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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”PROGRAMA: POSTGRADO
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA
FORMACIÓN GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS DIRECTIVOS
Autor: José Pérez
C.I.: 15.320.696
Bachaquero, Julio 2011
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el campo educativo el desempeño de los directivos está relacionado
con su forma de gerenciar las instituciones, por cuanto ellos deben promover
una atmósfera armonizada para el personal, permitiendo satisfacer las
expectativas y necesidades de estos sin causar distorsiones ni presiones
perturbadoras que desvirtúen el real sentido de los objetivos educacionales.
Al respecto, Badillo (2007:32), señala que la educación a nivel mundial
ha sido objeto de análisis y propuestas dirigidas a mejorar la acción gerencial
de sus directores tomando en cuenta para ello, las capacidades,
conocimientos, habilidades aplicadas por estos para administrar, conducir la
actividad educativa hacia los objetivos propuestos. Tal es el caso de
naciones como España e Inglaterra en los cuales se considera el proceso
educativo como elemento fundamental de la sociedad, por lo cual se
mantienen en permanente revisión no sólo de las labores docentes, sino el
cumplimiento de las funciones gerenciales por parte de los gerentes
educativos.
De lo anterior se deduce que en las instituciones educativas es
fundamental el ejercicio de una gerencia en la cual se ejecute de manera
óptima las funciones directivas básicas, dentro de las cuales destaca la
planificación, de acuerdo a las transformaciones sufridas por la educación en
general.
Por tanto, para ser de excelencia, la educación debe responder a los
cambios planteados a nivel internacional , y a las necesidades específicas de
las comunidades concretas, rurales o urbanas. Por consiguiente, se trata de
replantear la gerencia, convirtiendo las organizaciones escolares clásicas en
instituciones flexibles abiertas al entorno, mediante la generación de nuevos
gerentes educativos, alrededor de los cuales se estructure el sistema
educativo, quienes utilicen novedosas técnicas para alcanzar las metas
trazadas.
En efecto, para desarrollar la eficiencia y la calidad de los procesos
gerenciales es importante tener una visión integral de estos, pues ellos no
pueden seguir concretándose a lo técnico-administrativo, siendo
fundamental enmarcarlos en una perspectiva general donde se consideren
todos los aspectos del proceso educativo: técnico-docente, pedagógico,
administrativo. Por tanto, es necesario, que la gerencia educativa esté
inmersa en un enfoque transformador , el cual permita dar respuestas a las
situaciones presentadas.
Este cambio en la gerencia permite colocar la institución educativa en
condiciones de incorporarse al proceso de reformas planteadas por el
Estado, ajustándola a las metas institucionales, en fin, dar otra organización
a la escuela, basada en la idea de una gerencia estratégica con la cual se dé
respuesta a las múltiples funciones del plantel, así como al tipo de docentes
requeridos, y en consecuencia, a la clase de colegio esperado.
En efecto, puede plantearse que la dirección como función docente-
administrativa debe incentivar, conducir e influenciar a las personas dentro
de la institución para el logro de los objetivos educacionales, siendo el
director el responsable principal de lograr la realización del trabajo, iniciando
la acción y suministrando información a sus subordinados.
De allí que el director que se forme para la gerencia debe tener no sólo
la habilidad para analizar las variables contingentes correspondientes a
situaciones específicas, sino también capacidad para crear, inventar, aplicar
estrategias administrativas efectivas, ante las circunstancias presentadas
integrando teoría y práctica por la vía más eficaz. En este sentido, dirigir
significa asumir responsabilidades, desarrollar la capacidad de dirección
haciendo partícipe a todo el personal en la toma de decisiones, de esta
manera lograr su involucramiento en el logro de los objetivos
organizacionales.
Visto de esta forma, la complejidad del entorno organizacional actual ha
generado que la visión funcional operativa desarrollada por el gerente no sea
suficiente, por lo cual este debe poseer un amplio conocimiento, así como
conocer detalladamente los conceptos, técnicas, herramientas necesarias
para el desarrollo de las competencias adecuadas para implementar
eficientemente una planificación, conducente a la optimización de su
desempeño laboral.
En este marco de pensamiento, el Programa de Actualización del
Maestro de Escuela (AME, 2010:3) señala que la calidad de un centro
educativo supone por parte de los directivos: una concepción estratégica,
integral, global de la función de la organización; el establecimiento de metas
asociadas al desempeño institucional esperado, a partir del diagnóstico
objetivo de las necesidades de sus estudiantes, los recursos disponibles, así
como los necesarios, el entorno inmediato; la evaluación permanente de la
gestión, tanto directiva como docente (planificar, hacer, verificar, ajustar)
involucrando a los diferentes niveles en el logro de resultados parciales y
totales.
Asimismo, el programa antes mencionado plantea que los directivos
requieren diseñar mecanismos de evaluación tanto internos como externos,
con el propósito de involucrar nuevos actores en todas las fases del proceso
gerencial. Por tanto, para alcanzar la calidad de su institución, el personal
directivo requiere, mediante el ejercicio de una gerencia eficiente, desde el
diseño del proyecto anual de gestión, asegurar aquellas acciones centrales y
complementarias a la función educativa de aula, las cuales permitirán crear o
facilitar las condiciones requeridas por el entorno o ambiente, recursos,
procesos para el logro de los resultados parciales/finales anhelados por la
institución.
Desde esta perspectiva, la UNESCO (2007, s/p) plantea nuevos roles
gerenciales de los sistemas educativos, enfatizando cómo la escuela debe
ampliar su planificación y estrategias de vinculación con la comunidad, así
como la formación de estudiantes preparados para el diálogo, desarrollando
en ellos, los valores propios de una comunidad democrática, equitativa, justa,
a través de una adecuada planificación gerencial.
Por tanto, a la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser
eficaz, pues ambas categorías son necesarias y complementarias,
necesitándose además, el manejo de criterios gerenciales, así como de
planificación, que permitan alcanzar la excelencia, respondiendo de esta
manera, a las necesidades de su comunidad educativa, con criterios de
pertinencia.
Al respecto, puede decirse que estos cambios sólo se logran si se
transforman los estilos gerenciales, las formas de dirección en los diferentes
niveles, en especial, en la escuela, reorientando las formas táctico-
operativas, es decir, mediano/corto plazo, por aquellas basadas en el futuro,
con un enfoque estratégico.
De acuerdo con lo anterior, los directivos de las escuelas primarias
requieren aumentar sus conocimientos, así como desarrollar competencias
específicas, las cuales permitan conducir apropiadamente las instituciones;
pues en el ambiente existe un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye
tanto en la decisión como en las estrategias aplicadas, que no siempre
resultan las más eficientes.
En este sentido, una de las prioridades de las instituciones educativas,
es brindar un servicio eficiente como alternativa de solución a la crisis
educativa y al incremento de la población estudiantil, por lo que requiere de
su personal directivo un alto grado de competitividad. En opinión de Dordelly
(2009: 76), la formación gerencial del directivo es una herramienta
fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura
organizativa, por tanto, se considera como una herramienta del gerente
educativo, la cual orienta su gestión para el empleo de los recursos
indispensables en el logro de los objetivos preestablecidos a través de una
eficiente organización donde el director conduce su equipo hacia el logro de
las metas trazadas,
Por lo anteriormente expuesto y las observaciones dadas por los
docentes en entrevistas informales, el investigador considera que el gerente
educativo debe dirigir su equipo mediante un proceso motivacional continuo
donde se estimule, inspeccione, oriente y reconozca constantemente la labor
desarrollada además de ejecutar la acción y función gerencial. En este
sentido, se señala la inexistencia de una formación gerencial adecuada
cuando la planificación utilizada es normativa, caracterizada por la rigidez,
centralización de la organización, la ausencia de delegación de autoridad, así
como carencia de liderazgo.
Visto de esta forma, una de las principales tareas del gerente educativo
es aplicar una serie de estrategias dirigidas a optimizar el adecuado empleo
de los recursos, tanto humanos como materiales, para alcanzar el logro de
los objetivos organizacionales, comenzando con el proceso de toma de
decisiones, como proceso inherente a la función de dirección, las cuales
pueden ser: estratégicas, administrativas y operativas. Por ello, toda
institución educativa que desee tener una gestión eficiente debe contar con
un directivo formado para la gerencia, conocedor de las herramientas
necesarias para llevar a cabo una adecuada función gerencial, dentro de las
cuales se ubica la planificación estratégica.
En este sentido, los gerentes educativos, como líderes ejecutan
funciones académico-administrativas, entre ellas asignar tareas, evaluar
desempeño, orientar el proceso de enseñanza, diseñar políticas
institucionales, además, de propiciar las relaciones interpersonales, para lo
cual requiere dominio de los procesos de planificación estratégica.
Sin embargo, Castillo (2008: 118) señala que en los países
latinoamericanos y, concretamente, en Venezuela existen debilidades
relacionadas con la forma de gerenciar de los directivos de las instituciones
escolares relacionadas con el cumplimiento de sus funciones, por cuanto no
poseen los conocimientos necesarios para llevar a cabo un proceso
estratégico, el cual permita generar cambios en sus escuelas a partir de una
adecuada dirección, en donde se desarrollen todas sus fases, incluyendo el
correspondiente monitoreo, tanto de sus acciones como de la planificación
didáctica de los docentes.
Aunado a lo anterior se puede señalar que los directivos de algunas
instituciones educativas según observaciones realizadas, no se sienten
identificados con la cultura organizacional de sus planteles, razón por la cual
sus valores e intereses se contradicen con las implantadas en ellos,
originando pasividad e indiferencia del personal ante los planteamientos de
estos, llevando a cabo acciones según su criterio, obviando la realización de
una planificación estratégica, donde se involucren todos los actores del
proceso educativo, incluyendo las creencias, valores propios de la
organización donde se desempeñan como gerentes .
Esta situación, conlleva a que la toma de decisiones como elemento de
la función de dirección no se base en un efectivo control de la factibilidad
operativa para garantizar la efectividad de la gerencia en el logro de los
objetivos institucionales, así como tampoco se realice un diseño de
estrategias a corto y mediano plazo, las cuales de ser implementadas,
planteen escenarios viables de solución de problemas, de existir sistemas
alternativos de canalización de los procedimientos técnico-administrativos.
Esta realidad se observa en las instituciones educativas urbanas
adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación, ubicadas en la
Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, en donde, según información
emanada de la Jefatura Escolar de esta jurisdicción (2011) los directivos se
concretan en cumplir con las actividades rutinarias, planificaciones repetitivas
año tras año, cumplimiento de horarios, tramitación de documentos, pero sin
ejercer una verdadera gerencia desde su cargo jerárquico.
Esta situación genera, quizás, que las escuelas presenten debilidades
en relación a las reformas educativas, implementadas a nivel de los procesos
de enseñanza, por cuanto el personal directivo parece no estar orientando la
praxis de los docentes en relación a la planificación de la enseñanza,
obviando la fase pedagógica de su función directiva, la cual incluye el
acompañamiento de los procesos de enseñanza, así como el monitoreo
constante de las actividades didácticas del personal, situación generada
posiblemente, por ausencia de una planificación estratégica, donde se
establezca un cronograma de acciones gerenciales desde el inicio del año
escolar.
En este orden de ideas, Bedoya (2007) señala que una deficiente
gerencia educativa puede perjudicar el proceso de enseñanza aprendizaje
mediado por los docentes y, en consecuencia, el servicio escolar brindado
por la institución. Lo anteriormente planteado podría ocasionar un descenso
del nivel educativo de los egresados de los planteles, pues sin una buena
gerencia toda organización escolar disminuye su nivel de efectividad.
Por lo anteriormente expuesto, en esta investigación se propone la
elaboración de un programa de formación gerencial en planificación
estratégica para optimizar el desempeño laboral de los directivos de las
escuelas básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la
Educación ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt
Formulación del Problema
De lo antes planteado surge la siguiente interrogante:
¿Cuál debe ser la estructura de un programa de formación gerencial
para optimizar el desempeño laboral de los directivos de las escuelas
básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación,
ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un programa de formación gerencial para optimizar el
desempeño de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al
Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la Parroquia
Pueblo Nuevo, Municipio Baralt
Objetivos Específicos
Identificar los aspectos de la gerencia que cumplen los directivos de las
escuelas básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la
Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Describir las competencias gerenciales que poseen los directivos de las
escuelas básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la
Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Describir los aspectos del desempeño laboral de los directivos de las
escuelas básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la
Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Identificar los roles del gerente educativo que deben cumplir de los
directivos de las escuelas básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder
Popular para la Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo,
Municipio Baralt.
Diseñar un programa de formación gerencial en planificación
estratégica para optimizar el desempeño laboral de los directivos de las
escuelas básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la
Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Justificación de la Investigación
Toda institución educativa para tener un óptimo funcionamiento
depende de la gestión gerencial de sus directivos, pues ellos son los
encargados de dirigir, organizar, planificar, controlar y supervisar los
procesos que en ella se desarrollan. En este sentido, es esencial el ejercicio
de una gerencia eficiente por parte de quienes está a cargo de la dirección
de la misma, pues a través de su desempeño laboral la escuela alcanza la
efectividad educativa.
Cabe señalar que los directivos de un plantel como gerentes educativos
representan la clave para el funcionamiento, transformación o estancamiento
de la misma, por tanto, ellos son los líderes primordiales del proceso
educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar
la calidad de la educación impartida en sus respectivas escuelas. Por tanto,
su formación cobra una nueva dimensión, pues permite llevar a cabo todas
las acciones planificadas de manera eficiente, estableciendo estrategias
conducentes, no sólo a optimizar su desempeño laboral sino también, la
labor pedagógica ejecutada por los docentes.
En este sentido, se desea una acción directiva que tome decisiones,
planifique estratégicamente, organice, administre, coordine el proceso
educativo atendiendo los fundamentos administrativos, así como a la
normativa legal establecida por las autoridades educativas correspondientes.
Por lo anteriormente señalado, esta investigación se justifica a nivel
teórico por cuanto ofrece elementos teórico-conceptuales referidos a la
formación gerencial en planificación estratégica y al desempeño laboral, para
contrastar con la realidad presentada, además poder plasmar explicaciones
con base en los aportes analizados, las cuales podrán ser consultadas, tanto
por otros investigadores como por directivos de otras instituciones educativas
que deseen optimizar sus procesos gerenciales.
Asimismo, se justifica desde el punto de vista práctico, ya que los
resultados obtenidos posibilitarán la elaboración de conclusiones concretas y
recomendaciones pertinentes, además de aportar insumos para el diseño de
una propuesta referida a un programa de formación gerencial en planificación
estratégica, factible de aplicar en cualquier institución que requiera formar
gerencialmente a sus directivos.
De igual forma, se justifica a nivel metodológico pues ofrece un
instrumento válido según el juicio de expertos y confiable mediante el
Coeficiente Alfa de Cronbach el cual podrá ser utilizado por otros
investigadores cuyos estudios planteen variables similares. Además, servirá
de antecedente a otros trabajos relacionados con la temática planteada.
Delimitación de la Investigación
La presente investigación se enmarca en el área de la Administración de la
Educación Básica. Temáticamente, se realizará considerando los aportes de
diversos autores como Chiavenato (2009), Dessler (2008), Gibson y Otros
(2009), Salcedo (2008), Robbins (2008), entre otros referidos a la formación
gerencial, la planificación estratégica y el desempeño laboral.
Espacialmente, se desarrollará con los directivos de las escuelas
básicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación
ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Temporalmente, se llevará a cabo durante el lapso que va desde los
meses de julio 2011 hasta noviembre 2012.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
La acción educativa depende, fundamentalmente, de la gestión del
gerente, pues él es el responsable de establecer las pautas que han de regir
el funcionamiento de la institución, por ello, es esencial el cumplimiento de un
desempeño óptimo por parte de quienes dirigen los planteles educativos, en
el cual se ejecute una acción directiva capaz de adaptarse y transformarse a
los cambios constantes implementados en la educación a nivel mundial.
En este sentido, Castillo (2008: 72) señala que el director como gerente
de una organización educativa, es la persona idónea para velar por el
bienestar de un plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos. En
este sentido, las instituciones escolares ameritan personal capacitado para
cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo pautas para
propiciar la participación del personal en las actividades planificadas por
estas. Sin embargo, los distintos gerenciales predominantes en la mente de
los directivos en cada escuela los lleva a actuar según piensan, lo cual es
determinante para una óptima gestión escolar.
En relación con las variables en estudio se han realizado diversas
investigaciones que pretenden ser un aporte al mejoramiento del proceso
investigativo. Entre estas destacan:
Quiñones, E. (2009) realizó una investigación titulada “Formación
Gerencial basada en competencias del personal directivo de los centros de
Educación Inicial estadales del municipio Valencia del estado Carabobo” la
cual tuvo por objetivo general evaluar el proceso de formación gerencial
basado en competencias del personal directivo de los Centros de Educación
Inicial Estadales del Municipio Valencia.
La metodología se adecuó a una investigación descriptiva. La
población estuvo conformada por ochenta y seis docentes (86) de los cuales
se tomaron 35 para la muestra. Para la recolección de datos se aplicó un
instrumento con preguntas de carácter policotómico con tres alternativas de
respuestas, estilo Lickert que fue sometido a la validez de contenido a juicio
de los expertos y de construcción. Para calcular la confiabilidad se aplicó el
coeficiente de Alfa de Cronbach obteniéndose una confiabilidad de un 99%.
Los datos obtenidos fueron presentados en tablas y gráficos con su debida
interpretación.
Dentro de las conclusiones obtenidas se evidenció que entre las
funciones gerenciales que estos desarrollan algunas veces ellos cumplen
con la planificación, manejando moderadamente los procedimientos técnicos
como planes, presupuesto, horario y organigramas. Igualmente, algunas
veces establecen las metas y el curso de acción para alcanzar lo planificado
en el plantel. La función de organización, de igual forma es desempeñada
medianamente al organizar los recursos materiales en atención a las
necesidades de la institución, y al distribuir el trabajo de los miembros del
plantel tomando en cuenta sus competencias.
El control y verificación de las actividades planificadas de igual forma es
realizada algunas veces. La función de evaluación presenta un mejor
desempeño, porque siempre verifican el logro de las actividades y aplican
instrumentos para evaluar a los docentes de forma objetiva siendo esta una
fortaleza que poseen el personal directivo.
La investigación anterior se tomó como fundamentación para el
presente estudio, por cuanto especifica la relevancia de la formación
gerencial de los directivos para la ejecución de las diversas funciones
gerenciales, aportando elementos teóricos útiles para sustentar la variable
propuesta.
Asimismo, se consideró el estudio realizado por Raspa, G. (2009)
denominado “Formación gerencial del Director y Gestión del Talento Humano
en instituciones de Educación Básica de Fe y Alegría”, el cual tuvo como
objetivo general fue determinar la relación entre las variables. La
metodología fue descriptiva, de campo, correlacional, con diseño no
experimental, transeccional.
La muestra de la investigación quedó constituida por 69 sujetos. La
técnica empleada para recoger los datos fue la encuesta, elaborándose un
cuestionario con 51 ítems y cuatro alternativas de respuesta, utilizando la
escala de Likert, el cual fue validado por cinco expertos. Posterior a ello, se
midió la confiabilidad, a través de la fórmula Alfa Cronbach, dando como
valor 0.8261 y 0.8659 para cada variable respectivamente. Los resultados
arrojaron según el coeficiente de correlación de Spearman, un valor de
0.632**, lo cual indica la existencia de una relación media o moderada entre
las variables en estudio.
Esta investigación se seleccionó por cuanto destaca la relevancia de la
formación gerencial de los directivos de las escuelas primarias, aportando
resultados referenciales indicativos de la misma.
También se seleccionó el estudio de Rodríguez (2009) denominado
“Formación gerencial de los coordinadores de área en el contexto educativo
de los liceos bolivarianos en la Creación Pública Nacional Fundación
Valencia, Estado Carabobo”, donde se planteó como objeto de estudio
evaluar la formación gerencial de los coordinadores en el contexto de este
plan.
El estudio fue de tipo descriptivo con un diseño no experimental y de
campo, donde la población estuvo conformada por 22 profesores y 6
coordinadores de área del Liceo Bolivariano Creación Publico Nacional
Fundación Valencia Estado Carabobo. Por lo reducido del número de
sujetos a estudiar se determinó que la muestra fuese la misma población,
siendo ésta de tipo estratificada e intencional.
Para la recolección y análisis de los datos se empleó la técnica de
encuesta preestablecida, conformada por 24 preguntas cerradas con 3
alternativas de respuesta. Del análisis de los resultados se concluyó entre
otros aspectos: no es prioridad la elaboración de proyectos educativos, no se
toma en cuenta las competencias y la elaboración de los proyectos para
evaluar la participación de los docentes y comunidad lo que en definitiva
representa un obstáculo para el desarrollo del Modelo Educativo
representado en el Plan Liceos Bolivarianos.
El estudio anterior se consideró pertinente con la presente investigación
pues señala que la ausencia de formación gerencial de los coordinadores de
área impide la implementación de cualquier innovación dentro de las
instituciones educativas, además de minimizar su desempeño laboral.
En relación al desempeño laboral se ubicó la investigación de Hermer
(2009) denominado “Evaluación del desempeño laboral de los directivos de
Educación Básica” la cual tuvo como propósito evaluar la eficiencia del
desempeño laboral de los directivos de Educación Básica de la Parroquia
Escolar Nº 2 del Municipio Maracaibo, estado Zulia.
La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, evaluativo, con un
diseño de campo. La población estuvo constituida por 22 directivos de las
unidades educativas antes mencionadas. El instrumento fue un cuestionario
estructurado bajo la escala de Likert, el cual fue validado por expertos
mientras la confiabilidad de 0,94 se obtuvo por el cálculo del Coeficiente Alfa
de Cronbach. Las conclusiones señalan la existencia de debilidades en el
personal directivo en cuanto a las habilidades gerenciales, así como el
cumplimiento adecuado de sus funciones lo cual genera un bajo desempeño
laboral tanto en los docentes como en ellos mismos.
El estudio anterior se relaciona con la presente investigación por cuanto
destaca la formación gerencial como elemento fundamental para el óptimo
desempeño laboral en los directivos, así como la calidad educativa pues de
ella depende que se ejecuten adecuadamente los procesos administrativos
en las instituciones.
Al respecto, Mujica (2009) realizó un estudio titulado “Pla de estrategias
para optimizar el desempeño laboral de los directivos de las Escuelas
Básicas”, el cual tuvo como propósito proponer un plan de estrategias que
permitieran optimizar el desempeño laboral del directivo de las escuelas
básicas del Municipio Naguanagua del Estado Carabobo.
Metodológicamente fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo,
enmarcado en la modalidad de proyecto factible. La población fue
conformada por 128 sujetos, extrayéndose una muestra de 57 individuos a
quienes se les aplicó un cuestionario estructurado según la escala de Likert,
el cual fue validado por el juicio de expertos, su confiabilidad de 0,98 se
calculó a través del Coeficiente de Cronbach
Las conclusiones destacan un bajo desempeño laboral de parte del
personal directivo de las instituciones seleccionadas reflejando una ausencia
de planificación gerencial acorde a los nuevos enfoques, así como
deficiencia en la aplicación de las funciones de control y supervisión las
cuales son inherentes a su cargo.
Este estudio sustenta la presente investigación, por cuanto resalta la
relevancia de un adecuado desempeño laboral por parte de los directivos
para alcanzar los objetivos institucionales, pues el director es el encargado
de planificar las acciones conducentes a su logro.
Asimismo, Villegas (2009) realizó un estudio denominado “Evaluación
del Desempeño Laboral del personal directivo de las Escuelas Básicas de I y
II etapa” cuyo objetivo fue evaluar el desempeño laboral del personal
directivo que gerencia las instituciones educativas adscritas al Circuito
Escolar Nº1 del Municipio Maracaibo, estado Zulia.
El estudio presentó una metodología de naturaleza descriptiva,
evaluativa, con diseño de campo. La población se conformó por 96 sujetos, a
quienes se les suministró un cuestionario elaborado bajo la escala de Likert,
el cual fue validado por el juicio de expertos y la confiabilidad se calculó
aplicando el Coeficiente de Cronbach, obteniéndose como resultado 0,88.
Las conclusiones señalan que el personal directivo presentó deficiencias
relacionadas con el adecuado cumplimiento de las funciones gerenciales, así
como en el proceso comunicacional dentro de la institución a su cargo
. El estudio anterior se relaciona con la presente investigación pues
señala los diferentes aspectos que debe contemplar el desempeño laboral
del personal directivo de las escuelas básicas, los cuales no solo
comprenden el elemento administrativo sino el técnico.
Estas investigaciones sirven como antecedentes para fundamentar el
marco teórico y el análisis de las variables propuestas, siendo relevantes
pues coinciden en la evaluación del desempeño del directivo partiendo de su
formación gerencial como una vía para alcanzar la excelencia educativa.
Bases Teóricas
Toda organización se mantiene en constantes cambios, de los cuales el
más importante es, quizás, el referido al talento humano, por cuanto exige de
sus gerentes gran capacidad de respuesta y adaptación, quienes deben
poseer un liderazgo visible reflejado en la manera de dirigir ese talento hacia
el logro de los objetivos institucionales.
Por esta razón el gerente debe ser capaz de analizar las variables
contingentes correspondientes a situaciones específicas, así como también
la capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas
efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teoría/práctica por la
vía más útil, pues cada profesional actúa en forma coherente con una teoría
en acción.
En tal sentido la gerencia puede entenderse de dos maneras, la primera
como una de las partes o secciones de una organización y la segunda como
la actividad de gerenciar, así como llevar adelante el trabajo de
organización/planificación en cualquier tipo de espacio. Al respecto,
Chiavenato (2005:27) señala que la palabra gerencia está hoy en día
estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional, debido a su
relación específica con la posesión de actitudes, capacidades, las cuales
tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento
de una institución u organización.
Tal como se plantea, el término gerencia tiene dos utilidades
principales, es decir, al hablar de gerencia como sección o departamento de
una organización, se está haciendo referencia a la actividad de gerenciar o
poner en práctica todo tipo de técnicas y métodos que puedan organizar el
funcionamiento de una institución. Normalmente, la gerencia es la encargada
de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para lograr la existencia
de una dinámica, una comunicación apropiada entre ellas.
Asimismo, el término gerencia es aplicado para describir este tipo de
actividades más que para hacer referencia a una sección de la organización.
En este orden de ideas, Chiavenato (2005:31) expresa “para llegar a ocupar
un puesto de gerente, la persona debe contar con ciertas aptitudes, las
cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situación
particular, pero, son por lo general bastante similares”. Entre ellas, pueden
citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de
liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras. Todas estas características
tienden a facilitar la generación de espacios de trabajo adecuados en donde
los gerentes pueden encontrar mejores resultados a sus pedidos y
sugerencias.
Indudablemente, las definiciones anteriores permiten vislumbrar y hacer
realidad escenarios donde lo relevante es el talento humano, capacitado,
creativo, con competencias para desempeñarse exitosamente en su puesto
de trabajo, bien sea a nivel gerencial o subalterno. Al respecto, Fernández
(citado por Finol, (2007:481) opina que hasta ahora, nunca el capital humano
de una organización había adquirido tanto protagonismo como fuente de
diferenciación de una organización frente a otra.
Visto de esa forma, una institución puede aplicar las mismas técnicas
de dirección, usar la misma tecnología e infraestructura, pero solo la
excelencia de las personas integrantes de la misma logran marcar la
diferencia. Pero, esa excelencia se hace presente en las competencias, tanto
organizativas como personales de sus trabajadores responsables, junto a la
organización del desarrollo de sus capacidades conocimientos y habilidades,
producto de una adecuada formación gerencial, lo cual hace necesario un
análisis de lo que la teoría define como formación gerencial.
Formación Gerencial
La formación gerencial se refiere a las actividades tanto de
actualización como de la capacitación, para que el directivo o supervisor de
los planteles educativos tengan los conocimientos necesarios para atender
adecuadamente los requerimientos de los mismos. En este sentido, Núñez
(2005:45) expresa “la educación apunta hacia la verdadera formación del ser
humano”, por cuanto ella propicia el desarrollo de la personalidad,
inteligencia, sensibilidad, capacidad de dirección.
En ese sentido, cabe señalar que el director de las instituciones
educativas de Educación Primaria necesita una formación, la cual le permita
desarrollar estrategias, así como las habilidades necesarias para la ejecución
de su labor. Esta se relaciona con el manejo de herramientas administrativas
como: funciones administrativas, habilidades directivas, competencias
gerenciales, así como un conjunto de elementos específicos de su función
directiva.
Al respecto, Cárdenas (2005:126) expresa que la formación de los
directivos “debe adecuarse a las condiciones y necesidades reales del país”,
en otras palabras, establecer distintas modalidades de acuerdo a las
necesidades reales de las regiones, para apoyar los distintos procesos en
búsqueda de mejorar la calidad educativa. En esa línea de pensamiento,
Borjas y Vera (2006) acotan:
La formación gerencial en las instituciones educativas son muy importantes, pues le permite al director, como gerente de la institución poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan, transmitir información pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones como generar retroalimentación sobre las actividades desarrolladas (p.118)
Dentro de ese marco de ideas, Villasana (2006:18) indica que “tomando
en cuenta los cambios suscitados en la educación venezolana en los últimos
años, es fundamental formar al personal directivo, capacitándolo para lograr
cumplir con eficiencia las funciones a desempeñar en su cargo directivo”.
Desde esa perspectiva, la preparación profesional, los estudios realizados,
experiencias de mejoramiento continuo, tiene carácter obligatorio,
constituyéndose en un derecho para el personal en ejercicio, quien debe
mantenerse en permanente actualización en búsqueda de un desempeño
laboral efectivo.
En este sentido, Gómez y Pin (2007:227) plantean que el éxito del
directivo depende, en gran medida, de su formación, así como la forma cómo
se conduzca dentro de la institución, por ello, debe crear o perfeccionar las
capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral de la
persona, los cuales le permitan optimizar su estilo gerencial o crearse uno
propio. En este sentido, la formación gerencial prepara al individuo para las
buenas acciones, es decir, su auténtico perfeccionamiento profesional.
Los autores mencionados señalan que en el estudio de las técnicas
útiles para la formación y desarrollo de los gerentes educativos se distinguen
dos elementos fundamentales: los aspectos específicos de la formación
(aspectos de la gerencia), competencias gerenciales. Estos conocimientos
andragógicos pertenecen a un continuo, en el cual es difícil distinguir el
momento de la aplicación de cada uno: pero, si los directivos atienden estos
elementos tendrán la orientación necesaria para desempeñarse
adecuadamente.
Aspectos de la Gerencia
El gerente educativo requiere tener capacitación en materia gerencial y
mantenerse actualizado en cuanto a los nuevos enfoques, los cuales le
permitirán alcanzar un óptimo desempeño laboral, dado que su función como
directivo requiere capacidad, conocimiento, pues la educación está en
permanente renovación, haciendo indispensable su adecuada orientación en
el proceso educativo.
En ese sentido, Navas (2008:17) concibe al director como “gerente de
una organización educativa, es la persona idónea para velar por el bienestar
de un plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos”. Al respecto,
Ollarves (2008, p.38) define la gerencia educativa como “conjunto de
procedimientos realizados por el director para lograr la administración,
mediante un conjunto de pasos, destinados a dar cumplimiento al proceso
gerencial”
De acuerdo con lo anterior, la gerencia educativa es el resultado de
una acción gerencial fundamentada en un conjunto de procesos coherentes
que guardan entre sí una secuencia lógica ejecutados para alcanzar los
propósitos establecidos por la organización escolar. Desde esta perspectiva
se asume el gerente educativo como miembro de un equipo de
colaboradores que realiza un trabajo inteligente, orientado hacia el logro de
los objetivos propuestos. En otras palabras, es el elemento clave para
asegurar el fiel cumplimiento de los objetivos organizacionales
En este sentido, las organizaciones escolares ameritan personal
capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas,
estableciendo un sistema comunicacional adecuado para propiciar la
optimización del proceso educativo. En líneas generales puede decirse que
la gerencia educativa es un proceso apasionante, el cual permite a una
organización escolar ser proactiva en lugar de reactiva en la formulación de
su futuro. Es decir, consiste en una secuencia de pasos como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones requeridas para el logro de los objetivos
institucionales.
En este sentido, Ortigoza (2008:45) señala “la gerencia educativa es la
acción que todo director a nivel administrativo debe llevar a cabo, aplicando
una planificación, dirección, organización y control de todas las actividades,
para poder cubrir las expectativas e intereses de la institución educativa a su
cargo”.
En referencia al concepto anterior, se puede definir la gerencia
educativa como la acción y función que todo directivo debe cumplir para
alcanzar el éxito en la gestión administrativa/pedagógica, lo cual se traduce
en una labor de alta calidad, así como de excelencia educativa. Por ello,
dentro de los aspectos de la gerencia, Gómez y Pin (2010) mencionan los
siguientes: gestión directiva, liderazgo, promotor de cambio.
Gestión directiva
La gestión directiva debe considerarse como el conjunto de tareas que
realiza el gerente dentro de la organización para el logro exitoso de los
objetivos, metas propuestas, donde juegan un papel fundamental sus
habilidades para realizar las acciones administrativas, así como la
comunicación interpersonal. Al respecto, Robbins y Coulter (2009:51) definen
la gestión directiva como la “coordinación de las actividades de trabajo para
su realización de manera eficiente, eficaz con otras personas y a través de
ellas”.
Asimismo, Kontz y Weihrich (2009:23) conciben la gestión directiva
como el “proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas
trabajan juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados”,
indicando para ello el desarrollo de habilidades tales como las mencionadas
con anterioridad.
Habilidades para realizar acciones administrativas: Comprenden las
capacidades de analizar la organización, sintetizar, definir problemas
complejos, formular visiones, ordenar trabajos, articular ideas, así como el
seguimiento de las acciones de los demás. En este sentido, Robbins y De
Cenzo (2008:13) señalan que las mismas consisten en la aptitud mental que
debe tener el gerente para coordinar los intereses, las actividades de la
institución, permitiéndole realizar sus acciones administrativas de manera
eficaz, eficiente.
Dentro de estas habilidades se ubica la formación de equipos de trabajo
definidos por Robbins (2008) como un conjunto de personas que actúan
primordialmente para compartir información y tomar decisiones destinadas a
proporcionar ayuda mutua en el desempeño dentro de su área de
responsabilidad.
En otras palabras, los equipos de trabajo son pequeñas cantidades de
empleados que poseen habilidades complementarias y trabajan juntos en un
proyecto, comprometidos con un propósito común, siendo responsables de
realizar tareas dirigidas a la consecución de los objetivos de la organización.
De allí que el gerente educativo debe conformar equipos de trabajo
cuyos miembros posean los requisitos necesarios para la actividad o tarea a
ejecutar, tales como: aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones,
habilidades para las relaciones interpersonales, confianza, respeto mutuo,
entre otras cualidades.
De esta manera, toda institución debe estar con un gerente con las
habilidades necesarias para conformar equipos de trabajo, los cuales
posibiliten el logro de las metas trazadas, mediante la integración y
vinculación mutua, creando sinergias donde se compartan conocimientos,
difundan valores, creencias e ideas que reflejen la identidad de la institución.
Habilidades de comunicación interpersonal: La comunicación
interpersonal de la gerencia se enmarca en la teoría de la comunicación
dialógica como proceso, la cual según De Fleur y colaboradores (2005) se
trata de establecer una idea o actitud por consenso. Por ello, juega un papel
esencial a la hora de transmitir mensajes, por cuanto permite el intercambio
adecuado de información entre los individuos de una institución escolar
Se refiere a elegir el mensaje y el canal más adecuado para
comunicarlo, incluyendo la persona más motivadora para quien o quienes lo
van a recibir, lo cual presupone un conocimiento de las técnicas
correspondientes a los diferentes mecanismos comunicacionales.
De lo planteado anteriormente, se infiere que los directivos no sólo
deben poseer los conocimientos necesarios para un desempeño laboral
eficaz, además, requieren de habilidades para dirigir el personal, trabajar en
equipo e involucrarlo en la gestión escolar. Asimismo, es indispensable la
capacidad técnica para hacer buen uso de los recursos y el conocimiento en
un área específica.
En ese sentido, se considera que una gerencia eficaz depende del
proceso comunicacional desarrollado en la organización, pues la dinámica
gerencial tiene como base la comunicación en cualquiera de sus formas.
Para ello, Robbins (2008) concibe una comunicación efectiva como el
resultado de las denominadas actitudes básicas.
- Coherencia: definida como la proyección global entre el pensar, sentir,
decir, actuar, significa congruencia, transparencia, autenticidad.
- Aceptación: indica la capacidad para valorar la realidad tanto en sí
mismo como en los demás.
- Empatía: es la capacidad de desdoblamiento para tener la versatilidad
suficiente de colocarse en el lugar de otra persona y poder entenderla,
comprenderla, aceptarla.
Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman
(2008:162) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender
y motivar a la gente. A través de ellas, el directivo dirige eficientemente el
personal de la institución, permitiéndoles alcanzar un óptimo desempeño
gerencial, además, de facilitarles a los empleados la ejecución del trabajo en
beneficio de la organización.
Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes educativos
realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por lo cual es
indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con otros,
comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razón, las capacidades
para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles de la
organización escolar, por cuanto son esenciales para desempeñarse
eficazmente dentro de la función directiva.
Asimismo, Ivancevich y Otros (2009:162) señalan que una
comunicación eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisión, tanto
oral como escrita, de la información para lograr su entendimiento por el
personal, así como el éxito en cualquier área. Por tanto, el dominio de la
habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental
para lograr la confianza y la cooperación del personal, los cuales son
factores indispensables para el éxito de la institución.
Liderazgo
Según Stoner y Freeman (2008:524) el gerente debe ser un líder que “a
través de su energía y visión personal, inspira a sus seguidores y tiene un
impacto importante en sus organizaciones”. De igual forma, Gómez y Pin
(2010:36) definen el liderazgo transformador como un “estilo de gerenciar
según el cual el líder mueve a las personas respondiendo a sus necesidades
sentidas, e incluso, las despiertan o modifican”.
En ese sentido, el concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones
de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teoría particular, así
Koontz O’Donell (2009, p.665) lo definen como “la influencia, arte o proceso
de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo”,
En otras palabras, se considera como la habilidad de persuadir a otros
para buscar con entusiasmo objetivos definidos. Por tanto, se puede afirmar
que el contexto de liderazgo no sólo se define en una organización, sino
abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad
concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Al
respecto, Mendoza (2005, p. 42) señala la existencia de dos tipos
fundamentales de líderes: el formal e informal.
El líder formal es designado por una autoridad, la cual le otorga la
responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. Se le conoce como
supervisor, jefe de sección o gerente, caracterizándose por:
Darse en grupos formales existentes en la organización.
Su posición dentro de una estructura, le da ventajas con relación a los
demás miembros, imponiendo su poder legítimo para hacer cumplir sus
lineamientos.
Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo, cumpliendo el
principio de la unidad de mando.
En cuanto al líder informal, el autor mencionado, es el designado por el
grupo quien influye y persuade de una forma natural ejerciendo liderazgo no
por autoridad o jerarquía sino por su naturaleza de dirigir, buscando la
participación voluntaria de sus seguidores. Presentando como
características:
Se presenta en grupos tanto formales como informales en un momento
dado de necesidad específica.
El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez.
Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.
Asimismo, Mendoza (2005, p.45), plantea que el liderazgo es el factor
esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos,
motivándolos y auxiliándolos en su desempeño de la organización. Es decir,
es un proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para
generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en práctica para
lograr las metas institucionales.
En otras palabras, es el intento de conseguir una meta, lo indica que el
liderazgo incluye el uso de la influencia en todas las relaciones de una
organización, por lo cual el líder debe poseer poder de convicción, tener
planteados los objetivos a lograr en la institución, así como implementar
diferentes formas de poder para influir en sus seguidores de diferentes
maneras.
En otras palabras, el liderazgo es la conducción eficaz de un grupo de
personas que realizan actividades sin temores, trabajando en armonía, con
responsabilidad. Al respecto, Jones y George (2009, p.23) señalan “la
educación y experiencia permiten a los administradores aceptar, adquirir las
habilidades necesarias para dar el mejor uso a los recursos de la
organización”
Por tanto, para que el gerente educativo le de buen uso a los recursos
de los cuales dispone, debe poseer las habilidades necesarias, tener una
fuerte motivación al logro, formación profesional, además de experiencia
docente permitiéndole así dirigir al centro educativo con mayor propiedad. A
su vez, Malavé (2008) plantea el liderazgo como aquel dirigido a motivar e
inspirar el cambio para poder alcanzar la visión deseada, lo cual implica una
orientación en la dirección adecuada.
En concordancia con las definiciones anteriores, puede inferirse que el
liderazgo se compone de procesos cualidades y capacidades, siendo por
tanto una práctica social cuya esencia es iniciar, desarrollar los procesos de
crecimiento, mejoramiento no sólo de quien lo ejerce sino de sus seguidores.
Promotor de Cambio
Según Gómez y Pin (2010: 43) el gerente es concebido como un
agente de cambio, pues estimula en sus seguidores, esfuerzos para innovar
y ser creativos favoreciendo la aparición de nuevos enfoques para la solución
de problemas en la institución. En ese orden de ideas, Stoner y Freeman
(2008:524) expresan que el gerente educativo debe promover el cambio
dentro de su organización por cuanto posee la habilidad de influir de manera
decisiva en sus empleados para emprender cambios dentro de la escuela,
motivándolos a aportar ideas, ayudándolos a sentirse seguros de alcanzar
los objetivos previstos.
Por lo anterior se deduce que el gerente educativo es un individuo
capaz de: generar cambios de actitudes individuales y sociales, participar
eficientemente en la promoción, desarrollo, cambio en las instituciones
comunitarias, así como en el proceso de cambios sociales, científicos,
tecnológicos relacionados con la acción educativa.
Por tanto el gerente educativo debe promover la participación de los
docentes en los procesos productivos, así como también propiciar su
desarrollo personal, profesional y social, considerando que el mismo se
traduce en eficacia y eficiencia de la educación, al propiciar el cambio. En
relación a esto, Robbins (2008:401) expresa “el cambio es una alteración en
la gente, estructura o tecnología”, mientras, que para Stoner y Freeman
(2008:440) es el esfuerzo sistemático para diseñar una organización
adaptada a los cambios en el medio ambiente externo o lograr nuevas
metas.
Cabe resaltar que la capacidad de percibir, entender los cambios, así
como sus reflejos sobre el hombre y la institución, de adaptarse a las
exigencias de los hechos nuevos, de ser posible, anticiparse a la llegada de
estos, a los recientes actos, es decir, es un cambio planeado.
Competencias Gerenciales
De acuerdo con López (2006:347) las competencias se conciben como
“la capacidad para dominar un campo determinado” es decir, es la idoneidad
de un desempeño sobresaliente en una actividad determinada lo cual implica
el conocimiento, habilidad, aptitud, motivación que se desarrolla en un campo
particular, al aprender a tratar con tareas bien definidas y a dar respuestas
efectivas, apropiadas para resolver problemas del ámbito o dominio de la
misma.
Al respecto, Mitrani y otros (2009:24) afirman que competencia “es una
característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”. En ese sentido, se
consideran capacidades complejas que poseen distintos grados de
integración y se manifiestan en una gran variedad de situaciones en los
distintos ámbitos de la vida humana, personal, social.
Desde esa perspectiva, puede decirse que las competencias asumen
estructuras dependiendo del contexto donde se presentan algunas
definiciones, con una construcción social de aprendizaje significativo y útiles
para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, la cual se
obtiene no solo a través de la instrucción, sino también con medidas logradas
mediante el aprendizaje por experiencias concretas de trabajo.
Por tanto, las competencias pueden definirse como la aptitud de un
gerente para desempeñar sus funciones con base en los requerimientos de
calidad específicos de su campo laboral. Esta aptitud se logra con la
adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades, capacidades
expresadas en el saber, hacer, saber hacer, es decir, la capacidad real para
lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado.
Al respecto, es pertinente entender que las competencias son
comportamientos observables, pero también subjetivos en cuanto que la
percepción de los mismos depende del observador, por tal razón, cuando se
evalúan las competencias se requiere un procedimiento más cuidadoso que
el de los objetivos.
Ahora bien, la noción de competencia tiene muchas acepciones, pero
todas ellas tienen cuatro características en común, las cuales según Tejeda
(2011) son:
1. Toman en cuenta el contexto, el cual está constituido por un conjunto
de situaciones reales en donde deben ejercerse las competencias.
2. Es el resultado de un proceso de integración de conocimientos,
habilidades, actitudes necesarias para el dominio de las tareas y funciones
requeridas en un determinado campo laboral.
3. Está asociada con criterios de ejecución o desempeño que siempre
se establecerán previamente a la instrucción e identifican los indicadores de
evaluación que determinan el éxito en el dominio de la competencia, en
armonía con los requerimientos del trabajo.
4. Implica responsabilidad, el tiempo que tarde el gerente en alcanzar
en dominio de una competencia depende de la gestión que haga del mismo.
En esa línea de pensamiento, Tobón (2006) define las competencias
como procesos complejos que ocurren en los individuos para desempeñarse
autocríticamente y lograr una transformación al realizar actividades, así como
resolver problemas, a fin de avanzar en la autorrealización personal,
aplicando procedimientos, estrategias, comprendiendo el contexto, teniendo
tanto iniciativa como motivación.
De acuerdo con la definición anterior, la competencia es un conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes, disposiciones relacionada para facilitar
el desempeño de una actividad en contextos relativamente nuevos y
retadores. En el caso de la gerencia, este concepto es aplicable a aquellas
características personales que deben poseer de manera general los líderes.
En este marco de ideas, Benavides (2002), define las competencias
gerenciales como la habilidad que tienen los individuos para negociar, tienen
compromiso con el aprendizaje continuo, y su ambiente. Reconocen la
necesidad por su organización de seguir aprendiendo, están focalizados en
alcanzar metas, administran recursos de manera eficaz.
Asimismo, Cardona (2003) define las competencias gerenciales como
los comportamientos observables, habituales de las personas de desempeño
excepcional, las cuales les permiten desarrollar su papel gerencial y ejercer
adecuado liderazgo con las personas. Por su parte, Vásquez (2005) señala
que estas deben reflejar la conducta necesaria para el futuro éxito de la
empresa u organización.
Visto de esa forma, las competencias gerenciales se refieren al
desarrollo de personas o capacidad para emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás. Al respecto, Marcano y
Finol (2007) señalan que las competencias gerenciales están asociadas a los
componentes personales, los cuales se traducen en actitudes a desarrollar
por el gerente a partir de las funciones que caracterizan su gestión. Para ello,
Benavides (2002) proponen tres tipos de competencias: genéricas,
laborales, profesionales.
Competencias genéricas
Son consideradas por Benavides (2002:39) como una serie de
características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en
una empresa, entidad, consorcio, sector o estado. Su finalidad se orienta al
fortalecimiento de la identidad, considerando que nacen de las políticas y
objetivos de la organización.
Desde ese punto de vista puede decirse que las competencias
genéricas son un conjunto de características personales, subyacentes en el
individuo, relativas al rol social, imagen de sí mismo, actitudes y valores,
rasgos de carácter, así como motivos, los cuales constituyen el componente
menos visible del individuo. De acuerdo con Tobón (2006) las competencias
genéricas se caracterizan por:
1. Aumentar las posibilidades de empleabilidad, al permitirle a las
personas cambiar fácilmente de un trabajo a otro.
2. Favorecer la gestión, consecución y conservación del empleo.
3. Permitir la adaptación a diferentes entornos laborales.
4. No estar ligadas a una ocupación en particular.
5. Adquirirse mediante procesos sistemáticos de enseñanza y
aprendizaje.
6. Su adquisición y desempeño pueden evaluarse de manera rigurosa.
Al respecto, Woodruff (2008) presenta una lista de competencias
genéricas que pueden elegirse y emplearse en relación con el empleo, tales
como:
Amplitud de conocimiento para estar bien informado a través del
desarrollo y mantenimiento de canales de comunicación dentro de la
organización escolar y fuera de ella, mediante el uso de herramientas
tecnológicas, así como adquirir información sobre los acontecimientos
relacionados con su trabajo o el acontecer social.
Astucia para tener un entendimiento claro sobre la información recogida
permanentemente, relacionando esta con su campo laboral para desarrollar
un adecuado manejo de conflictos o solucionar otro tipo de situaciones.
Razonamiento para encontrar alternativas y generar opciones
considerando los aspectos negativos o positivos de su implementación.
Organización para trabajar productivamente, mediante la identificación
de los elementos de las tareas, los recursos necesarios, establecimiento de
los objetivos, el tiempo de ejecución.
Liderazgo para transmitir y expresar su habilidad a los demás, estar
preparado para tomar, así como apoyar decisiones, poseer habilidades para
calcular riesgos, también aconsejar al personal con menos experiencia.
Sensibilidad para identificar otros puntos de vista, adaptándose al
personal, considerando sus necesidades, además de demostrar empatía en
comunicaciones orales o escritas, estando consciente de las expectativas del
otro.
Cooperación para trabajar en equipo, involucrando a miembros de su
personal tanto en la ejecución del trabajo como en las ideas, es decir, utilizar
sus habilidades para la conformación de los equipos.
Competencias laborales
Los gerentes para desempeñar sus puestos de trabajo necesitan
poseer competencias laborales, las cuales comprenden el conjunto de
atributos personales que se aportan al trabajo o comportamientos para lograr
un desempeño y eficiente. En ese sentido, se exhiben como la idoneidad
para cumplir las tareas de una determinada ocupación.
En otras palabras, es una capacidad cierta para llevar exitosamente un
trabajo de manera completa, no es una probabilidad de éxito sino una aptitud
real demostrada. Implican la capacidad productiva del gerente que se define
en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, las cuales
son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño
efectivo.
Desde esa perspectiva, las competencias laborales son aquellas
características que diferencian un desempeño superior de uno promedio o
pobre. Al respecto, Cerda (2009) considera que una persona competente
profesionalmente debe aplicar e integrar el saber, entendido como el
conjunto de conocimientos aprendidos o adquiridos a lo largo de su
formación; el saber hacer, o conjunto de habilidades y destrezas las cuales le
permitirán aplicar los conocimientos procedimentales o técnicos de acuerdo
al contexto donde esté ejerciendo su rol.
Asimismo, debe incorporar el hacer, que requiere de conocimientos
teórico-prácticos, afectividad, compromiso, cooperación y cumplimiento, todo
lo cual se expresa en el desempeño, también de tipo teórico, práctico o
ambos; el saber estar, como la capacidad de integrarse en un grupo,
aceptando, cumpliendo sus normas. Puede decirse entonces que la
competencia laboral es una manera de describir:
1. Lo que una persona es capaz de hacer.
2. La persona en la que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
3. Bajo qué condiciones la persona tiene que demostrar su aptitud.
4. Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de lo que
hizo de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como
producto de la casualidad.
En ese sentido, la Organización Internacional del Trabajo (OIT: 2009)
señala que al referirse a competencia laboral es conveniente conocer las
normas de la misma, las cuales son la expresión estandarizada de una
descripción de estas identificadas previamente. Están conformadas por los
conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión, actitudes, identificadas
durante la etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en
una determinada función productiva, por tanto permite describir:
- La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño
eficiente y seguro de una actividad.
- La habilidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de
la función productiva.
- La destreza para transferir los conocimientos, habilidades que ya
posee, a otros contextos laborales.
Estas normas, señala el autor mencionado, definen un desempeño
competente contra el cual es factible comparar el desempeño observado de
un empleado y detectar las áreas de competencia en las cuales necesita
mejorar.
Por lo tanto, las competencias laborales incorporan tanto acción como
conocimiento, expresan la aptitud del gerente para desempeñar una misma
función productiva en su ámbito laboral, es decir, consisten en la capacidad
demostrable de transferir habilidades, resolver problemas y obtener
resultados.
Al referirse a la competencia laboral, señala Mertens (2008) es
conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que puedan
diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia.
Estas dimensiones son: identificación, normalización, formación basada en
ellas, certificación.
- Identificación de competencias: es el método o proceso que se sigue
para establecer, a partir de una actividad de trabajo., las competencias se
identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica
facilitar la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis.
- Normalización de competencias: según el autor antes mencionado, su
descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre
empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la
competencia identificada, descrita con un procedimiento común, se convierta
en una norma, un referente válido para todos los involucrados.
- Formación basada en competencias: para Mertens (2008), una vez
dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración
de currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si
considera la orientación hacia la norma. Esto significa mayor eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de la necesidad del sector laboral.
- Certificación de competencias: de acuerdo con el autor mencionado,
alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada,
evaluada de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
Competencias profesionales
Junto a las competencias genéricas y laborales, los gerentes también
deben poseer un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo
gerencial que lo llevan a gestionar eficientemente los planteles educativos.
En ese sentido, Levy (2005) define la competencia profesional como una
cualidad humana que se configura como síntesis dialéctica en la integración
funcional del saber (conocimientos diversos), saber hacer (habilidades,
hábitos, destrezas y capacidades), saber ser (valores, actitudes) los cuales
son movilizados en un desempeño idóneo a partir de los recursos
personológicos del sujeto que le permiten saber estar en un ambiente
socioprofesional y humano acorde con las características, exigencias de las
situaciones que enfrenta relativas a la profesión.
En la competencia profesional se articulan, entre otros elementos,
conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y los valores que son
apropiados por el sujeto a través de la experiencia personal en el transcurso
del proceso formativo y ulterior desarrollo profesional, los que son
movilizados de forma integrada, contextualizada, a través de la aplicación
evidenciada en un desempeño eficaz, autónomo, flexible, versátil,
sustentable e innovador.
Por consiguiente, el desempeño profesional del desarrollo alcanzado en
las competencias, cualifica y distingue el cumplimiento de las exigencias
socio-laborales en los contextos donde cumple las actividades, tareas o roles
inherentes a la realización de las funciones y procesos asociados a la
profesión.
En ese sentido, las competencias no solo se manifiestan, además se
construyen a partir del desempeño. En efecto, no se concibe el proceso de
formación de competencias como una fase de adquisición conceptual,
seguida de una aplicación práctica, sino también en la propia práctica se
construyen las competencias y se desarrollan los diversos saberes.
Cabe señalar que las competencias son acreditables, es decir, permiten
un reconocimiento social y profesional, siendo validables según criterios
provenientes del contexto universitario y laboral profesional acorde con las
exigencias de idoneidad reconocidas.
Esta expresión de idoneidad adquiere relevancia como calificador del
desempeño del sujeto competente al expresar el nivel esperado de este, en
correspondencia con los requerimientos y normas establecidas por el
contexto socioprofesional, pudiendo mencionarse entre sus características:
Constituyen en un calificador del desempeño, en tanto es una
evidencia demostrada del mismo.
Coexiste con el desempeño y las competencias.
Caracteriza las exigencias y las normas inherentes a la profesión,
ocupación, puesto de trabajo, actividades, premisas, funciones.
Se modifica y adapta a partir de las exigencias, requerimientos del
ámbito de desempeño profesional.
Al respecto, Tamayo (2003) concibe las competencias profesionales
como la capacidad productiva de un individuo que se define en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un
trabajo efectivo de calidad.
Desempeño Laboral del directivo
De acuerdo con Salón (2008:424) el desempeño laboral se define como
“la acción de las personas en busca de obtener resultados específicos en un
lugar y un momento particular estando condicionado por diversos factores”.
Al analizar esta definición, el desempeño laboral es un elemento fundamental
de la acción directiva, pues su optimización permite al directivo alcanzar la
excelencia gerencial beneficiando, de esta manera, el proceso educativo que
se lleva a cabo en sus instituciones.
A este respecto, Hampton (2006:400) plantea que un adecuado
desempeño laboral del gerente está relacionado con la gerencia
organizacional, donde se efectúan actividades de planificación, organización,
dirección, control, las cuales serán analizadas posteriormente, a objeto de
utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
alcanzar los objetivos propuestos.
En relación con la institución educativa, la organización es
indispensable para que esta alcance sus objetivos. Entendiéndose por esta
la función de la administración en la cual se crea la estructura orgánica,
establece los niveles de autoridad y responsabilidad, en función de alcanzar
tanto la eficacia como la eficiencia organizacional.
Asimismo, Oropeza (2006:342) señala que el conocimiento del director
está relacionado con el desempeño laboral, el cual es demostrado por este
cuando es capaz de gerenciar un instituto educativo, proyectando
adecuadamente al personal para el aprendizaje de nuevas técnicas, métodos
o sistemas aportados por los cambios y exigencias de la sociedad.
Stoner (2008:312) plantea que el desempeño de un gerente se
determina a partir de los conceptos de eficiencia y eficacia, definiendo la
primera como hacer las cosas adecuadamente, mientras la segunda es
hacer las cosas correctas.
De acuerdo con las definiciones antes expuestas, las responsabilidades
de un gerente requieren de este un desempeño eficiente y eficaz, aun
cuando la segunda es decisiva en el cumplimiento de sus funciones. Para
López (2006: 112), la eficacia es “la clave del éxito de una organización, por
cuanto ella garantiza el aprovechamiento al máximo de las oportunidades
para la institución”.
De acuerdo con lo expuesto, se considera que el desempeño laboral del
directivo, se refiere al desarrollo de habilidades, conocimientos, siendo
primordial la organización, donde se transmite e informa todo un proceso
cíclico que ayuda al individuo a mejorar y controlar las acciones planificadas,
vinculándose el desempeño tanto con las habilidades como con los
conocimientos los cuales apoyan las decisiones del docente en procura de
consolidar los objetivos educacionales.
El desempeño laboral del personal directivo en la actualidad debe
promover el posible alcance de cualquier objetivo o meta propuesta,
asumiendo conductas favorables y que hagan posible los objetivos como
producto de la visión común, así como el trabajo en equipo. Este
planteamiento refleja la necesidad de un directivo capaz de crear entusiasmo
hacia la mejor manera de trabajar, manteniendo buenas relaciones humanas
con todos los actores pertenecientes a la institución.
En ese sentido, el gerente educativo, en la actualidad, debe promover el
posible alcance de cualquier objetivo o meta propuesta, asumiendo
conductas favorables y que hagan posible los objetivos como producto de la
visión común, así como el trabajo en equipo. Este planteamiento refleja la
necesidad de un directivo capaz de crear entusiasmo hacia la mejor manera
de trabajar, manteniendo buenas relaciones humanas con todos los actores
pertenecientes a la institución. Para ello, debe desempeñar las funciones
básicas de planificación, organización, dirección, control.
Aspectos del desempeño laboral
Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso
dinámico coordinado que fluye dentro de ellas, llamado este, proceso
administrativo, el cual a través de los esfuerzos de un grupo humano,
liderizado por el director, logran objetivos compatibles. Por ello, Corredor
(2005:10) señala “el proceso administrativo funciona como un sistema
coordinador de cuatro fases o aspectos consecutivos: planificar, organizar,
ejecutar y controlar”. Ubicándose asimismo, dentro del desempeño laboral a
cumplir el personal directivo, como mecanismo facilitador del flujo de la
decisión, acción como también los resultados de una institución.
Los aspectos del desempeño antes mencionados están referidos a los
procesos gerenciales que aplica el directivo como administrador, siendo este,
el responsable de los resultados de rendimiento obtenidos. Al respecto,
Sánchez (2006:15) considera cuatro funciones: planificación, organización,
dirección y control”.
En este orden de ideas cabe mencionar que la efectividad de una
organización escolar depende directamente de la eficacia, eficiencia con las
cuales el directivo ejecute sus funciones, así como también de su habilidad
para guiar al personal. En ese sentido, Hernández y Rodríguez (2006:146)
insisten “las escuelas que poseen un proceso gerencial de calidad, cuentan a
la vez con un director con competencias para ejercer un liderazgo activo”. Lo
referido por los autores permite concebir la función gerencial basada en los
aspectos del desempeño laboral antes mencionados, los cuales propician el
manejo, dirección global de la institución educativa.
De esta manera, los aspectos del desempeño laboral del directivo se
corresponden con las funciones administrativas básicas de la gerencia, pues
la acción educativa depende, fundamentalmente, de la gestión del gerente,
por ser el responsable de establecer las pautas que han de regir el
funcionamiento de la institución, por ello, es esencial el cumplimiento de un
desempeño laboral óptimo por parte de quienes dirigen los planteles
educativos, en el cual se ejecute una acción directiva capaz de adaptarse y
transformarse a los cambios constantes implementados en la educación a
nivel mundial.
Visto de esta forma, el desempeño laboral del directivo se evidencia
como la capacidad manifiesta para lograr las metas de acuerdo con las
orientaciones recibidas, demostrando una conducta activa, consciente,
solidaria en los procesos de transformación social, con capacidad de
liderazgo, una visión clara de la institución y un equipo de trabajo como
motor de su gestión.
Por ello, el desempeño laboral del directivo debe sustentarse en el
cumplimiento de un conjunto de aspectos los cuales permitan a este ser
capaz de dar respuesta a todas las situaciones presentes en la institución
que se adapte a los cambios producidos continuamente en el ámbito
educativo. Por tanto, el director de una organización educativa debe poseer
dominio de las funciones gerenciales básicas: planificación, organización,
dirección, control.
Planificación
Para Robbins y De Cenzo (2008:78) la planificación es la función
gerencial que “define objetivos y decide, tanto los recursos como las tareas
necesarias para alcanzarlos adecuadamente”. Esta función, en las
instituciones educativas, significa mirar hacia adelante, ver el futuro para
decidir las acciones a realizar, elaborar nuevos planes, así como ayudar a los
docentes a realizar las actividades necesarias para enfrentar los retos
permanentes de la educación
Respecto a lo anterior, según Gibson y Otros (2009:17) señalan que la
función de planificación incluye “definir los fines propuestos y determinar los
medios apropiados para lograrlos”. De allí que la planeación se considere
como proceso formal en el cual se fijan metas específicas, estableciendo
planes detallados para alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2008:326) define la
planificación como “un proceso, iniciándose con objetivos, define estrategias,
políticas, planes detallados para alcanzarlas, establece una organización
para llevar a la práctica las decisiones, e incluye una revisión del
rendimiento, retroalimentando para introducir un nuevo ciclo de la misma”.
De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificación son los
objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la
institución, tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se
cumple mediante la definición de programas en donde se considera la
viabilidad y la aceptación de los docentes.
Cabe señalar que la planificación es la primera de las cuatro funciones
gerenciales y consiste en un proceso de establecimiento de objetivos, así
como la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los planes donde se
identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a
emprender, además del tiempo requerido para cada una de ellas. En ese
sentido, Chiavenato (2009:232) señala la existencia de tres tipos de
planificación: conservadora, optimizante, adaptable.
Planificación conservadora: se orienta a la estabilidad y al
mantenimiento de la situación existente, las decisiones se toman para
obtener buenos resultados, pero no busca cambios radicales en la
organización. Se preocupa más por identificar, corregir deficiencias que por
explorar oportunidades futuras.
Planificación optimizante: busca la adaptabilidad e innovación en la
organización, pues las decisiones se toman para lograr los mejores
resultados posibles para la organización, bien sea minimizando recursos
para lograr determinado desempeño u objetivo, o maximizando el
desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles. En cuanto al tercer
tipo, este se orienta a las contingencias y el futuro de la institución, aquí las
decisiones se toman para armonizar resultados para el desarrollo natural de
la organización, ajustándola a las contingencias surgidas.
Planificación adaptable: se orienta hacia las contingencias y el futuro de
la institución. Aquí las decisiones se toman para armonizar los diversos
intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados
para el desarrollo natural de la organización, ajustándola a las contingencias
que surjan.
Ahora bien, aun cuando los tipos de planificación antes mencionados
tienen orientaciones diferentes, en todos los casos, son toma anticipada de
decisiones, las cuales produzcan efectos y consecuencias futuras. Dentro de
la planificación existen tres aspectos fundamentales que debe cumplir todo
directivo escolar: elaboración de diagnósticos, visión, misión.
Diagnóstico: de acuerdo con Serna (2009:31) el diagnóstico consiste en
“el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como
amenazas, oportunidades, que enfrenta la institución. En ese sentido, el
diagnóstico sirve de marco de referencia para el análisis de la situación
actual de la escuela tanto internamente como frente al entorno.
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el
entorno con el fin de identificar tanto oportunidades como amenazas, así
como sobre las condiciones, fortalezas, debilidades internas de la institución.
El análisis de oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboración de
una matriz FODA, la cual permitirá a la institución definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar además de prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le
ofrecen previniendo también oportunamente el efecto de las amenazas.
En el diagnóstico se distinguen dos tipos de análisis: externo e interno.
El primero, se refiere al monitoreo y examen de factores del entorno de la
institución cuyos cambios a través del tiempo condicionan o afectan su
comportamiento. De esta manera, se espera obtener como conclusión a este
análisis la identificación de las oportunidades, así como las amenazas que
este ofrece al plantel. Este análisis, opina el investigador, permite a la
organización educativa anticiparse, tomar medidas de orden administrativo
para minimizar los riesgos aprovechando los eventos favorables planteados
por dicho entorno. El segundo, corresponde a la determinación de los
aspectos positivos (fortalezas), así como de las deficiencias (debilidades) de
la institución. Esta identificación está estrechamente relacionada con la
mayor o menor capacidad real del plantel para realizar sus objetivos.
Misión: según Chiavenato (2009:248) la misión es “la finalidad o motivo
de creación de la organización, y a la que debe servir”. En este sentido, la
misión de una institución educativa debe constar con una declaración formal,
escrita para servir de recordatorio al personal hacia donde se desea vaya la
escuela, además, de cómo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta
debe traducir la filosofía del plantel en metas tangibles, orientadoras para un
desempeño excelente.
Visión: para Chiavenato (2009:254) la visión “es la imagen que la
organización tiene respecto de sí misma y de su futuro”. El término visión se
utiliza, entonces, para describir un claro sentido del futuro, así como de la
comprensión de las acciones necesarias para conseguir el éxito con rapidez.
En otras palabras, la visión representa el destino a transformar en realidad.
A este respecto, Serna (2009:175) define la visión como “un conjunto de
ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de una organización en cuanto a su futuro”. Por tanto, debe ser
formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Asimismo,
requiere expresar claramente los logros a alcanzar en el período escogido,
cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización educativa.
Organización
Según Chiavenato (2009:259) la organización es el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de administrar
así como establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos. En ese
sentido, organizar implica coordinar los órganos institucionales, definir la
estructura de quienes deberán administrarlos, establecer la delegación de
tareas mediante la diferenciación, definir los grados de autoridad y
responsabilidad.
Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2009:38) señala que la
función de la organización incluye todas las actividades administrativas las
cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de
tareas y autoridad. De acuerdo a lo anterior, la finalidad de esta función en
las instituciones educativas es la existencia de una coordinación de sus
miembros, cuyos acciones aseguren de forma sistemática un modelo de
esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo
una función independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella.
Al respecto, Melinkoff (2006:10) expresa “la organización es una función
proyectiva de la empresa que se complementa con la dirección, pues
solamente a través de ello es factible lograr el objetivo que por sí sola no
alcanzaría”. De acuerdo con lo anteriormente expuesto, la organización es
una función gerencial realizada por el directivo escolar mediante la cual este
asigna a los componentes de su personal: docentes, personal administrativo,
obrero, determinadas responsabilidades específicas según su relación
jerárquica.
Por tanto, los directivos de las organizaciones escolares urbanas
adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la
Parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Baralt, deben dominar esta función
gerencial, la cual propicia la conformación de un ambiente de trabajo
predecible para su personal con el fin de facilitarles el cumplimiento de las
labores asignadas. Así mismo, el directivo escolar debe organizar las
distintas comisiones periescolares que funcionan en las escuelas con el
propósito de lograr que cada miembro de ellas trabaje en beneficio de las
metas comunes, lo cual significa agruparlos eficaz y eficientemente para
alcanzar las metas propuestas.
En este sentido, Rincón y Núñez (2008:72) señalan cuatro
componentes básicos de toda organización formal: las personas, el trabajo,
las relaciones de autoridad, el medio ambiente.
- Las personas; son el recurso más importante en la organización, por
ello se deben tomar en cuenta las habilidades y capacidades de cada
docente en relación con la experiencia, actitud, interés, antes de colocarlo en
un grado o comisión.
- El trabajo; es necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va
a realizar cada comisión con el fin de organizar su distribución
eficientemente.
- Las relaciones de autoridad; se refieren a la definición de líneas de
autoridad para cada coordinación, aun cuando el director tiene la autoridad
final, así como la responsabilidad directa en la ejecución de las actividades.
- El medio ambiente; se entiende como la creación de un entorno
laboral favorable para el personal por parte de la dirección, propiciando con
ello un desempeño efectivo de sus miembros.
De acuerdo con lo anterior, se deduce que para lograr una buena
organización en las instituciones educativas los directivos deben dominar dos
aspectos fundamentales: toma de decisiones y trabajo en equipo. El primero,
en opinión de Chiavenato (2005) la toma de decisiones pasa por dos etapas:
…la primera, consiste en identificar el problema y vigilar la información acerca de las condiciones del ambiente así como de la organización para determinar si el desempeño es satisfactorio y diagnosticar la causa de las fallas, la segunda etapa es la de la resolución de los problemas y ocurre cuando se consideran los caminos alternos de acción, de modo que se pueda elegir e instrumentar una alternativa. (p.299)
Puede decirse que la toma de decisiones es un proceso fundamental en
las instituciones educativas siendo un mecanismo organizacional con el cual
se busca lograr un estado deseado. Dentro de toda institución escolar se
deben tomar decisiones, las cuales difieren en complejidad por lo cual
pueden clasificarse en programadas y no programadas.
- Decisiones Programadas; son repetidas, cotidianas y bien definidas
con procedimientos establecidos para resolver el problema. Son
estructuradas porque los criterios de desempeño son claros, la información
es adecuada y las alternativas son especificadas fácilmente, además de que
existe una certeza relativa del éxito de la alternativa escogida.
- Decisiones no Programadas; son contingentes, para las cuales no
existen procedimientos definidos con los que se puede resolver el problema.
Se presentan cuando la institución no ha percibido antes un problema
determinado y no sabe exactamente cómo reaccionar ante él. No existen
criterios claros, las alternativas son poco precisas, no hay certidumbre en
cuanto al éxito de la solución propuesta.
El segundo aspecto que deben dominar los directivos para lograr una
organización es el trabajo en equipo. De acuerdo con Gibson y Otros
(2009:379) los equipos son un tipo esencial de grupo de tareas que consta
de dos o más individuos responsables del logro de una meta u objetivo. En
ese sentido, puede decirse que el equipo representa ciertas características
las cuales deben ser tomadas en cuenta por el director educativo si desea
realizar un verdadero trabajo en equipo:
- El equipo; comparte papeles de liderazgo, tiene una responsabilidad
individual y recíproca, un propósito específico, obtiene productos colectivos
de su trabajo, fomenta las reuniones abiertas, constantes dirigidas a resolver
problemas, mide el desempeño de forma directa mediante la evaluación de
los productos colectivos del trabajo, su característica colectiva produce un
efecto sinérgico, se basa en relaciones afectivas, emociones, conexiones
personales entre los miembros, se caracteriza por la claridad de su cohesión,
el afecto que sus miembros manifiestan en sus relaciones, así como la
calidad de su satisfacción con los procesos de trabajo. Esta cualidad de
trabajar en conjunto proporciona poder a los grupos, los cuales de manera
global constituyen unidades fundamentales de energía institucional.
Dirección
De acuerdo con Koontz y O’Donell (2008:135) la dirección es el aspecto
interpersonal de la administración, por medio de la cual los subordinados
pueden comprender y contribuir tanto con efectividad como con eficiencia al
logro de los objetivos de la institución. Por ello, se infiere que el directivo de
una institución educativa tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento
del trabajo, iniciar la acción, así como de informar al personal.
Asociado a este concepto, Martínez (2005:42) señala “la dirección
consiste en motivar a los subalternos para que desempeñen una actividad y
así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de
decisiones comunes”. Asimismo, Soto (2003:38) plantea “la acción de la
dirección es un proceso llevado a cabo para imprimir orden, hacer crecer la
institución como sistema, asociándose con la planificación, la organización”,
concibiéndola como la función encargada de instrumentar el plan, usar los
recursos organizados en operaciones, tanto reales como efectivas, para
lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la dirección debe
mantener dos tipos de relaciones: delegación del trabajo, relación con la
autoridad.
- Delegación del trabajo; según Rincón y Núñez (2004:78)
generalmente, ningún directivo escolar puede llevar a cabo todo el trabajo del
cual es responsable, valiéndose de sus esfuerzos personales, por tanto,
debe delegar en otros parte de su trabajo. Así, él sigue teniendo la
responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo
satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el
trabajo asignado.
- Relación con la autoridad; en virtud de su posición, el director tiene
autoridad para exigir que los docentes siguen sus indicaciones, sin embargo,
este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, aun cuando su uso en
algunas oportunidades es adecuado. En ese sentido, Koontz Y Wevrich
(2009:19) señalan que la dirección:
Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus
deseos y actitudes, su conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos líderes.
Por lo anterior se asevera que la dirección implica un aspecto
interpersonal, pues los gerentes educativos se mantienen en permanente
comunicación con su personal en función de su trabajo, pues de ello
depende el funcionamiento de la institución, por cuanto esto le permite
resolver problemas técnicos, atender necesidades individuales y motivarlos
para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la institución. Al
respecto, se considera el liderazgo del gerente educativo como elemento
fundamental para cumplir adecuadamente con la función de dirección, así
como para motivar el personal a su cargo.
- Liderazgo: Robbins (2008:314) define el liderazgo como “la capacidad
de influir en un grupo para que consiga sus metas”. Es decir, el líder es un
agente de cambio, una persona cuyas acciones afectan a otras personas
más de la influencia de los demás sobre ellas. En ese sentido, un directivo
escolar se considera líder cuando se identifica con las siguientes
características:
Cuadro 1
Características del liderazgo
Características 1. Capacidad de llevarse bien con las personas. Incluye la capacidad de
persuasión, tacto y diplomacia.
2. Demostrar más que aprobar un conocimiento técnico-docente pertinente a
la actividad a realizar por los docentes.
3. Capacidad de supervisión, la cual incluye establecer objetivos, planear el
trabajo, asignar responsabilidades y dar seguimiento a sus resultados.
4. Poseer rasgos de personalidad como agilidad mental, nivel de energía,
tolerancia al estrés, madurez emocional, originalidad, integridad y confianza
personal.
5. Orientación de nivel socializado, débil necesidad de afiliación, poder de
persuasión.
Fuente: Robbins (2008)
- Motivación; para Gibson y Otros (2009:354) la motivación es el
concepto que describe las fuerzas actuantes en o dentro de un empleado e
inician y dirigen el comportamiento. Por ello, los directores de las
organizaciones educativas para cumplir a cabalidad con la función de
dirección deben tomar un papel activo en la motivación del personal a su
cargo, para lo cual se considera lo siguiente:
Los directivos pueden influir en la motivación de los docentes. Se
pretende mejorar las necesidades de desempeño, deben intervenir, ayudar a
crear una atmósfera que aliente, respalde, además de sostener las mejoras,
recordando la capacidad, la competencia, la oportunidad y el papel de estas
en la motivación. Por ello, requieren ser sensibles a las variaciones en las
necesidades, capacidades, metas de los docentes.
Control
En opinión de Rincón y Núñez (2008:89) el control es una función
gerencial mediante la cual el producto de una actividad se compara con los
estándares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar
evaluar y corregir el desempeño de las acciones del personal para
asegurarse que los planes de la institución se estén llevando en la forma
prevista. En las instituciones educativas, señalan las autoras mencionadas,
es imprescindible controlar las siguientes áreas: propósito, estructura,
relaciones, recompensa-castigo.
Dentro del propósito se debe controlar hasta qué punto las personas
entienden su cumplimiento, las metas, así como cuánto colaboran en el logro
de los objetivos. Para la estructura, se controla si realmente se hace o no el
trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los
retardos… En cuanto a las relaciones, se considera si se están reconociendo
los esfuerzos individuales y de grupo, cuáles conductas deben
recompensarse, cuáles sancionar.
En este orden de ideas, Mosher y Purpel (2009:92) señalan que el
control tiene cuatro etapas fundamentales: expectativa rendimiento,
comparación, corrección, las cuales se dividen a su vez en tres pasos:
- Establecer normas de desempeño; se cumple en el momento de la
planificación, pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere
contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una
comparación significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son
llamadas estándares, las cuales sirven de modelo de comparación, siendo
fundamentales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio
adecuado entre los recursos disponibles, c) determinación de los requisitos.
- Comparar las medidas de desempeño real con las normas; consiste
en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas
seleccionando puntos de interés especiales y controlados para asegurar que
la operación total esté procediendo como estaba planificada.
- Corregir las desviaciones; para ello, el directivo escolar puede elegir
entre estas dos alternativas: diseñar nuevos planes de acción o modificar sus
metas. La primera se toma cuando la meta de una desviación determinada
es factible de corregir, la segunda cuando la misma es inalcanzable o se
supera con facilidad.
Características del control: un buen directivo escolar debe conocer las
características principales de un sistema efectivo de control, las cuales según
Rincón y Núñez (2008:92) son objetividad, selectividad, flexibilidad,
excepción, detección de variaciones.
- Objetividad; un sistema de control debe ser claro, preciso y práctico,
pues las personas involucradas en dicho proceso deben entenderlo,
comprender qué se va a medir, el motivo, el tiempo, así como la forma de
utilizar los resultados obtenidos de manera cualitativa.
- Selectividad; debe reflejar la naturaleza de la actividad que controla.
En toda institución ciertos puntos de control son más críticos que otros, pues
las medidas indicadoras del éxito en la organización están ligadas
directamente con sus objetivos.
- Flexibilidad; las instituciones cambian y se desarrollan, por tanto los
controles deben ser capaces de adaptarse a estas situaciones. Es por ello
que las normas o estándares necesitan una revisión cuando las
circunstancias han cambiado para determinar cuáles de ellas ameritan
modificarse o sustituirse de acuerdo con los cambios ocurridos.
- Excepción; es fundamental para un sistema de control efectivo, pues
lo que se quiere es indicar la existencia de algo fuera de lo normal, el cual
requiera aplicar correctivos o refuerzos positivos, según sea el caso.
- Detección de variaciones; lo ideal es que estas sean detectadas antes
de su ocurrencia, pero eso depende de la naturaleza de la actividad
controlada. Por tanto, es esencial prever una serie de ellas sobre hipótesis
planteadas en relación a posibles resultados para poder corregir rápidamente
su aparición.
- Conducir la acción correctiva; un sistema de control, señalan Rincón y
Núñez (2008: 94) debe indicar las desviaciones o diferencias respecto a las
normas, sino también requiere dar pautas para la acción correctiva que es
necesario tomar, para eliminar las desviaciones en la ejecución de los
programas de acción educativa. Asimismo, amerita indicar el área donde se
está presentando la falla, quién debe tomar acción y qué hacer acerca del
problema. Para ejecutarla es necesario realizar dos actividades: aplicar
medidas correctivas y evaluar por procesos.
Medidas correctivas, según Chiavenato (2005: 307) las medidas
correctivas son herramientas para ayudar a mejorar el desempeño. En ese
sentido, es importante saber qué medir y cómo hacerlo, especialmente, las
acciones a ejecutar con los resultados. Desde esa perspectiva, la acción
correctiva se inicia a partir de los datos cuantitativos generados en las fases
anteriores del proceso de control y, a partir de allí, se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Determinar las variaciones que ocurren, es decir, cuáles resultados
están por encima o por debajo de los estándares esperados.
2. Comunicar la información a los docentes.
3. Utilizar la información para mejorar el buen desempeño y corregir el
deficiente.
Si los resultados exceden las expectativas, debe comunicarse el éxito a
los docentes y motivarlos a mantenerlo; pero si estos no alcanzan las
mismas, se debe verificar el motivo, enfocando en problema, sin atribuir
culpa a los docentes.
- Evaluación por procesos: para Chiavenato (2005:307) esta se
caracteriza por ser no estructurada y flexible, la cual es realizada por los
directivos mediante el contacto directo, cotidiano con los docentes. De esta
manera, no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento de
estos, sino del acuerdo entre ambos, es decir, una negociación, porque
ambos intercambian ideas e información, de ahí surge un compromiso
conjunto. Por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento
profesional, por otro, conseguir tanto los objetivos como los resultados.
En ese sentido, esta evaluación, constituye un instrumento de
retroalimentación de la información es decir, de retroinformación a los
docentes para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección,
por tanto, autocontrol. Al respecto, el investigador señala que la gerencia de
una organización educativa está presidida por la Dirección, la cual está
integrada por el director y los subdirectores, o en el caso de los núcleos
escolares el coordinador, quienes tienen la responsabilidad de planificar,
organizar, dirigir, controlar, supervisar, evaluar, cada uno dentro de las
competencias asignadas, donde, para cumplir con las funciones previstas,
debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organización al
representar tanto sus capacidades como fortalezas básicas.
De lo anterior se deduce que, en cualquier contexto, una buena gestión
depende de su dirección (desempeño laboral del gerente) porque garantiza
la realización de las propuestas; por lo tanto, al frente de una institución
educativa debe existir una persona o grupo de personas capaces no sólo de
coordinar el trabajo de todos, sino de mejorar el rendimiento de cada uno de
ellos.
Roles del gerente educativo
La organización educativa comprende más que objetivos medibles y
cuantificables, implica la significación académica comprometida con el
propósito por parte de los actores sociales, así como la transformación de las
normas, estructuras, estrategias de interacción para el logro de las metas.
Ante esta realidad, la gestión del gerente educativo cumple un rol esencial,
como ejecutor de las políticas educativas emanadas del ente rector.
Al respecto, Ciscar y Uría (2009, p.43) señalan que la dirección de una
organización supone una serie de funciones, las cuales son imposibles de
llevar a cabo por una sola persona. En ese sentido, el directivo actual se
enfrenta en su quehacer diario a una serie de retos para los cuales requiere
una aptitud diferenciada del resto de los miembros del plantel.
De allí se genera un discernimiento sobre los roles básicos de un
director educativo, que debe desempeñar tanto dentro como fuera del
plantel, los cuales complementan su perfil profesional por cuanto
comprenden el trabajo en equipo, autogestión, desarrollo personal,
capacidad creativa, otorgándole las habilidades necesarias para gestionar los
procesos administrativos y escolares con eficacia, abarcándolos en la
integridad formada por el dominio técnico, humano, conceptual.
En ese sentido, señalan Ciscar y Uría (2009) los roles del gerente
educativo, se conciben como el conjunto de tareas realizadas por el directivo
dentro de la organización escolar para el logro exitoso de los objetivos y
metas propuestas, también juegan un papel importante sus habilidades para
comunicarse con el personal a su cargo. En otras palabras, es la suma total
de actividades desempeñadas por el gerente destacando el comportamiento
que adopta, la metodología, habilidades, así como el diseño de estrategias
en relaciones directas con los subordinados.
En consecuencia, el directivo para cumplir con estos roles requiere
plantearse retos, seleccionar estrategias, generar innovaciones en su
institución. Asimismo, valerse de medios y recursos que le permitan
establecer una buena comunicación con los demás miembros de la
organización para facilitar el desarrollo de las actividades propuestas. Entre
estos roles se encuentran: productor, administrador, emprendedor,
integrador.
Productor
A la dirección de una institución educativa le compete la producción de
resultados finales, por lo tanto, las personas que dirigen deben conocer sus
funciones, cómo hacerlas y lograr el cumplimiento de las acciones del resto
del personal. En este sentido, el cometido de la dirección es conducir a los
subalternos para hacer productivos, tanto sus conocimientos como sus
atributos específicos.
Desde esta perspectiva, se intuye que la dirección debe concentrarse
en los resultados y en el desempeño de la institución, por lo cual es
necesario definir cada uno de ellos, para luego establecer los resultados
pretendidos, organizar los recursos existentes en la misma, de manera de
alcanzar dichos resultados. En este marco de ideas, Drucker (2008:112)
concibe este tipo de productividad como productividad del conocimiento,
cuya determinación depende de seis factores principales:
La productividad de este empleado, requiere formular la pregunta ¿cuál
es la tarea?
- La productividad requiere que al mismo empleado como individuo le
imponga la responsabilidad de su propia productividad. Este tipo de
trabajadores (directivos) deben autodirigirse, es decir, tener autonomía.
- La innovación continua ha de ser parte del trabajo, la tarea y la
responsabilidad de quienes trabajan con el conocimiento.
- El trabajo de conocimiento exige aprendizaje continuo de parte del
trabajador pero también una enseñanza continua de su parte.
- La productividad de este trabajador no es cuestión de cantidad de
producción pues la calidad es igualmente importante.
- La productividad de quien trabaja con el conocimiento requiere que
estos deseen laborar para la institución por encima de toda otra oportunidad.
De acuerdo con lo anterior, en esta función del gerente educativo, la
calidad no es un mínimo ni una restricción, sino la esencia misma de la
productividad. Ahora bien, imprimir productividad a las personas que trabajan
con el conocimiento, tal es el caso de los directivos, exigen cambios en la
actitud básica, no solamente de parte del trabajador como individuo, sino de
parte de toda la institución. Sin embargo, la manera como se desempeña un
directivo es algo individual, así como las aptitudes de este con respecto al
empleo.
De allí que al directivo se le considera como el elemento dinámico,
vivificante de toda institución, pues sin su guía los “recursos de producción”
siguen siendo recursos, por lo cual es determinante la calidad y el
desempeño de estos en el éxito del plantel.
Dado que cada institución educativa se compone de gente con
diferentes capacidades y conocimientos, la productividad de esta debe
construirse sobre la comunicación, así como sobre la responsabilidad
compartida, por lo cual el directivo debe realizar tres (3) tareas importantes:
- Alcanzar el propósito específico y cumplir con la misión de la
institución.
- Hacer que el trabajo sea productivo y lograr la realización de los
docentes.
- Administrar los impactos y las responsabilidades sociales.
De lo anterior se infiere que una de las tareas importantes del directivo
es el mantenimiento de la productividad de la institución, pues esta
constituye un equilibrio entre una gran variedad de factores, dentro de los
cuales destaca el trabajo del personal docente, netamente social, y por tanto,
la función del directivo debe llevarse a cabo dentro de un marco social pues
los impactos de su productividad van más allá de la contribución específica
realizada por el plantel.
Administrador
De acuerdo con Márquez (2008:40) la dirección es la responsable de la
organización escolar, la eficiencia del proceso educativo, así como las metas
se alcancen e implementen. Por tanto, a quienes dirigen les debe interesar
cómo se está llevando a cabo el trabajo, en otras palabras, deben ser
buenos administradores, atentos al orden y a la rutina.
Por ello, la misión del directivo es hacer a la gente capaz de eficacia
conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades
irrelevantes, de tal forma que estos puedan dar lo mejor de sí en el logro de
los objetivos de la institución.
De allí, que el directivo como administrador requiere poseer una serie
de habilidades, las cuales según Gómez y Pin (2010:204) se definen como
“la capacidad para funcionar de manera eficiente y efectiva como miembro
de un grupo”. Esta capacidad se convierte en destreza, permitiendo llevar a
cabo una labor determinada, siendo indispensable tenerla desde el punto de
vista del gerente educativo cuando es necesario coordinar e integrar ideas,
conceptos, así como prácticas. Dentro de las habilidades, los autores antes
mencionados señalan:
- Habilidad para realizar acciones administrativas: comprende las
capacidades de realizar un análisis de la organización; sintetizar, definir
problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos y articular ideas;
seguimiento de las acciones de los demás.
- Habilidad de manejo de personal: se define como la capacidad para
aumentar la autoridad a través del ejercicio del poder mediante la adopción
de un estilo de dirección adecuado, la detección de la motivación potencial
de las personas para su elección.
- Habilidad de comunicación interpersonal: es la capacidad para elegir
el mensaje y el canal más apropiado para ello, incluyendo Al empleado más
motivador para el personal, lo cual presupone un conocimiento de las
técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de comunicación.
De lo anterior se deduce que los directivos no sólo debe poseer los
conocimientos requeridos para el eficaz desempeño de sus funciones,
además, requieren habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo,
motivarlos y aconsejarlos cuando necesiten ayuda o guía.
En este sentido, Robbins y De Cenzo (2008:13) señala “los gerentes
deben poseer cuatro habilidades esenciales: conceptuales, humanas,
técnicas, políticas”. Las habilidades conceptuales, señalan los autores,
consisten en la aptitud mental que debe tener el gerente para coordinar los
intereses, las actividades de la institución, permitiéndole realizar sus
acciones administrativas de manera eficaz, eficiente.
Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman
(2008:162) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender
y motivar a la gente. A través de ellas, el directivo dirige eficientemente el
personal de la institución, permitiéndoles alcanzar un óptimo desempeño
gerencial, además, de facilitarles a los empleados la ejecución del trabajo en
beneficio de la organización.
Las habilidades técnicas, señalan Robbins y De Cenzo (2008:14), son
indispensables para el gerente, por cuanto le proporcionan capacidad para
utilizar procedimientos y técnicas de un campo especializado. De lo anterior
se deduce que el desarrollo de estas habilidades es esencial para el
directivo, pues le posibilitan un mejor desempeño gerencial, así como una
mayor influencia en el personal a su cargo.
Las habilidades políticas, señala Dessler (2008:67) se refieren a la
habilidad personal del directivo para construir una base de poder,
permitiéndole realizar las acciones inherentes a su cargo, al ofrecerle
herramientas que le posibiliten un mejor ejercicio del poder, utilizando para
ello un estilo gerencial adecuado a la situación presentada. En este marco de
pensamiento, Ivancevich y Otros (2006:218) plantean “los gerentes deben
tener capacidad para desarrollar sus habilidades y, de este modo, minimizar
los riesgos dentro de la organización, manejar tanto efectiva como
eficientemente los recursos operacionalizando los procesos en forma eficaz”.
Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes educativos
realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por lo cual es
indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con otros,
comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razón, las capacidades
para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles de la
organización escolar, por cuanto son esenciales para desempeñarse
eficazmente dentro de la función directiva.
Asimismo, Ivancevich y Otros (2006:162) señalan que una
comunicación eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisión, tanto
oral como escrita, de la información para lograr su entendimiento por el
personal, así como el éxito en cualquier área. Por tanto, el dominio de la
habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental
para lograr la confianza y la cooperación del personal, los cuales son
factores indispensables para el éxito de la institución
Emprendedor
En un ambiente cambiante, señalan Gómez y Pin (2010:208) la
organización necesita que, desde la dirección surjan nuevas acciones,
capaces de hacer frente a los nuevos retos, se trata de personas entusiastas
que aprovechan el conflicto para introducir ideas novedosas convirtiéndolas
en servicios de operación útil.
En este sentido, los directivos son los más indicados para promover los
cambios en las instituciones educativas, pues ellos son los interesados en
mejorar la efectividad de su organización, por tanto, es indispensable que
estos posean la habilidad de combinar ideas de forma única o hacer
asociaciones desacostumbradas entre ellas para desarrollar enfoques
nuevos o soluciones únicas a los problemas.
Pero, para lograrlo, el directivo emprendedor promueve activamente la
capacitación y desarrollo de los docentes para que sus conocimientos se
mantengan actualizados, construye apoyos, se sobrepone a la resistencia,
asegurándose la puesta en práctica de la innovación.
El directivo emprendedor, según Rincón y Núñez (2008:99), debe tener,
entre otras, las siguientes características: autoconfianza extrema,
persistencia, energía y la tendencia a correr riesgos. También ameritan
poseer características asociadas al liderazgo dinámico. Una dirección
emprendedora alienta la experimentación, recompensa, tanto éxitos como
fracasos, caracterizándose por:
- Aceptar la ambigüedad por considerar que el demasiado énfasis en la
objetividad y la especificación restringen la creatividad.
- Tolerar el riesgo alentando a los docentes a que experimenten sin
temor a consecuencias si fracasan. Por tanto, los errores son considerados
oportunidades de aprendizaje.
- Tolerar el conflicto, pues se alienta la diversidad de opiniones, la
armonía y acuerdo entre los docentes no son tomados como evidencia de
alto desempeño.
- Enfoque en los fines más que en los medios, las metas son claras y se
alienta a los docentes a considerar rutas alternativas hacia su consecución.
Hace énfasis en el fin sugiriendo la posibilidad de existencia de varias
respuestas correctas a un problema.
Al respecto, Gómez y Pin (2007:43) señalan que el gerente
emprendedor es concebido como agente de cambio, pues estimula en sus
seguidores, esfuerzos para innovar y ser creativos favoreciendo la aparición
de nuevos enfoques para la solución de problemas en la institución. En ese
orden de ideas, Stoner y Freeman (2008:524) expresan que el gerente
emprendedor promueve el cambio dentro de su organización por cuanto
posee la habilidad de influir de manera decisiva en sus empleados para
emprender cambios dentro de la escuela, motivándolos a aportar ideas,
ayudándolos a sentirse seguros de alcanzar los objetivos previstos.
Por lo anterior se deduce que el gerente educativo como emprendedor
es un individuo capaz de: generar cambios de actitudes individuales y
sociales, participar eficientemente en la promoción, desarrollo, cambio en las
instituciones comunitarias, participar activamente en el proceso de cambios
sociales, científicos, tecnológicos relacionados con la acción educativa.
Por tanto el gerente educativo debe promover la participación de los
docentes en los procesos productivos, así como también propiciar su
desarrollo personal, profesional y social, considerando que el mismo se
traduce en eficacia y eficiencia de la educación, al propiciar el cambio. En
relación a esto, Robbins (2008:401) expresa “el cambio es una alteración en
la gente, estructura o tecnología”, mientras, que para Stoner y Freeman
(2008:440) es el esfuerzo sistemático para diseñar una organización
adaptada a los cambios en el medio ambiente externo o lograr nuevas
metas.
Cabe resaltar que la capacidad de percibir, entender los cambios, así
como sus reflejos sobre el hombre y la institución, de adaptarse a las
exigencias de los hechos nuevos, de ser posible, anticiparse a la llegada de
estos, a los recientes actos, es decir, es un cambio planeado
Integrador
Para Márquez (2008: 42) una buena dirección debe tender a formar
equipos que aseguren la continuidad de la organización, las personas
encargadas de la dirección deben integrar las ideas de todos, facilitar los
consensos, por lo tanto, interesarse en las relaciones humanas; aunque a
veces los procesos de integración tienden a retrasar la toma de decisiones.
En ese sentido, Bass (2008:45) señala que el directivo integrador
impulsa a los docentes a trascender su interés propio por el del equipo, la
institución integrando al personal a su cargo en torno a una meta común. Por
ello, debe mantener un clima organizacional óptimo, conformando y
manipulando el ambiente de trabajo para crear un todo armónico. Al
respecto, el autor propone un conjunto de características identificativas para
un directivo integrador:
- Demuestra genuino interés en la persona como individuo, no sólo
como empleado. En momentos en que el docente necesita apoyo, el director
integrador le ofrece su atención íntegra demostrándole su preocupación por
ello.
- Escucha al docente para comprender mejor su mundo. Esto implica no
interrumpirlo cuando habla concentrándose en lo que él dice y pidiendo le
aclare posibles dudas.
- Establece un clima que contribuye al intercambio de ideas libre y
abierto.
- Ofrece ayuda y apoyo cuando se le solicita.
- Estimula a los docentes a que sean positivos e invencibles.
- Enfoca los errores como oportunidades de aprendizaje. Para ello le
señala al docente qué hizo de manera incorrecta y cómo debió desarrollarse,
de manera de evitar su reaparición. En ese sentido, el error conduce al
crecimiento personal.
- Reduce los obstáculos que puedan impedir el mejoramiento del
desempeño del docente.
- Expresa al docente el valor de su contribución para las metas de la
institución.
- Reconoce y recompensa las pequeñas mejoras.
- Utiliza un estilo cooperativo, comprometiendo a los docentes en la
solución de problemas, permitiéndoles tener un rol en los métodos de
desarrollo para corregir el problema.
En este sentido, la dirección es la instancia de la organización que
garantiza el alcance de los objetivos previstos por parte de la comunidad
educativa. Por ello, para poder ejecutar las múltiples tareas directivas, es
recomendable conducir la dirección de forma colegiada, lo cual permite la
toma de decisiones y la autoridad compartida así como tener una mirada
plural sobre los problemas planteados en la gestión del centro educativo.
Visto de esta forma, se sugiere la creación de un equipo directivo cuyos
miembros sean los coordinadores de las distintas unidades operativas
conformantes de la organización del plantel, de acuerdo con la división de
funciones establecida en el mismo. Un indicador de la eficacia de este
equipo, señala Bass (op.cit) son las reuniones periódicas, pues ante la
diversidad de tareas de dirección y la complejidad de la gestión de la
institución escolar, es preciso que este establezcan, en conjunto, planes de
trabajo e, inclusive, tenga la suficiente flexibilidad para asignar a cualquier
miembro, en ausencia del responsable de la tarea, el cumplimiento de la
misma.
Desde esta perspectiva, se considera un papel primordial del equipo
directivo, crear un sentido común, una imagen única la cual recoja las
múltiples actividades que pueden desarrollarse en un plantel y le dan
coherencia a la acción educativa. Este sentido común, es la base del
sentimiento de identidad, de unión de los diversos miembros de la
comunidad educativa.
Otro aspecto de la gestión directiva es la conducción de los recursos
humanos, pues, en opinión de Márquez (op.cit), a la dirección del plantel le
compete garantizar la calidad de las personas quienes harán posible la
acción educativa, por cuanto en este campo gerencial, siempre se plantea un
dilema en organizaciones donde se trabaja con el sentido de identidad a un
ideal común (capital social), ya que existe siempre una relación de tipo
laboral regida por las leyes y reglamentos fijados por el Estado, las cuales a
veces son contradictorias con los intereses laborales de los empleados.
Un tercer aspecto es, el manejo de los recursos materiales (financieros
o no financieros), los cuales deben ser del dominio, en primer lugar, del
equipo directivo, luego de la comunidad en general, por lo cual es
indispensable que el equipo directivo posea los conocimientos técnicos,
indispensables para interpretar los resultados de la gestión contable en
donde se indica el manejo de los recursos financieros, para, a partir de allí,
pensar en una readecuación de los objetivos iniciales de la de la planificación
de la institución.
Visto de esta forma, el eje de la gestión directiva de la institución
escolar consiste en organizar los recursos materiales, económicos y las
acciones que deben llevarse a cabo, para alcanzar las metas educativas
propuestas. Sin embargo, no es suficiente organizar también es importante la
coordinación, es decir, el establecimiento de canales permanentes de
comunicación, tanto entre las personas como los grupos quienes realizan
actividades semejantes o diferentes.
En este sentido, la organización por comisiones mixtas de trabajo
puntuales es una manera de mantener flexible y abierta la gestión del centro
educativo, porque disminuye la burocratización en los puestos de trabajo,
sobre todo, en situaciones de gran dificultad económica en donde es difícil
contar con recursos económicos para ejecutar cualquier proyecto.
Definición de Términos Básicos
Competencias gerenciales: comportamientos observables, habituales
de las personas de desempeño excepcional, las cuales les permiten
desarrollar su papel gerencial y ejercer adecuado liderazgo con las personas
(Cardona, 2003)
Control: es el proceso administrativo mediante el cual el producto de
una actividad se compara con los estándares establecidos (Rincón y Núñez,
2008)
Desempeño laboral: es la acción de las personas en busca de obtener
resultados específicos resultados específicos en un lugar y momento
particular estando condicionado por diversos factores.
Diagnóstico: análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como amenazas, oportunidades que enfrenta la institución.
(Serna, 2009)
Dirección: aspecto interpersonal de la administración por medio del cual
los subordinados pueden comprender, contribuir con efectividad y eficiencia
al logro de los objetivos de la institución. (Koontz y O’Donell, 2008)
Formación gerencial: en las instituciones educativas son muy
importantes, pues le permite al director, como gerente de la institución
poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar
el plan, transmitir información pertinente, orientar el proceso de toma de
decisiones como generar retroalimentación sobre las actividades
desarrolladas (Borjas y Vera, 2006).
Liderazgo: capacidad de un individuo de influir en un grupo para que
consiga sus metas. (Robbins, 2008)
Misión: es la finalidad o motivo de creación de la organización, y a la
que debe servir. (Chiavenato, 2009)
Organización: acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
órganos encargados de administrar, así como establecer relaciones,
atribuciones a cada uno de ellos. (Chiavenato, 2009)
Planificación: proceso que empieza con objetivos, define estrategias,
políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización
para llevar a la práctica las decisiones e incluye una revisión del rendimiento,
retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación (Dessler,
2008)
Visión: imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro.
(Chiavenato, 2009)
Sistema de Variables
Variable: Formación Gerencial
Definición Conceptual: pues le permite al director, como gerente de la
institución poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para
ejecutar el plan, transmitir información pertinente, orientar el proceso de toma
de decisiones como generar retroalimentación sobre las actividades
desarrolladas (Borjas y Vera, 2006)
Definición Operacional: se refiere a las actividades tanto de
actualización como de capacitación para que el directivo o supervisor de los
planteles educativos tengan los conocimientos necesarios para atender
adecuadamente los requerimientos de los mismos. Se definirá
operacionalmente como resultado de medir la dimensión aspectos de la
gerencia con los indicadores gestión directiva, liderazgo y promotor de
cambio, así como la dimensión competencias gerenciales y sus indicadores
genéricas, laborales, profesionales, los cuales representan los elementos
que deben dominar los gerentes educativos para demostrar que poseen una
adecuada formación gerencial.
Variable: Desempeño Laboral
Definición Conceptual: es la acción de las personas en busca de
obtener resultados específicos en un lugar y un momento particular estando
condicionado por diversos factores. (Salón, 2008)
Definición Operacional: operacionalmente será el resultado de la
aplicación del cuestionario construido para medir la dimensión aspectos, y
los indicadores planificación, organización, dimensión y control, también la
dimensión roles del gerente educativo, con sus indicadores productor,
administrador, emprendedor, integrador, todos ellos elementos
característicos del desempeño laboral de los directivos quienes deben
llevarlos a cabo para demostrar su eficacia.
Cuadro 1Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer un programa de formación gerencial para optimizar el desempeño de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Identificar los aspectos de la gerencia que cumplen los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Formación gerencial
Aspectos de la Gerencia
Gestión directivaLiderazgo
Promotor de cambio
1,2,34,5,67,8,9
Describir las competencias gerenciales que poseen los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Competencias gerenciales
GenéricasLaborales
Profesionales
10,11,1213,14,1516,17,18
Describir los aspectos del desempeño laboral de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Desempeño laboral de los
directivos
Aspectos PlanificaciónOrganización
DirecciónControl
19,20,2122,23,2425,26,2728,29,30
Identificar los roles del gerente educativo que deben cumplir de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Roles del gerente
educativo
ProductorAdministradorEmprendedor
Integrador
31,32,3334,35,3637,38,3940,41,42
Diseñar un programa de formación gerencial para optimizar el desempeño laboral de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.
Fuente: Pérez (2012)
