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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE OUM EL BOUAGHUI
L’AARBI BEN MHIDI
FACULTE DES SCIENCES DE LA TERRE ET D’ARCHITECTURE DEPARTEMENT D’ARCHITECTURE ET D’URBANISME
LA MAITRISE DES COÛTS ET DES DELAIS DANS UN
PROJET DE CONSTRUCTION
Présenté Par : BENHACINE Assia
GUEMRAOUI Meriem
Dirigé par:
Mme. BENDJABALLAH Ouassila
Année universitaire : 2014/2015
Session septembre 2015
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du
Master 2
Architecture
Spécialité : Conduite Du Projet architectural
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La maitrise des coûts et des délais dans un projet de construction
Page 4
Je dédie ce mémoire :
A ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils ont consentis pour mon éducation et mon bien être, mes parents
A mon symbole de sacrifice et d'affection, à celui que j'estime le plus : A toi mon cher père Nouar
A la source d'amour et de tendresse, à celle qui m'a tout donné : A toi ma chère mère Khadidja
je vous serais éternellement reconnaissante d’avoir fait de moi ce que je suis aujourd’hui
A la mémoire de mon grand-père Mohammed Chérif, sans oublier ma très chère grand-mère
Youma Rebia
A mes formidables et merveilleuses sœurs : Moufida, Nour elhouda, Aya, et Ritèdje,
A mon chèr frère : Djammel-eddine et elkatkout Adem
A mon époux Diraydi Abd Elhakim et tous sa famille
A tous mes oncles et mes tantes paternels et maternels
A ma tante et ma deuxième mère tata Firouz
A tout le reste de mes grandes familles Benhacine et Bouzlifa surtout Benhacine Nabil qui
m’aider à travers mes 5 années d’étude
A ma cousines Zinouba Gharou
A ma deuxieme belle famille de Guemraoui Abd Elhafid et spécialement l’adorables
Soumia
A ma chère amie qui me partage ce modeste travail : haboubti Merie.
A mes amis: Besma, Farah, et Nassima
A tous les enseignants et les étudiants de l'architecture Conduite promotion 2015
Sans oublier tous qui me connu
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Je dédie ce mémoire :
A ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils ont consentis pour mon éducation et mon bien être, mes parents
A mon symbole de sacrifice et d'affection, à celui que j'estime le plus : A toi mon cher père Abd Elhafid
A la source d'amour et de tendresse, à celle qui m'a tout donné : A toi ma chère mère Nacira
je vous serais éternellement reconnaissante d’avoir fait de moi ce que je suis aujourd’hui
A la mémoire de mes grands-pères, et mes grandes mères
A mes formidables et merveilleuses sœurs : l’adorable Samiha et son marie Nasr Eddine et
ses fleurs Selssabil et Hadil, et l’unique Soumia,
A mon chèr frère : Fethi et sa épouse Zahra et mon petit frère Ramy
A mon époux Salhi Saber et tous sa famille
A tout le reste de ma grande famille Guemraoui
A ma deuxième belle famille de Benhacine Nouar
A ma chère amie qui me partage ce modeste travail : haboubti Bassia.
A mes amis: Farah, Nassima et Meriem
A tous les enseignants et les étudiants de l'architecture Conduite promotion 2015
Sans oublier tous qui me connu
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NOUS REMERCIE
Avant tout louange à ALLAH de nous avoir donné le courage, la force, la volonté et la
patience durant notre cursus universitaire.
Nous tiens à remercier particulièrement et avec gratitude notre encadreuse Mme.
BENDJABALLAH OUASSILA d’avoir acceptée de diriger ce travail avec beaucoup
d’intérêt et de patience ainsi que pour son précieux conseils, s’apports appréciés et son
encouragement en souhaitant que ce travail soit à la hauteur de son espérance et elle trouve
en ce présent travail l’expression de nos sincères remerciements et notre profond respect.
Ainsi qu’à tous les enseignants qui nous ont suivis durant nos 5 années d’études
Une attention particulaire aux professeurs de l’institut de Science de Terre et
d’Architecture, pour leurs efforts qui nous ont été donné durant notre étude.
Nous remercions les deux architectes Mr Mohammedi Boudjemaa et Mr Ferroudj
Ahmed, pour leurs efforts qui nous ont été donné durant notre stage.
Nous remercions également tous les membres du jury de notre soutenance pour l’honneur
qu’ils nous font en examinant notre travail.
Mon grand hommage revient précisément à nos parents, pour leur amour, encouragement, et
leur soutien durant tout le trajet de nos études.
Enfin nous adressons nos remerciements à toute personne ayant contribué
de près ou de loin à la concrétisation de ce travail.
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Table des matières :
Introduction général………………………………………………………………………....p12
Définitions des concepts ……………………………………………………………………p14
Chapitre 01 : la gestion d’un projet de construction
Introduction
1/ Définitions des concepts………………………………………………………………….p18
2/ Le déroulement d’un projet architectural…………………………………………………p19
2.1/ Le cycle de vie d’un projet …………………………………………………………...p19
2.2/ Modèles de cycles de vie d’un projet…………………………………………………p19
2.3/ Les grandes phases d'un projet………………………………………………………..p22
2.4/ Maitrise d’ouvrage et maitrise d’œuvre……………………………………………….p23
2.5/ Le triangle de la triple contrainte……………………………………………………...p25
2.6/ La clôture ou la fermeture de projet …………………………………………………..p27
3/ Gestion de projet………………………………………………………………………….p27
3.1/ Les étapes de la gestion de projet……………………………………………………..p28
3.2/ Problèmes courants en gestion de projet……………………………………………...p31
4/ Mode de financement des projets de construction en Algérie……………………………p31
4.1/ Les procédures d’inscription ……………………………………………………..........p31
4.2/ Les procédures de financement ………………………………………………………...p33
4.3/ La mise en place des autorisations de programme et des crédits de paiement………...p34
Conclusion…………………………………………………………………………………..p37
Chpitre02 : la maitrise des coûts et des délais dans un projet de construction
Introduction………………………………………………………………………………….p39
1/ Définitions des concepts………………………………………………………………….p40
2/ L’estimation du coût dans un projet de construction……………………………………..p44
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2.1. Méthodes de préparation des estimations……………………………………………..p44
2.2 / Les principales caractéristiques influant sur le coût…………………………………p48
2.3/ Les différentes phases d’estimation des travaux de projet de construction………….p48
2.4/Contrôle des coûts……………………………………………………………………..p50
3/ La maitrise des coûts dans un projet de construction…………………………………....p51
3.1/ Objectifs en matière de coûts ………………………………………………………...p51
3.2/ Les principes de base nécessaires pour maîtriser les coûts ………………………………p52
3.3/ Principes relatifs à l'établissement du budget ………………………………………...p52
3.4/ Principes relatifs à la maîtrise et au suivi des coûts…………………………………..p54
4/ La maitrise des délais dans un projet de construction……………………………………p55
4.1/ Objectifs en matière de délais ………………………………………………………...p55
4.2/ Principes relatifs aux procédures de maîtrise de délais……………………………….p56
4.3/ Principes relatifs au suivi des délais………………………………………………......p57
4.4/ Le contrôle du temps………………………………………………………………….p58
4.5/ La durée des tâches…………………………………………………………………...p59
5/ Planification des délais …………………………………………………………………p60
5.1/ Principes relatifs à la planification……………………………………………………p61
5.2/ Les outils de planification de délais…………………………………………………..p62
6/La gestion et la maitrise des couts et des délais…………………………………………..p75
6.1/Le cycle de vie d’un projet………………………..……………………………………p76
6.2/La démarche d’un projet de construction……………………………………………….p77
6.3/La gestion des projets de construction………………………………………………….p77
6.4/La maitrise des couts et des délais………………………………………………………p77
Conclusion ……………………………………………………………………………… .p79
Conclusion générale…………………………………………………………………………p81
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Liste des figures :
CHAPITRE01 : LA GESTION D’UN PROJET DE CONSTRUCTION
Figure1.1 : Modèle en cascade………………………………………………………………p20
Figure1.2 : Modèle itératif…………………………………………………………………..p21
Figure1.3 : Modèle en V…………………………………………………………………….p21
Figure1.4 : Le triangle de la triple contrainte………………………………………………..p26
CHPITRE02 : LA MAITRISE DES COUTS ET DES DELAIS DANS UN
PROJET DE CONSTRUCTION
Figure 2.1 : structure de découpage du projet……………………………………………....p62
Figure 2.2 : les tâches successives…………………………………………………………..p64
Figure 2.3 : les tâches simultanées……………………………………………………….….p65
Figure 2.4 : les tâches convergentes………………………………………………………...p65
Figure 2.5 : les tâches fictives……………………………………………………………….p65
Figure 2.6: un réseau PERT………………………………………………………………....p66
Figure 2.7: Le lien FD……………………………………………………………………….p67
Figure 2.8: Le lien DD………………………………………………………………………p67
Figure 2.9: Le lien FF……………………………………………………………………….p67
Figure 2.10: Le lien DF……………………………………………………………………..p68
Figure 2.11: un réseau PERT et le chemin critique…………………………………………p68
Figure 2.12: un diagramme de Gantt………………………………………………………..p70
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Liste des abréviations :
AE : les Autorisations d’Engagement.
AP : Les Autorisations de Programme.
CP : Les Crédits de Paiement.
ECC:D’Evénements Clés Contractuels.
ECT : D’Evénement Clés Techniques.
EW : Ex Works.
PBS : Product Breakdown Structure.
PCD : Les Plans Communaux de Développement.
PERT : Program Evaluation and Review Technique.
PSC : Les Programmes Sectoriels Centralisés.
PSD : Les Programmes Sectoriels Déconcentrés.
WBS: Work Breakdown Structure.
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INTRODUCTION GENERALE
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INTRODUCTION GÉNÉRALE:
Le projet architectural est un processus qui démarre d’un constat, d’un besoin cherchant à le
satisfaire.
Ce processus doit être pensé dans un contexte organisé par rapport aux exigences et s’inscrire
dans un cadre conceptuel, afin que l’ouvrage réalisé par le maitre d’œuvre à travers une
organisation méthodologique réponde aux attentes du maitre de l’ouvrage.
Le respect des conditions de la maîtrise du coût et du délai constitue une de ces attentes
favorisent la réussite du projet ou son échec.
Pour ce faire la bonne gestion du projet architectural s’impose. Elle a pour objectif d’assurer
la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.
En Algérie cette vision est loin d’être, appliquée les projets architecturaux publics ou privées
n’arrivent pas à une maîtrise du processus essentiellement en ce qui concerne la gestion du
coût et du délai.
En effet, si on effectue un recensement auprès des directions publiques chargé de la mise en
œuvre des projets, on retrouve que plus de 70 ٪ des projets sont hors délais contractuels et
ont fait l’objet de plusieurs avenants modifiant les coûts et les délais objectifs fixées au
préalable.
Cette réalité nous pousse à réfléchir sur la problématique de la maîtrise du coût et délai dans
notre pays afin de dégager les outils et les mécanismes permettant d’y remédies.
Une question inquiétante se dégage : « Pour quoi nous n’arrivons pas à une maitrise des couts
et des délais dans les projets architecturaux en Algérie et comment peut-on y remédier?»
Une hypothèse en sorte de réponse sur cette question peut être citée :
La gestion des projets architecturaux en Algérie est effectuée selon des méthodes standards
qui ne répondent plus aux nouvelles exigences. Pour arriver à une maîtrise globale des coûts
et des délais dans les projets architecturaux une bonne connaissance des nouvelles techniques
utilisées à l’échelle internationale est nécessaire.
Pour vérifier notre hypothèse nous avons essayé de :
Faire sortir les causes qui peuvent engendrer une faible maîtrise des coûts et délais
dans la mise en œuvre d’un projet architectural.
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Comprendre les techniques et les outils utilisées pour cette maîtrise et comment les
appliquer ?
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METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE:
L’approche méthodologique adoptée dans le cadre du présent travail de recherche s’articule
autour de trois principales étapes :
Etape 01:Une recherche théorique
Elle consiste à récolter toutes les références bibliographique concernant notre thématique et
en un lecture documentaire visant à avoir une idée claire sur la thématique et à cerner les
différents concepts de base relatifs à notre thème de recherche pour mieux le cadrer et pour
comprendre les techniques, les outils et les mécanismes utilisées dans le monde, mais aussi
repérer les centres d’intérêt du sujet .
Etape 02: Recherche de terrain
Notre objectif de cette recherche est de comprendre les techniques, les outils et les
mécanismes utilisés dans notre pays pour la maîtrise des coûts et des délais dans un projet de
construction par des enquêtes sur terrain et dans les différentes directions responsable et des
questionnaires avec des spécialistes et des experts dans notre domaine.
Etape 03:Le projet
C’est l’étape de la comparaison entre les méthodes de calcul des coûts et délais issues de
l’étape thématique avec ceux appliquées en Algérie on utilisera notre projet de construction
comme cas d’étude.
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DÉFINITIONS DES CONCEPTS:
Projet:
Au sens générique, le projet est « l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre,
ou encore la description, le dessin, un modèle antérieur à la réalisation » (grand robert) Par
extension, le terme de projet désigne aussi le processus par lequel est atteint l’état Futur
souhaité1.
Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat
unique2.
Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à
venir et implique un objectif à atteindre avec des ressources données1.
Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à
venir et implique un objectif à atteindre avec des ressources données1.
Projet architectural:
Un ensemble des actions prend de répond à un besoin définie dans des délais fixé, et est un
objectif extraordinaire qui combine Cinque aspects, qui sont: fonctionnelle, technique, les
échéances, le coût et la qualité. Aussi est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un
contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’outils
appropriés1.
1 Atbi Mohamed, Bensid Ali Ghofran « Habitat En Algérie : Planification, Programmation et
Dimensionnement » mémoire master 1 management de projet institut d’architecture et d’urbanisme
UMC Constantine, 2011.
2 Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square,
Pennsylvanie
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Estimer les coûts :
C’est le processus qui consiste à calculer une approximation des ressources monétaires
nécessaires à l’accomplissement des activités du projet3.
Déterminer le budget :
C’est le processus qui consiste à consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle
ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée3.
Maîtrise des coûts:
C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour son
budget et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts3.
Maîtrise des délais:
La maitrise de délais consiste à décider de la façon dont le temps sera utilisé pour réaliser un
projet. L'objectif de la maitrise de délais est d'identifier et d'adopter la manière la plus
efficace de réaliser un projet. Pour être à même de gérer avec succès le temps lors d'un
projet3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
Page 17
CHAPITRE01 : LA GESTION D’UN PROJET DE CONSTRUCTION
Page 18
INTRODUCTION :
La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement
d’un projet, et de suivre chaque action du projet afin de tenir les coûts, les délais et la qualité
requises, c’est coûts sont assurées à l’aide d’un mode de financement prédéfini.
Donc, en ce début de développement de notre étude, nous avons envisagés qu’il serait utile
de présenter un aperçu général sur les mots clé de la gestion du projet et la façon de
déroulement de ce dernier, ça est tout qui concerne le premier élément, cependant le deuxième
élément de ce chapitre sera consacré pour le mode de financement des projets de construction
dans notre pays.
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1/ DEFINITIONS DES CONCEPTS:
Cycle de vie d’un projet :
Ensemble généralement séquentiel des phases du projet, dont le nom et le nombre sont
déterminés en fonction des besoins de maîtrise par l’organisation ou les organisations
impliquées dans le projet2.
Pilotage :
Action de produire les résultats d’un projet par deux périmètres (coût et délais) 4
.
WBS:
(Work Breakdown Structure) : la structure de décomposition d'un projet: c'est une
décomposition hiérarchique; axée sur les tâches est les activités du travail que l'équipe de
projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus2.
Une tâche:
Est une action à mener pour aboutir un résultat à chaque activité. C’est le travail qui doit être
accompli dans des conditions fixées et prédéfinies dans le cahier des charges4.
Un jalon:
Un jalon d’un projet est définissent comme des évènements clé du projet, des dates
importantes de réalisation du projet aussi une production d’un produit livrable. Ce terme est
utilisé pour désigner l’évènement sensible de la réalisation du projet nécessitant au
contrôleur2.
Les jalons (événements clés) servent de points de repères et d'objectifs "macroscopiques"
pour le projet. Ils doivent être non ambigus et leur franchissement pouvoir être constaté sans
discussion possible. Leur nombre va de quelques unités (petits projet), à une centaine (très
gros projets) 4
.
2 Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square,
Pennsylvanie.
4 Gestion de projet 2
ème année Master
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Un livrable:
La définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles ou des
extrants attendus en fin de projet4.
Un livrable est un résultat tangible, mesurable et vérifiable qui résulte de l’achèvement d’une
partie du projet ou du projet en entier2.
Exclusions:
S’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi
important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice a entre
autre pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager une
vision commune du ou des livrables attendus2.
La planification:
Est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les
différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Planifier
optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une
meilleure maîtrise de la qualité1.
Clore le projet :
Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de
processus de management du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une de ses
phases2.
1 Atbi Mohamed, Bensid Ali Ghofran « Habitat En Algérie : Planification, Programmation et
Dimensionnement » mémoire master 1 management de projet institut d’architecture et d’urbanisme
UMC Constantine, 2011.
2Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square,
Pennsylvanie
4 Gestion de projet 2
ème année Master
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2/ LE DEROULEMENT D’UN PROJET ARCHITECTURAL :
2.1/ Le cycle de vie d’un projet :
Les phases du cycle de vie d’un projet sont différentes des groupes de processus du
management de projet. Elles sont également différentes de celles du cycle de vie d’un produit,
la vie d’un produit étant généralement plus longue que celle du projet duquel il est issu.
Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un
projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce
qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle
sont souvent nommés «jalons». Il existe différents modèles ou types de cycles : les modèles
en cascade et leurs variantes soit en B, en V, incrémental ou parallèle et les modèles dits
évolutifs tel le modèle en spirale5.
2.2/ Modèles de cycles de vie d’un projet :
2.2.1/ Modèle en cascade : Phases successives
Principe du ―non-retour‖, La conception est orientée vers l’implantation, L’évaluation
intervient en dernier, et l’utilisateur aussi
Figure1.1 : Modèle en cascade
Méthode Bien adapté pour des petits systèmes MAIS Mal adapté à des systèmes complexes à
cause de la difficulté de définir tous les besoins dès le début du projet, délai assez long pour
voir les premiers résultats ,Pas de prise en compte de l'évolution, Apparition de besoins
fonctionnels lors du codage, Pas de tests des performances avant la réalisation, et cause de
l'échec de nombreux projets5.
5 ATBI MOHAMED, Le management des projets de l’habitat en Algérie, Master 2 Architecture
Management De Projet, juin 2012.
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2.2.2/ Modèle itératif : Phases en itérations successives
Portions toujours croissantes du logiciel, Permet la correction des erreurs de codage, erreurs
de conception, et erreurs de spécifications5.
Figure1.2 : Modèle itératif
2.2.3/ Modèle en V : Evaluation se fait seulement après le codage
C’est la phase ―montante‖ <==> phase en vis-à-vis, c’est un modèle ne précise pas la
portée des retours arrière donc les documents ont un rôle important
Figure1.3 : Modèle en V
Ce modèle a des avantages qui traduit par la validation systématique de chaque étape, et
la décomposition du projet en parties et limite par les tests bien structurés, la hiérarchisation
du système à développer, la validation par rapport aux besoins ,et la validation trop tardive –
très coûteux si des erreurs sont constatées5.
5 ATBI MOHAMED, Le management des projets de l’habitat en Algérie, Master 2 Architecture
Management De Projet, juin 2012.
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2.2.4/ Modèle en Spirale : Importance de l’évaluation
Prototypes successifs pour chaque cycle le modèle explicite : l’identification des objectifs,
l’alternative retenue pour atteindre les objectifs et les contraintes, l’analyse et la résolution des
risques, le développement, la validation et la vérification de la phase, et la planification de la
phase suivante. Méthode orienté risque permet l'évaluation et maîtrise des risques mais le
nombre de tours peut être grand et donc le projet coûteux. Les évènements qui causent l'échec
du projet, la maitrise du processus de développement, Bilans réguliers : faisabilité,
satisfaction du client, Approche incrémentale, et prototypes – validés par le client5.
2.3/ Les grandes phases d'un projet:
Un projet doit reposer sur une démarche rigoureuse. Et doit aussi utiliser des outils
techniques adaptés, afin d’éviter la dispersion des efforts. Un projet est un processus
dynamique, donc tout projet commence par une idée, et pour la maîtriser, il faut conditionner
le projet par des étapes, commissionner par les moyens : le Financement par les économistes,
les gestionnaires, Le côté législatif, la faisabilité, Le côté sociologique, Le terrain exproprié,
le projet est réalisable ou non. Pour qu’il soit gérer dans un contexte de qualité d’un projet
doit suivre déférentes phases aux termes des quelle des points des contrôle doivent être défini.
Chaque étape fait l’objet d’un livrable et d’une validation à partir d’un document spécifique
cela permet de maitriser la conformité de livrable à la définition des besoins ainsi que de
s’assurer de l’adéquation de l’objectif de cout et de délai6.
2.3.1/ La phase d'avant-projet ou la phase préparatoire:
Permet de passer de l'idée initiale au projet formalisé. Cette phase doit aboutir à la décision du
maître d'ouvrage de démarrer ou non le projet. Et aussi étudier l’objet du projet pour s’assure
la mise en œuvre est qu’il entre dans la stratégie de l’entreprise cette phase généralement soit
se conclue par la mise au point de document formalisant et indiquant la condition de
déroulement du projet6.
5 ATBI MOHAMED, Le management des projets de l’habitat en Algérie, Master 2 Architecture
Management De Projet, juin 2012. 6 AMRAN. M: « Le logement social en Algérie : les objectifs et les moyen de production ». Thèse de
Magister. Urbanisme. Université de Constantine, 2007.
Page 24
2.3.2/ La phase de définition du projet :
C'est la mise en place du projet. Cette phase doit permettre d'organiser le projet et de définir
les outils de gestion associés à son déroulement6.
2.3.3/La phase de réalisation du projet :
C'est la conduite du projet, pour le chef de projet, c'est la phase de pilotage. Le chef de projet
de piloter le projet en fonction du référentiel élaboré lors de la phase de définition. Et s’agit de
la phase opérationnelle de création de l’ouvrage cette phase commence par la réception de
cahier de charge et se clôture par livraison de l’ouvrage6.
2.3.4/La phase de fin de projet:
Il s’agit de la mise en production de l’ouvrage s’assurer que l’ouvrage est conforme aux
attentes des utilisateurs et faire en sorte que son installation et son utilisation se déroule
correctement dans la mesure de la maitrise d’œuvre comme le produit qu’elle a mise au point
et lui revient de l’installation l’essentiel lors de démarrage du projet est de faire en sorte que
maitrise d’ouvrage et maitrise d’œuvre s’entendent sur une méthode commun et sur leur
responsabilité respectif6.
2.3.5/ La phase de capitalisation:
Un bilan doit être réalisé en fin de projet afin de capitaliser sur les savoir-faire et l'expérience
acquise. Cette phase est trop souvent négligée, elle permet pourtant de s'améliorer sur la
gestion des prochains projets7.
6 AMRAN. M: « Le logement social en Algérie : les objectifs et les moyen de production ». Thèse de
Magister. Urbanisme. Université de Constantine, 2007.
7 Henri Pierre Maders , pratiquer la conduite de projet, , Etienne Clet ,2005
Page 25
2.4/ Maitrise d’ouvrage et maitrise d’œuvre :
2.4.1/ Maitrise d’ouvrage :
Définition : Est une fonction globale couvrant les missions de définir le besoin, la
faisabilité, l’opportunité, le cout, le délai et le programme des projets de construction
Le Maitre d’ouvrage est une personne physique ou morale pour le compte de qui l’ouvrage
et les travaux sont réalisés, représenté par le directeur de l’établissement .D’après l’article
02 de la décret exécutif N14-320 du 20/10/2014 relatif à la maitrise d’ouvrage et la
maitrise d’ouvrage délégué et l’article 02 de l’article 27 de la loi N 90-21 du 15/08/1990 ,
modifier et complété : « est considéré maitre de l’ouvrage, l’état en qualité de personne
morale de droit public initiant un projet ou programme, en vue de son étude ou de sa
réalisation , clairement défini et dont les objectifs, les moyens et les résultats attendu sont
consacrés. Ces projets ou programmes, nouveaux ou relevant du programme en cours de
réalisation sont inscrits dans le cadre des programmes sectoriels centralisés ou
déconcentrés. ». On peut dire c’est le propriétaire du projet8.
le rôle du maitre d’ouvrage :
D’Après l’article 04 du même arrête : « Le maitre de l’ouvrage est le responsable de la
faisabilité et de l’opportunité du projet ou programme ainsi que la formulation fonctionnelle
des besoins et de la définition des besoins des utilisateurs futur du projet ou programme. »
D’après l’article 19 du même arrête : « le maitre d’ouvrage assiste le maitre d’œuvre dans ses
démarches auprès des différents services et organismes publics en vue de recueillir les
données et informations nécessaires à la réalisation des missions qui lui confiées. ».
Arrêter l’enveloppe financière prévisionnelle, assurer son financement, déterminer la
localisation de l’opération, choisir le processus de réalisation de l’ouvrage et de conclure avec
les maitre d’œuvre et les entrepreneurs qu’il choisit, les contrats ayant pour objet les études et
l’exécution des travaux8.
8Journal officiel de la république Algérienne N=° 68 DE 23/10/2014
Page 26
2.4.2/ Maitrise D’œuvre :
Définition :
D’après l’article 02 de l’arrêté interministériel portant modalités d’exercice et de
rémunération de la maitrise d’œuvre en bâtiment : « la maitrise d’œuvre est une fonction
globale couvrant les missions de conception d’études, d’assistance, de suivi et de contrôle de
la réalisation de bâtiments quelles que soient leur nature et leur destination ».
D’après l’article 03 du même arrête, « le maitre d’œuvre est une personne physique ou
morale qui réunit les conditions de qualification professionnelles, les compétences techniques
et les moyens nécessaires à l’exécution des missions de maitre d’œuvre en bâtiment, pour le
compte de maitre d’ouvrage en s’engageant à l’égard de ce dernier sur la base d’un cout
d’objectif, des délais et de normes de qualité »8.
Le maitre d’œuvre peut être notamment un architecte ou un bureau d’études spécialisé
ou pluridisciplinaire, agréé conformément à la législation en vigueur
Mission de maitre d’œuvre :
Les missions constitutives à la maitrise d’œuvre en bâtiment sont : mission
« esquisse », mission « avant-projet », mission « projet d’exécution », mission «
assistance dans le choix de l’entreprise », mission « suivi et contrôle de l’exécution des
travaux », et mission « présentation des propositions de règlements »8
2.5/ Le triangle de la triple contrainte :
Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé
pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les
modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les
autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des
autres.
8Journal officiel de la république Algérienne N=° 68 DE 23/10/2014
Page 27
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra,
pour maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple
davantage de ressources ou, si non, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou
encore, si l’on décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau
de qualité prévu, augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi
d’en diminuer les attentes sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible
soit d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir
l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement9.
2.5.1/ Contraintes de délais :
Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé
Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui s’impose à tous. Si elle
n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens.
Exemple : un salon ou une manifestation sportive à une date donnée, une clôture de
compte, le passage à l'an 2000.
Contraintes dues aux clients : Contrainte externe « fixe » : Elle est souvent
contractuelle, généralement moins forte que la contrainte externe absolue, elle est
souvent assortie d'une pénalité de retard, et Contrainte externe « variable » : Elle
concerne la réalisation d'une partie du projet qui est liée à un événement dont la date
n'est pas absolument fixe. Exemple : les projets de sous-traitance10
.
2.5.2/ Contraintes de coûts : Budget pour réaliser le projet
Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour
sa réalisation
Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise10
.
2.5.3/ Contraintes de qualité :
Contraintes fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
Par exemple, des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique.
9 MICHEL, BONNET .La conduite des projets architecturaux et urbains : tendances d’évolution. La
documentation française –Paris, 2005.
10
HENRI-PIERRE MADRES ETINNE CLET, Le management d’un projet, Les éditions
d’organisation -1995.
Page 28
Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet doit
s'y conformer.
La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de
respecter certaines règles10
.
Figure1.4 : Le triangle de la triple contrainte
Ces contraintes sont aussi des Indicateurs de succès ; un indicateur est un résultat
observable et mesurable. Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le
triangle du triple contraint : la qualité, la durée et le coût. Modèle de gestion et de contrôle:
cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de gestion et les modalités de pilotage
du projet, une description des mécanismes d’approbation des différents jalons et une
description de la procédure à suivre en cas de modification à l’envergure du projet, de dérive
budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.
2.6/ La clôture ou la fermeture de projet :
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants : La clôture administrative et
l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être appliquées
dans d'autres projets.
La clôture administrative est le processus de préparation de la toute documentation liée au
projet.
10 HENRI-PIERRE MADRES ETINNE CLET, Le management d’un projet, Les éditions
d’organisation -1995.
Page 29
Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste dans
l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du
projet et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du
projet, énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.
L’identification des leçons apprises permettra, quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles
constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité.
Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
•Le produit livré est-il conforme aux spécifications?
•Les objectifs ont-ils été atteints?
•Le client s’est-il déclaré satisfait?
•L’échéancier a-t-il été respecté?
•Le budget a-t-il été respecté?
•La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?
•Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature? 11
3/ GESTION DE PROJET :
« La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon
déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets
concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme. Elle consiste à organiser
et suivre chaque action du projet afin de tenir les délais, coûts et qualité requise. Le
responsable de la gestion de projet est donc le garant des résultats attendus du projet souvent
appelés « livrables ». Ils peuvent être des documents, des applications informatiques, des
processus... »12
11 PHILIPE, ESTINGOY. Montage et suivi d’une opération de construction. Publication du moniteur
(Edition du Moniteur) Paris,1994
12 Alain Fernandez, les secrets de la conduite de projet , Editions d’Organisation, Paris, 2003
Page 30
La gestion de projet est conduite par des acteurs, en étapes, à l’aide d’outils et méthodes
d’organisation spécifiques. Donc la Gestion de projet apporter au management de projet les
éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les
termes du contrat passé avec le client en: Qualité, Délai, Coûts12
.
3.1/ Les étapes de la gestion de projet:
3.1.1/ Étape d'étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore
d’opportunité) :
À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera
inclus dans les objectifs du projet. L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon
claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de
performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements
engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le
retour sur investissement escompté (ou plus exactement : playback). Il faut toutefois noter que
tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un
projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer
le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas
nécessairement quantitatif.
D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de
mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des
compétences, des ressources et des fonds nécessaires.
On analyse :
les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le
déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si
le projet n’était pas lancé et mené à terme.
12 Alain Fernandez, les secrets de la conduite de projet , Editions d’Organisation, Paris, 2003
Page 31
Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.
3.1.2/ Étape de lancement ou initialisation :
Cette phase d'initialisation est l’occasion de définir l’organisation du projet, c’est-à-dire la
composition de l’équipe de projet à mobiliser, les différents experts à solliciter, le cas échéant
la sous-traitance à laquelle faire appel, le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la
lettre de mission à rédiger, le comité de pilotage à constituer, le planning des tâches à réaliser
avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques
nécessaires, les différents jalons (Diagramme de Gantt, PERT), l’environnement technique
éventuel à préparer, le budget du projet à engager, et les moyens de contrôler les résultats.
3.1.3/ Étape d'étude générale et étude détaillée (ou spécifications) :
Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué
pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études
associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.
On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables
sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de
spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas
qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique
par exemple) attendu.
3.1.4/ Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet :
Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et
fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que
des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la
réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les
écarts mesurés permettent de rectifier les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation
et d’architecture.
Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette
phase s’articule autour d’un appel d'offres.
Page 32
3.1.5/ Étape de réalisation et contrôle ou fabrication :
C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches
permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées.
Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de
gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des
délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de
performance.
3.1.6/ Étape d'analyse des recettes :
Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des
vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui
avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests
rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.
À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive. Selon la
complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.
Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante
car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se
retourner contre son prestataire.
3.1.7/ Étape de diffusion ou déploiement :
Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la
politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par
l’accompagnement du changement.
3.1.8/ Étape de suivi des performances et de la qualité :
Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été
définis les objectifs de performance et de qualité12.
12 Alain Fernandez, les secrets de la conduite de projet , Editions d’Organisation, Paris, 2003
Page 33
3.2/ Problèmes courants en gestion de projet:
Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de
délais et de budget. Les causes de dépassement sont multiples : cadrage ou spécifications
incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés
techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l'effet green light où
chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. Il ne faut
absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent
adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le
focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes
du projet, même les gens indirectement concernés12
.
4/ MODE DE FINANCEMENT EN ALGERIE :
4.1/ Les procédures d’inscription :
Les procédures d’inscription des opérations des projets différent selon qu’il s’agit des
programmes centralisés, des programmes déconcentrées et des plans communaux de
développement.
4.1.1/ Les programmes sectoriels centralisés(P.S.C) :
Les projets centralises dits programmes sectoriel centralises concernent les équipements des
administrations centrales, des établissements publics à caractère administratif des institutions
dotées de l’autonomie financière et des administrations spécialisés.
L’inscription des opérations des projets public centralisés est subordonnée à
l’accomplissement de deux taches fondamentales : la 1ere a pour objet la maturation du projet
à réaliser ; la deuxième se traduit une fois achevé la dite maturation, par la constitution d’un
dossier technique d’inscription du dit projet.
12 Alain Fernandez, les secrets de la conduite de projet , Editions d’Organisation, Paris, 2003
Page 34
La maturation du projet : la maturation constitue le processus conduisant au lancement du
projet. Ce processus prend en compte les phases d’idées du projet (délimitation des contours
du problème et définition des études préalables), d’esquisses du projet (conception générale,
le choix technique et évaluation des moyens à mettre en œuvre) et d’étude de faisabilité.
Dans ce cadre, en vente de l’article 06 du décret n°98/227du 13/7/1998 relatif aux dépenses
des projets de l’état, ne devront être proposés pour l’inscription au titre du budget des projets
de l’état, que les projets ayant atteint une maturation suffisante permettant d’un déduire la
possibilité de connaitre un début de réalisation dans l’année.
A ce titre devront être connu et disponibles :
L’étude de faisabilité.
Le mode prévisible de réalisation.
Une évaluation de l’impact sur le budget de fonctionnement de l’état pour les
exercices ultérieurs.
Les éléments justifiant l’opportunité économique et sociale et la priorité qui leur est
accordés.
Une évaluation du cout en devise directe et une indication sur son mode de
financement.
Le dossier technique d’inscription du projet :
la maturation du projet étant achevée. Le dossier technique du projet à réaliser doit
comporter suivants : un exposé des motifs, et une fiche technique comprenant la
consistance physique, les couts en dinars / devise, l’échéancier de réalisation de celui
des paiements.
L’étude de faisabilité et les études d’impact.
La stratégie de réalisation et le choix retenu dans le respect des objectifs de
développement.
La coordination intersectorielle nécessaire.
Un rapport d’évaluation faisant ressortir le cas échéant, la comparaison des différentes
variantes.
Une évaluation du cout en devise et de son mode de financement.
Page 35
Les résultats de l’appel d’offres.
4.1.2/ Les programmes sectoriels déconcentrés (P. S.D) :
Les projets déconcentrés de l’état dits programme sectoriels déconcentrés concernant les
programmes des projets inscrits à l’indicatif du wali dont l’autorisation de programme par
sous-secteur de la nomenclature est notifiées par décision programme du ministre chargé des
finances conformément au programme annuel des projets retenu par le gouvernement.
Ne doivent être individualisés par le Wali, au titre des programmes sectoriels déconcentrés
que les projets ayant atteint une maturation suffisante permettant de connaitre un début de
réalisation au cours d’année. Pour cela devront être connus et disponible :
Le terrain d’assiette de la construction.
Les études et les éléments justifiant l’opportunité du projet.
L’évaluation du projet selon les résultats des études.
L’échéancier de réalisation et de paiement.
Les résultats de l’appel d’offres ou de consultation s de l’opération concernée
conformément à la réglementation des marchés publics.
4.1.3/ Les plans communaux de développement (P.C.D) :
Le programme des projets publics relevant des plans communaux de développement s’articule
autour des actions prioritaires du développement.
Il est établi par les services compétent de la Wilaya après avec des services technique locaux
concernés, et reparti conformément à la loi par chapitre et par commune au sein de la Wilaya,
en privilégiant les communes les plus défavorisées notamment dans les zones à promouvoir.
Les opérations des plans communaux de développement font l’objet d’une notification par le
Wali à l’assemblée populaire communale pour mise en œuvre13
.
13 Gestion de projet 2
ème année Master Mr. Boudjaadja
Page 36
4.2/ Les procédures de financement :
Le financement d’un projet représente l’ensemble des moyens financiers mis à la disposition
des ordonnateurs et nécessaires à la couverture de l’opération inscrite.
Les dépenses destinées aux opérations des projets publics s’inscrivent sous forme
d’autorisation de programme et s’exécutent à travers les crédits de paiement répartis par
secteur et fixés par la loi de finances14
.
4.2.1/ Les autorisations de programme (AP) ou les autorisations d’engagement (AE) :
Sont entièrement consommées des l’origine de les dépenses c'est-à-dire lors de la signature
de l’acte juridique engeant la dépense de l’état, d’après l’article 06 de la loi n° 90/21 du
15/08/1990 relative à la commuabilité publique, les autorisations de programmes constituent
la limite supérieur des dépenses que les ordonnateurs sont autorisés à engager pour
l’exécution des investissements planifiés. Par dérogation à la règle de l’annalité budgétaire,
elles demeurent valables sans limitation de durée jusqu’à ce qu’il soit procédé à leur
annulation .C’est une autorisation donnée à l’ordonnateur d’engager au fur et à mesure des
besoins et dès le départ s’il l’estime nécessaire, la totalité du cout d’une opération donnée
même si cette opération doit être réalisée en plusieurs années14
.
4.2.2/ Les crédits de paiement(CP) :
Sont le support de règlement de la dépense préalablement ,d’après l’article 06 de la loi n°
90/21 du 15/08/1990 relative à la comptabilité publique, les crédits de paiement représentent
les dotations annuelles susceptibles d’être ordonnancés , mandatés ou payées pour la
couverture des engagements contractés dans le cadre des autorisations de programme
correspondantes14
.
14
BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social en Algérie
». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Page 37
4.3/ La mise en place des autorisations de programme et des crédits de paiement :
4.3.1/ Procédure de financement du programme sectoriel centralisé :
L’inscription du projet au niveau de l’arbitrage (Alger), le ministre de finance donne le
budget ministériel et après le budget de la Wilaya avec une décision signer par le Wali et
directement au direction du secteur concerné, donc le financement des projets centralisé
donne lien a la mise en place de l’autorisation de programme et de crédit de paiement dans les
conditions suivante :
4.3.1.1/ Les autorisations de programme :
Conformément au programme annuel des projet retenu par le gouvernement .Les programmes
sectoriels centralisés sont modifiées annuellement par les services des ministères chargé des
finances aux ministères compétant , au responsable des institutions doté de l’autonomie
financière et administration spécialisé par une décision indiquant l’autorisation de programme
répartie par sous-secteur de la nomenclature avant le programme neuf de l’année et les
réajustement des couts des programmes en cour de réalisation . Cette décision de repartions
fait ressortir en annexes les autorisations de programme par projet, la consistance physique et
autres paramètres et indicateurs concernant le programme neuf dans la limite de la consistance
physique annexer au décision programme. Les ministères procèdent a la notification des
actions aux ordonnateurs placé sous leurs tutelles (ministères) 13
.
4.3.1.2/ Les crédits de paiements :
Correspondant sont mise en place par voie de décision au profit des ministères compétant des
responsables des institutions dotés de l’autonomie financière et des administrations spécialisé
selon les sous-secteurs de classification des investissements publics dans la limite des crédit
de paiement mise à leur disposition le ministère compétant procède par décision à la
répartition des crédits de paiement qui lui sont notifiés par ordonnateur placé sous son autorité
et par chapitre.
13 Gestion de projet 2
ème année Master Mr. Boudjaadja
Page 38
Quant aux responsables des institutions dotés de l’autonomie financière et des
administrations spécialisés, il procéderont par décision a la répartition des crédits de
paiements qui leur sont notifiés par chapitre13
.
4.3.2/ Procédure de financement du programme sectoriel déconcentré :
Il existe des présentant de publics en matière de chaque type de projet avec la présentation du
manque par des organismes spécifique qui évalue le besoin de chaque Wilaya (statistique),
mais les projets déconcentrés sont le même type sauf que le type d’acteur changent de celle
centralisé, donc les PSD régit de la même manière13
.
4.3.2.1/ Les autorisations de programme :
Les programmes sectoriels déconcentres concernant les programmes des projets inscrits à
l’indicatif du wali dont l’autorisation de programme par sous-secteur de la nomenclature est
notifiées par décision programme du ministre chargé des finances conformément au
programme annuel des projets retenu par le gouvernement, cette décision fait ressortir en
annexe la consistance physique de programme retenu ou autres paramètres et indicateurs.
Cette autorisation de programme notifie recouvre neuf de l’année et le réajustement des couts
des programmes en cours de réalisation. La mise en œuvre de décision programme s’effectue
par voie de décision Wali13
.
4.3.2.2/ Les crédits de paiements :
Sont affecté par le ministre chargé de finance aux différents Wali. Le Wali procède par
décision à la répartition des crédits de paiement qu’ils lui sont notifiés13
.
13 Gestion de projet 2
ème année Master Mr. Boudjaadja
Page 39
CONCLUSION:
La gestion de projet nécessite une méthodologie claire. La mise en œuvre de cette
organisation méthodologique a pour objet de faire en sorte que l’ouvrage conçu par le maitre
d’œuvre répond aux attentes du maitre d’ouvrage et qu’il soit livré dans les conditions de coût
et de délai prévus initialement . Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectif d’assurer la
coordination des acteurs et des taches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.
Pour le mode de financement des constructions utilisé dans notre pays et selon les gens des
différentes directions trouvé dans notre domaine est très étatique parce que le plus des
programmes des projets de construction sont des programmes centralisés.
Donc, pour une meilleure gestion des projets de construction, la réussite de la maîtrise des
coûts et des délais comme étant un élément crucial de cette méthodologie doit être assuré, un
délai approfondi de cette maitrise fera l’objet du chapitre suivant.
Page 40
CHPITRE02 : LA MAÎTRISE DES COÛTS ET DES DÉLAIS DANS UN
PROJET DE CONSTRUCTION
Page 41
INTRODUCTION:
La maîtrise des coûts et des délais d’un projet architectural nécessite l’établissement des
règles de la gestion .le respect des principes en en ces domaines couvre l’ensemble des phases
d’un projet et revêt une importance plus particulière pendant les phases amont. En effet, si les
dépenses sont en majorité enregistrées pendant les phases de développement, de production
ou d’utilisation, ils s’avèrent qu’elles sont induites du projet et par les décisions qui leur sont
consécutives.
Les coûts et les délais sont en effet indissociablement liés, la prolongation de délais augment
le coût global du projet.
Donc, dans ce chapitre on va traiter l’essentielle du notre thème qui est la maitrise des couts et
des délais dans les projets de construction.
Page 42
1/ DEFINITIONS DES CONCEPTS:
Coût d’équipement:
Le coût d'équipement dans les bases de données est toujours un coût global de production
Hors Taxes (fixé à la sortie d'usine à une date déterminée) : coût Ex Works.
Le coût peut donc varier en fonction d'un certain nombre de facteurs (frais financiers, frais de
transport, inflation15
.
Coût de main d'œuvre :
Coût horaire ou coût global de production. L'affectation de ce coût peut se révéler complexe,
car il convient de prendre en compte plusieurs données (temps réellement travaillé dans
l'année, charges sociales...) 15
.
Coût de fonctionnement :
Coût directement lié au fonctionnement des équipements et des équipes (entretien,
maintenance, coût de formation, missions...) 15
.
Budget technique :
Somme des coûts estimés (coûts d'équipement et coûts de main d'œuvre) et des provisions
pour aléas (marges) 15
.
Le coût de l’investissement :
Lorsque l’opération immobilière est réalisée dans le cadre d’un processus classique de
―maîtrise d’ouvrage‖, on peut définir le ―coût de l’investissement‖, appelé aussi ―coût de
l’opération‖, comme l’ensemble des dépenses engagées depuis l’origine du projet jusqu’à la
réception définitive, après arrêté du décompte général définitif de toutes les entreprises ayant
participé à la conception, la réalisation et la mise en service de l’opération15
.
15http://www.techniques-ingenieur.fr/ Management de projet.
Page 43
Les “coûts d’études” :
comprenant toutes les dépenses préparatoires à la réalisation du projet telles que : les études
pré-opérationnelles (opportunité et faisabilité), les études de programmation, les études
techniques préalables, les relevés topographiques, les prises de vues aériennes, les sondages et
les essais géotechniques et hydrogéologiques, les expertises diverses (foncier, juridique,
financier, environnement, …) les études d’impact sur l’environnement, les dépenses liées aux
procédures (publicités, indemnités de concours,…) les honoraires de maîtrise d’œuvre, de
conception et de réalisation15
.
Les “coûts d’exploitation” :
Sont liés au fonctionnement des ouvrages et des équipements dans des conditions définies de
sécurité, sûreté, propreté, hygiène, confort et économie15
.
Les “coûts de travaux” :
Les coûts initiaux résultant des marchés d’entreprises : terrassements et infrastructures, gros
œuvre, clos-couvert, second œuvre, lots techniques, décoration intérieure, espaces verts,…15
Budget de construction :
Montant que le client projette de consacrer au paiement du coût de construction, y compris les
réserves pour accroissement du coût. les honoraires professionnels, le coût du terrain, les
droits de passage, etc15
.
Budget de projet :
Montant total que le client prévoit dépenser pour le projet, et qui comprend principalement15
.
Estimation :
(Au sens large du terme) Formation et énonciation d’une opinion, d’une idée générale (sur
quelque chose); opinion ou jugement (sur la valeur d’une chose, le temps nécessaire, la taille
ou l’envergure, etc.)3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
15http://www.techniques-ingenieur.fr/ Management de projet.
Page 44
Élément :
Terme utilisé en estimation du coût pour désigner un composant d’un bâtiment, comme
l’infrastructure (les empattements et les fondations), l’enveloppe (les murs et le toit), etc15
.
Décomposition du projet :
Découpage technique : PBS : Product Breakdown Structure .Eléments livrables
au client (équipement, documentation, installation,…) en conception mécanique, la
structure de décomposition d'un produit ; c'est-à-dire : la nomenclature (liste
des pièces et quantités des pièces formant l'assemblage).
Product Breakdown Structure un schéma qui représente l'enchainement de tous les
produits à réaliser pour un projet16
.
Structure de découpage du projet :
Décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit
exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus16
.
Chemin critique :
Chemin dont la marge entre les tâches est nul. Chaque tâche figurant sur le chemin critique
est une tâche critique. Si une tâche critique est en retard, la date de fin de projet est aussitôt
retardée. L'attention des responsables doit également se porter sur les chemins « presque »
critiques, c'est à dire ceux pour lesquels les marges entre les tâches sont faibles, et qui dans
certaines circonstances peuvent devenir fortement critiques17
.
Diagramme de Gantt, ou Diagramme à barres :
Planning présentant en ordonnée une liste d'activités, en abscisse le calendrier retenu et
offrant par conséquent une vue chronologique du déroulement du projet. A chaque activité
correspond un segment dont la taille est proportionnelle à la durée de l'activité considérée17
.
Diagramme de PERT:(PERT : Program Evaluation and Review Technique) :
Diagramme représentant le planning d’un projet complexe sous la forme d’un réseau et au
travers d’une succession de tâches. Une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de
réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à
l'obtention d'un produit fini17
.
15http://www.techniques-ingenieur.fr/ Management de projet.
16 Economie de projet 1
ère année Master
17 Programmation du projet architectural 1
ère année Master
Page 45
Séquencement des activités :
Processus qui consiste à identifier et documenter les relations entre les activités du projet2.
Marge :
Période de temps durant laquelle une tâche peut glisser avant d'affecter les dates d'une autre
tâche ou la date de fin du projet15
.
La marge libre :
Correspond à la période de temps durant laquelle une tâche peut glisser avant de retarder une
autre tâche15
.
La marge totale :
Correspond à la période de temps durant laquelle une tâche peut glisser avant de retarder la
fin du projet15
.
2 Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square,
Pennsylvanie
15http://www.techniques-ingenieur.fr/ Management de projet.
Page 46
2/ L’ESTIMATION DU COÛT DANS UN PROJET DE
CONSTRUCTION:
Etablie en amont du projet de construction, l’estimation globale des coûts devient la référence
permanente du projet. Elle permet de mesurer, et éventuellement, corriger les écarts constatés.
Ce budget global constitue soit un objectif prioritaire à respecter, soit une enveloppe ré
ajustable.
Un coût doit être alors estimé pour chaque tâche et pour chaque ressource ou moyen utilisé.
Pour cela, il est conseillé à chaque acteur d’établir des estimations de coût pour les tâches qui
lui incombent en concertation avec les autres acteurs concernés. Un budget prévisionnel peut
donc être élaboré pour chaque phase, mais les coûts ne sont ajustés qu’au cours de
l’avancement du projet.
On peut comparer les coûts prévisionnels avec les coûts réels à la fin de réalisation de
chaque objectif. Des écarts peuvent donc être constatés et des surcoûts sont donc
envisageables. En sus du budget normal, il serait alors conseillé de prévoir des provisions
pour les surcoûts.
Enfin, il convient de souligner que tout retard sur la réalisation d’un objectif génère
généralement une augmentation du budget dont le planning d’engagement influe à son tour
sur les délais. A noter que le budget global ainsi que la période du projet sont déterminés dans
la phase d’identification tandis que l’estimation des coûts et des délais est effectuée après
avoir défini l’arborescence des tâches dans la phase de planification.
Le coût de l’investissement pour la construction du projet est généralement établi par le client
avant la phase de conception et s’exprime sous la forme d’un budget de construction. Du
point de vue de la fourniture des services architecturaux, on ne saurait exagérer l’importance
de l’établissement initial du coût du projet, ni de la gestion subséquente de ce coût. Les clients
n’ont pas tendance à laisser leur architecte préparer le projet sans leur en avoir indiqué à
l’avance le coût estimé, ni sans vérifier régulièrement celui-ci par la suite.
2.1. Méthodes de préparation des estimations:
La préparation d’une estimation des coûts est une activité importante qui doit être effectuée
avec rigueur. Une estimation des coûts doit être basée sur des données réelles, et ces données
doivent être sélectionnées de façon soigneuse et méthodique par des personnes expérimentées.
Le succès de toute méthode, qu’elle soit, dépend de la fiabilité des données brutes.
La capacité de l’utilisateur à adapter les données aux caractéristiques du projet et aux
conditions du marché, la similitude aussi grande que possible du projet avec les exemples qui
Page 47
sont à la source des données, la mesure dans laquelle l’analyse est détaillée en un grand
nombre de petits composants plutôt qu’en quelques grandes subdivisions. Les données
historiques doivent donc comporter autant de détails descriptifs que possible, de manière à ce
que les différences soient visibles et que des ajustements soient possibles.
2.1.1/ Classes d’estimation des coûts (la méthode progressive) :
Les clients gouvernementaux et institutionnels utilisent couramment la méthode progressive,
et parlent d’estimations de classe C, de classe B, etc. Dès la mise en marche du projet,
l’information relative au coût est disposée selon les divisions du Répertoire normative fMD,
qui utilise les désignations de corps de métiers ou de fournisseurs qui seront aussi utilisées
durant les travaux. Ce système est également d’usage courant chez les entrepreneurs pour la
préparation des soumissions et des demandes de paiement. Son utilisation pour la présentation
des données simplifie la recherche (dans les dossiers ou dans la documentation électronique)
nécessaire au calcul des budgets détaillés pour le prochain projet.
On peut décrire de la façon suivante les principales classes.
Estimation de classe D : Programme fonctionnel
Cette estimation est préparée avant le début de l’esquisse, elle est basée sur le programme
fonctionnel et les données antérieures, rajustée pour tenir compte des hypothèses relatives à
l’inflation, à l’emplacement, à la qualité, aux dimensions et au calendrier du projet, elle donne
un ordre de grandeur approximatif des coûts.
Estimation de classe C : Esquisse
Cette estimation est préparée au début du projet, alors que les dessins sont encore de nature
préliminaire. Elle est basée sur le type de construction, les quantités de matériaux, elle
comporte toutes les hypothèses et restrictions appropriées, et elle comporte une allocation
d’incertitudes relativement élevée au cas où l’envergure du projet changerait, et elle tient
compte du fait que l’information est très incomplète.
Estimation de classe B : Projet préliminaire
Lorsque les dessins et le devis ont apporté des suppléments d’information, on recommence le
processus d’estimation, en utilisant les mêmes titres principaux, accompagnés de sous-titres.
L’incertitude est moins grande, en raison de l’amélioration de l’information fournie par
l’équipe de conception; le montant de l’allocation peut diminuer.
Page 48
Estimation de classe A : Projet définitif
À mesure que les documents du dossier définitif deviennent plus complets, le processus
d’estimation continue et l’allocation d’incertitude diminue.
Avantage :
• Cette méthode est particulièrement fiable si on l’utilise avec soin dès le début.
• Elle convient bien lorsque l’information dont dispose l’architecte provient
d’entrepreneurs, de gérants de construction et de fournisseurs.
• L’information demeure valide et pertinente pendant toute la période précédant les
travaux.
• Le chargé de projet peut accumuler des données d’estimation (et accroître ses
connaissances et sa compétence en la matière), spécialement si le bureau se spécialise
dans un type de projets.
Inconvénients :
• Le bureau doit disposer des services d’un estimateur ayant de l’expérience tant dans
la conception que dans la construction.
• Le chargé de projet doit avoir suffisamment d’expérience pour savoir à l’avance quels
corps de métiers seront nécessaires.
2.1.2/ Coûts élément aux:
Pour beaucoup d’estimateurs, la méthode des coûts élément aux est la méthode normale de
présentation de l’information concernant le coût.
Cette méthode divise le bâtiment en grands éléments tels que la structure, l’enveloppe, etc.
Aussi utilise ces éléments pour constituer une ossature dont on pourra se servir pendant toute
la durée de vie de l’ouvrage , est applicable à des bâtiments neufs ou existants et utilise ces
éléments pour constituer une base à laquelle on pourra appliquer l’information pertinente
provenant de projets similaires.
Avantages:
• La méthode suppose que l’on connaît les dimensions approximatives d’un bâtiment
• On peut l’utiliser sans dessins d’exécution ni devis descriptif
• La méthode est particulièrement utile pendant le projet préliminaire, au moment où
on peut avoir besoin de procéder à des trocs entre éléments pour améliorer la qualité du
projet sans compromettre le respect du budget total.
Page 49
Inconvénients:
• La méthode ne correspond pas aux divisions traditionnelles par corps de métiers
• Il peut être difficile, sans une analyse longue et complexe, de vérifier ses résultats en
procédant par comparaison avec des données de projet réelles.
Pour utiliser cette méthode, l’architecte doit disposer d’une quantité importante de données
correctement analysées à défaut de quoi il vaut mieux confier cette tâche à des économistes en
construction.
2.1.3/ Surface: (Coût au m2/ coût au pi2)
L’expression « coût au mètre carré » ou « coût au pied carré » est d’usage courant dans
l’immobilier et la construction, et est familière aux institutions de toute nature ainsi qu’au
public lui-même. Les deux systèmes (métrique et impérial) sont utilisés.
Les architectes disposent, en matière de coûts au mètre carré, d’abondantes données
provenant de sources diverses. Elles permettent de faire des interpolations utiles en estimation
et on les utilise pour fournir des opinions d’ordre général en matière de coûts et calculer le
coût global des projets.
Avantages:
• le concept de « surface de plancher » est facile à comprendre et s’applique bien
à tous les bâtiments
• le coût de chacun des composants, ou celui de tout le bâtiment, est facile à
calculer
• les données existent, pour la plupart des types de bâtiments.
Inconvénients :
• la méthode ne tient pas compte des particularités d’un projet, du procédé de
construction, etc.
• elle est simpliste et peut être mal interprétée.
• On ne doit utiliser cette méthode que comme guide général au stade des études
pré conceptuelles.
2.1.4/ Volume : (Coût au m3) :
La méthode du coût au volume n’est pas d’usage courant, sauf pour: des bâtiments
particuliers tels que des entrepôts (particulièrement des entrepôts frigorifiques), des bâtiments
à étages élevés pour lesquels la méthode des surfaces pourrait ne pas refléter adéquatement les
coûts réels, et confirmer des résultats obtenus avec une autre méthode.
Page 50
2.1.5/ Unité d’usage : (Coût par lit, par siège, etc.) :
La méthode de l’unité d’usage utilise des données existantes très simplifiées. Elle est rapide,
se rapporte étroitement au sujet et, si les données proviennent de réalisations comparables
entre elles et avec le projet, elle est relativement fiable. Elle est utile, mais on doit en limiter
l’utilisation au stade initial de la préparation du budget, car elle est de nature très générale et
est manifestement approximative.
Inconvénients:
• Comme les projets sont rarement identiques, les données doivent faire l’objet
d’une adaptation soigneuse
• les circonstances, l’emplacement et la date de construction peuvent réduire la
valeur des données provenant de projets antérieurs, même s’il s’agit de projets
qui semblent identiques
• l’évaluation des différences peut exiger une analyse approfondie de
l’information, au moyen d’une des méthodes décrites ci-dessus.
L’architecte qui a recours à cette méthode doit utiliser avec circonspection, et seulement pour
obtenir une indication préliminaire ou pour faire une comparaison avec une estimation
sommaire fournie par une autre méthode et signaler clairement tout ce que cette estimation
peut avoir d’hypothétique Il ne faut pas confondre l’expression « unité d’usage » avec
l’expression « coût unitaire », qui peut être exprimé de différentes façons et qui fait référence
à une technique utilisée pour calculer les coûts d’un bâtiment et de ses composantes3.
2.2 / Les principales caractéristiques influant sur le coût :
Les principales caractéristiques influant sur le coût sont: la conformité aux codes du
bâtiment, la méthode de construction (par exemple bois, béton armé ou acier), la hauteur du
bâtiment, le nombre d’étages, la forme du bâtiment (à surface de plancher égale, un bâtiment
compact est moins coûteux qu’un bâtiment long et étroit), la gamme de revêtements intérieurs
utilisés, le choix et la disposition des systèmes de structure, de mécanique et d’électricité, la
durée de vie prévue du bâtiment, le choix des composants (de type courant vs faits sur
mesure), et les exigences de conception durable, notamment en ce qui a trait à la sélection des
matériaux, et les exigences de certification3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
Page 51
2.3/ Les différentes phases d’estimation des travaux de projet de construction :
L'économie a une place indispensable dans notre vie de tous les jours. Dans le domaine de la
construction, la fonction économique intervient de plus en plus à tous les niveaux qu'il
s'agisse : de la programmation, la présentation, la conception, la dévolution des travaux, de
leur coordination, de leur exécution et de leur contrôle, et de la maintenance et en fin de leur
exploitation. Son objectif essentiel est d'assurer le meilleur rapport qualité-prix et d'obtenir,
dans le cadre du budget déterminé, la meilleure conjugaison de l'esthétique et des techniques,
sans négliger la notion de cout global. L'économie de la construction d'un projet se définit
comme étant l'ensemble des actions tendant à la réalisation de ces objectifs.
« La prévision des couts et le contrôle permanent de leur respect tiennent un rôle de plus en
plus déterminant dans la construction. Le déroulement du processus d'étude expose ci-dessous
en démontre toute l'importance. »
1. C'est souvent dès le stade préliminaire ou s'exprime l'intention par le maitre de l'ouvrage de
construire, alors même qu'aucun site n'a encore été choisi et qu'en conséquence aucune étude
n'a pu être réalisée, que l'estimation prévisionnelle du cout de la construction envisagée est
déjà nécessaire. En effet, les premiers problèmes qui se posent aux constructeurs sont des
problèmes d'investissements immobiliers ou la fixation des dépenses de construction
conditionne la poursuite ou l'abandon de l'étude du projet.
2. C'est à partir de ce budget prévisionnel constituant l'enveloppe de la dépense que le Maitre
de l'Ouvrage peut arrêter son programme de travaux et en confier l'étude à une équipe de
conception. Dans cette équipe, dont le rôle est de dégager les solutions les mieux adaptées au
programme et a l'enveloppe financière, il y a lieu de procéder a l'établissement du cout
prévisionnel des travaux.
3. Le cout d'objectif de l'équipe de conception se situant à l'intérieur de l'enveloppe de la
dépense et ayant été accepté par le Maitre d'ouvrage. La Maitrise d'œuvre met en place son
avant-projet définitif en réglant les problèmes de détails qui n'ont pu être pris en compte lors
de l'établissement de l'avant-projet sommaire. Il y a lieu d'intervenir au cours de cette phase
de travail pour s'assurer que le montant des modifications apportées ne modifie pas le cout
prévisionnel des travaux et que celui-ci reste à l'intérieur des marges.
4. Il est ensuite procède à l'établissement des spécifications techniques détaillées. Dans ce
cadre, il y a lieu de rédiger des devis quantitatifs par corps d'état et de les estimer pour
s'assurer de son maintien à l'intérieur du budget.
5. L'examen des offres des entreprises, leur classement, leur contrôle amènent les Maitres
d'œuvre à établir une comparaison entre les résultats financiers obtenus et le cout des
Page 52
estimations avance. En fonction des résultats de cette comparaison, ils proposent au Maitre de
l'Ouvrage, les solutions qui permettent d'assurer le meilleur rapport qualité-prix dans le cadre
du budget déterminé.
6. L'exécution des travaux doit en principe suivre strictement le déroulement des opérations
prévues au marché. Il arrive cependant que des aléas de chantier ou des modifications
justifiées du programme en perturbent le cours. A ce stade, Les Maitres d'œuvres doit
informer le maitre de l'ouvrage des conséquences de ces perturbations sur les plans de
l'équilibre budgétaire et du respect du cout du projet.
7. L'établissement du décompte général et définitif et sa comparaison avec l'estimation
prévisionnelle (en francs constants et déduction faite des modifications apportées au
programme) doivent démontrer que le montant total des dépenses est compatible avec le cout
des travaux annonce.
La maitrise du processus d'évaluations et de contrôles successifs expose ci-dessus nécessite
inévitablement l'application d'une méthodologie adaptée permettant de franchir sans
difficultés la totalité des étapes14
.
2.4/Contrôle des coûts:
Quand il est institué une procédure de contrôle continu des coûts, son objectif est de permettre
de saisir très rapidement les variations de coût éventuelles, de manière à engager en temps
opportun les actions correctives qui se révèleraient nécessaires pour redresser les dérapages
des coûts. Le maitre d'ouvrage doit attacher une importance toute particulière à ce suivi
continu des coûts. Celui-ci consistera en la mise à jour mensuelle de la décomposition par lots
et par sous-ensembles géographiques du montant des travaux au fur et à mesure de
l'avancement des études et du chantier. Le modelé d'état fait apparaitre la décomposition de
l'estimation du montant des travaux par lots et par sous-ensembles géographiques. Cet état
sera tenu à jour sur la base des informations fournies par le concepteur, en sorte que,
notamment, la répartition de la marge affectée aux différents lots puisse être modifiée à
mesure de l'avancement des études et des marches de travaux, en particulier au moment de la
remise du dossier de consultation des entreprises et à la notification des marches de travaux3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
14 BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social en Algérie
». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Page 53
3/ LA MAITRISE DES COÛTS DANS UN PROJET DE
CONSTRUCTION:
Les imputations de coûts doivent être accompagnées des hypothèses d'établissement
(explications), Les appréciations de coûts se précisent au fur et à mesure du déroulement du
projet. Pour la révision régulière du budget (budget à date) permet de suivre les
consommations budgétaires et de déterminer le coût achèvement (coût total du budget à la fin
des opérations).
Les risques de dépassement de coûts doivent être envisagés et une marge (provisions pour
aléas) est définie pour pallier à ces incertitudes.
3.1/ Objectifs en matière de coûts :
Aux objectifs en matière de qualité et de délais vient s'ajouter, comme autre contrainte à
prendre en compte dans le cadre de la conduite de travaux, l'enveloppe financière définie par
le maître d'ouvrage. Les coûts de construction devant être couverts par le budget alloué aux
différents travaux, la qualité d'exécution requise doit être définie, au fil des adjudications, de
telle sorte que les travaux en question puissent être financés avec les moyens disponibles. Le
budget établi devrait aussi comprendre certaines réserves, permettant de faire face aux
imprévus susceptibles de survenir en cours de travaux. Veiller au respect du cadre financier
préétabli représente néanmoins un aspect particulièrement important de la conduite de
chantier. Le directeur des travaux n'est pas habilité à passer des accords portant préjudice au
maître d'ouvrage. Ainsi ne saurait-il par exemple accepter, de la part des entreprises, des
propositions impliquant des surcoûts. Cette limite est très bien décrite par le dicton selon
lequel le pouvoir de décision de l'architecte s'arrête où commence le porte -
monnaie du maître d'ouvrage. Le directeur des travaux acquiert, à mesure que le chantier
avance, une vision toujours plus précise de l'évolution des coûts, dont il est
du reste tenu d'informer régulièrement le maître d'ouvrage.
Pour la maitrise de coût il y a plusieurs documents établis qui nous avons essayées de les
citées et qui sont : le budget prévisionnel ou budget à date, Cost Book ( recueil de fiches de
coût constituées à partir du Product tree ou du WBS avec leurs hypothèses
d'établissement),Planning de niveau de détail le plus fin pour un pilotage en interne, Planning
de synthèse (pour le Project Office),le rapport d'avancement (planning et commentaires sur
l'état d'avancement du projet),le tableau de bord qui est semestriel, et il est destiné aux acteurs
institutionnels le planning de synthèse et commentaires sur l'état d'avancement du projet, état
budgétaire du projet (crédits engagés, crédits payés), et état du personnel.
Page 54
Le rapport d'avancement et le tableau de bord sont plus précisément nécessaires pour le suivi
du projet, ils doivent donc être régulièrement tenus à jour10
.
3.2/ Les principes de base nécessaires pour maîtriser les coûts :
Pour maîtriser les coûts dans les projets des groupements d’habitation Il y a plusieurs
principes de base nécessaires et qui sont en premièrement l'évaluation systématique des coûts
d'équipements (coûts catalogue pour instrumentation standard, coûts des contrats et marchés
pour infrastructure et équipements spécifiques), ensuite l’estimation, ensuite des ressources et
de leurs coûts, ensuite l'enregistrement et le contrôle des coûts.
Ensuite l'identification des risques de dépassement des coûts, et en fin
l'établissement de données et de documents de référence (la base de données doit
être tenue régulièrement à jour).
L'appréciation du coût est d'autant plus précise que le produit a été bien défini grâce au
product tree et au WBS10
.
3.3/ Principes relatifs à l'établissement du budget :
3.3.1/ Constitution d'un budget prévisionnel:
La maîtrise des coûts nécessite l'existence d'un budget. Pour ce faire, un budget doit être
élaboré en fonction des considérations de la définition des travaux de la phase envisagée, sur
la base du Product tree ou du WBS. Le budget doit en effet être établi phase par phase.
Et l'estimation la plus précise des coûts correspondants avec les hypothèses retenues, ce qui
doit donner lieu à la rédaction d'une fiche de coût par tâche ou lot de travaux (en fonction de
l'importance du projet). L'évaluation des efforts à consentir en terme de coûts d'équipement
(relations contractuelles client / fournisseur), des coûts de fonctionnement et de main d'œuvre
pour parvenir à la conclusion du projet et déterminer ainsi le coût à achèvement. Et L'ajout
éventuel du coût futur d'exploitation, du coût du retrait et / ou du maintien hors service.
Les estimations de coût sont déterminées par l'ensemble des caractéristiques du produit, ou
des lots de travaux, par le contexte d'élaboration, de production (technologie de fabrication,
connaissance des matériaux et critères de réception), ainsi que par la situation économique14
.
10 HENRI-PIERRE MADRES ETINNE CLET, Le management d’un projet, Les éditions
d’organisation -1995
14
BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social en Algérie
». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Page 55
3.3.2/ Coûts d'équipement :
L'établissement du coût prévisionnel d'un équipement peut être basé sur le devis d'un
fournisseur, à condition évidemment que ce devis corresponde complètement aux prestations
que le concepteur souhaite voir réaliser. Plus la définition de ces prestations sera précise, plus
le devis préliminaire sera juste. Les coûts d'équipement estimés sont toujours des coûts
globaux de production Hors Taxes, donc fixés à la sortie d'usine à une date déterminée (coûts
« Ex Works » - EW). De plus, il faut apprécier également les facteurs de variation de coûts
suivants: l'inflation le cas échéant, les frais financiers éventuels la marge du vendeur (si le
coût inscrit en base de données est bien EW), les coûts d'emballage, de magasinage,
d'assurance, les droits de douane, les frais de transport, les pièces de rechange, et le montage
et l'intégration dans un sous-système14
.
3.3.4/ Coût de main d'œuvre :
Le calcul du coût horaire (coût global de production) doit considérer: le temps réellement
travaillé dans l'année, soit 10 mois ouvrés une fois déduits les jours de congés, fériés, de
maladie, les charges sociales, soient près de 50% du salaire brut, la main d'œuvre non affectée
aux projets, les coûts récurrents des laboratoires (ou des entreprises), et les coûts
d'amortissement des matériels utilisés pour un projet considéré, mais n'appartenant pas au
projet. Pour la main d'œuvre, il est conseillé de faire figurer le type de coût horaire retenu
(interne, externe...) 14
.
3.3.5/ Coût de fonctionnement :
Dans un projet, tous les coûts doivent être comptabilisés, en particulier ceux directement liés
au fonctionnement des équipes (entretien, maintenance, chauffage par exemple, location de
locaux, coût de formation, missions, etc.).
Certains coûts sont implicites et compris dans le "coût global de production"14
.
3.3.6/ Provisions pour aléas (contingences) :
Avant chaque début de phase, les risques de dépassement de coût doivent être estimés: en
conséquence, une marge (provision pour aléas) doit être définie pour pallier ces incertitudes.
Les risques de mésestimation des coûts peuvent être liés aux raisons suivantes :
14 BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social en Algérie
». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Page 56
le facteur technique : technologie, durée d'approvisionnement...
les performances à obtenir : objectifs et délais à maîtriser
l'environnement: industriel, politique, organisationnel...
les méthodes d'estimation.
Chaque coût est estimé avec un degré plus ou moins grand de précision (la valeur considérée
d'un appareillage à construire est ainsi moins précise que celle d'un équipement figurant sur
catalogue) : si la valeur d'un équipement est estimée « selon +/-15%», cela signifie que le
coût réel atteindra au mieux 15% de moins que le coût évalué et au pire 15% de plus.
La préparation d'un budget initial doit tenir compte de ces paramètres en fixant le budget au
minimum d'estimation et en lui ajoutant un pourcentage global d'aléas, calculé en tenant
compte de la précision des estimations. Les appréciations de coûts devenant de plus en plus
fines au fur et à mesure du déroulement du projet, le pourcentage d'aléas défini ne saurait
donc dépasser une montante fonction des phases du projet.
En effet :
En phase de faisabilité, les provisions pour aléas peuvent atteindre 20 à 25% de la
valeur budgétaire estimée du projet
A la fin de la Phase de Définition Préliminaire, les provisions pour aléas ne
devraient pas excéder 10 à 12%
A l'issue de la phase de Définition détaillée, les provisions pour aléas devraient
être de l'ordre de 5%.
La provision pour aléas, au niveau système, ne correspond pas à la somme des provisions
déterminées pour chaque sous-système : elle est toujours plus faible18
.
3.3.7/ Budget pour le Chef de projet :
Le budget dont dispose le Chef de projet est à priori un budget « technique ». Il est la somme
des coûts estimés (coûts d'équipement et coûts de main d'œuvre) et des provisions pour aléas.
Les autres coûts (frais financiers, dépenses des organismes de tutelle...) ne doivent pas être
pris en compte dans ce budget. Le coût objectif (coût fixé comme objectif à atteindre au début
18 R.P. DECLERCK, P.EYMERY, M.A. CRENER, Le management stratégique des projets, Editions
Hommes et techniques, 1980
Page 57
du projet, en fonction de paramètres économiques, techniques ou scientifiques) doit être fixé
avant le début de la phase de Faisabilité (Phase A) et une Spécification Technique de Besoin
doit l'accompagner. Il est égal au budget technique. Il doit être respecté par le Chef de projet.
Le coût « CORE » des expériences CERN équivaut au budget « technique » tel que défini ci-
dessus, avec cependant des variations sur le calcul du coût de main d'œuvre selon les pays18
.
3.4/ Principes relatifs à la maîtrise et au suivi des coûts:
Chaque acteur du projet doit veiller à respecter les coûts des tâches qui lui incombent.
Cependant, la maîtrise des coûts doit relever du Project Office. C'est en effet au niveau
«système » que sont gérées les informations concernant les coûts, mais aussi les aspects
techniques et les délais du projet. Les responsables du projet doivent donc éditer des tableaux
de bord complets et à jour qui sont autant de documents d'aide à la décision en favorisant : la
connaissance des ressources disponibles, l'obtention des crédits pour débuter la phase suivante
et la maîtrise du coût à achèvement18
.
4/ LA MAITRISE DES DELAIS DANS UN PROJET DE
CONSTRUCTION:
La maitrise des délais doit être réaliser sous forme d’un planning du projet qui doit être
établi, afin de respecter les échéances fixées, de vérifier le déroulement des activités par
rapport aux prévisions et de rendre compte de l'état d'avancement du projet grâce au suivi.
Ensuite le suivi du planning est absolument essentiel, car il permet de constater d'éventuels
décalages par rapport aux prévisions initialement planifiées et donc de proposer des actions
correctives pour éviter la remise en cause des objectifs du projet. Donc un planning doit
considérer le séquence ment des activités, la durée de chaque tâche, le chemin critique,
l'analyse de diverses données (ressources, calendrier...), l’établissement de graphes ou de
diagrammes. Après à partir du planning détaillé des activités, un planning de synthèse,
constitué essentiellement de jalons (événements clés) doit être remis au Project Office pour
contrôler la réalisation générale du projet. Enfin le responsable planning doit évaluer les
risques éventuels de dérive, propose la mise en place d'indicateurs de gestion de délais:
réunions d'avancement, revues, rédaction et suivi de documents19
.
18 R.P. DECLERCK, P.EYMERY, M.A. CRENER, Le management stratégique des projets, Editions
Hommes et techniques, 1980
19 Maitrise du projet 1
ère année Master Mlle. Sid
Page 58
4.1/ Objectifs en matière de délais :
La date d'achèvement de l'ouvrage étant en général fixée au début de la phase d'étude, elle
n'est plus négociable au moment où commence le chantier et, partant, l'activité du directeur
des travaux. Pour le maître d'ouvrage, le respect des délais est souvent d'une importance
cruciale. Si le retard pris dans le cas d'une maison individuelle contraint le maître d'ouvrage à
payer plus longtemps que prévu le loyer de l'appartement q u ' il est sur le point de quitter, le
manque à gagner dû à l'impossibilité de percevoir les loyers peut, dans le cas d'une grande
opération immobilière, représenter une somme colossale.
C'est le planning général établi par l’architecte, le maître d'ouvrage ou le chef de projet qui
sert de base au directeur des travaux pour planifier les opérations. Ce planning porte en effet
non seulement sur la phase d'étude (quand doivent être produits quels plans, quand doivent
être lancés quels appels d'offres?), mais aussi sur la phase de réalisation, pour laquelle sont
précisées les dates de début et de fin des travaux, ainsi que divers moments importants pour le
maître d'ouvrage18
.
4.2/ Principes relatifs aux procédures de maîtrise de délais :
Le responsable planning désigné doit planifier les travaux à entreprendre, après avoir discuté
avec les responsables de lots de travaux et déterminer des événements clé.
Ces points de référence sont choisis avec les responsables des sous-systèmes, ainsi qu'avec
l'ensemble des acteurs concernés, en fonction de leur caractère mesurable et vérifiable : on
peut identifier de façon certaine la date à laquelle ils doivent se produire.
Il s'agit :
• D'événement clés techniques(ECT) considérés comme des événements d'interface:
Revues des systèmes et sous-systèmes, mise à disposition d'un matériel conditionnant la
démarrage d'une qualification, mise à disposition de moyens conditionnant le démarrage d'une
production, et mise à disposition de spécifications conditionnant le démarrage d'études.
• D’événements clés contractuels (ECC) :
Toute fourniture contractuelle ou tout événement donnant lieu à l’engagement d’un paiement
contractuel : livraison d’un matériel / logiciel, recette d’un matériel/ logiciel, remise d’un
rapport d’étude, et remise d’un compte rendu d’avancement, ensuite à la fin d’une assistance
18 BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social en Algérie
». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Page 59
technique, d’une formation client, qualification, mise en place d’un stock, et déploiement de
matériel, de moyens…
• De jalons, représentatifs de l'avancement des activités
Ils permettent le passage à une phase suivante : fin de phase d'une étude, fin de phase de
production, revues de projet, qualification interne, et remise d'un document (provisoire ou
définitif).
La succession des dates de ces événements permet de fixer les contraintes principales des
dates d'un planning. Un planning de synthèse rassemblant uniquement des événements clés
doit être destiné au Project Office. Ce planning permet de visualiser le déroulement et la
réalisation générale du projet.
Le planning du projet doit bien évidemment être en conformité avec le Plan de
Développement qui examine le contenu technique du projet et par conséquent permet
d'extraire toutes les indications nécessaires à la gestion des délais et des documents de type
contractuel émis pendant le déroulement du projet.
Le responsable planning doit fixer avec son niveau directement supérieur les documents de
base à partir desquels s'effectue la gestion des délais et évaluer les risques éventuels à partir
du planning prévisionnel figurant dans le Plan de Développement, il mesure les dérives réelles
ou potentielles et en détermine les causes. Les actions palliatives possibles sont ensuite
discutées au sein du Project Office, doit proposer la mise en place d'indicateurs pertinents de
gestion des délais : revues, étapes, essais...Après l'efficacité du pilotage et la qualité du suivi
du projet dépendent en effet de la précision des données et de la pertinence des indicateurs de
gestion. Ensuite doit prendre en compte la cohérence des interfaces entre tâches, grâce à la
confrontation avec l'ensemble des plannings des activités concernées et grâce à des contacts
réguliers avec les différents acteurs du projet et doit assurer le contrôle des délais18
.
4.3/ Principes relatifs au suivi des délais:
Le responsable planning doit tenir à jour les données plannings, afin de contrôler l'état
d'avancement du projet. Il existe en effet 2 phases dans la gestion d'un planning:
18 BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social en Algérie
». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Page 60
Une phase prévisionnelle durant laquelle le responsable ordonnance les tâches les
unes par rapport aux autres et estime toutes les informations qui s'y rapportent.
une phase de « suivi » des travaux, au cours de laquelle le responsable observe les
décalages qui peuvent survenir entre ce qui a été prévu et ce qui est effectivement
réalisé. Le responsable planning doit établir un état mensuel de l'avancement du
planning. Ce document de suivi est indispensable au chef de projet.
La circulation des données planning doit être assurée : chaque acteur au niveau « n » doit
préciser au responsable planning (niveau n+1) les données qui lui sont indispensables. Il doit
également l'informer immédiatement de tout changement intervenu en termes de délais. La
tâche essentielle du responsable planning est d'obtenir auprès des acteurs opérationnels, les
informations nécessaires.
La remontée d'informations vers les niveaux supérieurs doit être cohérente des réunions
d'avancement doivent être tenues, tant au niveau système, qu'au niveau de chaque composant.
Ces réunions ont pour objet : de présenter l'évolution générale du planning, intégrant les
modifications intervenues depuis la réunion précédente avec leurs éventuels impacts sur les
délais et les conséquences directes induites (sur les coûts notamment), d'établir un bilan de
l'avancement des activités entre 2 réunions, d’identifier les principaux écarts, de présenter les
prévisions estimées sur les 12 mois à venir, et de présenter la projection à fin du projet. Les
réunions d'avancement ne sont pas des réunions techniques, au cours desquelles sont adoptées
des solutions aux problèmes techniques rencontrés.
Les documents indispensables au suivi des délais sont : le planning de niveau de détail le plus
fin, le planning de synthèse, le rapport d'avancement (planning constitué) et les tableaux de
bord3.
4.4/ Le contrôle du temps:
Le contrôle du temps s’effectue suivant que l’on maitrise ou non les moyens de réalisation
des tâches considérées. Pour un petit projet dont on maitrise les moyens on généralement par
les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en
particulier par la replanification des tâches après estimation du «Reste à faire».
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
Page 61
Et pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités, on gèrera
d’avantage par les dates (dates de fourniture de «livrables» sous forme de documents ou de
matériels). Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.
L’association des différents plannings de détail pour en faire «le grand planning de l’affaire»
est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est qu’un
argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail
des tâches dont la responsabilité a été déléguée.
Préparation du planning:
La préparation du planning définis les dates correspondant aux objectifs principaux, en
déduire les dates de livraison des sous-ensembles, afin d’ éviter l’effet TUNNEL définir des
jalons intermédiaires(documents d’étude, rapports de synthèse,...),prévoir un contrôle formel
de l’avancement: compte-rendu et réunions périodiques d’avancement, établir les plannings
des sous-ensembles, établir le planning global, effectuer plusieurs itérations afin d’obtenir des
plannings dessous-ensembles et un planning global acceptables par tous les participants au
programme enfin établir des sous-contrats(ou des pseudo-contrats internes ) contraignants sur
l’aspect «respect des délais» :Plan de paiement associé au franchissement des jalons,
tranches de travaux optionnels notifiés après passage de certains jalons, et les clauses
incitatives: primes et pénalités.
Contrôle, ajustements, et estimation de l’avenir:
Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux, examen des plannings et
estimation du pourcentage d’avancement des tâches, et Contrôle du passage des jalons. Apres
en peut définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation en cas de constat
de dérive des délais: Modification de la logique d’enchainement des tâches, renforcement de
moyens humains ou matériels, et remotivassions des participants. Ensuite fait la Compte-
tendue la situation observée et des mesures correctives envisagées, effectuer périodiquement
l’estimation des délais les plus probables et en particulier le délai final du projet3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
Page 62
4.5/ La durée des tâches :
Sur un planning, l'estimation de la durée d'une tâche permet de maîtriser le délai de la tâche.
Mais elle ne permet pas, a priori, de maîtriser son coût puisque le temps passé par les équipes
sur cette tâche peut être très notablement inférieur à la durée de celle-ci. La durée d'une tâche
est en effet toujours supérieure au temps passé pour la réaliser.
Soit par exemple, une tâche « approvisionnement d'un matériel manufacturé ». Cette tâche
comprend les procédures internes de passation de la commande, l'émission de la commande,
puis le temps de livraison par le fournisseur. Sa durée ne peut donc pas être inférieure à 2
semaines, dans le cas standard.
En revanche, le temps passé par l'acteur chargé de la rédaction de la commande se chiffre en
minutes, au maximum en heures dans le cas où la tâche inclut le choix du matériel.
Afin d'évaluer la durée d'une tâche, il est donc nécessaire de prendre en compte les critères
suivants :
La durée doit être déterminée en concertation entre le responsable planning et le
responsable de la tâche. Ce dernier doit s'appuyer sur une base de données à jour pour
fournir toutes les informations relatives à la tâche.
Le responsable planning doit systématiquement commencer par estimer le temps passé
par les ressources avant de considérer éventuellement des délais annexes.
Il faut également veiller à adopter un seul et même type de durée : soit une durée calendaire,
soit une durée en jours ouvrés. Au cours d'une séquence de tâches qui conduit un produit de sa
conception initiale à son intégration dans le système, la durée totale en termes de « planning »
correspond à la somme des durées de chaque tâche.
La planification doit donc prendre en compte les interfaces entre chaque tâche susceptibles
d'allonger la durée totale et doit intégrer ces données supplémentaires dans le planning3.
5/ PLANIFICATION DES DELAIS :
Estimer son temps est indispensable, à la fois pour déployer dans l’organisation (Administra-
tion publique ou Entreprise) une efficacité maximale et pour préserver son propre équilibre.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
Page 63
Les pertes de temps sont dues essentiellement à des défauts de comportement ou
d’organisation personnelle. La bonne estimation du temps nous aide à être organisé et
efficace.
Elle consiste à mieux investir le temps dont on dispose en : planifiant ; définissant par
priorité; déléguant ; organisant les activités quotidienne.
La planification permet de calculer la durée du projet et les différentes marges des activités.
La technique la plus employé (PERT) consiste en d’établir les liens logiques entre activité,
d’estimer le temps de réalisation de chacune d'elles, de calculer les dates au plus-tôt et au
plus tard, de déduire les marges, et le chemin critique, et d’élaborer un scénario qui permette
d'atteindre les objectifs en : » modifiant la durée des tâches » modifiant la logique
d'enchaînement des tâches. Cette planification représenté sous forme d’un plan directeur ou
d’un plan de développement qu’il émis par le responsable du projet, le plan directeur contient
les objectifs, les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance), organisation
(responsabilité, hiérarchie), circuit d'information et de décision, format et périodicité des
comptes rendus, codification des activités, découpage du projet (organigramme technique).
On peut Contrôler les délais par rapport à la référence prévisionnelle, à une date donnée,
mesurer pour chaque activité: début, fin, avancement après le réseau montrera les implications
pour les tâches dépendantes et ensuite une sur estimation (ou une sous-estimation)
systématique des durées (Nouvelles prévisions).
Ensuite on peut mesurer et faire la métriques de l’avancement de tous ce qui est prévu, ce qui
est fait, ce qui reste à faire, ce qui est ré-estimé, prise en compte de la valeur observé de la
productivité, ré-estimation budgétaire et mettre en évidence et expliquer (l’écart, la dérive et
les tendances).Est ce que 0/100 Une chose est faite, ou non. On sous-estime une activité en
cours de réalisation ? Est-ce que 20/80 Une chose commencée est mesurée à 20% tant qu'elle
n'est pas finie et en fin par jalons Un pourcentage d'avancement est associé à chaque jalon et
linéaire Associé à une mesure objective, physique. Dans cette planification il faut faire un
budget de ressources pour l’estimation du coût "sec"(sans marge) de réalisation de chacune
des tâches, la consolidation sur l'ensemble du projet et l’élaborer d’un budget qui permette
d'atteindre les objectifs en : recherchant les marges cachés, et modifiant les objectifs initiaux
du projet. Essayer différentes méthodes d'évaluation, une convergence de chiffre augmente la
confiance. Estimation.
Page 64
Prévoir des prévisions pour aléas, au niveau le plus global du projet, et son utilisation
demande une vision complète du projet3.
5.1/ Principes relatifs à la planification :
Avant d'engager une phase, l’ensemble des tâches relatives à cette phase, lorsque cela est
possible, les travaux relatifs aux phases suivantes, doivent être planifiés.
Donc planifier consiste à évaluer la durée de chaque tâche (technique, aussi bien qu'administr-
ative...) par les acteurs opérationnels, identifier les tâches sur le chemin critique, c'est-à-dire
celles dont l'enchaînement définit la durée totale du projet, déterminer une séquence des
activités à partir du Product tree et du WBS préalablement établis, ordonnancer les tâches
sous forme de graphe ou de diagramme (Gantt ou PERT), prendre en compte toutes les
informations relatives aux tâches (ressources, coûts, calendrier...),conserver les données
planning (traçabilité et gestion de documentation).
Pour cela, le responsable planning doit considérer :la minimisation des temps morts, le suivi
de procédures parfois contraignantes sur les délais, les disponibilités de toutes les ressources
pendant la durée de la tâche, les ressources affectées à d'autres projets, le lissage des pics de
charge, les possibilités de sous-traitance interne ou externe, les congés, le délai de recrutement
d'éventuelles ressources (spécialistes...), et les incertitudes techniques prises normalement en
compte par l'analyse des risques.
Le planning est un outil indispensable de management de projet, car il permet de visualiser et
donc de veiller à respecter les échéances fixes, de détecter les chemins critiques, de minimiser
les risques rencontrés, d’optimiser le rapport entre les coûts et délais, de comptabiliser les
ressources et les moyens nécessaires de coordonner diverses actions, de favoriser une
meilleure organisation du projet, de vérifier le déroulement des activités par rapport aux
prévisions, de rendre compte de l'état d'avancement du projet grâce au suivi et de proposer des
actions correctives pour éviter de remettre en cause les objectifs du projet.
Le planning présenté au Chef de projet doit d'ailleurs indiquer sur le même document la
planification initiale et le suivi de cette planification. La confrontation de ces 2 planifications
permet seule de maîtriser les délais et de faciliter la prise de décisions3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
Page 65
5.2/ Les outils de planification de délais :
5.2.1/ Structure de découpage du projet :
La structure de découpage du projet, aussi parfois appelée structure de fractionnement des
tâches ou encore ’organigramme des tâches, est une division hiérarchique du travail global à
réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en
lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne
nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation.
La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique du projet.
La structure de découpage du projet permet : de valider les objectifs et l’envergure du projet
en proposant une formalisation graphique qui définit les divers rôles, identifie les tâches, les
activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les
différents éléments; de suivre et contrôler le déroulement du projet en en suivant l’état de
réalisation des tâches et activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes;
Dans une structure de découpage du projet, chacun des livrables est subdivisé en composants
plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de
découpage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de
réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche
de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes : un titre et une
description de la tâche, un responsable unique, une durée d’exécution exprimée en jours ou en
heures, une description des ressources nécessaires à son exécution( les ressources humaines,
les ressources matérielles), un coût estimé et une description des extrants attendus au terme de
la tâche.
Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,
• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable
Figure 2.1 : structure de découpage du projet
Page 66
5.2.1.1/ Procédure de décomposition :
Etablir les décompositions par le chef de projet, revue par les différents responsables de
chaque sous-projet et/ou activité, identifier toutes les tâches élémentaires, pour chaque tâche
élémentaire définir(le responsable, l'estimation durée et coût, les ressources, les contrats de
sous-traitance et les achats), mais il y a des Problèmes liés à cette décomposition comme
suite :
• comment ne pas oublier des activités ? WBS-type
• jusqu'où aller dans le découpage ? Ca dépend !
• quels critères pour le découpage ? Géographiques, fonctionnels, budgétaires, techniques,
responsabilités.
WBS-type : liste des activités recensées dans l'entreprise. Les éléments peuvent être plus ou
moins détaillés selon leur nature sont la réalisation externalisée, si pas de contrôle de dépense
très précis et la précision du détail voulu en interne. Et cette procédure a des objectifs qui sont
de s'assurer que toutes les tâches sont identifiées, décomposition arborescente du projet.
définir le tableau des tâches "codifier" le projet (suivi et archivage), Base de la suite de la
planification, estimation des coûts, estimation des durées ,ordonnancement des tâches,
affectation des ressources, réduit le projet en lots de travail (work packages)et pouvant être
budgétés, planifiés, contrôlés individuellement
5.2.1.2/ Critères de décomposition:
Projet:
Un seul début et une seule fin, début et fin identifiés en tant qu'événements (décision,
revue, etc.)
Sous-projet:
Projet contenu dans le projet principal, lié à un objet ou un dé livrable partiel du projet
Phase (étape, lot de travaux):
Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif, lié à un type de
compétences et à un degré dans la progression du projet
Activité (ou Tâche):
Maille la plus fine de la planification d’action exécutable par une seule ressource (ou
un seul ensemble de ressources).
Page 67
Maille trop grossière dans les projets complexes :
Ne donne pas la visibilité suffisante et ne permet pas le contrôle du déroulement avec une
planification fine déléguée (possibilité de consolidation), notion de temps: grossier => fin
Maille trop fine dans les projets simple :
Ingérable et noie le chef de projet dans les détails donc ce dernier pilote de manière
rapprochée2.
5.2.2/ Le séquencement des activités :
Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être organisés selon une suite
logique qui prend en compte leurs durées et leurs interdépendances.
Deux techniques sont généralement utilisées concurremment pour réaliser le séquencement
des activités d’un projet : le réseau PERT et le diagramme de GANTT.
5.2.2.1/ Le réseau PERT : (Program Evaluation and Review Technique)
Le réseau Pert: Diagramme représentant le planning d’un projet complexe sous la forme d’un
réseau et au travers d’une succession de tâches.
La technique permet de mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches, à identifier
leurs enchainements, leurs dépendances, leurs durées, les dates auxquelles elles peuvent être
terminées au plus tôt et au plus tard et les marges ou battements, soit la différence entre la
date au plus tôt et la date au plus tard d’une tâche.
La technique permet de mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches, à identifier
leurs enchainements, leurs dépendances, leurs durées, les dates auxquelles elles peuvent être
terminées au plus tôt et au plus tard et les marges ou battements, soit la différence entre la
date au plus tôt et la date au plus tard d’une tâche2.
Il existe plusieurs types d’enchainement et de dépendance entre les tâches :
• les tâches successives :
Toute tâche a une étape de début et une étape de fin.
- Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
2 Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square,
Pennsylvanie
Page 68
Figure 2.2 : les tâches successives
• les tâches simultanées :
Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent :
Figure 2.3 : les tâches simultanées
• les tâches convergentes :
Deux tâches E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même tâche G) sont
représentées de la manière suivante :
Figure 2.4 : les tâches convergentes
Les tâches fictives :
Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle.
Elle ne modifie pas le délai final17
.
Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la
tâche H, on représente le problème de la manière suivante :
17 Programmation du projet architectural 1
ère année Master
Page 69
Figure 2.5 : les tâches fictives
5.2.2.1.1/ Durée et marges :
Sur la base des informations de la structure de découpage du projet, les tâches seront
ordonnées et leurs dépendances seront identifiées. Pour chacune des tâches, la durée sera
établie.
Figure 2.6: un réseau PERT
Pour chacune des tâches, il s’agit alors d’inscrire dans le coin supérieur gauche, à partir du
début du projet, le moment le plus tôt auquel la tâche pourra être terminée, en tenant compte
du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes et dans le coin supérieur droit le
moment au plus tard auquel une tâche doit être terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder
l'ensemble du projet. Cette opération est nommée calcul avant.
Afin de pouvoir calculer le battement, aussi appelé marge, il est nécessaire de mener une
seconde opération. Cette opération est nommée le calcul à rebours. Il s’agit essentiellement de
mener la même opération que pour le calcul avant, en partant toutefois de la fin du projet en
en inscrivant les résultats dans les coins inférieurs gauche et droit des cases. Le battement (B)
ou la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur au plus tôt du calcul avant de celle au
plus tard du calcul à rebours2.
2 Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton Square,
Pennsylvanie
Page 70
5.2.2.1.2/ Marge totale :
Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)
LF (Late Finish) : fin possible au plus tard
EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt
LS (Late Start) : début possible au plus tard
ES (Early Start) : début possible au plus tôt
Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES)
Intuitivement:
Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet15
5.2.2.1.3/ Marge libre :
Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche
ES (Early Start) : début possible au plus tôt
EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt
Intuitivement:
Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité15
5.2.2.1.4/ Types de liens :
On appelle liaison ou dépendance ou lien de dépendance le lien qui unit un prédécesseur à un
successeur. D’ailleurs, à ce propos, il existe 4 types de liaisons : FD (fin à début), FF (fin à
fin), DD (début à début), DF (début à fin). Définissez également les délais entre les tâches15
.
Fin à début (FD) : la fin d'une action précède immédiatement le début de la suivante.
Figure 2.7: Le lien FD
Début à début (DD) : une tâche peut débuter dès que l'autre a débuté
15http://www.techniques-ingenieur.fr/ Management de projet.
Page 71
Figure 2.8: Le lien DD
Fin à fin (FF) : la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre
Figure 2.9: Le lien FF
Début à fin (DF) : le début d’une tâche autorise la fin de l’autre
Figure 2.10: Le lien DF
4.2.2.1.5/ Le chemin critique :
Sur un réseau PERT, le chemin critique représente le chemin qui relie les activités ayant les
marges ou battements nuls. Tout retard sur une tâche du chemin critique provoque
inévitablement l'allongement de la durée totale du projet et modifie, par voie de conséquence,
la date de fin du projet17
.
17 Programmation du projet architectural 1
ère année Master
Page 72
Figure 2.11: un réseau PERT et le chemin critique
5.2.2.2/ Le diagramme de GANTT :
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankfort Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les
forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification
des tâches d'un projet. Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de
tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement
le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser.
On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en
visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de
GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.
La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de planification :
les tâches doivent être identifiées
les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de ressources,
la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.
Ces éléments sont issus de l'analyse du projet, qui se situe en amont de la planification. Afin
de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :
Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet:
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les
groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper
les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.
Page 73
Estimer les durées et les ressources:
Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et
les ressources affectées.
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Le tout
est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci
d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et raison
nable.Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.
Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à partir de la
date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches permet
ensuite de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet
parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification
doit estimé à nouveau les données concernant le projet de façon à fixer une date de fin
de projet la plus conforme aux impératifs.
Réaliser le réseau logique:
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent
sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il
est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le
réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
Tracer le diagramme de GANTT:
Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un
rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre
d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même
période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire
simultanément plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de
baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le
tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe
horizontal alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines
ou soit les mois du calendrier3.
3http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
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Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche
est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin
de réalisation. Il existe quatre type de liens entre les tâches :
• de fin à début : la tâche B commence après la fin de la tâche A
• de fin à fin : les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de A
commandé la fin de B
• de début à début : les tâches A et B doivent commencer simultanément
• de début à fin : le début de la tâche A commandé la fin de la tâche B
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du
projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un
symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange17
.
Figure 2.12: un diagramme de Gantt
17 Programmation du projet architectural 1
ère année Master
Page 75
6/LA GESTION ET LA MAÎTRISE DES COÛTS ET DES DÉLAIS D’UN
PROJET DE CONSTRUCTION EN ALGERIE :
Dans les deux précédents chapitres, nous nous avons essayé de donner une vue général sur les
deux éléments théorique du notre thématique : la gestion du projet et sa maîtrise, notamment
les méthodes, les outils et les techniques utilisées.
En Algérie, comme nous l’avons déjà évoqué, ces méthodes ne sont pas encore mises en
œuvre.
Au niveau du prochaine élément de ce chapitre, nous allons essayer de donner un aperçu sur
les méthodes de calcul des couts et des délais dans le contexte algérien, et cela sur la base des
textes règlementaires et de nos investigation sur terrain.
Les notions de la gestion et de la maitrise des couts et des délais apprissent précédemment
sont très essentiels pour la réussite dans le domaine de la construction. Ces notions véhiculent
tous le processus de la construction depuis de la conceptualisation jusqu’à la réalisation et la
clôture des projets.
Un travail de recherche est mené dans cette partie visant à vérifier l’applicabilité de ces
notions dans l’Algérie et le rôle qu’elles jouent dans la procédure globale adopté et à en tirer
les principales causes et obstacles rencontrés tous de leurs application.
Les objectifs visés dans cette recherche peuvent être concrétisé à travers une méthode
d’investigation et des enquêtes menés sur terrain dans des administrations et des organismes
jouant un rôle important dans la gestion et la maitrise des couts et des délais à l’aide d’un outil
efficace celui représentant du questionnaire visant à éclaircir différents points critiques qui
vont nous aider à mieux comprendre initialement mais aussi à se positionner dans le domaine
de la gestion et de la maitrise des couts et des délais.
Ce questionnaire vise un échantillon précis, ciblé et surtout bénéfique et joignable qui se
compose d’une quinzaine de personnes spécialistes et experts dans notre domaine
représentant les organismes et les administrations clés dans l’application de cette gestion et
qui jouent un rôle important dans la pratique et la concrétisation des programmes de
construction envisagés par l’état .On a essayé de prend des échantillons présentant le maitre
d’ouvrage d’un côté tels que les différentes directions qui sont :
Page 76
DLEP : Direction du Logement et des Equipements Publique.
DUC : Direction de l’Urbanisme et de la Construction.
OPGI : Office de la Promotion et de la Gestion Immobilière.
Et d’un autre côté on prend des échantillons présentant le maitre d’œuvre tels que les bureaux
d’étude.
La collecte des informations fournies par les questionnaires est représenté d’une manière
comparatif détaillant les repenses, les opinions et convictions de chaque élément de
l’échantillon.
L’analyse de ces informations est faite à travers la comparaison ainsi que des remarques et
conclusions visant à construire une synthèse globale détaillée donnant des indications précises
et un état de fait élaboré de la situation de la gestion et de la maîtrise des coûts et des délais au
sein du processus de construction et de leur application.
Notre questionnaire comprend 16 questions mais le but de ce travail s’articule sur quatre axes
essentiels représentés comme suit :
Le cycle de vie d’un projet.
La démarche d’un projet de construction.
La gestion des projets de construction.
La maitrise des coûts et des délais.
6.1/ Le cycle de vie d’un projet :
Selon les personnes enquêtés, les projets de construction sont passé par le même cycle de vie
on a trouvé deux personnes qui sont vue que tout projet de construction ont le même but qui
est la réalisation donc le même cycle de vie.
On a huit personnes qui dits pas souvent, ils ont élaboré que pas nécessairement le même
cycle de vie surtout en ce qui concerne le mode de passation, de financement et d’attribution.
Pour les cinq resté ont dits non, a ces point de vue tout dépend de l’importance du projet, les
administrations impliquées, et cas d’urgence ou non.
Page 77
Synthèse :
Donc dans notre pays tous projets de construction pas souvent passé par le même cycle de vie.
6.2/ La démarche d’un projet de construction :
Selon les personnes enquêtés, les projets de construction est qu’il repose sur une démarche
rigoureuse ?
On a neuves personnes dites oui parce que le budget et l’enveloppe financière destinée à la
construction comme tout autre projet impose cette rigoureusité et le reste (six personnes) sont
d’accord avec le chois pas souvent, a ces opinions c’est le caractère politique qui rentre en
jeu, la bureaucratie de l’administration et autre facteurs.
Synthèse :
Donc les projets de construction en Algérie reposent sur une démarche rigoureuse.
6.3/ La gestion des projets de construction :
Concernent la gestion nos avons pose la question suivante : Est-ce qu’il ya une gestion
complète des projets de construction dans notre pays ?
Selon les personnes enquêtés, on a trouvé une seule personne qui dit oui, parce qu’il ya des
méthodes claire et précise pour arriver a une meilleur gestion des projets de construction.
Il ya dix personnes dits pas souvent parce qu’il ya toujours des retards dans les délais,
mauvaise gestion financière et il n’ya pas un responsable précis de cette gestion c’est toute
une hiérarchisation.
Les quatre personnes qu’ils reste ont dit non a cause de la transparence.
Synthèse :
Donc la gestion des projets de construction dans notre pays pas souvent complète.
6.4/ La maîtrise des coûts et des délais :
Concernent la maîtrise des coûts et des délais on a trois personnes qui dits non parce qu’il
n’ya des méthodes claires pour l’estimation des couts et la planification des délais et l’absence
des experts dans ces domaines.
Page 78
Douze personnes dits pas souvent parce que l’estimation des couts dans les projets de
construction est pas souvent précise puisque pas seulement des projets similaires et des prix
unitaires en rigueur. Aussi les projets s’inscrit dans un programme bien précise, donc on ne
peut pas dire une maîtrise mais une tentative à cause de pleinement d’obstacles.
Synthèse :
La maîtrise des coûts et des délais pas souvent existe dans l’Algérie.
Page 79
CONCLUSION :
Dans certains projets de construction le travail de la maitrise des coûts du projet est précédé
par un effort de planification de la part de l’équipe de gestion de projet. Cet effort de
planification fait partie du processus d’élaboration du plan de gestion du projet et produit un
plan de maitrise des coûts établissant le format et les critères de planification, de structuration,
d’estimation, de budgétisation. Les outils et techniques qui leur sont associés, sont
habituellement sélectionnés lors de la définition du cycle de vie du projet
Particulièrement ceux de plus petits contenus. L’estimation des coûts et la budgétisation sont
si étroitement liées qu’elles sont considérées comme un seul processus pouvant être effectué
par une seule personne en un temps relativement court. C’est au cours des premières étapes du
projet que la capacité d’influer sur le coût est la plus grande et, de ce fait, il est essentiel de
définir très tôt le contenu du projet.
La planification et la maitrise de l’aspect temps concerne les décisions qui doivent être prises
en fonction du facteur temps. Ce dernier intervient dans les décisions relatives aux délais de
réalisation, à la date de démarrage d’une activité et à la question de savoir si plusieurs
activités pourront être réalisées simultanément ou pas.
En Algérie, tous projets de construction pas souvent passé par le même cycle de vie. Alors
que la gestion de ces derniers n’est pas complète. Ces projets reposent sur une démarche
rigoureuse.
La maîtrise des coûts et des délais pas souvent existe dans l’Algérie. On ne peut pas dire une
maîtrise mais une tentative à cause de pleinement d’obstacles.
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CONCLUSION GÉNÉRALE
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CONCLUSION GÉNÉRALE :
La gestion de projet a pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des taches dans un
souci d’efficacité et de rentabilité et dans les conditions des coûts et des délais.
Mais en Algérie cette gestion est effectuée selon des méthodes standards qui ne répondent
plus aux nouvelles exigences donc elle n’est pas complète.
Pour arriver à une maîtrise globale des coûts et des délais dans les projets architecturaux une
bonne connaissance des nouvelles techniques utilisées à l’échelle internationale est nécessaire.
Pour vérifier notre hypothèse nous avons essayé de :
Faire sortir les causes qui peuvent engendrer une faible maîtrise des coûts et délais
dans la mise en œuvre d’un projet architectural.
Comprendre les techniques et les outils utilisées pour cette maîtrise et comment les
appliquer ?
Pour le mode de financement des constructions utilisé dans notre pays et selon les gens des
différentes directions trouvé dans notre domaine est très étatique parce que le plus des
programmes des projets de construction sont des programmes centralisés.
Donc, pour une meilleure gestion des projets de construction, la réussite de la maîtrise des
coûts et des délais comme étant un élément crucial de cette méthodologie doit être assuré.
L’estimation des coûts et la budgétisation sont si étroitement liées qu’elles sont considérées
comme un seul processus pouvant être effectué par une seule personne en un temps
relativement court. C’est au cours des premières étapes du projet que la capacité d’influer sur
le coût est la plus grande et, de ce fait, il est essentiel de définir très tôt le contenu du projet.
La planification et la maitrise de l’aspect temps concerne les décisions qui doivent être prises
en fonction du facteur temps. Ce dernier intervient dans les décisions relatives aux délais de
réalisation, à la date de démarrage d’une activité et à la question de savoir si plusieurs
activités pourront être réalisées simultanément ou pas.
Alors que la gestion de ces derniers n’est pas complète. Ces projets reposent sur une
démarche rigoureuse.
La maîtrise des coûts et des délais pas souvent existe dans l’Algérie. On ne peut pas dire une
maîtrise mais une tentative à cause de pleinement d’obstacles.
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BIBLIOGRAPHIE :
Livres:
Alain Fernandez, les secrets de la conduite de projet , Editions d’Organisation, Paris,
2003
Guide PMBOK Quatrième édition ©2008 Project Management Institute Newton
Square, Pennsylvanie
Henri Pierre Maders , pratiquer la conduite de projet, , Etienne Clet ,2005
HENRI-PIERRE MADRES ETINNE CLET, Le management d’un projet, Les
éditions d’organisation -1995
MICHEL, BONNET .La conduite des projets architecturaux et urbains : tendances
d’évolution. La documentation française –Paris, 2005
PHILIPE, ESTINGOY. Montage et suivi d’une opération de construction.
Publication du moniteur (Edition du Moniteur) Paris,1994
R.P. DECLERCK, P.EYMERY, M.A. CRENER, Le management stratégique des
projets, Editions Hommes et techniques, 1980
Mémoires:
AMRAN. M: « Le logement social en Algérie : les objectifs et les moyen de production
». Thèse de Magister. Urbanisme. Université de Constantine, 2007.
Atbi Mohamed, Bensid Ali Ghofran « Habitat En Algérie : Planification,
Programmation et Dimensionnement » mémoire master 1 management de projet institut
d’architecture et d’urbanisme UMC Constantine, 2011.
ATBI MOHAMED, Le management des projets de l’habitat en Algérie, Master 2
Architecture Management De Projet, juin 2012.
BAHLOULI. M: « Politique de l’habitat et processus de financement du logement social
en Algérie ». Thèse de Magistère. Urbanisme. EPAU, 2000.
Article de communication en format imprimé :
Journal officiel de la république Algérienne N=°68 de 23/10/2014
Site internet:
http://m.emery.management.pagesperso-orange.fr/ Management et Gestion de projet.
http://www.techniques-ingenieur.fr/ Management de projet.
Les cours : Gestion de projet 2
ème année Master Mr. Boudjaadja
Gestion de projet 2ème
année Master
Maitrise du projet 1ère
année Master Mlle. Sid
Economie de projet 1ère
année Master
Programmation du projet architectural 1ère
année Master
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RESUME :
Le résumé :
On n’arrivons pas à une maitrise globale de cout et des délais dans les projets de construction
c’est une réalité claire en Algérie, cette réalité nous obligeons de sortir les outils et les
techniques qui nous pouvons de traité ce problème qui conclus une mauvaise gestion de projet
de construction .Ça qui nous essayons de le toucher dans notre travail de recherche à partir
d’une méthodologie de recherche qui s’articule autour de trois principales étapes, la 1ère
c’est
l’étape théorique la 2ème
c’est l’étape de la recherche pratique et la 3ème
et la dernière c’est
l’étape de l’application des outils et des techniques sur notre projet.
A partir de cette recherche et de la méthodologie appliquée nous avons sortir les méthodes et
les moyens pour la maitrise de cout et de délais, donc assurer une bonne gestion de projet.
Mots clés :
Maitrise de cout, maitrise de délais, projets de construction, la gestion de projet , les outils,
les techniques
:انمهخص
انثمه انمذة ف انمشارغ انبىائت حققت اضحت ف انجزائز انت تجبزوا إن ػذو انصل إنى انسطزة انتامت ػهى
ػهى استخزاج اناث انتقىاث انت تمكىىا مه ػلاج ذي انمشكهت انمؤدت إنى ػذو تسز انمشارغ انبىائت بطزقت
نمتمثهت ف انمزحهت الأنى مزحهت ا’ ذا ما حانىا ف ذا انبحج انصل إن مزرا بثلاث مزاحم ’ صححت
انبحج انىظزي انمزحهت انثاوت مزحهت انبحج انتطبق أما انمزحهت انثانثت الأخزة ف مزحهت تطبق ذي اناث
. انتقىاث ػهى مشزػىا
انمذة بانتان ضمان انتسز مه خلال ذا انبحج انطزقت انمتبؼت ف تصهىا إنى طزق سائم انسطزة ػهى انثمه
.انجذ نهمشزع
:الكلمات المفتاحية .انتقىاث’ اناث ’ انسطزة ػهى انمذة’ انسطزة ػهى انثمه’ تسز انمشارغ انبىائت’ انمشارغ انبىائت
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