responsabilidad social e interes publico

8/4/2019 responsabilidad social e interes publico

1/15


2/15

Responsabilidad social e inters pblico

En la dcada de los aos ochenta una Comisin de la Comunidad Europea realizun importante estudio, en el rea de la construccin, buscando averiguar las causas de

las variadas fallas en las edificaciones. Despus han repetido el estudio cada cuatro ocinco aos, con resultados reiterativos. Descubrieron que el mayor volumen de fallas nose relacionaba con la maquinaria, los procedimientos, las normas, ni la calidad de losmateriales empleados. Casi un 75% de las fallas en la construccin provena de torpezaso equivocaciones del personal, fuera proyectista, directivo u operario.

Esa realidad demostr lo importante que es la gente, como haban dicho losespecialistas japoneses de los aos cincuenta. Los empresarios tomaron nota del tema.Las empresas europeas, entonces, empezaron a prestar atencin especial a los asuntosde sus empleados (salud, bienestar familiar, capacitacin, recreacin). Un proceso similar ya se vena desarrollando en otros ambientes mundiales, convergiendo todos en unmovimiento de atencin hacia las condiciones de vida de los empleados.

Pero no pas mucho tiempo para que algunas empresas se dieran cuenta de que,adems de sus operarios directos, la gente del vecindario cercano a la sede de lacompaa tambin estaba relacionada con las actividades de produccin, y constituan unsector humano al que haba que dedicarle, igualmente, atenciones correspondientes.

Estaban naciendo, en esos momentos, las corporaciones productivas con vocacinciudadana, las que vengo llamando "Ciudadanos Corporativos", que no slo se ocupan delas tareas de producir y distribuir, sino que revierten parte de su ganancia y actividad enbeneficio de su gente y de la gente de su entorno.

Ms all de los montos que invierten las empresas y que suelen ser titulares deprensa, la tecnologa de punta que desarrollan y exportan, e inclusive el empleo quegeneran, las empresas son recordadas, ms que por contexto econmico, por su ladohumano, por su sensibilidad social, por su compromiso con la comunidad de hombres yde mujeres que la rodean y -lo ms importante- por quienes integran su fuerza laboral.Comparto una reflexin sobre dos conceptos bsicos que son norte de toda empresa quese defina como un buen "Ciudadano Corporativo" y que quiera trascender. Me refiero a laResponsabilidad Social y al Inters pblico.

El origen del "Ciudadano Corporativo"

Las empresas se convierten en "ciudadanos corporativos" cuando al trascender sumisin comercial aceptan las mismas obligaciones y derechos de cualquier otrociudadano, profundizando en la misin SOCIAL de la organizacin. Ms all de fabricar bienes o prestar servicios, las empresas impactan positiva o negativamente la sociedaden la que se desarrollan, el ambiente, la forma de trabajo de los hombres y mujeres quelas integran, y hasta las comunidades que rodean a la empresa. Es tal la conviccin y elcompromiso con esta forma de ser y hacer vida que la convert en un Programa detelevisin, en Televen, titulndolo Ciudadano Corporativo.

Es frecuente encontrarse con vecindades cuya forma de ser ha mimetizadoculturalmente la forma de trabajo de la empresa all ubicada. Sucede, por una parte,


3/15

porque la empresa puede ser una importante fuente de empleo y muchos de los vecinostrabajan all. Pero tambin puede ser por los planes estratgicos de sus relacionescomunitarias. El mejor aliado contra la contingencia es aqul que te respeta y con quiense han construido valores de utilidad y compromiso, ms all de la donacin simple ydadivosa.

En la bsqueda de nuevos modelos de responsabilidad social

Los tiempos son otros y ya la foto con el cheque de la donacin, ampliado atamao gigante, es menos til que escuchar al vecino o al delegado sindical hablar de laempresa, en forma espontnea y para lograrlo son ms simples las actuaciones de laempresa de lo que frecuentemente se cree, por ejemplo, apoyarle en cosas tan fcilesque se hacen complejas, como acompaarlo el fin de semana en un campeonato de bolascriollas o pintar juntos la escuela de sus hijos. Hablamos de inters pblico, no denuestros intereses. Nos referimos a aquello que la comunidad valora, no a lo que decimosbajo la luz de nen, en un ambiente con aire acondicionado, durante una Junta Directiva.Un nuevo modelo de relaciones con el entorno conformado por dos partes: EMPRESASsensibles y comprometidas con un pas y su gente, y que se ven a s mismas ms all desu rentabilidad econmica, direccionando su gestin a una ntida rentabilidad social, y:COMUNIDADESque integran los sectores econmicos, sociales y polticos, que lejos deaceptar el tradicional paternalismo, estn dispuestas a participar, comprometindose conun nuevo modelo de balance y mutuo respeto. Un ambiente creado por ambos, para elencuentro de intereses que se armonizan, tanto en las relaciones dentro de susempresas, como sus vnculos con el entorno.

Un transparente y sustancioso intercambio de beneficios

Las compaas que han dominado este nuevo paradigma hoy cuentan con unantida y contundente ventaja competitiva y que puede ser sostenible en la medida queabran y mantengan el dilogo con las comunidades, con los lderes empresariales,polticos, religiosos, sociales; con el Poder Ejecutivo, Legislativo, Judicial; con lossindicatos, entre otros pblicos que pueden ser accionistas de una empresa social cuyocapital es el esfuerzo y cuyo plan de negocios sea la promocin de la comunidad y elprogreso del pas. Slo podemos hablar de progreso cuando hay bienestar social, unarelacin "ganar-ganar", posible, oportuna, necesaria y estratgica, para crecer.

Se cree, equivocadamente, que los conceptos de responsabilidad social sonnuevos y se han puesto de moda ahora. Ya en 1930 los fundadores de las RelacionesPblicas, hoy llamadas Estratgicas, (no nos referimos a las que se relacionan con losccteles y las notas de prensa) "evangelizaban" a sus clientes en este sensible tema.

La inversin social

Cada empresa, reflejo de su propia cultura, -ese intangible donde se encuentranlos valores organizacionales- debe escoger un nicho de inversin. Sin embargo ste noslo debe responder a la necesidad del entorno o a la presin social del presidente de laempresa o su esposa, sino a su propia filosofa e inclusive sus planes de negocio, esdecir, su realidad empresarial. Una forma eficiente de organizarla es entender quemuchas cosas que ya hace el rea de Recursos Humanos, entre otras, son parte de estainversin. No se trata de comunicar que la donacin es el camino. La inversin eneducacin o en salud para los empleados, en recreacin para sus familias, en el


4/15

patrocinio de cursos fuera de la empresa, suma -entre otras acciones- la verdaderainversin. No nos empeemos en seguir viendo como archipilago la inversin social, ella

es corporativa e indivisible. Consolidar el esfuerzo humano es vital, organizndonos paraluego comunicarlo a las audiencias que nos son claves.

El desafo es entonces, romper el paradigma de muchos que, honestamente,consideraban inadecuado comunicar lo que hacen por la comunidad, ya que entiendengenuinamente que ese es su deber, y en forma bien intencionada impiden a la empresaconstruir la red de aliados de quienes tienen mucho que agradecer a la empresa.Personas que quieren defenderla y que estaran dispuestas a hacer pblicas susopiniones para que contine existiendo, y seguir recibiendo los beneficios socialeshonestos que distribuye la organizacin, dentro y fuera.

No se trata de vociferar a cuatro vientos lo buena que es la empresa, para ello hayestrategias ticas y transparentes que pueden buscar el punto de equilibrio del hacer ydel decir qu hago. Finalizaron los tiempos del avestruz. Finalmente, aquellos que creanen ellos se dieron cuenta de que con semejante cuerpo lo nico que podan esconder era

la cabeza. Lo dems, aun sin querer, est a la vista de todos. Tambin finalizaron hacemucho los tiempos de la sensibilidad virtual, es decir, aquella empresa sensible bajo laluz de nen y con abultada chequera que intenta resolver el compromiso con cheques yno con involucramiento real y concreto. Aqulla empresa que espera verse en la pginasocial de los comprometidos. Vivimos, mundialmente, una compleja transicin cultural, enla que diferentes pensamientos, muchas veces contrapuestos, intentan modelar al ser humano y su relacin en sociedad. Las empresas, cuyas polticas se fundamentan slo encontribucin econmica, invierten en la propia destruccin de su credibilidad social,educando a una sociedad que se siente con el derecho de esperar que le den y no detrabajar para recibir.

El valor del compromiso: beneficios tangibles de ser Responsable

La crisis econmica global, los cambios del negocio, las fusiones culturales, losrecortes presupuestarios, entre otras realidades, estn haciendo que las empresas entrenen una peligrosa mora social. Justo cuando los vientos de la crisis y la desconfianzaazotan las ventanas de los lderes empresariales, estamos dejando de lado importantesprogramas de involucramiento social que, consecuentes con la tica de la empresa,reunieron y potenciaron fuerzas para el desarrollo de estrategias que aumenten elreconocimiento a los productos que fabrica la empresa, y lo ms importante, a la empresaque fabrica los productos.

El nuevo paradigma invita a las empresas a desempear un papel de lderescomprometidos, ms que involucrados, en la solucin de problemas sociales,

patrocinando iniciativas de largo plazo, incentivando al personal de la empresa aorganizarse y participar. Con ello estn formando alianzas estratgicas con diferentesinstituciones de la sociedad, surgiendo como socios importantes en los movimientos parael cambio social, al mismo tiempo que promueven sus fines comerciales. El genuino yhonesto reconocimiento a la responsabilidad social de una empresa eleva la productividadde sus empleados y potencia su compromiso y lealtad, reduce los costos de investigaciny desarrollo al crear un ambiente motivado y orientado a la innovacin, contribuye a quese superen los obstculos regulatorios y promueve sinergias entre las unidades de


5/15

trabajo, al identificar un valor de compromiso comn con la sociedad dentro y fuera de laempresa.

Ejemplos de Buenas y Malas Prcticas de Responsabilidad Social

En mi continuo inters por la Evangelizacin Corporativa, y a fin deproporcionarle, a usted lector, mayor cantidad de ancdotas que ejemplifiquen todo lo queprofeso, a continuacin le presento una informacin obtenida, gracias al Dr. GilbertBrenson Lazn, Director Ejecutivo Fundacin Neo-Humanista, tituladoRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. MITOS Y ESTRATEGIAS DE LAADAPTACIN LABORAL,y que utilizando casos reales, trae a colacin mucho de loque escrib dentro de este captulo.

Tres PYMEs del calzado, en la ciudad de Bucaramanga, se vieron sumamenteafectadas por el ingreso de la misma mercanca procedente de China, el productocontaba con las mismas caractersticas de calidad pero con precios de venta al pblicobastante menor que el de ellas. Aqui les ejemplifico las reacciones de tres empresarios,tomando en cuenta la manera de enfrentar la situacin y las consecuencias queacarrearon las mismas.

El empresario 1, tom la decisin de no hacer nada. Sigui Mantuvo la produccinconstante esperando que el Estado protector asegurara el bienestar de su empresa, sesent a esperar que "las cosas se compongan tarde o temprano". Cuando un asesor delSENA le insinu que una alternativa sera el recorte de personal y unas modificacionestecnolgicas, el ejecutivo no estuvo de acuerdo. Argument que se deba a la lealtad desus colaboradores durante tantos aos y la responsabilidad que la empresa tena paraellos. Con respecto a la alternativa de algn cambio tecnolgico, la reaccin fue msreacia an, puesto que l conoca lo que haca, y todos los aos previos a esta situacin,sus tcnicas le haban funcionado. La consecuencia: la empresa fue a la quiebra unosmeses ms tarde.

El Empresario 2 escuch atentamente la sugerencia del asesor del SENA encuanto al recorte de personal pero no se mostr muy abierto a realizar otro tipo decambios dentro de su empresa, la razn? ni siquiera haba dinero para cumplir con lanmina, mucho menos para cubrir programas de capacitacin u otras actividades quequitaran el tiempo de produccin y ventas. Despidi a los empleados ms antiguos y alos de menor rendimiento. Los Chismes de pasillo no tardaron en hacer lo suyo, a lospocos das todos los clientes saban de los despidos. La reaccin de muchos de estosclientes fue negativa y las ventas comenzaron a bajar an ms de las de la competencianacional. La consecuencia: su empresa cerr en menos de 6 meses despus.

La Empresaria 3 se tom tiempo en cuanto a la asesora del SENA, pero se dio

una situacin diferente, los directivos de la empresa se negaron rotundamente a tomar ladecisin ellos solos. Reunieron a todo el personal de su empresa, que no eran ni 20personas, para informarles de la situacin y pedir que ellos desarrollaran una serie deideas y medidas que consideraran pudieran llevarse a cabo, a fin de superar la crisis.Hablaron y evaluaron juntos, siempre contando con el apoyo del asesor, salieron delmismo personal varias alternativas, entre ellas la modernizacin de algunas tcnicas deproduccin, la capacitacin del personal en estas nuevas tcnicas, hablar con losdistribuidores de los productos Chinos para llegar a conciliaciones, la apertura de doslneas nuevas que podan producir con sus mismos equipos (sugerencia de la seora del


6/15

aseo y de los tintos), una congelacin temporal de salarios y un programa de retirovoluntario y de adaptacin laboral (con una ONG local) para poder reducir en algo lanmina. Esta empresa logr recuperarse de la crisis, utilizando la implementacin devarias de las sugerencias del mismo personal y aunque todava estn en la lucha parasobrevivir, lograron ser respetados, no como personas, sino como empresa, en la ciudad,convirtindose en un ejemplo de motivacin, sentido de pertenencia y productividadempresarial.

Mediante estas tres formas diferentes de enfrentar una misma realidad,observamos lo siguiente: La empresa 1, mediante una mal llamada ResponsabilidadSocial se neg a realizar los despidos que el SENA recomend, y consider que el tiemporesolvera la situacin; la empresa 2 no mostr inters alguno hacia la ResponsabilidadSocial que tena con sus empleados, puesto que llev a cabo los despidos que en teoradeberan disminuir sus gastos, y obvi la importancia de capacitar al personal quemantuvo a fin de que stos pudiesen adaptarse al cambio que sufra el entorno del sector.

La empresa C se neg a los despidos, ms bien, permiti a sus empleados ycolaboradores que desarrollaron propuestas que permitieran mantener la empresa a flote,participando en stas desde el personal, que en teora tiene menos responsabilidades,como lo es el personal de limpieza, hasta aquellos que desempeaban altos cargosejecutivos.

El caso de la Empresaria 3, muestra lo valioso que es para una empresa contar con estrategias adecuadas de Buen Gobierno Corporativo, y como stas se reflejan en laResponsabilidad Social que tienen, dejando a un lado, sin olvidar, que debe responder acarencias y problemticas externas, y tambin a situaciones que generen desequilibriosdentro de su propia cultura organizacional, tal y como lo fue, en este caso, la competenciainternacional; gracias a su Buen Gobierno Corporativo, la empresa 3 gan reputacin, ypor ende confianza, tanto del pblico a quien iba dirigido su producto (stakeholders), comode sus empleados y de la comunidad local.

La Dra. Diana Droste, Directora Ejecutiva de FUNDAEMPRESA-BOGOT, entidadque ha apoyado a muchas empresas en transicin con la formacin de sus desvinculadoscomo microempresarios, afirma que el comn denominador entre todas las empresasdesvinculantes que han recurrido a sus servicios, es su deseo sincero de colaborar con elproceso de transicin de sus empleados desvinculados. Aade que cuando el proceso selleva a cabo en su totalidad, no solamente se benefician los desvinculados, sino losempleados que se quedan y la imagen de la empresa. Estos compromisos, como todoverdadero altruismo co-evolutivo, producen resultados especficos positivos para todos,aun a nivel econmico.

En un estudio de la Universidad de Atenas, Facultad de Administracin (1993), el

Dr. George Venieris realiz una investigacin emprica para establecer la relacin linealentre polticas de responsabilidad social corporativa y el rendimiento financiero corporativode 150 empresas durante el periodo 1987-1992. La responsabilidad social corporativaresult ser una funcin de liquidez, margen bruto, crecimiento de ganancias operativas ycrecimiento de activos fijos. La cifra promedia de diferencia entre los grupos de alta y bajaresponsabilidad social corporativa en cuanto a estos cuatro factores fue del 27%.

Un funcionario del Sindicato Unificado de Trabajadores de Canad, donde naciuna de las principales estrategias de la adaptacin laboral, cit, en 1994, un estudio en el


7/15

cual se mostr que las empresas que ofrecieron programas de adaptacin laboral a susdesvinculados con al menos tres meses de anticipacin de la fecha, promediaron tasas deproductividad entre 8% - 13% por encima de las empresas desvinculantes que no lohicieron. Nuestras experiencias en Colombia, no documentadas, indican un porcentajemucho mayor, tanto en el sector pblico como en el privado.

La Directora de Capacitacin de los Ferrocarriles de Australia, inform en unacomunicacin privada que despus de su segunda desvinculacin masiva en cinco aos,esta vez con un programa de capacitacin y formacin de microempresarios quienesposteriormente contrataron servicios con la misma entidad, la productividad entre lossobrevivientes aument en un 27% comparada con la primera desvinculacin.

Los procesos de reestructuracin responsable son una inversin y no un gasto.Estas polticas permiten que todos los niveles de la empresa trabajen juntos paraenfrentar y salir de la crisis juntos y para progresar juntos. Los desvinculados superanrpidamente su duelo y consiguen nuevos trabajos satisfactorios, las organizacionesterminan con un personal que las hace ms competitivas y los sobrevivientes desarrollanun mayor compromiso y seguridad laboral y gozan una mayor calidad de vida laboral y

personal. En una poca en la que la seguridad laboral es slo un recuerdo para lamayora, una reestructuracin responsable ofrece al empresario, al empleado y a lacomunidad una mayor seguridad de ganancias para todos y una mayor calidad de vida.

Financiar y fomentar alianzas

En pocas donde las empresas sufren una importante prdida de credibilidadcomo sector, agravadas por las mltiples decisiones internas que afectan a su recursohumano, se pueden evitar controversias pblicas que podran daar irreparablemente lareputacin y actividad de una compaa. Aquellas empresas que sostengan y amplen susprogramas internos y externos de involucramiento social, construirn suficiente sentido deresponsabilidad en su fuerza laboral para ayudarla a superar la crisis y compartir lossacrificios necesarios. No siempre las empresas saben cmo construir esas alianzassociales, para ello pueden pedir ayuda a diferentes instituciones o expertos que permitanorientar y agregar la credibilidad necesaria mientras la empresa construya la propia.

La filantropa y la responsabilidad social son la misma cosa... ?

La respuesta es no, aun cuando son perfectamente incluyentes. Laresponsabilidad social, contiene a la filantropa, como una actividad ms, que puede ser desarrollada por la empresa socialmente responsable, sin embargo no es requisito nico.Hay un creciente debate internacional sobre este tema ya que, incluso, existeninstituciones que fomentan la filantropa y sus miembros desarrollan actividadescomunitarias, participando activa y personalmente en la solucin de los problemas de lacomunidad a la que sirven ms all de las donaciones de carcter econmico. Conozcograndes filntropos que son socialmente irresponsables, as como seres humanosensibles y comprometidos con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y no sonfilntropos porque, ms all de las donaciones, construyen tejido social estableciendoredes de voluntarios que renen ellos mismos recursos econmicos, en tiempo y dinero,para financiar iniciativas que benefician la comunidad donde actan como ciudadanosresponsables.


8/15

Para James Austin, profesor del Harvard Business School y fundador de la SEKN,Social Enterprise Knowledge Networks, afiliada a la Universidad de Harvard, en Boston,USA, La filantropa y las actividades integrativas que nacen de un programa quetrascienda la sola participacin de la empresa, comprometindola, se diferenciandependiendo de la etapa de vinculo: en la actividad filantrpica el nivel de compromiso delas partes es bajo, mientras al ser integrativa es alto; en lo relativo al cumplimiento de lamisin de la empresa, la filantropa hace que agregue un valor perifrico, sin embargo enla etapa integrativa, la empresa siente que para la misin el programa de RSE es central;en lo relativo a la magnitud y tipo de recursos la filantropa exige dinero, mientras lacolaboracin que integra exige poner al servicio de la alianza las competencias claves delas partes, es decir que cada quien pone al servicio de la RSE sus mejores habilidadespersonales y profesionales; el espectro de las actividades de responsabilidad es estrechoen lo filantrpico y en lo integrativo es amplio, pues no esta limitado al solo intercambio debeneficio econmico, esto hace que realmente se construya tejido de relacioneshumanas, conformando un networking eficiente en beneficio de la empresa y su plan denegocios. Austin, afirmo, ms tarde, cuando nos reunimos en el Instituto de EstudiosSuperiores de Gerencia, IESA, en Caracas que las diferencias entre filantropa eintegracin de la colaboracin entre la empresa y la sociedad se expresa tambin en lafrecuencia de la interaccin entre las partes, ya que en la primera la frecuencia esespordica, es decir la empresa y sus pblicos se conectan solo cuando se hace ladonacin, mientras que al integrar la colaboracin se hace intensiva y mucho mas eficaz,generando mayor confianza entre las partes, consecuencia que no logra la filantropa, yaque el nivel de confianza es normalmente muy modesto. Sin embargo al integrar losprogramas sociales de la empresa en la sociedad, hace que la complejidad administrativasea muy compleja, ventaja que posee la filantropa que es mucho mas simple: un cheque.Pero, al abordar la valoracin Estratgica de la filantropa podemos notar que es muchomenor que cuando integramos realmente nuestros programas de RSE, haciendo, en esaetapa del vnculo de la empresa con la sociedad sustancial y diferenciadora.

En el largo plazo, no reconocer Responsabilidad Social empresarial como un

estratgico eje de actuacin en la sociedad, caracterizada por una evidente y tangibletica empresarial, respetuosa de la comunidad, de los trabajadores e incluso de loscompetidores y proveedores, va a ir en contra de los propios intereses del empresario, yen consecuencia, de la empresa. Una reciente investigacin de la revista latinoamericanaAmerica Economa publicada en el ao 2004, presenta el ndice de los pasescompetitivos y simultneamente responsables, Felipe Abarca, lder del rea deinvestigaciones de la revista, sostiene que la RSE es sin duda, el signo empresarial deestos tiempos e incluso sostiene que ella se esta convirtiendo en el equivalente a un selloISO de calidad, capaz de dar ventajas o desventajas competitivas a las compaas que lapractiquen a travs del veredicto democrtico de los consumidores, sostiene MariaJess Riosseco, quien tambin firma el articulo publicado por la revista. All aparece uninteresante ranking, cuya fuente es: Accountability y The Copenhague Centre, junto a

otras instituciones que promueven la RSE, como el instituto brasilero Ethos y la chilenaPROhumana, investigacin que sostiene que Finlandia es el pas lder en CompetitividadResponsable, seguido de Costa Rica, Estados Unidos, Chile, Mxico Brasil y Bolivia. Elreportaje es firme al sealar que la responsabilidad social en las empresalatinoamericanas todava no parece evolucionar del bla-bla y el marketing hacia unesfuerzo de hechos concretos y mediciones objetivas sobre sus resultados. La paginasiguiente de la revista America Economa de enero 2004 muestra un titular elocuente quenace de una entrevista con Julio Lobos, escritor y consultor chileno de empresas: Latica no tiene que ver beneficencia. Una oracin simple y profunda, concreta, pero


9/15

confusa para aquellos que no dejan los complejos a un lado y asumen que laResponsabilidad social debe ser un inters central de la empresa y que beneficia a suplan de negocios, adems de agregar gran valor al capital humano que lo desarrolla yejecuta en beneficio de los accionistas de la empresa, sus empleados y la sociedad engeneral.

Las empresas buscan un nuevo modelo de responsabilidad social, iniciativas, queadems de las filantrpicas, deben hacer progresar sus intereses mediante alianzasestratgicas con las funciones de mercadeo, relaciones gubernamentales, asuntospblicos y recursos humanos, entre otros. Un buen programa de Responsabilidad Socialdebe estar alineado al plan de negocios de la empresa, lo cual le permitir permanecer enel tiempo y no estar sujetos a la voluntad errtica de una junta directiva, o a coyunturasfinancieras. El oportuno, sostenido y coherente comportamiento como "ciudadanocorporativo" fortalece la sensibilidad de la empresa con su ambiente. Numerosasempresas multinacionales consideran a la filantropa como el mejor medio para crear relacin con audiencias claves como los lderes gubernamentales, para superar problemas regulatorios, capturar la atencin de sus clientes y abrir un dilogo con lascomunidades anfitrionas sobre cmo pueden satisfacer sus necesidades, sin embargo,como antes sealo, la chequera no es un camino seguro de relacionamiento en el largoplazo, ni de que las alianzas agreguen certidumbre a la vinculacin. La clave del xito esdar poder de decisin a los profesionales que gerencian la responsabilidad social de laempresa y que ellos, en el marco de ntidas polticas de involucramiento social, puedandecidir el mejor camino de construir la alianza, y alimentar la confianza, testimoniada enhechos, no en palabras, folletos o audiovisuales. Es importante escuchar a quienesdirigen los programas sociales de la empresa, sea cual fuera la posicin o lnea de reportedentro de la empresa, as tendrn la oportunidad de defender sus causas con altosdirectivos y tener un lugar en las sesiones de estrategia de la compaa. Hacindolosparte de la decisin, no slo actuaran como embajadores de la empresa, sino tambincomo sus ojos y odos.

En el Banco Interamericano de Desarrollo hemos estado promoviendo, desde elConsejo Asesor que promueve la Conferencia Iberoamericana de ResponsabilidadSocial, organizadas en el 2002 en Miami, en el 2003 en Panam y en Mxico para el ao2004. En ese equipo, James Austin, fundador de la SEKN, Social Enterprise KnowledgeNetworks, comenta que es necesaria una estrecha relacin entre las empresas y supblico, mediante un alineamiento de las estrategias, valores y la misin de laorganizacin con el sector social con el que se interrelaciona constantemente, de igualforma, aade, que es necesario que las empresas, a fin de incrementar su valor, movilicesus activos claves, es decir, las destrezas y capacidades que le permiten lograr el xito, afin de proveer mayores beneficios a la sociedad, todo esto teniendo como eje transversalla Buena Comunicacin, hacia adentro y hacia fuera, interna y externa, es decir,transparencia en la comunicacin, hacia el interior de la empresa se debe comunicar los

beneficios que trae consigo la Responsabilidad con la sociedad, y hacia fuera se debendeterminar las estrategias para comunicar al pblico la intervencin que ha realizado laempresa para dar una mejor calidad de vida a la sociedad.

No hemos aprendido a manejar, sin complejos, la palabra inters. Ocultamoshablar de inters que nos anima a la actuacin en el rea social y mucho menos a aceptar que todo lo hacemos por algn inters particular. Sostengo que el problema no es sentir inters cuando actuamos, sino que l est en armona con el inters de aquellos con losque deseamos comunicarnos. Por ello, siempre propongo hablar, como antes lo he


10/15

mencionado en estas reflexiones, de la alineacin o armonizacin de los intereses de laempresa con la sociedad en la que servimos. El inters es la fuente de motivacin masimportante del ser humano y para James Austin, explican el por qu invertir enResponsabilidad Social Corporativa. En su opinin, las motivaciones para invertir debenser mixtas para contar con un mnimo de sostenibilidad. Es decir, combinar el intersutilitario o el altruismo que muchas veces caracteriza el comportamiento de empresas eindividuos. El inters o motivacin alturistico, se refiere para Austin, a ser caritativo,comprometido con la comunidad practicando valores personales y organizacionales, amantener en la mente un modelo de cambio social que busca siempre solucionar laproblemtica comunitaria, creando capital social a travs del fortalecimiento del tejidosocial con el fin de construir un futuro sostenible. Mientras, el impulso motivacionalutilitario, busca en los pblicos internos de la empresa: la motivacin de los empleados;obtener, a travs de la percepcin colectiva, ventajas para reclutar mejor recurso humanopara la empresa, adems de ser un factor de retencin. James Austin sostiene que elimpulso utilitario tambin permite conocer mejor el mercado y desarrollar nuevashabilidades para la empresa al interactuar en sociedad mientras se desarrollan losprogramas de Responsabilidad Social. El Impulso utilitario, frente a pblicos externos,permite construir buena voluntad en el consumidor, los inversores y los gobiernos,convirtindose en una ventaja competitiva. Para el investigador de la Universidad deHarvard, al existir una motivacin mixta al disear y ejecutar programas deResponsabilidad Social Empresarial (RSE), hay tambin un retorno mixto sobre lainversin que se hace. En mi opinin, slo una motivacin mixta es la garanta desostenibilidad de la inversin de la empresa, an en situaciones de dificultad econmica,ya que no se cortaran las inversiones a los programas de RSE por contar con la garantade retorno que contribuira al logro del plan de negocios de la empresa.

Para la red SEKN que lidera Austin, los programas pueden llevarse en la empresaen forma individual o colaborando (nombre de un reciente libro publicado por JamesAustin). Colaboracin significa actuar a travs de alianzas donde el foco de nuestraatencin en los programas es importante, como afirma Austin, adems de que construir

confianza entre las partes, institucionalizar la relacin, agregando formalidad a lainformalidad de las relaciones que muchas veces sostenemos con las Organizaciones nogubernamentales, por ejemplo. Es importante, adems, fortalecer permanentemente larelacin con el socio con el que establecemos la alianza. Esta rea de colaboracin parael investigador del SEKN enfrenta siete barreras: la cultura, o forma de ser y hacer entrelas partes; la competencia, comprendida como las habilidades de las partes y el manejode sus carencias o complementaciones; los conflictos de objetivos, al no nivelar informacin de los proyectos y su desarrollo, alinear visiones y direccionar al capitalhumano involucrado en el programa de RSE. Es importante tambin manejar lasconfusiones que se presentan en el camino, controlar la ejecucin que garanticecoherencia y consistencia en el pensamiento y la actuacin, vigilando las capacidadesorganizacionales y, por supuesto, los costos de los programas. James Austin en su muy

particular forma de comunicarse habla de las 7 c de la colaboracin Estratgica:CLARIDAD de objetivos; CONEXIN con la gente y con los objetivos; CONGRUENCIAde misin, estrategia y valores; CREACIN de valor; COMUNICACIN entre los sociosque colaborar; CONTINUO aprendizaje y COMPROMISO con la alianza suscrita y lavisin compartida.

Para Andrs Palma, actual Ministro de Planeacin de Chile, durante laConferencia Interamericana de Responsabilidad Social de la Empresa del BID en el2003, cit una clebre frase del Papa Paulo VI la caridad comienza donde termina la


11/15

justicia, a lo que agreg que en Latinoamrica se producen tantas injusticias que hay unamplio camino para la caridad, pero nunca la responsabilidad social de la empresa debeasumir lo que le corresponde definir a los ciudadanos, a la sociedad, por lo cual laResponsabilidad Social de la empresa debe evitar caer en un populismo dentro de lascomunidades, es decir, no puede asumir el rol del gobierno, puesto que esto acarrearadesequilibrio para la empresa, para la sociedad y para los pases. Frente a esteplanteamiento, conversando con Jonathan Coles, empresario reconocido y presidente delIESA, reconocido centro de estudios en el rea administrativa, en el que he podido llevar mi evangelizacin corporativa a diferentes profesionales, ya me haba comentado en losaos 90 que los objetivos trazados por la empresa para generar beneficio a la sociedad,deben estar en sintona con los objetivos del pas, es decir, no podemos desligarnos delcontexto en el que nos desarrollamos, puesto que Gobiernos y Empresas deben tener unfin comn, desarrollar beneficios para los ciudadanos.

Principios ticos como fundamento de la competitividad responsable

La tica ha adquirido un protagonismo importante en los pensamientos de lasescuelas de negocios ms importantes de mundo. Es claro para los empresarios yacadmicos que la tica es un buen negocio, an ms en una poca como la actual, en lacual las relaciones de negocio se basan, fundamentalmente, en la confianza.

Gustavo Manrique, Socio de la firma Manrique & Monsalve, dedicada a laconsultora y gerencia de estrategias de comunicacin, destaca que un ejemplo muypreciso de la situacin, son los procesos de fusiones y adquisiciones, los cualesrequieren, indispensablemente, de una comunicacin basado en la verdad, para ser sostenibles y generar el valor esperado por los accionistas, empleados, clientes ysociedad en general. A nivel mundial se producen transacciones entre compaas dedistintos pases del mundo valoradas en miles de millones de dlares. Estas compaasdeben informar de manera cierta y confiable las caractersticas de sus negocios, cuota demercado, estado financiero, avances en investigacin y desarrollo, entre otros temas devital inters para lograr la complementariedad necesaria y asegurar que el acuerdoprospere segn lo estimado.

La tica es el anclaje fundamental para negociar, pues sin la buena intencin, latransparencia y honestidad de los interlocutores difcilmente estos acuerdos puedenprosperar. Pero ms all del valor de la tica, para lograr un efectivo proceso denegociacin, hay que insistir en el valor de la tica como un activo intangible, stepercibido y comprobado, da a da, por los relacionados, proveedores, clientes y usuariosde los productos o servicios de la compaa y la opinin pblica en general.

Una empresa respetada y admirada por sus Prcticas de Gobierno transparentes yhonestas garantizar la viabilidad y crecimiento de sus negocios en el mercadocompetitivo, generando referencia para otros a partir de su propio ejemplo.

El origen del comportamiento tico nace de los lderes de la organizacin, puestoque son stos quienes modelan la cultura corporativa. Plantea Meter Schwartz, en su libroCuando las buenas compaas se portan mal, que: debido a que los seres humanosnos vemos tan identificados con las organizaciones a las que pertenecemos, estas ltimastienen un increble poder para modelar nuestra conducta, para bien o para mal. Estapresin cultural es otro de los factores de la responsabilidad social.


12/15

En el documento presentado en la Universidad Montevila de Venezuela por Manrique & Monsalve, en el marco del II Congreso de Globalizacin queda en evidenciael modelaje que los lderes de las organizaciones ejercen sobre su personal, y cmo estasactitudes conforman la cultura corporativa. Las prcticas ticas deben constituir partefundamental de la cultura corporativa de una empresa y debe imbuir su manera de ser yhacer las cosas como organizacin para asegurar la coherencia entre lo que se dice y loque se hace. Esta es la base para el desarrollo de una identidad corporativa basada envalores compartidos, con una clara orientacin de los principios de lealtad y honestidadque deben fundamentar la personalidad de la empresa y su proyeccin a los pblicosinternos y externos, que permitan desarrollar capital de confianza, reputacin ycredibilidad como activos intangibles fundamentales para el logro del plan de negociosque la organizacin se ha fijado. Se trata de asumir el comportamiento tico como partede la vida diaria de la empresa y la tica como mediadora en la toma de decisiones.

Construir una identidad y una imagen sin una insercin de los principios ticos enla cultura corporativa, constituye una prctica poco sostenible en el tiempo. El puromarketing de lo valores ticos y humanos sin una interiorizacin y, por ende, delconvencimiento de su valor, termina por minar el futuro de la organizacin en un cortoperodo de tiempo, afectando dramticamente su viabilidad en un mundo en el queocultarse es imposible, y tanto los medios como los grupos de presin y la opinin pblicaen general, estn atentos para sealar abierta y masivamente a aquellas organizacionescuya conducta est en tela de juicio.

Durante la dcada pasada, y como ya he comentado, fueron diversas lassituaciones en las cuales la opinin pblica, los grupos de presin y medios decomunicacin, ejercieron un ataque feroz ante las repetidas malas Prcticas Corporativasde las multinacionales. Desde el caso del Exxon-Valdez hasta la crisis de Coca Cola enEuropa, la manipulacin de estados financieros de compaas superpoderosas, queapelaban a cdigos de tica como fachada para sus abusos; la crisis ecolgica y social deShell con Brent Spar y Nigeria, los ataques contra los abusos y atentado contra los

derechos humanos de Nike o Gap, las regulaciones contra los alimentos transgnicos deMonsanto, la crisis entre Ford y Firestone o los ataques contra Mitsubishi por ocultar fallasen sus vehculos durante 30 aos, han merecido un protagonismo de insospechadasmagnitudes en los medios de comunicacin y la opinin pblica en general.

Las alguna vez beneficiosas corporaciones, junto con lasinstituciones financieras, se han transformado en instrumento de unatirana de mercado que se extiende por todo el planeta como uncncer, colonizando cada vez ms lugares habitables del planeta,destruyendo formas de vida, desplazando a la gente y, en su insaciable hambre de dinero, alimentndose de nuestras vidas.

Este breve texto publicado en 1995 en el libro Cuando las corporacionesgobiernan el mundo refleja una parte de la matriz de opinin que se form en torno a lasempresas en los ltimos aos.

Por otra parte, un gran nmero de empresas han trabajado en silencio,consolidando modelos de buenas prcticas que hoy marcan la pauta en el ejercicioempresarial tanto pblico como privado. La combinacin de estas dinmicas de opininpblica, presiones sociales y modelos de buenas prcticas son, sin lugar a dudas, uneficiente regulador de las prcticas gerenciales.


13/15

Han sido estas realidades las que han potenciado la renovacin y surgimiento denuevos principios para garantizar lo que hemos llamado una competitividad responsableen el marco de unas realidades econmicas, sociales y polticas donde el equilibriofundamental est basado en el dilogo.

Hoy, empresas que en el pasado fueron sealadas de malas prcticas, estnretomando el camino de la competitividad responsable. Han aprendido a valorar laimportancia de la actuacin tica y el valor aadido a los negocios que ofrecen los activosintangibles, que modelan y desarrollan las empresas a travs de una comunicacinabierta, consistente, oportuna y transparente con sus audiencias.

Transitamos por los tiempos de la filosofa corporativa

En el ao 1997 se edit un libro titulado Si Aristteles dirigiera General Motors, elcual presentaba de un nuevo enfoque tico de la vida empresarial. Muchos suponemosque si este juego de la imaginacin fuera verdad, General Motors pasara la mayora desu tiempo discutiendo sobre filosofa en vez de hacer negocios.

Tulia Monsalve, Socia de la firma Manrique & Monsalve plantea que hoy lasempresas no slo se ocupan de sus productos, sino tambin se ocupan de su razn deser. Hoy hablamos de filosofa de gestin, valores corporativos, responsabilidad social yempresarial, tica y buen gobierno. En definitiva, las empresas estn dedicando tiempo ala filosofa, un tema que en una sociedad industrial y positivista no tena razn de ser.

En esencia, hemos avanzado en el redescubrimiento de la persona humana. Lasempresas de nuestra poca estn ms conscientes que nunca de que su mayor valor reside en su talento humano. La gente es el centro de los negocios, el capital intelectual.Esto ha exigido profundizar en nuevas competencias, no slo tcnicas o de aptitud, sinofundamentalmente de actitud.

Segn una encuesta realizada por CEOVISION y Korn Ferry Internacional en elao 2004, entre los principales atributos para que un CEO tenga xito en Amrica Latinaen los prximos dos aos, destacan: CEO que est enfocado en resultados (69%), flexibley adaptable (57%), transparente en sus reacciones (50%), creativo e innovador (44%),pensamiento estratgico (43%), integrador de soluciones (20%).Adicionalmente esta misma encuesta valor las cualidades que necesita un CEO paratriunfar en Amrica Latina. Los resultados arrojaron lo siguiente: visin global (65%),habilidades interpersonales (56%), integridad (55%), enfocado en operaciones (47%),orientado a ventas (46%).

Las competencias vinculadas a temas de transparencia, honestidad e integridadestn por encima de otras que tradicionalmente eran medulares en los negocios, por ejemplo aquellas orientadas a las ventas. Hoy reconocemos que no puede haber volumende negocios, fidelidad o lealtad de marca y negocios sostenibles, con una fuerteorientacin a ventas y una dbil vocacin tica.

Esta realidad ha llevado a importantes organizaciones a publicar sus reportes deresponsabilidad social y gobierno corporativo en pginas que todos los interesadospodrn revisar mediante un simple click, Un ejemplo es la reconocida empresa de ropacasual Gap, en su pgina web, se publica, de manera detallada, un informe en el que sedetalla la responsabilidad social empresarial, en ste explica sus procesos de supervisin


14/15

y su cdigo de conducta para los proveedores. As mismo, ofrece las violaciones, ya seanen procesos o en conductas encontradas en sus plantas. Algunos datos demuestran laresponsabilidad que ha asumido la empresa ante estos temas y la transparencia paragarantizar soluciones efectivas a los problemas detectados. Por ejemplo, el informeseala que entre un 10% y un 20% de sus fbricas en China, utilizan la coercinpsicolgica o los abusos verbales.

Ms de un 50% de las fbricas visitadas en frica utilizan maquinaria sinproteccin. A ninguna de sus plantas en Amrica del Sur se les revocaron los contratospor violar el cdigo de proveedores de Gap. Estos resultados ofrecidos a la opininpblica por la empresa, constituyen un gran paso para asumir de manera efectiva elrespeto a principios ticos y valores humanos como parte de una nueva cultura Gap quecomienza a desarrollarse.

Libros como No Logo o el Libro Negro de las Marcas exponen datos queofrecen un panorama del seguimiento que estn haciendo los grupos de presin yexpertos independientes, luchadores sociales, gremios e instituciones, gobiernosnacionales y locales contra lo que consideran prcticas poco ticas, o lo que yo he

llamado Malas Prcticas de Gobierno Corporativo.En el ao 1999 Financial Times public, por citar alguno, que el consorcio

petrolero anglo-holands Royal Dutch Shell indic que le gustara reducir susvinculaciones a escala global con proveedores europeos prominentes, debido a sucomportamiento poco tico. Algunos detalles de esta decisin fueron ofrecidos a laopinin pblica por su presidente, Mark Moody-Stuart, quien seal que en variasoportunidades los empleados de los proveedores europeos trataron de sobornar aempleados de la petrolera para asegurar contratos. En este sentido, el lder de Shelldestac en aquella oportunidad que la poltica de la empresa es cancelar contratos orelaciones si las actividades de la compaa en relacin con Shell no son ticas.

En Europa son destacados los modelos de buenas prcticas corporativas y ticaempresarial. En Blgica, por ejemplo, se aprob la ley de etiqueta social, la cual garantizaa los consumidores que los productos que llevan la etiqueta han sido elaborados conrespeto por los derechos laborales, sin mano de obra infantil y sin discriminaciones. EnEuropa occidental hay aproximadamente 240 etiquetas ambientales, ecolgicas y decomercio justo (que aseguran que los precios son razonables).Otro ejemplo a imitar es el de Francia, que obliga por ley, a las empresas, a publicar uninforme social y medioambiental. Inglaterra exige a los fondos de pensiones pblicasinformar sobre los criterios ticos, sociales y ambientales utilizados en sus inversiones. EnItalia hay guas para elaborar informes sociales para pequeas y medianas empresas, yen algunas Regiones se da preferencia a los contratos estatales a empresas socialmenteresponsables. En noruega 95% de las empresas realizan accin social.

Bernardo Kliksberg nos ofrece una reflexin muy clara sobre este acuerdo tico aldestacar que detrs de estos cambios hay una fuerte presin sobre las empresas desociedades civiles cada vez ms activas. Tambin inversores que, en la era post Enron,exigen transparencia y perciben que las empresas ms ticas garantizan mejor susahorros.

No hay duda, el tema de la Responsabilidad Social Corporativa es el inicio de unatransformacin social profunda donde los roles de cada actor social debe revisarse paraalinear visiones en beneficio de una sociedad exigente que ha aprendido a defender sus


15/15

derechos, pero que todava es inmadura en el manejo de sus obligaciones, el GobiernoCorporativo debe desarrollar estrategias exitosas de Buenas Prcticas mediante unliderazgo sustentable. Desafo que acepto a describir en otras reflexiones que compartiren el futuro.

Documents

responsabilidad social e interes publico