Embed Size (px)
Citation preview
Nowoczesne środowiska pracy w erze post-covid
RAPORT FORBIS GROUP
RESILIENT DISTRIBUTED WORKPLACE
Spis treści
Lockdown disruption
Krótka kronika końca świata, jaki znamy
Wyzwania organizacji
Resilient Distributed Workplace
Lockdown disruptionPandemia zmieniła organizacje i modele biznesowe
Gdy witaliśmy nowy rok, nikt nie spodziewał się, że za niecałe trzy miesiące pojawisię wirus, który radykalnie zmieni to, jak pracujemy i jak się komunikujemy.Organizacje, które przygotowywały kilkuletnie plany strategiczne wdrażania bardziejmobilnych form pracy, wprowadziły te zmiany z dnia na dzień. Nawet w tych najbardziejkonserwatywnych branżach pracownicy zostali wysłani na home office – do odwołania.
Pandemia sprawiła, że gwałtowanie zerwaliśmy z praktykami mającymi ponad stuletnią tradycję: przestaliśmy pracować w biurze i zaczęliśmy pracować w domu. Nowe sposoby pracy, które wykształciły się w ostatnich tygodniach, staną się nowym modelem pracy na dłużej: zapoczątkowana została transformacja w organizacjach.
W XX wieku pracownicy zaczęli przychodzić do biura, bo tylko przebywanie w tej samej przestrzeni w tym samym czasie dawało możliwość komunikacji. W XXI wieku powody, dla których warto będzie pojawić się w biurze, będą zupełnie inne.
Przezwyciężenie kryzysu, będącego efektem pandemicznego zatrzymania gospodarkii przywrócenie działania wymaga wdrożenia nowych modeli biznesowych. Ekspercipodkreślają, że bardzo istotne jest, by po fazie szybkiego reagowania na sytuacjękryzysową przejść do etapu regeneracji i rozwoju.[1]
W raporcie odpowiadamy na pytanie, jak przekształcić środowisko pracy, by stałosię strategicznym zasobem wspierającym transformację organizacji i dostosowaniedo wymogów nowej gospodarki, która wyłoni się po kryzysie COVID-19. To, co jest dziśkluczowe, to przekroczenie horyzontu, który wyznacza potrzeba zapewnieniabezpiecznego biura, i skoncentrowanie się na budowaniu odporności nowego,rozproszonego środowiska pracy.
[1] Mark Lillie, Khalid Kark, Emily Mossburg, John Tweardy, COVID-19: Shaping the Future Through Digital Business, Raport Deloitte, 2020.
Krótka kronika końca świata, jaki znamyDroga do nowej normalności
12 marca stanie się zapewne historyczną datą przywoływaną w podręcznikach i symboliczne znaczyć będziekoniec świata, jaki znamy. Tego dnia Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) ogłosiła stan pandemii. W Polscezostały zamknięte szkoły i przedszkola.
Dalszy bieg wypadków i wzrost zachorowań na całym świecie wpłynął w podobnym stopniu na organizacjępracy większość biur. Wszyscy zaczęli wdrażać przejście do pracy zdalnej, ale punkt startowy tego procesu niedla wszystkich był taki sam. Jedne firmy, gdy przechodziły w marcu w tryb pracy zdalnej, miały już ten sposóbdziałania przećwiczony. W wielu organizacjach w ostatnich latach wprowadzono możliwość pracy zdalnejprzez kilka dni w miesiącu. Dlatego było im łatwiej na samym początku: były lepiej przygotowane zarównopod względem technologicznym (sprzęt, dostępy do systemów), jak i zarządczym, gdyż miały wypracowanesposoby delegowania zadań i organizowania pracy rozproszonej.
Ten moment był szczególnie trudny dla działów IT, administracyjnych, HR, wsparcia biznesu i nieruchomości.By zapewnić ciągłość operacyjną i wsparcie wszystkich w organizacji, pracownicy tych działów pracowalibardzo intensywnie przez wiele dni. Stali się cichymi bohaterami, dzięki którym uruchomienie narodowejkwarantanny stało się możliwe.
Kolejne tygodnie przyniosły stopniową stabilizację. Zespoły opanowały nowe procedury i zaczęły radzić sobiew warunkach home office. Nie wszystkim przychodziło to równie łatwo. Rodzice małych, niesamodzielnychdzieci, które były cały czas pod ich opieką, musieli godzić obowiązki rodzinne i zawodowe: dla nich byłto bardzo trudny okres.[1] Jednak wiele organizacji zaobserwowało wzrost efektywności i zaczęło się poważniezastanawiać czy w ich przypadku „odmrażanie” działalności musi oznaczać przywrócenie pracyw biurze w taki sposób jak przed epidemią. Może lepiej pracować częściowo online?
Kwiecień przyniósł gorączkowe przygotowania na powrót pracowników. Przeprowadzono audyty techniczne,wdrożono zmiany rozkładu biurek, by zapewnić dystans fizyczny, określono maksymalną liczbę osóbw poszczególnych przestrzeniach zamkniętych, zakupiono maseczki i płyny odkażające. Opracowano planypowrotów w wariancie rotacyjnym, gdyż tylko wówczas możliwe będzie zachowanie dystansu 1,5 metra.
W kolejnych miesiącach opracowywane będą nowe strategie nieruchomościowe i środowiska pracy. Wieleorganizacji już dziś zadaje sobie pytanie: Ile będziemy potrzebowali przestrzeni biurowej po tych wszystkichzmianach, jeśli część pracowników będzie wykonywać zadania zdalnie? I jak powinniśmy je zorganizować?
[1] Praca zdalna w czasie epidemii to test z trzema poziomami trudności, http://www.outsourcingportal.eu/pl/praca-zdalna-w-czasie-epidemii-to-test-z-trzema-poziomami-trudnosci, dostęp: 20.05.2020.
DROGA DO NOWEJ NORMALNOŚCI? Opracowaliśmy modelowy przebieg zmian wywołanych przez lockdown disruption. Choć czas trwania poszczególnych faz trudno dziś precyzyjnie określić, ponieważ zależy od dalszego przebiegu epidemii i tempa wycofywania restrykcji, to jednocześnie można określić kluczowe wyzwania poszczególnych etapów i związane z nimi działania, które należy podjąć, by stworzyć odporne środowisko pracy.
POCZĄTEK EPIDEMII12 MARCA – WHO OGŁASZA STAN PANDEMII, PODJĘTA ZOSTAJE DECYZJA O ZAMKNIĘCIU SZKÓŁ I PRZEDSZKOLI, PRACOWNICY ZOSTAJĄ WYSŁANI DO DOMÓW
KLUCZOWE WYZWANIE zapewnienie ciągłości biznesowej i szybkie wdrożenie pracy zdalnej
DZIAŁANIA:– zapewnienie wszystkim pracownikom
sprzętu i dostępu do narzędzi pracy,– uruchomienie sztabu kryzysowego,– opracowanie procedur kryzysowych,– zapewnienie maseczek i środków
czystości.
KOMUNIKACJA:– poinformowanie pracowników
o przejściu w tryb home office,– reagowanie na bieżące problemy
zgłaszane przez pracowników.
01Porada eksperta
KAROLINA DUDEKWorkplace Strategy DirectorForbis Group
Budowanie przyszłej strategii środowiskapracy warto zacząć od ewaluacji tego, jakprzebiegło wysłanie pracownikówna home office w marcu. Jakie najczęściejsię pojawiały problemy? Co moglibyśmyzrobić lepiej? A co nie zależało od nas?Jeśli stworzy się przy tym atmosferęzaufania i docenienia cichych bohaterów,to może to być bardzo wartościowedoświadczenie dla zespołu. Pozwoliteż odreagować trudne emocje, któretowarzyszyły temu okresowi.A jeśli poszło nam bardzo dobrze i byłoto całkiem łatwe? Świetnie! Wartosię zastanowić, jak można wykorzystaćdobre przygotowanie do wdrożenia pracyzdalnej w budowaniu przewagikonkurencyjnej.
KWIECIEŃSTABILIZACJA: PRACA ZDALNA
KLUCZOWE WYZWANIE wdrożenie działań umożliwiających zapewnienie bezpiecznego powrotu pracowników: plan taktyczny
DZIAŁANIA:– opracowanie planu powrotu do biura,– przygotowanie przestrzeni:
– aspekty techniczne,– kwestie funkcjonalne, – obszar facility management,
– wdrożenie zespołów rotacyjnych.
KOMUNIKACJA:– przekazanie informacji na temat
planu powrotu,– zapewnienie pracowników o tym,
że biuro jest bezpieczne.
02Porada eksperta
ANDRZEJ GRABOWSKIChief Operational OfficerForbis Group
Przy opracowywaniu planu zmianniezbędnych, by zapewnić bezpiecznebiuro, trzeba zacząć od analizytechnicznej i opisania aktualnego stanu.Kolejnym krokiem powinna być ocenaryzyka w różnych typach przestrzeni.Co trzeba zmienić, by to ryzykozminimalizować? W każdym biurzeze szczególną uwagą trzebaprzeanalizować, przy udziale służbtechnicznych budynku, stan HVAC.Pytania kontrolne: Czy była czyszczonai kiedy wentylacja/ klimatyzacja? Czy jestustawiony harmonogram czasowydziałania wentylacji i klimatyzacji,by możliwe było np. przeprowadzenieozonowania w nocy przy wyłączonychsystemach? Czy jest dostępna aktualnadokumentacja instalacji HVAC – czy jestmiejsce na dodatkowe urządzeniafiltrujące (HEPA, UV, jonizacja)?
Działania taktyczne: powrót do biurZapewnienie bezpiecznego biura to pierwszy krok. Wprowadzane zmiany staną się nowym standardem na dłużej, dlatego warto je dobrze przemyśleć i przygotować.
Audyt przeprowadzony w czterech obszarach umożliwi opracowanie dopasowanychrekomendacji, wskazujących, jak dostosować środowisko pracy i stworzyć przestrzeń,która będzie wspierała organizację w tych trudnych czasach. Większość organizacjiten krok ma już za sobą, ale warto przypomnieć główne kwestie, które trzeba wziąćpod uwagę przy tworzeniu bezpiecznego środowiska pracy, bo staną się one nowymstandardem środowiska pracy.
WYZWANIE: Jak zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa w miejscu pracy? Jak zapewnić odpowiednie warunki środowiskowe i wdrożyć skuteczne procedury?
ASPEKTY TECHNICZNE01 02
04 FACILITYMANAGEMENT
WORKPLACE
– dostawy środków do dezynfekcji i maseczek (regularne zakupy i zapasy),
– procedury dla serwisu sprzątającego,– procedury kryzysowe (dezynfekcja,
ozonowanie),– obsługa usług kurierskich.
– rozkład funkcjonalny przestrzeni: zapewnienie odpowiednich dystansów,
– oddzielenie stref,– relokacja zespołów,– wsparcie dla pracy zespołów
rozproszonych,– komunikacja wizualna (środki
czystości, odstępy, nowe zasady).
– klauzule w umowach,– komunikacja,– praca zdalna,– procedury kryzysowe,– podział zespołów, by wdrożyć pracę
rotacyjną.
03 ZARZĄDZANIEI KOMUNIKACJA
– analiza stanu HVAC,– monitorowanie zdrowia i zachowań
pracowników,– ozonowanie, UV, jonizacja,– rozwiązania bezdotykowe.
CELEM DZIAŁAŃ JEST WPROWADZENIE PROCEDUR I ORGANIZACJI PRACY, KTÓRE: ZAPEWNIĄ BEZPIECZNE ŚRODOWISKO PRACY
ZMINIMALIZUJĄ LICZBĘ KONTAKTÓW I POMOGĄ W UTRZYMANIU ZALECANEGO DYSTANSU FIZYCZNEGO, W SYTUACJI ZARAŻENIA KTÓREGOŚ Z PRACOWNIKÓW UMOŻLIWIĄ SZYBKĄ IDENTYFIKACJĘ OSÓB, MAJĄCYCH KONTAKT Z OSOBĄ ZARAŻONĄ, I WDROŻENIE KWARANTANNY
W SYTUACJI ZARAŻENIA KTÓREGOŚ Z PRACOWNIKÓW UMOŻLIWIĄ UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI OPERACYJNEJ.
POCZĄTEK: MAJ-CZERWIECFAZA PRZEJŚCIOWA DO CZASU ZNALEZIENIA SZCZEPIONKI, PEŁNA GOTOWOŚĆ DO PONOWNEGO PRZEJŚCIA W TRYB ZDALNY, CZĘŚĆ PRACOWNIKÓW WRACA DO BIUR
KLUCZOWE WYZWANIE regeneracja i stworzenie odpornego środowiska pracy: plan średniookresowy
DZIAŁANIA:– ewaluacja sposobu funkcjonowania
organizacji w trybie pracy zdalnej,– zbadanie preferencji pracowników
(praca zdalna vs. praca w biurze),– opracowanie planu zmian i nowej
strategii środowiska pracy.
KOMUNIKACJA:– kto wraca do biura i w jakim
zakresie: plan i sposób zarządzania nowym modelem funkcjonowania organizacji,
– kształtowanie praktyk, by stworzyć odporne środowisko pracy.
03Porada eksperta
ANNA OKSIUTA-STRZAŁKOWSKAHead of Design Team Forbis Group
Przygotowania do wprowadzenia zmiandobrze rozpocząć od weryfikacji stanuaktualnego i naniesienia poprawekna space plany. Trzeba zweryfikować to,z ilu biurek trzeba zrezygnowaćlub wyłączyć je z użytkowania,by rozmieścić stanowiska pracy w sposóbumożliwiający zachowanie zalecanychodstępów. Kolejny krok to sprawdzenie,jakie limity obecności powinny byćwprowadzone w poszczególnychpomieszczeniach, by zachować odstępy.Komunikacja, w której informujemypracowników o zmianach, to podstawa.Warto ją zróżnicować i uczynić jaknajbardziej czytelną: sprawdzą się prostegrafiki rozmieszczone odpowiedniow biurze. Ogólną koncepcję zmian dobrzeteż wyjaśnić w emailu, do któregozałączony będzie space planz naniesionymi i wyjaśnionymizmianami, oraz udostępnić w formiewydruków w biurze.
30% zatrudnionych po zakończeniu pandemii będzie pracować zdalnie
Według szacunków ekspertów i firm doradczych
Kto wróci do biura, a kto nie wróci?Obecnie w wielu firmach zespoły zostały podzielone na drużyny, które będą pracowały rotacyjnie. W długim okresie według szacunków ekspertów do biur wróci 70% pracowników, bo ich zadania trudno wykonywać poza siedzibą. Praca w najbliższej przyszłości będzie wykonywana zarówno offline, jak i online.
Którzy pracownicy są niezbędniw biurze dla zachowaniaefektywności pracy? Kto będziepracował bardziej produktywnieprzy wykonywaniu obowiązkówzdalnie? Czy pracownicyw ogóle chcą wracać do biura?To pytania zadawane obecniew wielu organizacjach,w których praca zdalnasię sprawdziła, czyli praktyczniewe wszystkich.
Wykorzystanie zdobytychwłaśnie doświadczeń otwierapole nie tylko do ograniczenianajmowej przestrzeni, lecztakże, i to o wiele istotniejsze,do stworzenia bardziejodpornego środowiska pracy.
POCZĄTEK: ZA 6-24 MIESIĘCY NOWA NORMALNOŚĆSTABILIZACJA: PRACA W ZESPOŁACH ROZPROSZONYCH
KLUCZOWE WYZWANIE rozwój i wykorzystanie zdobytych doświadczeń, by budować przewagę strategiczną: plan strategiczny
DZIAŁANIA:– rozwój organizacji w nowej
rzeczywistości społecznej i gospodarczej dzięki przystosowaniu się do zmienionych warunków.
KOMUNIKACJA:– nacisk na rozwój kompetencji
cyfrowych oraz umiejętności budowania relacji i zarządzania w środowisku rozproszonym.
04Porada eksperta
Do nowej normalności czas zacząćprzygotowania już dziś, bo to nie jeststan, który cudownie osiągniemybez podejmowania żadnych działań. Nowąnormalność trzeba sobie stworzyć, wykuć.Środowisko pracy może byćstrategicznym aktywem firmy,wpierającym osiąganie celów i realizacjęmisji, ale by nie były to puste słowa,trzeba nad tymi dwoma obszaramirównolegle pracować. Pytania, któredobrze zadać już dziś: W jakim stopniuzostanie zachowana praca zdalna? Jakastrategia nieruchomościowa jestorganizacji potrzebna, by wspieraładalszy rozwój? Jak należy kształtowaćekosystem środowiska pracy w biurzei poza nim, by utrzymać efektywnośći zaangażowanie pracowników w długimokresie? Czy powinniśmy mieć jedno dużebiuro? Czy biuro centralne i mniejszebiura satelickie albo abonamentycoworkingowe? Jak wspieraćpracowników pracujących zdalnie?
KAROLINA DUDEKWorkplace Strategy DirectorForbis Group
Wyzwania organizacjiJak zmienić środowisko pracy, by wspierało pracę transformujących się organizacji i pomagało zmierzyć się z nowymi wyzwaniami?
Każdy z etapów rozwoju wydarzeń zapoczątkowanych przez lockdown disruption wiążesię z innymi wyzwaniami, z którymi muszą się zmierzyć organizacje. Stworzeniemożliwości pracy zdalnej i zachowanie ciągłości operacyjnej było wyzwaniempierwszego etapu. Drugi wymagał dostosowania biura, by było bezpieczne dlapowracających pracowników. Trzeci, który właśnie się rozpoczyna, wymaga stworzeniaodpornego, rozproszonego środowiska pracy, wspierającego transformacjęorganizacyjną – organizacje, jeśli chcą przetrwać i się rozwijać, muszą zaakceptowaćto, że powrót do stanu sprzed pandemii nie jest możliwy. By budować nowe strategietrzeba odpowiedzieć na pytanie: Skąd przyszliśmy? Przez co przechodzimy?Jak musimy zmienić model działania, by rozwijać się w przyszłości?
Jak przekonują analitycy Deloitte, ODPORNOŚĆ organizacji nie powinna być traktowana jako stan docelowy, ale jako nowy model działania dopasowany do okoliczności, w których się znaleźliśmy[1].
#ODPORNOŚĆ
#PRACAZDALNA
#ZESPOŁYROZPROSZONE
#ROZWÓJ
#EKOSYSTEM
#NOWANORMALNOŚĆ
#STRATEGIA
#COVID19#BEZPIECZNEBIURO
#ZAUFANIE#ONLINE
#OFFLINE
[1] Punit Renjen, The essence of resilient leadership: Business recovery from COVID-19. Building recovery on a foundation of trust, Deloitte Insights, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/covid-19/guide-to-organizational-recovery-for-senior-executives-heart-of-resilient-leadership.html, dostęp: 20.05.2020.
Wyzwania organizacjiTworzenie odpornych, rozproszonych środowisk pracy, wymaga szczegółowej analizy potrzeb organizacji w kilku obszarach.
Jak wspierać budowanie poczuciaprzynależności do społecznościw organizacji, zaangażowania we wspólnąpracę i kultury opartej na zaufaniu?
Jak wspierać dzielenie się wiedzą w sposóbnieformalny, która – w sytuacji gdywszyscy pracowali stacjonarnie– przekazywana była w czasie rozmówprzy kawie w kuchni?
Jak wspierać współpracę rozproszonychzespołów, gdy część osób pracuje onlinea część offline?
Jak rozwijać kompetencje i umiejętnościpotrzebne w nowoczesnej gospodarcetakie jak komunikacja i empatia,zarządzanie zespołami rozproszonymi,zarządzanie projektami, kompetencjecyfrowe, samodzielne uczenie sięi rozwiązywanie problemów?
01 PRACA ZESPOŁÓW ROZPROSZONYCH
02 PRZEKAZYWANIE WIEDZY
03 BUDOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ
04 ROZWIJANIE KOMPETENCJI
Resilient Distributed WorkplaceKluczowe aspekty tworzenia odpornego rozproszonego środowiska pracy
wsparcie sieci wiedzy
wsparcie zespołów rozproszonych
optymalizacja
bezpieczne biuro
Koncepcja odporności organizacyjnej (ang. resilience) jest dziś często przywoływana na łamachraportów najważniejszych firm doradczych. Resilience to elastyczność działania, umożliwiającaprzetrwanie.
Odporne rozproszone środowisko pracy to ekosystem różnych przestrzeni i praktyk, dającychzarówno solidne wsparcie dla pracy operacyjnej, jak i elastyczność działania bez względuna okoliczności.
Filarem jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikom. Dotyczy to przestrzeni fizycznej– bezpieczne biuro – oraz sfery technologicznej, organizacji pracy i wsparcia zespołu. Czuć siębezpiecznie to wiedzieć, że w biurze nic nie zagraża naszemu zdrowiu, wierzyć w sprawnośćsystemów i urządzeń niezbędnych do wykonywania zadań, ufać współpracownikom i przełożonymoraz mieć poczucie, że można na nich liczyć. Zaufanie i poczucie bezpieczeństwa w świecieniepewności jest bardzo ważne.
Drugi aspekt to optymalizacja. W świecie, w którym najpopularniejszą miarą jest 1,5 metra, koniecznejest zoptymalizowanie wykorzystania przestrzeni, aby w jak najlepszy sposób wykorzystać dostępnezasoby przy rosnącej presji kosztowej.
Kolejny aspekt, czyli wsparcie zespołów rozproszonych, to z jednej strony zapewnienie odpowiedniejaranżacji przestrzeni biura (sale do wideocalli pojedynczych osób i całych zespołów, rozmówtelefonicznych, miejsca, gdzie można zostawić dokumenty, informacje, przechowywać rzeczy),z drugiej – wsparcie pracy poza biurem (dodatkowy ekran do pracy z domu, słuchawki, filtryprywatyzujące do monitorów dla osób pracujących w miejscach publicznych czy coworkingach).
Ostatnia kwestia wiąże się z przekazywaniem i wykorzystywaniem wiedzy w organizacjachrozproszonych. Wiedza gromadzona jest w poszczególnych pracownikach oraz w systemachorganizacji – w sieci wiedzy, tworzonej przez ludzi, dane i technologię. Onboarding, rozwójkompetencji, przekazywanie wiedzy w zespołach będzie wymagał umiejętnego połączenia tego,co dzieje się online, i tego, co offline – oraz odpowiedniego wsparcia przestrzennego: salszkoleniowych, miejsc do pracy warsztatowej i kreatywnej. Rozwijanie określonych umiejętnościbędzie kluczowe dla adaptacji firm do nowych warunków.[1]
[1] Sapana Agrawal, Aaron De Smet, Sébastien Lacroix, and Angelika Reich, To emerge stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/to-emerge-stronger-from-the-covid-19-crisis-companies-should-start-reskilling-their-workforces-now, dostęp: 20.05.2020.
Resilient Distributed WorkplaceŚrodowisko pracy transformujących się organizacji:
Jakie wsparcie i przestrzenie zapewnićzespołom pracującym przede wszystkimw biurze?
01 PRZESTRZEŃ PRACY ZESPOŁÓW STACJONARNYCH
Jak zaprojektować przestrzeń dla osób,które nie pracują codziennie w biurze?
02 PRZESTRZEŃ PRACY NOMADÓW
Jak stworzyć wydzielone, bezpieczneprzestrzenie do kontaktów z osobamispoza organizacji?
03 STREFA KONTAKTÓW ZEWNĘTRZNYCH
Jak wspierać współpracę rozproszonychzespołów, gdy część osób pracuje onlinea część offline? Jak zaprojektowaćprzestrzeń, by wspierać dzielenie sięwiedzą?
04 STREFA WSPARCIA SZKOLEŃ I WSPÓŁPRACY ZESPOŁÓW
ROZPROSZONYCH
Jak zaaranżować strefy wsparciatechnicznego? Jak zaprojektowaćkuchnie, jadalnie czy miejscado relaksu?
05 STREFA WSPARCIA TECHNICZNEGO
I SOCJALNAJak wspierać pracowników pracującychz domu i w co ich wyposażyć, by ich pracabyła efektywna?
06 HOME OFFICE
Ile abonamentów wykupićpracownikom, pracującym pozagłównym biurem, by mogli efektywniewykonywać swoje zadania?
07 COWORKING
Czy pracownikom odbywającym dużospotkań z klientami trzeba zapewnićdodatkowe wsparcie, by mogliefektywnie pracować w miejscach „podrodze”?
08 INNE PRZESTRZENIE
By zaprojektować odporne środowisko pracy, trzeba myśleć nie tylko o przestrzeni biura, lecz także o innych miejscach, w których będą pracować osoby z zespołów rozproszonych.
korzyści z wdrożenia
modelu RDW5Większa efektywność Większa efektywność pracy dziękimożliwości wybrania modelu pracyoptymalnego dla danej osoby i stanowiska– niektóre działy i branże odnotowaływzrost efektywności, w ankietach ocenypracy zdalnej znaczna część pracownikówdeklaruje wzrost efektywności.
Zwiększenie odczuwanej jakości życia Większe możliwości wybrania miejscazamieszkania, uwolnienie od koniecznościprzeznaczania czasu na dojazdy do pracy.Osoba, której dojazd do pracy zajmuje1 godzinę, zaoszczędzi nawet 20 dniw roku!
Możliwość zmniejszenia kosztów najmu Możliwość zmiany strategiinieruchomościowej i stworzenie bardziejelastycznej struktury z głównymi biuramiw centrach miast i mniejszymi, satelickimibiurami na obrzeżach oraz w mniejszychośrodkach lub wynajmowanymiprzestrzeniami coworkingowymi.
Zmniejszenie śladu węglowego Mniej podróży służbowych i dojazdów do pracy.
Większa baza kandydatów Dostęp do szerszej bazy pracownikówi możliwość rekrutowania nie tylkona lokalnym rynku.
01
02
03
04
05
Workplace, Design oraz Fit Out powierzchni biurowych i komercyjnych
https://pl.linkedin.com/company/forbis-group-project-management
KAROLINA DUDEKWORKPLACE
+48 797 554 [email protected]
ANNA OKSIUTA-STRZAŁKOWSKAARCHITEKTURA+48 664 498 122
WERONIKA MIECHOWICZ-BUCZEKKEY ACCOUNT MANAGER
+48 505 926 [email protected]
ul. Alojzego Felińskiego 25, 01-155 Warszawa
+48 22 408 79 29
NIP: 525-252-22-55 | REGON: 145869381 | KRS: 0000638634
Dane kontaktowe
ANDRZEJ GRABOWSKIDORADZTWO TECHNICZNE
+48 608 527 [email protected]
Zapraszamy do kontaktu
