RESPONSIBILITY ACCOUNTINGDRS. DEVIE., AK., RFC., CFP., AEPP., CMA., CBA

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

SENTRALISASI

• OTORITAS BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN• KREATIVITAS BERFIKIR BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN• MOTIVASI BERBISNIS BERADA DI PUNCAK

DESENTRALISASI

• OTORITAS TERDISTRIBUSI DI BERBAGAI JENJANG MANAJEMEN• KREATIVITAS BERFIKIR HARUS MERATA DI TIAP LAPISAN MANAJEMEN• MOTIVASI BERBISNIS MENYEBAR DI TIAP LAPISAN MANAJEMEN

MENGAPA PERLU DESENTRALISASI?

•PELANGGAN PEGANG KENDALI BISNIS SEHINGGA SEMUA PELAKU BISNIS BERUPAYA MENYENANGKAN PELANGGAN SEHINGGA CARA BERBISNIS SENANTIASA BERUBAH DENGAN CEPAT DAN TIDAK MENENTU (TURBULUNCE) MENGIKUTI PERUBAHAN KEINGINAN PELANGGAN

BUSINESS TURBULEN

CE

•KEPUTUSAN BISNIS HARUS CEPAT DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS•KEPUTUSAN BISNIS HARUS DILAKUKAN OLEH PENGAMBIL KEPUTUSAN YANG BERINTERAKSI LANGSUNG DENGAN BERBAGAI PERMASALAHAN BISNIS

SPAN OF CONTROL

APA KELEBIHAN DESENTRALISASI?

PENGAMBILAN

KEPUTUSAN LEBIH CEPAT

KEBEBASAN DALAM

PENGAMBILAN

KEPUTUSAN MEMICU

KREATIVITAS DAN

MOTIVASI KERJA

PENGAMBILAN

KEPUTUSAN LEBIH TEPAT

KARENA LEBIH

MEMAHAMI LINGKUNGAN

BISNIS

MANAJEMEN PUNCAK

LEBIH FOKUS PADA

STRATEGI BERTUMBUH DIBANDING

DENGAN PENYELESAIAN MASALAH

RUTIN

APA KELEMAHAN DESENTRALISASI?

SUB OPTIMATION

• MANAJER HANYA BERFIKIR DAN BERTINDAK LEBIH MEMENTINGKAN KEPENTINGAN UNIT ORGANISASI DIBANDING KEPENTINGAN ORGANISASI SECARA KESELURUHAN

• MANAJER MEMILIKI TUJUAN YANG BERBEDA SEHINGGA KURANG MAMPU BERKORRDINASI DENGAN BAIK DENGAN MANAJER LAIN

LACK OF COMPETENCY

• KOMPETENSI BERBISNIS YANG BAIK SULIT DITEMUKAN DI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN

• TERJADI KESENJANGAN KOMPETENSI ANTARA MANAJEMEN PUNCAK DAN MANAJEMEN DI BAWAHNYA

• INVESTASI SUMBER DAYA MANUSIA AKAN LEBIH TINGGI

BAGAIMANA CARA MENYELESAIKAN KELEMAHAN DESENTRALISASI?

SISTEM PENILAIAN KINERJA

• MEMPERJELAS VISI DAN STRATEGI • MENGKAITKAN VISI DAN STRATEGI DALAM SISTEM

KOMPENSASI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY ACCOUNTING)

• SETIAP MANAJER DALAM BERBAGAI LAPISAN MANAJEMEN YANG MENERIMA OTORITAS HARUS MEMPERTANGGUNGJAWABKAN KEPADA LAPISAN MANAJEMEN YANG MEMBERI OTORITAS

APA SAJA BENTUK PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN?

Cost Centers

Profit Centers

Investment Centers

Revenue Centers

SIAPA COST CENTERS?Cost Control

• Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus dapat mengendalikan biaya yang terjadi, dan tidak bertangung jawab atas pendapatan ataupun investasi

Cost Reduction

• Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus dapat meminimumkan biaya yang terjadi dalam rangka penyediaan barang dan jasa

Who cost center?

• Departemen jasa seperti akuntansi, administrasi, kepegawaian merupakan pusat pertanggungjawaban biaya. Fasilitas pabrikan juga merupakan pusat pertanggungjawaban biaya

SIAPA PROFIT CENTERS?

Profit Control

• Manajer pada pusat pertanggungjawaban laba harus dapat mengendalikan pendapatan dan biaya yang nantinya dapat menghasilkan laba yang lebih besar.

• Pusat laba tidak dapat mengendalikan dana investasi.

Profit boosting

• Manajer pada pusat laba dievaluasi dengan membandingkan antara laba aktual dengan laba yang ditargetkan

SIAPA INVESTMENT CENTERS?

Fund Control

• Manajer pada pusat pertanggungjawaban investasi harus dapat mengendalikan biaya, pendapatan dan dana investasi dalam mengolah aktiva perusahaan.

Performance

• ROI (Return on Investment) • Residual Income

SEGMENTED REPORTING?• Sistem desentralisasi yang efektif membutuhkan laporan

yang tersegment. • Laporan tiap segmen merupakan tambahan dalam

laporan laba rugi secara keseluruhan. Segmen dalam perusahaan meliputi departemen, divisi, daerah penjualan, pusat pelayanan, toko individu, lini produk, pabrik-pabrik kecil dan kegiatan operasi perusahaan yang dapat disegmentasi dengan berbagai cara

• Laporan laba rugi masing-masing segmen sangat berguna dalam mengevaluasi pendapatan, biaya, dan laba masing-masing segment dan sekaligus sebagai alat untuk mengukur kinerja para manajernya.

Segmented Report, sebuah contoh?Segmen berdasarkan wilayah

Laba perusahaan Surabaya SidoarjoPenjualan 750,000,000 450,000,000 300,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 270,000,000 180,000,000 90,000,000 Biaya variabel lainnya 75,000,000 45,000,000 30,000,000 Total biaya variabel 345,000,000 225,000,000 120,000,000 Marjin kontribusi tiap wilayah 405,000,000 225,000,000 180,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 255,000,000 135,000,000 120,000,000 Laba operasi tiap wilayah 150,000,000 90,000,000 60,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri90,000,000 Laba operasi bersih 60,000,000

Wilayah

Segmented Report, sebuah contoh?Segmen berdasarkan lini produk dari wilayah surabaya

Laba Wilayah Surabaya Personal care House holdPenjualan 450,000,000 200,000,000 250,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 180,000,000 80,000,000 100,000,000 Biaya variabel lainnya 45,000,000 20,000,000 25,000,000 Total biaya variabel 225,000,000 100,000,000 125,000,000 Marjin kontribusi tiap lini produk 225,000,000 100,000,000 125,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 100,000,000 50,000,000 50,000,000 Laba operasi tiap lini produk 125,000,000 50,000,000 75,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri 35,000,000 Laba operasi bersih 90,000,000

Lini Produk

Segmented Report, sebuah contoh?Segmen berdasarkan distribusi penjualan dari lini produk personal care

Laba personal care Distributor RetailerPenjualan 200,000,000 125,000,000 75,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 80,000,000 60,000,000 20,000,000 Biaya variabel lainnya 20,000,000 15,000,000 5,000,000 Total biaya variabel 100,000,000 75,000,000 25,000,000 Marjin kontribusi tiap distribusi penjualan100,000,000 50,000,000 50,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 40,000,000 25,000,000 15,000,000 Laba operasi tiap distribusi penjualan60,000,000 25,000,000 35,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri10,000,000 Laba operasi bersih 50,000,000

Distribusi penjualan

BAGAIMANA MEMPERLAKUKAN BIAYA TETAP?

Common fixed cost

• Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri setiap segment• Biaya tetap yang mendukung kegiatan operasi lebih dari satu segmen sehingga tidak dapat

ditelusuri untuk masing-masing segmen.• Biaya tetap ini tetap ada meskipun segmen tersebut dieliminasi. Yang termasuk biaya tetap

Discretionary fixed cost

• Biaya ini juga disebut traceable fixed cost • Biaya tetap yang dapat ditelusuri dan dapat dibebankan pada tiap segmen • Biaya tetap yang terjadi karena keberadaan segmen• Biaya tetap ini tidak ada jika segmen tersebut dieliminasi

BAGAIMANA ROI DIGUNAKAN PADA INVESTMENT CENTERS?

ROI = RETUN ON INVESTMENT

ROI = --------------------------------------------LABA OPERASI

AKTIVA OPERASI

ROI adalah tingkat pengembalian yang dapat diperoleh atas investasi yang dilakukan

Semakin besar ROI maka semakin besar laba yang diperoleh atas tiap rupiah yang diinvestasikan pada

aktiva operasi untuk tiap segmen

KOMPONEN MENGHITUNG ROI?

Laba Operasi

• Laba yang digunakan dalam menghitung ROI adalah laba operasi bersih bukan laba bersih. Laba operasi bersih yaitu laba sebelum pajak dan bunga sehingga seringkali disebut EBIT (Erning Before Interest and Taxes).

Aktiva Operasi

• aktiva yang digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang meliputi kas, piutang, persediaan, pabrik, gedung, peralatan dan aktiva lain yang memiliki tujuan operasi perusahaan.

Aktiva Non Operasi

• Aktiva tersebut tidak digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang meliputi tanah yang digunakan untuk masa depan, investasi saham, investasi, property, beli gudang tapi untuk disewakan

PEMICU ROI?

ROI = -------------------------- X ------------------------LABA OPERASI

PENJUALAN

PENJUALAN

AKTIVA OPERASI

MARJIN LABA = KEMAMPUAN

MENCETAK LABA DARI PENJUALAN YANG DICIPTAKAN

PERPUTARAN AKTIVA = KEMAMPUAN

MENDAYAGUNAKAN AKTIVA OPERASI

DALAM MENDUKUNG PENJUALAN

APA PEMICU ROI?

POSISI AWAL

BIAYA OPERASI

NAIK

BIAYA PRODUKSI

NAIK

PENJUALAN TURUN

10% 10% 10%PENJUALAN 100,000 100,000 100,000 90,000 BIAYA PRODUKSI 60,000 60,000 66,000 60,000 LABA KOTOR 40,000 40,000 34,000 30,000 BIAYA OPERASI 20,000 22,000 20,000 20,000 LABA OPERASI 20,000 18,000 14,000 10,000

AKTIVA OPERASI 200,000 200,000 200,000 200,000

MARJIN LABA 20.00% 18.00% 14.00% 11.11%PERPUTARAN AKTIVA 0.50 0.50 0.50 0.45 ROI 10.00% 9.00% 7.00% 5.00%

APA PEMICU ROI?

POSISI AWAL

BIAYA OPERASI TURUN

BIAYA PRODUKSI

TURUN

PENJUALAN NAIK

10% 10% 10%PENJUALAN 100,000 100,000 100,000 110,000 BIAYA PRODUKSI 60,000 60,000 54,000 60,000 LABA KOTOR 40,000 40,000 46,000 50,000 BIAYA OPERASI 20,000 18,000 20,000 20,000 LABA OPERASI 20,000 22,000 26,000 30,000

AKTIVA OPERASI 200,000 200,000 200,000 200,000

MARJIN LABA 20.00% 22.00% 26.00% 27.27%PERPUTARAN AKTIVA 0.50 0.50 0.50 0.55 ROI 10.00% 11.00% 13.00% 15.00%

APA PEMICU ROI?

POSISI AWALPELEPASAN

AKTIVAPEMBELIAN

AKTIVA

10% 10%PENJUALAN 100,000 100,000 100,000 BIAYA PRODUKSI 60,000 60,000 60,000 LABA KOTOR 40,000 40,000 40,000 BIAYA OPERASI 20,000 20,000 20,000 LABA OPERASI 20,000 20,000 20,000

AKTIVA OPERASI 200,000 180,000 220,000

MARJIN LABA 20.00% 20.00% 20.00%PERPUTARAN AKTIVA 0.50 0.56 0.45 ROI 10.00% 11.11% 9.09%

RESIDUAL INCOME?

Residual Income

• selisih laba operasi bersih yang diperoleh pusat pertanggungjawaban investasi dengan tingkat pengembalian minimum atas aset operasinya

Motifikasi prinsip akuntansi

• RI dapat memodifikasi prinsip akuntasi dalam berbagai cara sebagai contoh biaya penelitian dan pengembangan yang biasanya menghabiskan dana yang cukup besar tidak diperlakukan sebagai biaya melainkan sebagai investasi karena aktivitas ini akan menimbulkan nilai tambah (value added) bagi perusahaan.

BAGAIMANA MENGHITUNG RI?

• Perusahaan Felixindo memiliki data yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja sebagai berikut : aktiva operasi Rp. 200,000,000, laba bersih operasi Rp. 80,000,000, dan tingkat pengembalian minimum 15%

PAKAI ROI PAKAI RI (EVA)LABA OPERASI 8,000,000 8,000,000 AKTIVA OPERASI 20,000,000 20,000,000 ROI 40.00%TINGKAT PENGEMBALIAN MINIMAL 15% - 3,000,000 LABA SETELAH DIKURANGI PENGEMBALIAN MINIMAL 5,000,000

PERBANDINGAN ROI DAN RI?

• RI lebih banyak digunakan ika ada kesempatan Investasi baru dapat meningkatkan RI, sedangkan kesempatan investasi ini akan ditolak jika menggunakan ROI.

• Sebagai ilustrasi, Perusahaan Felixindo akan membeli mesin baru yang lebih canggih seharga Rp25,000,000. Mesin baru diharapkan akan meningkatkan laba operasi sebesar Rp 5,000,000 tiap tahun.

• Kesempatan investasi tersebut menghasilkan tingkat pengembalian 20% (Rp 5,000,000 : 25,000,000) lebih tinggi dari tingkat pengembalian minimum sebesar 15%.

PERBANDINGAN ROI DAN RI?

• Jika manajer dievaluasi menggunakan RI maka investasi yang ada merupakan hal yang menguntungkan karena dapat meningkatkan RI dari Rp 50,000,000 menjadi Rp 51,250,000

• Sedangkan penggunaan ROI akan menolak karena investasi baru menurunkan ROI dari 40% menjadi 38%

Evaluasi kinerja menggunakan Residual IncomeSebelum investasi Setelah investasi Total

Rata-rata aktiva operasi 200,000,000 25,000,000 225,000,000 Laba operasi bersih 80,000,000 5,000,000 85,000,000 Tingkat pengembalian minimum 30,000,000 3,750,000 33,750,000 Residual income 50,000,000 1,250,000 51,250,000

Evaluasi kinerja menggunakan ROISebelum investasi Setelah investasi Total

Rata-rata aktiva operasi (a) 200,000,000 25,000,000 225,000,000 Laba operasi bersih (b) 80,000,000 5,000,000 85,000,000 ROI (b) : (a) 40% 20% 38%

Transfer Price

• DESENTRALISASI DAPAT MENIMBULKAN PERMASALAHAN HARGA JIKA TERJADI TRANSAKSI JUAL DAN BELI ANTAR PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

• TRANSFER PRICE HARUS DISEPAKATI OLEH MANAJEMEN AGAR TIDAK MENIMBULKAN SUBOPTIMATION DAN DAPAT MENINGKATKAN MOTIVASI PARA PEMIMPIN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

METODE TRANSFER PRICING

• Menentukan harga transfer ketika terjadi idle capacity

Cost based transfer prices

• Menentukan harga transfer ketika full capacity

Market based transfer prices

• menentukan harga transfer berdasarkan negosiasi antar divisi dengan mempertimbangkan kapasitas produksi

Negotiated transfer prices

PENETAPAN Harga Transfer?• Perusahaan Reta&Reza adalah perusahaan yang menghasilkan sofa

klasik dan sofa modern. • Perusahaan memiliki 2 divisi yaitu divisi spon dan divisi sofa. • Divisi spon biasanya menjual produknya ke luar perusahaan tetapi

saat ini perusahaan sofa memperbesar produksinya sehingga membutuhkan spon yang lebih banyak

• Berikut ini adalah data-data tiap unit sofa dan spon dari masing-masing divisi :

DIVISI SPON DIVISI SOFAHarga jual spon/unit 200,000 Harga jual sofa/unit 1,000,000 biaya variabel per unit 100,000 Biaya produksi variabel tanpa spon 500,000

Biaya spon yang dibeli dari pemasok luar 150,000 Marjin kontribusi per unit 100,000 Marjin kontribusi per unit 350,000 Total marjin kontribusi per unit Rp 450,000 (Rp 100,000 + Rp 350,000)

jika divisi sofa ingin membeli 1,000 unit dari divisi spon, Berapa harga transfer yang

tepat?

Negotiated transfer pricesJika tidak ada kapasitas menganggur

• Jika tidak ada kapasitas menganggur (full capacity), maka divisi sofa harus membeli spon dari Divisi spon dengan harga Rp 200,000/unit (sama dengan harga untuk pihak luar)

• Harga transfer minimum adalah biaya variabel spon Rp 100,000 ditambah dengan marjin kontribusi yang hilang jika divisi spon tidak menjual kepada pelanggan di luar perusahaan sebesar Rp 100,000 , sehingga diperoleh harga transfer minimum sebesar Rp 200,000.

• Market based transfer prices merupakan metode penentuan harga transfer yang pas pada saat full capacity

• Harga tersebut adalah jauh lebih mahal jika dibandingkan dengan harga spon yang dibeli divisi sofa dari pemasok Rp 150,000/unit.

Negotiated transfer pricesJika ada kapasitas menganggur

• Jika terdapat kapasitas menganggur (idle capacity), maka divisi spon harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan kepada divisi sofa dibawah Rp 200,000/unit

• Harga transfer minimum adalah Rp 100,000 dan harga transfer maksimum sebesar Rp 150,000 sesuai dengan harga yang ditawarkan pemasok

• Divisi spon tidak memiliki biaya kesempatan karena bekerja pada kapasitas mengganggur

• Cost based pricing merupakan metode penentuan harga transfer yang pas pada kapasitas menganggur

• Terdapat rentang harga yang dapat dinegosiasikan antar divisi agar saling menguntungkan. Rentang harga Rp. 100,000 – Rp 150,000 merupakan harga transfer yang dapat dinegosiakan kedua divisi

Full Cost versus Variable Cost

• Rentang negosiasi harga transfer pada kapasitas menganggur harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan pemasok

• Jika harga transfer berdasar biaya variabel (variable cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000

• Jika harga transfer berdasar biaya penuh (full cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000 ditambah biaya tetap yang dialokasikan untuk spon yang dijual kepada divisi sofa. Besaran biaya tetap yang dialokasikan tidak melebihi harga yang ditawarkan kepada pemasok, atau maksimal sebesar Rp. 50,000