Gestão como Diretor Industrial - Bertin SAAno 2009

A seguir um resumo de algumas das melhorias alcançadas na operação industrial, medidas através de indicadores de desempenho e projetos de melhoria.Os períodos utilizados na comparação foram setembro-dezembro frente a janeiro-abril para os indicadores e o segundo semestre para os projetos. O objetivo foi deixar de lado períodos onde o mix de produção exerceu influencia nos resultados e ao mesmo tempo aguardar até a consolidação dos processos de melhoria para poder valorizar.

485 mil u$s/mês

Rendimento de artigos semi-terminadosDe -3,16 % à -1,44 % de perda de área 200 mil u$s/mês

Aproveitamento na aplicação da matéria-prima (seleção)De 73,5 % à 85,2 % 175 mil u$s/mês

Rendimento de couro wet blue De 0,91 % à 1,15 % 60 mil u$s/mês

Índice de recorte wet blue e semi-terminadoDe 4,35 % à 3,96 % 50 mil u$s/mês

Como?

Rendimento de artigos semi-terminadosDefinição de como medir, estabelecimento de indicador e metas. Acompanhamento mensal e análises de causas que denotam pioras no rendimento, planos de melhorias aplicando projetos Seis Sigma, Kaizen para provocar melhorias incrementais, benchmarking.

Aproveitamento na aplicação da matéria-prima (seleção)Definição do indicador, estabelecimento de metas em função do benchmarking, experiências de alarme falso e classificação errada. Acompanhamento mensal.

Como?

Rendimento de couro wet blueDefinição de indicador, conceito e metas. Acompanhamento histórico dos resultados. Trabalhos de melhoria no processo de enxugamento, FMEA do rendimento, projetos Seis Sigma. Acompanhamento do indicador e benchmarking. Acompanhamento semanal nas fábricas com reuniões de análise dos motivos do não cumprimento da meta.

Índice de recorte wet blue e semi-terminado

Teste de processos de refila diferentes (estático, movimento, elementos de corte). Análise dos resultados em semi-acabado. Estratificação dos dados por artigo, procedência, equipe. Melhorias nos processos anteriores para atacar as causas de um couro mal apresentado. Benchmarking, visitas para recolher as melhores práticas.

Custo de formulação de produto wet blueRedução alcançada comparando com 2008 30 mil u$s/mês

Custo de formulação de produto wet blueRedução alcançada comparando com 2008 30 mil u$s/mês

Como?

Projetos Seis Sigma para validar a especificação e sua variabilidade conforme as alterações.

Trabalho intenso do pessoal técnico no desenvolvimento e experimentação.

Produtividade consolidada nas plantas de semi-terminadoDe 83,8 a 94,3 p2/hh 105 mil u$s/mês

Produtividade consolidada nas plantas de semi-terminadoDe 83,8 a 94,3 p2/hh 105 mil u$s/mês

Como?

Estabelecimento do indicador geral e criação do indicador para medir produtividade em função de mix para os artigos acabados.

Benchmarking geral e por processo. Acompanhamento da estrutura de MOD, padronização de critérios. Controle da produtividade nas operações de mais impacto e nos gargalos,

análise das causas que afetam a produção nas máquinas críticas. Melhora na capacidade disponível.

Índice de desvios por produtos não conformesRedução de 8 % no produto acabado e 24 % no produto semi-terminado 55 mil u$s/mês

Índice de desvios por produtos não conformesRedução de 8 % no produto acabado e 24 % no produto semi-terminado 55 mil u$s/mês

Como? O indicador de desvios foi um dos indicadores que mais se trabalhou

historicamente, pelos seus efeitos no custo e no cumprimento de entregas. O trabalho fundamental foi voltado à análise das causas raiz e a elaboração

de planos de ação consistentes. Também se acompanhou a evolução do índice ao longo do tempo para

avaliar a eficácia das ações e o comparativo entre plantas. Em certos momentos, para problemas crônicos foi necessário trabalhar com

ferramentas mais pesadas como Seis Sigma e FMEA por processo e por produto.

Problemas não industriais detectados se derivavam para a área comercial.

Estoque em processo em semi-terminadoDe 7,5 a 5,8 dias de processo 22 mil u$s/mês

Estoque em processo em semi-terminadoDe 7,5 a 5,8 dias de processo 22 mil u$s/mês

Como?

Em duas unidades aplicando os conceitos do Kanban. Benchmarking de dados por setor e trabalho sobre a

programação. Melhoras na produtividade.

60 mil u$s/mês

Ditos projetos compreendem mudanças de processos para diminuir perdas, reduzir custos de produtos químicos, tempos

de processo e aumento de capacidade, entre outros.

Ditos projetos compreendem mudanças de processos para diminuir perdas, reduzir custos de produtos químicos, tempos

de processo e aumento de capacidade, entre outros.

Como?

Acompanhamento de projetos em um módulo definido para tal fim, resultados em valor e tempo conforme cronogramas.

Diversas iniciativas de Seis Sigma. Treinamentos internos para formação de Green belts, priorização de projetos.

Benchmarking. Estimulo a desenvolver projetos de rápido impacto. Definição de metas e desdobramento dos ganhos esperados por unidade.

Acidentes de trabalho (dotação aprox. 3.150 pessoas)De 17,3 para 12 acidentes/mês

AbsenteísmoDe 1,51 à 1,32 %

Rotatividade De 1,87 à 1,52 %

Em todos os casos comparando 2009 vs 2008 e resultados consolidados de todas as fábricas.

Como?Acidentes de trabalhoDe 17,3 para 12 acidentes/mês

Análise e mapeamento das causas. Conscientização dos gerentes e Supervisores pela responsabilidade dos

acidentes. Tratamento direto por eles. DDS (diálogo diário de segurança) Auditorias constantes das condições de trabalho, máquinas e uso de EPIs. Melhores práticas das unidades utilizadas como prevenção. Acompanhamento mensal nas reuniões de RH onde eram validados os

planos de ação.

Como?

Absenteísmo e RotatividadeDe 1,51 à 1,32 e de 1,87 à 1,52 %

Para os dois indicadores anteriores se desenvolveram projetos de: Apadrinhamento para diminuir a rotatividade. Recrutamento interno. Descobrindo gente (recrutamento interno antecipado, identificação de

necessidades e treinamento). Reuniões semanais com os colaboradores para eles se sentir parte da

organização e colocar seus problemas. Sempre juntos, para o absenteísmo (entrevistas, reconhecimento e maior

rigor para os faltosos) Trabalho com médicos para mostrar o nível de atestados e chamar a

atenção. Estratificação para atacar as causas raiz.

Índice de reclamações de clientes por p2 faturadoDe 3,5 % à 2,25 %

Consumo de energíaDe 1,02 à 0,89 Kwh por m2 produzido

Tempo de máquinas paradas em horas Redução de 41 %

Como?

Índice de reclamações de clientes por p2 faturadoDe 3,5 % à 2,25 % Tratamento semelhante aos desvios por produtos não conformes,

com análises das não conformidades. Reuniões mensais com a área Comercial para tratar os problemas

mais críticos e busca de soluções em conjunto tendo presente a especificação do produto e sua margem de tolerância.

Determinação de um fluxograma de tratamento que envolvia as áreas de qualidade e técnica.

Pesquisas semestrais de satisfação do cliente.

Como?Consumo de energíaDe 1,02 à 0,89 Kwh por m2 produzido Melhoras na produtividade e capacidade dos gargalos das fábricas. Iniciativas de economia de energia nas máquinas de maior consumo

não chegaram a serem relevantes, mas despertaram uma consciência em busca de reduzir o desperdício.

Tempo de máquinas paradas em horas Redução de 41 % Implantação da inspeção de rota, lubrificação, manutenção preditiva

e preventiva. Treinamentos e envolvimento do pessoal da operação. Reuniões periódicas no âmbito da manutenção e com a produção,

analises de falhas.

O valor total das melhorias quantificadas representa um 2,5 % aproximado sobre o faturamento global da

Empresa.