RESPONSABILITATEA SOCIALĂ: O PROVOCARE PENTRU

Responsabilitatea socială a corporaţiilor AE

Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011 181

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ: O PROVOCARE PENTRU

ÎNTREPRINDERILE MIJLOCII DIN REGIUNEA BAMBERG-FORCHEIM,

GERMANIA

Viorica Şerban1

şi Malte Kaufmann2

1) Bosch Rexroth AG, Hassfurt, Germania şi Academia de Studii Economice,

Bucureşti, România 2)

Kaufmann Immobilien, Heidelberg, Germania şi Academia de Studii Economice,

Bucureşti, România

Rezumat

Globalizarea şi presiunea crescândă asupra întreprinderilor mijlocii în asumarea

responsabilităţii pentru operaţiunile şi activităţile lor a determinat un număr tot mai mare de

întreprinderi mijlocii să devină conştiente de responsabilitatea sociala corporativa. Scopul

acestui studiu este de a obţine o mai buna înţelegere a modului în care responsabilitatea

socială corporativă este integrată în activităţile întreprinderilor mijlocii. Studiul se

concentrează asupra modului în care întreprinderile mijlocii înţeleg şi descriu

responsabilitatea socială, integrează şi monitorizează responsabilitatea socială şi modul în

care sunt alocate resursele financiare pentru aceasta. În scopul de a clarifica această

problemă în cadrul întreprinderilor mijlocii, trei studii de caz au fost efectuate în regiunea

Bamberg-Forcheim, Germania. Documentaţia şi interviul au fost folosite ca metode de

colectare a datelor pentru acest studiu. Concluziile rezultate din acest studiu arată că pentru

întreprinderile mijlocii, metodele de lucru privind responsabilitatea socială corporativă sunt

relativ noi şi prin urmare nu au fost încă stabilite în cadrul organizaţiilor respective.

Responsabilitatea socială corporativă nu este considerată o parte importantă a operaţiunilor

şi activităţilor întreprinderilor mijlocii şi de aceea, aceste organizaţii nu sunt neaparat

dornice să aplice şi să monitorizeze acest concept, mai ales dacă acest lucru implică resurse

costisitoare (bani şi timp). Întreprinderile mijlocii preferă să se concentreze asupra

angajaţilor lor prin activităţi de training, activităţi sociale etc şi ulterior să aloce resurse

pentru integrarea şi monitorizarea responsabilităţii sociale a organizaţiilor lor.

Cuvinte-cheie: Responsabilitate Socială Corporativă, cod de etică şi conduită, dezvoltare

durabilă, performanţă în afaceri , modelul EFQM

Clasificare JEL: M 14

Autor de contact, Viorica Serban - [email protected]

AE Responsabilitatea socială: o provocare pentru întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-Forcheim, Germania

Amfiteatru Economic 182

Introducere

Legislaţia privind responsabilitatea socială a întreprinderilor a început să se

dezvolte la sfârşitul anilor 50 şi începutul anilor 60, aceasta conducând la începutul

literaturii despre responsabilitatea socială corporativă (RSC) precum şi la elaborarea

modelelor de conduită corporativă. În această perioadă, managerii au început să se întrebe

care sunt aşteptările societăţii/comunităţii de la organizaţiile conduse de ei şi care sunt

obligaţiile lor în acest sens. Cu toate acestea, mulţi au considerat că etica în afaceri şi a face

afaceri (a avea profit) sunt termeni contradictorii şi deci foarte dificil de combinat. În zilele

noastre, cercetătorii şi autorii de specialitate consideră etica în afaceri o problemă crucială

pentru abordarea unei organizaţii în scopul de a atinge succesul pe termen lung şi a caştiga

avantaj competitiv. Etica în afaceri presupune un set de instrumente de decizie utile în

stabilirea strategiei companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile ce interacţionează

într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie şi comunitate locală

etc. (Dinu, 2008, p. 7-8). Prin urmare, etica în afaceri a primit o atenţie deosebită şi

numeroase carţi, articole şi recenzii au fost publicate despre acest subiect în ultimii

douăzeci de ani.

Datorită globalizării, există o presiune crescândă asupra organizaţiilor şi

managerilor lor să acţioneze în mod etic şi social responsabil. Prin intermediul internetului,

televiziunii şi presei, cei mai mulţi clienţi devin conştienţi de probleme cum ar fi utilizarea

muncii copiilor, exploatarea angajaţilor, distrugerea mediului etc. În acest sens, presiunea

părţilor interesate ale unei organizaţii împreună cu presiunea exercitată prin mijloacele

mass-media, au determinat şi forţat tot mai multe organizaţii să ia măsuri pentru protejarea

reputaţiei lor publice.

Astăzi, responsabilitatea socială corporativă este al doilea factor ca importanţă în

reputaţia unei organizaţii după calitatea produselor acesteia. Conform unor cercetări

ştiinţifice efectuate de Hartmann (2002, p. 220-285) clienţii nu evaluează furnizorii lor

numai pe baza caracteristicilor produselor şi serviciilor furnizate, ci evaluează şi practicile

de afaceri în care aceştia sunt angajaţi, modul în care sunt produse produsele lor şi ce efect

sau reputaţie în societate, respectiv comunitate au aceşti furnizori. Prin urmare, aspecte

precum testarea pe animale, poluarea mediului, marketing-ul iresponsabil, violarea

drepturilor de proprietate, salariile echitabile şi condiţiile de muncă au devenit foarte

importante pentru toate organizaţiile din moment ce acestea sunt considerate puncte critice

de către clienţii acestora. În plus, conducerile organizaţiilor şi-au dat seama de costurile

enorme ce ar trebui plătite dacă organizaţia lor ar fi implicată în scandaluri publice, cum ar

fi întreruperea activităţii, costuri juridice ridicate, scăderea motivaţiei angajaţilor, dificultăţi

în recrutare de personal calificat, fraude interne, pierderea încrederii opiniei publice etc

(Holt şi Wigginton, 2002, p. 119-151)

O problemă frecvent abordată a fost aceea privind responsabilitatea socială a

organizaţiilor: pentru ce şi în faţa cui sunt responsabile organizaţiile pe parcursul exercitării

afacerilor lor. (Windsor, 2001, pp. 39-52). Holt şi Wigginton (2002, p. 119-151) au un

punct de vedere radical diferit prin aceea că ei argumentează că o organizaţie este

responsabilă faţă de toate părţile interesate (actionari, angajati etc) şi faţă de societate în

general şi că trebuie să încerce să rezolve toate problemele sociale şi cele legate de mediu.

Cu alte cuvinte, acest punct de vedere, extinde definiţia ‚părţilor interesate’ dincolo de

investitori, acţionari şi angajaţi până la includerea întregii societăţi în care acţionează

organizaţia respectivă.



Majoritatea organizaţiilor nu iniţiază activităţi privind RSC. Mai degrabă ele sunt

forţate de factori interni şi externi să se angajeze în acţiuni privind RSC, în parte datorită

aşteptărilor continue de schimbare a modului de a face afaceri şi de etică în afaceri. Din ce

în ce mai multe persoane şi grupuri de apel solicită organizaţiilor să dezvolte afaceri

responsabile şi transparente din punct de vedere economic, ecologic şi social. Răspunsurile

organizaţiilor la aceste aşteptări ale societăţii, în particular implementarea unor diverse

acţiuni şi iniţiative de RSC, au ca efect schimbarea culturii organizaţionale dar şi o

adevarată schimbare socială a comunităţii. Un alt motiv îl reprezintă puterea crescândă a

organizaţiilor non-guvernamentale (ONG) de a mobiliza resurse şi de a colabora cu diverse

organizaţii private şi publice pentru abordarea problemelor sociale, de mediu şi RSC. Un alt

treilea motiv îl reprezintă presiunea exercitată de consumatori prin definirea unor

specificaţii şi standarde ridicate, ca de exemplu, industria alimentară în Europa, unde

consumatorii solicită implementarea unor standarde ridicate de calitate şi de siguranţă

pentru produsele alimentare. Astfel, dorinţa organizaţiilor de a se comporta ca un ‚cetăţean

responsabil’, atât din punct de vedere caritativ, dar şi din puct de vedere economic, este din

ce în ce mai prezentă, cu toate că modul în care se poate transforma această dorinţă în

strategie şi implementarea acesteia în organizaţie este dificil de înţeles şi de monitorizat.

1. Analiza literaturii de specialitate, obiectivele prezentului studiu, întrebările de

cercetare şi metodologia abordată

Problemele legate de conceptul ‚responsabilitate socială corporativă’ încep cu

definiţia acestui concept. Atunci când se analizează literatura de specialitate, se descoperă

că există un dezacord cu privire la ce implică conceptul RSC cu adevărat. Potrivit lui Davis

(1973, p.312-323), conceptul RSC se referă la ‚consideraţiile unei firme şi reacţia acesteia

la aspecte ce depăşesc cerinţele economice, tehnice şi juridice în vederea realizării

beneficiilor sociale, de mediu şi băneşti pe care firma le urmăreşte’. RSC este definit de

Holt si Wigginton (2005, p.119-121) ca ‚obligaţia unei organizaţii de a desfăşura o

activitate în aşa fel încât să asigure bunăstarea societăţii în timp ce îşi urmăreşte realizarea

propriilor interese economice’. Aceşti autori specifică faptul că deciziile privind RSC sunt

de obicei luate la un nivel înalt într-o organizaţie, au un domeniu larg de aplicare, afectează

multe persoane şi reflectă astfel poziţia generală a organizaţiei respective. Caroll (2006, p.

140-148) defineşte conceptul RSC ca fiind o piramidă ce conţine responsabilităţi

economice, juridice, etice şi filantropice. Responsabilităţile economice (cum ar fi obţinerea

de profit) constituie fundamentul acestei piramide pe care se ‚sprijină’ toate celelalte

responsabilităţi mentionate. Al doilea nivel al piramidei îl constituie responsabilităţile

legale (cum ar fi respectarea şi aplicarea legii). Urmează apoi responsabilităţile etice şi

vârful piramidei este alcătuit din responsabilităţile filantropice sau caritabile (cum ar fi

contribuţia la îmbunatăţirea calităţii vieţii în comunitate).

Primul pas în înţelegerea conceptului RSC îl reprezintă identificarea principiilor

sale de baza. Epstein şi Roy (2004, p. 15-31) au identificat nouă principii ale acestui

concept:

Etica – organizaţia defineşte, promovează, monitorizează şi menţine standarde şi

practici etice în relaţiile cu toate părţile interesate (consumatori, clienţi, furnizori, angajaţi,

acţionari, comunitate, societate);



Guvernarea – organizaţia îşi gestionează toate resursele în mod conştiincios şi

eficient, recunoscând responsabilităţile cu caracter fiduciar ale conducerii şi concentrându-

se asupra intereselor tuturor părţilor interesate;

Transparenţa – organizaţia prezintă în mod regulat informaţii despre produsele,

serviciile şi activităţile sale, ceea ce permite părţilor intersate să ia decizii bazate pe date şi

fapte concrete;

Relaţiile de afaceri – organizaţia se angajează în tranzacţii corecte cu furnizorii,

distribuitorii şi partenerii săi (concurenţa loială, contracte corecte şi avantajoase pentru

ambele părţi, se interzice luarea şi darea de mită etc);

Distribuirea capitalului – organizaţia compensează investitorii de capital cu un

randament competitiv al investiţiei şi protejează activele organizaţiei;

Implicarea companiei/dezvoltarea economică – organizaţia promovează o relaţie

reciproc avantajoasă pentru ea şi comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea prin

sensibilizarea culturii şi nevoilor comunităţii;

Valorile produselor şi serviciilor – organizaţia respectă nevoile, dorinţele şi

drepturile clienţilor săi şi se străduieşte să ofere un nivel ridicat de calitate al produselor şi

serviciilor;

Practici privind ocuparea forţei de muncă – organizaţia se angajează în practici de

managementul resurselor umane care promovează dezvoltarea personala şi profesională a

angajaţilor, diversitatea şi emanciparea acestora;

Protecţia mediului – organizaţia face eforturi pentru protejarea mediului şi

promovează dezvoltarea durabilă prin produsele, serviciile şi activităţile sale.

După cum putem vedea, dezacordul privind definiţia conceptului RSC este larg raspândit în

literatura de specialitate şi nu s-a putut ajunge la o definiţie unică a conceptului. Prin

urmare, conceptul RSC este dificil de înţeles de către organizaţiile care doresc să îl aplice.

Chiar dacă multe organizaţii din lume sunt conştiente de principiile RSC, modul de aplicare

şi de monitorizare a acestor principii ramâne o întrebare deschisă pentru acestea. De aceea,

prezentul studiu îşi propune să clarifice confuzia creată în jurul conceptului RSC: modul în

care conceptul RSC este înţeles de către întreprinderile mijlocii şi modul în care acest

concept poate fi implementat şi monitorizat în cadrul acestor organizaţii. Pentru atingerea

acestui obiectiv, se vor aborda următoarele întrebări de cercetare:

Cum se pot aplica principiile RSC în activităţile interne ale unei întreprinderi

mijlocii?

Care este cea mai potrivită strategie de integrare a principiilor RSC într-o

întreprindere mijlocie?

Obiectivul prezentului studiu poate fi clasificat ca fiind descriptiv şi explicativ.

Este descriptiv, deoarece studiul este o încercare de a descrie modul în care întreprinderile

mijlocii înţeleg, aplică şi monitorizează eforturile şi activităţile lor privind RSC. Este

explicativ, deoarece această cercetare are scopul de a obtine o mai bună înţelegere a

modului de aplicare a conceptului RSC în întreprinderile mijlocii. Pe de alta parte, studiul

este deductiv, deoarece concluziile vor fi trase din ipoteze generale şi teoriile deja definite

pentru conceptul şi activităţile RSC. Etapele metodologiei sunt următoarele:

analiza literaturii de specialitate pentru identificarea definiţiei, principiilor şi

valorilor RSC;

elaborarea unui chestionar aplicat în interviurile cu directorii întreprinderilor mijlocii

selectate;

realizarea interviurilor şi a documentaţiei în cadrul întreprinderilor selectate.



Datele colectate constau în date primare, obţinute prin interviu şi analiza documentelor

interne puse la dispoziţie şi date secundare obţinute din rapoartele şi informaţiile postate pe

paginile web ale întreprinderilor respective.

Selectarea întreprinderilor chestionate pentru acest studiu s-a facut în mod

aleatoriu urmând mai multe criterii. Primul criteriu stabilit a fost ca întreprinderile să fie de

mărime mijlocie. Conform Recomandării Uniunii Europene 361/2003 intrată în vigoare la 1

ianuarie 2005, întreprinderile mijlocii trebuie ‚să aibă până la 250 de angajaţi, o cifră de

afaceri de până la 50 de milioane de euro şi active de până la 43 de milioane’. Al doilea

criteriu l-a reprezentat faptul că întreprinderile trebuie să opereze pe piaţa germană. Al

treilea criteriu a presupus faptul că întreprinderile să fie angajate în activităţi de RSC,

precum şi să fie dispuse să intregreze RSC în activităţile lor. Prin cautare pe internet, s-a

definitivat o listă cu întreprinderi mijlocii care îndeplineau toate aceste criterii. În plus,

datorită timpului şi resurselor financiare limitate, autorii au decis să se concentreze asupra

regiunii Bamberg-Forcheim, aceasta ocupând o poziţie economică deosebită pe piaţa

germană, la egalitate cu regiunile Aachen şi Stuttgart şi cu oraşele Hamburg şi Kalsruhe.

Conform raportului anual Ghidul investitorului 2007, regiunea Bamberg-Forcheim este

recunoscută pentru valorile excepţionale în ocuparea forţei de muncă, investiţii,

productivitate netă şi integrarea emigranţilor. Prin contactarea întreprinderilor definitivate

pe listă, doar trei dintre ele au îndeplinit toate criteriile menţionate mai sus şi au fost de

acord să participe la acest studiu.

2. Cum să integrezi RSC

Conducerea unei întreprinderi este preocupată de modul de aplicare a unei strategii

pentru a încuraja activităţile RSC atunci când există mai multe constrângeri organizatorice

concurente privind monitorizarea progresului spre performanţă şi îmbunătăţirea dezvoltării

durabile. De aceea, primul pas în procesul de intregare îl reprezintă identificarea explicită şi

înţelegerea factorilor care stau la baza conceptului RSC prezentate în acest alineat. Toate

aceste principii au fost urmărite spre indentificare în cadrul celor trei întreprinderi mijlocii

participante la studiul de caz. Comunicarea este un proces cheie în managementul

organizaţional. Ne referim aici atât la comunicarea internă (precum strategiile interne) cât

şi la cea externa (misiune şi valorile companiei, raportarea voluntară, informaţii pe pagina

web). Un alt factor important în integrarea RSC îl reprezintă leadership-ul şi

managementul de vârf al organizaţiei. Între conceptul RSC şi leadership există o legatură

naturală, deoarece leader-ul joacă un rol important în încorporarea responsabilităţii sociale

într-o întreprindere. Dilema leadershipului este aceea că această responsabilitate socială

este costisitoare, atât pentru organizaţii cât şi pentru lider ca persoană. Multe organizaţii

urmăresc să stabilească în aşa fel preţul încât acesta să contribuie la maximizarea

profiturilor lor actuale, fără să aibă o viziune în perspectivă. (State şi Popescu, 2008, p.72-

79) Cultura companiei este un alt factor de integrare a RSC şi se bazează pe ‚valorile

morale, norme şi credinţe’ conform lui Dion (2006, p. 118-138). Acesta a identificat topul

celor 10 valori corporative care pot fi observate în general într-o organizaţie responsabilă

social: integritate, onestitate, corectitudine, egalitate, obiectivitate/imparţialitate, loialitate,

devotament, respect, prudenţa şi toleranţă. O firmă poate avea campanii de imagine, poate

face acte de caritate, poate avea produse de calitate, însă toate aceste lucruri la un loc, fără

reputaţie, sunt investiţii pe termen scurt. Buna reputaţie, care asigură reuşita în afaceri pe

termen lung, nu poate fi cumpărată, ea este un efect direct al eticii în afaceri. (Dinu, 2008,



p.7-8) Un alt factor important pentru procesul de integrare RSC îl reprezintă misiunea

organizaţiei respective. Conform lui Holt şi Wigginton (2005, p. 119-151), misiunea

captează esenţa a ceea ce face o întreprindere şi, în termeni generali, activităţile pe care

aceasta intenţionează să le realizeze. Misiunea stabileşte direcţia de organizare şi reprezintă

baza procesului de luare a deciziilor strategice. Filozofia organizaţiei ajută la definirea

comportamentului organizaţional adecvat şi implică predispoziţia organizaţiei faţă de

concurenţă şi cultura sa organizaţională (Holt şi Wigginton, 2005, p.119-151).

‚Concentrarea asupra calităţii’ şi ‚orientarea spre client’ sunt doua exemple de filozofie

organizaţională, care sunt de asemenea orientate spre responsabilitatea socială. Un

instrument utilizat pentru integrarea RSC într-o întreprindere îl reprezintă elaborarea unui

cod de conduită. În literatura de specialitate, termenii ‚cod de etică’, ‚cod de conduită’,

‚cod de bune practici’ sunt utilizaţi alternativ. Un ‚cod de conduită’ este ‚compus dintr-o

listă de reguli care pot fi afirmative sau prohibitive. Sancţiuni pentru acţiunile neconforme

acestor regului pot fi identificate şi sisteme de conformitate pot fi definite.’(Hartmann,

2002, p. 220-351). Organizaţiile pot avea diferite coduri de conduită care pot include reguli

privind comportamentul angajaţilor, privind relaţiile cu comunitatea, clienţii şi furnizorii

etc. Datorită faptului că o organizaţie îşi asuma public responsabilităţi sociale atunci când

aceasta comunică codul său de conduită, putând deveni astfel o ţintă sigură a criticilor

publice, multe organizaţii preferă să menţină codurile de conduită ca şi confidentiale, în

timp ce alte organizaţii distribuie codurile sale fără reţineri. Aceste coduri de conduită

trebuie să fie orientate principiilor care stau la baza RSC, principii menţionate mai sus

conform Epstein şi Roy. În acest sens, pentru definirea unui cod de conduita, există o

multitudine de surse (ghiduri, modele) care pot fi folosite ca punct de plecare şi îndrumare.

Camera Internaţională de Comerţ (ICC), Organizaţia Internaţională a Muncii (ILO),

Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD), Organizaţia Naţiunilor

Unite (ONU) au definit şi dezvoltat linii directoare internaţionale care pot fi utilizate de

către orice organizaţie în definirea codului ei de conduită.

3. Cum să monitorizezi RSC

Standarde, metode şi sisteme de evaluare şi control , raporturi de audit sunt doar

câteva exemple de tehnici ce pot fi utlizate pentru a monitoriza activitatea RSC a unei

organizaţii. Există în acest sens o junglă de standarde, certificate şi tehnici de audit pe care

organizaţiile le pot aplica în măsurarea, evaluarea şi raportarea RSC, cum ar fi SA 8000,

ISO 14001, GRI (Global Reporting Initiative), LCA (Life Cycle Evaluation), ECO

Management and Audit Scheme. Obiectivul principal al monitorizării, evaluării şi raportării

activităţilor RSC este acela de a informa şi de a sprijini procesul de luare a deciziilor

privind mediul, comunitatea şi angajaţii. Potrivit autorilor Gibb şi Schwartz (1999, pag. 78-

101), următoarea clasificare a abordării RSC de către organizaţii este recomandată:

preferabile sunt raporturile corporative a datelor obligatorii a fi raportate, cât şi a

datelor voluntar prezentate de către organizaţie;

sistematica socială corporativă: raportarea către părţile interesate, raportările

acţionarilor şi către acţionari;

rapoartele externe de audit pentru consumatori, clienţi, ecologişti etc.

4. Cum să delimitezi resursele pentru activităţi RSC



Dacă RSC ar fi parte integrantă a strategiei organizaţiei, atunci în mod evident

acest lucru presupune şi costuri. Dar există de asemenea şi beneficii, cum ar fi creşterea

volumului de invesţii din partea investitorilor responsabili sociali, creşterea motivaţiei

angajaţilor şi managerilor, creşterea atractivităţii pentru consumatori, îmbunătăţirea

reputaţiei etc. Astfel, responsabilitatea pentru aspectele sociale şi de mediu sunt considerate

de către organizaţii ca şi elemente cheie pentru realizarea profiturilor viitoare. Dar nici o

companie nu include în prognozele profitului său, actualele costuri privind activităţile

sociale şi de mediu. Michael Hopkins, director al companiei MHC International Ltd a

definit o serie de indicatori care pot fi folosiţi de organizaţii în stabilirea costurilor privind

activitatile RSC. Luând în considerare toţi aceşti indicatori, activităţile RSC conduc la

creşterea costurilor într-o organizaţie, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere

următoarele aspecte importante: procese, produse şi servicii cu caracteristici ecologice,

flexibilitate la schimbări, mediu care să protejeze inovaţia, securitatea socială a angajaţilor,

servicii calitative de consiliere a clienţilor, calitate ridicata a produselor şi serviciilor

oferite. De aceea, pentru a delimita resursele necesare activităţilor RSC într-o organizaţie,

managerul acesteia trebuie să ţină seama de datele financiare şi non-financiare. Datele non-

financiare sunt colectate din documentarea proceselor operaţionale, sistemele de planificare

a resurselor materiale, monitorizarea emisiilor, şi alte sisteme de gestionare a producţiei.

Datele financiare se referă la cheltuielile şi veniturile organizaţiei, activele şi pasivele

acesteia, evaluarea performanţei, a costurilor, a preţurilor, a investiţiilor etc. Astfel, pentru a

fi responsabil social, o organizaţie va avea costuri suplimentare care sunt transferate în

costurile produselor şi serviciilor oferite. Consecinţele acestei afirmaţii pot fi: o organizaţie

care nu este angajată şi responsabilă social poate scoate din afaceri competitorul din cauza

preţurilor mai mici oferite sau poate forţa reducerea preţurilor pe piaţa. Dar economia de

piaţa permite creşterea preţurilor odată cu creşterea clară a calităţii produselor şi serviciilor.

În acest caz, menţionăm premium RSC (de exemplu, un avantaj sau un beneficiu

suplimentar din cauza activităţilor RSC realizate de organizaţii sau apreciate de către

consumatori şi alte părţi interesate) realizat de către organizaţii pe baza a diferite criterii,

cum ar fi, calitatea produselor, productivitatea angajaţilor, satisfacţia consumatorilor. (Pava

şi Krausz, 2005, pag. 46-97). Prin urmare, costurile suplimentare cauzate de RSC pot fi

anulate de către consumatorii şi clienţii care acceptă să plătească acest premium (cost)

suplimentar. Astfel, premium RSC este acceptat în cunostinţă de cauză de către

consumatori şi clienţi, care stiu astfel că produsele cumpărate nu au fost produse prin

muncă silită, că tehnologia folosită la producţia lor nu a fost achiziţionată prin corupţie, că

drepturile angajaţilor şi ale comunităţii au fost protejate. Prin urmare, aceste costuri produc

beneficii care nu sunt întotdeauna vizibile imediat atunci cand sunt facute investitiile

sociale de către organizaţie. Instruirea angajaţilor este în acest sens o investiţie socială

recunoscută ca fiind esenţială pentru dezvoltarea viitoare a unei organizaţii. Alte investiţii

care contribuie la creşterea ‚capitalului social’ sunt mai puţin evidente, dar au început să fie

acceptate ca fiind esenţiale pentru viitorul unei organizaţii. De exemplu, reputaţia, un

ingredient cheie al capitalului social, este recunoscut ca o importantă forţă pe piaţă. Cu

toate acestea, managerul organizaţiei trebuie să se asigure că costurile activităţilor RSC nu

depăşesc benefiicile pe care le produc. Avand în vedere dificultatea de a observa efortul

angajaţilor, managerul trebuie să echilibreze o serie de tradeoffs între costurile iniţiale,

monitorizarea cheltuielilor, siguranţa locului de muncă şi cota de piaţă. Cu toate acestea,

conform lui Madruga (2005, p. 15-30), organizaţiile care nu îşi vor asuma responsabilitatea

socială se vor confrunta cu următoarele pierderi:



deteriorarea imaginii lor şi reducerea volumului vânzărilor (există de asemenea şi

posibilitatea boicotării mărcii şi produsului, care conduce la pierderea consumatorilor);

publicitate negativă care poate aduce obstacole în obţinerea finanţării şi încheierea

asigurărilor;

plata taxelor către autorităţile de reglementare datorită comportamentului neadecvat

în afaceri;

cheltuieli suplimentare pentru remedierea greşelilor trecutului;

productivitate scăzută cauzată de exploatarea angajaţilor, lipsa de motivaţie şi de

satisfacţie a acestora;

imposibilitatea de a atrage angajaţi calificaţi cauzată de imaginea de ‚bad company’

pe care organizaţia şi-a creat-o pe piaţă.

În schimb, angajarea în activităţi RSC presupune o serie de beneficii pentru

organizaţii, ca de exemplu: imagine, reputaţie şi încredere îmbunătaţită, mai multe relaţii de

afaceri, atractivitate crescută pentru potenţiali angajaţi calificaţi, creşterea motivării şi

satisfacţiei angajaţilor, creşterea eficienţei, gestionarea riscurilor şi alte beneficii pentru

cultura organizaţiei.

5. Compararea studiilor de caz şi propunerea unui plan de acţiune

Toate cele trei companii analizate (vezi bibliografia), care sunt denumite în

prezentul studiu Compania 1, Compania 2 şi Compania 3 sunt angajate în activităţi RSC,

dar în ciuda faptului că aceste companii au arătat similitudini, diferenţele sunt de asemenea

remarcabile. Fiecare companie a fost întrebată despre înţelesul conceptului ‚RSC’

(responsabilitate socială corporativă) şi rezultatul a fost că acest concept nu este înţeles, dar

respondenţii au fost în măsură (după o scurtă clarificare) să identifice modul în care

termenul RSC este înţeles în cadrul organizaţiei lor. Respondenţii şi-au exprimat de

asemenea preocupările privind definiţia conceptului RSC, şi anume faptul că acesta nu este

un termen adecvat pentru a fi utilizat în cadrul întreprinderilor mijlocii deoarece:

conceptul RSC este greu de înţeles;

nivelul de acceptanţă este destul de redus, pentru că organizaţiile sunt preocupate de

supravieţuirea zilnică pe piaţă şi nu de înţelegerea unor concepte teoretice şi abstracte;

termenul ‚corporativ’ nu este adecvat pentru întrerinderile mijlocii.

Cele trei companii analizate nu au adoptat pe deplin conceptul RSC aşa cum acesta

este definit la începutul prezentului studiu de către Caroll. Activităţile RSC în care aceste

organizaţii sunt implicate pot fi enumerate ca fiind: mediu, angajaţi, comunitate, lanţul de

furnizori şi calitatea produselor. Astfel, companiile consideră că sunt responsabile social

pur şi simplu prin sprijinirea angajaţilor lor, a economiei locale/regionale, a comunităţii şi a

furnizorilor. Respondenţii au utilizat argumente etice şi morale de ce RSC este importantă

pentru organizatiile lor, preferând să folosească termenii de ‚bunul simţ’ (common sense) şi

‚a face lucrurile corect’ (the right thing to do) în locul termenului RSC. Respondenţii au

menţionat de asemenea că managerii au capacitatea de a influenţa cultura organizaţiei în

ceea ce priveşte RSC, dar nici unul dintre respondenţi nu a putut menţiona ceva despre

‚leadership’ în cadrul organizaţiei sale şi cum acesta influenţează valorile esenţiale,

standardele şi etica în cadrul companiei. Cum să aloci timp şi resurse pentru activităţile

RSC a fost un alt punct problematic de discuţie pentru respondenţi, fiind menţionat faptul

că întreprinderile mijlocii nu au personal dedicat acestor activităţi, timpul şi resursele



acestora fiind limitate. Nici una dintre cele trei companii analizate nu intenţionează în viitor

să organizeze un departament RSC şi nici să angajeze personal special dedicat pentru aceste

activităţi. O altă asemănare între aceste companii este faptul că toate trei nu au definit şi nu

au dezvoltat un cod de conduită. Compania 1 a stabilit câteva orientări interne şi

respondentul a făcut referire la ele ca la un cod de conduită. Ambele companii 1 şi 2 au de

asemenea unele politici interne care se referă la principiile RSC. Nu acelaşi lucru putem

spune în schimb despre compania 3. În ceea ce priveşte utilizarea codurilor externe de

conduită, nici una dintre socitetăţi nu a fost capabilă să identifice codurile externe de

conduită mentionate la paragraful 3 al prezentului studiu. Nici unul dintre respondenţi nu a

putut descrie în cateva cuvinte unul din codurile mentionate mai jos. Reprezentanţii

companiilor 1 şi 2 au avut o idee vagă despre Declaratia OIM şi despre Pactul Global al

ONU. Tabele nr. 1, 2 şi 3 ilustreaza un rezumat cuprinzător al analizei efectuate şi

constituie răspunsul la prima întrebare de cercetare a prezentului studiu.

Tabel nr. 1: Coduri externe de conduită: cunoaşterea şi aplicarea lor în companiile

analizate (tabel creat de către autori conform chestionarului aplicat)

Coduri externe Compania 1 Compania 2 Compania 3

ICC, ILO, OECD, UN

Global Compact, Caux

Round Table

Nu sunt cunoscute Nu sunt cunoscute Nu sunt

cunoscute

Principiile Natiunilor

Unite Global Compact

A auzit despre... A auzit despre... Nu a auzit

despre..

Ghidurile OECD Nu a auzit

despre...

Nu a auzit

despre...

Nu a auzit

despre..

Declaratia ILO A auzit despre... A auzit despre... Nu a auzit

despre..

Principiile Caux Round

Table

Nu a auzit despre.. Nu a auzit despre.. Nu a auzit

despre..

Tabel nr. 2: Principiile implementării RSC într-o organizaţie (tabel creat de autori

conform principiilor menţionate de Holt şi Wigginton, 2005, pag. 119-151)

În ceea ce priveşte monitorizarea RSC, nici una dintre cele trei companii nu are

activităţi în acest sens. Ele realizează însă audit-uri interne şi externe pentru a întelege

evoluţia a ceea ce fac. Compania 1 efectuează unele evaluări şi monitorizări ale

performanţelor sale privind protejarea mediului înconjurător. În schimb, compania 2

foloseşte sistemul EMAS pentru evaluarea performanţelor sale privind mediul, chiar dacă

Variabile teoretice Compania 1 Compania 2 Compania 3

Comunicarea RSC - - -

Cultura şi misiune X X X

Cod de conduită - - -

Leadership RSC - - -

Departament RSC - - -

Facilitatori RSC X X -



sistemul ei de producţie nu este unul poluant. O altă diferentă o reprezintă faptul că numai o

singură companie este certificată ISO, respondenţii celorlalte companii menţionând că nu

au nevoie de o asemenea certificare şi că nici nu intentionează să investească în organizaţie

pentru obţinerea unui asemenea certificat. Un rezumat al analizei este prezentat în tabelul

nr. 3.

Tabel nr. 3: Monitorizarea CSR (tabel creat de autori conform literaturii studiate şi

chestionarului aplicat) Variabile teoretice Compania 1 Compania 2 Compania 3

Motive pentru monitorizarea şi evaluarea

RSC într-o organizaţie:

1. să înţeleagă ce trebuie să realizeze şi

modul de evaluare/comparare a

performanţei realizate cu obiectivele

propuse;

- - -

2. să înţeleagă implicaţiile a ceea ce fac; X X X

3. să înţeleagă cum pot explica părţilor

interesate actţunile aplicate;

X X X

4. să înţeleagă opţiunile practice pentru

îmbunătăţirea performanţei lor sociale.

- - -

Certificate standard:

SA 8000 X X -

ISO 14001 X - -

GRI - - -

EMAS - X -

ISO/TS 16949:2002 X - -

Beneficiile RSC menţionate în acest studiu sunt mai puţin clare respondenţilor

celor trei companii analizate. Aceştia au descris prestaţiile şi activităţile RSC ca fiind

‚intangibile’, companiile lor căutând dovezi financiare concrete prin care să evalueze

beneficiile RSC. În acest sens, pentru punerea în aplicare a principiilor RSC în cadrul unei

companii, autorii prezentului studiu propun următorul plan de acţiune pentru întreprinderile

mijlocii, în scopul de a ridica nivelul de înţelegere a conceptului RSC şi de a deveni

organizaţie responsabilă:

Acţiuni de punere în aplicare a principiului etic:

- crearea unui cod de conduită şi definirea misiunii organizaţiei;

- crearea unei modalităţi confidenţiale pentru ca angajaţii să poată raporta şi să discute

infracţiunile ‚etice’ constatate;

- punerea în aplicare a unui sistem de monitorizare, evaluare şi raportare a codului de

conduită.

- onorarea principiilor internaţionale privind respectarea drepturilor omului.

Acţiuni de punere în aplicare a principiului de guvernare

- raportarea solvabilităţii generale, a stabilităţii, perspetivelor şi planurilor oganizaţiei;

- crearea uni mecanism de comunicare a datelor raportate între manager, angajaţi şi

părţile interesate;

- crearea unui mecanism de raportare către manager şi acţionarii companiei a

impactului produselor şi serviciilor organizaţiei asupra părtilor interesate;



Acţiuni de punere în aplicare a principiului transparenţei

- informarea angajaţilor şi a părţilor interesate privind orice încălcare a codului de

conduită şi rezultatele audit-urilor interne efectuate;

- furnizarea informaţiilor necesare, corecte şi adecvate pe etichete, ambalaje şi în

instrucţiunile de utilizare a produselor;

- furnizarea avertismentelor adecvate privind materia primă şi ingredientele produselor

şi explicaţii clare privind utilizarea corectă a produselor;

- crearea unui sistem de evaluare a calităţii produselor şi a cantităţii informatiilor

făcute publice.

Acţiuni de punere în aplicare a principiului de parteneriat şi relaţii de afaceri

- selectarea partenerilor de afaceri (clienţi şi furnizori) nu numai pe baza criteriilor de

preţ şi calitate, dar şi luând în considerare performanţele lor sociale, etice şi de protejare a

mediului;

- arătarea loialităţii faţă de funizorii inovativi, care oferă produse şi servicii de calitate

la un preţ corect;

- efectuarea promptă a plăţii conform acordurilor şi contractelor reciproc negociate.

Acţiuni de punere în aplicare a principiului de rentabilitate financiară

- raportarea către investitori (bancă, proprietari, acţionari) a câstigurilor financiare

corecte;

- furnizarea în mod regulat către investitori a rapoartelor privind progresele realizate

în comparaţie cu realizarea obiectivelor financiare şi non-financiare stabilite;

- furnizarea promptă de răspunsuri la cererile investitorilor, sugestii, reclamaţii.

Acţiuni de punere în aplicare a principiului de dezvoltare economică

- definirea unor mecanisme de comunicare cu comunitatea locală (buletine de ştiri,

întâlniri cu asociaţiile de locatari etc);

- dezvoltarea de politici de investiţii pentru promovarea economiei locale şi regionale;

- dezvoltarea unor politici care să încurajeze voluntariatul angajaţilor şi contribuţiile

caritabile către organizaţiile non-guvernamentale locale.

Acţiuni de punere în aplicare a valorilor produselor şi serviciilor

- stabilirea unor politici de publicitate şi de marketing în cadrul organizaţiei;

- definirea unei politici de prelucrare a reclamaţiilor consumatorilor, de respectarea a

sferei private a acestora;

- chestionare în mod regulat a dorinţelor, nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor.

Acţiuni de punere în aplicare a principiului ocupării forţei de muncă o dezvoltarea şi diversificarea programelor de formare profesională a angajaţilor;

- crearea de oportunităţi de promovare a angajaţilor în cadrul companiei;

- onorarea principiilor internaţionale privind respectarea drepturilor omului.

- definirea unui program de lucru pentru angajaţi, astfel încât să se realizeze un

echilibru între muncă, viaţa privată şi familie;

- oferirea unor salarii echitabile şi competitive pentru angajaţi;

- monitorizarea practicilor de angajare practicate de partenerii de afaceri;

- maximizarea participării angajaţilor în procesul decizional.

Acţiuni de punere în aplicare a principiului de protejare a mediului

- dezvoltarea unor mecanisme de monitorizare a consumului de energie şi a emisiilor;

- dezvoltarea unui sistem de management de mediu;

- transferarea de tehnici şi tehnologii de protejare a mediului în cadrul organizaţiei;

- cuantificarea impactului produselor şi serviciilor oferite asupra mediului;



- definirea unui sistem de reciclare, de conservare a energiei şi de gestionare a

deşeurilor.

Concluzii

Întreprinderile mijlocii analizate în acest studiu consideră conceptul RSC ca fiind

important pentru activităţile şi procesele lor, dar nici una dintre aceste companii nu

utilizează termenul RSC atunci când se referă la acest concept. Aceştia considera RSC ca

fiind ‚modul corect şi etic de a face afaceri’ în raport cu contextul social, economic şi de

mediu. Definiţiile conceptului RSC din literatura de specialitate prezentate la paragraful 1

al acestui articol sunt considerate de către respondenţi ca fiind scrise dintr-o perspectivă

teoretică şi generală, şi nu din perspectiva unei companii, şi de aceea este foarte greu pentru

o organizaţie să perceapă şi să aplice practic aceste definiţii abstracte. Cele trei companii

analizate urmează patru principii diferite privind conceptul RSC: mediu, comunitatea

locală, angajaţi şi securitatea locului de muncă. Principiul mediului este mai puţin

considerat de către companiile analizate, datorită faptului că procesele lor de producţie nu

sunt poluante şi nu au impact semnificativ asupra mediului, dar şi din cauză că în domeniul

protecţiei mediului, legislaţia din Germania este foarte stufoasa şi foarte strictă, fiind

respectată de către companiile de pe teritoriul acestei ţări. Potrivit rezultatelor analizei, cele

trei întreprinderi mijlocii desfăşoară diferite RSC activităţi, precum, sprijinirea comunităţii

locale, dezvoltarea personală a angajaţilor, crearea de parteneriate cu furnizorii şi clienţii,

promovarea produselor. Această analiză scoate în evidenţă şi faptul că activităţile RSC ale

acestor companii sunt considerate ca fiind importante de către echipa managerială. În

acelaşi timp însă, gradul de implicare în activităţi RSC diferă. Nici una dintre cele trei

întreprinderi mijlocii nu raportează extern (nu face public) date financiare şi non-financiare.

În schimb, raportarea şi comunicare internă a acestor date funcţionează foarte bine. În

cadrul companiilor analizate nu se pune accent pe declararea misiunii companiei şi pe

definirea unui cod de conduită , acest lucru putând fi cauzat şi de existenţa a numeroase

politici interne şi linii directoare care sunt foarte bine comunicate intern. Principiile după

care se conduc aceste întreprinderi mijlocii sunt reducerea costurilor, îmbunătăţirea

modului de satisfacere a clienţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, creşterea volumului

de vânzări. Întreprinderile mijlocii se luptă pentru supravieţuire în această perioadă de

globalizare combinată cu creşterea concurenţei din ţările din Europa de Est şi Asia.

Analiza efectuată în companiile chestionate a evidenţiat faptul că în nici una dintre

cele trei companii nu se realizează monitorizarea RSC, ele efectuând doar monitorizarea

datelor financiare importante pentru perfomanţa organizaţiei. Tot în acest scop, pentru

evaluarea performanţei companiei pe piaţă sunt realizate şi audituri externe. Cu toate

acestea, este evident pentru aceste companii să îşi concentreze activităţile RSC asupra

propriilor angajaţi (costuri de formare profesională şi dezvoltare personală, echilibrul vieţii

de familie cu munca etc). În ceea ce priveşte codurile externe de conduită, nici una dintre

companii nu este dispusă să adopte în mod volutar vreunul dintre aceste coduri. În ceea ce

priveşte resursele necesare implementării şi monitorizării RSC, nici una dintre companii nu

este dornică să investească în viitor în aceste activităţi, concentrându-se asupra reducerii

costurilor.

Se poate concluziona că, deşi există asemănări privind modul în care

întreprinderile mijlocii din Germania percep implementarea şi monitorizarea RSC, acestea

străduindu-se să găsească metode şi tehnici adecvate aplicabile individual pentru fiecare



organizaţie în parte. Conform rezultatelor acestui studiu, întreprinderile mijlocii din

Germania nu sunt dornice a implementa conceptul RSC, argumentele fiind următoarele:

lipsa de resurse financiare, timpul necesar pentru a învăţa ce înseamnă RSC, lipsa de interes

a consumatorilor (în cazul în care clienţii companiei nu solicită ca organizaţia să abordeze

impactul său social şi de mediu, nu este impetuos necesar pentru aceste companii să facă

acest lucru). Această concluzie este întărită şi de studiul efectuat de Zaharia et al. (2010, p.

155-167) pe întreprinderile mijlocii din Romania, şi anume ‚întreprinderile mijlocii sunt

preocupate mai mult de realizarea obiectivelor lor economice, iar responsabilitatea socială

este înteleasă de acestea la un nivel minim care presupune respectarea legislatiei’.

Obiectivul acestui studiu a fost de a obţine o mai bună înţelegere a modului în care

conceptul RSC este aplicat şi monitorizat în întreprinderile mijlocii din regiunea Bamberg-

Forcheim, Germania. Se poate concluziona că metodele organizaţionale pentru încorporarea

RSC sunt într-o continuă evoluţie , deoarece:

întreprinderile mijlocii doresc să facă ceea ce trebuie, dar timpul şi costurile sunt

bariere pentru ele în adoptarea conceptului RSC;

întreprinderile mijlocii vor adopta gradual conceptul RSC, dar au nevoie de sprijin

financiar şi non-financiar pentru a face acest pas.

Una dintre companiile analizate (Compania 1) a devenit interesată de conceptul

RSC după ce, la scurt timp după finalizarea prezentului studiu, a intrat într-un conflict de

mediu cu comunitatea locală. Controlul efectuat de primăria locală Bamberg (Landratsamt

Bamberg) a obligat această întreprindere să construiască o nouă clădire care să respecte

cerinţele de mediu. De aceea, această întreprindere mijlocie a devenit conştientă faţă de

conceptul RSC mai repede decât se aştepta, adoptând în cadrul organizaţiei sale codul de

conduită elaborat de autorii acestui studiu.

O alternativă actuală privind înţelegerea, implementarea şi monitorizarea RSC o

constituie evaluarea organizaţiei conform modelului european de excelenţă EFQM

(European Foundation for Quality Management – Fundaţia Europeană pentru

Managementul Calităţii). Conform studiului efectuat de Olaru et al. (2010, p. 10-26),

evaluarea gradului de satisfacţie a cerinţelor organizaţiei referitoare la protecţia vieţii,

sănătăţii persoanelor şi protecţia mediului înconjurător de către întreprinderile mijlocii se

poate face prin aplicarea schemei RADAR a modelului EFQM din perspectiva valorilor

dezvoltării durabile. Acest studiu a scos în evidenţă că există o corelaţie între gradul de

satisfacţie a cerinţelor privind conceptul RSC şi nivelul de maturitate al sistemului de

management al calităţii din organizaţia respectivă (Olaru et al., p. 10-26). Conform Serban

şi Ghenţa (2009, p. 325 – 329), modelul EFQM este recunoscut ca un sistem solid şi poate

fi utilizat ca bază de diagnosticare (implementare şi monitorizare) privind aspectele

responsabilităţii sociale şi ecologice ale unei organizaţii. Utilizând acest model,

organizaţiile învaţă să se autoevalueze, pentru a-şi măsura progresele şi pentru a-şi planifica

continuu dezvoltarea. Modelul EFQM reprezintă un instrument care poate fi folosit cu

succes pentru integrarea principiilor RSC în cadrul strategiei unei organizaţii.

Bibliografie

Andriof, J. şi McIntosh, M. eds., 2006. Perspectives on Corporate Citizenship. Sheffield:

Greenleaf Publishing.

Bavarian Ministry of Economic Affairs, 2007. Invest in Bavaria-Facts and Figures.

[online] München: Bayern International GmbH, OrtmannTeam GmbH. Disponibil la:



<http://www.stmwivt.bayern.de/fileadmin/WebDateien/Dokumente/aussenwirtschaft/In

vestorsGuide_07_E.pdf> [Accesat 14 Noiembrie 2008].

Branchen Buch Bayern, Landkreis Bamberg-Forcheim, 2007. Firmensuche. [online]

Disponibil la: <http://www.branchenbuch-bayern.de/Oberfranken/Landkreis-

Bamberg/Industriebetriebe-Industriebedarf-1.html> [Accesat 14 Noiembrie 2008].

Caroll, A.B., 2006. The Moral Leader: essential for successful corporate citizenship. În: J.

Andriof şi M. McIntosch, eds. 2006. Perspectives on Corporate Citizenship. Sheffield:

Greenleaf Publishing, pp.140-148.

The Caux Round Tables, 2009. Principles for Business. [online] Disponbil la:

<http://www.cauxroundtable.org/index.cfm?&menuid=125&parentid=8> [Accesat 20

Mai 2009].

Colbert, B. şi Freeman, E., 2003. Focusing on Value: reconciling corporate social

responsibility, sustainability performance and a stakeholder approach in a network

work. Journal of General Management, 28 (3), pp.46-53

Davis, K., 1973. The case for and against business assumption of social responsibilities.

Academy of Management Journal, 16 (2), pp. 312-323

Dinu, V., 2008. The Ethical Dimension of Business. Amfiteatru Economic, X (23), pp.7-8.

Dion, M., 2006. Corporate citizenship as an ethic of care: corporate values, codes of ethics

and global governance. În: J. Andriof şi M. McIntosch, eds. 2006. Perspectives on

Corporate Citizenship. Sheffield: Greenleaf Publishing, pp. 118-138.

Epstein, J.M. şi Roy, J.M., 2005. Improving Sustainability Performance: Specifying,

Implementing and Measuring Key Principles. Journal of General Management, 29(1),

pp. 15-31.

European Commission, 2009. The eco-management and audit scheme (EMAS) at the

Commission: frequently asked questions. [online] Disponibil la:

<http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=MEMO/09/410&format=HT

ML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en> [Accesat 20 Aprilie 2009].

European Commission, 2001. Green Paper - Promoting a European framework for

corporate social responsibility. [online] Disponibil la:

<http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_

rights_and_work_organisation/n26039_en.htm> [Accesat 20 Aprilie 2009].

Fabis IT Sytems GmbH, 2009. Firmendarstellung FABIS. [online] Disponibil la:

<www.fabis.de> [Accesat 23 Mai 2009]

Gibb, B. şi Schwartz, P. eds., 1999. When Good Companies Do Bad Things. Resonsibility

and Risk in an Age of Globalization. New York: John Willy & Sons, Inc.

Hartman, L.P. ed., 2002. Perspectives in Business Ethics. Chicago: Irwin McGraw –Hill

Publishing.

Holt, D. şi Wigginton, K. eds., 2002. International Management. Fort Worth: Harcourt

College Publishers.

The International Organisation for Standardization, 2008a. ISO 9000 essentials. [online]

Disponibil la: <http://www.iso.org/iso/iso_9000_essentials> [Accesat 18 Octobrie

2008].



The International Organisation for Standardization, 2008b. ISO 14044:2006 -

Environmental management - Life cycle assessment - Requirements and guidelines

[online] Disponibil la: <http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=38498>

[Accesat 18 Octobrie 2008].

Madruga, K.C.R., 2005. Competitive advantages and innovation: some possibilities of

increasing the supply of CSR in non-industrialized regions. A case study of the

Brazilian automotive industry. Ph.D. University of Bremen. [Online] Disponibil la:

<http://deposit.ddb.de/cgi-

bin/dokserv?idn=979728134&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=979728134.pdf>

[Accesat 18 Octobrie 2008].

McCann, L. şi Solomon A., 2003. Explaining the Growth in UK Socially Responsible

Investment. Journal of General Management, 28 (4), pp.15-36.

Olaru, M., Dinu, V., Stoleriu, G., Sandru, D. şi Dincă, V. 2010. Responsible Commercial

Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable Development in Terms of the

European Excellence Model. Amfiteatru Economic, XII (27), pp.10-26.

Pava, M. şi Krausz, J. eds., 2005. Corporate Responsibility and Financial Performance.

London, Westport, Connecticut: Quorum Books.

Rupp+Hubrach Optik GMbH, 2009. Verantwortungsbewwust – fuer ein gutes Leben.

[online] Disponibil la: <http://www.rh-brillenglas.de/umwelt.html> [Accesat 19 Aprilie

2009].

Serban, V. şi Ghenta, M. 2009. Excellence Sustainability. Using the European business

excellence EFQM-Model for a sustainable development of the organization. În:

Supplement of Quality-access to succes. The 2nd International Conference of

Ecological Performance in a competitive economy (PEEC). Bucureşti, Romania, 12-13

November 2009. Bucharest: Romanian Society for Quality Assurance.

State, O. şi Popescu, D., 2008. Leadership and Social Responsibility. Amfiteatru Economic,

X (23), pp.72-79

Stettler Kuststoffverarbeitungs GmbH, 2009. Company Profile 2009. [online] Disponibil

la: <http://www.stettler.de/dls/CompanyProfile_2009deutsch.pdf> [Accesat 19 Aprilie

2009].

United Nations Environment Programme, 2009. Guideline for Social Life Cycle

Assessment of Products. [online] Disponibil la:

<http://www.cdo.ugent.be/publicaties/280.guidelines-sLCA.pdf> [Accesat 20 Mai

2009].

Windsor, D., 2006. Corporate Citizenship. Evoluation and Interpretation. In: J. Andriof

and M. McIntosch, eds. 2006. Perspectives on Corporate Citizenship. Sheffield:

Greenleaf Publishing, pp.39-52.

Zaharia, R.M., Stancu, A., Stoian, C. şi Diaconu, M., 2010. Commercial activity’s

contribution to sustainable development by social responsibility actions: a vision of

SMEs. Amfiteatru Economic, XII (27), pp.155-167.

Documents

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ: O PROVOCARE PENTRU