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Reputación y proyectos culturales en Brasil: cuando la oportunidad
toca a la puerta
São Paulo, junio 2013
INFORME ESPECIAL
BARCELONA BEIJING BOGOTÁ BUENOS AIRES LIMA LISBOA MADRID MÉXICO PANAMÁ QUITO RIO DE JANEIRO SÃO PAULO SANTO DOMINGO
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
1. INTRODUCCIÓN
El interés que compañías del mundo entero han demostrado por Bra-sil y la creciente y constante llegada de inversión extranjera al país —sumada a la buena salud de las empresas locales— contrasta con una realidad: a pesar de las buenas perspectivas e indicadores, Brasil continúa siendo un mercado altamente complejo que exige a las em-presas (especialmente las extranjeras) un “algo más”.
Y este “algo más” está comúnmente ligado a un compromiso con la sociedad y a un posicionamiento reputacional que refleje que la pre-sencia de una compañía en el país es, sobre todo, una apuesta de permanencia y desarrollo. Desde sus diferentes estamentos (institu-cional, económico, social), Brasil ve “con malos ojos” aquellas em-presas que no tienen una preocupación por ser agentes sociales del cambio y el desarrollo.
En este contexto, el desarrollo de programas sociales, culturales y/o deportivos se ha convertido para muchas compañías (brasileras o no) en la principal oportunidad para reflejar dos realidades: la primera, ese compromiso con el país que tanto se le reclama; y segundo, pero no menos importante, para reflejar un posicionamiento reputacional que ponga en valor a la propia compañía y fortalezca su modelo de negocio.
Para eso, las empresas han encontrado “al otro lado de la mesa” a un socio ideal: el gobierno. Las políticas de incentivo cultural no sólo visan a un desarrollo sostenido de las industrias culturales en Brasil, sino que invitan a las empresas a ser partícipes de ello de forma ven-tajosa tanto desde el punto de vista económico como reputacional.
En otras palabras, el modelo que propone la administración pública en el patrocinio e integración de proyectos culturales y audiovisuales es un win-win. Todos ganan.
El presente documento tiene como objetivo detallar cómo las em-presas tienen ante sí una excelente oportunidad de posicionamiento reputacional a través de este tipo de iniciativas sin que eso signifique un coste adicional. Al contrario, invirtiendo lo que, de otra forma, seria un gravamen. Así, un proyecto para desgravar impuestos se tra-duce en una apuesta reputacional para la compañía.
1. INTRODUCCIÓN
2. ATRAÍDOS POR EL MERCADO
3. EL GRAN CAMBIO
4. UNA APUESTA POR LO LOCAL
5. LA INDUSTRIA CULTURAL Y LA GRAN OPORTUNIDAD PARA LAS EMPRESAS
6. APOSTANDO POR LA REPUTACIÓN
AUTORES
LLORENTE & CUENCA
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
2. ATRAÍDOS POR EL MERCADO
El consumo de productos audiovi-suales (y culturales), como indus-tria cultural dirigida al ocio, es un magnífico termómetro para testar los niveles de consumo privado.
Si bien, el crecimiento del Pro-ducto Interior Bruto de Brasil en los últimos dos años se ha ralen-tizado de forma muy significativa hasta llegar en 2012 a apenas un incremento del 0,9%, otro de los índices sigue siendo enormemen-te favorable: el crecimiento en el consumo. Gracias al aumento de la renta, del empleo y del cré-dito, el consumo de las familias constata un crecimiento sosteni-do desde el 2004, con un incre-mento del 3,1% durante 2012, contribuyendo de forma signifi-cativa a sustentar el crecimiento del PIB y compensando así el es-tancamiento del sector industrial.
A punto de alcanzar los 200 mi-llones de habitantes, Brasil viene realizando en la última década un enorme esfuerzo para lograr una
paulatina reducción de la des-igualdad. Esto se ha traducido, fundamentalmente, en la consoli-dación de la clase media del país.
Los datos demuestran que el com-ponente aspiracional de este pro-ceso trae como consecuencia un rápido acceso a los productos de ocio y entretenimiento en paralelo con su incremento de renta. Esto explicaría el significativo aumento en los datos de consumo de pro-ductos del sector audiovisual en los últimos años.
Brasil cuenta con apenas 2.300 sa-las de cine (para que sirva de re-ferencia, España con menos de un quinto de la población se acerca a las 4.000 salas) y la asistencia de espectadores se ha incrementa-do en más del 60% en los últimos cinco años, pasando de los 89,1 millones de entradas de cine ven-didas en 2008 a los 147,9 millones en 2012. En el caso del box office, el incremento es aún mayor (por efecto de la alta inflación, la ver-dadera lacra de este país) y su-pera el 100%, pasando de los 727 millones de reales en 2008 a los
“Gracias al aumento dela renta, del empleo y del
crédito, el consumo de las familias constata un crecimiento sostenido
desde el 2004”
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ESPECTADORES EN SALAS DE CINE DE BRASIL 2001-2012
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BOX OFFICE EN SALAS DE CINE DE BRASIL 2001-2012
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1.552 millones de reales en 2012. Gran negocio para los exhibidores y los distribuidores cinematográfi-cos. Y una gran oportunidad para las empresas que logren asociar sus mensajes reputacionales a esta dinámica.
Respecto a la televisión, en prácti-camente todos los países de Amé-rica el modelo televisivo básico ha estado dominado tradicionalmen-te por los canales de Pay TV, con una televisión en abierto poco ex-plotada, salvo en el caso de Brasil.
La televisión en abierto en Brasil era hasta hace muy poco prácti-camente un monopolio del grupo Globo, sector en el que concurrían apenas cuatro operadores más (que juntos difícilmente llegaban al 50 % del share de audiencia) con un mercado de televisión de pago prácticamente inexistente.
Todo esto cambió radicalmente a partir de 2004, con la entrada en el país de nuevos operadores inter-nacionales y precisamente cuando el incremento de la nueva Clase C comenzó a ser una realidad y a tener un reflejo directo en la tele-visión de pago como producto, con-virtiendo así el decodificador en un electrodoméstico imprescindible en cada vez más hogares. Si hasta 2004 la contratación de la televi-sión de pago estaba prácticamen-te estancada, desde ese momento se ha ido viviendo un crecimiento espectacular, con una absoluta explosión en los últimos dos años, con tasas de crecimiento anual que rondan el 30% en el número de suscriptores. El despegue definiti-vo tuvo lugar en 2011, cuando la
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EVOLUCIÓN ABONADOS PAY TV EN BRASIL2001-2012
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EVOLUCIÓN ABONADOS PAY TV Y OPEN TV EN BRASIL 2001-2012
PAY TV
OPEN TV
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facturación anual del sector de la televisión de pago superó ya al de la televisión en abierto.
El número de suscriptores de la televisión de pago ha llegado ya a los 17 millones de hogares, y la previsión que manejan los pro-pios representantes del sector les hace augurar que en 2017 la cifra se acercará (o incluso pueda su-perar) los 40 millones de hogares. Es decir, una tasa de penetración de más del 60%.
En la pasada década Brasil tendió la mano a la entrada de los gran-des operadores internacionales y a los contenidos producidos por las majors, pero ante el enorme crecimiento del mercado audiovi-sual —sobre todo en la televisión de pago— promulgó una ley con entrada en vigor en septiembre de 2012 con la que busca que par-te del pastel de los beneficios de esta creciente tarta sirva para el desarrollo de su industria de pro-ducción audiovisual nacional. Esta es la ley 12.485.
3. EL GRAN CAMBIO
El gran cambio en el sector audio-visual brasileño se está confiando a cómo se implemente la ley 12.485, con la que se regula la televisión de pago en el país y que abre, sin duda, el espacio para la participa-ción estratégica del sector privado.
Esta normativa impone a los ca-nales de pago unas cotas de emi-sión de producciones nacionales brasileñas, incluyendo un por-centaje que ha de ser de produc-tores independientes.
Si bien esta ley está aún dema-siado reciente como para que sus efectos puedan ser valorados con propiedad, el análisis de su articulado nos permite ya hacer algunas proyecciones que nos llevarían a pensar que, si todo sigue por el camino proyectado, Brasil podría convertirse en una verdadera potencia de produc-ción audiovisual a nivel mundial en los próximos 10 años.
Hasta la promulgación de esta normativa, Brasil no contaba con un volumen de producción audiovisual significativamente grande. En el caso de los pro-ductos de ficción, nos referimos a una media que, con incremen-tos sucesivos, apenas ha llegado a las 80 producciones cinemato-gráficas anuales. En cuanto a la ficción televisiva, de nuevo ha-bría que ceñirse prácticamente a lo producido por TV Globo, con series diarias, y la prácticamen-te inexistencia de series de pri-me time, miniseries y tv movies. Igualmente la animación es un sector que aún está por iniciarse casi desde cero.
De esta forma, no se puede de-cir que Brasil tuviese un sector de producción audiovisual que le permitiese considerarlo como una “industria” propiamente di-cha. Apenas media docena de empresas audiovisuales conta-ban hasta el momento con un volumen de producción signifi-cativo. Todas ellas nacieron de forma similar, como productoras cinematográficas y/o publicita-rias (sector, este último de am-plia visibilidad y reputación en el país).
“El número de suscriptores de la
televisión de pago ha llegado ya a los 17
millones de hogares”
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
4. UNA APUESTA POR LO LOCAL
En los acuerdos del GATT de la Ronda Uruguay de los años 90 del pasado siglo relativos al libre comercio, Brasil introdujo expre-samente los “servicios de teleco-municaciones suministrados para la distribución de programas de radiodifusión sonora o televisión destinados a la recepción directa por los consumidores del servicio” así como “servicios audiovisuales/ producción de películas cinemato-gráficas y cintas de vídeo”1 en su lista de exenciones del artículo II sobre el Acuerdo General de Co-mercio de Servicios en el que se establece el régimen de trato de nación más favorecida.
La primera de las exenciones que-daba justificada para “asegurar a los suministradores brasileños un acceso eficaz a todos los merca-dos”. Y con la segunda de ellas, que tiene la finalidad de “fomen-tar el intercambio cultural y es-tablecer mecanismos destinados a facilitar el acceso a los recursos financieros,”2 se buscaba proteger a las producciones audiovisuales nacionales para poder acceder al trato privilegiado de los productos nacionales, con las únicas excepcio-nes de aquellas producciones acogi-das bajo los tratados bilaterales y multilaterales de coproducción.
Con esta “excepción cultural” Brasil se anticipó en los tratados internacionales de libre comercio
para poder sentar, al comienzo del tercer milenio, las bases de una política de fomento e incentivo de los productos nacionales.
Las incógnitas que habrá que des-pejar serán las vinculadas a la ne-cesaria adquisición de know how en los procesos de desarrollo y pro-ducción de contenidos competiti-vos y en los profesionales. Mientras paulatinamente se tiene que ir for-mando y consolidando un público cuyas audiencias vaya sustentando con contratos de los anunciantes la apuesta de los programadores de las parrillas televisivas.
5. LA INDUSTRIA CULTURAL Y LA GRAN OPORTUNIDAD PARA LAS EMPRESAS
Brasil cuenta desde hace dos déca-das con una de las normativas de incentivos y desgravaciones fiscales más favorable para la importación y producción de productos cultura-les y la producción de obras cine-matográficas y audiovisuales. Estos mecanismos de incentivos están regulados, respectivamente, por la Ley Rouanet (desde 1993) y la Ley Audiovisual (desde 2006), y per-miten a las empresas desgravarse hasta el 100% de lo invertido como patrocinadores en proyectos cultu-rales y audiovisuales con el límite del 4% de su impuesto de socieda-des anual. Este límite es ampliado hasta el 6% del impuesto de la ren-ta en el caso de que el patrocinio lo realicen personas físicas.
1 www.wto.org Organización Mundial del Comercio. Lista de exenciones al artículo II del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios.
2 Ibidem.
“Permiten a las empresas desgravarse hasta el 100% de lo invertido
como patrocinadores en proyectos culturales y
audiovisuales”
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
De forma simultánea, en los últi-mos años Brasil se ha dotado de un fondo de cinematografía (Fundo Setorial Audiovisual) desde el que se otorgan las subvenciones anua-les a la producción, distribución, exhibición y promoción (festiva-les) cinematográfica y audiovisual, y cuyo presupuesto proviene prin-cipalmente de tasas a compañías de telecomunicaciones y de tele-visión de pago, así como al capital sobrante de inversiones mediante incentivos fiscales a proyectos fi-nalmente no realizados.
En el año 2011 este fondo estaba dotado con unos 90 millones de reales, que llegaron a ser más de 600 millones de reales en el año 2012 y cuya previsión para el pre-sente ejercicio llega a los 1.100 millones de reales.
Una normativa que beneficia la producción y distribución de con-tenido local, una apuesta pública por los proyectos audiovisuales y, lo más interesante, una política de incentivo fiscal para las com-pañías que se vinculen al proce-so. Difícilmente habrá un esce-nario más alentador.
Para las empresas, el poder unir una estrategia de reputación a un beneficio económico (derivado del incentivo fiscal) es una oportunidad de invertir mejor sus propios recur-sos y tener un indicador de repu-tación palpable y de alto impacto.
Y, paradójicamente, se llama oportunidad porque aún no hay muchas empresas (extranjeras o brasileras) que lo estén aprove-chando decididamente.
Por ejemplo, la ley Audiovisual (2006) contempla desgravaciones de hasta el 100% de lo invertido para empresas brasileñas patroci-nadoras de proyectos audiovisua-les con un límite del 4% de su Im-posto da Renda Devido anual, así como a las personas físicas con un límite del 6% anual. Y desgravacio-nes fiscales del 70% de lo invertido con límite del 4% del Imposto da Renda Devido (impuesto de socie-dades) para empresas coproduc-toras extranjeras radicadas en el país (distribuidoras y Pay TV) in-versoras en producciones audiovi-suales brasileñas.
¿Es posible ligar estos beneficios a una estrategia de reputación y vi-sibilidad corporativa en Brasil? La respuesta es, definitivamente, si.
6. APOSTANDO POR LA REPUTACIÓN
En términos generales, uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan actualmente las com-pañías radica en ligar de forma clara las estrategias reputacio-nales a los indicadores de valor y negocio de las empresas. Los CEO no quieren más oír hablar de es-trategias que no tienen un retor-no tangible. Pero al mismo tiem-po reconocen que sin una buena reputación la compañía no tiene el valor que le corresponde.
Y en Brasil hay que sumar a la estrategia reputacional el he-cho de que una empresa que no invierte en el país es una com-pañía que será siempre puesta en entredicho.
“En Brasil hay que sumar a la estrategia
reputacional el hecho de que una empresa que no invierte en el país es una compañía que será
siempre puesta en entredicho”
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
En ese sentido, el escenario ante-riormente descrito reúne, paradóji-camente, tres elementos esenciales en una estrategia reputacional:
• Es económicamente renta-ble: Porque el patrocinio de proyectos culturales y audio-vsiuales se basa en los bene-ficios fiscales. Es decir, es una estrategia reputacional que no precisa de nuevos recursos sino que reencauza los propios impuestos de la compañía.
• Es estratégicamente renta-ble: Porque permite no sólo ligar la marca, pero sobre todo los mensajes básicos de la compañía a contenidos de impacto y repercusión (y pro-pagación) social.
• Es políticamente rentable: Porque refleja el compromiso de la compañía con el desa-rrollo cultural y social del país afianzando, entre otras cosas, su buen posicionamiento ante la sociedad, sus stakeholders y la administración pública.
No obstante, aún frente al panora-ma alentador que se presenta en este sector para las compañías, es importante considerar que no todo vale. Es decir, el fin en sí mismo no es acogerse a un beneficio fiscal sino, al mismo tiempo, posicionar un mensaje reputacional ligado a unos contenidos culturales afines con los valores de la compañía.
Para ello es importante no sólo un trabajo afinado entre el área fi-nanciera de la compañía y el área de patrocinios, pero también in-tegrar en el proceso todos aque-
llos actores internos que ayuden a asociar el relato reputacional a un contenido audiovisual (proyecto) disponible en el mercado.
Por otro lado, es importante para las compañías tener en cuenta que este tipo de proyectos no se basa en la mera inclusión del logo en los créditos o, en el otro extremo, de un publirreportaje hecho a medi-da (o publicidad subliminal, pro-duct placement o similar).
La integración de un relato reputa-cional a un proyecto cultural (au-diovisual o similar) abierto para patrocinio en el mercado es un ejercicio complejo y lleno de ma-tices (tanto de producción como de distribución y comercialización, por ejemplo) y por ello exige una planificación concienzuda y de lec-tura integral. El reto consiste, en todo caso, en unir los valores de la compañía a un proyecto cuyos con-tenidos (y su posterior consumo) se conviertan en parte de la reputa-ción global de la empresa.
Es evidente que la consolidación de este tipo de proyectos, implica así:
• La definición de un modelo de recursos (alcance de los beneficios fiscales) que per-mita a la compañía determi-nar el monto disponible para invertir en este tipo de estra-tegias. Y esto solo puede ser definido a través de un traba-jo interdisciplinar que abar-que las áreas financiera, de patrocinio, corporativa y de comunicación y marketing.
• La construcción y/o defini-
ción del relato reputacional
“Elfinensímismonoesacogerseaunbeneficio
fiscalsino,almismotiempo, posicionar un mensaje reputacional
ligado a unos contenidos culturalesafinesconlosvalores de la compañía”
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
de la compañía a través de mensajes concisos, objetivos y con indicadores específicos de desempeño.
• La identificación en el mercado (bien sea a partir de estrate-gias pull o push) de proyectos culturales que puedan alinear-se al relato e indicadores repu-tacionales de la compañía.
• La consolidación de un acuer-do/estrategia de patrocinio que contemple no sólo el alcan-ce monetario y de producción, pero también de posterior ges-tión y explotación del conteni-do, así como de medición de indicadores de impacto.
Es cierto que dentro de la cons-trucción y desarrollo de estas estrategias existen numerosos matices a considerarse, pero en términos generales las condicio-nes para integrarse y embarcarse en este tipo de acciones en Brasil son muy buenas:
• Por público, porque la previ-sión de pasar de 17 millones a 40 millones de abonados al Pay TV en apenas cuatro años, o asumir el reto de in-crementar el número de sa-las de cine, que tan buenos resultados de box office es-tán generando es fácilmente asumible por el país.
• Porque la nueva normativa
que obliga a la emisión de productos audiovisuales na-cionales deberá producir unos efectos en cadena como son:
» Incremento de la capaci-dad de producción de las productoras audiovisuales, así como del know how y de la creatividad y capaci-dad técnica de las mismas.
» Creación y fidelización del público, cada vez más acostumbrado al consumo de productos nacionales.
» Consolidación de los pro-ductos en las parrillas tele-visivas por la rentabilidad que su share les otorgue.
» Creación de una indus-tria audiovisual nacional, generadora de valor aña-dido en toda la cadena, sustentada por un mer-cado propio de grandes dimensiones y cada vez más maduro.
• Porque existe una apuesta de-cidida del Gobierno, a través de la normativa, de integrar a la empresa privada en el pro-ceso facilitando los mecanis-mos de patrocinio, participa-ción y beneficios fiscales.
Especialmente para las compa-ñías que tienen entre sus de-beres aumentar su visibilidad y repercusión entre stakeholders en Brasil, este tipo de estrate-gias no sólo es rentable desde el punto de vista económico sino que, desde la óptica repu-tacional ofrece una muy bue-na oportunidad para hacer ese “algo más” que el país espera de ellas.
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REPUTACIÓN Y PROYECTOS CULTURALES EN BRASIL: CUANDO LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA
AUTORES
Carlos Cuadros es Consultor Asociado de LLORENTE & CUENCA. Licen-ciado en Ciencias de la Información y en Arte Dramático y experto en Dirección de Empresas Audiovisuales por el Instituto de Empresa, además cursa estudios de Antropología Social y Cultural. Ha sido director general del ICAA del Ministerio de Cultura y director general de la Academia de Cine de España. Vive en Sao Paulo donde es consultor cultural y produc-tor audiovisual. Gestor cultural desde 1995 en instituciones como la Fun-
dación Instituto Internacional de Teatro del Mediterráneo, Fundación Autor y Fundación AISGE. Socio fundador de la empresa de producción cultural EscénaTe. Ha colaborado distintos medios de comunicación, y es profesor en varios Master de Gestión Cultural.
Juan Carlos Gozzer es Diretor Executivo LLORENTE & CUENCA Brasil. Espe-cialista en gestión de reputación y estrategias de comunicación, Juan Carlos colaboró en el diseño de planes de comunicación estratégica para clientes como Sonae Sierra Brasil, Organización Cisneros, Light Energia, entre otros. Con formación académica en Ciencia Políticas, además de una especialización en información Internacional por la Universidad Complutense de Madrid, y maestría en Relaciones Internacionales por la Universidad de Bolonha.
Consultoría de Comunicación líder en España, Portugal y América Latina
LLORENTE & CUENCA es la primera consultoría de comunicación en España, Portugal y América Latina. Cuenta con catorce socios y más de 300 profesio-nales que prestan servicios de consultoría estratégica a empresas de todos los sectores de actividad con operaciones dirigidas al mundo de habla hispana y portuguesa.
Actualmente, tiene oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia, China, Ecuador, España, México, Panamá, Perú, Portugal y República Dominicana. Además, ofrece sus servicios a través de compañías afiliadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Uruguay y Venezuela.
Su desarrollo internacional ha llevado a LLORENTE & CUENCA a convertirse en 2011 y 2010 en una de las cincuenta compañías de comunicación más im-portantes del mundo, según el ranking anual elaborado por The Holmes Report.
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