Resumen Psicologia Laboral

8/20/2019 Resumen Psicologia Laboral

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Psicología laboral (RESUMEN LUIS MOYA):

La psicología laboral es una ciencia aplicada, de carácter social que focaliza su mirada en el hombre

en situación de trabajo e intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan

en la interdependencia y determinación recíproca entre sujeto y contexto.

La psicología laboral entonces:

!oma al hombre como objeto primordial, como sujeto de toda organización. "s una psicología aplicada que se ocupa fundamentalmente de resultados concretos. #u inter$s radica en establecer predicciones. #u función y objeti%os son netamente pre%enti%os. #e preocupa de las problemáticas del hombre que trabaja.

&omo el hombre pasa como mínimo un tercio de su %ida en el trabajo, de ahí la importancia que tiene

estudiar el comportamiento del hombre en relación al trabajo. 'ntes se pensaba que la psicología

laboral tenía que %er más con la organización y que la psicología del trabajo más con la subjeti%idad,

eso no es así porque cuando se habla de la conducta de un hombre en situación de trabajo se mira

todo, tambi$n el entorno.

Psicología del trabao:

"s una disciplina básica y aplicada porque produce conocimiento que a su %ez lo aplica,

buscando mediante el uso de conceptos, modelos y m$todos procedentes de la

psicología, describir, comprender, predecir y explicar el comportamiento laboral de

indi%iduos, grupos y los procesos subyacentes al mismo. "s cierto que a %eces el

comportamiento laboral esta te(ido por otras razones, pero el psicólogo laboral %a a

apuntar a lo laboral, cuando se hace selección de personal le %a a interesar los

predictores de la conducta laboral, no otro tipo de predictores. La psicología del trabajo tiene como objeto además la inter%ención tanto sobre la persona

como sobre el trabajo con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los trabajadores

sin ol%idarse de incrementar la operati%idad y el rendimiento de las empresas. "l

empleador %a a contratar al psicólogo laboral para que la empresa produzca mas, pero

para que la empresa produzca mas los empleados deben estar satisfechos, bien

ubicados, ocupando el lugar para el cuál están capacitados y seg)n las competencias

que tengan.

"ntonces los psicólogos %an a obser%ar qu$ pasa con las condiciones medioambientales de trabajo

que tienen una influencia muy grande sobre la conducta laboral, qu$ sucede con los %ínculos dentro

de la organización, qu$ sucede con las decisiones que se toman en relación a la gente, si son

arbitrarias o equitati%as, si no son equitati%as genera mucho malestar entre las personas pro%ocando

que la gente se enferme y si se enferma falla, y si falta la producción decae, por ende el psicólogo %a

a trabajar tanto para el empresario como para el empleado porque se benefician ambos.

El concepto de trabao:

"l trabajo es una acti%idad que no solo permite la subsistencia, sino la posibilidad de crecer y

realizarse en relación al medio ambiente que modifica y por medio del cuál tambi$n el se modifica.

!aracterísticas del trabao:

Es "n organi#ador central de n"estra acti$idad: el hombre pasa como mínimo un tercio

de su %ida en el trabajo, y de ahí la importancia que tiene estudiar el comportamiento del

hombre en relación al trabajo. &uando se produce el desempleo una de las



consecuencias mas gra%es que tiene es que desorganiza la %ida de quien lo sufre, que

es mas gra%e que el hecho de no contar con recursos económicos. %inc"la &actores '"e contrib"en a la integridad del indi$id"o : porque aquello que

hacemos nos integra como sujetos, nos da una imagen personal y nos da identidad y

pertenencia. La propia iagen personal: se %a armando de acuerdo al rol que uno desempe(a. Sentido de identidad pertenencia: cuando uno trabaja en una determinada acti%idad

se identifica con el lugar en el que trabaja, se siente que pertenece a dicho grupo y eso

tambi$n conforma nuestra identidad. "s decir que hay una cuestión de identidad y de

pertenencia a la entidad que nos alberga, que tambi$n imprime un sello en nosotros. *rinda protecci+n seg"ridad social: si el empleado está en blanco es un derecho que

todos deberían tener. *rinda la posibilidad de "n proecto de desarrollo: nos permite tener un proyecto para

poder crecer y desarrollarnos, lo cuál es uno de los aspectos moti%acionales que nos

hacen sentir satisfechos. Nos da "n sentiiento de $ida acti$a : %inculado a la utilidad social, uno se siente )til a

tra%$s de lo que hace, aporta algo a la sociedad. Le da estabilidad a la estr"ct"ra &ailiar : el trabajo delimita roles que fueron cambiando

en los )ltimos tiempos, pero hoy en día sigue delimitando los roles, la delimitación de los

roles existe a tra%$s de la acti%idad que cada uno desarrolla. La inserci+n en "n sistea de norati#aciones '"e cond"ce a la constr"cci+n del

trabaador coo s"eto: uno se termina de construir como sujeto, con una identidad a

tra%$s de la inserción en un sistema de normatizaciones, a tra%$s de lo que hacemos.

!onsec"encias psicol+gicas del trabao:

"l trabajo nos impone una estructura en nuestro tiempo. "l trabajo obliga el establecimiento de %ínculos extrafamiliares. "stablece metas que exceden a las indi%iduales y obligan a la acción conjunta para

obtenerlas. &onfiere estatus e identidad social, que %a a estar dado por ejemplo por el tipo de

empresa, en función del espacio físico, del lugar que se tiene para desempe(ar la

acti%idad, etc.

*uerza a las personas a tener más o menos acti%idad, de acuerdo a lo que tengan quehacer.

"ntonces el sentido del trabajo no es algo objeti%o, es cómo cada uno lo percibe y ese significado que

le demos %a a determinar nuestro inter$s, actitud y sentimientos frente a la realización de la tarea, que

implica el trabajo.

"l trabajo suele lle%arse dentro de lo que es una +organi#aci+n que seg)n #chein es una

coordinación planificada de las acti%idades de un grupo de personas para el logro de un objeti%o

com)n, a tra%$s de la di%isión del trabajo, funciones, jerarquías y responsabilidades. #on muyimportantes las condiciones edio abiente de trabao ya que son %ariables que influyen directa

o indirectamente en la %ida y salud física y mental con los trabajadores, %ariando la influencia de

acuerdo a las capacidades de adaptación y resistencia a los factores de riesgo. -or ejemplo: carga

horaria diaria y semanal, carga física, psíquica, mental, el espacio, etc.

-ero al trabajar tambi$n entran en juego elementos que son importantes para la conformación de la

imagen de si mismo, así es importante lo que edondo llama +el contenido signi&icati$o del trabao

que es la dificultad y complejidad de la tarea, su significado, el status social relacionado con el puesto,

etc. #i todo eso está presente /buenas condiciones de trabajo, cantidad de horas trabajadas, etc0 y lasnecesidades e intereses de las personas están acordes y son coherentes con las necesidades e



intereses de la empresa se puede hablar de +satis&acci+n, es decir que sus expectati%as y lo logrado

no se encuentran a gran distancia una de la otra, para eso es necesario una organización flexible. "n

cambio cuanto más rígidas sean las organizaciones y hay una inadecuada relación entre el hombre y

el contenido ergonómico del mismo /exigencias de la tarea0, la falta de armonía entre el contenido

ergonómico del trabajo y la estructura de personalidad del trabajador pro%oca un sufrimiento en el

registro mental que puede ocasionar desordenes en el cuerpo, incluso si a las malas condiciones del

medio ambiente de trabajo se le agrega un indi%iduo no satisfecho con la tarea que desempe(a en

una determinada organización, entonces tenemos un indi%iduo que enferma de estr$s y %ulnerable a

contraer cualquier enfermedad, ahí entonces %amos a hablar de +insatis&acci+n. -or lo tanto la

organización debe estimular la moti%ación de cada uno de sus empleados ara que se sientan

satisfechos y trabajen con entusiasmo y placer, el $xito se da cuando la organización y el empleado

compatibilizan sus expectati%as de desarrollos y el sujeto descubre así que puede satisfacerlas dentro

de la organización, siendo el fracaso lo contrario.

!"lt"ra organi#acional:

"s el escenario donde ocurre todo esto, los procesos de selección de personal, la moti%ación, la

comunicación, el trabajo en equipo, nos habla de cómo se %i%e en la empresa y las características

que deben tener las personas para incorporarse a la organización.

,istoria de la relaci+n -obre . trabao:

1arcía %a a plantear que la psicología del trabajo es la hija de la necesidad, porque su nacimiento

está íntimamente relacionado con la necesidad de resol%er problemas prácticos que surgían en elmundo del trabajo. 2ásicamente la historia del trabajo se di%ide en eras que tienen sus propias

características.

Era de la -erraienta: el primer tipo de trabajo que se conoce fue la escla%itud, los escla%os eran

mano de obra gratis que tenían denegada su libertad para tomar decisiones, trabajar y tenían que

hacer lo que su due(o o amo le ordenaba sin recibir un pago por ello, ante lo cuál ofrecían resistencia

y por ende este sistema requería un sistema de super%isión muy fuerte. 3tro r$gimen de trabajo fue la

ser%idumbre, que no se diferenciaba demasiado de la escla%itud despu$s comienzan los distintos

tipos de trabajo agrícola que s extiende durante toda la edad media, en el trabajo agrícola aparece elarrendamiento donde la persona paga como una especie de alquiler para labrar la tierra, la aparcería

que era gente que iba por los distintos lugares para trabajar durante un periodo de tiempo a cambio

de comida y un lugar para dormir, y los jornaleros que trabajaban por día. Luego aparece el peque(o

propietario que no alquilaba la tierra sino que compra una parcela peque(a y allí se produce todo lo

que el grupo familiar necesita para subsistir y tambi$n está el trabajo artesanal, que lo producían

personas libres que elaboraban un producto en particular, como se empezaron a tener muchas trabas

exteriores para el desarrollo de la acti%idad empiezan a aparecer las primeras asociaciones de

artesanos, luego en el siglo 4555 se reglamenta el trabajo del artesano con l aparición de estatutos oleyes a cumplir.

Era de la a'"ina: en el siglo 46555 se produce la re$ol"ci+n ind"strial, aparece la maquina en

escena y ello genera una gran desestabilización y desorden social porque la gente no fue preparada

para la introducción de las maquinas en el proceso de producción. "ntonces se encuentran con

maquinas realizando parte del trabajo, lo cuál es sentido como una gran amenaza, eso sucede

primeramente en 7olanda, los holandeses usaban suecos de madera llamados sabot, lo que hacían

eran ponerlos en los engranajes de las maquinas para hacerlos saltar, como los repuestos no eran

fáciles de conseguir las maquinas tardaban mucho en %ol%er a funcionar, y esos fueron los primerossabotajes en la historia del trabajo. "ste hecho nos hace pensar que cuando hay que introducir un



cambio en una empresa u organización hay que preparar a la gente para el cambio y esa es una de

las tareas que tiene a su cargo el psicólogo. 'ctualmente la empresa que no introduce cambios se

funde y el cambio no implica tecnología solamente, sino que el tema está en los recursos humanos

que tienen que manejar esa tecnología.

Entre /011 /2/3: con la re%olución industrial aparece la lucha por la super%i%encia, en esa $poca lo

importante era sobre%i%ir, porque las maquinas eran enormes, peligrosas, no había seguridad, ni

capacitación, se trabajaban muchas horas, trabajaban los ni(os, había muchos accidentes de trabajo,

%i%ir para el obrero era no morir, para no dejarse morir, por esa $poca el trabajo no estaba regulado y

en 89 aproximadamente aparece la reducción de la jornada laboral comenzando a normatizarse las

condiciones de trabajo.

Entre /2/3 /240: tras la primera guerra mundial queda mucha gente lisiada, discapacitada para

lle%ar a cabo ciertas tareas, aparece mucha mano de obra femenina por la mortalidad de la población

masculina, entonces surge como preocupación central la +protecci+n del c"erpo la salud del cuerpo

para que siga siendo producti%o. 'parece el taylorismo que tiene que %er con la administración

científica del trabajo, y lo que $l hace es una segmentación del trabajo en mo%imientos muy

estudiados para que el trabajo tenga una optimización a tra%$s de no perder el tiempo en mo%imientos

que no tienen que hacerse. "ntonces ese periodo se caracteriza por la re%elación del cuerpo como

punto de impacto, se empiezan a pensar e introducir modificaciones para tratar de e%itar los

accidentes de trabajo, entonces de 898; a 89<= el tema de centra en mejorar las condiciones de

trabajo, que sean menos peligrosas y mas seguras.

En /240: se produce el mayo franc$s en donde se da un cambio en relación a la conceptualizacióndel trabajo, se empieza a cuestionar las cargas intelectuales de trabajo y se pasa de la preocupación

por el cuidado del cuerpo a otro ni%el de preocupación que tiene que %er con la idea de +s"&riiento

ental, sufrimiento mental que se da cuando algunas de las condiciones de la organización del

trabajo están mal conceptualizadas y empleadas, conlle%ando esto una crítica al sistema taylorista.

Rol del psic+logo:

Lle%ar a la práctica las acciones tendientes a optimizar las condiciones del medio

ambiente laboral como una forma de pre%enir posibles padecimientos. >ebido a los cambios estructurales que muchas organizaciones están sufriendo, para

poder insertarse en un mercado cada %ez mas competiti%o, el clima que se %i%e dentro

de las empresas suele ser de gran inseguridad e incertidumbre, en tales circunstancias

cobra importancia la labor del psicólogo como agente de cambio, que ayude a %iabilizar

una reestructuración sin ignorar las necesidades de las personas, acompa(ándolas y

ayudándolas a sentirse partícipes. >ebe trabajar con la %alorización del trabajo de cada empleado haci$ndolo conocedor y

parte del objeti%o final de la organización y de la importancia de su rol para eso, porque

sí el sujeto se siente mas satisfecho, con mayor capacidad de inno%ar y proyectarse a

partir de su trabajo. >ada la situación de nuestro país debe ser colocada en un lugar de pri%ilegio a la

pre%ención, se pone el acento en la pre%ención, uno de los m$todos es el

psicodiagnóstico laboral que es pre%io a la elaboración de un perfil, que consiste en una

serie de capacidades y habilidades específicas que concilian la demanda del cargo a

cubrir, teniendo en cuenta las condiciones laborales, el lugar, el grupo con el que deberá

insertarse, sus necesidades e intereses y las necesidades e intereses de la

organización, las exigencias físicas, etc. !ambi$n es importante situarnos en la realidad



laboral actual, tanto nacional como mundial cargada de incertidumbre, inestabilidad, la

flexibilización, etc. Las tareas que realiza un psicólogo laboral tienen que %er con selección de personal,

diagnóstico y desarrollo organizacional, promoción de recursos humanos, programas de

moti%ación, planes de capacitación, desarrollo y planteamiento de carrera, e%aluación depuestos y desempe(o, potencial, elaboración de informes psicolaborales,

planteamiento estrat$gico, formulación de organigrama, etc.

5odo contacto se reali#a a tra$6s de c"atro pasos:

"ntre%ista, escucha focalizada sin interpretaciones. >emanda, indaga qu$ es lo que la empresa realmente necesita, lo manifiesto y lo latente. 7istoria de la empresa, historia del síntoma, desde el fundador hasta la actualidad,

organigrama, diferencia entre el rol pedido y el rol necesitado. -rograma de trabajo, diagnostico institucional, tomando en cuenta la teoría general de los

sistemas, diagnóstico.

-ara desarrollar todo trabajo organizacional, debe incluirse la interdisciplinariedad.

La in&l"encia de la &ísica c"7ntica sobre la Psicología del trabao:

*illipi %a a intentar esclarecer la influencia que la física cuántica tiene en la psicología del trabajo, y la

%a a diferenciar de la física clásica, que tenía otra concepción.

!aracterísticas del paradiga ecanicista:

'cent)a el abismo infranqueable entre los seres humanos y el mundo físico, acent)a lo

absoluto, lo intercambiable y lo %erdadero. #u enemigo es la ambig?edad. La sociedad mecanicista %alora los roles fijos y la organización burocrática rígida. efuerza la jerarquía, el poder y la organización se estructura con una escala de

autoridad ascendente y descendente. *a%orece la existencia de partes aisladas, separadas e intercambiables. "stimula un modelo de relación basado en el conflicto y la confrontación. "l trabajador se con%ierte en una unidad objeti%ada en el proceso estandarizado de la

producción, sus relaciones personas, sociales y psicológicas son dejadas de lado en el

mundo del trabajo, los empleados del mecanicismo están separados tanto de sí mismos

como de los productos de su propio trabajo.

*rente a ese paradigma, comienza a emerger la aparición de la realidad cuántica, como modelo

explicati%o.

!aracterísticas de la realidad c"7ntica:

La realidad es holística #upera la dicotomía indi%idual colecti%o. 'cepta otros puntos de %ista, dejando de lado la tendencia de que existe una %erdad

absoluta, dando lugar a una %isión mas plural. La flexibilización, es necesario lograr mayor flexibilidad y menor jerarquía.

econciliación con el entorno terrestre, los logros sociales humanos pueden y deben

desarrollarse en armonía con el más amplio contexto %ital y geofísico en que la sociedad

está inmersa.

Principios de la &ísica c"7ntica:

Principio de copleentariedad: seg)n *illipi el aspecto partícula de la luz sería el

hombre, particular e indi%idual, ubicado en el tiempo y espacio, mientras que el aspecto

onda sería la organización relacional y holística, lo que %a a hacer la psicología del



trabajo es procurar compatibilizar los dos componentes estructurales de toda empresa,

el desarrollo de la eficacia operati%a y la preser%ación del equilibrio organizacional, y la

promoción de la salud y desarrollo personal de los integrantes que componen. Principio de incertid"bre: seg)n este el sistema cuántico está totalmente determinado

en un aspecto, se hallará totalmente indeterminado en el aspecto complementario. !onte8t"aliso: la realidad cuántica cambia su naturaleza de acuerdo a su entorno, el

contexto ayuda a la realidad a expresarse, al tratar con la realidad cuántica siempre se

debe considerar toda la situación. La psicología del trabajo es situacional o contexto

dependiente.

-or ende, seg)n la autora, en el campo de la psicología del trabajo las perturbaciones pro%enientes

del medio ambiente en especial el laboral, tienen diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la

manera en que son procesador en su mundo interno. Luego sostiene finalmente que el psicólogo del

trabajo debe situarse en el punto de articulación del trabajo con su organización, su principal función

sería ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armonía para así poder obtener

satisfacciones en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde se

haya inserto.

El s-o9 del &"t"ro segn 5o&&ler:

"l ritmo de %ida influye profundamente en el comportamiento, pro%ocando fuertes y contrarias

reacciones en diferentes indi%iduos.

La gente del &"t"ro: @Au$ caracteriza a los hombres del futuroB Aue son más ricos, educados, %i%en

mas tiempo, pero lo más importante es que se han adaptado al acelerado ritmo de %ida y quieren

estar donde hay acción. Los %iajes son su droga del mo%imiento, las diferencias en la reacción

subjeti%a al tiempo pueden tener causas biológicas. La gente mayor es la que más reacciona contra el

cambio, ya que para ellos el tiempo pasa mas aprisa, dos horas en la %ida de un ni(o de ; a(os pasa

mas lentamente que para su madre y toda%ía mas que para su abuela, quizás no lograremos resol%er

los problemas psicológicos de los %iejos hasta que encontremos los medios de cambiar su sentido del

tiempo.

&ada cultura tiene su propio ritmo de %ida característico, el superindustrialismo trae consigo un

aceleramiento del ritmo de %ida indi%idual.

E8pectati$as de d"raci+n: la aceleración del ritmo de %ida puede resultar destructor e incomodo,

para entender el por que se debe comprender el concepto de expectati%as de duración. La percepción

del tiempo por el hombre esta íntimamente relacionada con sus ritmos internos, pero sus reacciones

al tiempo están culturalmente condicionadas /cada hombre aprende el tiempo estimado de cada

acti%idad, y si esa dura mas o menos, entonces siente que algo anda mal0. #in un rico caudal de

expectati%as de duración socialmente adecuadas, ning)n indi%iduo podría actuar con $xito. "l hombre

que pre%$ que las situaciones duraran menos esta mejor adaptado al ritmo acelerado actual y será

sorprendido con menor frecuencia por este. "l fracaso para captar esto se debe a la incompetencia

educati%a y psicológica para preparar a la gente.

El concepto de transitoriedad: la diferencia critica entre el hombre del pasado, el presente y el

futuro se debe a la transitoriedad, que es la nue%a temporalidad de la %ida cotidiana. La experiencia

del hombre se di%ide en ciertas clases de relaciones:

Lazos con otras personas elación del indi%iduo con las cosas elación del indi%iduo los lugares Lazos con el medio institucional o de organización que lo rodea

elación con la corriente de información en la sociedad"stas C relaciones, mas el tiempo, forman la trama de la experiencia social.



La transitoriedad es la %elocidad con que cambian nuestras relaciones, los hombres del pasado y

presenten %i%en con una transitoriedad relati%amente baja, sus relaciones son duraderas, los hombres

del futuro tendrán una transitoriedad alta, en sus %idasD las cosas, los lugares, las personas, las ideas

y las estructuras organizadas se gastan mas aprisa.

Lo n"e$o en el concepto del trabao; el n"e$o s"eto laboral:

'sí como han ido cambiando las condiciones actuales de trabajo por el desarrollo tecnológico,

tambi$n ha cambiado el concepto mismo de trabajo, en la actualidad las empresas que sobre%i%en

son aquellas que son necesariamente flexibles porque una empresa rígida no puede adaptarse a las

enormes %ariaciones que presenta el mercado, hoy en día se debe emplear la fuerza del conocimiento

y una de las modalidades es emplear al trabajador por sus competencias.

Los directi%os de las empresas se han ido dando cuenta de la necesidad de saber cómo son los

recursos humanos con los cuáles cuentan, porque tener recursos humanos y no pro%echarlos eso le

hace mal a las personas que trabajan y a la empresa misma, porque hay personal muy capacitado en

un puesto que podrían ocuparlo personas menos capacitadas y desapro%echan a las personas mas

capacitadas en puestos que no les permiten desarrollar sus habilidades y competencias. "ntonces lo

que se está haciendo en algunas empresas son procesos de reingeniería social, que consiste en

hacer estudios de los recursos humanos que ya están en las empresas e%aluando las habilidades y

competencias de los trabajadores y los ni%eles de moti%ación e inter$s que tienen en cambiar los

puestos de trabajo. "ntonces cuando se cuenta con recursos y no son utilizados como corresponde

esta es una de las causas de los problemas de enfermedad en el trabajo. 'nte estos nue%os cambios, muchos empleados se han constituido en agentes libres, donde son

contratados para desarrollar proyectos específicos, por ejemplo: la tercerización donde no tienen

tantos departamentos en la empresa y cuando necesitan algo en particular, llaman al experto en ese

producto o ser%icio, todo gira en torno a las necesidades. 7oy en día ya no hay horarios fijos y

estables, no hay necesariamente espacios físicos fijos en la empresa ya que se puede trabajar por

internet desde la casa de uno, ya no hay casi tareas predeterminadas, sino que %an surgiendo en la

medida de la necesidad, el trabajo para toda la %ida tampoco existe mas, hay sueldos base pero la

mayor parte del sueldo es por producti%idad, y ya no se puede asegurar la estabilidad en el trabajoporque uno tendría que ser siempre la medida necesaria para satisfacer las necesidades del otro, en

relación a esto tiene mucho que %er todo lo que es el tema de capacitación.

Relacionado a esto; -a dos conceptos '"e son cla$es:

Epleabilidad: es un concepto básico que tiene que %er con que cuanto más %alor tenga

el sujeto en cuanto a su capacitación y disponibilidad, mas empleable será. <esti+n de conociiento: es un conjunto de procesos que dirigen el análisis, la

diseminación, la utilización y el traspaso de experiencias, información y conocimientos

entre todos los miembros de una organización.

"sos dos conceptos se relacionan con un tipo de organización que es el de +organi#aci+n

inteligente planteada por #enge, que es una organización que aprende, que se preocupa por el

conocimiento y que ese conocimiento circule y se aplique porque logra adaptarse a las nue%as

condiciones del mercado, esos cambios en el sistema laboral producen un nue%o perfil de empleado,

las nue%as organizaciones buscan la descentralización del poder estimulando el empoderamiento, las

partes son consideradas interdependientes unas de otras, integradas, armónicas, el todo es mas que

la suma de sus partes, se fa%orece el trabajo en equipo dado que permite arribar a soluciones mas

integrales.

!"atro rasgos iportantes de las n"e$as epresas:



'lientan a los empleados comunes y corrientes a tomar el tipo de decisiones operati%as

que solían estar reser%ados para los administrati%os. -roporcionan a la gente información necesaria para tomar este tipo de decisiones. &apacitan lo suficiente a los empleados como para crear el tipo de comprensión de

asuntos empresariales y financieros que a nadie solían interesar, excepto al due(o o

alg)n ejecuti%o. >an a la gente una participación de los frutos del trabajo, una parte de las utilidades de la

compa(ía.

N"e$o per&il de epleado:

#on empleados que tratan de aprender rápido y acumular nue%os conocimientos y

habilidades. Esan tecnología, son flexibles y capaces de analizar rápidamente las situaciones. 7ábiles para negociar, solucionar problemas y trabajar en equipo. Fo se mide el trabajo por horas trabajadas sino por objeti%os planteados y logrados, es

decir que se trabaja por producti%idad. -oseen mentalidad de pro%eedor, conocen las reglas del mercado que %an cambiando

para llegar a ser efecti%o, aprenden a mercadear sus propios conocimientos con%irtiendo

al conocimiento en un factor de intercambio.

Las organi#aciones laborales:

#eg)n #chein una organización es la coordinación planificada de las acti%idades de un grupo de

personas, para procurar el logro de un objeti%o o propósito explicito y com)n a tra%$s de la di%isión del

trabajo y funciones a tra%$s de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.

!aracterísticas de "na organi#aci+n:

La coordinaci+n de es&"er#os: se da una coordinación de esfuerzos para lograr

objeti%os que tienen en com)n, cuando los objeti%os no son comunes tenemos

conflictos y ese es un punto cla%e para los psicólogos. "ntonces %arias personas

coordinan sus esfuerzos y descubren que juntos pueden hacer mas que cada uno de

ellos por si solos. =i$isi+n del trabao: si todos hacen lo mismo %an a quedar funciones sin cumplir

superponi$ndose, entonces la di%isión del trabajo %a a originar una di%isión de

funciones. "l organigrama es la representación de las funciones que cada uno

desempe(a en el conjunto organizacional, lo ideal es que la di%isión este hecha en base

al talento o habilidad para hacer algo. Integraci+n: si no hay una integración se pierde la armonía que es lo que hace que hace

e las cosas funcionen. -ara que haya integración siempre %a a haber una autoridad que

es la que %a coordinando todas estas funciones.

Problea priordial de los epresarios en las organi#aciones:

8. Recl"taiento: cómo hacer que la gente %aya a trabajar a l empresa, hay diferentes

m$todos de reclutamiento que %an desde publicidades, bases de datos, consultoras,familiares y amigos, etc.

G. Selecci+n: cuál de todas esas personas que se presentaron es la que puede

desempe(arse mejor, la que puede estar mas contenta y producir mas, el psicólogo

laboral %a a utilizar las herramientas científicas de las que dispone para su e%aluación.H. Entrenaiento: muchas %eces cada puesto de trabajo exige un entrenamiento

particular.;. Sociali#aci+n: la forma mas efecti%a de entrenar a alguien es a tra%$s de la

socialización, que es el proceso mediante el cuál esa persona que se está incorporando

a la empresa empieza a aprender las reglas, normas, la cultura de la organización,



porque hay muchos aspectos organizacionales que no están escritos en ning)n lado y

que uno solamente los aprende dentro de la organización.C. Asignaci+n a cargos: tiene que %er con que muchas empresas han probado los

beneficios que tiene una buena e%aluación y los resultados de gente reubicada por un

proceso de reingeniería social.!odas las decisiones que se toman en relación a estos aspectos, que ata(en a las personas dentro de

una organización es lo que llamamos +gesti+n de rec"rsos -"anos, o +política pr7ctica de

rec"rsos -"anos, que son políticas que nos %an a dar la pauta de cómo manejan ese recurso tan

preciado que es el recurso humano dentro de las organizaciones, que en definiti%a es lo que hace

funcionar a la organización.

!ontrato psicol+gico:

&uando la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado a la gente que necesita a

sus cargos respecti%os, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por

bastante tiempo un alto ni%el de eficiencia y que le permita a cada empleado, por ejemplo el solo

hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades mas

apremiantes. !anto la organización como los empleados que trabajan en ella, tienen +necesidades,

todos cumplimos determinadas necesidades que %an mas allá de la super%i%encia, que tienen que %er

con los factores psicológicos del trabajo, eso desde el sujeto que trabaja, pero desde la organización

toda su producción pasa por el recurso humano, la gente es lo que mue%e la organización, por ende

las necesidades de la organización son diferentes de acuerdo al momento en que la organización esta

pasando, no es lo mismo una empresa nue%a que una empresa fundada o una multinacional, son

distintos estilos de empresa y distintas son las necesidades.

"ntonces el contrato psicológico es un conjunto de expectati%as, no escritas en parte alguna, que

operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización, es un

contrato que no %amos a firmar en ning)n lado cuando entremos a trabajar y que sin embargo tiene

una contundencia absoluta sobre como uno se maneja en la organización, tiene que %er con las

expectati%as que cada uno tiene cuando ingresa a una organización y a la %ez la organización tiene

expectati%as con respecto a nosotros, no están escritas y dependen de las necesidades de la

organización y del sujeto, y si las necesidades cambian tambi$n cambian las expectati%as, por eso se

habla de un contrato dinámico entre el sujeto y la organización, permanentemente lo estamos

renegociando, el contrato %a a cambiar con el tiempo a medida que cambien las necesidades de la

organización y las del indi%iduo.

"l problema es cuando no se cumple, y las expectati%as que tenemos de la organización y las que la

organización tiene de la persona no se dan empezando el conflicto, y cuando como psicólogos

laborales tenemos que inter%enir, tenemos que preguntarnos qu$ expectati%as son las que no se

están cumpliendo. "s por eso que el contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta

porque nos mo%emos pensando lo que el otro espera de nosotros.

Poder a"toridad:

En elemento cla%e del contrato psicológico es la expectati%a que tiene la organización de que un

nue%o miembro acepte el sistema de autoridad %igente, cuando una persona decide entrar a la

organización implícitamente acepta tambi$n los reglamentos básicos que constituyen el sistema de

autoridad, pero hay que diferenciar autoridad de poder.

El poder p"ro: implica la habilidad para controlar a otros físicamente a tra%$s de la manipulación del

premio o del castigo, o a tra%$s de la manipulación de la información, el poder entonces implica que



otros no tengan otra alternati%a porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una

determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo /autoridad no legitima0.

La a"toridad legítia: implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las

ordenes %oluntariamente porque aceptan tambi$n el sistema por medio del cuál se llegó a esos

reglamentos, a esas leyes o a ese ni%el de autoridad para dar ordenes. "ntonces la autoridad es

legítima cuando los miembros de una organización o sociedad llegan a un consenso sobre las bases

de donde se deri%a un reglamento o ley y el sistema por medio del cual se coloca a una persona en

una posición de autoridad. ' diferencia de la autoridad no legitima que puede tener como base la

fuerza física, el control del premio y el castigo, o el control de la información, para entender la

organización tenemos que entender las bases de la autoridad legítima.

*ases de la a"toridad legítia:

5radici+n: el grupo que está en el poder tiene derecho a manejar, derecho dado por las

tradiciones y normas del grupo social, por ejemplo: el contrato psicológico consiste en

que papa due(o cuida a sus empleados hijos, y ellos en retribución son altamente

producti%os y leales, por lo general luego la autoridad de delega y se asume dentro de la

misma familia. Principios de orden racional legal: los miembros de una sociedad u organización

deben participar en la selección del sistema de gobierno y tambi$n en la selección de la

gente que los %a a gobernar, tiene que %er con el consenso de ser gobernados mediante

un proceso legal. !aris7tico: muchos mo%imientos religiosos o políticos basan su autoridad en las

cualidades personales del líder, el líder permite identificarnos a $l y parecernos a $l. A"toridad racional p"ra: la base mas racional que se pueda tener para obedecer a

alguien es que esa persona posea alguna información, competencia o sea un

especialista en el problema que nos aqueje.

=ise>o de las organi#aciones e&icientes de Mint#berg:

Ena organización para ser tal debe tener di%isión del trabajo, un objeti%o com)n y coordinación, el

autor plantea cinco mecanismos coordinadores.

A"ste "t"o: tiene que %er con que a tra%$s de la comunicación informal se logra lacoordinación de trabajo, es un mecanismo usado tanto en organizaciones simples como

en organizaciones complejas. S"per$isi+n directa: al tener una persona líder que toma la responsabilidad por el trabajo

de otros, emitiendo instrucciones para ellas y super%isando sus acciones, eso logra la

coordinación del trabajo. Estandari#aci+n de los procesos del trabao: es cuando los contenidos del trabajo

están especificados o programados /muebles para armar0. Estandari#aci+n de las prod"cciones del trabao: es cuando el resultado del trabajo

está especificado, con producciones estandarizadas, la coordinación de tareas estápredeterminada

Estandari#aci+n de las destre#as: cuando está especificado el tipo de capacitación que

se requiere para efectuar el trabajo, logra indirectamente lo que la estandarización de

procesos de trabajo o producción hace directamente, controla y coordina el trabajo, por

ejemplo cuando son especialistas ni se consultan ni se comunican porque ya saben que

hacer.

' medida que el trabajo organizacional se %uel%e mas complicado, los medios preferidos de

coordinación, se desplazan del más simple al más complejo, %ol%iendo finalmente al primero que es el

ajuste mutuo. -ero la mayoría de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos, aunque siempre



se requiere cierta cantidad de ajuste mutuo y super%isión directa, ya que una organización no puede

existir sin el liderazgo y sin la comunicación informal.

Min#berg propone "n diagraa para representar a la organi#aci+n:

Ncleo operati$o: está en la base, son los operarios que trabajan en la producción directa, en la fase

producti%a de la organización. 'seguran los insumos para la producción, transforman los insumos en

producción, distribuyen las producciones, pro%een apoyo directo a las funciones de entrada,

transformación y producción.

Línea edia: son los jefes intermedios, super%isores o gerentes específicos de %enta, marIeting, de

planta, que reportan a la cumbre estrat$gica, tienen autoridad directa sobre los operarios y utilizan el

mecanismo coordinador de super%isión directa, ejecutando una cantidad de tareas que se encuentran

encima y por debajo de ellos.

!"bre estrat6gica: es la autoridad máxima de la empresa, el director general, presidente o comit$

ejecuti%o, que toman las decisiones que ata(en a toda la organización, están encargados de la

responsabilidad general de la organización y de asegurar que la organización cumpla su misión de

modo efecti%o y satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o tengan poder sobre ella, el

mecanismo preferido es el ajuste mutuo, toma de decisiones, super%isión directa a la línea media. ' los costados se encuentra dos partes que no funcionan permanentemente dentro de la organización

pero que forman parte de ella.

La tecno?estr"ct"ra: se encuentra fuera de la línea de jerarquía de la autoridad, aquí están los

analistas que sir%en, esta formada por los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la

organización para adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y

estandarizar esquemas de acti%idad en la organización. "l mecanismo coordinador es el de ajuste

mutuo, acá se encuentran la gente de capacitación de personal, in%estigación operati%a,

programación de producción, estudio de trabajo y staff de empleados tecnocráticos.El Sta&& de apoo: a medida que crece la organización tiende a agregar unidades de staff de

naturaleza diferente, para pro%eerse de ser%icios indirectos, entonces el staff de apoyo esta

compuesta por unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de

su corriente de trabajo operacional, ahí están los estudios jurídicos que se encargan de manejar todo

lo legal de la empresa, relaciones industriales, in%estigación y desarrollo, %aluación, nomina de pagos

y hasta cafetería, es decir que puede ser encontrada a %arios ni%eles de la jerarquía, la

estandarización de destreza parece ser el mecanismo coordinador, pero depende de cada unidad,

hoy por hoy se tiende a tercerizar todo.3b%iamente no todas las empresas tienen todo esto, estamos hablando de una empresa grande que

permite toda esta di%isión de funciones.

Eleentos b7sicos en el trabao con organi#aciones de Altsc-"l:

"l autor es un psicólogo argentino dedicado al trabajo sobre estos temas, que %a a plantear dos

premisas fundamentales para el trabajo organizacional, que son:

Las organi#aciones responden siepre a las necesidades del entorno: no es lo

mismo una organización en 'rgentina en el a(o G= que en el a(o G8. 5oda organi#aci+n se propone c"plir con obeti$os e increentar s" e&ecti$idad.



"stas dos premisas son importantes porque subyacen a cualquier trabajo de análisis, pero el autor

plantea que para arribar a un diagnóstico el experto debe partir de tres familias de preguntas.

@ailias de preg"ntas:

La nat"rale#a de la organi#aci+n: el objeti%o es impedir que se llegue a

generalizaciones in%álidas, no hay que sobreentender nada, el propósito es caracterizar

mínimamente a la organización, se %a de lo general a lo particular, @esta es una

organizaciónB, @qu$ tipo de organización esB, obliga a singularizar la naturaleza de esta

organización en este momento de su historia. La relaci+n entre los &ines; etodologías la gente: tiene que %er con las formas en

que los fines se traducen en herramientas y a la manera en que unos y otros influyen en

las personas, se busca establecer el grado de coherencia que existe entre los fines

expresados y las herramientas %igentes, ya que puede ser que se complementen entre

si o se contradigan. Los tres ni%eles de fines, metodologías y la gente define a la

naturaleza que deberá tener el proyecto corrector y la %iabilidad de las di%ersas

alternati%as que se propongan. La &ora en '"e se prod"ce la in&oraci+n necesaria para coprender resol$er

las sit"aciones: tiene que %er con los ni%eles de percepción y hay cuatro ni%eles de

acercamiento a la realidad que son lo ani&iesto /documentos oficiales0, lo pres"nto

/relatos de los miembros0, lo real /la definición alcanzada entre los miembros y el

especialista0 y lo deseado /la organización a la que se quiere tender, cada una de ella

representan un abordaje de la realidad, por lo que deben ser tenidos en cuenta en el

proceso de consultoría0.

An7lisis organi#acional epresa "nipersonal de Sc-leenson:

"l an7lisis organi#acional es una disciplina de las ciencias sociales /antropología, sociología,

psicología y economía0 aplicado al campo de las organizaciones.

Los obeti$os de esta corriente son:

La integración de las ciencias sociales. -asaje de la descripción de cuerpos sociales al análisis de problemas dinámicos de cambio en la

%ida de grupo. >esarrollo de nue%os instrumentos y t$cnicas de in%estigación social.

"l objeto de estudio es la organización como un sistema abierto, y %a a definir a la organización como

un sistema sociot$cnico integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto

concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población o

audiencia externa, que le otorga sentido. La idea de sistemas sociot$cnicos implica el pasaje de las

estructuras u organizaciones cerradas a las organizaciones abiertas, esto tiene que %er con la

segunda ley de la termodinámica que habla justamente de los sistemas abiertos, esto %a a ser

re%olucionario porque la organización ya no %a a ser pensada como un espacio cerrado, desde un

%isión positi%ista, funcionalista, empirista, #chlemenson %a a plantear que la organización está inserta

en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y mutua

determinación.

Seis diensiones rele$antes para el an7lisis organi#acional segn Sc-leenson:

- El proecto en el '"e se s"stenta la organi#aci+n : es el proyecto en el que se sustenta la

organización, debe ser suficientemente explícito y compartido por todos aquellos que están

in%olucrados en su realización.



- La estr"ct"ra organi#ati$a (el organigraa): tiene que %er con el organigrama, plantea cuatro

tipos que son oficial, presunta, existente y requerida, la contradicción entre los mismos crea

desajustes pro%ocando tensiones y conflictos entre sus miembros.

- La integraci+n psicosocial: tiene que %er con los %ínculos, lazos, relaciones sociales dentro de

la organización, tanto de la autoridad como entre pares.

- Las condiciones de trabao: tiene que %er con la cuestión medioambiental de trabajo,

satisfacción y realización de los miembros, ya que esto condiciona su %inculo con la

organización y resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea.

- El sistea político: paralelamente a toda organización surge un sistema político o

representati%o de grupos de poder, que poseen intereses que le son propios y están

correlacionados con los ni%eles ejecuti%o J jerárquicos de la estructura.

- El conte8to socio?-ist+rico: tiene que %er con cómo incide el contexto cambiante en la

dinámica de la organización e implica siempre el reconocimiento de la nue%a realidad.

El rol del analista organi#acional segn Sc-leenson:

"l rol del analista #chlemenson lo %a a explicar a tra%$s de cuatro puntos que son:

- Independencia a"tonoía: no se forma parte del sistema de autoridad de la organización, por

ende el grado de autonomía es fundamental para poder maniobrar.- !ar7cter analítico de la &"nci+n: el analista no %a a dar consejos ni indicaciones, sino que %a a

cumplir una función analítica, escuchando los principios y conceptos que están detrás de las

palabras.

- Relaci+n de colaboraci+n entre analista cliente: la naturaleza confidencial de la relación

constituye una condición necesaria para que la %oluntad de participar y colaborar pueda

manifestarse, se trata de encontrar colaboración en todos los sectores y que entre todos se

construya la solución.- Ne"tralidad: tiene que %er con el carácter neutral del rol del analista organizacional, tiene que

%er con alejarse de la cooptación.

5eoría del coportaiento organi#acional; segn Redondo:

"s un teoría que nos ayuda a comprender como se comporta la gente dentro de la organización y

cómo la organización se comporta en relación a la gente, esta teoría es un constructo teórico que

plantea a la organización en tres ni%eles que están indisolublemente conectados entre sí, que se

apoyan unos en los otros y que son interdependientes, los ni%eles son:

5ndi%idual 1rupal 3rganización

"stos tres ni%eles están conectados a tra%$s de la comunicación.

"ste modelo del comportamiento organizacional %a a plantear +$ariables dependientes que son

aquellas cuy magnitud dependen del comportamiento de las otras %ariables, que son la producti%idad

de las otras %ariables, que son la producti%idad, el ausentismo, la rotación de personal y la

satisfacción, esas cuatro %ariables son cla%es para %er qu$ es lo que está pasando en una

organización.

Ni$el indi$id"al: acá se incluyen las características biográficas que nos %an dar un perfil

de la organización, si es heterog$nea en cuanto a sexo, edad, tipos de estudios, etc.

!ambi$n nos %a a dar estilos diferentes de personalidad, que desde la historia personal

de cada uno %amos a saber que injerencia tiene en cómo nos comportamos, qu$

%alores tenemos, qu$ actitud asumimos frente a las cosas y tiene que %er con las series



complementarias que plantea *reud, que son lo cong$nito, lo heredado, las experiencias

infantiles y la situación desencadenante, eso nos da un estilo de personalidad nos hace

predecir que tal persona %a a reaccionar de determinada manera ante tal situación y

partir del estilo de personalidad %amos a %er cómo distribuimos el recurso humano.

"l estilo de personalidad nos %a a dar oti$aci+n, porque no todos nos moti%amos con lo mismo,depende mucho de nuestro estilo de personalidad porque algunas personas solo se moti%an por el

dinero, a otros los moti%a el reconocimiento, todo depende de nuestro estilo de personalidad."l estilo de personalidad tambi$n nos %a a dar la percepci+n que consiste en darle un sentido a

lo que estamos obser%ando, es un fuerte determinante de la conducta por eso es tan importante

saber $ tipo de percepción tiene el sujeto, una persona delirante %a a proyectar su delirio sobre lo

percibido y %a a perder el criterio de realidad. "ntonces tenemos que saber si esta persona tiene

una personalidad adecuada en el sentido de no perder el criterio de realidad y sostener el sentido

com)n, eso lo detectamos a tra%$s de las t$cnicas de exploración psicológica.

' su %ez los $alores y actit"des tambi$n tienen relación directa con la moti%ación porque

generalmente nos %a a moti%ar aquello que %aloramos, y ni%el indi%idual tambi$n se incluye la

-abilidad el aprendi#ae; la habilidad como lo que traemos al nacer y el aprendizaje nos ayuda

a mejorar o a adquirir una habilidad que no tenemos. &on todo eso tendríamos un estudio de la personalidad que está trabajando en la organización. Ni$el gr"pal: ese ni%el empieza a permitir la aparición de una serie de fenómenos

grupales que se dan en las organizaciones, esta la dinámica de grupos que tiene que

%er con cómo se establecen los roles, las comunicaciones, qu$ tipo de liderazgo se

asume en ese grupo, las tomas de decisiones, si se decide entre todos o hay uno que

decide y baja ordenes. "n todos los grupos se establece una forma particular de

distribuirse el poder y esta el conflicto que está siempre presente. Ni$el organi#acional: tiene que %er con lo macro del sistema organizacional, que lugar se

ocupa dentro de la organización y la estructura organizacional, es la que nos dice quien

baja a quien las indicaciones y cómo se maneja la comunicación, la información dentro

de ese sistema, porque muchos de los problemas que hay en las organizaciones es por

falta de comunicación. >entro del ni%el organizacional se incluye el dise(o del trabajo y

el ambiente físico, ,el cambio y desarrollo organizacional porque si bien los cambios son

importantes para que haya desarrollo el cambio tiene e estar acompa(ado deinformación porque si se baja un cambio y no se informa aparece el sabotaje, entonces

para que haya desarrollo tiene que haber cambio y como el entorno se la pasa

cambiando nuestras necesidades y las de la organización tambi$n cambian, por ende

los cambios deben ser para mejor pro%ocando el desarrollo y el crecimiento. 5ncluye la

cultura organizacional y la política y práctica de los recursos humanos.

La c"lt"ral organi#acional: la cultura organizacional es un conjunto de principios y creencias básicas

de una organización compartidas por sus miembros, es fundamental ya que tiene que %er con la

personalidad de la organización, aquellas cosas que la hacen diferente de otras organizaciones y queson reglas no escritas, cosas que se hacen, se dicen y se sienten en una organización.

La política pr7cticas de rec"rsos -"anos: tambi$n se incluye a ni%el organizacional, como

aquellas decisiones que se toman en relación a la gente que está dentro de la organización, que

tienen que %er con cómo se toman las decisiones en esa organización.

"ntonces en un ni%el se apoya en otro ni%el y todas las %ariables tienen conexión entre sí, por

ejemplo: la moti%ación que se da a ni%el indi%idual puede estar directamente influida por la política de

recursos humanos, una decisión arbitraria sobre una persona afecta la moti%ación, todo tiene

conexión y todo sir%e para estudiar que es lo que está pasando con la gente que está trabajando enese lugar.



Modelos te+ricos de organi#aci+n:

El 5ercer sector :

&uando las organizaciones cambian, se puede esperar que la sociedad en su conjunto lo haga.

Fuestras organizaciones están comenzando a incorporar modelos de gestión más participati%os y

solidarios. Lo está haciendo el sector p)blico /en especial a ni%el local0 y algunas empresas pri%adas.

-ero quienes más a%anzan en esta cruzada inno%adora son las organizaciones del !ercer #ector. #e

trata de un incipiente conjunto de instituciones en las que resulta tan importante qu$ se hace, cómo se

lo hace y con qui$n se hacen las cosas. 5nstituciones que generan y apro%echan externalidades

positi%as. "n síntesis, que canalizan una enorme energía social que libera la sociedad. "n lugar de

postular que las herramientas de gestión de las empresas lucrati%as pueden aplicarse en las sin fines

de lucro, este trabajo sostiene que modelos apropiados de gestión social pueden ser desarrollados

por el !ercer sector y contagiar su lógica a las organizaciones del mercado y del "stado.

"l libro de !obar y *ernández -ardo examina los desafíos en la gestión de instituciones que asumen

fines sociales deteni$ndose en los aspectos de la inno%ación que en ellas se registran. -ropone

conceptos y herramientas para el análisis y la gestión de las organizaciones del !ercer #ector.

#eg)n 'rraigada, entonces este tipo de organizaciones surgen en contextos de extrema pobreza,

desigualdad, donde los gobiernos no dan abasto o no quieren ayudar, tiene que %er con una

conciencia global que busca lograr la cohesión social y resol%er problemas, no tienen un poder formal

como los otros sectores pri%ados o p)blicos, pero atraen seguidores y mue%en grandes sumas de

dinero, los gobiernos deben tenerlos en cuenta.Las organizaciones que integran la sociedad ci%il han surgido como elementos estrat$gicamente

importantes en la b)squeda de una %ía intermedia entre la mera confianza en el mercado y la mera

confianza en el estado, y que parece estar produci$ndose de manera creciente. "ntonces el tercer

sector tiene que %er con organizaciones sin fines de lucro, no gubernamentales, que se caracterizan

por estar organizadas aunque sea institucionalizadas, es decir que tienen una estructura aunque no

están inscriptos legalmente, tienen existencia separada institucionalmente de los poderes p)blicos, es

decir que no reciben financiamiento del estado, por ende tienen autonomía, no reparten beneficios

entre sus titulares y administradores, sino que el excedente puede ser rein%ertido, y cuentan con%oluntariado, es decir que cuentan con un grado significati%o de participación de %oluntarios.

La '"inta disciplina de Senge:

Ena organización inteligente es una organización que aprende y expande constantemente su

capacidad para crear su futuro, en ellas la gente expande continuamente su aptitud para crear los

resultados que desea, surgen nue%os patrones de pensamiento y la gente aprende a aprender enconjunto.

Probleas de aprendi#ae '"e p"eden presentarse en las epresas:

Yo so i p"esto: son personas que son tan leales con su tarea que la confunden con su

identidad, y por ende no sienten responsabilidad por los resultados que generan todas

las partes. El eneigo e8terno: tienden a culpar a un factor o una persona externa cuando las

cosas salen mal. La il"si+n de -acerse cargo: una actitud proacti%a se %e como un antídoto contra la

actitud reacti%a, y se espera que una situación llega a ser crisis antes de tomar medidas.



La par7bola de la rana -er$ida: tiene que %er con la mala adaptación, si se pone una

rana en una olla con agua hir%iendo inmediatamente salta, pero si la ponemos en agua

a temperatura ambiente y %amos ele%ando la temperatura la rana no se mue%e, se

cuece en su propio jugo. -ara aprender a %er procesos lentos y graduales hay que

minorar el ritmo y prestar atención no solo a lo e%idente sino a lo sutil. La il"si+n de '"e se aprende con la e8periencia: si bien la experiencia es importante,

no lo es todo. El ito del e'"ipo adinistrati$o: para enfrentar los problemas se suele crear un

equipo administrati%o que se supone podrá comprender los problemas de la empresa,

con frecuencia los miembros del equipo suelen pasar el tiempo luchando en defensa de

su territorio y fingiendo que respaldan la estrategia del equipo.

Lo '"e disting"e a las organi#aciones inteligentes es el doinio de cinco disciplinas b7sicas:

&ada disciplina resulta decisi%a para el $xito de las demás, y deben desarrollarse como en conjunto,

así el pensamiento sist$mico es la quinta disciplina, ya que integra a las demás fusionándolas en un

cuerpo coherente en teoría y práctica.

8. Pensaiento Sist6ico: las empresas son sistemas ligadas por tramas in%isibles de

actos interrelacionados, es una disciplina para %er las estructuras que subyacen a las

situaciones complejas y discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. #u esencia

radica en un cambio de enfoque, dado que en %es de %er las partes interactuantes

comienza a %erse totalidades. Eno de los conceptos cla%es del modelo es el de

retroalimentación, hay dos tipos que son las retroalimentaciones reforzadoras cuyo

objeti%o es ser el motor del crecimiento y otra que es compensadora dado que busca la

estabilidad del sistema. La cla%e del pensamiento sist$mico es la palanca, es decir

hallar el punto donde los actos y las modificaciones en las estructuras pueden conducir

a mejoras acti%as y duraderas.G. =oinio personal: indica la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, permite

aclarar nuestra %isión, concentrar energías, desarrollar la paciencia y %er la realidad

objeti%amente. -ermite clarificar lo que es importante para uno y aprender a %er con

mayor claridad la realidad actual, de la yuxtaposición entre estos surge la tensión

creati%a. "ntonces la esencia del dominio personal consiste en aprender a generar ysostener la tensión creati%a en nuestras %idas, incluso el autor plantea que los indi%iduos

con mayor ni%el de dominio personal han desarrollado un ni%el mas ele%ado de

comunicación entre la conciencia normal y el subconciente. "ntonces %a a remarcar

que muchas de las prácticas mas producti%as para desarrollar el dominio personal %an

direccionadas a construir organizaciones inteligentes.H. Modelos entales: son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e

imágenes que influyen en nuestro modo de %er y comprender el mundo y actuar, los

modelos mentales moldean nuestros actos. La disciplina de trabajar con modelos

mentales implica el aprender a traer afuera imágenes internas del mundo para lle%arlas

a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. "l autor plantea que el pensamiento

sist$mico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia

porque los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían deri%arse del

pensamiento sist$mico.;. !onstr"cci+n de "na $isi+n copartida: son imágenes que lle%a la gente de una

organización y crean una sensación de %inculo com)n +nuestra empresa, que impregna

la empresa y brinda coherencia a acti%idades dispares, brinda concentración y energías



para el aprendizaje. Ena %isión compartida es el primer paso para que las personas

comiencen a trabajar en conjunto.C. Aprendi#ae en e'"ipo: es fundamental porque si los equipos no aprenden la

organización tampoco, hay tres dimensiones críticas: necesidad de pensar agudamente

sobre los problemas complejos, necesidad de una acción inno%adora y coordinada y elpapel de los miembros del equipo en otros equipos, el conflicto es un indicador de que

el equipo aprende.

Organi#aci+n social re'"erida de Sc-leenson:

"s un concepto desarrollado por "lliot Kaques en la segunda mitad del siglo 44. "ste tipo de

organización es aquella que responde a la naturaleza de las cosas, es decir a todo lo que constituye

una organización ejecuti%o jerárquico de empleo. "sas cosas son la naturaleza del trabajo humano, la

naturaleza de la capacidad humana, la correspondencia necesaria entre la complejidad de los ni%eles

de información y de organización, los %alores de equidad, justicia, reconocimiento, la naturaleza del

liderazgo, etc.

Las organizaciones de trabajo son entidades reales, que tienen su legalidad propia, y que tienen una

influencia determinante sobre el comportamiento humano en las mismas. "sto queda expresado en

una frase que se repite en la exposición de esta teoría: +Los sistemas inducen comportamiento”. #i se

trata de mejorar las organizaciones y de resol%er los problemas humanos que padecen, no hay que

actuar sobre la psicología de los indi%iduos para que la organización mejore, lo que hay que hacer es

cambiar los sistemas, y los mismos indi%iduos modificarán su comportamiento de modo drástico e

inmediato.

"l adjeti%o re'"erida que forma parte del nombre de la teoría es traducción del ingl$s requisite. "ste

t$rmino significa requerido por la naturaleza de las cosas. #u elección refleja una posición central de

esta teoría: la organización del trabajo debe estar basada en la naturaleza humana, 3rganización

requerida entonces es el alineamiento de ambas cosas, cuando este alineamiento existe se suscita la

aplicación plena de esfuerzo en un clima de confianza mutua. &uando ambas di%ergen, cunden el

recelo recíproco y la actitud defensi%a y egoísta, que atentan contra la producti%idad y contra la

calidad de %ida en el trabajo.

La !eoría de la 3rganización equerida tiene un desarrollo propio, sin continuidad con otras teorías

organizacionales. #u carácter tan específico e idiosincrásico da lugar con frecuencia a serios errores

de interpretación. En buen camino para acceder a su comprensión es reconocer tres postulados

básicos de la misma:

"stá basada sobre conocimiento objeti%o y sobre mediciones objeti%as. -ostula que la gente tiene registros subjeti%os de di%ersas %ariables relati%as al mundo del

trabajo en las organizaciones. "stos registros intuiti%os están profundamente arraigados,

son uni%ersales, precisos y confiables. #on parte de la condición humana.

La inducción de confianza, o filogenia, está en la m$dula de la teoría.Si -"biera '"e res"ir '"6 es la 5eoría de la Organi#aci+n Re'"erida; se podrían destacar los

sig"ientes aspectos:

"s una teoría de la acción con bases científicas. &omo decía Kaques, un arte basado en

ciencia, como la ingeniería o la medicina. >escribe y prueba el papel determinante de los sistemas organizacionales sobre el

comportamiento humano en las organizaciones, y explica cómo pro%ocar el

ad%enimiento de la confianza recíproca y de la alta producti%idad. !iene la capacidad de producir grandes mejoras organizacionales en tiempos cortos y de

modo relati%amente económico.



Epresas &ailiares:

Las empresas familiares constituyen la conjunción de dos sistemas que se superponen, que son el

sistema familiar y el sistema organizacional, pero cuando las cosas no están demasiado claras

tienden a contaminarse y a in%adirse uno de los aspectos en el otro produciendo consecuencias en el

funcionamiento y dinámica de la organización.

E8isten dos tipos de epresas &ailiares:

Uni?generacionales: nace cuando un empresario in%ita a los miembros de su familia, de

la misma generación, a compartir de la dirección y propiedad de la empresa, o cuando

los familiares de la misma generación fundan una empresa. Inter?generacionales: aparecen en una etapa posterior del ciclo %ital de una empresa,

cuando la generación fundadora considera que la compa(ía ha crecido tanto que pueda

acomodar a la generación siguiente.

!aracterísticas de las epresas &ailiares:

El &oco est7 centrado en la calidad: tiene que %er con el orgullo por el apellido, el

producto que %an a elaborar y los clientes, está en juego el apellido de la familia para

que tengan una buena imagen en lo social. Paternaliso: el due(o o jefe adopta actitudes paternalistas con los empleados para que

se sientan como parte integrante de la empresa, cuida a los empleados, con una fuerte

oposición al sindicalismo, los empleados están bien pagos, no hay despidos, son

tratados con justicia e imparcialidad, se exige a los empleados un alto grado de

compromiso y lealtad. Met7&oras &ailiares: hay %ínculos informales, sentimientos de familia, +somos todos una

gran familia, aunque no todos los empleados lo sean. Estabilidad: foco centrado en el largo plazo, porque la calidad y coherencia influye en la

fidelidad de los clientes a la marca, a fin de asegurar ganancias a largo plazo. Resistencia al cabio: hay mucha desconfianza en todo lo no%edoso, hasta ahora

funcionó todo así porque cambiar entonces, esto es algo que mas les cuesta a las

empresas familiares porque los cambios que ha habido en el entorno hace que todas las

empresas tengan que incorporar inno%aciones y como a ellos les cuesta tanto, por eso

es que tantas empresas familiares han sucumbido ante la crisis, precisamente por la

resistencia al cambio, y acá es tambi$n donde muchas %eces se produce crisis

generacionales debido a que aparece el hijo que fue a estudiar administración de

empresas, el papá es un idóneo, pero el hijo aparece con toda las inno%aciones, teoría

de la administración, y ahí es donde aparece la resistencia al cambio. !"lt"ras paternalistas: el poder radica en las relaciones, las relaciones personales con

gente que ocupa posiciones cla%es son importantes, el empleado que es amigo del hijo

del due(o se siente posicionado de otra manera al empleado que no conoce a nadie.

!aracterísticas psicol+gicas de las epresas &ailiares:

La organi#aci+n coo "n sistea abierto: se toma a la organización como un sistema

abierto en el que entran influencias del entorno y del que salen coas, que se incorporan

distintos tipos de acti%idades, ideologías, metodologías, m)ltiples elementos

relacionados y que cuando %aría uno tambi$n %arían los otros. Roles: qu$ roles ocupa cada persona dentro de la empresa familiar, a %eces los roles se

distribuyen por capacidad, a %eces por edad, por las cosas que les gustan, entonces se

%an dando la distribución de los roles en función de los intereses pero tambi$n de la



facilidad con la que cada uno de los miembros de la familia puede asimilarse a los

distintos roles. Las relaciones de a"toridad: hay una jerarquía de autoridad que %iene dada desde el

sistema familiar, por lo general los hijos aunque tengan un título uni%ersitario y se hayan

capacitado específicamente para eso siguen siendo subordinados de los fundadores, semantienen en esos roles.

La red co"nicacional: cuando el psicólogo inter%iene en disfunciones en empresas

familiares tiene que analizar la manera en que se dan las comunicaciones, porque por lo

general se toma como cierta una comunicación informal, por ende eso es fuente de

m)ltiples conflictos dentro de la organización y de la familia. "ntonces una de las

maneras de resol%er es establecer como normati%a una comunicación fehaciente, no

una comunicación informal porque una cosa es la organización y otra es la familia,

aunque siempre un poco de interferencia hay.

La estr"ct"ra: es cuando la estructura familiar se traslada a la organizacional, y por

ejemplo la subestimación que algunos padres hacen de sus hijos tambi$n se %a a dar

dentro de la empresa.

Probleas 7s &rec"entes de las epresas &ailiares:

La s"cesi+n: para un due(o que ha dejado toda su %ida dentro de la empresa, el dejar de

trabajar es la muerte social porque una de las características psicológicas del trabajo

era el contacto social, uno a tra%$s del trabajo se enlaza con la sociedad, por ende el

tema de la sucesión genera ansiedades depresi%as y persecutorias, depresi%as por laposibilidad de la propia muerte y persecutoria porque se pregunta qu$ %a a suceder con

todo eso, con la familia, etc. "l psicólogo laboral tiene que ir preparando el tema de la

sucesión, ir preparando al due(o para el retiro e ir preparando los otros para que pueda

asumir este tipo de acti%idades sin poder en riesgo la empresa que de hecho es el

sost$n de la familia. -or ejemplo: en muchos países de a%anzada se hace un retiro

gradual, en lugar de trabajar ocho horas comienza a trabajar ; y gradualmente %a

incorporando acti%idades a esas cuatro horas que le restan, y cuando termina

jubilándose ya está preparado para encarar una acti%idad diferente porque jubilarseimplica poder hacer otras cosas, por ende hay que ense(arle a la persona a planificar.

La e8pansi+n: el progreso y la expansión de la empresa implica que %engan otros que no

son de la familia, entonces se produce un problema muy serie en el funcionamiento de

la empresa porque muchas %eces si la empresa no se expande muere.

57cticas adinistrati$as en epresas &ailiares:

Metas: la administración de una empresa que no es familiar puede adoptar como metas primarias la

super%i%encia y la rentabilidad, las empresas familiares tienen estas metas como primarias, pero a

menudo trabajan con un conjunto de metas adicionales, relacionadas con la familia, el objeti%o de

estas metas es perpetuar el manejo de la empresa por parte de la familia, conser%ar los bienes para

la familia y mantener la solidaridad familiar. "s de %ital importancia que las metas de la familia, sobre

todo cuando inciden en la empresa, sean reconocidas, expresadas y diferenciadas de las metas

empresarias, porque las metas de la empresa y las metas de la familia deben identificarse y

examinarse por separado.



=i$isi+n de las tareas: para que lo que haga cada cuál pueda estar claramente especificado del

principio, y por ende es mas fácil e%aluar los desempe(os.

=escripci+n de las posiciones: proporcionan un medio para e%itar conflictos, con un in%entario de

responsabilidades y una especificación de lo que se le puede decir quien y los límites que no hay que

cruzar.

Paga: tambi$n son importantes las recompensas que no consisten en dinero, como el aprecio, la

oportunidad de realizar tareas que %algan la pena, un tratamiento justo, e%itan la aparición de

dificultades tanto en la familia como en la empresa.

S"per$isi+n de parientes: hay que equilibrar la crítica con el elogio y el aprecio, si un gerente no se

siente capaz de criticar a una pariente que es subordinado suyo, con%iene que este )ltimo est$ bajo la

autoridad de otra persona.

Maneo de con&lictos: para reducir al mínimo los conflictos hay que permitir el disenso y estar

dispuestos a considerar el cambio, la comunicación es otra estrategia para la cuál hay que saber decir

y saber escuchar, etc.

La iportancia de la plani&icaci+n:

La planificación es fundamental para enfrentar los diferentes desafíos y lle%ar adelante la empresa y

la familia, amplia opciones y alternati%as que el negocio puede seguir, permite anticipar

oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contratos pertinentes, la planificación genera

tambi$n información nue%a e importante. "l proceso de planificación requiere formular ciertas

preguntas a los miembros de la familia y a los directi%os de las empresas, generando así nue%asideas y la base de una nue%a comprensión de las necesidades y de los posibles aciertos y dificultades

de las estrategias. -or lo tanto el %erdadero %alor de la planificación es promo%er la acti%idad

intelectual.

"l psicólogo puede quedar atrapado por las hostilidades, las alianzas y los celos de la familia

empresaria, por ende no debe quedar identificado a ninguna de las partes, su meta es hacer que los

clientes aborden los problemas que pueden surgir en el futuro procurando modos de resol%er

problemas ayudando a la organización a cambiar de modo que pueda lugar cambiar por sí misma,

ayuda a que %en las cosas que han negado, a que programen y reser%en un tiempo para lacomunicación, etc.

Principales procesos psicosociales: cambio, moti%ación, comunicación, liderazgo y grupos.

!abio: el cambio es un fenómeno ineludible, ine%itable que se encuentro en todo y en todas partes,

nosotros %i%imos cambiando, las empresas u organizaciones tambi$n, el cambio en el trabajo es

cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo que se puede dar desde lo que son las

condiciones y medio ambiente de trabajo, cambio de los compa(eros de trabajo que hace que la

composición grupal cambie.

Resistencia al cabio: así como el cambio es ine%itable, el fenómeno de la resistencia al cambio

tambi$n lo es, por ende como psicólogos laborales debemos acompa(ar el cambio, cómo se %a a

introducir y manejar los cambios, porque siempre el cambio se %i%e como una amenaza a las

necesidades de seguridad.

"l cambio es interpretado por el sujeto seg)n sus propias actitudes, no es algo objeti%o, para algunos

el cambio es siempre positi%o porque implica la posibilidad de aprendizaje, cómo considera el sujeto

el cambio es fundamental en la actitud que %a a asumir frente al cambio.



!o"nicaci+n: es lo que la comunidad laboral pone en com)n en la interacción, desde la teoría del

comportamiento organizacional es la comunicación la que une el ni%el indi%idual, grupal y el ni%el

organizacional. 7ay distintos tipos de comunicación que podemos tener, entre un área y un hombre,

entre dos hombres, y entre la empresa y el hombre, acá está los tres ni%eles.

Eleentos de la co"nicaci+n: fuente J receptor mensaje J codificación J mensaje J canal.

*arreras de la co"nicaci+n:

&uando se ignora la información que entra en conflicto con lo que ya sabemos: -ercepciones que se tienen acerca del comunicador, si pensamos que el que comunica

es una eminencia todo lo que diga nos %a a parecer genial. 5nfluencias de grupos Las palabras tienen diferentes significados para personas distintas, siempre hay que estar

definiendo t$rminos, si decimos +nos %amos a reunir pocas %eces hay que %er que son

pocas %eces, porque hay que e%itar generar interferencias. Las jergas, determinadas formas de expresarse propias de un grupo. "l contexto emocional, es importante el estado emocional con el cuál nos comunicamos. uido, interferencias, todo lo que interfiere pro%oca distorsiones y barreras. !ama(o de la organización, no es lo mismo una organización que funciona en dos

ambientes a una organización que tiene %arios pisos con una alta di%isión del trabajo, y

donde el tama(o puede ser una barrera para la comunicación.

Eleentos para s"perar las barreras:

'daptarse al mundo del receptor, ponerse en el lugar del otro que es el que %a a recibir el

mensaje, es tener empatía. Esar retroalimentación, por ejemplo @qu$ entendiste de lo que yo dijeB

Esar refuerzos, como decirlo de otra manera, repetirlo %arias %eces, etc. Esar la comunicación cara a cara, es mas expresi%a porque se usa el lenguaje oral y

gestual que lo hace mas efecti%o. Esar lenguaje directo y simple, e%itar ser rebuscado, cosas abstractas. eforzar las palabras con acciones. educir los problemas de tama(os, usar la comunicación por subunidades si la

organización es muy grande.

#eg)n *ilipi la comunicación es el proceso fundamental para el funcionamiento de cualquier grupo u

organización, las organizaciones se conocen por lo que hacen y por lo que dicen.

Segn A'"ino, hoy en día es necesario reducir en forma drástica algunas características de

inseguridad que se producen en las organizaciones, por ejemplo, por profundas ambig?edades en las

políticas. "l autor intentará generar una idea de excelencia en la formulación de políticas, que

contribuyan a reducir la arbitrariedad, que posibiliten la correcta delegación y que otorguen una gran

congruencia en la relación.

,a '"e tratar de dar resp"estas a los sig"ientes interrogantes '"e constit"en la base del

an7lisis:

8. Aue es lo que la empresa quiere que sepan sus trabajadores, su due(o, sus

pro%eedores, sus clientes, etc.

G. &omo esta en los planes de la empresa definir la forma de esta comunicaciónH. &uando se obser%a un programa de comunicación, @solo en periodos de crisis o

conflicto, o esta siempre presenteB @es proacti%a o reacti%aB;. &alidad: en que medida las actitudes del personal son coherentes con el mensaje que la

organización quiere dar.

Mediante la respuesta a estos interrogantes, podremos %er el grado de participación de cada sector al

conjunto o mensaje final de la comunicación de una empresa.

Las empresas se están interesando por mejorar la excelencia, maximizar los resultados, generar un

modelo de calidad total para competir en el mercado. "sto implica la necesidad de trabajar



contemplando el cambio como un criterio anticipatorio, dada la secuencia de profundos cambios que

se producen a una gran %elocidad en la actualidad.

-ara sobre%i%ir deberán mejorar su capacidad de resol%er los problemas, adaptándose y generando la

respuesta mas adecuada. "l plan de comunicaciones será ajustado, flexible y predicti%o, destinado a

reducir ambig?edades.

La capacitación estrat$gica consiste en establecer un modelo anticipatorio, un trabajo metodológico,

que pueda brindar herramientas concretas para proyecta el posible curso de acción.

Políticas #on los instrumentos, las herramientas que describen la forma que la dirección de una

empresa considera adecuada para alcanzar los logros. "n algunas empresas las encontramos en

forma escrita, en otras en sus dichos y en sus actos.

Lo importante es (eque forma se interpreta. -ara que haya una correcta interpretación en %ital que las

políticas sean coherentes entre sí. #i existe incoherencia entre las políticas formales, las

consecuencias en la practica serán congruentes a esta situación, ya que si la política no es respetada

pierde existencia real.

Las políticas claras permiten delegar y son facilitadotas del logro de objeti%os.

La labor cotidiana durante nuestro día laboral, estamos administrando una gran %ariedad de

mensajes, ideas, ordenes normas, quejas, etc. #omos influenciados por la información para tomar

nuestras decisiones.

La mínima falta de información sobre la naturaleza, objeti%os, etc. dificultará el cumplimiento de la

tarea.

"s importante analizar qu$ cantidad de informaciones dará al trabajador ya que cada uno cuneta con

un grado de madurez, antig?edad en el puesto, inteligencia y aptitudes distintas. Fo todos los

trabajadores son iguales o abordables de la misma forma.

&ada persona demanda un grado de información distinta, ya que el área de inter$s y los diferentes

ni%eles jerárquicos, las desigualdades básicas de personalidad y el grado de cultura, son factores que

exigen que los temas informados sean seleccionados con mayor detalle y a a medida.

"l hombre que encuentra la satisfacción a sus necesidades en la organización estará moti%ado a

esforzarse en el desempe(o de su tarea para alcanzar el resultado esperado y cuando este resultado

es alcanzado, llega a la satisfacción de la necesidad logrando un ciclo que denominaremos

prod"cti$idad

"sto puede ser explicado por el modelo de la expectati%a de la moti%ación que supone que el

empleado toma racionalmente decisiones. La moti%ación es una función multiplicati%a de tres

%ariables:

80 La expectati%a estimación de probabilidades del empleado con respecto al logro

de una meta de desempe(o.

G0 La %alencia La satisfacción que el empleado espera experimentar a partir de un

resultado particular.

H0 La instrumentalidad La creencia desempleado de que el desempe(o conducirá

a ese resultado.

-ara mantener una relación perdurable con el personal hay que conocer la utilización de estos H

conceptos y complementarlos con una adecuada comunicación. "sta es una de las teorías que

relacionan una correcta comunicación con la posibilidad de que el personal se encuentre predispuesto

a producir más.

El a"sentiso coo &ora de co"nicaci+n H grupos:

'usentismo natural enfermedades o accidentes, problemas pri%ados o familiares



'usentismo por falta de moti%ación en $pocas de crisis se puede producir un

acentuamiento del ausentismo. 'usentismo falso enfermedad simulada

&ada una de las causas del ausentismo nos está comunicando o reflejando una situación que

acontece en la empresa. "l ausentismo depende en gran medida del estado de ánimo /moral0 de lostrabajadores y constituye con frecuencia, una protesta contra un estado de cosas creado por el tipo de

trabajo o por las condiciones de %ida en general.

!o"nicaci+n en el sistea disciplinario "n la empresa tenemos un cuerpo social, con u

objeti%o que los re)ne, que da razón de ser a ese conjunto: el objeti%o producti%o.

'l conjunto de acti%idades tendientes a hacer lo mas claras posibles dichas conductas lo llamaremos

sistema disciplinario. "s el conjunto de acti%idades emanadas del poder institucional tendientes a

lograr que el comportamiento de los indi%iduos se realice con apego a normas de existencia real para

conseguir el objeti%o producti%o y una correcta con%i%encia.Acciones posibles: en todo sistema se puede adoptar acciones de G tipos:

"stimulantes son las que premian, recompensan el cumplimiento de las normas, el alcance de los

objeti%os.

&oerciti%as Las que implican sanciones, reprobación. educción de los beneficios del afectado.

"l incumplimiento encubre una forma de descontento. La falta de moti%ación o la agresión de la

dirección a los intereses de sus trabajadores, genera descontento que se traduce, en un estado de

rebeldía contra las normas /"j.: huelga0"l autor propone tener en cuanta que las relaciones 7umanas son un fenómeno complejo que tiende

a satisfacer las necesidades económicas de la empresa, construyendo un clima interno adecuado,

pero teniendo siempre presente la integridad del ser humano. "s aquí donde el fenómeno de la

comunicación se hace imprescindible pero no solo para que todos conozcan las reglas sino

atendiendo a las lecturas subliminales implícitas que toda acción difunde, en otras palabras, el

mensaje. "ste mensaje trasciende los limites de la empresa y para que esto sea posible es necesario

apego y lealtad a las normas.

@oras en '"e la epresa se co"nica: primer contacto con un empleado, egreso del personal/des%inculaciones con la empresa0, boletines, re%istas, encuestas, etc.

6er cuadro de ecuación empresaria. La ecuación se establece cuando,. 'l modificar un factor, se

alteran todos los demás. #i uno de estos factores se sobre dimensiona o se de%al)a, todos los demás

deberán compensarse.

Las co"nicaciones son un instrumento importantísimo que se incorpora en la empresa para

proyectar su imagen, integrar el personal y afianzar relaciones

BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIÓN

EFECTIVA

PARA LA EMPRESA:

• La vincula con los medios externos

• Establece el diálogo a traves de

caminos de doble curso.

• Difunde sus realizaciones.

• Proyecta su imagen

PARA EL PERSONAL:

• Brinda confianza

• Aumenta la información

• Permite su participación

• Ayuda a la integración

• Aumenta su poder de decisión

• Evita rumores confusiones



• !acilita su evalaucion por niveles

superiores

• Permite recoger las in"uietudes y

pensamientos referidos a su "ue#acer

laboral.

La iagen social que la empresa proyecta será en función del factor humano que la integra.

La imagen en si es una representación mental muy potente que se construye en el cliente y que

afecta sus actitudes y su comportamiento. Finguna empresa puede permitirse el lujo de no prestar

atención a su imagen.

La imagen puede ser un concepto intangible, pero no podemos negar su realidad. "s el resultado de

la realidad /experiencia y conocimiento0 mas los sentimientos, creencias e impresiones que la realidad

genera.

"s importante generar en el cliente una correcta imagen de la organización.

@actores internos '"e -acen a la iagen:

• "xpresiones orales y escritas en las comunicaciones.

• "l personal

• 5nfraestructura de la empresa

• "l nombre de la empresa y los símbolos que la identifican

• Los ser%icios sociales

• Los acontecimientos especiales /cumplea(os0

Sistea de '"ea es el sistema que permite canalizar los conflictos existentes o en el sentido en

que ocurren en la empresa.

El con&licto &uando las personas o grupos se interrelacionan, siempre entran en juego sus %alores

y sus intereses particulares. "n el proceso de interrelacionarse se ponen en juego esos %alores y se

contraponen total o parcialmente generando conflicto.

@"entes as -abit"ales de con&licto: recursos limitados, responsabilidad, espacio, herramientas y

equipo, etc.

Re'"isitos b7sicos:

•

>erecho de todos

existencia de una posibilidad de apelación.• !rato entre representantes sistema que asegure la representación de

todas las partes.

Poder organi#acional: reflexionar sobre el poder que se obtiene de las comunicaciones. "l saber, el

estar informado, estar cerca de la toma de decisiones confiere poder a las personas. -or ello, quien

maneja la comunicación interna formal o informal tiene un cierto poder. "sto hace que ciertos sectores

en las organizaciones detenten cierto grado de poder.

Política de co"nicaciones:

•"fecti%a participación del personal

• Mayor moti%ación del personal.

• "fecti%a coordinación intra e interdepartamental.

• #ana relación super%isor super%isado

• Aue el personal posea elementos de juicio

"stas políticas pueden posibilitar un mejor desempe(o del personal dentro de la organización.

Las empresas ejercen el poder de control de las operaciones que lle%an a cabo a tra%$s de: la di%isión

del trabajo, la jerarquía de autoridad y los sistemas normati%os y de procedimientos

-ara que una empresa pueda tener $xito, la cla%e se encuentra en establecer y perfeccionar estos

tres elementos.



Moti$aci+n:

"s el motor de la conducta, es lo que hace que alguien haga algo, toda conducta tiene una moti%ación

que puede ser conciente o inconsciente, hay diferentes teorías que hablan acerca de la moti%ación.

La organización busca estimular a la moti%ación, pero la moti%ación es en cada una de las personas,

es inconsciente, no hay una receta, el deseo une al indi%iduo con sus moti%aciones, lo que desea

promue%e la moti%ación, la fuerza necesaria para alcanzarlo, la organización debería ser articuladora

de deseos, el trabajo a su %ez seg)n *ilippi puede ser una %ía de realización de deseos.

5eorías de la oti$aci+n:

MasloB /89C;0 consideraba que las necesidades humanas básicas se podían organizar en un orden

jerárquico. Las del orden más alto no se podían satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las

necesidades de orden jerárquico mas bajo. "n la base de encuentran las mas ligadas a lo biológico,

luego las de seguridad, las sociales, las de reconocimiento y por )ltimo las de autorealización, pero

seg)n #chein llama la atención la %ariedad de necesidades y moti%aciones que operan a la persona y

la noción de jerarquía no es con%incente. -or ende desde esta teoría, cuando se quiera moti%ar a

alguien es preciso saber en qu$ ni%el de la jerarquía se encuentra en la actualidad, para predecir cuál

será su próxima necesidad.

5eoría C e Y de Mc <regor:

-lantea que la teoría 4 es un punto negati%o del ser humano, que postula que a los empleados no les

gusta el trabajo y siempre que sea posible %an a procurar e%itarlo, por ende deben ser coaccionados,

controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas, los empleados e%itarán asumir

responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible, además la mayoría delos trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el

trabajo y muestran poca ambición.

La teoría N, es un punto de %ista positi%o del ser humano, que postula que los empleados pueden

considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego, la gente ejercerá autodirección y auto

control si está comprometida con los objeti%os, la persona promedio puede aprender a aceptar e

incluso buscar asumir responsabilidades, la capacidad de tomar decisiones inno%adoras está

ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente exclusi%a de los que ocupan puestos

administrati%os."l autor entonces plantea que los supuestos de la teoría N eran mas %álidos que los de la 4, por eso

propuso ideas de decisiones participati%as, puestos con responsabilidades, desafíos y buenas

relaciones de grupo, este enfoque maximizaría la moti%ación del empleado en el puesto, en realidad

no hay e%idencia que confirme la %alidez de alguna de las dos teorías.

5eoría de la oti$aci+n -igiene de ,er#berg:

"l autor ha estudiado la moti%ación en el trabajo y ha determinado un sistema de la moti%ación que se

llama la moti%ación desde dos factores, moti%ación e higiene, siendo que los factores higi$nicos

cuando están satisfechos no producen moti%ación, mientras que los factores moti%acionales cuandono están satisfechos no moti%an y cuando sí están satisfechos moti%an. 3 sea que de alguna manera

di%ide a las necesidades en higi$nicas que tendría que %er con lo que MasloO toma como biológicas,

fisiológicas, de seguridad y algunas sociales, y las necesidades moti%acionales serían las de

reconocimiento y autorealización.

"n el mundo laboral lo higi$nico tiene que %er con la política administrati%a, calidad de super%isión,

relaciones con los super%isores, compa(eros, subordinados, el pago, la seguridad y posición social,

pero cuando estos factores higi$nicos se cumplen no estamos insatisfechos pero tampoco podemos

decir que estamos moti%ados, pero cuando no se cumple estamos insatisfechos. "n cambio en lasmoti%acionales, donde está el logro, el reconocimiento, el progreso, las posibilidades de a%ance, de



desarrollo y responsabilidad, al estar satisfechas cumpli$ndose ahí si estamos moti%ados seg)n este

autor.

"ntonces 7erzberg toma el esquema de MasloO y le da un giro mas, porque acá hay factores que no

moti%an, en cambio MasloO planteaba que todo moti%aba.

5eorías contepor7neas de la oti$aci+n:

5eoría de la e'"idad oti$acional de Adas:

"l autor plantea que en una organización uno siempre está comparándose con los demás, y cuando

se da una inequidad con respecto por ejemplo al trabajo y la paga en relación otros compa(eros de

trabajo decrece la moti%ación. "ntonces una de las cosas que hay que %er en una organización es

qu$ pasa con la equidad, la teoría plantea que los indi%iduos no solo se preocupan por la cantidad

total de recompensas que reciben por sus esfuerzos sino tambi$n por la relación que guarda esta

cantidad con la que otros reciben.

5eoría de las e8pectati$as de %íctor %roo:

6room %a a plantear que no existe un principio uni%ersal que explique las moti%aciones de todas las

personas y %a a plantear que si la persona %e que su esfuerzo le lle%ará a realizar una tarea y que

cumplir con la tarea produce un resultado importante, entonces ocurre la moti%ación. -or ende acá

hay dos aspectos, por un lado la expectati%a que el sujeto tiene en relación a que si se esfuerza %a a

lograr algo y si el resultado esperado a tra%$s del esfuerzo es importante para la persona. "ntonces

para crear un puesto moti%al deben estar las metas claras, la definición de los objeti%os y la

e%aluación de desempe(o, la persona debe tener una e%aluación de desempe(o y debe saber claramente cuáles son los objeti%os.

La oti$aci+n el contrato psicol+gico en perspecti$a

La hipótesis central es que para que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y

entusiasmo por la organización y sus objeti%os y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran

parte de dos condiciones:

8. La medida en que se conjugan las expectati%as del indi%iduo en relación a lo que la organización le

puede dar a cambio y a lo que $l le puede dar a la organización. !ambi$n las expectati%as que laorganización tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio.

G. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia /dinero a cambio de tiempo laboral, satisfacción

de necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y de más lealtad, etc.0

La relación entre el indi%iduo y la organización es una relación de interacción que se manifiesta en

una influencia y negociación mutua tendiente a establecer y restablecer un contrato psicológico

aceptable. Fo podemos entender la dinámica psicológica si solo miramos la moti%ación del indi%iduo o

las condiciones de la organización. "l contrato psicológico entra en negociación constante a tra%$s de

toda la carrera organizacional, porque las necesidades, tanto del indi%iduo como de la organización,cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización organizacional.

<r"pos en la organi#aci+n:

Los grupos dentro de las organizaciones son casi ine%itables, porque existen gracias a la di%isión del

trabajo, un grupo es cualquier n)mero de personas que interact)an unas con otras, que sean

psicológicamente concientes unas de otras y que se perciban a sí mismas como un grupo.

5ipos de gr"pos:

<r"pos @orales: son grupos formados deliberadamente por el gerente, el super%isor oel jefe, tienen una conexión directa con la misión organizacional ya que apuntan a la



realización de una tarea. >entro de los grupos formales se encuentran los grupos

temporarios y los grupos permanentes.

<r"pos teporarios: son temporales, por ejemplo una comisión especial que e%al)en tal proyecto,

son grupos para satisfacer determinada tarea que cundo se realiza teóricamente el grupo se disuel%e.

<r"pos peranentes: tienen una continuidad, forman parte de la estructura de la organización.

Aue el grupo sea temporal o permanente no depende del tiempo, sino de la designación que hace la

organización.

In&orales: son los que a %eces traen dificultades en el funcionamiento organizacional

porque son grupos que no están formados deliberadamente, sino que se forma por

afinidad /afecti%o, emocional, etc.0, tiene que %er con la localización física, el horario de

trabajo y la naturaleza del trabajo. >entro de los grupos informales nos encontramos

con grupos horizontales, %erticales y mixtos.

<r"pos ,ori#ontales: son grupos conformados por personas del mismo rango o área, por ejemplo:

todos los gerentes, los %endedores, etc.

<r"pos $erticales: son en el mismo departamento pero de ni%eles diferentes.

<r"pos i8tos: son los conformados al azar, de cualquier rango.

@ases del desarrollo de e'"ipos o gr"pos:

@ase /: reclutamiento de los indi%iduos, tiene que %er con la con%ocatoria donde se plantean los

objeti%os y se trata de ubicar a la gente.

@ase D: se empieza a hablar de grupos, se empieza a desarrollar una identidad grupal, la gente seempieza a conocer y a definir los roles, cuál es el propósito del grupo, las normas para trabajar juntos,

como la di%isión del trabajo, la manera de comunicación, aparece la definición del líder, etc.

@ase : es la conformación del equipo donde ya hay una concentración en el propósito, la

responsabilidad es compartida por todos, el propósito com)n orienta acciones y decisiones, y se

responde rápidamente a las oportunidades que faciliten el logro de sus objeti%os.

Los grupos cumplen ciertas funciones organizacionales y ciertas funciones psicológicas, siempre

están las necesidades y funciones de la organización y las necesidades, funciones y objeti%os de las

personas que conforman la organización, lo ideal es que coincidan ya que si los objeti%osorganizacionales están en contra de los objeti%os indi%iduales hay un gra%e conflicto a resol%er.

@"nciones organi#acionales de los gr"pos:

Reali#ar "na tarea coplea: el grupo no es ninguna panacea, no todo es mejor hacerlo

en grupo, hay que analizar cada situación, cuando la tarea es compleja y requiere

di%ersos miembros con di%ersas habilidades ob%iamente que es mejor trabajar en grupo. <enerar n"e$as ideas sol"ciones creati$as: siempre una mente piensa menos que

muchas mentes, a %eces es con%eniente que cada uno %aya exponiendo ideas acerca

de cómo piensa que debería hacer las cosas y entre todos así hallar una solución.

=esepe>ar &"nciones de coordinaci+n o $ínc"lo entre 7reas: por ejemplo el grupo

de los super%isores, que son elementos cla%e dentro del funcionamiento organizacional

porque por un lado tienen toda la información acerca de cómo está funcionando el

equipo de %endedores y por otro lado se remiten al gerente de %entas, entonces el

grupo de super%isores hacen la conexión entre todos, posibilitando que circule la

información y la comunicación con mucha mas facilidad. Mecaniso de resol"ci+n de probleas: cuando hay un problema muy complejo es

preferible que se funcione como grupo, cuando el problema no es complejo una sola

persona puede solucionarlo, entonces no se justifica mo%ilizar a mas gente.



@acilita la ipleentaci+n de decisiones copleas: cuando una organización tiene

que implementar alguna decisión que implica una serie de pasos o fases siempre es

mejor comenzar a actuar por los grupos. #i se pretende bajar una implementación en

una organización que sea para todos igual %a a ser algo muy difícil por el fenómeno de

la resistencia al cambio, es decir que cuando se bajan inno%aciones naturalmente la

gente se resiste, entonces es mucho mejor comenzar a actuar por los grupos porque se

puede controlar la resistencia mucho mas efecti%amente. !oo edio de sociali#aci+n o entrenaiento: cuando uno entra a una empresa,

generalmente lo que uno hace es agregarse al grupo, área o departamento en el que %a

a trabajar, no se entra en contacto con toda la organización, entonces ese grupo es el

que act)a como socializador, socializar implica incorporar una serie de reglamentos,

%alores, formas de actuar, que no están por lo general escritas en ning)n lado, pero que

uno debe incorporar para asimilarse a la forma de funcionamiento que tiene esa

organización, y eso se recibe a tra%$s del grupo.

@"nciones psicol+gicas de los gr"pos:

Fecesidades de afiliación, a tra%$s del grupo nos incorporamos a lo social, resuel%e la

necesidad de afiliación. Fos da identidad de grupo y estima de sí mismo. educe la incertidumbre con los otros. educe la inseguridad e impotencia. #uple las necesidades psicológicas más básicas.

"n psicología laboral muchas %eces se debe dise(ar un proceso de reingeniería que es tomar a la

organización, e%aluar a la gente que está dentro y proponer una estructura y dinámica mas eficiente y

eficaz, para eso se debe saber cuando se debe organizar un grupo y cuando no. #i bien los grupos

cumplen muchas funciones, no siempre es bueno usarlos, cuando la habilidad del grupo está en

contra de la del indi%iduo y eso siempre genera problemas, cuando la disposición del grupo se pone

en contra de la disposición indi%idual, cuando se da la presión del grupo de compartir la opinión de la

mayoría, etc.

@actores '"e a&ectan la integraci+n de los &ines:

#iempre a ni%el organizacional se debe buscar que coincidan los finales de la organización con los

fines indi%iduales, porque cuando hay conflictos empieza a haber disfuncionalidad del lado de la

organización y desagrado del lado del indi%iduo. "stos factores son ambientales o dinámicos.

@actores abientales: tiene que %er con la organización del trabajo, la localización física

ya que es mas fácil conformar un equipo con gente que está en el mismo ambiente, el

clima empresarial es otro de los factores que tienen que %er con los supuestos

gerenciales que son los supuestos que tienen los gerentes en relación a las personas

que trabajan bajo sus ordenes, esos supuestos pueden ser:

S"p"estos racionales econ+icos: la gente %a a tratar siempre de trabajar lo menos posible.

S"p"estos sociales: la gente busca el contacto con los demás.

S"p"estos de a"to?act"ali#aci+n: la gente en realidad trabaja para trascender a tra%$s de lo que

hace.

"n algunos momentos es importante que funcione algunos de estos y no otros, porque esto da cuenta

de un clima flexible, el grupo que funciona de acuerdo al momento que está %i%iendo y de acuerdo al

momento se elige o se función de acuerdo a los supuestos diferentes.

@actores de a&iliaci+n: es otro factor que tiene que %er con quienes se juntan en un

grupo porque para que un grupo funcione bien tiene que haber consenso en los

objeti%os, en los %alores básicos y consenso en los medios de comunicación.



@actores din7icos: se %e la orientación del grupo, cuáles son los procedimientos que

se utilizan para la socialización, qu$ tipo de estructura tiene el grupo, como se da la

interacción de los miembros, los $xitos y fracasos del grupo como entidad es algo que

fa%orece o dificulta la integridad de los miembros, el estilo de liderazgo depende de la

situación que se est$ atra%esando, los factores dinámicos resaltan la naturaleza

cambiante de los grupos, los grupos cambian en función de la tarea pero cambian

tambi$n porque cambian los sujetos que conforman el grupo.

Probleas con los gr"pos en "na organi#aci+n:

&ómo hacer coincidir las necesidades organizacionales con las necesidades indi%iduales. &omo establecer condiciones entre los grupos que mejoren la producti%idad de cada uno

sin detrimento de la coordinación y de las relaciones intergrupales, se debe tratar de

minimizar la competencia intergrupal que se da cuando hay conflicto de objeti%os y

distorsión en la comunicación, esto se puede disminuir a tra%$s de:/ 2uscar metas comunes en los grupos y restablecer la comunicación a tra%$s de localizar

un enemigo en com)n, por ejemplo se unen dos grupos para competir contra otra

compa(ía.D Aue los líderes de los grupos interact)en entre si para llegar a un acuerdo. Localizar un objeti%o en com)n para los dos grupos.

Estrategias para pre$enir las condiciones negati$as:

Fo perder de %ista que la organización tiene un fin general mas allá de los fines

particulares de cada indi%iduo, hay que poner el $nfasis sobre la totalidad de la

organización. !iene que haber más interacción y frecuencia en la comunicación entre los grupos. 7ay que propiciar la rotación de los empleados de un departamento a otro para que

comprendan mejor los problemas de los demás. "%itar las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder en competencia con otro

por un mismo recurso.

#on todas estrategias para lograr un mejor funcionamiento y disminuir la competiti%idad entre los

grupos.

Lidera#go:

&uando hablamos de grupos siempre hablamos de liderazgo, porque es un fenómeno ineludible de

todo grupo, el líder no necesariamente es una persona, a %eces es una tarea o una ideología +todos

luchamos por la misma cosa, y eso es lo que nos conduce en la realización de la tarea. "ntonces el

liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con el objeto de que alcance metas. "l liderazgo

desempe(a un papel central para comprender el comportamiento del grupo, su líder suele se(alar la

dirección para alcanzar las metas, por consiguiente la capacidad para pre%er de manera mas exacta

resultaría un elemento %alioso para mejorar el rendimiento del grupo.

Líderes e&icaces:

>esbordan impulso, energía y ambición. #on tenaces y acti%os en la prosecución de sus metas, un líder que se desalienta con

facilidad realmente no sir%e de mucho. Auieren dirigir pero no desean el poder por el placer de dominar a otros, sino para

alcanzar la meta, un líder eficaz no ostenta el poder para decir que poderoso que soy

sino para conducir a la obtención de la meta.



#on honestos y poseen integridad, no solo es posible confiar en ellos sino que ellos

tambi$n confían en los otros, eso se da inclusi%e en los lideres delincuentes, entre ellos

son honestos. !iene un alto grado de confianza en si mismo, lo cuál le permite no solo asumir grandes

responsabilidades y promo%er la confianza en otros, sino afrontar con ecuanimidadmuchas situaciones que pueden ser estresantes.

' menudo tiene capacidad creadora, lo cuál hace que proponga ideas no%edosas en la

resolución de problemas. #on flexibles en sus estrategias, no aplican siempre el mismo estilo para solucionar todos

los problemas, sino que pueden utilizar una capacidad e%aluati%a en relación a la

situación que se está %i%iendo y generar flexiblemente una posibilidad de resolución. Fo siempre son carismáticos, antes se pensaba que todos los líderes eran carismáticos,

no es necesario que lo sean.

=os odelos de lidera#go:

Modelo de relaciones humanas Modelo de recursos humanos.

Los odelos tienen tres coponentes

Las s"posiciones sobre los $alores capacidades de las personas: ambos tienen

ciertos supuestos de lo que moti%a a la gente para actuar. Prescripciones sobre políticas pr7cticas participati$as: o sea como %amos a actuar

en relación a la implementación de las decisiones. E8pectati$as sobre la oral act"aci+n del s"bordinado: que tiene que %er con lo

que este líder o gerente espera como reacción de sus subordinados a las medidas que

se tomen.

Modelo de las relaciones -"anas:

-or lo general es el modelo que emplean todos los gerentes con sus subordinados. "ste modelo

considera que la participación no es )til en sí misma, sino que es una forma de obtener cooperación

de los demás, en ese caso tenemos una peque(a des%iación en relación al modelo tradicional en

donde no se daba lugar a la participación.

&undo logramos que nuestros subordinados participen en la toma de decisiones, en la organización

del trabajo, lo que se hace es aumentar la satisfacción de los empleados y por ende tambi$n afecta a

su moral, porque los hacemos sentir mas importantes, esto trae como resultado una mayor resistencia

a la autoridad, un mayor acatamiento a la autoridad formal. "ntonces para lograr una menor

resistencia y un mayor acatamiento de la autoridad formal los gerentes se adhieren a este tipo de

modelo y buscan una mayor participación de la gente en la toma de decisiones y en la organización

del trabajo para obtener en ellos satisfacción y alta moral. 3 sea que dan lugar a la participación para

que no se resistan a la autoridad, esa es la forma que los gerentes piensan que es la que ellos tienen

que aplicar con sus subordinados.

Modelo de rec"rsos -"anos:

!ienen una modalidad diferente al otro modelo, y es la que los gerentes consideran que sus

superiores tienen que aplicar con ellos, porque para este modelo los miembros de la organización son

conceptualmente un reser%orio de recursos, en muchos casos inexplorados, porque tienen habilidad

física y energía, tienen habilidad creadora y capacidad para desarrollar una conducta responsable,

autodirigida y autocontrolada. 'cá se parte de una conceptualización totalmente diferente, tambi$n

se busca la participación pero de otra manera porque la participación mejora las decisiones y el

control, mejora la satisfacción y la moral, y hay una retroalimentación en la que el mejoramiento de la



satisfacción y la moral mejora las decisiones y el control, y se %a alimentando una de otra. La mejora

resulta de las contribuciones creadoras a las decisiones, a la dirección y al control del departamento,

acá realmente se considera que la participación es un elemento que aporta a la mejora

organizacional, pero se considera esto porque se parte del supuesto de que cada uno de los

miembros de la organización tiene muchas cosas que aportar, dado que poseen una serie de recursos

que no son solamente los que se están utilizando en la realización de la tarea. "so es la base de los

procesos de reingeniería social, en general las empresas que piden un proceso de reingeniería son

las que empezaron a pensar en este modelo de recursos humanos y a darse cuenta que la gente que

trabaja en su empresa tiene un montón de recursos, un montón de habilidades, intereses,

capacidades que no están siendo desplegadas en la tarea que realizan cotidianamente, entonces las

empresas que hacen procesos de reingeniería justamente están buscando estas habilidades para

apro%echar ese recurso humano al máximo, y al mismo tiempo que hace que aumente la satisfacción

de la gente, porque se siente %alorada y siente que puede aportar mucho mas de lo que

tradicionalmente está conceptualizado en el ejercicio de esa tarea para la cuál fue contratada.

'un los procesos de reingeniería no son masi%os, pero en las empresas que los han realizado

funcionan muy bien, lo cuál no significa que no se produzcan conflictos, porque siempre los hay, pero

la gente está mucho mas satisfecha y eso se %e en el rendimiento de la empresa. &uando las

personas se automatizan en la realización de la tarea, ese acotamiento de la tarea genera una

insatisfacción personal que hace que se empiece a funcionar a reglamento, se %a a cumplir un horario

porque se necesita el sueldo, por ende la empresa ahí se está perdiendo de los recursos que los

sujetos tienen y que pueden ser%ir muchísimo para lograr mejoras en la organización, y ahí se %e la%erdadera conjunción de fines organizacionales y fines indi%iduales.

"n conclusión, con respecto a los dos modelos, de relaciones humanas y de recursos humanos, tiene

que %er con lo diferente que es cuando uno e%al)a a los demás y cuando se e%al)a a uno mismo,

este es un fenómeno típicamente humano, porque cuando e%aluamos a personas que tenemos a

nuestro cargo por lo general consideramos que necesitan determinado tipo de estrategia de

gerenciamiento, diferente al que consideramos que nuestros superiores tendrían que aplicar con

nosotros, porque pensamos que podemos actuar mejor y mas %oluntariosamente que los demás.

El rol del psic+logo laboral s"s inter$enciones coo agente de cabio:

>e acuerdo con edondo el psicólogo re%ela, analiza y obtiene conclusiones, administra recursos

t$cnicos que le permiten acceder a información sobre la cuál construye su lectura de la situación. "l

psicólogo cuenta con un recurso profesional que lo diferencia de otros profesionales que tambi$n se

dedica a la selección de personal, la e%aluación psicológica, el psicólogo maneja t$cnicas proyecti%as,

test objeti%os, pruebas psicom$tricas, sobre cuyas bases obtiene otro ni%el de información, contar con

estos instrumentos le permiten tomar distancia y trabajar con objeti%idad.

La peculiaridad del psicólogo es que está formado para percibir y comprender la conducta humana,debe realizar una lectura diagnóstica y pronostica de los candidatos posibles. -ero seg)n la autora, el

aporte fundamental del psicólogo es que amplia la %isión sobre los recursos que las personas pueden

aportar en el desempe(o de una función determinada y en un contexto específico.

=i&erencia entre e$al"aci+n de rec"rsos -"anos selecci+n de personal:

&uando se realiza una selección de personal es cuando el psicólogo e%al)a gente a efectos de que se

incorporen al plantel de la empresa para la que como psicólogos estamos contratados. "n cambio una

e%aluación es para diferentes situaciones, por ejemplo puede ser para un ascenso, puede ser para

formar equipos de trabajo, para realizar una comisión para que e%al)e las reglamentaciones %igentes



dentro de la empresa y para conformar esa comisión ad hoc se elige a un miembro de cada sector de

la empresa, no podemos elegir a cualquiera entonces ahí tambi$n se realiza una e%aluación.

Pasos del sistea de epleo:

"sos son los pasos que se dan en las empresas que están mas organizadas y que tienen una

gerencia de recursos humanos que funciona.

8. El pedido de persona: aparece una %acante en alg)n lugar de la organización y la

oficina de personal realiza un pedido a la gerencia general, diciendo que necesita cubrir

tal puesto de trabajo. "l pedido de personal debe tener %arias especificaciones como

qu$ tipo de puesto hay que cubrir, con qu$ estilo de personas se debe cubrir, si debe

tener alguna capacitación específica, qu$ tipo de perfil, etc.G. @"entes de recl"taiento: la oficina de personal recibe el oI y comienza la b)squeda

de personal a tra%$s de las posibles fuentes de reclutamiento, desde carteleras donde

se solicita personal para tal área con sus requisitos mínimos, la base de datos de

consultoras y generalmente hoy como ultimo recurso se utilizan los clasificados de los

diarios.Ena %ez que los psicólogos o la organización tiene lo &6, se di%iden en aptos, no aptos y aptos

condicionales, en función del perfil que hemos redactado. "n los &6 se analiza experiencia,

capacitación, su situación personal en el sentido de si tiene gente a cargo o no, hay ciertos puntos

que son cla%es dentro del perfil que se está buscando, de ahí seleccionamos tres que nos %a a

ser para la primera entre%ista que %iene a ser el tercer paso.

H. La entre$ista inicial: la hacen los jefes de personal, es el primer contacto que tiene elsujeto con la empresa a tra%$s del jefe de personal, quien en la entre%ista %a a chequear

cuáles han sido sus trabajos anteriores, por qu$ se fue de los trabajos, cuanto tiempo

estu%o, si tiene seguro o no, sus antecedentes familiares, capacitación, todo lo que hace

a la información personal y se %a a construir una ficha determinada. Muchas %eces se

les hace redactar una nota manuscrita solicitando el trabajo, las razones de por qu$

quiere estar en la empresa, como se contacto, etc. #i el jefe de personal da el oI ya que

le parece que es una persona que puede ir con el perfil de la organización para la cuál

se está seleccionando, que esta íntimamente relacionado con la cultura organizacional.;. Entre $ista t6cnica: esta entre%ista la toma en general el que %a a ser super%isor de la

persona que se incorpora, donde lo que se %a a e%aluar es si realmente la persona sabe

lo que tiene que hacer. #i desde acá tenemos el oI pasa a las pruebas de selección.C. Pr"ebas de selecci+n: las pruebas que se toman son la psicofísica, en donde se

realiza un estudio m$dico y uno psicológico, y lo que algunas empresas hacen es tomar

lo que se llaman entre%istas ambientales que lo hacen asistentes sociales que %an a

%isitar la casa del sujeto obser%ando donde %i%e, en qu$ barrio, cómo es su %inculo con

los %ecinos, si %i%e solo o acompa(ado, se hace tambi$n in%estigación de antecedentes

policiales y en el %eraz.

La pr"eba psicol+gica:

-or lo general es lo )ltimo que se hace, es para corroborar que los requisitos del puesto coincidan con

las características del sujeto.

!on&ecci+n del per&il: lo primero que %amos a %er es el tipo de tarea que el sujeto debe desempe(ar,

la obser%amos y %amos registrando cuáles son las características personales que debe tener la

persona que desempe(e eficientemente ese tipo de tareas. -or ejemplo: si es atención al publico %a a

saltar a la %ista que tenga un buen contacto con la gente, buenos modales, que sonría, que tenga una



actitud positi%a, dinámica, etc. "ntonces obser%amos qu$ funciones psicológicas se ponen en juego

para poder desempe(ar eficientemente ese puesto de trabajo, una %ez que tenemos hecho nuestro

registro de características nos juntamos con la persona que %a a ser su jefe y le %amos a preguntar

seg)n su criterio cómo debe ser una persona para desempe(arse eficientemente en ese puesto de

trabajo, y ahí %amos a completar ese perfil con las pautas que el super%isor nos %a a dar de la

culturas organizacional, pero que tiene que %er específicamente con ese puesto de trabajo y con las

expectati%as que $l como jefe tiene de la persona que se %a a incorporar /contrato psicológico0.

"ntonces empezamos a analizar toda esa información y cuando estamos frente al postulante ya

%amos haciendo hipótesis de si se podrán combinar super%isor J super%isado o no, y eso es lo que

nos hace describir el puesto de trabajo y confeccionar nuestro perfil de ese puesto, para luego pasar a

la entre%ista de selección.

La descripción de puestos es lo primero que hace el psicólogo laboral cuando tiene que e%aluar a una

persona, ya sea para ubicarla dentro del organigrama de una empresa o para asignarle tareas, y ahí

%amos a diferenciar algunos conceptos.

@"nci+n: es la posición y utilidad dentro de una organización.

5area: es el trabajo a realizar.

Aptit"des: son las disposiciones naturales o adquiridas que se tienen para lle%ar a cabo un trabajo.

!opetencias: son los conocimientos adquiridos, que a diferencia de las aptitudes las competencias

son adquiridas. Las aptitudes pueden ser naturales o adquiridas, incluso a %eces las aptitudes

naturales son desarrolladas a tra%$s de la adquisición de conocimientos.

!"alidades: es lo que hace al m$rito de un indi%iduo, es lo que decimos de un indi%iduo."ntonces hacer una e%aluación psicológica en el ámbito laboral, consiste en la comparación entre lo

que es el perfil del puesto a cubrir y lo que son las características del sujeto que se postula para

cubrirlo. &uanto mas precisión tenemos en el perfil, mas precisión %amos a tener en esa comparación,

y %amos a saber que es lo que tenemos que buscar en el perfil del sujeto que %amos a e%aluar.

Obeti$os de la descripci+n an7lisis de p"estos:

Elaboraci+n de los an"ncios; dearcando del ercado ano de obra; elegir donde

debe recl"tarse; etcF coo base del recl"taiento: hay distintas maneras de reclutar gente que %a a depender de lo que se busca, para eso tenemos que tener una

descripción del puesto de trabajo. =eterinar el per&il del oc"pante del cargo de ac"erdo con el c"7l se aplicaran las

pr"ebas adec"adas coo base para la selecci+n de personal: si no sabemos qu$ es

lo que tenemos que buscar no podemos elegir las pruebas, por ejemplo: si tenemos que

buscar a un creati%o para un estudio de publicidad que no sea delirante, %amos a

e%aluar creati%idad y criterio de realidad a tra%$s del !3 para %er cuanto el sujeto se

aleja de las historias clich$, en el desiderati%o se puede %er la cantidad de símbolos que

elige el sujeto en cada catexia, etc. S"inistrar el aterial necesario segn el contenido de los prograas de

capacitaci+n; coo base para la capacitaci+n de personal: es importante porque

cuando nosotros hacemos el análisis del puesto ahí detectamos si la gente necesita una

capacitación específica o no, por ejemplo hay gente que tiene todas las características

personales pero requiere una capacitación, les faltan ciertos conocimientos acerca de

cómo se gerencian los recursos humanos, el tema de la moti%ación, el liderazgo, se los

puede capacitar en cómo funciona la moti%ación humana de las personas y cómo es



con%eniente realizar la dirección de los recursos humanos, para no generar resistencias

y situaciones en las que ambos pierden. =eterinar ediante la e$al"aci+n clasi&icaci+n de cargos; las &ranas salariales

segn las posiciones de cargos en la epresa el ni$el de los salarios en el

ercado; coo base para la adinistraci+n de salarios: muchas %eces en lasempresas tenemos que ayudar a discriminar los salarios, esos salarios se discriminan

en función de la complejidad de la tarea, a tarea mas complejo con mayor

responsabilidad y mayor capacitación tiene que haber salarios mas altos. "sa jerarquía

la %amos a determinar a tra%$s de la descripción de puestos, ahí tenemos bien las

funciones que le competen a cada puesto y podemos hacer esa jerarquía. Esti"lar la oti$aci+n del personal para &acilitar la e$al"aci+n de desepe>o

$eri&icar el erito &"ncional: la e%aluación de desempe(o es fundamental, para una

de las cosas que sir%e es para ajustar ciertas cuestiones y se hace siempre en cualquier

acti%idad, el problema es cuando no hay feedbacI porque hacer una e%aluación de

desempe(o y que la persona e%aluada no se entere, eso no sir%e de nada. "ntonces un

de las cosas fundamentales es que uno pueda ir realizando ajustes en la tarea. Ser$ir de g"ía del s"per$isor en el trabao con s"s s"bordinados g"ía del

epleado para el desepe>o de s"s &"nciones: sir%e entonces para que el

empleado sepa cuáles son sus funciones, cuál es la tarea específica que le compete a

su cargo, qu$ responsabilidad tiene el que está desempe(ando ese cargo y el

super%isor entonces %a a saber qu$ e%aluar, es como dejar en claro las incumbencias de

cada uno. S"inistrar datos relacionados con -igiene seg"ridad ind"strial; en el sentido de

inii#ar la insal"bridad peligros co"nes a ciertos cargos: no todos los puestos

dentro de una organización tienen el mismo ni%el de riesgo, cundo hacemos una

descripción del puesto ahí tiene que estar incluido el riesgo que implica, porque la

organización debe tomar medidas de seguridad de acuerdo a los riesgos que se tengan.

=escripci+n de "n p"esto de trabao:

5it"lo del p"esto: secretaria.

=escripci+n general: tomar notas taquigráficas y redactar en espa(ol, programar

reuniones, orientar las %isitas y encargarse de los archi%os. =escripci+n del cargo: recibir, clasificar y distribuir correspondencia, circulares,

portapapeles, informes, folletos, firmar comprobantes de recibo, tomar dictado en

espa(ol e ingl$s, etc. An7lisis del cargo: requisitos intelectuales, experiencia de trabajo, otras aptitudes,

responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.

Entre$ista de selecci+n: primero nos presentamos porque la persona no siempre sabe quienes

somos y teniendo en cuenta que para $l nosotros somos representantes de la empresa, por ende

como esa persona se comporta con nosotros nos da datos de cómo se %a a conectar con la empresa.

"ntonces %amos a obser%ar desde cómo se presenta, como habla, como se %a acomodando la

situación de entre%ista, primero como psicólogos le preguntamos cómo se contacto con la empresa,

se le pregunta si está trabajando, dónde trabajo antes, por qu$ esta buscando trabajo, eso permite

que la persona se sientas mas cómoda ya demás permite crear un clima propicio para la tarea

posterior. 3tra pregunta importante es si alguna %ez le hicieron un psicot$cnico para explicarle en qu$

consiste, luego se le explica esta cuestión del perfil y de la e%aluación para que al sujeto le quede

perfectamente claro que yo no %oy a determinar si sir%e o no sir%e, sino que %oy a hacer una



comparación entre lo que la empresa está buscando y lo que $l puede ofrecer, si no queda

ob%iamente no significa que la persona no sir%a sino que es que para ese puesto su perfil no es

adecuado o para esa empresa no %a, porque se está buscando otra cosa. Ena %ez que se le explica

todo, se comienza a tomar datos personales, su historia laboral, qu$ tipos de puesto desempe(o y

tipo de trabajo realizado /administrati%o, %entas, producción, etc0 para %er qu$ experiencia tiene. !odo

eso a nosotros nos da un perfil que es la descripción fenomenológica, además e%aluamos qu$ tipo de

pensamiento tienen, si es una persona lógica, si puede hacer un relato cronológico de su historia o si

tiene dificultades para organizar su discurso, para planificar, etc. Ena %ez que tenemos la entre%ista

pasamos a los gráficos.

Adinistraci+n de pr"ebas: 7ay que pensar en el tiempo del cuál disponemos, hay que obtener el

máximo de información en un mínimo de tiempo.

Persona bao la ll"$ia: nos da información de la figura humana, integridad yoica,

conser%ación de la gestalt, seguridad, confianza en si mismo, tipo de trazo que utiliza,

como se maneja la persona ante los obstáculos que se imponen para el logro de

objeti%os, ahí %emos defensas, si es o no operati%o, etc. El *ender : es una prueba importante porque además de e%aluar si hay alg)n problema

percepti%o motor, que es algo a tener muy en cuenta con los trabajos de riesgo, además

de eso en el bender se ponen en juego un montón de otras cosas y por esa razón los

datos que otorga el bender sir%en para e%aluar cómo la persona trabaja, su modalidad

de trabajo, se le mencionan la cantidad de fichas a copiar para %er cómo distribuye su

producción en la hoja, cómo administra el recurso que en ese caso es la hoja de papel,

cómo planifica para que entre todo, cómo se organiza al tener la goma al lado de la

hoja, %emos si la persona la toma y borra cuando algo le salió mal, esto tiene e %er con

la utilización del recurso que tiene disponible para mejorar o no, %emos si detecta que

hizo algo mal como capacidad de autocrítica y que tiene que %er con la capacidad de

reparación. 6emos tambi$n cuán perfeccionista es, si ese perfeccionamiento le ocupa

los tiempos regulares de ejecución o le requieren mas tiempo o menos tiempo, o si

%aloriza mas la rapidez que la precisión en la ejecución, por ende %emos si es una

persona que trabaja rápido y bien o no. G test: a partir de tres laminas nos da información de controles, capacidad y tolerancia a

la frustración /en %endedores es fundamental0, manejo de los afectos, modalidad de

relacionarse con los demás, la autoimagen, autopercepción, distorsión o precisión de

la realidad, pensamiento y calidad conceptual, todos datos muy importantes a la hora de

e%aluar gente. =esiderati$o: se e%al)a para %er estructura de personalidad, defensas a tra%$s de la

coincidencia entre el símbolo elegido y la racionalización, %amos a e%aluar fortaleza

yoica, capacidad para simbolizar, especificidad, los recursos que se tienen, creati%idadque se %a a %er en la cantidad y calidad de razones que %an a dar por las cuáles

eligieron ese símbolo. 56cnicas de inteligencia: podemos utilizar el dominó o el ra%en para saber con qu$ ni%el

intelectual se mue%e el sujeto, muchas %eces es con%eniente preguntarle al sujeto si

alguna %ez le tomaron un psicot$cnico si contesta que sí se le puede tomar un dominó

que es menos conocido, sino un ra%en, ambos test e%al)an inteligencia general y con

los dos se puede sacar lo que se llama el porcentaje de eficiencia, que es una medición

que permite %er cuán eficiente es ese sujeto a la hora de trabajar.



"ntonces la selección de personal tiene que %er con un pronóstico sobre el rendimiento del futuro

empleado, para garantizar la objeti%idad hay que aplicar bien las t$cnicas, que se parta de un análisis

y descripción detallada del puesto, y que se utilice un sistema de e%aluación con buenas

características de %alidez y confiabilidad. Las %ariables que se ponen en juego son aptitudes,

habilidades, conocimientos y competencias que son casi todas características posibles de ser

desarrolladas a tra%$s de la formación y capacitación, y factores más personales que son los que

menos se pueden cambiar como necesidades, intereses, preferencias, %alores, actitudes y

características de personalidad.

Re'"isitos para garanti#ar obeti$idad en la selecci+n de personal : aplicar bien las t$cnicas, que

parta de un análisis y una descripción detallada del puesto, que se utilice un sistema de e%aluación

con buenas características de %alidez y confiabilidad, con test %alidades científicamente.

Redacci+n del in&ore: una %ez realizada la e%aluación hay que hacer el informe para la empresa,

además de decir si es apto o no para el puesto se dan algunas especificaciones que son importantes,

incluso alg)n tipo de consejo para la persona que %a a ser su jefe es interesante. &uando hacemos la

síntesis diagnóstica como apto, no apto o apto con reser%as, se pone para el puesto. #e debe hacer

una descripción de cómo el sujeto funciona intelectualmente, como funciona en el momento de

trabajar y sus características que pueden interferir en el desempe(o laboral como iniciati%a,

responsabilidad, dinamismo, relaciones interpersonales, aptitudes antes la tarea, etc, a partir de

comparar el perfil con todos los resultados de las e%aluaciones.

Noti&icaci+n: luego se le informan a los sujetos los resultados de las e%aluaciones y se cita a losescogidos a presentarse tal día, a tal hora para comenzar a trabajar, esto lo hace el jefe de personal.

Incl"si+n: tiene que %er con la incorporación desde lo personal a la organización, el jefe de personal

lo lle%a al área en la que %a a trabajar, lo presenta y ahí comienza todo lo que es la información

informal, y %a entrando en lo que es la cultura organizacional.

Seg"iiento: no siempre se hace, pero es interesante llamar al tiempo al jefe de personal para %er

cómo esta respondiendo la persona elegida a los requerimientos del trabajo, si está todo bien o hay

alg)n tipo de dificultad.

!apacitaci+n laboral:

La e%aluación y capacitación de desempe(o son dos de las acti%idades mas comunes que realiza el

psicólogo dentro de las organizaciones, dentro de lo que es capacitación el psicólogo laboral %a a

capacitar específicamente en aquellos aspectos que ata(en a lo que tiene que %er con el

gerenciamiento del recurso humano, no %amos a dar cursos de informática ni de t$cnicas para lle%ar

las planillas, sino que %amos a ense(arle a los super%isores o incluso a administrati%os cómo

manejarse en relación al trabajo, cómo pre%enir accidentes en los casos en los que amerite, cómo

manejar a un grupo de %endedores, cómo conformar grupos de trabajo, cómo se maneja la toma dedecisiones, cómo moti%ar.

7asta hace unos a(os los cursos de capacitación de habían con%ertido en una moda y se capacitaba

en cualquier cosa, pero ante esta moda indiscriminada, se comenzó a pensar en cómo deben ser los

cursos de capacitación para ser realmente efecti%os, y se llegó a la conclusión de que la efecti%idad

de un curso de capacitación está en tanto es bueno para la persona que lo recibe tanto como para el

empresario, ya que la persona aumenta su empleabilidad a tra%$s de la capacitación que adquiere,

cuanto más capacitado es más empleable, mas atracti%o, eso es un tema básico que da herramientas

para moti%ar a los empleados.Etapas del proceso de capacitaci+n:



/ =etecci+n; interpretaci+n e$al"aci+n de necesidades de capacitaci+n:

'sí como toda selección de personal comienza con un análisis del puesto donde está incluido un

estudio de la cultura organizacional, tambi$n los cursos de capacitación comienzan con un estudio,

una detección de necesidades de capacitación, porque si la persona no tiene necesidad de

capacitarse la capacitación no %a a ser%ir. "ntonces hay que %er cual es la necesidad que tiene la

empresa y sobre todo las personas que %an a recibir la capacitación, porque en función de la

detección de las necesidades %a a estar la moti%ación para capacitarse, si alguien no tiene la

necesidad de capacitarse no %a a estar moti%ado para hacerlo. "ntonces los objeti%os de una

capacitación siempre dependen de una detección formal de las necesidades de las personas que se

%an a capacitar, las fuentes de esa información son los mismos usuarios de esa capacitación, las

necesidades deben ser detectadas e interpretadas porque no es suficiente con que nos digan que

necesitan tal cosa porque está lo manifiesto y lo latente, no se debe capacitar por capacitar, la

capacitación debe ser%ir como instrumento para el cambio.

"ntonces cuando se quiere cambiar algo en una organización, la forma mas adecuada y menos

conflicti%a es una capacitación donde la gente aprende y sepa en qu$ %a a consistir el cambio que se

%a a realizar, ya que los fenómenos de resistencia al cambio genera muchas cuestiones conflicti%as

dentro de una organización, una buena manera de amortiguar y pre%enir conflictos es a tra%$s de una

buena capacitación, eso %a a hacer a un trabajador más apto y habilitado, se ahorra recursos

materiales y humanos, optimiza labores y funciones, y facilita la tarea porque aumenta la moti%ación.

-or lo tanto la detección de necesidades lo %amos a hacer no solo desde lo manifiesto, sino tambi$n

desde lo que como psicólogos obser%amos que sería lo latente que está como necesidades, y las%amos a interpretar, por ejemplo: el empresario quiere que sus %endedores %endan mas porque no

están %endiendo lo que se considera que deberían %ender, nos %amos a preguntar @es gente que no

sabe manejarse en %entasB, @que no tienen en cuenta al otroB, @que no saben escucharB, etc.

"l 6todo de Mc <e-ee para e$al"ar necesidades implica, el análisis de la organización poniendo

los puntos de $nfasis en el entrenamiento, el análisis de las operaciones que realiza cada sujeto, el

contenido %a a estar dado en el entrenamiento, y el análisis del hombre, porque cuando uno parte del

análisis del hombre que %a a desempe(arse se fija qu$ deberá desarrollar esa persona para

desempe(arse mejor, eso es cuando analizamos a la gente e %a a recibir la capacitación y nos fijamosen los conocimientos, habilidades, destrezas, etc.

Entonces detectar necesidades de capacitaci+n iplica precisar : qu$ es lo que debe ser

incorporado, aprendido, desarrollado, proponer acti%idades efecti%as que tengan conexión con lo que

queremos, establecer prioridades dentro de nuestros objeti%os, cuantificar los recursos, qu$ es lo que

%amos a necesitar para poder lle%ar adelante esto, retroproyector, ca(ón, cartulinas, tijera, etc.

G. Elaboraci+n del plan de acci+n:

&uando trabajamos en este ámbito hay que considerar siempre los tres ni%eles, indi%idual, grupal yorganizacional, e integrar las necesidades de las personas con la de los grupos en que esa persona

act)a y las necesidades tambi$n de la organización. "ntonces podemos plantear dos tipos básicos de

planes de acción:

Para el trabao: tiene que %er con una preparación de la persona que %a a ingresar a

trabajar en la organización, por ejemplo se hace en algunas empresas lo que se llama

ind"cci+n en donde cuando ingresan se los lle%an a la planta central a todos los

empleados del país, porque la forma de lograr que se pongan la camiseta es %iendo las

instalaciones para que la gente se sienta que está trabajando para una empresa que noes fantasma y ellos forman parte de ella.



En el trabao: gente que ya está en el trabajo adiestrarlos y darles una capacitación

específica, para que hagan mejor lo que hacen. La capacitación es entrenar a una

persona para que haga mejor lo que hace, y el desarrollo es entrenar a una persona

para que haga mejor lo que %a a hcer cuando asciendo, por ejemplo en el caso de

ascensos se utiliza desarrollo, entonces se puede hablar de capacitación o desarrollo,

desarrollo cuando tengan que aprender las herramientas para poder manejarse mejor

en un puesto jerárquicamente superior.

H. Eec"ci+n control de lo '"e $aos reali#ando:

"n la ejecución y control de lo que se %a realizando tenemos distintos tipos de programas.

Prograa centrado en las actit"des; en '"erer -acer: cuando capacitamos para

gerenciar recursos humanos /conducción, trabajo en equipo0, se trata de una actitud de

la persona que gerencia y que tiene que manejar estas cuestiones. Prograa centrado en las destre#as; en el saber -acer: se puede tomar por ejemplo la

administración del tiempo como un problema, y eso se puede llegar a capacitar. Prograa centrado en el saber; en los conociientos: tiene que %er con la

especialización en lo que la persona hace para lo que fue contratada.

Los tres programas son importantes, pero en determinada situación %a a haber mas de uno que de

otro.

#iempre en un plan y una ejecución están muy de la mano porque ejecuta lo que pre%iamente

planificó, por ende el tiempo es muy importante y es uno de los problemas que tenemos cuando

estamos diagramando el programa de capacitación.

;. E$al"aci+n:

Ena capacitación sin e%aluación no sir%a para nada, sal%o para decir que se hizo una capacitación,

cualquier capacitación que pretenda ser seria tiene que tener una e%aluación, para saber si hemos

sido o no efecti%os, es la %erificación o el grado de adecuación o discrepancia entre los objeti%os del

programa y los resultados, si el empleado puede aplicar lo que aprendió y si recibe suficiente respaldo

en su lugar de trabajo a la hora de implementar lo aprendido en la capacitación.

E$al"aci+n de desepe>o:

"n la primera etapa de la era industrial se e%aluaba la eficiencia de la maquina, la maquina mas

eficiente era la que producía mas, el hombre era un administrador de botones como decía la

administración científica con !aylor, que tenían todo bien sectorizado, qu$ tiempo lle%aba cada

mo%imiento, cuantos mo%imientos hacían para tal cosa, etc. Luego en la segunda etapa, cuando se

comienzan a %er todos los conceptos ligados a la moti%ación, a la producti%idad desde lo interno,

cuando comienza a trabajar la escuela de las relaciones humanas comienza a estar en preocupación

el hombre que realiza el trabajo y surgen muchos interrogantes, conocer y medir las potencialidades

que tiene el hombre, aplicar ese potencial que muchas %eces no se aplica sino que se desperdicia,

%er qu$ es lo que lo lle%a a ser mas eficiente y producti%o, cuál es la fuerza que empuja la moti%ación

y %er cuál es el ambiente mas adecuado en el que puede trabajar.

"l esfuerzo de cada indi%iduo está en función del %alor de las recompensas ofrecidas y de la

probabilidad de que estas dependan del esfuerzo, el esfuerzo está dirigido por un lado por las

capacidades y habilidades del indi%iduo, y por otra por las percepciones que el tiene del papel que

puede desempe(ar. La teoría de 'tIinson de +e8pectati$a por $alor plantea que para poder tener

una moti%ación siempre tenemos una especie de formula en la e está por un lado el %alor que



nosotros le otorgamos a las recompensas que %amos a obtener si hacemos tal cosa por un lado

cuánto %aloramos eso, y por otro lado cuanto juzgamos que obtener esa recompensa depende de

nosotros, porque sino depende de nosotros cero, entonces el producto de estos dos aspectos es lo

que daría el gradiente moti%acional, entonces para que haya una moti%ación ele%ada, %a a estar el

%alor que le doy a lo que %oy a obtener a cambio y el con%encimiento de que obtener eso depende de

mi, si yo considero que depende totalmente de mi y %aloro mucho lo que %oy a obtener por ende

tengo una altísima moti%ación.

La e$al"aci+n de desepe>o entonces es una sistemática apreciación del desempe(o del potencial

de desarrollo del indi%iduo en el cargo, es un concepto dinámico y una t$cnica de dirección

imprescindible, ya que permite localizar problemas, la e%aluación de desempe(o es una herramienta

fundamental para localizar problemas dentro de la organización, acá no se trata de castigar al

empleado sino que se trata de %er qu$ es lo que está pasando y por qu$ pasan las cosas, para poder

a tra%$s de eso lograr mayor eficiencia, mayor confort dentro de una misma forma de trabajo.

Los que se %an a encargar de la e%aluación de desempe(o son el super%isor directo, el jefe más

próximo, en algunos casos se utiliza la autoe%aluación y por ende ahí el responsable sería el propio

empleado, y existe una comisión que e%al)a el desempe(o dentro de las organizaciones.

#u objeti%o básico es mejorar los recursos humanos en la empresa, permitir condiciones de medición

del potencial humano, dar oportunidades de crecimiento y de efecti%a participación a todos los

miembros de la organización, etc.

Por eeplo: algunos puntos a e%aluar son si la persona hace lo que le ordenan, si tiene un

comportamiento irreprochable, si acepta críticas constructi%as, si no produce cuando está sometido apresión, si hay temor de pedir ayuda, si mantiene su archi%o siempre ordenado, si presentó baja de

producción, si es dinámico, si tiene suficientes conocimientos para el desempe(o del cargo, si

usualmente es alegre y sonriente, si tiene experiencia en el ser%icio que está ejecutando, frecuencia,

puntualidad, hábito, el e%aluador lo que %a a hacer es ponerle un más o un menos al lado de esas

características o un si o un no en cada una de las posibilidades, a qu$ ajusta mas su %isión de ese

empleado, esa es una de las posibilidades de desempe(o que se realiza en forma sistemática, todo

eso se %a e%aluando y generalmente despu$s se hace un informe final que queda en los legajos de

cada uno.

*ene&icios de la e$al"aci+n de desepe>o:

Para el e&e: e%aluar mejor el desempe(o y comportamiento de los subordinados, propone medidas y

disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.

Para el s"bordinado: puede conocer los aspectos de comportamiento y desempe(o que la empresa

mas %alora, puede conocer cuáles son las expectati%as de su jefe acerca de su desempe(o, sus

debilidades y fortalezas, puede saber qu$ medidas está tomando el jefe con el objeti%o de mejorar su

desempe(o y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta, etc.Para la epresa: puede e%aluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la

contribución de cada empleado, puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y P o

perfeccionamiento, puede dar mas dinámica a su política de recursos humanos.

Htica en el eercicio segn Sc-leenson:

La $tica gira en torno necesidad de normati%izar la conducta para que está se sustente en %alores

que posibilitan la con%i%encia, facilitando el desarrollo de los indi%iduos e interact)an en un sistema

social. "n la práctica del análisis organizacional es necesario contar con un bagaje de ideas yconceptos que hacen a la $tica, el cuál debe ponerse a disposición del cliente, en tanto se trata de



normas que contemplan sus derechos, y que configuran un sistema de garantías y un marco de

referencia protector que da sentido y significado a una determinada inter%ención.

La $tica integra las condiciones contractuales, y se apoya en las actitudes del analista que deben ser

coherentes con sus principios, el cliente las pone a prueba, y de eso depende el afianzamiento de la

relación o su bloqueo. "ntonces la $tica constituye un aspecto fundamental del m$todo de

in%estigación, del abordaje para el análisis y para la consultoría, por ello es importante que el análisis

organizacional desarrollo sus propios principios $ticos específicos que incumben a su labor y a su tipo

particular de cliente.

Sal"d 5rabao:Sal"d

5rabao:

"n esta $poca, cada %ez es mayor las patologías asociadas al mundo del trabajo, por ende es muy

importante conocer cuál es la conexión que existe entre el trabajo, el trabajo como formador de la

identidad, el trabajo como formador de la subjeti%idad, el trabajo que nos da nuestro perfil de la %ida.

7an ido cambiando los parámetros, han ido cambiando las condiciones de trabajo y eso hace que

tambi$n cambie la %inculación que cada uno de nosotros tiene con lo que hace. -arte de nuestra salud

depende de cómo regulemos eso, regular nosotros mismos lo que es nuestra salud y lo que es

nuestra enfermedad, ya que no hay regulación respecto a la cantidad de horas para trabajar, eso se

maneja por contrato.

=e&inici+n de Sal"d (OMS): esta definición ha sido bastante superada pero continua %igente porque

lo que importa de esta definición es que no hablamos de salud solamente como lo opuesto a

enfermedad, la salud es un concepto mas abarcati%o que nos habla de una sensación de bienestar física, psíquica y social. "ntonces, salud es el estado completo de bienestar físico, mental y social y no

meramente la ausencia de enfermedad.

Sal"d Mental: alude a situaciones emocionales y afecti%as, a las relaciones con los demás y a otra

cualidad general que podríamos llamar de equilibrio en el contexto sociocultural. "ntonces tenemos

por un lado el equilibrio intrapsíquico, ajuste de la estructura al medio y actuación social.

=i&erencia entre trabao alienado alienaci+n en el trabao: parecen que fueran dos cuestiones

sinónimas y no tienen nada que %er. -or eso es importante retener esta diferencia.

5rabao Alienado: grado %ariable de p$rdida de dominio sobre sí mismo a causa de la sistematizacióndel trabajo. 3 sea, uno cuando trabaja pone parte de uno en lo que hace, este mecanismo repetido

indefinidamente %a produciendo como una sensación de %aciamiento en la persona y es lo que

termina alienando la persona en el trabajo. "s un poco lo que muestra la película de &haplin +!iempos

Modernos.

Alienaci+n en el trabao: es cuando se toma la acti%idad laboral como el centro de la %ida, es como

una compulsión a trabajar. 7ay gente que se queda a trabajar los domingos, se lle%a trabajo a la casa,

se angustia porque siente que está perdiendo el tiempo y tiene tanto por hacer como si el mundo

dependiera de eso. "so es la alienación en el trabajo, es tomar el trabajo como el centro de la %ida ydesoír todo lo demás, el trabajo es muy importante pero no es lo )nico y eso forma parte de nuestro

equilibrio. "%identemente, esta alienación en el trabajo es algo que está muy promo%ida y facilitada

por el sistema en el que %i%imos, la realidad del mercado actual es un índice de desempleo altísimo

que hace que todos los trabajadores se sientan cada %ez más desprotegidos, y por lo tanto se %ean

obligados a generar mecanismos tendientes a conser%ar el trabajo que cada uno tiene que %an más

allá de lo que es saludable para nosotros mismos.

"ntonces la sobrecarga de tensiones sumado a la incapacidad para encontrar salidas eficaces es lo

que produce la enfermedad, por eso es que en este momento existe tanta enfermedad ligada altrabajo. Ena persona que esta ubicada en un puesto para el que no tiene recursos es una persona que



está sometida a una sobrecarga de tensiones porque no tiene con qu$ responder, una persona que

tiene los recursos pero no tiene conciencia de que los tiene tambi$n experimenta una sobrecarga, las

exigencias que no puede lograr es lo que termina enfermándolosD pero tambi$n está la in%ersa, gente

que está sobre capacitada para lo que está haciendo, ahí la sensación es que está desapro%echando

todo lo que estudió, lo que se preparó y se termina enfermando.

"ntonces cualquiera sea la sobrecarga de tensiones unida a la idea de que no hay salida para eso es

lo que pro%oca la enfermedad, el sentirse acorralado dentro del sistema.

=os tipos de en&eredades '"e &ig"ran en las lees laborales: en&eredades pro&esionales

en&eredades laborales

Las en&eredades pro&esionales: son consecuencia directa del contacto del trabajador con el

ambiente y materiales o herramientas de trabajo. -or ejemplo, las personas que trabajan en las minas

que se enferman porque aspiran los productos tóxicos que %an saliendo de las minas.

Las en&eredades laborales: se contraen como consecuencia de la función, es típica la afonía de los

docentes por ejemplo, y pueden acusar síntomas de tipo psicosomáticos. Lo psicosomático tiene

muchísimo que %er con el tema de estr$s, cuando la persona no puede expresarlo de ninguna manera,

lo expresa el cuerpo. "ntonces aparecen lo que tiene que %er con lo óseo postural /lumbalgia,

quedarse duro0, lo que tiene que %er con gastrointestinal /ulceras, gastritis0. &ada profesión tiene una

+preferencia por lo psicosomático: los contadores tienen todo los gastrointestinal, empiezan con

gastritis cuando están estudiando y se reciben con una magnifica ulcera, tienen una hipersensibilidad

a todo lo que sea gastrointestinal. Fosotros, los psicólogos, somos mas de quedarnos duros.

Síndroe de @atiga !r+nica"sto %iene a ser algo así como el burnout instalado. "l #índrome de *atiga &rónica es el agotamiento

de los recursos físicos y mentales que sobre%iene tras un esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin

irrealizable que uno mismo se había fijado o que había sido impuesto por la sociedad. 7ablamos de

burnout cuando surge este síndrome y si tenemos posibilidad de cortarlo quedó en burnout, cuando

esto se instala hablamos de síndrome de fatiga crónica y es algo de lo que no se pude desembarazar.

7ablamos de agotamiento de recursos físicos y mentales porque la sensación de descanso abarca

todo: abarca lo físico /no se tiene energía, todo parece que fuera muy costoso, con mucho esfuerzo0 y

lo mental /se tiene la sensación de que no se puede pensar con claridad, no se puede tomar decisiones0. !odo esto es el resultado de un esfuerzo que el sujeto ha realizado pero es un esfuerzo

in)til porque las metas que intentaba cumplir ese esfuerzo son metas irrealizables, entonces desde el

%amos está signado por la falta de cumplimiento, por la falta de logro. -ero a %eces las metas tan

ele%adas no las propone el sujeto, las propone la sociedad, los ni%eles de exigencia acerca de qu$

consiste el $xito, cuando no los pasamos por el tapiz personal, nos terminan enfermando.

#e siente una muy profunda fatiga, una frustración porque nunca se logra todo lo que se propone, lo

que se propone puede ser una causa, puede ser una forma de %ida /+No tengo que lograr una forma de

%ida0, o puede ser una relación /a %eces se apunta a una relación que puede ser imposible porqueestá lejana en el tiempo o porque está lejana en el espacio o sencillamente porque está lejana en las

posibilidades reales de estar con esas personas0. #on personas que alimentan un ideal ele%ado y han

puesto todo para alcanzarlo. &omo características de personalidad son dinámicos, con aptitudes de

líder y numerosos objeti%os, se comprometen a fondo en todo. -ero el problema es que los objeti%os

son demasiado ele%ados, porque despu$s tienen todas las características para tener $xito. #on

dinámicos, emprendedores, líderes, no le hacen asco al laburo ni al estudio, es gente muy %aliosa

pero tienen exigencia demasiado ele%adas que despu$s de mucho tiempo de tratar de conseguirlas lo

%i%en como una dura frustración y eso es lo que les genera el síndrome, la persona lo )nico que sientees que %a quedándose sin fuerzas, sin ganas, sin %italidad.



*"rno"t:

"l tema del 2urnout, es una de las patologías laborales que más encontramos en este momento,

pro%iene del a(o 89=G, cuando aparece un libro en "stados Enidos de -eters y Qaterman, donde se

realiza toda una enumeración de cuáles son los atributos que las personas +excelentes en la %ida

deben tener: esos atributos están en haber apostado a la acción /gente dinámica, con iniciati%a0,

escuchar a los clientes, fa%orecer la autonomía y el espíritu inno%ador, asentar la producti%idad en la

moti%ación, mo%ilizar al personal en torno a un %alor cla%e, una filosofía de empresa y un proyecto

com)n /esto es ponerse la camiseta de la empresa para la que uno trabaja0. La b)squeda de la

excelencia pro%oca

'hí es donde comienza la b)squeda de la excelencia que pro%oca una competiti%idad descarnada /las

famosas serruchadas de piso0 y un desafío permanente por superarse /nunca es suficiente, siempre

más0, entonces se utiliza el rol del 5deal del No como motor de cambio. "l 5deal No son los aspectos,

las representaciones que el No tiene y hacia el cual quiere dirigirse o conseguir.

El b"rno"t es considerado coo "na resp"esta al estr6s laboral cr+nico '"e tiene coo

síntoas:

• =espersonali#aci+n del otro: actitudes y sentimientos negati%os hacia las personas con

las que se trabaja. Fo considerar al otro como persona.

• @alta de reali#aci+n personal: lo que hacen ya no les satisface y tienen una tendencia a

e%aluarse negati%amente.

• Agotaiento eocional.

#iempre se manifiesta mucho más en aquellas personas que trabajan con gente, por eso es que una

asistente social es propicia para tener burnout, un psicólogo que trabaja en instituciones, un maestroD

pero se ha detectado este tipo de síndrome inclusi%e en amas de casa. Los afectados principales son

personas que alimentan un ideal ele%ado y han puesto todo su empe(o en alcanzarlo. >e aquí su

relación con el síndrome de fatiga crónica. #e instala de a poco. La imagen personal está en

desacuerdo con la personalidad real, el tema de la auto percepción. &arácter excesi%o e insaciable de

exigencias internas en un entorno cada %ez más competiti%o y difícil. La sociedad impone %erg?enza al

no lograr los objeti%os esperados.

*7sicaente se $an a encontrar con dos perspecti$as de deliitaci+n del concepto:

• Perspecti$a !línica: plantea al burnout como un estado al que se llega como

consecuencia del estr$s labora, como resultado de gastarse en la persecución de expectati%as

inalcanzables. &ombina fatiga emocional, física y mental, sentimiento de impotencia e inutilidad,

sensaciones de sentirse atrapado, falta de entusiasmo por todo y baja autoestima.

• Perspecti$a Psicosocial: ya no habla de un estado, sino de un proceso, un proceso

que se desarrolla por la interacción de características del entorno laboral. 'cá entra en juego el

contexto, que conjugado con ciertas características de personalidad /altos ideales del No, exigencias

demasiado intensa0 desencadenan ese proceso.

=iagn+stico del *"rno"t: cuando nos encontramos con este tipo de sintomatología en un paciente y

obser%amos cuales son las características de personalidad a ni%el de exigencias y cual es el entorno

laboral en el que se mue%e, el diagnostico sale bastante directo. "xisten sistemas psicom$tricos para

diagnosticar el burnout, está la obser%ación clínica, entre%ista de tipo estructurada, t$cnicas

proyecti%as, auto e%aluación con escala de estimación y lo mas utilizado, sobre todo cundo se quiere

hacer estudios de tipo epidemiológico, es el M25 /Maslach 2urnout 5n%entory0 que es un cuestionario

que tiene GG ítems de escala tipo licIert donde tiene que elegir los grados de gra%edad o no acerca de



determinadas propuestas que les %a haciendo el cuestionario y que hay que catalogarla de dos

formas: con qu$ frecuencia y con qu$ grado de intensidad.

=esencadenantes del *"rno"t: hay predisposición, es mucho más facilitdora una personalidad de

tipo ' con el ideal del No demasiado ele%ado, una necesidad de $xito, pero hay desencadenantes del

medio ambiente que producen que todo eso se acti%e y pro%oque la enfermedad. "l ambiente físico y

contenidos del puesto de trabajo, roles, relaciones interpersonales y desarrollo de la carrera: los roles

que se deben asumir, hay gente que es nombrada como jefe de un grupo del que era par y no están

en condiciones de ser jefes porque no les gusta ser jefes puede ser una razón, las relaciones

interpersonales muchas %eces tambi$n son una presión importante, no nos lle%amos bien con todo el

mundo. Las nue%as tecnologías, hasta hace unos a(os atrás la incorporación de nue%as tecnologías

traían grandes problemas a la gente que trabajaba en oficina, grandes preocupaciones, por un lado

estaba el aprendizaje a la nue%a tecnología pero tambi$n la adaptación, uno se adapta a las

máquinas, y fuentes extra organizacionales que tambi$n afectan, si uno llega a su casa y tiene

problemas familiares puede influir en la forma en como nos sentimos, %an sumando, todo afecta y

respondemos a todo.

!onsec"encias del Síndroe *"rno"t: alteraciones en la adaptación, alteraciones psicosomáticas,

se ataca al inmunológico, %ulnerabilidad ante los accidentes porque hay perturbaciones en la

concentración, en el pensar, en la discriminación, deterioro en la calidad asistencial, ausentismo,

rotación, abandono del lugar de trabajo, etc.

Estrategias de A&rontaiento: -eiró considera tres ni%eles:

a. &onsiderar los procesos cogniti%os de autoe%aluación y el desarrollo de estrategiascontra el estr$s.

b. -otenciar la formación de habilidades sociales.

c. "liminar o disminuir los estresores del entorno organizacional.

"ntonces hay que %er cuáles son las características del entorno que están perjudicando al sujeto y

tratar de disminuirlas, pero tambi$n trabajar sobre las características de personalidad del sujeto, para

que logre un entrenamiento en resolución de problemas, en aserti%idad, en el manejo eficaz del

tiempo, para que ol%ide problemas laborales al acabar el trabajo, hacer ejercicio físico, marcarse

objeti%os reales y factibles de conseguir, esto desde lo indi%idual. >esde lo grupal hay que hacer programas de socialización anticipatoria acercando a los nue%os profesionales a la realidad laboral

para ir preparándolos y e%itar el choque con sus expectati%as irreales, y tambi$n programas de

desarrollo organizacional que se centren en mejorar el ambiente organizacional, por medio de equipos

de trabajo eficaces, reestructurando el lugar de trabajo, estableciendo objeti%os claros para los

diferentes roles, aumentando las recompensas y mejorando las redes comunicacionales.

MobbingMobbin

g

"l estr$s es un mecanismo fisiológico de homeostasis que produce diferentes ni%eles de respuesta

que permiten la acomodación biológica ante un estímulo físico o psicológico real o imaginario, externo

o interno. 3b%iamente, la respuesta a esto depende de la e%aluación cogniti%a indi%idual que hace

cada uno del estimulo estresor. Fo a todos nos estresa lo mismo y esto es importante que lo tengamos

en cuenta. #iempre nosotros e%aluamos y cada uno lo hace en función de sus recursos, de sus

propias acti%idades cogniti%as y tambi$n de su autopercepción, así e%aluamos si es algo que lo

podemos enfrentar o no en función de lo que conocemos de nosotros mismos. "xiste estr$s cuando

los acontecimientos superan la capacidad de adaptación del indi%iduo, el estr$s se define



subjeti%amente. Fo se define desde afuera, algo que estresa a una persona puede no estresar a otra,

por eso es subjeti%o.

"l mobbing es un fenómeno que se ha desarrollado mucho en los )ltimos tiempos, por lo menos se ha

estudiado, yo creo que ha existido desde siempre, es una forma se%era de acoso en las instituciones.

-ro%iene de la palabra +atacar. "n el a(o 89=< Legman escribe +La persecución en el !rabajo, en

899 se denuncia en #uecia H.CR de trabajadores %ictima de acoso y el 8CR de los suicidios se

deben al mobing en #uecia. -ersecuciones colecti%as y la %iolencia relacionada con la organización

pueden llegar en ocasiones a agresiones que incluyen la %iolencia física. "l acosador organizacional,

psicoterrorista o mobing puede ser tanto el personal jerárquico como otro integrante de la organización

que re)na los rasgos patológicos de personalidad que generan tal funcionamiento. "n una $poca se

decía que los que eran %ictimas de este tipo de mecanismo dentro de las instituciones, por lo general

era gente muy d$biles, gente que no hacían las cosas bien, que con sus actitudes de alguna manera

pro%ocaban esta reacción en los demás y lo que a mi me interesó rescatar de esta autora argentina

que estudió el mobbing, Maria 'dela Montelli, es que dice que el maltrato laboral lo padecen personas

completamente normales sin patología pre%ia. "n 'rgentina existen sólo dos recursos contra el

mobing: la pre%ención de abajo hacia arriba haciendo circular información y construyendo %ínculos

solidarios o cuando ya está instalado, el abandono del trabajo para sal%ar la integridad subjeti%a y

física, esto significa que no podemos hacer nada más que renunciar cuando no hay forma de modificar

nada porque no hay una protección legal contra esto.

!+o altratar a "n trabaadorJ

>enigrar siempre sus trabajos

>arle tareas incumplibles o innecesarias

"ncomendarle trabajos que se superpongan con otras funciones

Fo responderle cuando hace pregunta /ignorarlo, no darle legitimidad0

Fo considerar sus informes sugerencias o puntos de %ista

>irigirse a $l groseramente

idiculizarlo a solas y frente a terceros, incluso subordinados, por su aspecto físico, su

pensamiento o criterios

>ejarlo sin tareas para realizar

Etilizar sus instrumentos de trabajo como si no fueran de nadie

>arle mala información o ocultársela

"xcluirlo de acti%idades sociales

emunerar inequitati%amente su trabajo en relación a tareas análogas

Fegarle derechos laborales /días que se dan por nacimiento, por estudio, etc.0

"n definiti%a, se le niega la condición de indi%iduo, de persona dentro de lo que es la organización, se

le quita su personalidad laboral.

Relaci+n entre sal"d trabao (Nieto):

Las enfermedades profesionales, los accidentes de trabajo y las enfermedades desencadenadas por

las condiciones de trabajo, constituyen una de las más importantes causas de in%alidez yPo muerte

entre la población económicamente acti%a del mundo. 'rgentina se encuentra en un proceso de

transformación socioeconómica sin precedentes: Los cambios en los procesos socio producti%os

tienen repercusiones en la salud de los trabajadores. La necesidad de mejora de la competiti%idad ha

sido a expensas de la reducción de costos de la mano de obra, la incorporación de nue%as



tecnologías implica exigencias de calificación de los trabajadores, las pri%atizaciones masi%as

generaron un gran n)mero de de personas a la b)squeda de empleo en otros sectores de la

económica, que no siempre estu%ieron en condiciones de absorber esa demanda, la modificación de

la legislación en materia de contratos de trabajo, determino una precarización marcad de las

relaciones laborales, aumento de las tasas de desempleo y subempleo, etc. "l "stado delegó en

organizaciones pri%adas, Aseg"radoras de Riesgo de 5rabao /'!0, los controles sobre las

condiciones y medio ambiente de trabajo, reser%ándose la posibilidad de controlarlas mediante la

creación de la #uperintendencia de iesgos de !rabajo. "ste sistema permitió, que los empleadores

transfieran gran parte de sus responsabilidades a las '!. Fo obstante, este sistema, solo cubre el

;R de la -"' /-oblación económicamente acti%a0.

&erca de un <R de la -"' no cuenta con cobertura específica en materia de riesgos de trabajo,

generando que la demanda de salud de este grupo se %uelque hacia el hospital p)blico.

"n el 7bito de los -ospitales p)blicos no encontramos con escasa o nula formación por parte de

los equipos de salud, tanto de grado como de postgrado. "ste hecho genera G situaciones:

80 >ificultad de establecer diagnósticos etiológicos certeros.

G0 5ncapacidad de desarrollar programas pre%enti%os tendientes a disminuir el

impacto que los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, tienen en

la población.

Muchas de las personas que acuden a los hospitales p)blicos se encuentran indocumentados, su

empleo es en negro, sus condiciones de trabajo muy precarias e inseguras y carecen de todo tipo de

cobertura social. La demanda por alteraciones en el estado de salud de los trabajadores al hospitalp)blico es muy significati%a y registra un claro incremento en los )ltimos a(os.

La notoria carencia de formación que reciben los integrantes de los equipos de salud en los

problemas deri%ados de la relación saludtrabajo, y la ausencia de materias especificas destinadas al

problema de la salud de los trabajadores, son dos aspectos a ser retomados por el 7bito

"ni$ersitario. La uni%ersidad, a criterio del autor, tiene una responsabilidad indelegable tanto en la

formación de especialistas como en la generación de conocimientos en la materia. 'simismo, debiera

ser el encargado de transmitir la necesariedad de un abordaje interdisciplinario, que posibilite la

formación de especialistas con capacidad para el trabajo en com)n con todas las profesiones queconstruyen el campo de conocimientos de la salud laboral.

!aracterísticas del odo de ac""laci+n capitalista '"e in&l"en negati$aente en la sal"d

ental de los trabaadores (Sa"aa): -roducción de nue%os pobres, pobres estructurales,

extremos, indigentes, excluidos, desafiliados, desocupados, subocupados, incertidumbre,

inseguridad, impotencia, y utilización de formas escla%istas de explotación. Los medios de

comunicación informan por %ía de la saturación, in%adiendo nuestra cotidianeidad, atiborrándola de

datos sobre desocupación. La desocupación se naturaliza como homog$nea y general, posicionandoal sujeto en el lugar de lo inexorable. "l trabajador %e radicalmente modificada su posición a partir de

la p$rdida de garantías con respecto a la permanencia en el empleo y a la estabilidad en el ingreso

salarial. La función reguladora del estado es sustituida por las leyes del mercado, ubicando al

trabajador en una zona de %ulnerabilidad y desafiliación. La desocupación prolongada refleja una

imagen degradada del sujeto. La flexibilización del trabajo incorpora, bajo nue%as formas de

explotación, las emociones, la afecti%idad y el compromiso subjeti%o como generadoras de nue%as

enfermedades.

Organi#aci+n act"al del trabao s" ipacto en la sal"d ental



"l capitalismo tardío produce nue%as formas de contratación y regulación salarial. La flexibilidad se

extiende a la organización del trabajo, a los mercados, a los productos y a los patrones de consumo.

#e produce un achatamiento de la pirámide, producto de la reducción del ni%el gerencial, una mayor

horizontalización de las relaciones sociales de trabajo, con inclusión de la tercerización y

subcontratación. "l aparato producti%o dispone de la fuerza de trabajo en función al mercado

consumidor, ocupando un numero mínimo de trabajadores y ampliándolo con horas extras y

temporarios o subcontratados. &omo consecuencia, se precipita la dramática crisis de empleo y

desocupación estructural, pro%ocando en la clase trabajadora efectos de heterogeneización,

fragmentación e indi%idualización extrema. &omo respuesta a la incertidumbre, las modalidades de

competencia exigidas son aceptadas como condición de $xito, y las reglas del mercado como las

mejores posibles. La nue%a modalidad de producción genera una subjeti%idad acorde a ella, con

características tales como: indi%idualismo, ilusión de libertad y autoresponsabilidad.

La l+gica de lo a"to:"l proceso denominado +L+gica de lo a"toK; esta configurado por un mo%imiento de doble

apropiación de lo que al sujeto le es ajeno. "n primer mo%imiento se refiere a la imagen des%alorizada

que el espejo social le refleja de sí, el siguiente consiste en apropiarse de esta imagen y reconocerse

en ella /%erse y reconocerse constituyen esta dial$ctica0. ' esta lógica operati%a, el autor la denomina

+torsiones discursi%as, en tanto implican una particular dimensión del discurso.

"l prier paso del o$iiento +auto está constituido por la atribución de una determinada

+identidad social a un grupo particularizable como los +desocupados. La distribución de identidades

sociales implica una dimensión de disciplinamiento. La estadística de la desocupación /la cual sepresenta como una +%erdad al desnudo0 produce, como efecto disciplínate, temor, incertidumbre e

incondicionalidad.

"l seg"ndo paso del o$iiento, es la apropiación de la identidad atribuida. "sta operación de

torsión discursi%a conlle%a la apropiación de las nominaciones sociales que asumen un %alor de

nombres propios que in%olucran al sujeto, dicen algo de $l. esponden a un proceso de identificación

que otorga otra imagen al yo.

La lógica del auto, contradictoriamente, se soporta en %alores significati%os como la autogestión, la

autonomía y la auto responsabilidad. "stos mismos %alores, generan un entramado en el que prima lari%alidad y la competiti%idad, quebrando las interrelaciones y los intercambios solidarios, conduciendo

a la fragmentación del colecti%o de trabajo. La propuesta del autor es inter%enir en dirección al

desnudamiento de tal lógica.

Series copleentarias:

&uando uno ha tenido por ejemplo cuando era chico enfermedades al$rgicas a repetición, el órgano

de la piel queda predispuesto a reaccionar frente a determinada situación estresante o depresión, o

hay personas que tienen predisposición a lo fonoaudiológico entonces ante un conflicto se quedan

disfónicos, o personas con predisposición gástrica, entonces todo lo que %emos como constitución,que estaba formada por lo gen$tico, todo lo hereditario, y lo cong$nito que era todo lo que eran las

influencias intrauterinas y en el momento del parto, por ende lo gen$tico y lo cong$nito hacen a la

constitución, luego están las %i%encias infantiles con la historia personal de cada uno en los primeros

a(os de %ida, frustración temprana por carencia de afecto, desprotección materna, eso nos da la

predisposición psicosomática. Luego está el factor desencadenante que se da en la situación presente

en el momento que está %i%iendo el sujeto, y el resultado de la combinación de todos esos factores es

la conducta, que sería por ejemplo una afección psicosomática, asma, alergia, disfonía, seg)n el

órgano y la predisposición.



"l proceso de la enfermedad en el trabajo entonces in%olucra el estr$s, el apoyo social, las estrategias

de afrontamiento de la enfermedad que tiene el sujeto, son todos elementos que %an a inter%enir para

dar la afección y la mayor o menor intensidad en cuanto a la gra%edad de la afección. Las creencias y

representación social de la enfermedad, lo que hace a la cultura tambi$n tiene que %er, los factores

sociocomportamentales y el impacto psicosocial de la enfermedad.

Seg"ridad pre$enci+n del trabao:

Eno de los aspectos de cuando hablamos de salud tiene que %er con los accidentes, nuestro objeti%o

como psicólogos laborales es la implementación de políticas y sistemas que tiendan a aumentar el

ni%el de pre%ención de accidentes, entendiendo por accidente aquel hecho que no resulta de la

%oluntad conciente de un indi%iduo que en forma deliberada le da origen, que interrumpe el proceso

ordenado de la acti%idad que se trate y lle%an a la ocurrencia de una lesión no intencional.

-ara que haya accidente debe haber una condición peligrosa, un acto inseguro y un factor

contribuyente.

En incidente en cambio es un acontecimiento que interrumpe un proceso, pero sin causar lesiones y

o da(os a cosas y personas.

Para la pre$enci+n de accidentes debe -aber :

Se>ali#aci+n: carteles de ad%ertencia, obligación, seguridad y peligro. !apacitaci+n: que contemple todos los riesgos. Prieros a"8ilios: botiquines, equipo de protección personal, etc.

Eleentos de "n accidente:

Agente: herramienta, maquinaria, material, etc.

5ipo de accidente: forma en que se produce la lesión.

!ondici+n inseg"ra: de la herramienta, maquina o material.

Acto inseg"ro: práctica insegura del empleado.

@actor personal: razón de la práctica insegura del empleado.

Para "na pre$enci+n e&ica# de los accidentes de trabao: es importante una buena política de

recursos humanos ateniente en la selección de personal, que a tra%$s de las pruebas contemple la

procli%idad de una persona a tener accidentes. 3tra manera es una buena capacitación, en donde se

les ofrece una buena y suficiente información acerca de las condiciones de su trabajo, dado que el

acceso a la información aumenta la eficacia y la moti%ación, tambi$n hacer compensaciones

/premios0 si no ocurren accidentes.

Per&il de "na persona con bao riesgo de accidentes:

'usencia de problemas neurológicos, se %e en el 2ender. apidez de captación, se %e en el tiempo de reacción en el 3, !3 y desiderati%o,

siempre en relación a la calidad de la producción. Modalidad percepti%a junto a estilo de procesamiento mental, eso se %e en 3, !3, con

la actitud ante las láminas, >esiderati%o con respecto a los símbolos elegidos.

Madurez de la personalidad: adaptabilidad y criterio de realidad, se %e en los diferentes

test. esponsabilidad: a tra%$s de todo el material, por el cumplimiento de las consignas,

terminación de las tareas, b)squeda de logros con el mejor resultado.

Fo basta con el psicodiagnóstico por sí solo para la pre%ención de accidentes, sino que la persona

necesita tener suficiente información acerca de las condiciones de su trabajo.

Propensi+n s"sceptibilidad:

Propensi+n a los accidentes: !$rmino más estrecho, que el de +susceptibilidad, ya que implica unaidiosincrasia personal que predispone al indi%iduo a un índice relati%amente mas alto de incidentes.



#e refiere solo a las características personales, se supone que es un atributo estable e in%ariable del

indi%iduo y se define por diagnóstico clínico, no estadístico.

S"sceptibilidad a los accidentes: 5ncluye todos los factores que determinan el índice de accidentes,

los factores ambientales S factor personal de la propensión a los accidentes, %ariaciones de la salud

indi%idual, edad, experiencia, fatiga, etc.D y los riesgo inherentes a la situación ambiental.

Eeplo:

Fuestro objeti%o como consultores de recursos humanos es la implementación de políticas y sistemas

que tienden a aumentar el ni%el de pre%ención de accidentes, entendiendo por el mismo como aquel

hecho que no resulta de la %oluntad conciente de un indi%iduo, que en forma deliberada le da origen,

que interrumpen el proceso ordenado de la acti%idad que se trate y lle%an a la ocurrencia de una

lesión no intencional. -ara ello lle%aremos a cabo un curso de capacitación para los operarios en el

uso de las maquinarias, entendiendo que para que la pre%ención sea eficaz los empleados necesitan

tener buena y suficiente información acerca de las condiciones de su trabajo, dado que el acceso a la

información de manera inmediata no solo aumenta la eficacia en el trabajo reduciendo así los posibles

accidentes sino que además %a incrementando su moti%ación. -roponemos tambi$n grupos de

discusión con sus compa(eros acerca de la tarea para poder operar en los cambios en las

operaciones de trabajo, siendo muy importante la %inculación de la información.

"s necesario remarcar que para una pre%ención eficaz de los accidentes de trabajo, hubiese sido

importante una buena política de recursos humanos ateniente en la selección de personal, que a

tra%$s de las pruebas contemple la procli%idad de una persona a tener accidentes.

"ntonces habi$ndose detectado las necesidades de e%itar riesgos o accidentes laborales,implementamos un plan de acción compuesto de una serie de charlas informati%as a los operarios y

grupos de discusión, ejecutando dichas tareas, y luego una e%aluación que se da a cabo de tres

meses aproximadamente para saber si los resultados fueron los esperados.

-ara pre%enir accidentes de trabajo tambi$n puede ser eficaz, para además incrementar la

moti%ación, las compensaciones en formas de premio a fin de a(o, si no ocurrieron accidentes.

!alidad de $ida laboral:

#i realizamos un análisis rápido en la historia del trabajo desde la aparición de la máquina,obser%amos cómo la e%olución ha ido priorizando distintos aspectos en la lucha por la salud, la

máquina transforma brutalmente las condiciones materiales en las que se desarrolla el trabajo y

aparece la producción en masa, la *abricación en serie, la baja de los precios a raíz de lo cual se

ele%a el ni%el de %ida de los trabajadores. -ero estas %entajas tienen un alto precio: las crisis

económicas que se suceden cada %ez más aceleradamente desde comienzos del siglo 454, con la

miseria que trajo aparejada la creciente desocupación. &oncomitantemente, la falta de higienePla

promiscuidad, el agotamiento físico, los numerosos accidentes de trabajo y la subalimentación

transforman la lucha por la salud en la lucha por la super%i%encia. ' partir de la -rimera 1uerra Mundial, el tema central es la protección del cuerpoD resguardar el

cuerpo de los accidentes, pre%er las enfermedades profesionales y las intoxicaciones causadas por

los productos industriales, asegurar a los trabajadores un adecuado cuidado y tratamientos

con%enientes. La lucha por la super%i%encia dejó lugar a la lucha por la salud del cuerpo.

>espu$s del Mayo *ranc$s de 89<=, la lucha obrera sobre la salud mental comienza su marcha. Las

nue%as condiciones de trabajo hacen descubrir nue%as fuentes de sufrimiento. #e reconoce el trabajo

como una de las causas importantes de alienación, la lucha por la salud mental destaca que lo que

enferma resulta de la organización del trabajo. #e comienza a utilizar como contrapartida un concepto



que define el ideal al que aspiramos todos en relación a nuestra acti%idad: &alidad de 6ida y sobre

todo &alidad de 6ida Laboral.

!alidad de $ida laboral: es una manera de transitar la situación de trabajo que incluye como factor

primordial la posibilidad de goce, el desarrollo profesional, la realización personal y cuidado, gracias

al establecimiento de redes sociales solidarias. !iene dos dimensiones:

Una diensi+n social: tiene que %er con el estilo de %ida, tiene que %er con elementos

físicos, materiales y sociales. Una diensi+n psicosocial: tiene que %er con la percepción y e%aluación que hace el

indi%iduo, de los elementos del estilo de %ida.

"s subjeti%a y se basa en la percepción que realiza el mismo indi%iduo de los elementos que se

encuentran presentes en su medio ambiente, y la e%aluación que hace respecto a los mismos, es

decir que compara el estado actual del elemento e%aluado con las aspiraciones o metas que se desea

lograr en relación a $l.

"sta comprobado que considerar las dimensiones subjeti%as de las condiciones y medio ambiente de

trabajo, son cla%es para la pre%ención de riesgos y accidentes laborales.

!arga global del trabao:

"s el conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de trabajo, y que resulta de factores de

las condiciones y medio ambiente de trabajo. La carga global del trabajo tiene tres dimensiones, que

son la carga física y el esfuerzo muscular, la carga mental y la carga psíquica.

!arga ental: comprende los requerimientos y exigencias del puesto en lo referente a las acti%idades

cogniti%as, la puesta en funcionamiento de las estructuras mentales, la percepción, la identificación y

reconocimiento de la información recurriendo a la memoria de largo plazo, la adopción de decisiones,

la realización de la acti%idad, etc.

=entro de la carga ental teneos; '"e no es lo iso '"e carga psí'"ica

"l apremio o las exigencias del tiempo que tienen las tareas, hay ciertas tareas que tienen

una exigencia muy estricta, como por ejemplo: los operadores en aeropuertos, son

realmente insalubres y hay que tener un estado psicológico muy equilibrado como para

poder realizar ese tipo de tareas, y ahí si el tema de los tiempos es terrible porque son

segundos a %eces entre dar la orden de aterrizaje de un a%ión y le%antar %uelo en otro. La complejidad y rapidez de la tarea, ob%iamente a mas complejidad tiene mas carga. La atención que implica, es tan mala una tarea que tiene muchísimos pasos y que nos

exige permanente estar prestando atención sin podes distraernos, como una que es tan

rutinaria que automáticamente, y que empezamos a hacer la tarea sin prestar atención,

la mente se e%ade. La minuciosidad es otra de las cargas mentales, hay tareas que son muy minuciosas, es

una carga mental. &uando elaboramos un diagnostico con el o exner o el T test es una

tarea minuciosa, nos da un diagnóstico espectacular. La memoria operati%a, si lo que hacemos depende de nuestra memoria, a %eces en el tipo

de acti%idad que hacemos no necesitamos memoria pero en otras ocasiones sí.

Sobrecarga o s"b?carga ental: se afecta negati%amente al trabajador, en la subcarga se tiende a

perder la atención y estar menos %igilante, con lo cuál hay trabajadores que se adormecen durante el

ejercicio de la tarea, en el caso de la sobrecarga mental experimentan sufrimiento que puede



traducirse en agresi%idad hacia sus compa(eros, superiores y usuarios, origina ausentismo, alta

rotación por baja producti%idad, disminuye la calidad del producto, en la sobrecarga o subcarga

mental entonces disminuye la satisfacción pro%ocando desinter$s por el trabajo, empobreciendo la

naturaleza de las relaciones con los demás miembros del colecti%o de trabajo, y de esta manera el

hombre enferma y una de las patologías mas comunes al respecto es el stress, que sería el desajuste

entre las demandas del entorno y los recursos de las personas para afrontarlas.

!arga Psí'"ica: guarda relación con el contenido del trabajo y se refiere a los aspectos afecti%os o

relacionales propios de los requerimientos del puesto. Los factores de la carga psíquica son el grado

de iniciati%a propio, el reconocimiento social de la acti%idad, la comunicación, la cooperación, las

relaciones con los usuarios o clientes, la responsabilidad en relación al manejo de dinero, etc.

La carga psí'"ica del trabao p"ede ser pro$ocada o intensi&icada por "no o $arios &actores:

Eno de los gradientes de carga que tiene el trabajo es el grado de iniciati%a que requiere o

exige el puesto de trabajo, para que el operador consiga o ejecute la acti%idad real en

función del trabajo prescripto. "l grado de iniciati%a implica un mayor grado de

responsabilidad cuanto mayor es, el tomar decisiones uno, nos hace responsables de

las decisiones que tomemos, por ende a mayor iniciati%a y autonomía en las decisiones

mayor responsabilidad, y eso es tambi$n es uno de los factores que aumentan la carga

psíquica del trabajo. "l grado de ambig?edad acerca de los resultados de la tarea realizada, hay ciertos

resultados que son difícilmente medibles, es distinto decir que la producción de tal son

G paquetes de polenta por día y sin la inter%ención de tal la producción decrece a

tantos paquetes, eso es medible, pero hay muchas cosas que no son medibles dentro

de los resultados de una organización. "ntonces cuanto menos medible es tambi$n es

una carga, porque no podemos demostrar lo que hacemos si no lo podemos medir. "l estatus o reconocimiento social de la acti%idad propia de cada puesto de trabajo, hay

puestos que nos dan mayor prestigio que otros, y uno está mas cómodo generalmente

en esos puestos, y eso nos gusta porque implica un reconocimiento del otro de que lo

que nosotros hacemos es %alorado, todo lo contrario es cuando el puesto no tiene

ning)n tipo de reconocimiento. -or ejemplo: el recolector de residuos es un puesto

importante porque sino nos taparía la basura, pero no da estatus, incluso la persona que

tiene una empresa f)nebre no da estatus social pero es necesario. La comunicación puede ser buena, mala, deficiente, confusa, seg)n como sea la

comunicación tambi$n %a a ser la carga psíquica del trabajo, cuanto mejor sea la

comunicación la carga psíquica la podemos manejar mucho mejor. La cooperación, como nos manejamos con nuestros pares, eso se %e mucho en la

facultad, cuando se hacen las con%ocatorias para las cátedras, una cátedra hace un

llamado y se presenta mucha gente porque se sabe que el clima es grato, se consensua

todo, todos manejan la información a la par, no se oculta, y hay otras cátedras que no

quiere ir nadie precisamente por lo contrario, y eso se nota cuando salen los listados de

cuanta gente se inscribió como aspirantes. Los requerimientos del puesto de trabajo ocasionado por las relaciones o contactos con

los usuarios, clientes y p)blica en general, por ejemplo puestos en donde uno lo que %a

a recibir todo el tiempo son quejas de los clientes, ob%iamente es un puesto que

requiere un grado de disociación bastante importante, la gente que no se hace cargo de

los reclamos y puteadas de los clientes lo maneja, pero no todo el mundo es tan poco

sensible a eso, por ende eso tambi$n constituye una carga psíquica.



La contradicción emergente de la situación pro%ocada por las necesidades satisfechas,

natural o artificialmente generadas, muchas %eces las necesidades chocan con la

posibilidad de ser satisfechas y ese tipo de inconsistencias tambi$n constituye carga

psíquica.

Las responsabilidades con respecto al manejo del dinero, en muchas empresas lo que seestila es que a la persona que maneja dinero se le da un plus como para compensarla

por la mayor carga que tiene el manejo del dinero. La carga emergente producto de la crítica situación política, social y económica que %i%e

el trabajador en forma indi%idual y colecti%a, eso nos pasa a todos los trabajadores en la

'rgentina, en donde hay que tolerar a %eces situaciones bastante desprolijas en cuanto

a las cuestiones laborales, precisamente porque hay tanta inestabilidad que ha lle%ado a

aceptar condiciones infrahumanas en algunos casos. &uando uno tiene un poco mas

de recursos, estudios, capacitación, es mas empleable, eso lo tolera menos, pero hay

gente que no tiene nada y se banca cosas como jornadas larguísimas, falta de

%acaciones, mal pagos, cosas que serían hasta anticonstitucionales.

La mejor manera de e%itar estas cuestiones es la elaboración de un psicodiagnóstico laboral y la

selección de personal.

!"atro es'"eas correspondientes de di&erentes esc"elas para lle$ar a cabo "na selecci+n de

personal:

Orientaci+n cl7sica: esta influida por las teorías innatistas, plantea que las capacidades que

una persona tiene para enfrentarse a su medio están determinadas biológicamente. -or ende

lo fundamental es detectar estas aptitudes que son el fundamento del $xito profesional, se

busca el mejor o el que posee mas de estas aptitudes. #e traduce en un determinismo lineal de

causa J efecto, en donde el que tiene determinadas actitudes por ende se pre%$ un

determinado ni%el de desempe(o. "sta teoría explicati%a no ha funcionado. Orientaci+n clínica: plantea que el $xito depende de la personalidad y la historia de %ida del

indi%iduo, entonces se buscan los empleados que potencialmente sean mas estables

emocionalmente, los mejores capacitados para enfrentar las condiciones emocionales del

trabajo. #e la considera una teoría reduccionista. Orientaci+n Sociol+gica: plantea una aproximación grupal e interaccionista del desempe(o del

sujeto humano en el trabajo, dando una explicación de la conducta a partir de %ariables

situacionales. #e busca los sujetos mas adaptables, aquellos que mejor se acopien a las

necesidades del trabajo y a la filosofía organizacional. Orientaci+n pro&esional o ,"anista: se toma al indi%iduo como protagonista y responsable

de sus decisiones personales y organizacionales, es autoresponsable, capaz de solucionar

problemas, por ende se busca al empleado mas adecuado que posea las características

suficientes para realizar eficientemente su tarea y con disposición para hacerlo. #e diagnóstica

y predice en base su historia laboral y características personales, y se a(aden estrategias de

e%aluación de desempe(o.

En c"al'"ier caso; el proceso de selecci+n de personal precisa del e8aen de tres tipos de

in&oraci+n:

"l conocimiento de la organización. "l conocimiento del puesto de trabajo. "l conocimiento de las cualidades de los aspirantes.

>e esta manera pretendemos aumentar las posibilidades de satisfacción laboral, sobre la que se han

realizado muchos estudios y medidas pero de la que existen pocos datos sobre el rol que en ella

cumplen las diferencias indi%iduales.



,a tres gr"pos de &actores '"e in&l"en sobre la satis&acci+n laboral:

Reglas procediientos de la organi#aci+n: aspectos tales como el sistema de

recompensas, la percepción de igualdad en el pago, y la percepción de igualdad en la

super%isión. Aspectos especí&icos del trabao: la sobrecarga, la %ariedad de aptitudes, la autonomía, el

feedbacI. !aracterísticas personales: la autoestima, la capacidad para tolerar el estr$s, la satisfacción

en la %ida en general.

!oncl"si+n:

-odemos promo%er satisfacción ubicando adecuadamente a las personas en sus puestos de trabajo,

la satisfacción y eficacia personal aumentan cuando se consigue el $xito en la consecución de las

metas, lo cuál aumenta el compromiso con la organización. "l m$todo más adecuado para lograrlo es

a tra%$s de un psicodiagnóstico laboral basado en una orientación profesional humanista.

5iepo libre; ocio creati$idad:

&uando uno piensa en tiempo libre, piensa en libre de trabajo, de alguna manera el concepto de

tiempo libre es un concepto que surge del tiempo del mundo industrial, el mundo industrial tenía

tiempo de trabajo y tiempo libre. -ero cuando hablamos de ocio, estamos hablando de otra cosa,

porque el ocio es una acti%idad que tiene su fin en sí mismo, es muy com)n en las mujeres que en su

tiempo libre cocine, la%en la ropa, todo lo que no pudieron hacer mientras trabajaban, eso es tiempo

libre de trabajo remunerado, pero en realidad están haciendo otro tipo de trabajo.

"n la era de la industrialización se di%ide claramente lo económico de lo no económico, el tema de la

remuneración, el incremento del inter$s por el trabajo frente a otros sectores es lo que introduce ese

guarismo entre trabajo y tiempo libre, si uno no tiene trabajo tiene puro tiempo libre porque el tiempo

libre solamente lo %emos como la otra parte del trabajo, el trabajo entonces rompe fragmentos del

tiempo libre.

Ena de las causas psicológicas del trabajo es que nos organiza el tiempo, el ocio no tiene esa

fragmentación que tiene el tiempo libre con el trabajo, el comienzo o fin de una acti%idad es intrínseco

del propio inter$s, es una acti%idad central el ocio.

5rabao tiepo libre:

"l trabajo es un conjunto de tareas prescriptas para un puesto que se ha de desempe(ar

habitualmente en una organización, cumple una función estructurado del tiempo, se produce en un

espacio y tiempo, y está estructurado en roles bien definidos y de fácil identificación.

-ara Uabanof el tiempo libre se caracteriza por su contexto no laboral, su estatus como acti%idades

de no mantenimiento, el elemento de preferencia implicado, el conjunto de tareas prescriptas, la fuente

de moti%ación personal y la ausencia de recompensa monetaria como principal factor moti%acional.

-or ejemplo: uno puede trabajar en una 3F1 en su tiempo libre, no es remunerado, se considera

tiempo libre.

El concepto -ist+rico del tiepo libre:

"l tema del ocio empieza hace mucho tiempo, y podemos encontrar distintos tipos de consideraciones

en relación al ocio a tra%$s de la historia, en 1recia los que podían disfrutar del ocio era la gente

adinerada, estado de la mente entregado a la sabiduría y al noble oficio de pensar, está totalmente

relacionado con el concepto de escla%itud, en 1recia los escla%os eran los que se ocupaban de todas

las tareas que ser%ían para el sost$n de la sociedad, y la gente mas adinerada, los nobles que tenían

propiedades eran los que realmente podían disfrutar del ocio.



"n oma el ocio es el tiempo de descanso para recuperarse del trabajo, el negocio es la negación del

ocio, el negocio como tarea producti%a, como trabajo es la negación del ocio, etimológicamente, y eso

era disfrutado por todos.

"n la edad media, está el ocio caballeresco, ligado a la ostentación por la posición social, en general

está siempre ligado a la posición social, porque no todos pueden dedicarse al ocio.

"n el capitalismo, el ocio de%iene en un signo de lujo, existe tambi$n una ideología que surge en

relación al ocio que es la ideología puritana en donde la ociosidad es considerada un %icio, había un

refrán que decía que el ocio es la madre de todos los %icios, pro%iene de esa ideología.

>urante el siglo 454, el ocio define una clase social, que es la clase ociosa, que establece 6eblen,

quien realiza estudios sociológicos y la clase ociosa ob%iamente es la clase mantenida.

>urante la era del industrialismo nos trae otra concepción, considerando al ocio como el tiempo que se

le sustrae al trabajo, no tiene %alor en sí mismo, el trabajo tiene el %alor de lo que nosotros recibimos a

cambio de lo que producimos, el ocio no tiene un %alor en sí mismo.

"n la sociedad de masas el ocio es el tiempo de consumo de bienes y ser%icios, en el momento de

ocio uno %a al cine, %a de compras, %a de camping, entonces el tiempo de ocio es el tiempo

establecido para el consumo de bienes o ser%icios, o la industria cultural, leemos, etc.

&ada forma de estas, se %a acumulando a la forma que emerge mas tarde, pero en definiti%a ninguna

se pierde, incluso hoy el ocio se manifiesta en todas estas maneras que hemos ido %iendo.

N"e$a concepci+n del ocio del tiepo libre:

"l concepto de no trabajo es ambiguo, por la frecuencia de acti%idades que no son trabajo remunerado

pero que pueden ser considerados trabajo, como los %oluntarios de las 3F1, el mantenimiento delhogar, el cuidado de los ni(os, son trabajos no remunerados pero que son trabajos, entonces si nos

manejamos por lo que es la concepción capitalista queda ambigua la cuestión. "l no trabajo incluye

acti%idades de interacción social, estudio y formación, cuidado de la salud y acti%idades de ocio,

tratamos de pedir los turnos para el dentista despu$s de trabajar o de ir a la terapia despu$s de

trabajar, acá esta lo de no trabajo, pero que tampoco es una función de esparcimiento y de no pensar.

Los cambios culturales y la flexibilización de los horarios de trabajo, aten)an la separación entre el

dominio laboral y la acti%idad pri%ada, cada %ez es mayor la in%asión de un campo sobre el otro, la

flexibilización de los horarios de trabajo depende del gran uso que hacemos por ejemplo de internet,uno puede trabajar desde su casa con la maquina y estamos trabajando, pero flexibiliza los horarios y

eso hace que muchas %eces se in%ada el momento del trabajo con el de no trabajo, por eso es que los

limites son tan flexibles y cuesta mucho delimitar qu$ cosas son del trabajo y cuáles no, antes estaba

mejor definido cuando comenzamos a trabajar y cuando no, ahora ya no, si %amos a chequear mail y

tenemos mails del trabajo los contestamos, y por ahí la idea nuestra era contactarnos con alg)n

amigo.

El tiepo se estr"ct"ra en al enos c"atro 7reas:

5iepo psico?biol+gico: tiene que %er con nuestras funciones afecti%as, intelectuales mínimas,el cuidado de nuestro cuerpo, de nuestra salud, la alimentación, todas las funciones que sir%en

para sostener nuestro cuerpo anatomo fisiológico. 5iepo socio?econ+ico: es lo que producimos, para poder %i%ir, es la fuente de recursos que

nos permite sostenernos. 5iepo c"lt"ral: tiene que %er con nuestra capacitación, con nuestro crecimiento intelectual, con

nuestra formación. 5iepo de ocio: acá si tenemos destinado a acti%idades de disfrute personal y colecti%o, las

cosas que nos gustan, tomar mate con los amigos, en donde ya no hay un compromiso con los

otros tipos de tiempo.Los roles laborales:



"sto nos %a a definir los distintos tiempos y cómo administrarlos, tenemos tres grandes áreas de

distribución de nuestro tiempo.

"l trabajo. "l ocio o tiempo libre. La familia

"ntre estos roles se producen importantes interrelaciones, y Ianter propone dos modelos para explicar

las relaciones entre los roles que desempe(amos en cada una de las áreas de distribución de tiempo.

Modelo de la escace#: los recursos disponibles son limitados, por lo cuál la participación en un

dominio le quita tiempo y compromiso a otro, por ejemplo: el trabajo y la familia, cuanto mas

trabajo menos estoy con mi familia, tenemos un tiempo definido y no es elástico, entonces

tiempo que ocupamos en trabajar es tiempo que le sacamos a la familia. Modelo de e8pansi+n: se pueden deri%ar beneficios de unas áreas sobre otras, es lo que les

digo mis pacientes de que corten con la acti%idad que no sea de descanso, disfrutar del no

hacer nada, o de hacer algo que sea placentero como mirar una película, que no tenga un

compromiso total. N eso ayuda a ser mas efecti%os cuando %ol%emos a la acti%idad y al trabajo.

,a tres procesos en los '"e las e8periencias de "n 7rea p"ede a&ectar a la otra:

La relaci+n '"e se da entre los roles : nosotros desempe(amos roles diferentes en distintos

lugares, que no son totalmente incompatibles entre sí, pero el con&licto de rol, en este caso,

haría referencia a que un rol desempe(ado en un área determinada puede presentar

demandas incompatibles respecto a otro rol desempe(ado en un área distinta. !ambi$n

podemos hablar de sobre?carga de roles, cuando un mismo rol se intensifica por otro, y la

ac""laci+n de roles, que es cuando uno desempe(a muchos roles, algunos de ellos enforma simultánea.

=esbordaiento o generali#aci+n: "xperiencias y cambios en los estados afecti%os, ya sea

positi%os o negati%os en un área, se generalizan, por ejemplo: yo tu%e un problema en el

trabajo y cuando llego a mi casa me pongo a pelear con mis hijos, o a la in%ersa, tu%e un

problema en mi casa y cuando %oy a tomar examen aplaza a todo el mundo. Procesos de sociali#aci+n: %alores, actitudes y habilidades aprendidas en un ámbito se lle%an

a otros, donde no siempre son %álidos, a %eces el due(o de una empresa es el amo y se(or de

la empresa, pero cuando %a a su casa tiene una mujer que lo mandonea, asumiendo un rol de

sometimiento.

"sto es algo que uno estudia, cuando analiza los distintos tipos de roles que desempe(a la gente, son

cosas que uno analiza en cualquier ámbito, cuando uno tiene conflicto de rol por ejemplo una persona

que es sumamente religiosa de una religión que prohíbe el di%orcio pero es una persona di%orciada,

ahí hay un conflicto de rol, porque su creencia le indica una cosa pero su historia personal la lle%o a

otra.

El trabao la &ailia:

"s una de las cuestiones difíciles a %eces de manejar, antes se consideraba que era exclusi%amente

un conflicto de las mujeres, pero ahora es de los dos, históricamente siempre hubo un diferenciación

sexual en el trabajo, las mujeres hacían determinados trabajos y los hombres otros, no se mezclaban

las cosas, Uanter en 899V escribe el mito de los muros aislados, que se refiere exclusi%amente a este

tema.

"n la d$cada del C, teníamos una concepción de la familia como entidad dependiente del trabajo, el

hacer algo por trabajo justificaba cualquier cosa, en esta d$cada se dan los desarrollos de los

principales modelos de satisfacción y moti%ación, se concibe a la organización y la familia como

competidoras por el tiempo y la energía del indi%iduo, pero con un empleo estable la familia apoya al

trabajo, todo se subordina al trabajo porque el trabajo es lo que sostiene a la familia.



&omienzan a surgir cambios cuando la mujer comienza a insertarse en el mundo del trabajo en

general, cada %ez la mujer asume mas roles, cada %ez hay mas mujeres presidentes de países,

entonces comienzan las parejas de doble ingreso, pero el problema consiste en coordinar y hacer

compatibles las demandas laborales y familiares de ambos miembros de la pareja, y un problema

bastante importante es la falta de experiencia familiar en nuestra infancia que nos sir%a como marco

de referencia, pero para la gente que no tu%o experiencia de padres que ambos trabajaban no tienen

un modelo al cuál seguir para %er qu$ resultado resulta. "ntonces así comienzan los conflictos entre

trabajo y familia, que en la d$cada del C no aparecían, porque si era por trabajo estaba todo

justificado. &omienzan los conflictos interrol por demandas incompatibles, la participación en un

ámbito dificulta la del otro y la incompatibilidad genera estr$s.

5res clases de con&lictos:

*asados en el tiepo: cuanto tiempo se le dedica a una cosa o a la otra. *asados en el agotaiento: la mujer que llega a la casa destruida y tiene que hacer una

sonrisa, atender a los ni(os, ba(arlos, hacerles la comida, explicarles alguna cuestión de la

tarea y todo con el mejor humor. "so es conflicti%o. *asados en la cond"cta: este conflicto afecta el bienestar de los miembros de la pareja, y

produce efectos que tienen tanto problemas físicos como emocionales, hay una gran relación

entre lo que es emoción y lo que es salud física.

Lo importante es comprender qu$ factores generan altos ni%eles de conflicto entre los roles de la

familia y del trabajo, no a todos nos afectan las mismas cosas, por eso es que siempre tenemos que

analizar cuáles son esos factores en el caso particular que estamos considerando.

La "bilaci+n:

"s una etapa de la acti%idad laboral que ha tendido a estar asociada con la %ejez y la inacti%idad, pero

actualmente ya no se permite mantener este tópico. La jubilación suele ser definida como una

reducción sustancial en el empleo acompa(ada por ingresos procedentes de una pensión por

jubilación o ahorros personales.

Inter$enci+n psico?social:

"ntonces de lo que se trata es de planificar o al menos condicionar el tiempo libre, el tiempo de ocio, si

nos ponemos a analizar decimos que el ocio es un tiempo dedicado a la libertad, por ende el tener que

planificar el tiempo dedicado a la libertad es como una contradicción, pero no es tal si la planificación

es potenciadora de las condiciones liberadoras que posibilitan la compensación en el ocio y si se limita

a ser indicati%a con respecto al tiempo libre. "s como cuando decimos que el sábado %amos a la

playa, siempre y cuando haya buen tiempo, el buen tiempo condiciona, pero si no hay buen tiempo

decidimos otra cosa, podemos planificar pero el hecho de que sea tiempo libre nos permite esa

libertad como para mo%ernos, sin que sea algo estricto y que necesariamente se debe cumplir.

La inter%ención psicosocial entonces debe proporcionar habilidades, formar para el ocio, en general no

estamos acostumbrados a disponer de momentos de ocio, educar para disponer del tiempo de ocio

con sentido, y de aprender a tra%$s del ocio. "n )ltima instancia debe desarrollar la capacidad de

autocondicionamiento propia del tiempo libre, lo importante es que somos nosotros los que decimos,

no es que no tengamos que planificar, sino que es sentir que somos nosotros los que %amos a

disponer de ese tiempo y de esa acti%idad.

Muchas %eces no hay un reconocimiento de la importancia que implica el tiempo de ocio, al contrario,

como %i%imos en una sociedad capitalista todo lo que no es producti%o se considera sin importancia, el

tiempo no ocio no es un tiempo producti%o.

"ntonces el poder manejar bien estas cosas, nos %a a implicar salud, salud integral, %a a enfermar

menos el cuerpo y %amos a estar mas satisfechos, porque la persona que puede disfrutar del tiempo



libre, del ocio, puede cortar con la rutina, es una persona que despu$s es mucho mas ocurrente,

creati%a, el tiempo de ocio para los griegos era el tiempo de la creación, >iógenes que es el que hizo

la +'pología del ocio planteaba que es el tiempo de creati%idad, es el tiempo que nos permite

proyectar, planificar cosas para el futuro, imaginar, cuando estamos trabajando eso es imposible.

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Resumen Psicologia Laboral