CAPTULO 1: EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

El seor Wendell L. French y Cecil. H, Bell, los autores del libro hacen una introduccin general del campo de DO definindolo como un proceso sistemtico planificado en el que se introducen los principios y prcticas de la ciencias dl comportamiento en las organizaciones como meta en incrementar la efectividad individual y de la organizacin.El objetivo son los procesos, humanos y sociales sea el lado humano de la organizacin.Surge a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta, originalmente basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la practica relacionada con el cambio planificado.

El cambio planificadoImplica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento valido acerca de la dinmica de las organizaciones y de la forma de cambiarla.El D.O ofrece una precepcin para mejorar el ajuste entre el individuo y la organizacin, entre esta y su ambiente y sus componentes de la organizacin como la estrategia, la estructura y los procesos. Se pone en prctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problematicas especificas.

Los practicantes son consultores capacitados en la teora y la prctica del D.O. Comprenden la dinmica de la organizacin y el cambio de la misma.Estas personas pueden ser miembros de la organizacin (consultores internos) o ser ajenas a ella (consultores externos). Dos metas de los programas de DO son:1.- Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin tota.2.- Impartir las habilidades y el conocimiento necesario que permitan que los miembros de la organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos.

Unacaracterstica importantedel DO es difundir la participacin y el inters: incluirn el acto a tantas personas como sea posible Despus se desarrolla un plan o una estrategia general deljuego,queincluyeunaseriedeactividades,cadaunade ellas conla intencinde lograr unresultadoque haga que la organizacin avance hacia las metas deseadas.El desarrollo organizacin trata todos los tipos de problemas dentro de la organizacin.

Cambio planificadoCambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo de las cosas.El D.O ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad, no una amenaza.Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin como las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.

Los primeros esfuerzos del DO abordan principalmente el cambio de primer orden hacer ajustes moderados en la organizacin en el personal y en los procesos.

Los principales acontecimientos en el proceso son: percibir lo que anda mal y lo que se debe de corregir, planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes segn sea necesario y repetir la secuencia.Por consiguiente el DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin.

La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo.La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan, toda organizacin tiene una cultura.Esta cultura se debe de alterar si se quiere que ocurra un cambio permanente.

Los procesos organizacionales ms importantes son: la comunicacin, la resolucin de problemas y la toma de decisiones, la asignacin de recursos, la resolucin de conflictos, la distribucin de recompensas, las practicas de recursos humanos, la administracin estratgica.

La investifacion-accion produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento. El cambio ocurre basndose en las acciones emprendidas. El nuevo conocimiento es el resultado de examinar los resultados de la accin. El grupo cliente aprende que es lo que funciona y que es lo que no funciona.

CAPTULO 2. DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

Ofrecer algunas de las primeras definiciones del DO

1.- El desarrollo organizacional es un esfuerzo, planificado de toda la organizacin y controlado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.(Beckhard, 1969)

2.- El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.(Bennis, 1969).

El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto analticos. (Schmuck y Miles, 1971)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado --cambio de una cultura de la organizacin que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones, laplanificacin y la comunicacin), por otra que institucionaliza y legitima dicho examen. (Burke y Hornstein, 1972)

Algunas definiciones ms recientes del desarrollo organizacional son las siguientes :[Las metas del DO son]... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer, 1980)

El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea yparaellogrodecualquierobjetivo.Un"procesoparamejorarlosprocesos"-esoesloquebsicamentehatratado de ser el DO desde hace unos 25 aos. (Vaill, 1989)El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992)

El DO es una Aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organizacin, para mejorar la efectividad de una organizacin. (Cummings y Worley, 1993.)

Colectivamente, estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el DO. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO, ni ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que se deberan incluir y cules las que se deberan excluir. Pero stas no son limitaciones serias, debido al hecho de que el campo an est evolucionando, y a que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como lo demuestran las definiciones anteriores.

La alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio de la organizacin es un asunto difcil y serio debe iniciar el "camino" de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su fin. Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente, se olvid de su compro: miso, o se distrajo con otras obligaciones.

Procesos de visin.- aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organizacin desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organizacin de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregaran a los clientes y de los que la organizacin y sus miembros pueden esperar unos de otros.

Delegacin de autoridad.- aquellas conductas de liderazgo y prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de las organizaciones desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del xito de la organizacin.

Por procesos de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organizacin desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organizacin de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los clientes y de lo que la organizacin y sus miembros pueden esperar unos de otros.

Procesos de aprendizaje procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendizaje individual, del equipo y de la organizacin. Peter Sent describe las organizaciones de aprendizaje como organizaciones en donde las personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad desean, cuando se fomentan patrones nuevos y extensivos depensamiento, cuando se deja en libertad la aspiracin colectiva y cuando laspersonas continuamente aprenden a aprender juntas".

Los procesos de resolucin de problemas.- formas en las cuales los miembros de la organizacin diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su funcionamiento interno.

Los equipos de trabajo naturales que se componen de superiores y subordinados, con un trabajo especfico que deben desempear, son la forma de equipo que ms prevalece en las organizaciones. La creacin de equipos y la aclaracin de su papel y sus metas son actividades comunes en los programas de DO orientados hacia los equipos de trabajo naturales. Pero en la actualidad, en muchas' organizaciones, los equipos de trabajo naturales no tienen un jefe en el sentido tradicional --los equipos se administran solos. Estos equipos auto dirigido o semiautnomo asumen la responsabilidad total de la planificacin y la ejecucin de las asignaciones de trabajo. Adems de la formacin de equipos y de la aclaracin de su papel y sus metas, es necesario capacitar a los miembros en aptitudes adicionales como planificacin, control de calidad y uso de la informacin de la gerencia. Adquisicin. El antiguo mtodo era que los especialistas en cada funcin trabajaran en el problema en serie o en secuencia.

El DO aplica los conocimientos y la teora.investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo dediagnstico de colaboracin e iterativo y a emprender una accin en la cual el lder, los miembros de la organizacin y elpracticante del DO trabajan juntos paradefinir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.Esta definicin contiene los elementos que creemos son importantes para el DO. Para resumir he aqu lasprincipales caractersticas que distinguen al desarrollo organizacional:

1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.2. Especficamente, el DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y de los procesos.3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeo de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, interviene tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.5. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin deproblemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coarrendases dices con el sistema cliente.8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz de, resolver por s mismo sus problemas, mediante la enseanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de mtodos auto analtico. El DO considera al mejoramiento de la organizacin como un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.9. El DO se basa en un modelo de investigacin-accin con una extensa participacin de los miembros del sistema cliente.10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.

CAPTULO 3: HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

En este captulo se estructura la historia del DO en dos grandes etapas.Una primera generacin del DO, lo que puede llamarse sus orgenes, lo componen los siguientes elementos o races que intervienen en su configuracin: el entrenamiento en los laboratorios de sensibilizacin, la investigacin y retroalimentacin de encuestas, los orgenes de la investigacin de accin; y finalmente los orgenes de la propuesta socio tcnica y socio clnica.Una segunda etapa o segunda generacin lo constituyen fundamentalmente los intereses ms especficos de: la transformacin organizacional, la cultura organizacional, el aprendizaje organizacional, los equipos de trabajo, la calidad total en la gestin, la visin del futuro de la organizacin, el estudio de todo el sistema de forma conjunta y otros intereses que todava no han sido valorados adecuadamente. Finalmente se cierra el captulo ofreciendo informacin de importantes intervenciones en las que se ha aplicado, de diversas maneras, el modelo de DO en diferentes naciones, fundamentalmente, en los Estados Unidos.

Las actividades sistemticas del DO tienen una historia reciente y su origen o tronco tiene, al menos, cuatro races importantes.Respecto a la primera raz, el elemento de entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, hay que sealar que este elemento gira alrededor del grupo- T o grupo de formacin que sera el elemento ms antiguo y ms caracterstico del DO.

El grupo-TUna de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos esencialmente reducidos no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar alrededor de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.Es importante saber las propuestas y las actividades relacionadas con el desarrollo del grupo-T o grupo de formacin que realizan Robert Tannenbaum, Chris Argyris, Douglas McGregor, Herbert Shepard, Herbert Shepard con Robert Blake, Robert Blake con Jane Mouton, Richard Beckhard, y Eva Shindler- Rainman. Finalmente, un aspecto importante que se seala como contribucin a este primer elemento de DO es el nuevo papel que realizan algunos ejecutivos de Recursos Humanos en las empresas que participaron en la utilizacin de estos grupos de formacin o Grupos-T.Respecto a la segunda raz, los orgenes de la investigacin y retroalimentacin de encuestas, se indica que es el Centro de investigacin de encuestas (CIE) de la Universidad de Michigan en el que se desarrolla esta forma especializada de investigacin de la accin. Es importante conocer las aportaciones especficas de autores como Rensis Likert, tanto individualmente como en colaboracin con otros autores como Floyd Mann. Se destaca tambin la relacin con esta segunda raz del desarrollo organizacin la colaboracin entre los fundadores de los centros de Dinmica de grupos y de investigacin de encuestas en la formacin del DO.Respecto a la tercera raz, los orgenes de la investigacin de la accin como un elemento bsico en la formacin del DO, nicamente se sealan los componentes bsicos que forman el modelo de investigacin de la accin, y la importancia de los mismos en el desarrollo organizacional, concretamente su historia, se deja para una exposicin ms detallada en un captulo posterior, el captulo sptimo.Los orgenes socio tcnicos y socio clnicos. La cuarta raz del DO tiene sus orgenes en Inglaterra, con el enfoque psicoteraputico que se da en la clnica Tavistock con las propuestas de W.R. Bion, John Rickman y Eric Trist, como figuras ms importantes de los enfoques socio tcnicos y socio clnicos para ayudar a los grupos y a las organizaciones, y en el modo de investigacin de la accin. Varios de los creadores de los orgenes DO, con Lewis a la cabeza, mantuvieron un contacto frecuente con los lderes de Tavistock, incluso algunos realizando estancias y estudios en dicho centro facilitando el enfoque socio tcnico en el DO, y siendo el origen del desarrollo de otros programas contemporneos de DO.El contexto cambiante. El trnsito entre la primera generacin y la segunda generacin de DO se explica con un anlisis rpido que se hace del contexto cambiante que est surgiendo durante los aos 80 y 90. French y Bell tratan de sealar las diferencias entre ambos para postular un cambio de segundo orden o transformacional.Respecto a los intereses especficos de la segunda generacin del DO es importante saber en qu consisten especficamente dichos intereses.Respecto al mbito de aplicacin, es conveniente conocer la utilizacin que se ha hecho del desarrollarlo organizacional hasta el momento actual en el mundo desarrollado y la importancia de las empresas en que se ha aplicando, concretamente en los Estados Unidos de Amrica. Llama la atencin el poco desarrollo que esta orientacin ha tenido en Europa, pero hay que sealar que French y Bell no se han preocupado de recoger las influencias y aplicaciones que se han realizado y se estn realizando en Europa.

CAPTULO 4: VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL DO.

Al principio del captulo se define lo que son valores, hiptesis, y creencias desde la perspectiva psicolgica para, a continuacin, explicitar los valores desde una perspectiva humanista y democrtica.

Una serie de valores, hiptesis y creencias constituye una parte integral del desarrollo organizacional, modelando las metas y los mtodos del campo y distinguiendo al DO de otras estrategias de mejoramiento.La mayor parte de las creencias se formul desde los comienzos en el desarrollo de este campo, y contina evolucionando a medida que evoluciona el campo mismo. Una creencia es una proposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera; es un hecho cognoscitivo para lapersona.Losvalorestambinsoncreencias,ysedefinencomo:"Creenciasacercadeloqueesalgodeseable o algo 'bueno' (por ejemplo, la libertad de expresin) y de lo que es algo indeseable o algo 'malo'(por ejemplo, la deshonestidad)."' Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examina o se ponen en duda. Por consiguiente, los valores, las hiptesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos, en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y las hiptesis son creencias sustentadas con firmeza y relativamente no examinadas que se aceptan como la verdad. Los valores, las hiptesis y las creencias proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender al mundo que les rodea.Los valores y las hiptesis del DO se desarrollaron de la investigacin y la teora de los cientficos de la conducta y de las experiencias y observaciones de los gerentes practicantes. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo Respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen que todasposeenunavalaintrnseca,consideranquetodaslaspersonastienenelmismopotencialparaelcrecimiento y el desarrollo -estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistaspostulanquelaspersonassonbsicamentebuenas,queelprogresoesposibleydeseableenlosasuntoshumanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y elproceso adecuado.

Los valores y las hiptesis no surgen totalmente maduros de los individuos o de las sociedades; se forman de las creencias colectivas de una era --el zeitgist, o espritu de la poca. Los principales ingredientes del zeitgist que influyeron en los valores y las hiptesis del DO se presentan aqu en una breve cronologa. A medida que se acumulaban estos ingredientes, fueron modelados en unos fundamentos de valores coherentes para la teora y la prctica del desarrollo organizacional.CRONOLOGIA DE LOS ACONTECIMIENTOS EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE LA ORGANIZACION

1911. The Principles of Scientific Management, de Frederick Winslow Taylor, inici el movimiento de la administracin cientfica con su nfasis en los estudios de tiempos y movimientos y dividi los trabajos en tareas pequeas y repetitivas, en un intento de encontrar "la nica forma mejor" de desempear cada trabajo. Se disearon sistemas de pago por pieza-cantidad para incrementar la motivacin e impedir que los empleados "fingieran trabajar" o fueran negligentes. Los mtodos de Taylor muy pronto se difundieron en Estados Unidos y en todo el mundo como la forma de organizar el trabajo.1922. Max. Weber el gran socilogo alemn, introdujo el concepto de "burocracia" como la forma mejor y ms eficiente de organizar a las personas. Una enrgica jerarqua de autoridad, una amplia divisin del trabajo, reglas Impersonales y procedimientos rgidos crearan una maquinaria humana muy bien engrasada, llamada organizacin. La administracin cientfica como la forma de organizar el trabajo, y la burocracia como la forma de organizar a las personas, fueron los paradigmas prevalecientes para las organizaciones a principios de la dcada de 1900.

1926. Mary Parker Follet observadora de las relaciones entre la clase trabajadora y la gerencia, escribi un artculo sobre 'La forma de dar rdenes aconsejando -un liderazgo de participacin y la resolucin conjunta de problemas por la clase-trabajadora y la gerencia. Sus documentos se recopilaron y publicaron en forma de libro en 1941.1

1927 a 1932. Los famosos estudios Hawthome se llevaron a cabo en la planta Hawthome de la Westerm Electric Company. Los informes de esos estudios, de mayo en 1933 y 1945, de Roethlisberger y Dickson en 1939, y de Homans en 1950, afectaron de manera profunda e irreversible las creencias de las personas acerca de la conducta organizacional. Las investigaciones demostraron la primaca de los factores sociales sobre la productividad y el clima. 1938. The Functions of the Executive, de Chester I. Barnard, present los descubrimientos de su experiencia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Barnard consideraba las organizaciones como sistemas sociales que deben ser efectivos (alcanzar sus metas) y eficientes (satisfacer las necesidades de los empleados). Su teora de la aceptacin de la autoridad propona que sta se deriva de la buena voluntad de los subordinados para acatar las instrucciones, ms que de la posicin de poder. 1939. Las investigaciones de Lewis, Lippitt y White demostraron la superioridad del liderazgo democrtico, en comparacin con el liderazgo autoritario y el liderazgo de no intervencin en trminos de los efectos sobre el clima del grupo y el desempeo del mismo.La dinmica de grupos de la dcada de 1940 --el estudio cientfico de los grupos empleando mtodos de investigacin experimental- fue iniciada por Kurt Lewis y sus alumnos. Algunos de los primeros experimentos se llevaron a cabo a finales de la dcada de 1930.

Dcadas de 1940 a 1960. Los estudios Hawthome engendraron el movimiento de relaciones humanas que estuvo en pleno florecimiento desde la dcada de 1930 hasta la de 1960. El movimiento de relaciones humanas aconsejaba la administracin do participacin, una mayor atencin a las necesidades de los trabajadores, entrenamiento en las habilidades interpersonales para los supervisores, y una 'humaniza- cin " general del lugar de trabajo. 1946 y 1947. Estos aos presenciaron los inicios del movimiento del entrenamiento de laboratorio, un precursor directo del DO. Las lecciones que se aprendan en el entrenamiento de laboratorio eran las relaciones interpersonales mejoradas, una creciente comprensin de s mismo, y una conciencia de la dinmica de grupo movimiento se basaba en los valores humanistas y democrticos. 1948. Ken Benne y Paul Sheats, pioneros en el entrenamiento de laboratorio, propusieron que las funciones de Liderazgo de un grupo se deberan compartir entre el lder y los miembros del grupo y demostraron la forma en la cual era posible hacerlo.

1948. El artculo de Lester Coch y John R. P. French, "Cmo vencer la resistencia al cambio", report que la resistencia al cambio se poda reducir al mnimo comunicando la necesidad del cambio y permitiendo que las personas afectadas por el mismo participaran en su planificacin."

1950. Ludwig von Bertalanffy introdujo los conceptos de la teora de sistemas generales y mostr su aplicacin en la fsica y la biologa. A ello sigui su artculo sobre la teora de sistemas generales, en el ao de 1956. 1951. Client-Centered Therapy, de Carl Rogers, demostr la eficacia de la psicoterapia centrada en el cliente, que afirma que los individuos mismos poseen la capacidad de asumir la responsabilidad de su conducta y de su salud mental cuando se les proporciona un ambiente social de apoyo y atencin. 1951. Eric Trist y Ken Bamforth, de la Clnica Tavistock, publicaron los resultados de su trabajo en las minas de carbn de Gran Bretaa. Este artculo introdujo el concepto de las organizaciones como sistemas socio tcnicos, que postula que las organizaciones se componen de un sistema social y uno tcnico y que los cambios en un sistema producirn cambios en otro.

1954. Motivacin and Personality, de Abraham Maslow, present una nueva perspectiva de la motivacin humana. Maslow sugera que la motivacin humana est colocada en una jerarqua de necesidades, desde las necesidades de un nivel inferior, como las necesidades fisiolgicas y de supervivencia, hasta las necesidades de un nivel superior, como la propia estimacin y la autorrealizacin. 1957. Personality and Organization, de Chris Argyris, fue el primero de varios libros en los cuales afirmaba que hay un conflicto inherente entre las necesidades de la organizacin y las necesidades de los adultos maduros y sanos.

1960. Douglas McGregor escribi The Human Side of Enterprise en el cual describi sus famosas hiptesis de la Teora X y la Teora Y. la Teora X asumen que las personas son perezosas, que carecen de ambicin, que les desagrada la responsabilidad y que son egostas, indiferentes a las necesidades de la organizacin, que se resisten al cambio y que necesitan que las guen.La Teora Y asumen que las personas tienen el potencial de desarrollarse, de asumir la responsabilidad y de perseguir las metas de la organizacin si se les brindan la oportunidad y el ambiente social para hacerlo. Adems de presentar la Teora X y la Teora Y, este libro difundi la teora de la motivacin de Maslow, e introdujo los conceptos de la jerarqua de necesidad y de la autorrealizacin para los gerentes practicantes.

1961. Burns y Stalker describieron dos formas muy diferentes de la estructura de una organizacin -mecanicista y orgnica. En un ambiente de cambio lento, una estructura mecanicista de una organizacin puede ser apropiada; en un ambiente de cambio acelerado, es preferible una organizacin orgnica. Las estructuras orgnicas fomentan la toma de decisiones y la autoridad descentralizada, las comunicaciones abiertas y una mayor autonoma individual.

1961. New Pattems of management, de Rensis Likert, present datos y una teora que mostraban la abrumadora superioridad de un estilo de liderazgo democrtico en el cual el lder est orientado al grupo, a las metas, y comparte la toma de decisiones con el grupo de trabajo. Este estilo de liderazgo se comparaba con un estilo de liderazgo autoritario de uno a uno. 1966. The Social Psychology of organizations, de Daniel Katz y Robert L. Kahn, presentaron la primera exposicin completa de las organizaciones como sistemas abiertos.20

1969. El 'Paquete de seis libros sobre el DO", de The Addison-Wesley Publishing Company, una serie de seis libros pequeos sobre el DO, escritos por prominentes practicantes, resumi el estado del desarrollo organizacional alrededor de una dcada despus de sus comienzos. Estos seis libros presentaban la teora, la prctica y los valores de este campo.

Warren Bennis propuso que los practicantes del DO (agentes de cambio) compartieran una serie de metas normativas basadas en su filosofa humanista y democrtica. Hizo la siguiente lista de metas normativas:1. Una mejora en la competencia interpersonal.2. Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran como algo legtimo.3. El desarrollo de una creciente comprensin entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de reducir las tensiones.4. El desarrollo de un "equipo gerencial" ms efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con grupos funcionales de una manera ms competente.5. El desarrollo de mtodos mejores para la resolucin del conflicto. En vez de los acostumbrados mtodos burocrticos que se basan primordialmente en la supresin, el compromiso y el poder sinprincipios, se buscan mtodos ms racionales y abiertos para la resolucin del conflicto.6. El desarrollo de sistemas orgnicos, ms que mecnicos. Esto es una enrgica reaccin en contra de la idea de las organizaciones como mecanismos en los cuales los gerentes "trabajan" como si oprimieran botones.

CAPTULO 5: FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Este captulo desarrolla temas muy importantes, es ms extenso que los precedentes, y requiere un estudio detenido de todos sus apartados. En l se examinan los fundamentos sobre los que se est constituyendo y desarrollando el campo o rea del DO. Estos fundamentos estn referidos a los siguientes conceptos:

1. Modelos y teoras del cambio planificado. En este punto, se trata de poner de manifiesto cmo el desarrollo de modelos del cambio planificado est facilitando el desarrollo del DO. El desarrollo del modelo del cambio planificado del DO surge a partir de las ideas de Kurt Lewis sobre la teora del campo de fuerzas opuestas aplicado al cambio social. El modelo de tres etapas del proceso de cambio propuesto por Kurt Lewis ha sido interpretado desde una perspectiva cognitiva por Edgar Schein y modificado en sus etapas por los discpulos de Kurt Lewis, Lippitt, Watson y Westley los cuales aaden nuevos pasos lgicos al modelo de cambio planificado para la consultora de DO. Otros modelos posteriores dentro de la misma lnea de la consultora de DO son: el modelo de cambio propuesto por Ralph Kilmann, el modelo posterior de Jerry Porras y finalmente el modelo de Burke. El alumno tiene que saber las diferencias y los elementos nuevos que hay en las propuestas de estos modelos del cambio planificado.2. Teora de sistemas. La propuesta que se hace aqu es una propuesta terica sobre una forma de entender las organizaciones. Arrancando de la teora general de sistemas, propuesta por von Bertalanffy, Katz y Kahn aplican dicha teora a las organizaciones, considerndolas como sistemas abiertos relacionados con el medio ambiente, y sealando los mecanismos y los principios as como las leyes que rigen en las organizaciones desde esta perspectiva de los sistemas abiertos. Tambin se sealan dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: la teora de sistemas socio tcnicos y la teora de la planificacin de sistemas abiertos; se considera que ambas tienen un importante papel en el DO. Finalmente se indica en este captulo algunas de las consecuencias, que los alumnos han de saber, de considerar las organizaciones desde la respectiva de los sistemas abiertos.

3. Participacin y delegacin de autoridad. En este apartado se seala la importancia de la participacin y de la delegacin de autoridad en el DO, considerndolos como una de sus bases ms importantes. Se seala que ambos elementos son valores dominantes del DO, validados por la investigacin en dinmica de grupos y por la prctica en las intervenciones. Se seala la relacin que ambos elementos tienen en la participacin y la delegacin de autoridad. Y cmo las intervenciones estn diseadas para facilitar y para incrementar la participacin de los miembros de las organizaciones. Se indica cmo estas intervenciones se rigen por reglas empricas en relacin a la participacin y la delegacin de autoridad. En este apartado se ofrecen tambin los modelos de participacin y delegacin de autoridad que proponen la obra de James Belasco, y la de Kouze y Posner. Como ejemplo de la participacin y delegacin de autoridad en las empresas se ofrece el caso de la empresa Ford en la creacin del modelo de coche Ford Taunus. Finalmente en este apartado se seala la defensa y las propuestas que Tom Peters y sus colaboradores hacen sobre la participacin y delegacin de la autoridad, sealando los aspectos importantes de las organizaciones en los que, segn su opinin, repercute dicha participacin y delegacin de autoridad.

4. Equipos y trabajo en equipo. En este apartado se trata de explicar cmo el asignar a los individuos, en quienes se ha delegado la autoridad, a equipos produce efectos extraordinarios en la satisfaccin y en el desempeo. Los equipos y el trabajo en equipo estn de actualidad en las organizaciones. Y han recibido diversos nombres relacionados con el equipo. Se seala que hay evidencia abundante de que los equipos efectivos producen resultados que exceden ampliamente el desempeo de los individuos independientes en sus puestos trabajo. Se indican una serie de razones por las cuales los equipos son importantes y se indican algunas de las muchas intervenciones de DO diseadas especficamente para mejorar el desempeado del equipo. Hay un grupo de investigadores que sealan diversos aspectos en relacin con el superior funcionamiento y desempeo de los equipos. Autores como Larson y LaFasto, Katseback y Smith, y Tom Peters investigaron en trabajos de campo ampliamente las caractersticas de los equipos que tenan xito, y tambin sealaron las causas ms frecuente de su fracaso. En relacin con las fuentes del aprendizaje de la efectividad del equipo se informa de varios autores que se han dedicado a facilitar y aconsejar sobre la formacin de equipos. Finalmente se sealan cmo los equipos, que han sido siempre una base importante del DO por las nuevas cualidades y potencialidades que, en actualidad, se les atribuye, han adquirido mayor trascendencia en los actuales desarrollados del trabajo y de las organizaciones.

5. Estructuras paralelas de aprendizaje. Como este nombre se presenta otra base importante del DO. Esta metodologa de intervencin tiene sus orgenes en el concepto de organizacin colateral de Dale Zand, y tena el propsito con dicha organizacin colateral de abordar los problemas mal estructurados que la organizacin formal era incapaz de resolver. Posteriormente Gervase Bush y Abraham Shani desarrollaron este concepto con el nombre de estructuras paralelas de aprendizaje o simplemente estructuras paralelas. Pretende ser un vehculo en el cambio de los sistemas formales. Y el nombre de estructuras paralelas que dan estos autores, hace referencia a un tipo de intervenciones que tienen unos propsitos especficos. Bushe y Shani ofrecen y desarrollan las caractersticas de las estructuras paralelas de aprendizaje respecto a: a) el tipo de intervenciones que son; b) las personas que participan en ellas para que proporcionen la autoridad, legitimidad, y la influencia que deben tener en la organizacin en que se trata de producir el cambio. Asimismo se seala la responsabilidad que tienen los miembros de las estructuras paralelas de aprendizaje y la ayuda que proporcionan a las personas en relacin con los cambios que se tratan de conseguir. Tambin se indica en este apartado que las estructuras paralelas de aprendizaje estn presentes en muchos programas de DO diferentes ya que se considera que son un poderoso instrumento para la creacin del cambio organizacional.

6. La estrategia normativa reeducativa del cambio. En este apartado se trata de explicar las estrategias que se utilizan fundamentalmente en las actividades del DO. Para su fundamentacin, se ofrece la propuesta del Chin y Benne sobre tres tipos de estrategias de cambio. Se explican de forma resumida las diferencias entre cada una de estas estrategias; y se ponen ejemplos para una mejor comprensin. Finalmente se indican qu estrategias se usan principalmente en el DO y las implicaciones que tienen para su prctica.

7. Ciencias aplicadas de la conducta. En este apartado se trata de explicar cmo al DO se le puede considerar como un programa de aplicacin de las ciencias de la conducta a las organizaciones. Para ofrecer est explicacin se considera que la contribucin a las ciencias aplicadas de la conducta proceden de cuatro tipos de contribuciones: de la teora de las ciencias de la conducta, de la investigacin de las ciencias la conducta, de la teora de la prctica, y de la investigacin de la prctica. Es importante fijarse en las diferencias que existen entre cada una de estas contribuciones; en cada caso se dan una serie de elementos tanto de teoras como de resultados de investigacin que proviene de diferentes autores y que claramente establecen las contribuciones de cada uno de estos apartados.

8. Investigacin de la accin. En este apartado se indica que el modelo de investigacin de la accin es un modelo bsico y fundamental en la mayor parte de las actividades del DO, cul es su afinidad con el mtodo de indagacin cientfica, los procesos que estn involucrados en dicho modelo y para qu tipo de programas es especialmente adecuado. Tambin se seala brevemente la finalidad del modelo de investigacin de la accin y lo que le caracteriza en palabras de su creador, Kart Lewis, y cmo lo califica respecto a su naturaleza cientfica.

CAPITULO 6: ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

Este captulo describe las fases de los programas de DO. Primeramente se explican los tres componentes bsicos de los programas de la administracin de proceso de DO. Ofrece dichos componentes de diagnstico, accin y administracin del programa que se van explicando en el texto sealando cuatro pasos principales de la secuencia lgica del proceso.Es importante estudiar atentamente para entender los programas de la administracin del proceso de DO. Fjense cmo a cada uno de los puntos de diagnstico del sistema (puntos fuertes, oportunidades, o problemas resultantes) les van correspondiendo unas acciones y a cada una de esas acciones la correspondiente evaluacin y consiguientemente los resultados u oportunidades de ser realizadas, lo cual lleva a comenzar de nuevo el proceso con el diagnstico de otro punto fuerte, oportunidad o problemas; es decir que hay que entender y tener en mente que es un proceso cclico y repetitivo que sigue constantemente los cuatro pasos sealados al principio. Por lo tanto es importante saber qu es lo especfico de cada uno de estos pasos tal como se explican en el texto. A partir de este punto, las explicaciones se centran en el primer componente de bsico de los programas de administracin del proceso del DO:El diagnstico. Para realizar este elemento se ofrecen diversas frmulas. Bajo el ttulo de diagnstico del sistema, sus subunidades y sus procesos, French y Bell recogen en dos tablas los aspectos en los que se centra el diagnstico: para cada uno a) sealando cul es el objetivo del diagnostico, b) ofreciendo explicaciones y ejemplos de dicho objetivo, c) indicando cul es la informacin tpica que se buscan respecto a ese objetivo y d) ofreciendo, finalmente, los mtodos ms corrientes que si utilizan para recoger la informacin.

Estos aspectos van referidos en lo que se considera que es el sistema organizacional y sus subsistemas, incluyendo a los grupos, los individuos y los roles utilizando como objeto de diagnstico los procesos organizacionales, diferenciando los patrones, estilos y flujos de comunicacin, el establecimiento de la toma de decisiones, resolucin de problemas y planificacin la accin; resolucin y manej del conflicto; administracin de las relaciones interface; relaciones superior- subordinados; sistemas tecnolgicos y de ingeniera; administracin estratgica y planificacin a largo plazo, formulacin de la visin o misin; finalmente el aprendizaje organizacional. El estudio atento de estas dos tablas ayuda a entender las diferencias metodolgicas que supone el diagnosticar los sistemas o los procesos, y asimismo a cada uno de sus diferentes tipos. Tambin se ofrece dos nuevos modelos desarrollados los dos por Weisbord; al primero se le da el nombre de modelo de los 6 cubos y el segundo se propone bajo el ttulo de consultora de la tercera ola en donde se ofrece un nuevo concepto de diagnstico del propuesto en el modelo de los seis cubos; y tambin identifica las prcticas tiles para el consultor de la tercera ola.La accin: intervenciones del desarrollo organizacional (DO). El componente de accin se identifica con las intervenciones de DO. Aunque en realidad el diagnstico es ya una intervencin. En el primer apartado se define lo que son las intervenciones del DO; se indican unas condiciones que normalmente dan origen a la necesidad de intervenir y tambin se sealan que las intervenciones se realizan sobre los objetos de diagnstico del sistema y sus subsistemas que se han ofrecido en la tabla6-1 y en los procesos organizacionales de la tabla. En captulos posteriores se ofrecen una serie de intervenciones especficas del DO. En el apartado de la naturaleza de las intervenciones del DO se explican de lo que significa intervencin en relacin a las actividades en normales de la organizacin; y se ponen ejemplos de azor ms especificaciones de intervencin. Asimismo se explica lo que se considera la estrategia general que conllevan los programas del DO, sus diferentes tipos de acciones y el aspecto dual de dichas intervenciones, que las diferencian claramente de las actividades educacionales ms tradicionales. Tambin se sealan las diferencias en el enfoque de los problemas que se tratan y de las personas que estn implicados en su solucin. Asimismo se sealando los diferentes modelos de aprendizaje y la utilizacin que de ellos se hace en el DO. Finalmente se explica la relacin que existe en las intervenciones que tienen los programas de accin con las metas y los objetivos a conseguir. Y cmo se evalan las acciones en relacin con las metas y estas en su capacidad para ser traducidas o llevadas a programas de accin. En definitiva en este punto se seala la naturaleza del proceso cclico y repetitivo de los programas de DO.Anlisis de discrepancias. Este modelo se ofrece para comprender, desde una nueva perspectiva, lo que son la naturaleza y las actividades del diagnostico y de las intervenciones. A partir de la propuesta de Kepner y Tregoe de un modelo analtico para la solucin de problemas y de la fundamentacin terica de Herbert Simon, se trata de entender el modelo de investigacin de la accin que se utiliza en el DO como anlisis de discrepancias.

La administracin del proceso de los esfuerzos de DO. Este apartado tiene por objetivo proporcionar pautas para asegurar una administracin efectiva del proceso ya que ello puede suponer que se tenga xito o que se fracase en la administracin del programa de DO. En concreto, se examinan en este apartado las fases de los programas de DO, un modelo de administracin del cambio y finalmente un procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. Tambin se ofrecen las fases, con una pequea explicacin de cada una ellas, de los programas del DO que propone Warner Burke.

El modelo para la administracin del cambio, que proponen Cummings y Worley en este apartado, estimula a que el consultor se haga una serie de preguntas sobre las actividades que, segn French y Bell, implican los esfuerzos de cambio exitosos. Tambin se da una pequea explicacin de cada uno de los mecanismos psicolgicos y de accin que estn involucrados en la serie de actividades necesarias para una administracin efectiva del cambio.

En el apartado siguiente se ofrecen las fases del programa del cambio que Bushe y Shani desarrollaron para la administracin del cambio en las grandes organizaciones burocrticas a partir de la creacin de estructuras paralelas de aprendizaje. El modelo se presenta con intencin de mostrar el flujo de los acontecimientos y los aspectos que se deben considerar cuando se administran programas de DO en las grandes organizaciones burocrticas. De esta manera, se pueden comparar el modelo propuesto en la creacin de estructuras paralelas de aprendizaje con el propuesto, en el apartado anterior, por Cummings y Worley para la administracin del cambio.

CAPTULO 7: INVESTIGACIN-ACCIN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

En la introduccin del captulo se define lo que se entiende por investigacin y accin en esta rea de conocimiento, se seala la relacin que Kurt Lewis establece entre la investigacin y la accin en la resolucin de los problemas sociales, y la importancia que la investigacin-accin tiene en el DO.La investigacin-accin es una investigacin en accin, con las metas de hacer que sta sea ms efectiva, al mismo tiempo que crea simultneamente un conjunto de conocimientos cientficos. La accin se refiere a los programas y las intervenciones diseados para resolver los problemas y mejorar las condiciones. Kurt Lewis, el prominente cientfico social, propuso la investigacin-accin como una nueva metodologa en las ciencias de la conducta debido a su inters en erradicar los problemas de la sociedad. Lewis crea que la investigacin acerca de los programas de accin, en especial de los programas del cambio social, era imperativa si se quera hacer algn progreso en la resolucin de los problemas sociales. PEn el primer apartado, la investigacin - accin se considera y se analiza desde dos perspectivas: una primera perspectiva, como secuencia de acontecimientos y acciones, y definida en trminos de las actividades que abarca el proceso. Este proceso de acontecimientos y de acciones de la investigacin -accin se aplica al DO en un proceso iterativo y cclico que se especifica en la figura.En el apartado de la historia y las variedades de la investigacin de la accin; primero, se sealan sus fuentes y lo que aporta cada una de ellas, en concreto, Dewey, Collier y Kurt Lewis. Seguidamente, el texto se centra en las aportaciones que hacen Lewis y sus seguidores en la aplicacin de los principios de la investigacin -accin a diferentes proyectos. Finalmente se ofrece una clasificacin de las variedades de investigacin - accin y se dan explicaciones para entender sus diferencias; asimismo se sealan las variedades que se utilizan en el DO y una comparacin, que ofrece Argyris, de este tipo de investigacin con la investigacin en la ciencia normal. De las variedades que se ofrecen de la investigacin - accin aplicada a las organizaciones hay dos de reciente desarrollo, las cuales se dan ms explicaciones en captulos posteriores: la indagacin apreciativa, propuesta por Cooperrider y Srivastva, y la relacionada con el modelo de los programas de la Calidad Total propuesta por E. Edward Deming. A continuacin se dan unos ejemplos de investigacin - accin con los que se intentan clarificar las aplicaciones realizadas con los programas de cambio de DO. En los comentarios finales se resume de forma adecuada los valores filosficos y pragmticos que sustentan la investigacin - accin que se utiliza en el DO.

Las naturalezas del desarrollo organizacional y de la investigacin-accin son muy similares. Ambas son variantes de las ciencias de la conducta aplicadas; ambas estn orientadas a la accin; ambas se basan en datos; ambas requieren una estrecha colaboracin entre los miembros de la organizacin y una persona ajena a ella; y ambas son intervenciones para la resolucin de problemas. Esta es la razn por la cual creemos que un programa slido de desarrollo organizacional se basa en un modelo de investigacin-accin