resumen ues21 produccion 1

8/10/2019 resumen ues21 produccion 1

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Universidad Empresarial Siglo 21Whitney International University System

Rector: Juan Carlos Rabbat

Director de Operaciones de Whitney International University System: Nestor Ferraresi

Decano de Educacin Distribuida: Fernando Sastre

Director de Tecnologa: Jose Garello

Directora Acadmica: Maria Beln Mend

Directora de Comunicacin: Cristina SchwanderDirector de Marketing: Martin Vsquez

Directora de Operaciones: Valeria Domnguez

Secretaria de alumno: Maria Eugenia Scocco

Coordinadora general: Elida Gimenez

Procesamiento metodolgico y didctico: Olga Singeser

Corrector de estilo gramatical: Rodolfo Bellomo

Revisin Editorial: Diego Yorbandi y Mariana Vigo

Derechos ReservadosEditorial:ISBN:Universidad Empresarial Siglo 21Mons. Pablo Cabrera Km 8 . Camino a Pajas BlancasCrdoba, Argentina

Impreso en Argentina


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EDUCACIN DISTRIBUIDA

ndice

Presentacin del tutor 5Carta al Alumno 6Orientacin del aprendizaje 7Fundamentacin 8

Objetivos Generales 9Programa de contenidos 9Esquema conceptual de la asignatura 12Bibliografa 12Evaluacin y acreditacin de la asignatura 13

MODULO 1 17

Unidad 1: Operaciones en Empresas Manufactureras 17Introduccin 17Objetivos Especficos 17

Contenidos 18Esquema Conceptual de la Unidad 1 18Tema 1. Estructura del area operaciones 18Tema 2. Toma de decisiones 19Tema 3. Sistema de operaciones 22Autoevaluacin 24Unidad 2: Equipamiento 25Introduccin 25Fundamentacin 25Objetivos especficos 25Contenido 26

Esquema Conceptual de la Unidad 2 26Tema 1. Rol de la tecnologa 26Tema 2. La tecnologa y el administrador 29Autoevaluacin 31

MODULO 2 35

Unidad 3: Ingeniera en operaciones 35Introduccin 35Fundamentacin 35Contenido 36Objetivos Especficos 36Esquema Conceptual de la Unidad 3 37Tema 1 . Ingeniera de productos 37Tema 2 . Ingenieria de procesos 41Tema 3 . Ingenieria Industrial 49Autoevaluacin 54Bibliografa 55

MDULO 3 59

Unidad 4: Planificacin, Programacin y Control de Produccin 59Introduccin 59

Fundamentacin 59


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Objetivos Especificos 59Contenidos 60Esquema Conceptual de la Unidad 4 60Tema 1 . Planificacin en general 60Tema 2 . MRP - Planificacin de los Requerimientos de Materiales 66Tema 3 . Produccin Justo a Tiempo (JIT) 68

Tema 4 . Programacin 69Autoevaluacin 72Bibliografa 73

MDULO 4 77

Unidad 5: Ingeniera De Planta Y Mantenimiento 77Introduccin 77Fundamentacin 77Objetivos Especificos 77Contenido 78

Esquema Conceptual de la Unidad 5 78Tema 1 . Tema 2 . Servicios Internos / Diseo de Instalaciones 78Tema 3 . Mantenimiento 80Autoevaluacin 83Bibliografa 84Unidad 6: Control Superior en Operaciones 84Introduccin 84Fundamentacin 84Objetivos Especficos 84Contenido 85Esquema Conceptual de la Unidad 6 85

Tema 1 . Principios Generales 85Tema 2 . Tipo y Caracteristicas 86Tema 3 . Cambio y Desarrollo del Sistema de Operaciones 89Autoevaluacin 90Bibliografa 90


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Produccin I

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PRODUCCIN I

Presentacin del tutor

Profesor

Ral Alberto Andurno

Datos del Tutor

Ingeniero Mecnico Universidad Tecnolgica Nacional 1974

Sector Pblico:

Empresa Provincial de Energa (EPEC): Gerente de Produccin

Agua y Energa Elctrica:

a) Gerente de Distribucin (Provincia de Tucumn)b) Gerente de Explotacin de la Regin NOA (Provincias de Salta, Jujuy,

Santiago del Estero, Tucumn, Catamarca y La Rioja

c) Gerente Operativo NOA

Emprendimientos Energticos Binacionales S.A.:

a) Jefe de Operaciones y Movimientos de Energa

b) Representante por Argentina ante Paraguay, Brasil y Uruguay

Sector Privado

Transnoa S.A.: Gerente General Transmisin y Operacin del sistema de132 kv del NOA

Arteconstrucciones Director Tcnico remodelacin en AeropuertoCrdoba

Northland S.A.: Presidente Proyecto y Construccin de Obras Civiles yElectromecnicas

Merconsult: Consultor Evaluacin de Proyectos de Inversin, Sistemas deCalidad (Implementacin ISO 9000), Ingeniera de Procesos, PlanificacinEstratgica, Mejoras de Productividad, Implementacin de Sistemas deControl de Gestin


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Produccin I

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Carta al Alumno

Estimado Alumno:Esta es mi presentacin formal, mi nombre es Ral Andurno

y soy el Tutor de Produccin I, asignatura que lo introducir en elapasionante mundo de la Administracin de las Operaciones.

Sepa Ud. que estar a su entera disposicin, ser su apoyo docentea lo largo del todo el perodo y no dude en consultarme cada vez que lorequiera, mi compromiso es efectuarle una traslacin casi inmediata delos conocimientos terico-prcticos.

Ud. ha acudido a esta Universidad con el deseo de aprender y desa-rrollarse como ser humano y la satisfaccin es mayor cuando los conoci-mientos adquiridos resultan tiles para solucionar problemas de la vidareal. Esta materia no lo defraudar, est plagada de herramientas quele permitirn, en un futuro muy cercano, encarar y resolver los desafos

que permanentemente se presentan en las organizaciones destinadas a laproduccin de bienes.

A medida que se desarrolle la materia, ver lo interesante que leresultar y ac me permito un consejo, encare esto con alegra para quela labor se convierta en diversin ya que de esta manera todo ser mssencillo.

Esta es slo una etapa del viaje que se propuso, yo lo voy ha acom-paar, confo en Ud., y si la meta final es la capacitacin para ser tila la sociedad, este viaje debe ser concluido y para lograrlo es necesarioque confe en usted mismo

Hasta pronto y muy buena suerteIng. Ral A. AndurnoSu Tutor


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Produccin I

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Orientacin del aprendizaje

Bienvenido!Comenzamos aqu el estudio de la asignatura Produccin 1.Lo haremos por medio de este manual de estudio, en el cual usted encon-

trar todos los temas del programa. A su vez, usted podr utilizar cualquiera de

los libros mencionados en la Bibliografa Bsica para la consulta de los mismostemas.

El mtodo de estudio que le proponemos es el siguiente:

Inicie la lectura de cada mdulo por la Introduccin y los Objetivos. Esto leproporcionar una visin global de lo que est a punto de estudiar. Luegoobserve y analice el Esquema Conceptual del mdulo, le mostrar losconceptos fundamentales involucrados y sus relaciones.

Lleve a cabo la lectura completa de los temas da cada Mdulo. Para que elestudio sea eficiente siga estos pasos:

1) Prelectura: realice una primera lectura exploratoria para captar las ideas

fundamentales.2) Preguntas: piense interrogantes frente a cada ttulo de los temas del

mdulo. Si es necesario escrbalos.3) Lectura: lea las secciones o temas del mdulo detenidamente, con

un propsito bien definido: buscar respuestas a las preguntas antesrealizadas.

4) Registro de notas: tome nota por escrito y con sus propias palabras de losaspectos relevantes de cada tema. Esta actividad es la ms importante yaque le permite fijar los conocimientos.

5) Repaso: luego de todos los pasos anteriores, es conveniente que realiceuna revisin completa de los temas del mdulo. Tras la revisin, tome nota

de los interrogantes que an no ha podido esclarecer y envelas por correoelectrnico a su Tutor Virtual, quien las responder.

Elabore el Trabajo Prctico incluido en cada mdulo. Esta actividad esobligatoria y una vez resuelta, la debe enviar por correo electrnico a su TutorVirtual. El Trabajo Prctico nos permitir evaluar su proceso de aprendizaje.

Al final de cada mdulo, hay actividades de Auto-evaluacin que le permitirnverificar su evolucin en el proceso de aprendizaje. Todas las actividades deauto-evaluacin tienen su clave de respuesta.

Con el estudio de todos los temas del presente Manual, la elaboracin yenvo de los Trabajos Prcticos y la comprobacin de su conocimiento conla actividad de Auto-evaluacin, usted podr asistir a la Clase Satelital. Allprofundizar y asegurar el conocimiento del mdulo.

Al finalizar la Clase tendr una Examen Escrito individual. All, usteddemostrar los conocimientos aprendidos, y si ha seguido el plan de trabajoantes presentado, el resultado ser ptimo.

Adelante!


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Produccin I

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Fundamentacin

Seguramente Ud., en algn video, en la televisin o en alguna pelculaha observado, o tal vez ha tenido la oportunidad de visitar el interior de unaplanta fabril. Ha visualizado hombres y mujeres trabajando, diversas mquinasefectuando procesos productivos, robot que remplazan al hombre, equipos de

manejo de materiales y otras escenas por el estilo.En ese momento, o luego al evocar las imgenes, se habr hecho algunas

preguntas:Quin o quines son los que toman las decisiones?, Cmo es el sistema

organizacional?, Cmo se elige el equipamiento?, Cmo se determinan losproductos y quines deciden qu fabricar?, Cmo se establecen los procesosproductivos?, Cmo se planea la produccin?

Bien, la respuesta a esos interrogantes y a otros muchos ms, es la tem-tica de esta asignatura.

A medida que avancemos en los conocimientos de las herramientas dispo-nibles, usted se ir introduciendo en el apasionante mundo de la Administracin

de la Produccin o como muchos autores la denominan Administracin de lasOperaciones.Casi todos los autores a los cuales recurriremos coinciden en que Opera-

ciones junto con Marketing y Finanzas son las funciones ms importantes decualquier organizacin ya que toda organizacin se financia, produce y vende.

Un proceso productivo es una sucesin de operaciones y cada operacinpuede ser considerada como una transformacin elemental que aade valor alas entradas (inputs) que utiliza. De esta manera, el proceso productivo totalacumula valor en cada una de esas operaciones elementales.

Dentro de este contexto, la Administracin de Operaciones se refiere alcontrol de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en

bienes terminados, o sea ella es la responsable de la produccin y, por ende, dela generacin de utilidades y riquezas. Consecuentemente, se hace necesariouna adecuada gestin frente a la multiplicidad de situaciones que se presentanen las actividades de direccin.

Para comprender esto, estudiaremos la produccin desde el punto de vistasistmico y desde este anlisis que consiste en determinar partes de un todo:insumos, procesos, productos y flujos de informacin que conectan con losclientes y con el ambiente externo.

En funcin de las prioridades competitivas de la empresa esa caractersticaque se eligi para diferenciarse en el mercado- Ud. como futuro Administrador,deber decidir si organizar los recursos en torno a los productos o al proceso.

Conocer las decisiones disponibles sobre los tipos de trabajo que se rea-lizarn en planta, la automatizacin a utilizar y los mtodos de transformacina desarrollar. Ayudar a establecer objetivos de calidad para mejorar la calidadactual. Aplicar mtodos para la planificacin de la produccin y adems, deberestablecer ndices que les permitirn efectuar diagnsticos sobre la marcha dela organizacin y aplicar las medidas correctivas correspondientes.

En definitiva, finalizada la asignatura conocer el funcionamiento integral delrea operaciones y las decisiones disponibles que deber tomar a diario paraque la produccin se desarrolle dentro de los niveles programados.


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Objetivos Generales

La lectura de los aspectos especficos de cada unidad le ir guiando el pro-ceso de aprendizaje y le posibilitar la integracin de los aspectos conceptualesreferidos a la dinmica del rea de Operaciones, en empresas dedicadas a laproduccin de bienes, es decir manufactureras, sean ellas del sector pblico o

privado y cubriendo distintas tipologas y tamaos.Consecuentemente con lo anteriormente expresado Al finalizar la materia,

usted estar en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos Conocer cmo se organizan las personas para emprender un proyecto

productivo. Conocer cmo se producen los bienes.

Comprender y conocer las funciones que realizan los administradores de

operaciones.Como Ud. ve se est capacitando para proponer soluciones con lo que el

objetivo general se convierte en un objetivo prctico. Luego de finalizar el estu-dio de cada mdulo es necesario que despliegue toda su imaginacin y espritu

crtico como para aplicar y resolver problemas concretos y con esto le estoysealando que los conocimientos tericos son necesarios pero no suficientesa la hora de encarar y solucionar las diversas contingencias que en el quehacerindustrial se le presentarn.

Programa de contenidos

UNIDAD 1: OPERACIONES EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

1. Estructura del rea de Operaciones1.1. Ubicacin en un organigrama tipo

1.2. Actividades funcionales.2. Toma de decisiones.2.1. Estratgicas2.2. Tcticas3. Sistemas de Operaciones.3.1. Enfoque micro econmico3.2. Configuracin del sistema3.3. Evaluacin del sistema de produccin de bienes

UNIDAD 2: EQUIPAMIENTO

1. Rol de la tecnologa.1.1. Ciencia y tecnologa1.2. Produccin y transferencia de tecnologa1.3. Estrategia tecnolgica1.4. Seleccin de tecnologa2. La tecnologa y el administrador.2.1. La fbrica del futuro2.2. Diseo y manufactura asistidos por computadora

UNIDAD 3: INGENIERA EN OPERACIONES

1. Ingeniera de productos.

1.1. Creatividad e innovacin


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1.1.1.Desarrollo de productos1.1.2.Anlisis de valor1.2. Estrategia de producto1.2.1.Diseo y vida til1.3. Obsolescencia y eliminacin de productos1.4. Packaging

2. Ingeniera de procesos.2.1. Procesos productivos2.2. Capacidad instalada2.3. Inventarios2.4. Calidad3. Ingeniera industrial.3.1. Localizacin3.2. Distribucin en planta (Layout)3.3. Estudio de mtodos3.4. Estudio de tiempos3.5. Manejo de materiales y facilidades de produccin

3.6. Productividad y eficiencia

UNIDAD 4: PLANIFICACIN PROGRAMACIN Y CONTROL DE PRO-DUCCIN

1. La planificacin en general.1.1. Produccin continua1.1.1. Ultra continua1.1.2. Continua por lotes1.2. Produccin por montaje1.3. Produccin intermitente

1.3.1. Importancia del lanzamiento y control1.4. Produccin por proyectos1.4.1. Mtodo CPM y PERT2. Mtodo MRP.3. Produccin Justo a Tiempo (JIT).4. Programacin.4.1. Programacin total4.2. Programacin maestra

UNIDAD 5: INGENIERA DE PLANTA Y MANTENIMIENTO

1. Servicios internos a las funciones de produccin.1.1. Conceptos generales1.2. La necesidad de armonizacin2. Diseo e instalacin de reas de implantacin de mquinas, equipos e

instalaciones, de servicios a planta.3. Mantenimiento.3.1. Tipos y funciones3.2. Organizacin3.3. Operatividad

UNIDAD 6: CONTROL SUPERIOR EN OPERACIONES

1. Principios generales.


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Bibliografa

Bibliografa Bsica

Solanas, Ricardo F. Produccin. (1999) Ediciones Interocenicas S.A..Tercera edicin. Buenos Aires.

Es un libro accesible, lo cual le permitir recorrer sus pginas sin esfuerzodebido a su gran calidad didctica. Es por ello que lo hemos definido como laprincipal fuente bibliogrfica de este curso. Tiene adems la ventaja de que el

autor es argentino y con gran experiencia empresaria.

Scroeder, Roger. Administracin de Operaciones (1998) Mc Graw Hill.Quinta edicin. Mxico.

Es un libro ms complejo que el anterior, pero presenta un enfoque muyactualizado de la materia a nivel internacional. Lo recomendamos para la unidadcorrespondiente a Equipamiento y a Ingeniera en Operaciones.

Bibliografa Complementaria

Monks, Joseph G. Administracin de Operaciones (1982) Ediciones McGraw Hill. Tercera edicin. Mxico.

Este texto nos permite ampliar la Unidad 4, correspondiente a Planificacin,Programacin y Control de Produccin, y la Unidad 5 que corresponde a Inge-niera de Planta y Mantenimiento

Krajewsky -Ritzman Administracin de Operaciones Ediciones PearsonEducacin 5 Edicin

Es un libro muy actualizado que permite comprender claramente los pro-cesos de Planificacin Agregada y Programacin Maestra que se encaran en elMdulo 4 y presenta una moderna interpretacin y desarrollo de la Calidad Total(TQM) el cual me permito sugerirle que lo lea detenidamente.

Adler, Martn Produccin & Operaciones (2004) Ediciones Macchi, Primera

Edicin. Bs.As.

Esquema conceptual de la asignatura

Unidad 1

Mdulo 1

Mdulo 2

Mdulo 3

Mdulo 4

Operaciones en empresasmanufactureras

Unidad 2Equipamiento

Unidad 3Ingeniera en operaciones

Unidad 4Planificacin, programacin

y control de produccin

Unidad 5Ingeniera de planta ymantenimiento

Unidad 6Control superior en

operaciones


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Produccin I

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Asistencia aClases

Nota depreclase

Nota deparciales

Examen final

Alumnopromovido

75% 6 + 6 + No rinde examen final

Alumno RegularPreferente

75% 4 y 5 4 y 5Rinde examen final de

30 preguntas

Alumno Regular - 4 + -Rinde examen final de

50 preguntas

Evaluacin y acreditacin de la asignatura

Para la evaluacin del aprendizaje y acreditacin de la asignatura se consi-deran los siguientes tems:a) Nota de preclase: esta nota resulta de las calificaciones que realiza el Tutor

Virtual sobre los Trabajos Prcticos individuales realizados por los alumnos.

b) Nota de parciales: que se administran en oportunidad de las clasessatelitales. La sumatoria de las calificaciones de las notas de parciales darel puntaje sobre el cual se valorar la nota obtenida por Exmenes parcialesindividuales.

c) Examen Final: en funcin de la asistencia al Centro de Apoyo Distantey de las calificaciones resultantes de la nota de preciase y las notas deparciales, se establece que los alumnos de condicin Regular Preferente yRegular debern realizar exmenes finales de materia (de 30 y 50 preguntasrespectivamente), quedando promovido y eximido de examen final aquelalumno en cuyo desempeo se haya comprobado tanto la asistencia a

clases como un rendimiento superior a nota seis en las instancias deevaluacin.

De lo precedente, se desprenden tres condiciones de alumnos:

Alumno promocional: es aquel que demuestra alto nivel de rendimiento: norinde el examen final de materia.

Alumno Regular Preferencial: es el alumno que habiendo cumplido conel requisito de asistencia no tuvo una calificacin superior al 6 (seis) yasea en las actividades preclases como en las evaluaciones individualesen los Centros Distantes, y por tanto debe rendir un examen final de 30preguntas.

Alumno Regular: para obtener su condicin de regularidad se le exige alalumno la aprobacin con nota superior a 4 (cuatro) de las cuatro TrabajosPrcticos de los mdulos. Este alumno, que no ha realizado los Exmenesde los mdulos, deber por lo tanto, someterse a una evaluacin msexhaustiva, realizando un examen final de 50 preguntas.


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MDULO 1


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Mdulo 1EDUCACIN DISTRIBUIDA

MODULO 1

Unidad 1: Operaciones en Empresas Manufactureras

Introduccin

En esta unidad, se trata la estructura organizacional del rea de Operaciones,siguiendo con las decisiones estratgicas a nivel de Direccin de las Operacio-nes y las decisiones tcticas de planeamiento, programacin y lanzamiento derdenes y finalmente el concepto de Produccin como sistema. El objetivo es:

Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena devalor de la empresa y su alcance estratgico.

Las operaciones como arma competitiva son importantes para la mayorade las funciones que se desarrollan en una organizacin, as se puede men-cionar a contabilidad que proporciona informacin financiera y de contabilidadde costos, tan necesarios para la conduccin de las actividades de fabricacin;

finanzas que administra los flujos de efectivo que necesita operaciones; recur-sos humanos que contrata y capacita el personal que operaciones requiere;marketing que ayuda a crear la demanda que operaciones debe satisfacer y quemantiene a operaciones enfocada en las tareas necesarias para cumplir con lasnecesidades de los clientes y finalmente para la propia operaciones que debedisear y operar sistemas de produccin para proporcionar a la empresa unaventaja competitiva sostenible

Como se observa, el rea Operaciones tiene mltiples interrelaciones conel resto de las reas, por lo tanto se las debe identificar claramente, siendoadems importante que Ud. identifique y sepa reconocer las desempeos quecada sub-funcin cumple dentro del rea operaciones.

Previo al reconocimiento de las decisiones disponibles, tanto Estratgicascomo Tcticas -o estrategias operacionales como muchos autores la denomi-nan- es necesario que interprete cmo funciona el mecanismo de toma dedecisiones, metodologa que le ser de suma utilidad a la hora de encarar yresolver los problemas que a diario se le presentarn.

Si bien es cierto que las organizaciones pueden ser de diversa ndole, tenerobjetivos variados, estructuras diferentes, todas tienen una caracterstica encomn, SON SISTEMAS, consecuentemente, es necesario que interprete elenfoque sistmico, cules son las variables para su evaluacin y el enfoquemicroeconmico que los economistas le dan.

Objetivos Especficos

Al finalizar el mdulo, usted estar en condiciones de alcanzar los siguien-tes objetivos

Identificar las actividades funcionales de Operaciones.

Entender la ubicacin de Operaciones en la estructura organizacional.

Identificar las decisiones estratgicas y tcticas de Operaciones

Comprender el concepto de Operaciones y su carcter sistmico


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Mdulo 1 EDUCACIN DISTRIBUIDA

Contenidos

l. Estructura del rea de Operaciones1.1. Ubicacin en un organigrama tipo1.2. Actividades funcionales.2. Toma de decisiones.

2.1. Estratgicas2.2. Tcticas3. Sistemas de Operaciones.3.1. Enfoque micro econmico3.2. Configuracin del sistema3.3. Evaluacin del sistema de produccin de bienes

Esquema Conceptual de la Unidad 1

Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidosprincipales a tratar en esta unidad.

Ubicacin en organigramaEstructura del rea de

operacionesActividades funcionales

Toma de decisiones

Sistema de operaciones

Estratgicas

Tcticas

Enfoque econmico

Configuracin del sistema

Evaluacin del sistema

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Tema 1. Estructura del area operaciones

Ubicacin en organigrama Tipo

Una estructura organizacional es un arreglo o disposicin tal de los recursosde la organizacin que posibilita el cumplimiento de las funciones que le soninherentes con vistas al logro de sus objetivos.

En la introduccin, clasificamos a la funcin Produccin Operaciones- como

un rea importante de la empresa, ya que como sealamos, toda organizacinproduce, financia, vende. Teniendo en cuenta el principio de descentralizacin,podemos presuponer el siguiente organigrama:

FinanzasProduccin MarketingOtras

(RRHH)

Gerente general

Directorio


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todas las actividades administrativas.Antes del tratamiento de este tema, es importante que Ud. lea los puntos

3.1 y 3.2 del Captulo 3 del libro de Ricardo Solanas que lo ayudar a compren-der cmo funciona un sistema de direccin de produccin y el mecanismo detoma de decisiones.

Ud. se preguntar: qu tipo de decisiones intervienen en la produccin?

Bien algunas pueden ser de origen estratgico; otras son de origen tctico, aestas ltimas algunos autores las denominan estrategias operacionales.

Estrategias y TcticasLas decisiones estratgicastienen consecuencias a largo plazo y tienden a

enfocarse sobre toda la organizacin rebasando las divisiones departamentales.Fijan objetivos generales, cursos de accin y asignacin de recursos, en tantoque las tcticas son ms estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman enel corto plazo y tienden a enfocarse slo en ciertos departamentos y reas,es decir que las tcticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseode polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y losobjetivos generales de la organizacin.

La definicin de la estrategia de negocio debe determinar cmo se piensacompetir en el mercado. Es el nivel de las estrategias competitivas que consisteen la enunciacin de las ventajas o capacidades por desarrollar o mantener.Debe darse un motivo al cliente para que elija nuestro producto y no terminecomprando el de la competencia.

Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsicoesquema de Porter pueden ser: liderazgo en costo: bajo costo, diferenciacin:un valor superior o enfoque: ser el mejor en un nicho de mercado.

Antes que se siga avanzando en el tema, observe este grfico:

Estrategias Corporativas

Anlisis demercado

EntornoSocioeconmico

Capacidades actualesNecesidades futuras

MisinMetas

Competenciasdistintivas

Estrategias reas funcionales

Prioridades

competitivas

Costo / CalidadEntrega / Flexibilidad

Innovacin

MarketingFinanzas

OperacionesOtras

Decisiones futurasNuevos Productos


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A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico, surge la Es-trategia Corporativa -en caso de que la empresa se dedique a varios negocios- ola Estrategia de Negocio, que especifica la misin, los objetivos y la definicinde las competencias distintivas es decir eso que la hace diferente.

Una vez que se ha decidido a qu clientes atender, se deben desarrollarlas prioridades competitivas,es decir las capacidades y fortalezas que habr

que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con lasdecisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos se constituyen enlos insumos de las estrategias funcionales para que cada rea de la empresaalinee sus objetivos y polticas en forma vertical para sustentar la estrategiaempresarial, pero que, a su vez, deben compatibilizarse horizontalmente pormedio de un proceso que garantice el resultado conjunto.

Es decir, cada rea funcional es responsable de encontrar la forma dedesarrollar las capacidades que necesitar para aplicar sus estrategias de modode alcanzar las metas corporativas. Este insumo, junto con la situacin y la ca-pacidad de cada rea se retroalimentan al proceso de planificacin estratgicacorporativa para determinar si debe ser modificado.

Si observa en las diapositivas que Ud. tiene disponible para esta Unidad,puede observar, en funcin de las competencias distintivas del productor, lasdistintitas Alternativas Estratgicas necesarias para su sostenimiento.

Ahora que interpret las diferencias entre decisiones estratgicas y tcticase identific en cul de los niveles jerrquicos se toman cada una de ellas, leanuevamente a Ricardo Solanas, los captulos 3 y 12 describen ampliamenteambas categoras de decisiones.

Tambin le resultar de suma utilidad leer del libro Administracin de Opera-cionesde Roger Schroeder desde la pgina 12 hasta la 16 el cual menciona cincoimportantes decisiones de operaciones: Procesos, Capacidad, Inventarios,Fuerza del Trabajo y Calidad.

Considerando las decisiones mencionadas en el prrafo anterior el cuadrosiguiente le ayudar a interpretar ambas categoras y sus diferencias

Categora Decisiones Estratgicas Decisiones Tcticas

ProcesoSeleccin del procesoSeleccin del equipo

Anlisis de FlujoMantenimiento del Equipo

Capacidad

Tamao de la instalacinUbicacin de la instalacin

Planta de Personal

Pago de horas extrasSubcontratacinProgramacin

Inventarios

Nivel general

Sistema de controlDnde tenerlos

Cunto y cundo ordenar.

RR HH

CapacidadesPoltica y normasRemuneraciones

SupervisinEstndares de tiempos de

produccin

Calidad

OrganizacinPolticas

EstndaresSistema de control de calidad

Ahora es necesario que Ud. se conteste algunos interrogantes que le

permitirn evaluar su interpretacin del tema:


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a) En un sistema de control de direccin, qu define la eficiencia?b) En el proceso de toma de decisiones, qu constituye la funcin de

transferencia?c) Puede anotar tres razones que aumenten la complejidad de las

decisiones?d) Una decisin de planeamiento, a qu nivel corresponde?

e) A qu horizonte de planeamiento corresponden el presupuesto y el nivelde inventarios?

f) Explique por qu Solanas agrupa las decisiones en Estratgicas, Tcticas yLogsticas.

g) Anote cuatro objetivos que persiga la tctica de produccin.h) Si se ha elegido competir en el mercado por costos, trate de anotar todas las

acciones necesarias para lograrlo y defina las decisiones tanto estratgicascomo tcticas para lograrlo.

i) Si se ha elegido competir en el mercado por diferenciacin, trate de anotartodas las acciones necesarias para lograrlo y defina las decisiones tantoestratgicas como tcticas para lograrlo.

Tema 3. Sistema de operaciones

Configuracin del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente paralograr objetivos establecidos. Es una combinacin de elementos que conformanun todo.

Desde este punto de vista y de acuerdo con lo que se viene desarrollandoen esta gua, se puede inferir que el enfoque de sistemas es el indicado paraanalizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial.

De hecho, ya se lo llama Sistema de Producciny, desde este anlisis,consiste en una actividad donde has insumos, procesos, productos y flujos deinformacin que lo conectan con los clientes y con el ambiente externo .

El grfico siguiente muestra una representacin del sistema de producciny sus partes constitutivas:

Proceso de transformacin

Entradas

(In puts)Costos

variables

Costosfijos

Control

Control

Activo fsicoCapital fsico

Salida(Out puts) Productos

Edificios, maquinarias,equipos, instalaciones

Insumos:materias primasmano de obra, energa, etc.

Observe un Subsistema de Conversinformado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y


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Cmo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?

Evaluacin del SistemaFinalmente, para concluir con la Unidad 1, se abordar la evaluacin del

sistema.Para su comprensin lea el punto 2.4 del Captulo 2 de Ricardo Sola-nas.

Si bien es cierto que en prrafos anteriores se ha propuesto como medidasfundamentales para sustentar la produccin al costo, la calidad, la entrega, laflexibilidad y la innovacin, y que, en esa oportunidad, se llam prioridadescompetitivas, el autor mencionado hace una distincin ms rigurosa diferen-cindolas como medidas de desempeo relativas al producto y medidas dedesempeo relativas al sistema de produccin.

Entre las primeras agrupa a Costo, Calidad y Entregay entre las segundasa la Flexibilidad, Confiabilidad, Perdurabilidad y Seguridad.

Bien, ahora trate de responderse los siguientes interrogantes:a) Por qu se considera al sistema productivo como un sistema?b) Por qu los insumos son considerados costos variables?c) Para qu es necesario el subsistema de control?

d) En qu parte del subsistema se agrega valor?e) Por qu la industria asume la funcin lineal homognea?f) Anote tres aplicaciones del punto de equilibriog) Qu significa la entrega como medida de desempeo del producto?h) Qu significa la flexibilidad como medida de desempeo del sistema?

Autoevaluacin

Si est en condiciones de resolver los siguientes tems, se considera que haconcluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 1 exitosamente:

1. Indique las variables que se relacionan en la funcin de produccin.2. Clasifique los insumos que se utilizan para llevar a cabo la funcin deproduccin.

3. Explique la ley de rendimiento marginal decreciente.4. Explique los tres tipos de rendimientos a escala5. Defina el punto de equilibrio.6. Explique en qu consiste el grfico del punto de equilibrio.7. Indique los aspectos que permite evaluar el anlisis del punto de equilibrio.8. Defina tres medidas de desempeo relativas al producto.9. Defina tres medidas de desempeo relativas al sistema de produccin.10. D un ejemplo de una decisin estratgica dentro del planeamiento de

gestin.11. D un ejemplo de una decisin logstica dentro del planeamiento

estructural.12. Indique las funciones principales que componen la funcin de produccin13. Indique las sub - funciones que componen cada una de las funciones

anteriores.14. Qu sub-rea funcional tiene la responsabilidad de seleccionar

proveedores?15. De que rea funcional es un problema la seleccin de personal por

incorporar a la organizacin?16.Qu sub-rea funcional se ocupa del estudio de la dinmica del sistema

productivo?

17. Indique algunos de los aspectos principales que marcan el rumbo


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estratgico de la produccin en la actualidad.16. Identifique cinco categoras de decisin estratgicas.17. Qu actividades o procesos se incluyen en la tctica de produccin?18. Cules son los objetivos que persigue la tctica de produccin?19. Cules son las decisiones ms habituales a tomar en relacin con los

inventarios?

Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obligatoria

Unidad 2: Equipamiento

Introduccin

En esta unidad, se tratar el rol de la tecnologa en la produccin, la estrate-gia que debe adoptar la empresa en materia tecnolgica y las variables a teneren cuenta en la seleccin de la tecnologa.

Fundamentacin

Comprender la importancia de la tecnologa en la estrategia empresa-ria.

La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos y en elmejoramiento de los procesos.

El cambio tecnolgico es un factor muy importante para obtener ventajascompetitivas. En su totalidad, puede crear industrias nuevas y alterar drstica-mente el panorama de las industrias existentes.

Seleccionar la tecnologa apropiada y en el momento oportuno, suele dar auna empresa una competencia distintiva difcil de igualar. Esta ventaja competi-tiva puede provenir no slo de creacin de nuevas tecnologas, sino tambin de

la aplicacin e integracin de tecnologas existentes.Dentro del contexto previo, podr Ud. inferir que la tecnologa resulta im-

portante para todas las reas de la organizacin ya que por ejemplo contabilidadrecurre a nuevas tecnologas para hacer mejor su trabajo, ingeniera la utilizapara desarrollar nuevos productos y procesos, finanzas busca los caminos parafinanciar el progreso tecnolgico, recursos humanos necesita administrar elimpacto tecnolgico sobre la fuerza del trabajo, operaciones requiere de nuevastecnologas para elaborar productos con mayor eficacia, proveer mejor valor alos clientes y reforzar las capacidad fundamentales de la empresa.

Objetivos especficos

Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:

Comprender el papel de la tecnologa en el mundo actual.

Entender el concepto de progreso tecnolgico y las leyes que le soninherentes.

Identificar las distintas modalidades de produccin y transferencia detecnologa.

Analizar las variables a tener en cuenta en la elaboracin de la estrategiatecnolgica.

Conocer las nuevas herramientas tecnolgicas de diseo y manufactura


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asistidos por computadora

Contenido

1. Rol de la tecnologa.1.1 Ciencia y tecnologa

1.2 Produccin y transferencia de tecnologa1.3 Estrategia tecnolgica1.4 Seleccin de tecnologa2. La tecnologa y el administrador.2.1 La fbrica del futuro2.2 Diseo y manufactura asistidos por computadora


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidosprincipales por tratar en esta unidad:

Rol de la tecnologaCiencia y tecnologa

Produccin y transferenciade tecnologa

Estrategia tecnolgica

Seleccin de tecnologa

La tecnologa y eladministrador

La fbrica del futuro

CAD y CAM

Tema 1

Tema 2

Tema 1. Rol de la tecnologa

Es importante que se comience definiendo a la Tecnologa. Seguramentese encontrarn mltiples definiciones, pero vamos a recurrir a lo que Krajewsky Ritzman expresan al respecto.

Conocimiento prctico de los objetos fsicos y los procedimientos quese usan para generar bienes y servicios

El conocimiento prcticoes el hecho de saber juzgar cmo, cundo y por

qu utilizar el equipo y los procedimientos.Losobjetos fsicosson los equipos y las herramientas.Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y

realizar el trabajo.Lea el Captulo 5 del libro de Ricardo Solanas, lo guiar por los diversos

contenidos de este tema, no obstante ello y para una mejor comprensin, acontinuacin se exponen algunos conceptos importantes.

En toda organizacin se reconocen tras reas primarias de tecnologa:

La de producto que utilizan los grupos de ingeniera cuando crean nuevosproductos.

La de proceso que aplican los empleados para realizar su trabajo. La de informacin que se utiliza para adquirir, procesar y transferir


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Produccin y Transferencia de Tecnologa

El hecho de tener que utilizar tecnologa nos enfrenta al problema de suproduccin. Un proceso deproduccinde tecnologa puede ser representadopor el esquema siguiente:

Proveedores . Empresas

Nuevosprocesos

Nuevosproductos

ETAPA 1Invest. bsica

ETAPA 2Invest. aplciada

ETAPA 3Desarrollo

Genera nuevoconocimiento oinicia avancestecnolgicos

Resuelve problemasprcticos de lainvestigacin

bsica.

Crear nuevosproductos o procesos

para el mercado

Ac, observe la importancia el aporte cientfico para la creacin de la tec-nologa ya que a partir de la investigacin bsica, con conceptos cercanos a laciencia, se generan nuevos conocimientos cuyos problemas luego son resuel-tos a travs de la investigacin aplicada para ms tarde por medio del desarrollo,se transformen en nuevos productos y procesos.

Presentada de esta forma, se constituye en una transferencia vertical,vadesde los grupos de Investigacin y Desarrollo a los usuarios los que puedenadquirirla bajo tres formas distintas: Know-how Ingeniera bsica Ingeniera de detalle

Una transferencia horizontal se refiere al proceso de adaptacin deuna tecnologa a un nuevo campo y a este respecto conviene destacar queno siempre es posible efectuar la transferencia con xito por variacin de lascondiciones de desarrollo.

Estrategia Tecnolgica

En virtud de la rapidez de los cambios y las mltiples tecnologas disponi-bles, los administradores de operaciones deben tomar decisiones inteligentessobre las tecnologas de producto y de procesos existentes para sustentar suestrategia tecnolgica.

En el mbito empresarial, la tecnologa debe apuntar a los objetivos plan-teados dentro de la estrategia global y competitiva ya que es un componentefundamental de la estrategia empresaria.

Una nueva tecnologa debe generar una ventaja competitiva y esto seconsigue al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir loscostos de llevar el producto al mercado.

Las nuevas tecnologas ayudan a edificar nuevas capacidades de produccin


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que sirven de base a nuevas estrategias.Una estrategia que suele nombrarse es el hecho de actuar primero y esto

se refiere a cundo adoptar una tecnologa y no qutecnologa escoger.El ser primeroofrece las siguientes ventajas:

Alta participacin en el mercado Permite definir las reglas a seguir

Otorga prestigio y liderazgoLey y asimil los conceptos referidos a este tema?, entonces responda,

ahora las siguientes preguntas:a) Qu es la tecnologa en el mbito empresarial?b) Cules son los efectos que menciona Daniel Bell?c) Cmo est constituida una red jerrquica de tecnologas?d) Qu hace falta para vencer la masa crtica?e) En qu consiste una transferencia desincorporada?

Tema 2. La tecnologa y el administrador

Fbrica del Futuro CAD / CAM

Para el entendimiento del presente tema le recomiendo que lea el Captulo7 de Administracin de Operacionesde Roger Schroeder.

All se explica claramente el concepto de Fbrica del Futuro, que se repre-senta por el siguiente grfico:

MRP

CIM

ROBOT CAM

CAD

MRP:Planificacin de los Requerimientos de Materiales (del ingls MaterialRequirements Planning). Sistema desarrollado por IBM para el manejo de losinventarios de demanda dependiente y utilizada en la planificacin de la Produc-cin por Montaje. En su oportunidad (Modulo III) lo veremos ampliamente porlo que no ahondaremos sobre el mismo en esta unidad.

CAD:Diseo Asistido por Computadora (del ingls Computer Aided De-sign). Tiene su origen en la dcada del 50 y se lo utiliza fundamentalmentecomo sistema sustitutivo del tablero de dibujo, logrando disminuir los tiemposde generacin de planos, luego fue ampliando sus aplicaciones convirtindoseen una potente herramienta que permite disear, en la computadora, objetoscomo si fueran reales.

CAD es una tecnologa con la cual se pueden realizar tareas de creacin,modificacin, anlisis y optimizacin de diseos de objetos, utilizado distintas

herramientas (modelado geomtrico, animacin, optimizacin estructural,

Fbrica de futuro


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anlisis de tolerancias, clculo de propiedades fsicas, ensamblado, anlisis deelementos finitos, etc.).

La aplicacin principal es el modelado geomtrico del producto, la que alma-cenada en bases de datos, es esencial para las actividades subsecuentes en elciclo del producto, adems de ser un eslabn con la fabricacin del producto.

CAM:Manufactura Asistida por Computadora (del ingls Computer Aided

Manufacturing). Una vez que se ha completado el diseo, se est en condi-ciones de utilizar el CAM que incluye diversas tecnologas empleadas en lafabricacin como la planificacin de procesos (CAPP Computer Aided ProcessPlanning), anlisis de costo, especificaciones de materiales y herramientas,control numrico (CN), simulacin y programacin de robots, sistemas defabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing System) y control de calidadasistido por computadora.

El CAM es utilizado para disear los procesos de produccin, para controlarmquinas herramientas y para controlar flujo de materiales.

Las aplicaciones CAM se dividen en dos categoras: Interfaz directa: son aplicaciones en las que la computadora se conecta

directamente con el proceso de produccin para monitorear su actividad yrealizar tareas de supervisin y control. Interfaz indirecta: son aplicaciones en las que la computadora se utiliza

como herramienta de ayuda para la fabricacin, pero en las que no existeuna conexin directa con el proceso de fabricacin.En la fase de fabricacin una tcnica importante utilizada es el Control

Numrico (CN) que es una forma de automatizacin programable en la cual elequipo de procesado se controla a travs de una serie de instrucciones codifi-cadas (programa) para desarrollar una tarea concreta. Cuando la tarea cambia,en lugar de realizar cambios en el equipo de procesado, se reprograman lasinstrucciones para adecuarlas a la misma.

El CN presenta una serie de ventajas como lo son la disminucin de lostiempos de fabricacin (menores tiempos muertos, ms rapidez en cambio deherramientas, etc.) reduccin del nmero de verificaciones entre operaciones,aumento de flexibilidad de produccin, disminucin de rechazos de piezas, peropresenta algunas desventajas como es la necesidad de personal ms calificado,cambio en la gestin de fabricacin y necesidad de asegurar alto nivel de ocu-pacin para lograr una amortizacin razonable.

ROBOTS:Una de las definiciones mas completas de robot es la que propo-ne La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO): El robot industriales un manipulador multifuncional, reprogramable, de posiciones o movimientosautomticamente controlados, con varios ejes, capaz de manejar materiales,partes, herramientas, o instrumentos especializados a travs de movimientosvariables programados para la ejecucin de varias tareas.

En base a esto, el principal uso de los robots es articular diferentes mqui-nas y funciones productivas, transporte y manejo de materiales, maquinado,carga y descarga, etc., mediante su capacidad para desempear diversastareas u operaciones. El robot industrial es el elemento ms visible del CAMy persigue objetivos como reducir costos de produccin, reducir el nmero depiezas defectuosas, aumentar la calidad de los productos y, por ende, aumentarla competitividad y el prestigio de la empresa.

La integracin de estos elementos para que cooperen en un sistema nicoy eficiente se efecta por medio de la Manufactura Integrada por Compu-tadora (CIM Computer Integrated Manufacturing), o sea que la CIM trata de

integrar todas las actividades de administracin, gestin con los propios de


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manufactura.Los beneficios son notorios y surgen de los beneficios que generan cada

uno de los elementos intervinientes, as con el CAD mejora la productividaddel proceso de diseo y la calidad de los productos, con el MRP se generanbeneficios cuantitativos en la planificacin y control de la produccin por mediode la reduccin del nmero de errores en el inventario, se reducen los espacios

de almacenamiento, mayor seguridad en almacenes, etc..Con el CAM se mejora la calidad de los productos y se reducen los tiempos

de preparacin de maquinaria; las ventajas de los ROBOTS son similares peroadems, permiten sustituir el trabajo humano en la realizacin de tareas peligro-sas, sucias o tediosas, proporcionando adems al sistema productivo de mayorfiabilidad y flexibilidad.

Autoevaluacin

Si est en condiciones de resolver los siguientes tems se considera que haconcluido el aprendizaje de los contenidos de la Unidad 2 exitosamente:

1. Defina qu es la Tecnologa.2. Indique las tres categoras de tecnologas segn Smail Ait-El-Hadj.3. Mencione tres leyes que caracterizan el progreso tecnolgico en la

actualidad.4. Explique el grfico de las curvas representativas del progreso tecnolgico.5. Indique las tres formas en las que se puede comercializar la tecnologa.6. Defina el concepto de transferencia de tecnologa.7. Indique las formas en las que puede ser transferida la tecnologa.8. Indique las alternativas para organizar la funcin tecnolgica en las

organizaciones.

9. Mencione los factores de xito en la conduccin tecnolgica.10. Indique los distintos sistemas de automatizacin de la produccin.11. Explique en qu consiste el Control Numrico (NC)?12. Explique en qu consiste los Sistemas de Control de Procesos?13. Explique en qu consiste la Robtica?14. Explique en qu consisten los Sistemas Flexibles de Fabricacin (FMS)?15. Explique en qu consiste la Fabricacin Integrada por Computadora

(CIM).?

Controle y verifique las respuestas a estas claves en la bibliografa obliga-toria


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MDULO 2


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MODULO 2

Unidad 3: Ingeniera en operaciones

Introduccin

En esta unidad, se tratar el concepto de productocomo satisfactor denecesidades y las actividades de la Ingeniera de Producto, as como la impor-tancia del diseo en Operaciones.

Se ver, adems, el concepto de proceso y las actividades vinculadas ala Ingeniera de Procesos, as como el diseo de procesos. En este tem, seincluir tambin el concepto decalidad y el control de la calidad.

Finalmente, sern tratadas las actividades relacionadas a la IngenieraIndustrial,tales como localizacin,layout, mtodos y tiempos.

Fundamentacin

El objetivo es:Comprender la importancia de la Ingeniera de Productos, de Procesos

e Industrial en las operaciones productivas.El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervi-

vencia y competitividad de la empresa. De la lectura de la bibliografa, inferirnque existen distintas estrategias vinculadas a esta actividad, pero la mayorparte de ellas pasan por potenciar el papel del diseo y la disminucin de laduracin del ciclo de desarrollo del producto para tratar de mejorar la flexibilidadde la empresa para adaptarse rpidamente a las diferentes necesidades delmercado. Esa decir, los productos deben disearse de modo que se introduzcan

rpidamente, satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean ms fcilesde fabricar, utilizar o reparar, resulten atractivos en el mercado y aseguren be-neficios para la empresa.

El autor Roger Schroeder expresa que el diseo del producto casi nuncaes una responsabilidad nica del sector operaciones, pero sin embargo esta seve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. Toda la organizacindebe involucrarse en las decisiones del producto, en virtud que las decisionesque se tomen, afectar a cada una de ellas; en consecuencia, es muy impor-tante conocer el proceso y sus interacciones para que las decisiones seancoordinadas de manera estrecha con operaciones para asegurarse que estarea queda integrada con el diseo del producto.

Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consisteen decidir qu procesos es necesario usar para la elaboracin de los productos.Las decisiones que se tomen afectan los logros de la empresa en lo referente alas prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. La producti-vidad (y por consiguiente el costo) resultar afectada por las diversas opcionesque hayan sido elegidas durante el diseo de los procesos.

Un proceso implica el uso de los recursos de la organizacin para obteneralgo de valor. Ningn producto puede fabricarse sin un proceso y ningn pro-ceso puede existir sin un producto de lo cual podemos inferir que los procesossostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizacio-nes y en todas las funciones de una organizacin.

Entonces, una decisin de proceso debe tomarse cuando se ofrece un pro-

ducto nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las prioridades de


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EDUCACIN DISTRIBUIDAOrganizacin, identidad e imagen

la empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda, cuando el rendimientodel proceso actual es inadecuado o los costos y/o disponibilidad de los insumosha cambiado.

En la primera unidad, se vio la necesidad que la empresa, como sistema,sea eficaz y eficiente y este concepto sintetiza el objetivo general de su exis-tencia. Congruente con esto, Operaciones tiene tambin estos objetivos, debe

lograr eficacia para alcanzar su propsito especfico y adems, ser eficiente, esdecir producir al menor costo posible.

Para el logro de esta eficiencia, Ingeniera Industrial debe desarrollar lasfunciones que le son inherentes, entre las que podemos mencionar: Anlisis del mtodo de produccin a adoptar en funcin del proceso-

tecnologa seleccionado. Distribucin fsica interna de la planta fabril. Estudio del sistema para manejo interno de materiales. Diseo de herramientas y mquinas especiales requeridas por el proceso

productivo. Elaboracin de manuales de procedimientos.

Participar en el adiestramiento de operarios.

Objetivos Especficos

Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:

Comprender el funcionamiento de la Ingeniera de Productos enOperaciones.

Entender el concepto de creatividad e innovacin, as como su incidencia enel diseo industrial.

Comprender el funcionamiento de la Ingeniera de Procesos en

Operaciones.

Entender el concepto de proceso y desarrollar la capacidad de analizarlospara mejorar su eficiencia.

Conocer las tcnicas para el manejo de inventarios.

Conocer los mtodos de control de la calidad, las bases para su diseo einterpretar los fundamentos del TQM.

Comprender el funcionamiento de la Ingeniera Industrial y los conceptosreferidos al estudio de mtodos, manejo de materiales y distribucin fsica.

Contenido

1. Ingeniera de productos.1.1. Creatividad e innovacin1.1.1 Desarrollo de productos1.1.2. Anlisis de valor1.2. Estrategia de producto1.2.1. Diseo y vida til1.3. Obsolescencia y eliminacin de productos1.4. Packaging2. Ingeniera de procesos.


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2.1. Procesos productivos2.2 Capacidad instalada2.3. Inventarios2.4. Calidad3. Ingeniera industrial.3.1. Localizacin3.2. Distribucin en planta (Layout)3.3. Estudio de mtodos3.4. Estudio de tiempos3.5 Manejo de materiales y facilidades de produccin3.6. Productividad y eficiencia


Observe este esquema, lo ayuda a entender la relacin entre los contenidosprincipales a tratar en esta unidad.

Creatividad e innovacin

Estrategia de producto

Obsolencia y eliminacinde producto

Packaging

Procesos productivos

Capacidad instalada

Inventarios

Calidad

Anlisis de valor

Vida tilIngeniera de producto

Ingeniera de procesos

Ingeniera industrial

Estudio del trabajo

Distribucin en planta

Manejo de materiales

Productividad y eficiencia

Estudio de mtodosEstudio de tiempos

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Tema 1 . Ingeniera de productos

Se puede definir alproducto como algo que puede ser ofrecido en el mer-cado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con el objetode satisfacer un deseo o necesidad.

Lea la bibliografa, Captulo 6 de Ricardo Solana y Captulo 4 de RogerSchroeder para obtener una conceptualizacin general.

Creatividad e Innovacin

El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervi-vencia de una empresa por lo que la creatividad e innovacinresultan funda-mentales y si bien existen varias estrategias, casi todas pasan por potenciar el

diseo y disminuir el ciclo de desarrollo del producto. Ud. se imagina una em-


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La seleccindel producto es un paso crtico, pues una adecuada seleccindepender de un adecuado aprovechamiento de los recursos asignados alproyecto y de un adecuado criterio de seleccin, pudiendo estos, ser de diversandole como por ejemplo: margen de utilidad o costos directos de fabricacin,nivel de calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad tecnolgica.

Como resultado de la seleccin, solamente se define su esqueleto y en

funcin de este, se realizan las actividades de detalle del desarrollo as como losprocesos necesarios para la fabricacin, efectuadas en el desarrollo e ingenie-ra del producto y del proceso.

Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea delnuevo producto, y la seleccin definitiva de los materiales, lista de componen-tes, planos, dibujos, especificaciones tcnicas para materiales y produccin,entre otros.

El diseo tcnico, que implica la definicin de su forma, tamao, calidad,color y todos los atributos necesarios para su clara enunciacin, deben ser de-finidos durante el proceso de desarrollo del producto al cual ya nos referimos,implican la combinacin de creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento,

etc., involucra la definicin de mltiples factores, que estn ampliamente expli-citados por Ricardo Solanas y ameritan su lectura detenida para comprender lacomplejidad de esta tarea.

Seguidamente se entra en la etapa de evaluacin y prueba de diseodonde se valoran los diseos resultantes, se fabrican los prototipos y serealizan las pruebas correspondientes tratando de verificar su desempeotcnico-comercial y en algunos casos a, en esta etapa se realizan simulacionesdel proceso de fabricacin.

Con la superacin de la etapa anterior, se entra en la fase final correspon-diente a la produccin del producto,donde se desarrollan los dibujos y espe-cificaciones tcnicas definitivas. Para esta etapa seria ideal que Investigacin y

Desarrollo elabore las especificaciones de diseo para operaciones adems deun paquete de informacin para asegurar la factibilidad de fabricar el producto.Pero hay muchas empresas que fabrican productos utilizando licencias y

patentes, desarrolladas por otras empresas y otorgadas mediante contratosespeciales, es decir, compran ideas y desarrollos, en este caso la funcin noexiste.

Anlisis de ValorSin lugar a dudas, en un contexto donde los consumidores son cada vez

ms exigentes, hay que cumplir los plazos de entrega. Las funciones debenser desempeadas satisfactoriamente, los productos deben ser atractivos yadems los precios lo ms competitivos posibles.

Esto implica que las empresas traten de lograr productos de alto valor, dadoque en situaciones de igualdad de precio, el valor del bien es directamenteproporcional a su utilidad.

Expresado de otra manera: dos productos que cumplen igual funcin, ten-dr mas valor el de menor precio y esto lleva a las empresas a tratar de eliminartodos los costos superfluos y la eliminacin de funciones innecesarias.

En este sentido, el anlisis de valores una tcnica, conducente a mejorarla utilidad del bien en relacin con su costo.

Estrategia de productos

De acuerdo con el autor Roger Schroeder, en relacin a la estrategia deproducto existen tres maneras fundamentales de introducirlos:


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el impulso del mercado que expresa que se debe fabricar lo que se puedevender, con lo que los nuevos productos quedan determinados por elmercado.

el impulso tecnolgico que seala que se debe vender lo que se puedefabricar.

y el interfuncional que es el que normalmente produce mejores resultadosy para su aplicacin necesita la concurrencia de varias reas de la empresa,Marketing, operaciones, ingeniera, etc.No obstante lo expuesto, Ricardo Solana presenta un enfoque interesante

referido al tema, expresando que los comportamientos de los productorespuede ser proactivos o reactivos, analizando para cada caso las posturas ycondiciones necesarias. Como ejercicio debera Ud. tratar de dar ejemplos deproductos para cada una de las estrategiaspropuestas por este ltimo autor.

Ciclo de vida del producto

El producto es importante en la organizacin y esto es la que ha llevado a lasempresas a tratar de analizar el comportamiento de las ventas de los productosa travs de su permanencia en el mercado. El anlisis ha permitido deducir elciclo de vidadel producto, el cual se asemeja al de los seres vivos; es un pro-ceso mediante el cual los productos se lanzan al mercado atraviesan una seriede etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin.

Este ciclo de vida est conformado por cuatro etapas: introduccin, creci-miento, madurez y declive y se representa por la curva del volumen de ventas(Pgina 107 R. Solana). La forma vara de un producto a otro, sin embargo laforma bsica suele ser la de esa figura.

La introduccinest caracterizada por un volumen bajo de ventas dado

que el producto an no es conocido por lo que suelen disearse exhaustivosprogramas de mercadotecnia, promociones, publicidad y otras herramientas decomunicacin.

Durante el crecimiento el producto completa su posicionamiento y seobserva un rpido crecimiento de las ventas y, a menudo, a gran velocidad, lagestin de esta etapa suele ser la ms compleja del proceso.

Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible en elmercado, se ha llegado a la etapa de madurez. Aqu, las estrategias van enfo-cadas al mantenimiento de la posicin alcanzada, como por ejemplo tratandode incrementar el atractivo del producto o nuevas caractersticas que lo haganms til.

Para casi todos los productos, la obsolescencia se inicia de modo inexorabley una de las razones fundamentales es el cambio de gustos de los consumi-dores, innovaciones tecnolgicas, influencias geopolticas, etc. Las estrategiasvan hacia la preservacin que permita obtener el mximo posible de rentabilidadantes de decidir su retiro del mercado.

Obsolescencia y Eliminacin de Productos

Pero la eliminacin de un productoes una decisin estratgica, le corres-ponde a la alta direccin de la empresa y conlleva un alto impacto comercial,econmico, financiero y productivo. Un adecuado manejo puede aumentar lasventas, reducir de los niveles de inventarios, mejorar la asignacin de recursos,

etc.; no obstante ello, la mayora de las empresas no cuentan con programas


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para tal fin.Antes de eliminar un producto, la empresa debera verificar su contribucin

al resultado de la empresa, la ubicacin dentro del ciclo de vida y la posicindel producto en su estrategia. Esto puede ser analizado con la utilizacin de lamatriz BCG explicitada por R. Solana en el punto 6.9.

Packaging

Los productos una vez terminados tienen que estar acondicionados para serdespachados a los centros de distribucin o a los clientes, con lo que apareceel packagingque comprende el envasado, etiquetado y embalaje y que formanparte de sus atributos y caractersticas.

El envasado puede dar lugar a un nuevo producto y si bien no existenreglas fijas de diseo deben tenerse en cuenta los aspectos comerciales ytcnicos correspondientes.

Existen tres niveles de packaging, el envase que est en contacto con elproducto, el empaque que protege al envase y el embalaje que se efecta para

determinada cantidad de productos.Terminado de efectuar un recorrido rpido por la Ingeniera de Producto,deberan plantearse algunas cuestiones, como claves de su autoaprendizaje:

a) En el contexto actual, por qu es necesaria la creatividad e innovacin?b) Cundo se dan las condiciones para innovar?c) Cuntas categoras de innovacin se pueden definir?d) Represente un esquema de desarrollo de productos.e) Nombre los siete factores de diseo tcnico y exprese en qu consiste

cada uno.f) Describa el ciclo de vida del producto y explique qu pasa en cada etapa

con las ventas, la publicidad, la calidad, la competencia, los costos, lasutilidades.g) Est en condiciones de explicar en qu consiste el anlisis de valor y las

fases para llevarlo a cabo?h) Describa la matriz BCG y de ejemplos de productos para cada cuadrante.

Tema 2 . Ingenieria de procesos

Procesos productivos

Cuando se disea un sistema de produccin una importante decisin esdeterminar qu procesos son necesarios efectuar para elaborar un producto.En general, son decisiones estratgicas (un proceso queda definido cuando sedetermina el producto a fabricar) y pueden afectar la capacidad de la empresapara competir a largo plazo y tambin afectar los logros en relacin a las priori-dades competitivas de costo, calidad, flexibilidad y entrega.

Seleccionar el tipo de proceso es entonces una decisin bsica y comose expres en el punto 1, Fundamentacin, un proceso implica el uso de losrecursos de la organizacin para obtener algo de valor.

Ningn producto se puede fabricar sin un proceso, por lo que estos sostie-nen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las reas de la empresa.

Una decisin de proceso se toma cuando: Se ofrece un producto nuevo, o cuando ha sufrido sustanciales

modificaciones.


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Es necesario mejorar la calidad. Se verifican cambios en la demanda. El rendimiento del proceso actual es inadecuado. Ha aparecido una nueva tecnologa.

Lea el Captulo 7 de R. Solana del cual obtendr los conceptos necesarios.Una de las primeras decisiones a tomar es elegir el proceso que apoye la

estrategia de flujoque es la que determina cmo se debe organizar un siste-ma de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos que elmercado demanda.

Existen tres tipos de flujos:

el flujo flexible donde el sistema se organiza en torno a los procesosutilizados para obtener el producto y son ejemplos: la construccinde edificios, las fabricaciones a pedido como herramientas, matrices,gabinetes, etc.,

el flujo de lnea donde el sistema est organizado alrededor del producto,son ejemplos: la fabricacin de acero, refineras de azcar, molinos

harineros. Estos dos tipos de flujo representan los casos extremos. existen otras estrategias entre las mismas y se identifican como flujos

intermedios.

El anlisis del flujo no identifica un proceso especfico, pero si identifica lanaturaleza de las operaciones requeridas y sirve para verificar si la estructura dela organizacin es apta para atender el mercado meta.

Comprendi lo qu es una estrategia de flujo? Usted dispone de cuatro ti-pos de procesos distintos, segn indicacin de R. Solanas para llevarla adelan-te. Otros autores proponen un proceso ms y al cual se referir oportunamente.Los cuatro procesos indicados por Solanas son:

1. De proyecto2. Intermitente o de taller3. Montaje4. Continuos

La siguiente matriz nos muestra sus ubicaciones:

Proyecto Flujosflexibles

Flujosintermedios

Flujoscontinuos

Intermitente

Montaje

Continuos

Variedad

Volumen


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El proceso de proyecto permite la produccin de una gran variedad deproductos en bajos volmenes, son algunos ejemplos: la construccin de unedificio, un puente, un barco. Est caracterizado por alto grado de personaliza-cin de puestos, su amplio alcance y la liberacin de sustanciales recursos unavez concluido.

La secuencia de operaciones y el proceso incluido son nicos para cada

proyecto, lo cual se traduce en productos nicos y a pedio del cliente.A continuacin, encontramos los procesos de produccin intermitente

que crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos en cantidadessignificativas. La personalizacin es relativamente alta y los volmenes son par-ticularmente bajos. La fuerza del trabajo y los equipos son flexibles y se ocupande diversas tareas y se organizan en torno al proceso. Normalmente producena pedido y no lo hacen con anticipacin. Cada nuevo pedido debe ser manejadocomo una unidad nueva.

Anteriormente, se mencion que algunos autores reconocen un quintoproceso, es el intermitente por lotes,y su ubicacin en la diagonal de la matrizsera a continuacin del anterior. Las caractersticas son similares al precedente

pero tiene la particularidad de que el equipamiento se prepara para la produc-cin de una serie relativamente alta de unidades, la que una vez finalizada pasaa la construccin del lote siguiente. Constituyen ejemplos de este tipo de pro-duccin: las estampadoras que fabrican lotes de puertas, techos y guardabarrospara automviles, las inyectoras de plsticos que producen diversos artculoscon la utilizacin de distintas matrices en la misma mquina inyectora.

Entre los ejemplos de produccin por montaje -algunos autores la denomi-nan en lnea- se encuentran la produccin de automviles, electrodomsticosy juguetes. Los volmenes son altos y los productos estandarizados lo cualpermite organizar los recursos en torno al producto. Los materiales avanzan enforma lineal de una operacin a la siguiente de acuerdo con una secuencia fija.

Cada operacin se realiza una y otra vez con escasa variabilidad. Normalmentese produce un inventario para estar preparado para cuando el cliente efecte supedido. Las variedades en los productos son posibles con un cuidadoso estudiode la incorporacin de opciones estndar al producto principal.

El extremo final de la produccin estandarizada la constituye el procesocontinuo con altos volmenes, productos generalmente nicos y flujos delnea. Su nombre proviene de cmo se desplazan los materiales en el curso delproceso. Generalmente, un material primario, como un lquido, granos, materialpulverizado, se mueven sin cesar a lo largo de la instalacin. Son industriasintensivas en capital y generalmente operan durante las 24 horas al da paramaximizar el uso del equipo y evitar las costosas paradas y nuevas puestas enmarcha.

Capacidad Instalada

Como ya vimos a partir de la seleccin del producto o los productos afabricar quedan definidos los procesos por utilizar. Ahora hay que determinar lacapacidadde las instalaciones la cual se define como la cantidad de productoque es posible obtener de un proceso en un perodo de tiempo.

La capacidad a la que nos referiremos es la de largo plazo, consecuen-temente se trata de una decisin estratgica, difiere sustancialmente de lasdecisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven para ajustar lacapacidad disponible a las variaciones de la demanda, mtodos que vern en la

Planificacin Agregada desarrollada en el MODULO III.


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Lea el Captulo 11 de Produccin Y Operaciones Coordinador Martn Adler-que complementarn los conceptos aqu expresados y si recurre al Captulo 8de R. Solana podr encontrar un ejercicio prctico para determinar los requeri-mientos de capacidad.

Se trata de una decisin sumamente importante y compleja ya que unacapacidad en defecto puede llevarnos a perder ventas y una en exceso generar

un sobre costo por amortizacin de la inversin en un nmero de unidadesmenor a la que la capacidad nos permite.

Entonces, al escoger la capacidad se debern responder preguntas como:cunto colchn debo prever para manejar la demanda incierta?, debo expan-dirme antes de que la demanda me alcance?, cules sern los costos unitariosmedios operativos?

La unidad para medir la capacidad, en muchos casos, no resulta sencilla;pero, en otros, puede ser muy simple.

Un hospital podr medir su capacidad por el nmero de pacientes queatienden por da o por el nmero de camas disponibles. En una empresa detransporte, se habla de toneladas por kilmetro por da o por semana, un taller

de produccin intermitente en nmeros de horas mquinas disponible por mes,una acera -produccin continua- en toneladas de acero por hora. En general, lacapacidad se expresa en cualquiera de estas dos formas, como mediciones desalida de producto o como mediciones de insumos.

Las mediciones basadas en salidas de producto son la opcin usual paraprocesos de flujos de lnea, la mediciones basadas en los insumos son laopcin habitual para los proceso de flujo flexible.

Cuando se elaboran varios productos la unidad deber ser homognea yrepresentativa, imagnese una usina lctea que produce distintos tipos de que-sos, crema, manteca, yogures, en diferentes tamaos de envases y medidosen diferentes unidades fsicas, se debe encontrar entonces una unidad que

homogeneice la demanda y la oferta que podra ser hectolitros de leche.En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se estutilizando la capacidad actual, que se expresa como un porcentaje:

Utilizacin = Produccin Promedio x 100Capacidad Mxima

La principal dificultad resulta medir o determinar la Capacidad mxima porlo que aparecen dos definiciones adicionales, que luego determinan las utiliza-ciones correspondientes:

Capacidad Picola mxima produccin que puede lograrse en condicionesideales. Por ejemplo, una central elctrica de 100 MW de potencia tendr unacapacidad pico anual de: 100 MW x 8.640 (HS/ao) = 864.000 MWH/ao, laque slo se podr mantener por periodos relativamente cortos de tiempo, conmtodos marginales -por ejemplo, difiriendo mantenimientos-.

Capacidad efectivadefinida comola mxima salida de produccin que unaempresa es capaz de mantener econmicamente, en condiciones normales,con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado.

Ahora bien, la mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones ycon frecuencia sus capacidades efectivas son diferentes. Aparece, entonces,lo que se llama un cuello de botella y que, por definicin, est constituido poruna operacin que no es capaz de abastecer la demanda.

Pero, cul es el tamao razonable para una instalacin?, la respuesta est


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en lo que se denomina Economas de Escalay se da cuando el costo de unbien puede reducirse. Cuando su tasa de produccin se incrementa, general-mente, se debe a cuatro razones:1) Los costos fijos se dispersan en ms unidades.2) Los costos de construccin se reducen.3) El costo de los insumos se recorta.

4) Se encuentran ventajas en el proceso.La evolucin de los costos unitarios mencionados se puede representar con

la siguiente curva:

Costo Unitario

Medio

Costo Unitario

Mnimo

Nivel de produccin

En la zona 1 la produccin es baja, alejada de una amplia utilizacin de lacapacidad, en consecuencia los costos unitarios son altos.

A medida que la utilizacin de las instalaciones aumenta, lo hace la cantidadde unidades producidas con lo que nos desplazamos a la zona 2 llegando a unmnimo donde se obtienen las economas de escala.

Si sobre utilizamos las instalaciones se pasa a la zona 3que se conocecomo Deseconomas de escala, en la cual se nota un incremento de los costosunitarios y la razn suele deberse a un tamao excesivo. Trae mayor complejidad,prdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia ya que la empresa setorna menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.

Antes de tomar una decisin sobre capacidad, se deben examinar tresdimensiones referentes a la estrategia de capacidad:

1) Clculo del tamao de los colchones de capacidad que es la capacidad quese tiene como reserva para hacer frente a las variaciones de la demanda.Estos colchones varan de una industria a otra; pero en general podemosdecir, que en las industrias continuas, intensivas en capital, los colchonesson menores o casi nulos y que en las producciones intermitentes, deberadisponerse de algunas reservas para hacer frente a la demanda incierta y alos diferentes pedidos. En Estados Unidos, la industria -en general- operacon colchones cercanos al 20 %.

2) Momento y Magnitud de la ampliacin. Los siguientes grficos nos

muestras dos estrategias extremas:


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a) Estrategia Expansionista:

Tiempo

Ca

pacidad

Capacidadno utilizada

Incremento deCapacidad

Tiempo entre

incrementos

Pronstico de

capacidad

equerida

b) Estrategia de esperar y ver:

Tiempo

Capacidad

Uso planeado de

opciones a corto plazo

Como se observa, momento y magnitud estn relacionados, mientras mstiempo se espere para efectuar la expansin, mayor ser la magnitud.

Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante dela demanda, minimiza la prdida de ventas por falta de capacidad y les permitea las empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje ms rpidasque le ayudan a reducir sus costos y competir por precios.

La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda ydepende de opciones de corto plazo como, horas extras, contratar personaltemporal, subcontrataciones.

3) Vinculaciones con otras decisiones. Las decisiones de capacidad debenestar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de laorganizacin. Por ejemplo, si nuestra prioridad competitiva es la entrega,se deber tener colchones ms grandes para dar respuesta rpida. Sicompetimos por costos, el colchn debe ser menor para favorecer laseconomas de alcance.

Si se desarrolla un poltica de calidad total, los colchones tienden a ser


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Finalmente, para la determinacin de qu artculos mantener en inventariosse utiliza el mtodo ABC (o curva ABC).

El modelo de lote econmico tiene baja sensibilidad en la zona prxima a lade mnimo costo total y si, adems sumamos la dificultad de disponer informa-cin confiable respecto a la demanda, ser entonces conveniente concentrarlos esfuerzos en los artculos que tienen mayor incidencia econmica o de

servicio en los resultados finales.Esta curva que est basada en el principio de Paretto, el cual expresa que

unas pocas causas generan la mayora de los efectos. Este principio nos orientaa hacer una lista en orden decreciente de consumo en unidades monetarias. Elprimer grupo, elA,que incluya un 20 % de ellos y que signifiquen, aproximada-mente un 50 % de los artculos. Un grupo Bque incluya el 30 % de los artculoscon valor monetario del 30 % y el grupo C con el 50 % restante de los artculosy que corresponden al 20 % del valor monetario

% del consumo en $

100 %

100 %

80 %

50 %

50 %20 %

DISTRIBUCIN ABC

% de los tems del inventario total

Calidad

El ltimo punto del presente tema es el desarrollo de los conceptos decalidad,tema de importancia extrema en un mundo caracterizado por la globa-lizacin y la alta competencia.

Los conceptos generales los podr leer en el Captulo 19 de R. Solana y lerecomiendo que lea el Captulo 6, Administracin de la Calidad Total del libroAdministracin de Operacionesde Krajewski-Ritzman.

Solana define a la calidad como la medida en que el producto elaboradosatisface las necesidades del mercado al que est dirigido, y para llegar a cum-plir con esto es necesario que converjanla calidad de diseo y la calidad deconcordancia.

Lo anterior significa comprender las especificaciones del cliente, el precioque est dispuesto a pagar y el cumplimiento de los plazos de entrega reque-ridos, pero para llegar a su consecucin, es necesario que se den algunascondiciones como lo son la identificacin del cliente, el establecimiento de laspautas de calidad, el desarrollo de pautas y acuerdos previos a la definicin del

producto y que, adems, nuestro cliente entienda claramente nuestras posibi-


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siste en la ubicacin de los distintos sectores o departamentos en una fbrica,as como los equipos dentro de ellos.

Si bien los propsitos perseguidos son variados, pueden resumirse ex-presando que con la distribucin se busca una ubicacin econmica, segura ysatisfactoria del equipamiento productivo.

Econmica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al

mximo, que cuando construimos una nueva instalacin las superficies sean lasestrictamente necesarias ya que esta premisa contribuye a reducir costos.

Que sea segura implica la prevencin de posibles accidentes, con unadisposicin de mquinas, equipos, instalaciones auxiliares que garanticenproteccin de la vida y la salud de las personas que se desenvuelven en elambiente productivo.

Que sea satisfactoriasignifica que las instalaciones proporcionan bienestary que evitan el entorpecimiento entre el personal y los puestos de trabajos.

Lea el punto 7.7 de R. Solana que le permitir conocer los objetivos que sepersiguen cuando se toma una decisin de distribucin, que le revele los distin-tos tipos de layout a los que puede recurrir y que estn en funcin del proceso

productivo y que le detalla una metodologa para su diseo.

Manejo de Materiales

El manejo de materiales,como lo expresa R. Solana en el punto 7.8, consti-tuye una parte importante del proceso de produccin que no slo genera costossino tambin perdidas de tiempo en su ejecucin.

Significa abocarse al estudio, anlisis y diseo de un sistema que sirve paraalmacenar y transportar materiales, productos en proceso y productos termina-dos. El transporte significa movimientos y estos se producen entre proveedoresy almacenes, almacenes y estaciones de trabajo, entre estas ltimas y entre

dichas estaciones y el almacn de productos terminados.Cuando desarrolle un sistema, tenga en cuenta algunos principios: Trate de eliminar el movimiento.

Si no puede, trate de mecanizarlos.

Efectelo conjuntamente con la distribucin de las instalaciones

Antes de adquirir un equipo, efecte el estudio completo a fin de lograr lamxima eliminacin y/o combinacin de movimientos.

Una vez decidido por un equipo, instruya al personal sobre su utilizacin.

Tenga en cuenta el principio de carga unitaria que expresa que cuanto

mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada transporte, menorser el costo unitario de manejo.

El listado anterior no es limitativo, la lectura del punto 7.8 de R. Solana leproporcionar un meticuloso anlisis del tema por lo que se recomienda que selea detenidamente.

Productividad y Eficiencia

Como bien lo expresa R. Solana en el punto 7.4 los trminos productividady eficiencia suelen ser utilizados como sinnimos. Sin embargo cabe hacer unadiferencia entre ellos:

Eficiencia consiste en el cumplimiento de un estndar establecido, por lo


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tanto, se calcula como un cociente entre dicho estndar y el desempeo real:

Eficiencia = Tiempo estndarTiempo Trabajado

Productividad es la proporcin en que un recurso est efectivamenteaprovechado.

En los procesos de manufactura identificamos los siguientes objetivos:Primario (geomtrico): un producto de forma, dimensiones y acabado

superficial requeridos.Secundario: la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener

los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza, economa y rapidez enla ejecucin de las actividades, as como la facilidad de fabricacin y el menorcosto de produccin. (Render; Heizer, 1994).

Lo anterior se puede resumir como la eliminacin del desperdicio y la bs-queda continua para lograr eliminar el desperdicio, es sinnimo de bsqueda de

productividad.Ahora bien, para saber en qu medida se aprovechan los recursos con losque cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logramediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados paraun tipo especfico de trabajo, es decir,

Productividad = ProduccinInsumos

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe

una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, oun incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de

la productividad. Segn Heizer y Render, dichas variables son:1) La mano de obra.

2) El capital.

3) El arte y la ciencia de la administracin.

Estos tres puntos crticos representan las grandes reas en que los adminis-tradores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacarque estos tres puntos son indispensables en la manufactura.

Mano de obra:

La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es elresultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada y mejor fomentada.El incremento de la productividad por la mano de obra se debe al mejoramientode la calidad de la segunda. Existen cuatro variables claves para mejorar laproductividad laboral:

a) Educacin bsica apropiada para una fuerza laboral efectiva.

b) Dieta de la fuerza laboral.

c) Gastos fijos sociales que permiten la disponibilidad de la fuerza de trabajo,


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como transporte y sanidad.

d) Mantenimiento y realce de las habilidades laborales en el seno de unatecnologa de rpida extensin y conocimiento.

Ahora bien, para la determinacin de los tiempos productivos e improduc-tivos suele utilizarse el muestreo del trabajo, metodologa explicada en el

mencionado punto 7.4.

a) Capital: Los seres humanos utilizan herramientas que se proveenmediante la inversin de capital. A medida que los impuestos y la inflacin in-crementan el costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara. Cuandose reduce el capital invertido por empleado, se puede esperar una reduccin enla productividad. El empleo de mano de obra, ms que el capital, puede reducirel desempleo a corto plazo pero hace economas menos productivas, por lo quereduce los sueldos a largo plazo. El intercambio entre el capital y la mano deobra se encuentran en constante fusin.

Las artes y ciencias de la administracin:La administracin es un factorde la produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administra-

cin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa

y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediantela aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que requierenentrenamiento y educacin. Una sociedad de conocimientos es aquella enque una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales atrabajos basados en el conocimiento.

Debido al constante cambio en la sociedad y el comercio, los requerimien-tos en educacin y entrenamiento se encuentran en constante crecimiento.Esta demanda es el resultado inevitable de la explosin del conocimiento ydesarrollo en una sociedad altamente tecnificada. El administrador de manufac-

tura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnologadisponibles.

El empleo ms efectivo del capital contra el capital adicional es importante.El administrador, como catalizador de la productividad, est encargado de llevara cabo mejoras en la prod

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resumen ues21 produccion 1