Resum de Direcció i Organització

Direcció i organització, resum Autors: María Ángeles Montoro Sánchez María Concepción García Gómez Ana María Romero Martínez

Resum fet per, Rafael Pérez Asensio

Resum de Direcció i organització

Rafael Pérez Asensio Página 2

1. La direcció 1.1. Introducció 1.2. Les funcions directives 1.3. Els nivells directius i els tipus de decisions 1.4. La naturalesa de la feina directiva . 1.5. Els sistemes d'informació per a la direcció . 2. Els objectius empresarials. 2.1. Introducció 2.2. Els objectius de l'empresa . 2.2.1. Definició dels objectius empresarials . 2.2.2. Evolució històrica de la problemàtica dels objectius empresarials 2.3. La responsabilitat social de l'empresa . 2.4. La qualitat en la direcció de l'empresa . 2.5. La innovació en l'empresa . 2.5.1. Tipus d'innovació . 3. Estratègies empresarials. 3.1. Introducció . 3.2. Estratègies empresarials 3.2.1. Definició d'estratègia empresarial 3.2.2. Elements i nivells de l'estratègia empresarial 3.3. Estratègies competitives 3.3.1. Lideratge en costos . 3.3.2. Diferenciació de producte . 3.4. Direccions de desenvolupament empresarial . 3.5. Mètodes de desenvolupament empresarial . 4. Organització. 4.1. Introducció 4.2. L'estructura organitzativa . 4.3. Dimensions de disseny organitzatiu 4.3.1. Diferenciació d'activitats 4.3.2. Integració d'activitats . 4.4. Factors de contingència . 4.5. Models estructurals bàsics . 4.5.1. L'estructura simple . 4.5.2. La burocràcia maquinal 4.5.3. La burocràcia professional 4.5.4. L'estructura divisional 4.5.5. L'adhocràcia 4.5.6. L'estructura matricial 4.5.7. Nous models organitzatius



1. La direcció 1.1. Introducció Objectius:

Aprendre les funcions de la direcció l’empresa

Relacions i complementarietats entre les diferents funcions directives

Diferents nivells de directius i les seves destreses i coneixements

Diferents tipus de decisions

Papers exercits per els directius

La tecnologia com eina per la direcció

1.2. Les funcions directives La direcció és essencial per organitzar qualsevol grup que vulgui aconseguir uns objectius. En l’empresa la direcció coordina el conjunt de factors productius i persones que configuren l’empresa aconseguint l’actuació conjunta en base a uns objectius comuns, orientant i estructurant de forma continua per adaptar-se al canvis. Les funcions clàssiques de la direcció son quatre:

La planificació, decidir per endavant què es vol fer i quins son el mitjans per aconseguir-ho, persones, eines, mitjans, recursos, avaluar els resultats que es volen obtenir

L’organització, amb el objectiu d'assolir les fites que te l'empresa, la direcció ha d'establir la estructura i les relacions de les persones dins de l'empresa, un organigrama es la manera mes senzilla de representar aquestes interaccions

La direcció de recursos humans, s'ocupa de seleccionar, entrenar i assignar llocs al personal que de l'empresa i també de establir un sistema de remuneració per tal d'aconseguir els objectius, entra a influir en el comportament amb un sistema d'incentius autoritat, capacitat de lideratge

El control, serveix per verificar que els resultats obtinguts son els esperats en el moment de la planificació, i a partir d'aquí identificar desviacions, per tal de poder exercir correctament las funcions de control cal disposar de sistemes d'informació.

1.3. Els nivells directius i els tipus de decisions La feina directiva requereix una sèrie d'habilitats i coneixements.

Destreses tècniques, els directius han de tenir habilitats i coneixements per a manejar eines i mètodes tècnics, exemple, interpretar un balanç o analitzar una inversió

Destreses interpersonals, necessiten habilitats per treballar en conjunt, comprendre als altres i interactuar amb ells a fi de motivar-los i que comprenguin millor la organització per tal de que la seva contribució millori els resultats, comunicació, empatia i treball en equip

Destreses conceptuals, els directius han de tenir una visió integradora de la organització com un tot i també la seva relació amb l'entorn, per analitzar un problema ha de tenir capacitat d'identificar els elements i les seves interaccions, han de tenir també un visió global a llarg termini

Es pot classificar als directius segons la tasca que tinguin assignada o el nivell en que es trobin. Segons l'amplitud de les seves activitats

Directius de caràcter general, s'ocupen de dirigir una unitat en la que es treballen diferents àrees funcionals, son els responsables d'una empresa o filial

Directius funcionals, son els que estan al cap d'una unitat especialitzada i els seus subordinats es dediquen al mateix



Segons el nivell directiu

Alta direcció, és l'encarregada de pilotar l'empresa, fixar el objectius, estratègies, el funcionament cohesionat de tot plegat amb l'entorn, a fi de reduir la gran incertesa s'ha de obtenir el màxim d'informació par aconseguir solucions a llarg termini

Directius de primera línia, son els que estan en contacte amb els treballadors, les seves decisions son rutinàries i repetitives, podem emprar tècniques i models per trobar solucions optimes

Directius de nivell intermedi, connecten la alta direcció amb els directius de primer línia, exemple cap de vendes, han de transmetre las directrius de la alta direcció, objectius, plans i estratègies, als directius de primera línea que treballen d'una manera mes rutinària, i han de dotar als uns i als altres de decisions detallades i concretes per tal t'engrana les ordres

En funció del nivell els directius han de tenir diferents combinacions de desteses, predominat segons sigui el seu nivell de menys a mes. Alta direcció--------------------- tècniques-----------humanes--------------conceptuals Nivell mitja----------------------- conceptuals--------tècniques--------------humanes Primera línea ------------------- conceptuals ------ humanes --------------tècniques En tots els casos la presa de decisions constitueix la tasca principal de la feina directiva, convertir la informació en acció. Per aconseguir-ho el directiu necessita conèixer les diferents alternatives per tal de decidir quina es la mes adient per tal de solucionar problemes Segons el nivell organitzatiu les decisions poden ser:

Estratègiques, les adopta la alta direcció, son les que relaciones l'empresa amb l'entorn i afecten a tota l'empresa, plans a llarg termini i objectius

Tàctiques, les adopten els directius intermedis, fan referència a com s'han de distribuir els recursos disponibles per tal d'assolir els objectius

Operatives, són les que adopten els directius de primera línea, son rutinàries associades a un procediment o criteri, comandes, retribucions, feines rutinàries.

Segons el mètode emprat per prendre decisions aquestes poden ser:

Programades, repetitives i rutinàries associades a un mètode o criteri, es fan servir per solucionar problemes que ocorren de manera freqüent, directius de primera línea

No programades, són les que son noves, no estructurades i que mereixen un tractament específic, alta direcció

Segons el tipus de problema i el tipus de solució:

Rutinàries, resolen problemes estandarditzats, programació de la producció, comandes.

Adaptatives, impliquen canvis sobre la situació actual, és podem emprar variants d'altres solucions del passat

Innovadores, decisions úniques i noves per la qual cosa no hi ha un mètode preestablert, no tenen gaire informació i requereixen ruptura amb el passat

1.4. La naturalesa de la feina directiva . La feina d’un directiu sol estar poc definida, avarca molts camps diferents , relacions personals, recollida i transmissió d’informació, la presa se decisions i estar sotmesa a múltiples interrupcions Papers interpersonals:

Cap visible, els directius són el símbol de l’organització, la dirigeixen i la representen en totes les activitats, tan de tipus legal com protocol·làries, si són desateses poden generar conflictes

Líder, han d’aconseguir que els seus subordinats treballin de manera coordinada per assolir els objectius

Enllaç, els directius mantenen relacions amb gent externa a l’organització que l’hi permeten obtenir informació i favors en benefici de l’empresa



Papers informatius:

Monitor, els directius busquen informació per millorar els seus coneixements sobre l’organització i l’entorn, xarxes socials , relacions personals. Etc.

Difusor, els directius aporten a l’organització d’informació que recullen

Portaveu, els directius han de transmetre la informació cap a baix, pero tambe cap a dalt i cap a fora

Papers decisoris:

Empresari, els directius actuen com iniciadors i estimuladors dels canvis per explotar noves oportunitats

Gestor d’anomalies, han de solucionar els problemes

Assignador de recursos

Negociador, 1.5. Els sistemes d'informació per a la direcció . Els directius necessiten coneixements per dirigir la empresa, els coneixements s’aconsegueix a partir de la informació que es un conjunt de dades situades en un context, de manera que tenen significat per a algú. El coneixement es una barreja d’experiències, valors, informació i saber fer, que serveix per incorporar nous valors i és útil per elaborar les següents accions Els sistemes d’informació serveixen per aportar les dades necessàries per elaborar el coneixement, no han de subministra un excés de dades, i son el conjunt de procediments que s’encarreguen de recollir informació, emmagatzemar-la i proporcionar-la en el moment en que el decisor la requereix.

Sistemes de processament de transaccions, TPS, gestionen lo referent a les transaccions que realitza la empresa

Sistemes d’informació gerencial, MIS, el conjunt d’eines que subministren informació als gestors de l’empresa per la presa de decisions

Sistemes de suport a decisions,DSS, eines que fa servir l’alta direcció en la presa de decisions que son complementaris al sistemes gerencials, solen ser procedents de dades proporcionades per experts en els diferents temes que s’ha de prendre la decisió, normalment son decisions estratègiques no rutinàries ni estructurades

Sistemes d’informació executiva, EIS, són eines orientades a la tasca gerencial, es defineix com un programari que proveeix informació electrònica als directius amb un rapit accés sobre les àrees claus de l’empresa

Sistemes d’automatització d’oficines, OAS, ajuden en la tasca diària administrativa

Sistemes expert, ES, emulen el comportament d’un expert en un domini concret

Sistemes de planificació de recursos, ERP, és un sistema d’informació integral que incorpora els processos productius de l’empresa, optimitza el desenvolupament empresarial, reduint costos i incrementant productivitat i servei als clients

Sistemes d’administració de les relacions amb els clients, CRM, permeten emmagatzemar informació de tots els clients,permeten recopilar la màxima informació sobre els clients per tal de mesurar els contactes amb aquets i donar valor a l’oferta sobre la dels competidors

Sistemes de direcció de la cadena de subministraments, SCM, sistemes relacionats amb la logística i servei al client, magatzem, transport, postvenda, etc. Tot per tenir una viso amplia del funcionament del negoci a fi de millorar la assignació de recursos

Un altra classificació dels sistemes d’informació es basa en l’entorn d’aplicació:

Entorn transaccional. Una transacció es un esdeveniment que crea/modifica les dades, els TPS o sistemes de processament de transaccions són els sistemes d’informació que captan, processen i emmagatzemen aquestes dades

Entorn decisional. És l’entorn en el que es prenen les decisions en cada nivell de l’empresa, l’únic sistema p`reparat per assistir la presa de decisions es el DSS



Avui dia ja no es parla de sistemes d’informació, es parla de tecnologies de la informació i les comunicacions, (TIC), les TIC aporten a l’empresa suport per la pressa de decisions per aconseguir mes beneficis, optimitzant tots el processos, coneixent l’entorn i aportant els coneixements per donar millor servei als clients: Amb les TIC les empreses poden arribar mes ràpidament al mercat i cercar nous àmbits, donar una imatge de marca davant la competència, i estalviant costos i amb mes rapidesa gracies a l’ús de les noves tecnologies La pressa de decisions sempre és mes encertada si disposem de mes informació útil, la bona gestió de les TIC fa que les empreses tinguin mes informació que la competència, i les seves estratègies mes encertades Les TIC permeten recopilar d’informació per al seu posterior anàlisi per ajudar en la presa de decisions a tots els nivells directius, l’entrada continua d’informació es indispensable per assolir una mes gran productivitat i prendre les millors decisions 2. Els objectius empresarials. 2.1. Introducció 2.2. Els objectius de l'empresa . Entendre els objectius empresarials i diferenciar-los des de un perspectiva històrica 2.2.1. Definició dels objectius empresarials . El terme objectius s’utilitza de manera genèrica per fer referència a la finalitat de l’empresa i compleixen una sèrie defuncions per a la direcció de l’empresa:

Guiar, incitar i coordinar les decisions i accions

Avaluar i controlar els resultats obtinguts

Motivar als membres de l’empresa a conèixer, entendre i acceptar les metes amb la seva implicació

Transmetre a l’exterior de l’empresa les intencions per aconseguir suports, millorar la imatge, etc.

És important diferenciar entre objectius de l’empresa i altres sinònims que en fan referència, missió, visió o propòsits estratègics, objectius estratègics i reptes empresarials. Missió, recull la identitat i personalitat de l’empresa, en el moment actual i cara al futur, es molt general Visió o propòsit estratègic, és la percepció del que es la empresa i el que hauria de ser ara i en el futur i marcar la direcció per assolir-ho Objectius estratègics, mes concrets que la visió de l’empresa, concreten en objectius menys ambiciosos i concrets en el temps, han de ser mesurables, realistes, específics, realistes, desafiadors,. Etc. Els objectius estratègics és poden classificar en cinc possibles criteris:

1. La naturalesa dels objectius - Objectius financers--------------------- rendibilitat - Objectius estratègics ----------------- competència

2. Horitzó temporal - Curt termini - Llarg termini

3. El grau de concreció - Oberts, si la definició es amplia, (alte rendivilitat, creixement, solvencia)



- Tancats, si son mes precisos, (obtenir un creixement del 10%) 4. L’abast

- Ambiciosos - Impossibles

5. El nivell d’implantació - Objectius corporatius - Objectius de les unitats de negoci o competitius - Objectius funcionals de cada area

Cal identificar qui fitxa cada un dels objectius de l’empresa

El consell d’administració, la missió, la visió i també els objectius corporatius i globals de l’empresa

Els directius de nivell intermedi, els objectius de les deferents divisions o unitats estratègiques de l’empresa

El director de cada area, els de el seu departament Per realitzar la definició dels objectius cal tenir en compte també als grups d’interès de l’empresa o “stakeholdres”, que son els individus o grups dels quals depenen el que faci l’empresa, l’entorn del que depèn l’empresa, cal assolir l’equilibri per tal de no entrar en conflicte, el que suposaria no pogué arribar als objectius de l’empresa 2.2.2. Evolució històrica de la problemàtica dels objectius empresarials Històricament l’anàlisi dels objectius de l’empresa a evolucionat en diferents fases i enfocaments L’enfocament de la teoria clàssica L’empresa i l’empresari són la unitat principal del sistema econòmic que persegueix maximitzar els beneficis És pressuposa que l’empresa es capaç de transformar els factors de producció en productes finals, i que l’empresa disposa de tota la informació del entorn i com que treballa per maximitzar el benefici treballa en períodes temporals de manera independent L’únic objectiu el ampliar el benefici, aquest plantejament te unes limitacions que fa que a partir dels 40 deixi de ser realista.

La primera limitació, la dificultat per definir el benefici, es molt difícil mesurar el benefici d’un període com a mesura del valor comptable entre diferencies de depeses e ingressos, valors propis, etc. Entre dos períodes. A més seria necessari relacionar el benefici amb altres valors rellevant de l’empresa, inversió total, capitals,. Per valora tot plegat es fa necessari un anàlisi global i mes llarg en el temps

La segona critica, sembla que l’empresa competeix contra una competència imperfecta i que el decisor no presenta racionalitat a l’hora d’avaluar les alternatives

No te en compte el risc associat a l’obtenció del benefici, i els seus variables

Al diferenciar-se direcció i propietat és comencen a ocasionar conflictes en els objectius

L’enfocament de la teoria gerencial del objectius Al augmenta la mida i complexitat de l’empresa es separen la direcció i la propietat fa que les decisions les preguin els directius que poden ser diferents a les preses per al propietaris La funció directiva inclou compensacions econòmiques i no econòmiques, prestigi, autonomia. Etc. Les propietaris volen augmentar el valor de l’empresa i els beneficis Els problemes és fan mes evidents si l’accionariat esta diluït i els directius disposen de discrecionalitat dins de l’empresa, el que fa que la presa de decisions pugui crear un conflicte d’interessos entra las dues parts



Per evitar la discrecionalitat per par de la direcció, la propietat disposa d’un seria de mecanismes de control sobre la direcció que tracten de vetllar per la confluència de interessos, es coneix com a govern de l’empresa

1. Mecanismes de control interns Tenen l’origen a la mateixa empresa

A. Supervisió directa Implica un control directe per part dels propietaris sobre la direcció, l’exerceix el consell d’administració que compleix tres funcions, orientar i impulsar la política de la companyia, controlar la gestió de l’alta direcció i servir d’enllaç amb els accionistes i l’entorn

B. Sistemes d’incentius Tracten de vincular el salari dels directius a la consecució dels objectius, espot utilitzar un sistema de retribució variable o el lliurament d’accions i opcions sobre accions i vincular la promoció del directiu en base a la bona gestió

2. Mecanismes de control externs.

Es basen el la acció que exerceixen els mercats en la feina del directius, si els directius no busquen valor per als accionistes, els mercats els penalitzaran perquè seran acomiadats i el seu prestigi con a directius malmès

La teoria de l’organització Considera l’empresa com una coalició de grups d’interès, els objectius són el resultat del ajust dels objectius dels diferents grups que hi participen, l’objectiu comú ha de ser la supervivència de l’empresa, per això els objectius s’han de negociar entre els diferents grups participant en l’empresa La creació de valor com a objectiu L’enfocament actual dels objectius de l’empresa es centra en la creació de valor per als accionistes. El valor de l’empresa es determina per la capacitat per a generar rendes i valor. És por distingir entre rendibilitat econòmica i financera



2.3. La responsabilitat social de l'empresa . L’empresa en el seu contexts social es una institució que la seva finalitat màxima és crear riquesa a partir de crear bens i serveis, també ha de tenir en compte l’anàlisi de com genera responsabilitat social tenint en compte els grups d’interès de l’empresa i com actual amb l’entorn. A l’empresa avui se l’hi exigeix no sols la fabricació sinó també que senti una preocupació i respecte en tots els àmbits en els que actua, avui a nascut la responsabilitat social. La responsabilitat social empresarial, es defineix com la integració voluntària, per part de les empreses, de les preocupacions socials i mediambientals en les seves operacions comercials i relacions amb els seus interlocutors. Las RSC constitueixen una contribució empresarial al desenvolupament sostenible, i a la llarga creació de valor també per a l’empresa. La responsabilitat social va mes enllà del compliment de compromisos legals, i dona resposta a les demandes dels diferents grups socials que es veuen afectats per la activitat empresarial, es poden distingir tres àmbits.

Àmbit econòmicofuncional. Producció de bens i serveis, creació d’ocupació, generació de rendes i riquesa, formació dels treballadors.

Àmbits de qualitat de vida. Nivell de vida general de la societat, producció de bens socialment acceptables, relacions correctes amb treballadors i proveïdors i clients, preservació del medi ambient.

Àmbit d’inversió o acció social, promoció de l’educació, cultura, esport o l’art Hi ha dues perspectives de l’empresa davant el grau de compromís amb les RCS

La primera és la negativa, limita el compromís de l’empresa al desenvolupament de eficient de la funció econòmica, ha de respectar les nomes que marca la societat i nomes té com a responsabilitat el màxim benefici

La segona perspectiva és la favorable, en la que és te mes compromís amb les relacions laborals, els valors de la societat, la informació als consumidors, l’objectiu de l’empresa segueix sent l’augment des beneficis, però s’arriba a mes llarg termini generant confiança amb el consumidor i reduint d’ineficàcia dels processos productius

La responsabilitat social esta lligada amb l’ètica en els negocis, si una empresa esta mal gestionada i ocasiona escàndols, genera desconfiança en el mercat financer. Per evitar aquets comportaments sorgeixen els codis de bon govern, que van recomanacions sobre el que és el bon comportament socialment responsable de les empreses. Els codis ètics estableixen les normes de conducta que s’han de regir els comportaments individuals dels diferents factors de l’empresa en les relacions internes i externes

2.4. La qualitat en la direcció de l'empresa . La direcció de la qualitat és un camí cap a la millora continua, el repte es aconseguir la competitivitat de l’empresa des de la qualitat amb el menor cost possible És un estil de direcció centrat en el client, amb planificació, organització i control de qualitat persegueix la millora continua tant dels bens produïts com dels processos i amb el suport de tots els membres de l’empresa. Evolució històrica:

Fins al final del segle XIX la producció era controlada per l'artesà fins a començament del segle XX que la producció va ser començada a ser examinada per un responsable concret, l'inspector.

Al finals dels seixanta a causa de la competència el producte va ser començat a esser controlat durant tot el seu procés de fabricació, per tal de disminuir els errors, la força



negociadora dels clients fa que neixi una filosofis de processos que busca elaborar d'una manera mes eficient per satisfer als usuaris, (TQM).

TQM, implica un compromís seriós de direcció i de totes les persones per aconseguir l'objectiu de la millora continua, això implica una qualitat dels equips i directius en si mateixos, perquè aquesta millora continua és pugui mantenir a llarg termini s'ha de implanta una cultura de qualitat que reconegui el paper del personal en la satisfacció del client. Aquesta cultura de qualitat ha de estar marcada en l'estratègia d'empresa i la involucració de tota l'empresa ve donada per exercir el lideratge de la direcció en la participació de tots els empleats. Els recursos humans son fonamentals per desenvolupar la filosofia TQM. Per determinar el grau de millora de processos s'ha establer una sèrie de certificats que donen fe de d'implantació de aquestes maneres de fer, son els ISO. Un altre model per mesurar la direcció de qualitat en l'empresa és el model d'excel·lència Foundation for Quality Management, amb el suport de la Comissió Europea, el model iberoamericà d'excel·lència en la gestió i el Malcom Baldrige als EEUU. 2.5. La innovació en l'empresa . La innovació es molt rellevant per aconseguir els objectius, els organismes públics i privats han de donar suport a les iniciatives innovadores per ajudar al seu desenvolupament. Schumpeter 1934, "la innovació és qualsevol manera de fer les coses de manera diferent en l'àmbit econòmic . Manual d'Olslo 2005. La innovació és un procés per mitjà del qual l'empresa genera nous millores, en productes, processos productius, comercialització i organització amb l'objectiu d'adaptar-se a l'entorn i generar avantatges competitius sostenibles. Cal diferenciar entre innovació i tecnologia:

Innovació procés que genera nous coneixements.

Tecnologia, conjunt de tècniques industrials susceptibles de ser aplicades a un procés productiu.

2.5.1. Tipus d'innovació .

1. Innovació de producte davant innovació de procés La innovació de producte consisteix a oferir al mercat un producte nou o millorat. La innovació de procés consisteix a millorar el procés productiu de l'empresa Sovint les innovacions de producte comporten innovacions de procés i viceversa. També existeixen les innovacions de mètodes de gestió que son de àmbit comercial, financer i organitzatiu i donen suport a l' innovació a l'empresa

2. Innovació radical davant incremental La innovació radical, nous productes o processos totalment diferents al que hi havia La innovació incremental, petites modificacions en productes i processos existents

3. Estratègies empresarials. 3.1. Introducció . 3.2. Estratègies empresarials 3.2.1. Definició d'estratègia empresarial Genèricament l'estratègia es pot definir con un nexe entre l'empresa i l'entorn de forma fonamental i especifica, que es defineix per les relacions de l'empresa amb clients, competidors i proveïdors. L'estratègia consisteix a decidir la manera en què l'empresa utilitza els seus recursos, considerant l'entorn en el que opera, per satisfer els objectius a llarg termini, i la manera en com s'organitza per aconseguir-ho.

L'estratègia és un procés entre l'empres i l'entorn



Implica un plantejament de missions o objectius a llarg termini

Ha d'establir les politiques i objectius a tots el nivells i adequar els mitjans

L'estratègia persegueix la competitivitat i donar-hi suport L'estratègia ha de ser coherent amb les característiques de l'entorn i amb les de l'empresa quant a objectius i valors, estructura, recursos i capacitats, les condicions canviants de l'entorn representen un repte constant per als directius de les empreses, que sempre necessiten anticipar-se als canvis actuant de manera projectiva, no solsamènt reactiva. Perquè l'estratègia tingui èxit es necessiten quatre element:

Objectius senzills, consistents i a llarg termini

Coneixement profund de l'entorn competitiu

Valoració objectiva dels recursos

Implantació o posada en marxa eficaç 3.2.2. Elements i nivells de l'estratègia empresarial Per fer operatiu el concepte d’estratègia és necessari definir els elements per un costat i els nivell per un altre, els elements son quatre:

L'àmbit o camp d'activitat, indústries i mercats en els quals l'empresa competeix, queda configurat per la cartera d'activitats o cartera de negocis de l'empresa.

Les capacitats o competències distintives, són la totalitat de recursos, habilitats i coneixements, tan potencials com presents.

Els avantatges competitius, capacitats distintives que resulten claus en l'empresa i que son recursos que te l'empresa a diferencia dels seus competidors.

Les sinergies, la creació de valor per la integració i complementarietat de les diferents activitats de la cartera de negocis.

I els nivells:

El nivell corporatiu o global, delimita l’àmbit o activitat de l’empresa, els diferents negocis o la diversificació de la activitat i gestiona els recursos entre las diferents activitats.

El nivell competitiu o de negoci, es centra en l’estratègia del negoci concret, com han de gestionar els directius intermedis la competitivitat en aquesta branca d’activitat de l’empresa per fer-la me rentable.

El nivell funcional, en aquets nivell es decideix com s’han d’utilitzar les capacitats distintives de l’empresa en cada àrea funcional, el director de a àrea, és el que pren les decisions, en aquest nivell és on les sinergies i capacitats distintives es poden aconseguir compartir recursos i habilitats.

Estratègia corporativa o global

Estratègia competitiva o de negoci

Estratègia funcional



3.3. Estratègies competitives L’estratègia competitiva, es el conjunt d’accions ofensives i defensives que es posen en marxa per a assolir una posició avantatjosa davant la resta de competidors, que es tradueix en la consecució d’un avantatge competitiu sostingut al llarg dels temps amb una rendibilitat mes elevada. Un avantatge competitiu es defineix com un conjunt de característiques diferenciadores respecte dels competidors que permeten aconseguir una millor posició i una rendibilitat més elevada. Perquè les característiques diferenciadores donin lloc a un avantatge competitiu es necessari que tinguin algun factor d’èxit, que representin una diferencia substancial amb la competència i que siguin competitius amb el pas dels canvis i el temps. La manera de visualitzar l’estratègia mes estesa és la de Porter 1982, porter entén l’estratègia en funció de l’avantatge competitiu que gènera l’empresa i l’àmbit en el que competeix, tenint en compte tres estratègies competitives diferents.

Lideratge en costos

Diferenciació de producte

Segmentació del mercat

Porter defensa que la segmentació del mercat és produeix a partir de l’estratègia de costos o de diferenciació de producte.

3.3.1. Lideratge en costos . L’estratègia de lideratge en costos consisteix a fabricar amb costos inferiors als dels competidors un producte o servei similar. L’avantatge en costos permet a l’empresa reduir els seus preus fins a arribar a anul·lar el marge de la seva competència Factors que permeten assolir l’avantatge competitiu en costos:

Experiència

Economia d’escala, quan augmenta la producció o rendiment, es redueix el cost de producció

Economies d’aprenentatge, augmentant les habilitats individuals, i la millora de les rutines organitzatives

Millorant les tècniques de producció

Redisseny del producte, innovant per abaratir costos

Condicions avantatjoses

Avantatges de localització, reduint costos de transport

Poder de negociació amb proveïdors

Rígid control de costos en totes les activitats de l’empresa

Ajustar la capacitat productiva als canvis de la demanda

Laxitud organitzativa o ineficiència -X, permetre cert grau de relaxació per evitar la ineficiència

Te però una sèrie de riscos:

Exigeix un vigilància constant dels costos i processos

No te flexibilitat davant els canvis de la demanda, innovació, R+D

El augment dràstic en el preu dels factors productius: matèries primes, personal, etc.



3.3.2. Diferenciació de producte . L’estratègia de diferenciació de producte consisteix a fer l’oferta d’un producte similar al de la competència però amb certes característiques que fan que el client ho percebi com únic i pagui un per ell un preu superior Això depèn de certes variables 1. Característiques del producte

Característiques físiques del producte, color mida, tecnologia, forma

Rendiment del producte, fiabilitat, consistència, sabor, durada i seguretat

Complements del producte, rapidesa de lliurament, flexibilitat, servei postvenda

Aspectes intangibles, consideracions socials, emocionals, estatus, exclusivitat

2. Forma en la qual l’empresa fa negocis i es relaciona amb els clients.

Comportament ètic

Reputació en el mercat

3. Característiques del mercat

Gustos i necessitats dels clients que existeixen en el mercat

L’avantatge competitiu en diferenciació es por veure en perill per una sèrie de factors que

poden aparèixer

Que la diferencia de preu amb un altre producte sigui massa gran i perdem fidelitat dels

clients

Que apareguin imitacions o falsificacions i el producte original perdi exclusivitat

Que el client deixi de percebre el producte com a diferenciador i únic en el mercat

3.4. Direccions de desenvolupament empresarial .

A nivell corporatiu l’empresa ha de prendre dues decisions importants:

Quina direcció de desenvolupament seguirà l’empresa?

Quin mètode emprarà? Ansoff 1976 identifica la tipologia de direccions de desenvolupament de l’empresa en :

Expansió, si el producte i/o el mercat son el mateixos

Diversificació, si el producte i el mercat són nous La penetració en el mercat, consisteix a incrementar el volum de vendes en els mateixos mercats amb els mateixos productes per a aconseguir nous clients o augmentar el consum dels clients tradicionals, s’aconsegueix amb publicitat, promocions, descomptes, etc.



El desenvolupament de producte, consisteix a vendre nous productes en els mercats

tradicionals El desenvolupament de mercats, l’empresa tracta d’introduir els seus productes en nous mercats, amb l’ampliació de l’àmbit geogràfic, entrada a nous segments de mercat o desenvolupant noves aplicacions dels productes existents La diversificació, consisteix a entrar en nous mercats amb nous productes, fa divers els camps d’activitat i requereix de nous recursos i capacitats relacionats amb els nous mercats i entorns competitius, existeix la diversificació relacionada, els negocis mantenen certa relació amb els tradicionals, es pretén donar lloc a nous avantatges competitius, dins de la diversificació relacionada, hi ha la integració vertical, que consisteix a entrar en negocis nous que estan relacionats amb el negoci principal, i la diversificació no relacionada, la ruptura és

radical, es pretén reduir el risc global de l’empresa. La internacionalització, és l'abandonament de l'àmbit geogràfic on ha nascut l'empresa, per a competir fora de les seves fronteres nacionals, a nous països. Serveix per reduir costos, buscar nous recursos i capacitats, disminuir el risc global. La maduresa de l'industria nacional també incentiva la internacionalització. Hi ha tres tipus:

L'estratègia global, l'empresa coordina la integració d'activitats a nivell global per tal de reduir costos, i ser mes competitius, els productes estan estandarditzats

L'estratègia multipaís, l'empresa fa una diferenciació de productes i serveis adaptant-se als mercats locals de cada país, la coordinació no es sempre existent

L'estratègia transnacional, combina les avantatges de las dues, pensa de manera global aprofitant les avantatges locals de cada zona i s'adapta a las necessitats de cada mercat local, exemple, McDonals

La reestructuració, és la modificació de les activitats davants dels mals resultats, l'objectiu es l'especialització de l'empresa per a centrar-se en negocis basics o recompondre la cartera de negocis, hi ha tres opcions

Venda a inversors independents, a una altra empresa o als directius

Collita, aturar les inversions i maximitzar els recursos financers a curt termini

Liquidació, cessació immediata de les activitats de l'empresa 3.5. Mètodes de desenvolupament empresarial . Les empreses poden créixer de tres maneres

Creixement intern o natural, amb noves inversions adquirint nous recursos i augmentant l'immobilitzat per crear mes capacitat productiva, la recuperació financera es llarga i es fa necessari trobar fons de fiançament o recórrer als recursos propis

Creixement extern, adquirint o participant en empreses o actius existents, no es crea nova capacitat productiva en el sistema, per la empresa l'hi suposa un creixement rapit i mes segur que amb la creació de nous sistemes productius, l'augment de nous mercats, mes possibilitats de finançament i avantatges fiscals, per contra el cost és mes elevat a causa dels valors intangibles, és compren actius innecessaris que ocasionen un cost de reestructuració, i s'han d'integrar les noves estructures adquirides amb les existents

La cooperació, l'acord de dues o mes empreses independents unides per compartir capacitats sense arribar a fusionar-se sense que hi hagi subordinació per part de cap d'elles, obtenir una mida adequada per competir combinant els recursos i avantatges, reduir costos, accedir a nous recursos i reduir els risc i d'incertesa son les avantatges, per contra aquest sistema pot ocasionar que es dissipin avantatges competitius propis de cada empresa al perdre autonomia en la presa de decisions a causa dels interessos divergents,



tot plegat es fa necessari una gran coordinació per part dels socis i això augmenta els costos, els acords poden ser de dos tipus.

- accionarials, que impliquen l'adquisició d'accions - contractuals, no impliquen la compra d'accions

4. Organització. 4.1. Introducció 4.2. L'estructura organitzativa . Tota activitat empresarial necessita organització per poder-se desenvolupar, l'organització parteix de dos processos diferenciats, la divisió del treball i la coordinació. L'estructura de l'organització es el conjunt de totes les formes en què es divideix el treball en tasques diferenciades i el conjunt de totes les formes que s'utilitzen per aconseguir la coordinació entre elles per assolir els objectius de l'empresa En la organització de l'empresa existeix l'estructura formal que es la que esta dissenyada pels directius i la informal, de caràcter espontani i no definida prèviament per la direcció i que neix de la socialització entre les persones que ban creant unes normes de relació no escrites. Segons l'esquema organitzatiu de Mintzberg 1984 dins d'una organització es distingeixen cinc element bàsics: nucli operatiu, vèrtex estratègic, línia intermèdia, tecnoestructura i equip. El vèrtex estratègic, la línia intermèdia i el nucli, estan connectats per una única línia d'autoritat formal amb una relació jeràrquica i de fluxos d'informació vertical, es denominen òrgans de línea. L'equip i la tecnoestructura estan separats de la línia d'autoritat i son denominats de staff

El vèrtex estratègic, està compost per totes les persones que ocupen càrrecs de responsabilitat en l'organització, les seves funcions son: - Supervisió directa i d'organització perquè tot funcioni - Relació amb l'entorn

- Desenvolupament de l'estratègia

El nucli operatiu, engloba totes les persones amb tasques relacionades directament amb la producció de productes i serveis - Assegura les entrades per la producció - Transforma les entrades - Distribueix les sortides - Proporciona suport a les activitats anteriors

La línia intermèdia, està composada per una cadena de quadres intermedis des de directius funcionals als caps que tenen al seu càrrec personal del nucli operatiu - Fan ascendir els problemes als nivells superiors per solucionar-los - Fan descendir les decisions dels nivells superiors per donar solució als problemes - Són els responsables de dirigir la seva unitat i desenvolupar els projectes

enconamanats -

La tecnoestructura, és un òrgan que no esta sotmès a la línia jeràrquica de l'organització, esta composada per tècnics i analistes, que s'ocupen de aportar suport a la direcció realitzant feines d'anàlisi, disseny, etc.

L'equip de suport, unitats de suport especialitzades que present suport i serveis a l'organització, cada cop mes aquestos serveis son contractats a empreses externes.



4.3. Dimensions de disseny organitzatiu El disseny de l'estructura organitzativa és el resultat de combinar dos processos simultanis i complementaris.

- la diferenciació, dividir la feina en tasques per millorar l'eficiència - la integració d'activitats, una vegada el treball dividit coordinar els esforços de les

diferents parts de l'organització 4.3.1. Diferenciació d'activitats

a. Diferenciació horitzontal, és la divisió del treball en unitats, tasques i subtasques dins d'un mateix nivell en diferents departaments, la departamentizació pot ser per procés o per propòsit. Per procés, les unitats organitzatives es creen sobre la base de característiques d'activitats amb especialització, amb una mateixa línea jeràrquica, la seva orientació es interna, son lentes a l'hora d'assimilar els canvis i tenen poca interacció entre diferents departaments Per propòsit, les unitats organitzatives es creen en funció dels objectius de les diferents activitats, la seva orientació es externa orientada als mercats, son mes flexibles i adaptades a les necessitats especifiques del producte i el mercat, però presenten problemes de duplicitat d'esforços i no aprofitar l'economia d'escala

b. La diferenciació vertical, consisteix a dividir el treball en funció de la jerarquia.

- Les funcions i responsabilitats es reparteixen entre un superior i un subordinat - Crea un línia jeràrquica amb una estructura d'autoritat i comunicació Cada posició dins de la línia constitueix un nivell, i si l'organització te uns nivells organitzatius complexos es requereixen sistemes d'integració per evitar problemes de comunicació i control.



4.3.2. Integració d'activitats . Són els diferents mecanismes de què disposa la direcció per aconseguir un cop fetes les divisions del treball, una integració entre les unitats i nivells.

I. Normalització, consisteix a establir normes, regles o pautes de comportament

- Es normalitzen els processos de treball, indicant els processos pas a pas. - Els resultats es normalitzen quan s'especifiquen - Les habilitats i coneixements es normalitzen, tots han de tenir uns estudis

similars per accedir a determinats llocs de treball, s'actua de manera coordinada saben que els altres saben realitzar la feina.

II. Supervisió directa, una persona es responsable de la feina d'altres i dona instruccions i controla els processos.

III. Adaptació mútua, la coordinació s'aconsegueix amb la simple comunicació mútua entre els

treballadors que són capaços d'adaptar-se entre ells i arribar a acords

IV. Dispositius d'enllaç, en les empreses amb una mida gran i moltes divisions i nivells es fa necessari mecanismes d'adaptació mútua: llocs d'enllaç, grups de treball, directius integradors i estructura matricial.

4.4. Factors de contingència . És la manera en que els directius defineixen cada variable en el disseny organitzatiu. Habitualment se'n distingeixen quatre: L'edat i la mida El sistema tècnic L'entorn El poder

- L'edat i la mida, fan que per un canto a mesura que l'edat de l'empresa es mes també ho es l'experiència i la tendència a repetir comportaments i establint procediments, en quant a la mida a mesura que l'empresa es fa mes gran s'han d'incorporar mecanismes de control addicionals, per tant si l'empresa es antiga i gran més complexa es la seva estructura

- El sistema tècnic, influeix en l'estructura de l'organització de depenent de el nivell o grau de regularització del treball per part de la maquinaria i la confiscació del sistema tècnic

- L'entorn, pot ser dinàmic: difícil de planificar degut a l'incerta sobre el futur Complex: pot ocasionar la descentralització de la direcció degut a la dificultat per entendre tota la informació necessari per la presa de decisions La diversitat de mercats: farà que es creïn diferents unitats per dona resposta a la diferencia de mercats Hostilitat de l'entorn: en casos de crisi econòmica, es tendeix a una gran centralització per assegurar la supervisió directa del líder

- El poder, la presencia d’un control extern a l’empresa, sindicats, accionistes o empresa matriu, i les necessitats de poder de certs membres influeixen en una major centralització de l’empresa. La moda de teories i de alguns assessors també influeixen a l’hora de determinar l’estructura

4.5. Models estructurals bàsics . 4.5.1. L'estructura simple .

Poca diferenciació entre les activitats

Jerarquia directiva molt petita

No hi ha línia intermèdia

Escàs equip de suport

És adequada per a organitzacions joves o molt petites o amb forta hostilitat de l’entorn



4.5.2. La burocràcia maquinal

L’estructura esta ben desenvolupada

Alt grau de diferenciació, feines estructurades i repetitives

Línia intermèdia desenvolupada

Normalització del treball amb forta tecnoestructura

Equip de suport

Fort control

Estructura piramidal

4.5.3. La burocràcia professional

Diferenciació horitzontal amb departamentalització

Poca diferenciació vertical, (piràmide aplanada)

La coordinació es basa en la normalització d’activitats

Es dona en organitzacions de gran mida, entorns estables i experts. (hospitals)

4.5.4. L'estructura divisional

Una sèrie d’unitats semiautònomes acoblades en una estructura central

Separació entre activitats estratègiques

Oficina central

Departamentalització horitzontal en funció del mercat

Important línia intermèdia

Múltiples tecnologies en entorns dinàmics

Es empreses grans i diversificades

4.5.5. L'adhocràcia

Diferenciació en tasques horitzontals

Poca diferenciació vertical

Integra una organització matricial

No hi ha formalització

Hi ha forta coordinació

Les funcions canvien en funció dels projectes

Adequada per entorns molt dinàmics de investigació i desenvolupament

4.5.6. L'estructura matricial

Doble relació d’autoritat, del director del projecte i del departament funcional

Especialització dels departaments

Integració dels especialistes en projectes concrets

4.5.7. Nous models organitzatius La complexitat del actual entorn fa que les empreses desenvolupin les seves activitats amb nous models d’estructura.

L’organització virtual, la cooperació com a mètode de desenvolupament, l’organització s’encarrega de connectar las diferents actors de producció generant xarxes entre proveïdors, fabricants canals de distribució i clients.

L’estructura en trèvol, la formalització de xarxes estables a partir de l’alta direcció, neixen els altres grups, professionals, treballadors a temps parcial, subcontractes i clients, exemple, gasolineres autoservei, supermercats, banca virtual.

L’organització femenina, l’aplicació dins de l’empresa de valora femenins, implica la creació d’una nova manera de cultura organitzativa que valora per damunt del poder i d’individualisme en el treball, les persones, les relacions, la valoració de les carrers en funció del servei al altres i la generació de confiança



Documents

Resum de Direcció i Organització