RESÚMENES DE LIBROS DE EMPRESA DISPONIBLES 8/2/2010

A continuación os presento una relación de libros, con un pequeño extracto de

cada uno de ellos, de los que dispongo un resumen de entre 7 y 9 páginas en pdf.

PÍDEME LOS QUE TE INTERESEN y te los enviaré por e-mail. Iré renovando la

lista cada mes (los nuevos aparecerán los primeros).

LA BUENA CRISIS (160 KB)

Superar una crisis, incluida la que atravesamos, no es volver a tener, sino conseguir ser,

es decir, aprender a afrontar cada instante con dignidad, esperanza y sentido de la

realidad. En este libro, Alex Rovira nos dice que “la crisis será lo que hagamos de ella”.

El autor asume la dificultad como signo de vida, pero nos enseña a incorporar lo bueno

del pasado, a entregarnos al cambio, a desafiar la rutina, a crear y a pensar de manera

diferente, a encontrar un sentido al dolor y a disfrutar de la Buena Crisis. Los momentos

de crisis son propicios para aprender a combatir las dificultades, los cambios

inesperados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia, confiar y seguir remando.

MARKETING SOCIAL CONTRA LA POBREZA (164 KB)

De todos los problemas que azotan a la humanidad –enfermedades, drogas, crimen,

corrupción, conflictos armados, degradación medioambiental–, la pobreza es el más

persistente y vergonzoso. No solo es un mal en sí, sino que, además, contribuye a

exacerbar otros. La condición desesperada de quienes sufren pobreza empuja a algunos

de ellos hacia el crimen, las drogas o los conflictos armados. Por todo ello, su coste

excede mucho el que las propias personas afectadas tienen que pagar.

A lo largo del siglo xx, los expertos han formulado diferentes teorías sobre las causas de

la pobreza y han defendido diferentes medidas para su eliminación. Estas van desde la

tradicional ayuda exterior a gran escala y las mejoras en la educación y la formación,

hasta el desarrollo económico y los microcréditos. Sin embargo, el alcance de todas

ellas ha sido hasta ahora bastante limitado e incluso algunas han sido profundamente

cuestionadas.

SOCIALNOMICS (160 KB)

Las plataformas de medios de comunicación sociales como Facebook, Youtube o

Twitter están cambiando radicalmente el comportamiento de las empresas y

consumidores gracias a la comunicación instantánea que permiten. Se trata de un

fenómeno social y económico de grandes proporciones, que introduce una nueva

relación entre los consumidores y las empresas.

Estamos entrando en la era de la socialnomía, en la que los consumidores y sus redes

virtuales ejercen una influencia determinante sobre nuestra economía y las empresas

que operan dentro de ella. El boca a boca virtual y el peso de las redes sociales en las

decisiones de compra han dejado obsoletas muchas estrategias tradicionales de

marketing; las mejores empresas y profesionales de marketing actuales ya están

aprendiendo a navegar en este nuevo espacio.

SABER CONVERSAR (167 KB)

Todos los días intercambiamos palabras con otras personas y llamamos a esos

intercambios verbales conversaciones, pero de pocas de ellas podríamos decir que son

significativas.

Muchas de esas conversaciones giran en torno a un espectro muy limitado: cotilleos,

series, famosos, programas de televisión muy conocidos, deportes y moda. Podríamos

decir que son charlas superficiales, pero hay momentos en que son el único tipo de

conversación apropiada: cuando esperamos que comience una reunión, cuando nos

encontramos por primera vez con un cliente o cuando esperamos nuestro turno en una

fila. La función que cumplen es la de ayudarnos a romper el hielo con gente que no

conocemos y establecer las conexiones necesarias para generar un marco

conversacional. Muy a menudo, la charla superficial es el punto de partida esencial que

antecede a las conversaciones más importantes que vendrán después. Es el aperitivo que

precede al plato principal.

A esas conversaciones más importantes las podríamos denominar conversaciones

eficaces. Son las charlas que nos ayudan a lograr nuestros objetivos conversacionales. A

menudo la conversación eficaz requiere consideración, razonamiento, respeto y

diplomacia. Se necesita un diálogo, una ida y vuelta conversacional con una o más

personas; se requiere paciencia y una gran capacidad de escucha. Todo esto explica por

qué muchos de nosotros nos quedamos en la charla superficial y rara vez avanzamos

hacia la conversación eficaz.

EL OFICIO DE VIVIR BIEN

Vivir es un arte, un ejercicio constante de consciencia, atención, entrega, amor,

humildad, voluntad de aprendizaje, magnanimidad y otras tantas actitudes esenciales.

La gran paradoja es que aprendemos a caminar, a asearnos, a leer o a escribir,

desarrollamos habilidades mentales complejas, como el cálculo o el álgebra, pero el

oficio de vivir bien nos resulta harto difícil. La felicidad es una conquista y va de la

mano de una labor personal. No se trata de descubrir nuevos paisajes, sino de

contemplar los antiguos con ojos nuevos.

IR O NO IR

Haber relegado a la persona a ser el último factor en las tomas de decisiones nos ha

llevado a un descontento generalizado. Los últimos estudios indican que, solo en

España, el 45% de los empleados quiere cambiar de trabajo. El coste potencial de este

dato para las empresas puede ser enorme. Somos conscientes de que algo falla, pero no

es fácil dar con la solución.

¿Cómo conseguir que trabajar y vivir con calidad sean actividades compatibles? ¿De

qué manera se puede compaginar la actividad profesional? ¿Quién debe poner los

medios para lograrlo? Estas preguntas las comparten multitud de profesionales

conscientes de estos desequilibrios. Demasiadas veces caemos en la tentación de culpar

al otro, sea jefe, empleado o empresario, cuando todos somos parte del error.

Alcanzar un equilibrio válido entre la vida profesional y la personal es una opción real

si todos nos implicamos y participamos, cada uno desde nuestro puesto y con nuestro

compromiso por lograr un mundo mejor. No se trata de trabajar menos y ganar menos,

sino de trabajar mejor y ganar más: más rentabilidad, más productividad, más felicidad,

más sentido común y más calidad de vida y de trabajo.

Ir o no ir nos ofrece algunas soluciones en clave humana para muchos de los problemas

laborales cotidianos que se nos presentan mediante ejemplos prácticos y nos enseña

cómo mejorar el rendimiento sin por ello añadir estrés a nuestra vida.

GESTIONA MEJOR TU VIDA

Vivimos en un mundo exigente y dinámico en el que realizamos numerosas y variadas

actividades. Tenemos a nuestra disposición herramientas y medios casi infinitos, pero, a

pesar de ello, nos damos cuenta de que nuestra vida y nuestro trabajo son cada vez

menos productivos.

Gestiona mejor tu vida, más que una obra académica, es un libro de experiencias

personales en que el lector se podrá ver reflejado en la mayoría de los casos. Invita a la

reflexión y el análisis, pero sobre todo a las respuestas y la acción. Nos muestra lo que

está fallando (el problema), nos explica las razones por las que vale la pena cambiar (la

motivación) y nos muestra cómo tenemos que hacerlo (la solución).?En muchas obras

dedicadas a la productividad se echa en falta esa base mental productiva sobre la que

construir una metodología de trabajo. Muchos de estos libros se lanzan a explicar

directamente en qué consiste tal o cual método de gestión de tareas o proyectos, sin

detenerse a considerar y desarrollar lo esencial: antes del método hay que cambiar a la

persona.

APRENDER DE LAS CATÁSTROFES

Las catástrofes naturales o provocadas por el hombre, como huracanes, terremotos,

crisis económicas o ataques terroristas, son acontecimientos poco probables pero de

enormes consecuencias. Al analizar lo que funcionó y lo que no en desastres previos,

estaremos en mejores condiciones para prevenir y mitigar calamidades futuras, puesto

que no es posible aprender a gestionar el riesgo de manera eficaz sin asimilar las

lecciones que nos enseñan estos fenómenos.

Si la ciudad de Nueva Orleans hubiera tenido sus diques en buen estado y los planes de

evacuación bien diseñados, y si las aseguradoras hubieran podido cobrar primas que

reflejasen el riesgo real, además de reducir el precio a aquellos clientes que hubiesen

adoptado medidas de seguridad, la devastación provocada por el huracán Katrina habría

sido mucho menor.

LAS REGLAS DEL TRABAJO

Nadie va a negar la importancia de realizar bien un trabajo. La concentración en lo que

se hace y la excelencia en el desempeño son necesarias para destacar y llegar lejos. Pero

no son condiciones suficientes, pues el éxito verdadero requiere algo más que disciplina

y eficiencia. Si usted realiza un excelente trabajo pero nadie lo nota…; si lleva a cabo

esfuerzos sobrehumanos y adelanta sus tareas en tiempo récord, pero los demás lo ven

como un autómata que no tiene aspiraciones… entonces no será mucho más que eso.

Porque en la forma en que los demás perciben aquello que hace radica el respeto, la

valoración y la admiración que le profesan: es decir, su posibilidad de ascender y llegar

a la cúspide de cualquier organización.

Hay un trabajo oculto, más importante y vago que el listado de tareas que cada

empleado desempeña, y consiste en hacer que la organización funcione. Muchas

personas no sacan provecho de su trabajo porque pasan demasiado tiempo trabajando y

rara vez levantan la cabeza para ver qué está pasando a su alrededor. Cuando los demás

piensan que usted se preocupa por la organización y no por su pequeña parte dentro de

ella, habrá salido del montón. Para eso son estas diez reglas del trabajo. Mientras todos

los demás se concentran únicamente en lo que hacen, usted puede seguirlas y procurarse

el éxito. Ninguna de estas reglas le exige manipular a otros o traicionarse a sí mismo.

En lugar de pretender que los demás hagan algo, son orientaciones para que usted

mismo efectúe algunos cambios en su comportamiento, sin que esto implique

convertirse en otra persona, ni sacrificar sus valores o su auténtica personalidad. Estas

reglas, en definitiva, no son difíciles de aprender, pero su dominio exige tiempo,

dedicación y trabajo.

EL CEREBRO GLOBAL

La innovación es imprescindible para un crecimiento rentable. A la hora de buscar ideas

y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia

de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados,

investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes

externos.

Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se

encuentra fuera de los límites de las empresas. Expresiones como “comunidades de

creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de

aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar del futuro de la innovación en un

mundo que se globaliza con rapidez. Los directivos de las empresas consideran una

prioridad expandir el horizonte de la innovación para sus organizaciones con la ayuda

del capital intelectual externo.

BEST PRACTICES (165 KB)

El alcance de la crisis económica iniciada en 2008 ha supuesto una pérdida de confianza

sin precedentes y ha puesto en duda que el sistema sobre el que hemos construido

nuestra sociedad se sustente sobre bases sólidas. Resulta evidente que la sociedad se

dirige hacia un cierto cambio de valores y al despertar de nuevas sensibilidades. Los

entornos difíciles son duros, pero, a la vez, mágicos, porque es en ellos donde

exploramos la fuerza que llevamos dentro, donde descubrimos el poder de nuestro

duende interior: un duende que nos asesora y nos ayuda en aquello que nos

propongamos, sea encontrar empleo, reinventar nuestro negocio, mejorar nuestras

relaciones o redescubrir el entorno.

En este libro encontraremos las estrategias de re-dirección y best practices (mejores

prácticas) que utilizan las empresas con más éxito en ámbitos de innovación,

optimización, talento, conciliación, responsabilidad y medio ambiente.

VIVIR SIN JEFE

Hay millones de personas que realizan trabajos por los que no sienten ninguna pasión, a

los que van solo para ganar un sueldo a final de mes. A menudo les oímos decir: «mi

trabajo es un rollo», «estoy cansado de mi jefe», «con lo que gano apenas puedo vivir»,

«no me siento cómodo en mi empresa», etc. Todas ellas dejarían mañana mismo su

trabajo si pudieran permitírselo económicamente.

Igualmente, están los emprendedores, personas que han puesto en marcha una aventura

empresarial y que suelen atravesar todo tipo de problemas, exceso de trabajo y enormes

dificultades hasta que llegan a levantar su sueño. A ellos es frecuente oírles decir: «cada

vez trabajo más horas», «necesito obtener beneficios ya», «me cuesta mucho encontrar

trabajadores responsables», etc. ?

Algo falla si en España ocho de cada diez profesionales se sienten insatisfechos en su

trabajo; si sacar un proyecto adelante cuesta tanto desde el primer día; o, aún peor, si

muchas magníficas ideas ni siquiera se ponen en marcha. ?

LUCHA DE TITANES

Convertir el conflicto dentro de la empresa en una fuerza dinámica y beneficiosa para

los resultados es un desafío enorme, y más si se tienen en cuenta la globalización, la

toma de decisiones en la era digital, los modelos de trabajo no sincronizados entre sí, la

compartimentización de las relaciones laborales y otros factores similares. Estas fuerzas

centrífugas han convertido las organizaciones en lugares idóneos para la aparición de

conflictos disfuncionales.

Estos conflictos en la empresa no se pueden eliminar y tampoco sirve de nada

suprimirlos, ya que solamente se ocultarían. Los Goliats y los Davides de los distintos

niveles de la empresa no tendrán más remedio que aprender a expresar sus puntos de

vista opuestos y a enfrentarse si quieren ser productivos.

La gestión de estos conflictos es un tema de actualidad en el mundo empresarial.

Convertir equipos directivos en grupos cohesionados y excelentes supone

inevitablemente repensar la estrategia, la estructura y las relaciones en la empresa con el

fin de encontrar la manera óptima de tomar las decisiones en cada nivel organizativo.

En otras palabras, la gestión del conflicto no es un mero ejercicio de recursos humanos,

sino el modo en que una organización puede hacerse más competitiva y obtener mejores

resultados.

LOS ENEMIGOS DE LA INNOVACIÓN

La experiencia de las empresas, sus mejores prácticas y procesos, lo que les ha llevado

al éxito… puede suponer un obstáculo a la hora de innovar. Es la paradoja del

conocimiento: su peso a menudo ahoga la innovación y, al mismo tiempo, sin él no se

puede innovar ni siquiera al nivel más básico.

El conocimiento y la experiencia frenan la innovación cuando preferimos lo existente a

lo posible, puesto que innovar y tener inspiración no es posible sin una cierta

flexibilidad mental. Si Wilbur y Orville Wright, los inventores de la avioneta, hubieran

tenido más formación académica que el bachillerato, tal vez no hubiesen intentado lo

que por entonces se consideraba imposible: desafiar la gravedad y construir la primera

máquina voladora autopropulsada. De manera similar, otros muchos inventos fueron

obra de individuos que habían recibido poca educación formal: Bill Gates, Thomas

Edison o Steve Jobs, por ejemplo.

Por otra parte, el conocimiento acumulado también es necesario para la innovación. Los

ingenieros aeronáuticos modernos tienen que saber todo lo que sabían los hermanos

Wright, amén de asimilar el conocimiento acumulado desde entonces en su profesión.

THE NETWORK CHALLENGE

La creciente importancia de las redes supone, al mismo tiempo, un reto y una

oportunidad para las empresas. Por un lado, las redes producen contagio y conllevan

muchos riesgos, como se ha comprobado con la aparición del terrorismo global o la

extensión de la crisis financiera mundial de 2008. Por otro, crean oportunidades para

fundar grandes comunidades de usuarios, como puede apreciarse en el rápido

crecimiento de compañías como eBay, Google, Facebook y otras similares.

Los modelos de negocio basados en redes cuestionan la visión tradicional de las

competencias y estrategias basadas en la empresa que todavía predomina en el

pensamiento teórico empresarial. Por ello, los colaboradores de The network challenge

invitan a los líderes empresariales a reconsiderar el impacto de las redes en asuntos

como la gestión del riesgo, la estrategia, el marketing, los recursos humanos y la

creación de valor. Además, subrayan la necesidad de adoptar diferentes perspectivas

sobre las redes: de ahí que el libro represente un intento interdisciplinario de

profundizar en el conocimiento actual sobre las redes y su relevancia para el paisaje

cambiante de las empresas e instituciones financieras que gobiernan e influyen en el

mundo de los negocios.

La actual crisis financiera, con el efecto de contagio que la acompaña, es, quizá, el

recordatorio más revelador tanto de la importancia de las redes como de las limitaciones

de nuestro conocimiento sobre ellas.

RETHINK

La mayoría de los empleados y directivos entienden sus trabajos en función de “cómo”

los hacen en lugar de “qué” pretenden lograr con ellos. Se centran más en las tareas que

han de realizar que en los resultados de las mismas. Esta actitud no debe sorprender si

se toma en cuenta que, hasta hace poco, la teoría dominante en la gestión empresarial

ponía su mayor énfasis en la eficiencia de una actividad y no en el fin de la misma.

Sin embargo, el crecimiento sostenible de las empresas no se logrará si sus directivos no

empiezan a revisar las actividades que en ellas se realizan: comprobar cuáles son las

más relevantes, cuáles generan beneficio y cuáles tienen un valor dudoso o, incluso, son

redundantes. Hasta ahora, para muchas empresas ha sido difícil repensar y evaluar todos

estos “qué”, principalmente porque estaban atrapadas en el “cómo” de sus procesos y

tecnologías.

LEADING MANAGERS IN SPAIN 2009

Leading Managers in Spain 2009. Empresas excelentes y sus líderes es la primera

publicación en España que analiza el estilo y las habilidades de liderazgo de una

selección de los mejores directivos de este país. Mientras el enfoque tradicional para

detectar la excelencia del liderazgo estaba basado en un análisis cuantitativo que incluía

indicadores como ventas, crecimiento o creación de valor para los stakeholders, esta

publicación se basa en un estudio de las habilidades personales de liderazgo.

Para la evaluación del liderazgo de los máximos ejecutivos de las compañías

participantes, la editorial CRF (Corporate Research Foundation), ha contado con el

asesoramiento de su panel de expertos, y especialmente con la colaboración de

Eurotalent, empresa consultora líder de España en gestión empresarialy liderazgo, y la

de su director, Juan Carlos Cubeiro.

FREAKONOMICS

En un lapso de doce años, desde la primera aparición de artículos en revistas

académicas sobre el flujo, este concepto ha resultado muy útil a psicólogos, sociólogos,

antropólogos, evolucionistas y religiosos. Pero su alcance ha rebasado el ámbito de las

discusiones académicas y ha encontrado un sinnúmero de aplicaciones prácticas;

instituciones educativas, organizaciones empresariales, diseñadores de productos para el

ocio y el disfrute, psicoterapeutas clínicos y muchos otros, han encontrado en la noción

de “flujo” una alternativa inestimable para mejorar la calidad de vida de las personas.

Ante la avalancha de información dispersa que la modernidad nos ofrece, Levitt parece

levantarse con una mirada aventurera y, parafraseando a Arquímedes, gritar con

energía: “Dadme un algoritmo y descifraré el mundo”. Porque él sabe bien que los

maestros, los criminales, los expertos, los publicistas, los deportistas y los políticos

pueden mentir, pero los números no lo hacen.

Un buen algoritmo en el lugar exacto y con los datos adecuados les ha permitido

encontrar, a Levitt y a otros economistas, que cuando los índices de natalidad son

descendentes, los médicos realizan más cesáreas (en tiempos de crisis, procedimientos

más costosos); que cuando los agentes inmobiliarios venden sus propias casas, las dejan

en el mercado diez días más que las del resto y obtienen por ellas un valor superior a un

3% (10.000 dólares en una casa de 300.000) y que la “suma desorbitante” que los

estadounidenses denuncian que se invierte en campañas electorales equivale a lo que

esos mismos ciudadanos consumen cada año en chicle (incluso en periodos electorales

agitados, con campañas para presidencia, senado y cámara).

EL ENGAGEMENT EN EL TRABAJO

La persona que hace una décadas acudía todos los días a una misma fábrica, cumpliendo

con unos horarios estrictos, desempeñando sus tareas en silencio, valiéndose de sus

manos y de su fuerza, almorzando con sus compañeros, siendo observado y controlado

por sus supervisores y esperando pacientemente una jubilación temprana, ha dado paso

a una multitud heterogénea de trabajadores: personas con edades e ideologías muy

variadas, que cambian de trabajo cada poco tiempo, sin horarios fijos, que utilizan su

cabeza más que su cuerpo, que trabajan en equipos y a distancia, se rinden cuentas a sí

mismos y deben esperar largo tiempo hasta llegar a jubilarse.

Ante unos cambios tan hondos en las condiciones laborales y en la naturaleza de las

organizaciones, cabe suponer que los rasgos psicológicos que se requieren para afrontar

el trabajo no pueden seguir siendo los mismos. Este libro trata de identificar las

características ideales que los empleados, los trabajos y las organizaciones deben poseer

para enfrentar con éxito estas nuevas realidades. Porque si no se gestionan

correctamente, los cambios acelerados de las sociedades modernas pueden conducir a

organizaciones “tóxicas”, incapaces de responder a las demandas nacientes de un

entorno social en continuo movimiento. Con ese propósito, el libro intenta definir el

perfil psicosocial de los trabajadores y de las organizaciones saludables, y propone

algunas estrategias para su fomento.

FLUIR

En un lapso de doce años, desde la primera aparición de artículos en revistas

académicas sobre el flujo, este concepto ha resultado muy útil a psicólogos, sociólogos,

antropólogos, evolucionistas y religiosos. Pero su alcance ha rebasado el ámbito de las

discusiones académicas y ha encontrado un sinnúmero de aplicaciones prácticas;

instituciones educativas, organizaciones empresariales, diseñadores de productos para el

ocio y el disfrute, psicoterapeutas clínicos y muchos otros, han encontrado en la noción

de “flujo” una alternativa inestimable para mejorar la calidad de vida de las personas.

AYUDAR A LAS PERSONAS A GANAR EN EL TRABAJO

Para Ken Blanchard, el autor del conocido libro Leading at a Higher Level (Liderazgo

a nivel superior), el liderazgo es una asociación basada en la confianza mutua entre dos

personas que trabajan juntas en la consecución de unos objetivos comunes. Cuando se

da esta situación, tanto el líder como el empleado crean un ambiente en el que se

influyen mutuamente. Es una relación donde lo que más importa es el “nosotros”, no el

“yo”.

Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo empresarial es la evaluación del

desempeño periódico de los empleados. Transformar dicho proceso de evaluación en

una asociación entre el directivo y el empleado para mejorar el desempeño de este

último es uno de los principios fundamentales de Liderazgo a nivel superior y el tema

central de Helping People Win at Work.

La idea de que la evaluación debe constituirse en una asociación tiene su origen en la

experiencia docente de Ken Blanchard. Cuando era profesor universitario, Blanchard

sufría frecuentes desencuentros con la dirección de su facultad: lo más chocante para

ellos era su costumbre de realizar el examen final a comienzos de curso. Cuando la

dirección de la universidad tuvo noticia por primera vez de aquel hecho, quiso saber las

razones.

Blanchard respondió: “¿No se suponía que deberíamos enseñar a estos estudiantes?” A

lo que el director le contestó: “Así es, pero ¡no les ponga el examen final antes de

tiempo!” La réplica fue la siguiente: “No sólo les pondré el examen final antes de

tiempo, sino ¿qué creen que estaré haciendo durante todo el semestre? Enseñarles las

respuestas para que puedan obtener un 10”.

UNA CRISIS Y CINCO ERRORES

Las crisis económicas no sólo son fenómenos dañinos en sí mismos, sino también por

los peligros que se derivan de la forma en que se afrontan. Un naufragio reduce de

manera drástica las opciones de los pasajeros, pero además multiplica los perjuicios que

pueden ocasionar las decisiones equivocadas del capitán. Ante la crisis, por tanto, es

urgente adoptar justo la actitud contraria a la de la precipitación y el pánico que, de

forma natural, promueve la situación. ?A la hora de hablar de la presente crisis

económica se imponen con marcada insistencia cinco puntos de vista -tres diagnósticos

generales y dos recomendaciones específicas- que suscitan un acuerdo casi universal:

- La culpa política de la crisis es del liberalismo.

- La codicia es la culpable moral.

- Las finanzas y la banca son actividades caracterizadas por la libertad de mercado.

- Los rescates bancarios son medidas inevitables e incuestionables.

- La necesidad de aumentar el gasto público para crear empleo es una estrategia

adecuada de política económica para salir de la crisis.

En su conjunto, se trata de una interpretación que adolece de una doble debilidad: no

son tan sólo cinco errores, sino que, además, todos ellos apuntan en una misma

dirección: la de justificar el recorte de la libertad de los ciudadanos.

Las cinco supuestas verdades que el pensamiento único predica a propósito de la crisis

están lejos de ser ciertas. Si, tal y como se demuestra en este libro, el culpable político

de la crisis no es el liberalismo, entonces la solución no debe pasar por aumentar el

intervencionismo. Si el culpable moral de la crisis no es la codicia, entonces la solución

no se encuentra en el arrinconamiento de la libertad ciudadana. Si el culpable de la crisis

no es el mercado, entonces no hay que limitar aún más la propiedad privada y los

contratos voluntarios. Si existen alternativas a los planes de rescate bancario con dinero

público, entonces la salida no debe consistir en hacer pagar a los ciudadanos la cuenta

de lo que no han tomado. Y si hay alternativas al aumento del gasto público, la solución

entonces no está en el incremento generalizado de la presión fiscal.

CAMBIAR PARA GANAR

Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una

relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a

condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el

personal como para los clientes.

Bill Cowher, el que fuera entrenador de los Steelers de Pittsburgh durante quince

temporadas, tenía una política muy clara en la selección de sus jugadores, los

componentes del equipo de fútbol americano con más victorias en las Super Bowls.

Cowher buscaba deportistas capaces de anteponerse a cualquier tipo de adversidad.

Según su criterio, los buenos jugadores eran, sobre todo, personas que habían

atravesado situaciones difíciles en sus vidas y no sólo habían sido capaces de superarlas,

sino que las habían utilizado para trascender, llegando a un nivel más alto de

realización.

EL GENIO DEL INSTINTO

Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una

relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a

condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el

personal como para los clientes.

La psicología evolutiva, una ciencia que cada vez cobra mayor relevancia y que está en

la base de este libro, nos enseña que nuestra mente es un conjunto de mecanismos

evolucionados o “instintos” diseñados para resolver los problemas que nos plantea la

supervivencia. Generación tras generación, durante millones de años, la selección

natural ha ido programando el cerebro humano y el de las demás especies para la

supervivencia y la reproducción.

Las habilidades que perduraron a lo largo del tiempo se preservaron porque ayudaron al

hombre primitivo -y lo siguen haciendo con el hombre actual- a solventar sus

dificultades de adaptación: desde la búsqueda de una cueva donde vivir hasta una

empresa seria en la que trabajar, desde la organización de una cacería hasta la de un

equipo en el que trabajar conjuntamente con los demás miembros. Los que triunfaron

porque fueron capaces de resolver los escollos que la adaptación plantea fortalecieron

así su “nicho ecológico” y su lugar en el mundo.

LIDERAZGO ZERO

Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una

relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a

condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el

personal como para los clientes.

Desde muy pequeños nos encontramos en competencia continua con los demás, y así

como utilizamos las calificaciones académicas para incentivar esta rivalidad desde la

escuela, así también hemos adoptado diversos escalafones de éxito para compararnos y

ordenarnos en todos los ámbitos sociales. El mecanismo imperante es “yo gano – tú

pierdes”, o “yo pierdo – tú ganas”; juegos de suma cero en donde el éxito ajeno

significa mi fracaso y, por lo tanto, siempre habrá celos, rivalidad y envidias, todos ellos

generadores de la mayoría de los problemas organizativos y sociales del mundo actual.

Según narra el mito griego, Narciso se enamoró de su propio rostro reflejado en las

aguas de un estanque, y tras intentar atrapar la imagen de aquel hermoso joven, sin

darse cuenta de que se trataba de él mismo, cayó al estanque y murió ahogado. En

nuestra sociedad narcisista repetimos con la misma ceguera su funesto destino: nuestra

vanidad nos impide buscar en los demás algo diferente al reflejo de nosotros mismos.

Ante la ausencia de valor interno, el narcisista busca el reconocimiento en los otros y en

ellos no ve más que un espejo para contemplarse a sí mismo. Sin notarlo, el narcisista

termina siendo esclavo de la aprobación ajena.

Y al tiempo que queremos destacar y ser únicos, nos regimos por una tendencia

mimética que nos lleva a imitar los deseos ajenos que, según René Girard, nos impide

tener ideas propias, convirtiéndonos en seres de segunda mano en los que la autonomía

no deja de ser una quimera. Así pues, en el desesperado intento por asemejarnos a los

demás, a la vez que buscamos diferenciarnos e independizarnos para satisfacer nuestro

narcisismo, se cifra la crisis social dominante en nuestra época.

En nuestra profunda inconsciencia de las fuerzas que rigen nuestro comportamiento,

anhelamos llegar a la cumbre del éxito social y nos creemos inmunes a los efectos del

poder: ni siquiera notamos que su influjo está presente en todas nuestras acciones y que

cuando intentamos apropiarnos de los deseos ajenos, o cuando impedimos que otros

compartan nuestros anhelos o nuestros bienes, estamos poniendo nuestras fuerzas al

servicio de una espiral creciente de violencia. El auténtico liderazgo exige una

conciencia plena de nuestros comportamientos y, en última instancia, supone un tipo de

conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder.

GRACIAS A DIOS QUE ES LUNES

Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una

relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a

condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el

personal como para los clientes.

Se trata de una receta avalada por el tiempo y por un gran número de empresas que,

gracias a ella, han obtenido resultados reales y sorprendentemente brillantes. Cientos de

compañías han experimentado el crecimiento y el aumento de sus beneficios en pocos

meses y han doblado sus beneficios y su tamaño en pocos años.

La experimentada consultora de gestión empresarial -y también empresaria- Roxanne

Emmerich argumenta en este libro que las empresas prosperan cuando dan a su gente la

oportunidad de crecer. En Thank God It’s Monday! nos desvela un sistema para

introducir la diversión en la empresa y, con ello, aumentar los beneficios. Nos

demuestra cómo podemos crear un entorno de trabajo donde el personal “dé gracias a

Dios porque es lunes” y se torne cada vez más productivo. Las sencillas estrategias que

propone pueden promover cambios inmediatos en la cultura corporativa de una empresa

y conseguir unos resultados tangibles.

INTELIGENCIA ECOLÓGICA

Un oso ha quedado aislado en un bloque de hielo que flota a la deriva, dejando tras de sí

un glaciar que se desvanece de forma acelerada. Es muy posible que este tipo de

imágenes, propias del calentamiento global, generen en usted conmoción y angustia;

pero una vez que se encuentre en los pasillos del supermercado, todas sus

preocupaciones cederán rápidamente ante la seducción de los llamativos anuncios que

gritan “rebajado”, “bajo en grasas”, “2x1” o “triple protección”.

Su atención será entonces incapaz de ir más allá de la trampa de sus sentidos, y en esa

bruma cognitiva, que se ve empujada por la prisa de hacer la compra, no tendrá ni

tiempo ni interés para preguntarse en qué medida esas palomitas de maíz que se

preparan en unos segundos pueden minar su salud, o si esa camisa tan económica y tan

a la última ha sido tejida por niños explotados o si esta asombrosa pantalla de televisión

ha contribuido al calentamiento global que está acabando, entre otras cosas, con los osos

polares de la imagen que tanto le conmovió.

Imagine por un instante que en el momento de seleccionar los artículos que va a

comprar, tuviera usted la posibilidad de conocer con exactitud la historia de cada uno de

ellos: saber quién lo hizo y en qué condiciones, cuál ha sido y será su impacto en el

medio ambiente, qué compuestos químicos contiene y cuáles son los posibles efectos

sobre su salud. Quizás ese mismo zumo de naranja, su favorito y de un precio

sorprendentemente reducido, no le sepa igual de bien si le advierten que ha sido

producido por niños de 10 años, que ganan un dólar por dos días de trabajo.

Daniel Goleman, el prestigioso psicólogo de la Universidad de Harvard que saltó a la

fama con el libro Inteligencia Emocional, ha sido editor de la revista Psychology Today

y redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro en The New York

Times. Fundador y colaborador de múltiples organizaciones de investigación, en los

últimos años ha encauzado su investigación hacia la relación del hombre con el medio

ambiente.

COMO GANAR AMIGOS

Cuando contempla la fotografía de un grupo en el que aparece usted, ¿a quién mira

primero? Aunque no lo andemos diciendo por ahí, a los seres humanos nos causa mucha

más preocupación y sufrimiento un ligero dolor de muelas que una catástrofe

humanitaria ocurrida al otro lado del globo terráqueo. Y así como usted da prioridad a

sus propios intereses, las demás personas privilegian igualmente aquello que consideran

fundamental. Piénselo entonces: si usted quiere ganarse la simpatía de los demás,

persuadirlos para que realicen o no ciertas acciones, y contribuir a que la vida de los

otros sea mejor, lo primero que debe hacer es ponerse en el lugar de ellos e intentar

saber qué es lo que quieren.

Las siguientes reglas para tratar con los demás no son trucos mágicos que puedan

arreglar la vida de nadie. Son el resultado de muchas experiencias verídicas, en las que

sus protagonistas han sabido pensar desde el punto de vista de otra persona y ver las

cosas desde ese ángulo. Sería ingenuo asumir que siempre se obtendrá una reacción

favorable por parte del otro cuando se utilicen estos métodos, pero el caudal de

experiencias que se apoyan en estos principios indica que es más probable cambiar

actitudes valiéndose de ellos que no haciéndolo; y si con estos métodos logra usted

aumentar su rendimiento aunque sea en un diez por ciento, entonces podrá preciarse de

ser un líder un diez por ciento más eficaz y disfrutar los beneficios de ello.

EL ESPÍRITU CREATIVO

Los momentos creativos son de vital importancia para todo lo que realizamos en

cualquier vertiente de la vida: relaciones, familia, trabajo, comunidad. Cuando

adoptamos un nuevo enfoque en lo que hacemos y éste da resultado, usamos nuestra

creatividad. Cuando vamos más allá de las maneras tradicionales de solucionar un

problema con un éxito que influye en los demás, nuestra creatividad adquiere entonces

una dimensión social vital.

El espíritu creativo es algo más que una iluminación ocasional o un suceso caprichoso.

Cuando se despierta, el espíritu creativo anima un estilo de ser: una vida llena del deseo

de innovar, de explorar nuevas formas de acometer tareas y de convertir sueños en

realidad.

En este libro, los autores transmiten un mensaje fundamental: todos podemos ser

creativos y esto es válido para los niños, los adultos, las empresas y las sociedades.

Daniel Goleman, el prestigioso autor de Inteligencia emocional, Paul Kaufman y

Michael Ray nos invitan a comprender el proceso creativo, a librarnos de pensamientos

que nos bloquean y a dar rienda suelta a nuestra imaginación.

El libro es también un viaje alrededor del mundo, en el que podemos apreciar la

creatividad en acción. Sus autores presentan a gente de diferentes partes del mundo que

personifica la pasión, la persistencia y el humor capaces de dar vida al espíritu creativo.

Leemos qué pueden hacer los padres para ayudar a sus hijos a descubrir tempranos

intereses que les encaminen a una vida de entusiasmo y a desarrollar sin obstáculos su

imaginación o vemos empresas pioneras de Suecia, California o Iowa que han

encontrado fórmulas fascinantes para intensificar la creatividad de sus empleados.

Daniel Goleman es autor de los bestsellers Inteligencia emocional e Inteligencia social.

Es psicólogo, periodista y fue profesor de psicología en la Universidad de Harvard. Ha

sido premiado por sus artículos en la revista Time y en el New York Times, donde ha

dirigido la sección dedicada al comportamiento y la neurociencia.

INTELIGENCIA POLÍTICA

Algunas personas conciben ideas geniales que podrían revolucionar el curso de la

historia pero que jamás llegan a plasmarse en hechos concretos. Otras, por el contrario,

emprenden complejas iniciativas en las que invierten recursos millonarios y movilizan a

grandes multitudes y, sin embargo, no llegan a ningún lugar por falta de previsión o de

juicio. Seguramente usted mismo haya vivido ambos casos: destellos de inteligencia que

se ven oscurecidos por la incapacidad de llevarlos a la práctica, y actuaciones enérgicas

y persuasivas que no encuentran respaldo en una teoría sólida y consistente. He ahí las

dos facetas que asume la carencia de inteligencia política.

Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad política convergen,

surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal capacidad que distingue al

líder de las demás personas es su inteligencia política. Inteligencia para concebir la

creación y poder para hacerla realidad. Cuanto mayor sea la inteligencia política del

director general, mayor será el poder creador de su organización.

El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visión y formular unas estrategias, y la

habilidad política para trasladar la visión a la realidad, implementar esa estrategia y ser

obedecido no sólo define el éxito de un director general, sino que explica los alcances

de toda empresa. En el mundo de las organizaciones no existe nada más eficaz que un

buen diseño, así como no hay nada más práctico que una buena teoría.

El modelo de dirección general que adopta una empresa constituye una herramienta

inestimable para que los encargados de guiarla se enfrenten con éxito a la tarea de

pensar en su futuro y definir sus objetivos, al tiempo que incorporen elementos para

utilizar el poder de forma adecuada y provechosa. Antes de analizar los componentes de

un modelo completo de dirección general, se presentarán algunas ideas preliminares que

recogen las propuestas metodológicas de destacados economistas y que ofrecen útiles

pautas de análisis para comprender las particularidades del reto al que se enfrentan

quienes dirigen las organizaciones.

INSPIRA

En una época caracterizada por la creciente deslealtad de los consumidores, la

implacable estandarización de los bienes y la presión sobre los precios, todavía es

posible -y más necesario que nunca- atraer y preservar clientes. En su nuevo libro,

Inspire, el famoso gurú de los negocios James Champy explica cómo definir una

propuesta de valor auténtica y coherente que atraiga y preserve la fidelidad del

consumidor; demuestra cómo cautivar a nuevas generaciones de consumidores que

valoran la transparencia y cómo convertir en auténtica cualquier actividad que realice

una empresa.?

Partiendo de casos de estudio tanto de empresas de sectores tradicionales como de

sectores más modernos, Champy ilustra cómo una empresa puede avanzar con nuevos

productos, servicios y modelos de negocio que reflejen lo mejor de ella misma. Así, es

posible crear valor de una manera novedosa, basada en el valor de la comodidad

(Zipcar), de la simplicidad (GoDaddy), la honestidad (Honest Tea) o reinventarse frente

a una competencia brutal y creativa (Puma). Sirviéndose de estos y otros ejemplos,

James Champy ofrece numerosas soluciones prácticas para uno de los mayores retos al

que se enfrentan las empresas actuales: la fidelidad del cliente

Jim Champy es uno de los principales pensadores de gestión empresarial de nuestro

tiempo. Su primer bestseller, Reengineering the Corporation, está considerado como la

biblia de la ejecución del cambio en los procesos de gestión empresarial. Su segundo

libro, Reengineering Management, otro bestseller, recibió el reconocimiento de

Business Week como uno de los más importantes libros de gestión empresarial del

momento.

RODÉATE DE LOS MEJORES

Cuando se trata de tomar una decisión financiera importante, cualquier organización

despliega meticulosamente su más delicada artillería. Se consulta a expertos, se acude a

modernas tecnologías de análisis, se hace gala de una muestra inusitada de rigor y

profesionalidad. Por el contrario, cuando se toman decisiones sobre las personas que

integrarán una organización, a veces son suficientes un par de llamadas, una buena

corazonada o una tarde de whiskys para lograr una resolución definitiva.

La contradicción es latente y altamente perturbadora si se toman en cuenta las

abundantes y serias investigaciones que ponen de relieve que, detrás de una empresa

sobresaliente, siempre hay un excelente equipo directivo. Estos estudios, incluso, llegan

a sugerir que la elección del director general de una compañía puede ejercer el mismo

impacto en la rentabilidad general que la decisión de si la compañía debe permanecer en

la industria en que se encuentra o cambiar completamente su rumbo. Y son abundantes

las evidencias que demuestran la forma en que un alto nombramiento impacta sobre las

utilidades de una empresa o la cotización de sus acciones.

A medida que se incrementa la complejidad de un trabajo, se hace mayor la diferencia

entre un trabajador de desempeño medio y uno sobresaliente. Así, mientras que la

diferencia de productividad entre un operario manual promedio y uno muy destacado se

ubica cerca del 20%, esta misma diferencia puede llegar a ser del 600% si aumenta el

nivel de complejidad del trabajo.

LECCIONES DE LIDERAZGO

En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto a su equipo de

marineros y científicos, en el intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La

crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales

de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación

abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en

barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos

luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, al límite de la

capacidad humana en las situaciones más extremas.

Sin embargo, día tras día a lo largo de esta angustiosa aventura, Shackleton guió a su

equipo dando pruebas de un ánimo, una creatividad y una perspicacia inigualables. Su

actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial

actual, donde la competencia salvaje, los rápidos cambios y la constante demanda de

innovación han llevado, incluso hasta a las más prósperas compañías, al borde de la

supervivencia, donde las situaciones límite son cada vez más frecuentes.

Este es el primer libro que interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva

empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias

para convertirse en un gran líder. Partiendo de la narración verídica de los hechos por

los tripulantes del Endurance, con casos prácticos de empresas actuales e indicaciones

acerca de la implementación de las estrategias de liderazgo en el entorno de los

negocios, estas lecciones sirven de inspiración para potenciar al máximo nuestro

rendimiento personal y profesional.

GESTIONAR LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO

Atravesamos una época de enormes cambios llamada por algunos “tercera revolución

industrial”. Nos encontramos ante un giro hacia una economía basada en el

conocimiento, donde éste último es el recurso más substancial, por encima de la tierra,

el capital y el trabajo. Sin embargo, la mayoría de las empresas todavía experimentan

dificultades a la hora de entender el conocimiento como recurso, y aún falta un marco

teórico para comprender la manera de operar de las organizaciones en la economía

basada en el conocimiento.

Más que una gestión convencional del conocimiento, lo que hoy precisamos es una

gestión basada en el conocimiento, que explique el complejo proceso de cómo éste es

creado y utilizado en las organizaciones a través de la interacción de las mismas con el

entorno. En la economía del conocimiento, la empresa no sólo planifica el futuro, sino

que continuamente lo crea. Lo que diferencia a las organizaciones entre sí es su visión

de futuro y su capacidad para crearlo valiéndose de su sensibilidad estética para generar

conocimiento.

Dado que el conocimiento y su gestión representan una acumulación de juicios de valor,

una teoría de la gestión necesariamente debe contemplar los problemas éticos y

estéticos. En la era de la sociedad del conocimiento en la que vivimos la cuestión

principal ya no es ¿Cuánto debemos producir?, sino ¿Qué y por qué debemos producir?

Son los valores de las personas y las decisiones basadas en ellos lo que determina el

modo de vida de una organización, su razón de ser y el valor que ésta crea.

EL MITO DEL LÍDER

Frente a tantos problemas como nos enfrentamos, anhelamos la orientación de un líder

decidido que nos guíe y nos resguarde de la impetuosa tormenta. Acuden, entonces, a

nuestras mentes, las imágenes idílicas de un gran estratega, de un gobernante iluminado,

de un personaje sapiente e inmaculado que sepa conducirnos por el camino de la

redención. Y mientras lo imaginamos, se nos ve cruzados de brazos, casi indiferentes

ante la situación, como esperando sus órdenes para comenzar a movernos.

Asociamos la noción de liderazgo al nombre de aquellos personajes que han hecho gala

de unas profunda habilidad para transformar la realidad humana. Pensamos en Stalin, en

Gandhi, en Hitler, en Luther King, en Mao Tse Tung, en Abraham Lincoln, en Fidel

Castro. Omitimos sus ideales o sus propósitos para recoger de ellos unas capacidades

comunes: un excepcional olfato para detectar los anhelos y ansiedades latentes del

pueblo; una habilidad sin igual para comunicar, captar, retener la atención, provocar y

alimentar los ánimos; un talento poco común para influir en las creencias y acciones de

los otros y una fuerza y osadía insuperables para movilizar a una masa en torno a sus

propósitos.

Pero cuando los elevamos a todos a la condición de líderes, sin preocuparnos por los

fines que perseguían o por los medios que utilizaron, incurrimos en la peligrosa trampa

de emplear el mismo término y medir con igual rasero las acciones de dos personas tan

antónimas como lo fueron Hitler y Gandhi. Y esa prostitución del concepto amenaza

con tergiversar nuestras expectativas con respecto al liderazgo y a los asuntos clave de

la convivencia social. Si la palabra líder es tan amplia, tan dúctil y tan maleable, ¿qué

papel puede desempeñar el liderazgo en la resolución de las calamidades sociales,

ecológicas o éticas que nos aquejan?

EL PODER DEL "NOSOTROS"

Con tan solo 15 años de vida, Internet ha cambiado tanto la vida de las personas que

muchos historiadores han empezado a comparar la Era de Internet con el Renacimiento

y la Revolución Industrial. La Red ha conseguido conectar a cerca de 1.000 millones de

personas o, dicho de otra forma, a 100 billones de neuronas. Ahora que todo el potencial

cerebral se ha unido y amplificado gracias a la tecnología, podemos afirmar que el

“nosotros” es mucho más inteligente que cualquier “yo”. Y es que, por primera vez en

la historia, los humanos pueden trabajar en una suerte de colaboración masiva.

El modelo de negocio conocido como open sourcing o crowdsourcing, traslada las

tareas tradicionalmente realizadas por los trabajadores a la multitud de Internet. Son

muchos los casos de éxito de esta nueva forma de trabajar, como el navegador de

Internet Mozilla, el sistema operativo Linux o la Wikipedia. Pero hay muchos más casos

que, aun siendo menos conocidos, demuestran que el poder de la colaboración masiva,

si se gestiona adecuadamente, puede producir no solo beneficios para las empresas que

lo utilizan, sino hacer avanzar la prosperidad de todo el planeta.

Barry Libert es Director General de Shared Insights, LLC., una empresa especializada

en la creación de comunidades colaborativas. Cursó un MBA en la Universidad de

Columbia y ha ocupado cargos de responsabilidad en empresas como Arthur Andersen,

John Hancock y McKinsey & Company. Es colaborador habitual de publicaciones

como Newsweek, Smart Money, Barron's, The Wall Street Journal o The New York

Times.

Jon Spector es Vicedecano y Director de Wharton Executive Education. Comenzó su

carrera profesional en McKinsey & Company y durante más de 30 años ha sido

consultor de grandes empresas en materias como estrategia, organización y operaciones.

Es licenciado en Matemáticas y Económicas por la Universidad de Wesleyan y cursó un

MBA en la Harvard Business School.

QUE MI GENTE SE VAYA A HACER SURF

A pesar de su evidente éxito empresarial, Yvon Chouinard no pretende ser millonario

y sostiene que el producto de una compañía no lo da su valor en bolsa, sino las acciones

que pone en marcha. Por eso, en lugar de preocuparse por generar beneficios, dirige sus

energías a realizar el bien para sí y para los otros. Y dado que eso es algo extraño e

inusitado, muchos se han burlado de él o lo han tildado de excéntrico, a lo que él

replica: “Es bueno ser excéntrico siempre y cuando seas rico. De lo contrario,

simplemente estás loco”.

Cuando Patagonia propone a sus clientes alternativas para consumir menos; cuando

permite a sus empleados tomarse la tarde libre si desean hacer surf; cuando se enfrenta a

los gobiernos o a las empresas que están atacando al medio ambiente; cuando instala sus

tiendas en edificios abandonados y al borde de la ruina para evitar su caída; cuando abre

las puertas a los hijos de los empleados para que se eduquen cerca de sus padres o

cuando cierra una línea de producción exitosa porque el impacto ambiental de un

material es demasiado alto, muchas voces se levantan para afirmar que Chouinard

delira. Y sin embargo, la sostenibilidad y el éxito de su negocio son dos testimonios

innegables de que todo esto no sólo es posible, sino además rentable.

Yvon Chouinard, legendario escalador del Yosemite, defensor del medio ambiente,

fundador y propietario de uno de los negocios más innovadores del mundo, es una

leyenda dentro de la historia de los negocios americanos. De origen francocanadiense,

pero criado en California, Chouinard se ha consolidado como uno de los líderes

empresariales con más poder de inspiración en el mundo, y su compañía Patagonia, Inc.

como una de las mejores empresas donde trabajar, según la revista Fortune y el Great

Place to Work Institute.

LAS GRANDES REVOLUCIONES DEL MANAGEMENT

Los directivos son inventores e investigadores incansables. Intentan nuevos enfoques.

Lanzan ideas para sondearlas. Experimentan y prueban. Al hacerlo, las prácticas que

utilizamos para gestionar nuestras empresas cambian de modo fundamental. La forma

actual de dirigir es considerablemente diferente de la utilizada por quienes dirigían las

empresas hace tan sólo una generación.

Las Grandes Revoluciones del Management es un libro acerca de las innovaciones en

gestión, de las que presenta una selección muy estimulante de entre las más importantes

realizadas en los últimos 150 años, examinando su impacto en la gestión actual. Pero

también examina cómo se produjo el proceso de innovación en sí, el papel de los

innovadores clave de la gestión y la manera en que consiguieron superar una

desconcertante colección de obstáculos. La historia nos ofrece una mejor perspectiva del

presente, según las conocidas palabras de George Santayana: “Los que no pueden

recordar el pasado están condenados a repetirlo”.

Así pues, si comprendemos las lecciones de las generaciones previas en las empresas,

estaremos mejor equipados para tomar decisiones informadas en las organizaciones para

las que trabajamos. En este resumen nos centraremos en las tres áreas principales de la

gestión empresarial: los procesos, el dinero y las personas.

Investigador visitante en la London Business School, Michael Mol es lector de

management estratégico en la University of Reading. Su trabajo se especializa en la

innovación de management y en la externalización de procesos y servicios. Profesor de

management estratégico e internacional en la London Business School, Julian

Birkinshaw es socio del Advanced Institute of Management Research y uno de los

fundadores del laboratorio pionero Management Innovation Lab., de la London

Business School.

MÁS ALLÁ DE GOOGLE

Sabemos muy poco de algo que se encuentra en la base de casi todo: la información. La

comunicación, las relaciones humanas, la inteligencia, la tecnología o el conocimiento

están hechos de información. Aunque la teoría de la información está muy desarrollada

hoy en día, nuestro conocimiento es todavía muy escaso acerca de la interrelación que

existe entre los seres humanos y la información. En especial, apenas sabemos cómo ésta

da forma a las organizaciones. La usamos mal, la desperdiciamos, la mezclamos en

forma de códigos y de software, sin que el resultado siempre sea positivo. En definitiva,

desconocemos las leyes de su funcionamiento.

El presente libro está compuesto de observaciones diarias de personas que han

encontrado algún patrón en el uso de la información, ya sea desde la tecnología, ya

desde los individuos, ya desde las organizaciones. En él se sintetizan numerosos hechos

del actual paradigma informacional en forma de frases breves a través de postulados y

leyes.

El libro surgió de un ejercicio de inteligencia colectiva que se propuso y administró

desde el sitio web Infonomia.com. Éste fue uno de los primeros ejemplos de

crowdsourcing y de apertura a la comunidad para resolver problemas de conocimiento.

Con ese fin, se habilitó un apartado en el blog de Infonomia.com, de forma que cada

una de las personas que quisieran contribuir pudiera aportar su conocimiento.

La participación fue alta. Unos propusieron leyes muy inteligentes, de las que perduran

durante años. Otros ideas que ya existían, formuladas de manera distinta. Unos y otros

realizaron comentarios sobre las leyes aportadas por otros participantes, sugiriendo

nombres alternativos para ellas o matizando alguno de sus contenidos.

El resultado final de las aportaciones fue de una gran calidad. Este hecho impulsó al

equipo de Infonomia.com, al cabo de tres años, a convertirlo en un libro estructurado en

cuatro bloques: 1) el infonomista, 2) el sector de las TIC, 3) la empresa en red y 4) la

sociedad. Es un texto que invita a reflexionar sobre cómo las leyes de la información

afectan a personas y a organizaciones y a pensar en qué manera podemos hacerlas jugar

en nuestro favor.

LOS VIDEOJUEGOS SE CUELAN EN LA EMPRESA

El trabajo y los juegos no son incompatibles. Empresas de todo tipo y tamaño han

empezado a utilizar videojuegos para transformar sus relaciones con los clientes y

empleados y para convertirse en más competitivas y rentables. Los videojuegos se están

convirtiendo en un potente instrumento con el que las organizaciones forman,

convencen y motivan a su personal.

Así, Microsoft ha recurrido a ellos para cuadruplicar la participación de sus empleados

en tareas importantes, pero aburridas, como son los errores sistémicos de Windows

Vista. Las facultades de Medicina han utilizado simuladores en forma de videojuegos

para formar a sus cirujanos y reducir el margen de error de estos en la práctica.

Un videojuego, desarrollado por el ejército estadounidense y cuyo coste representó tan

sólo el 0,25% del presupuesto total de publicidad, ha atraído más reclutas que todas las

demás formas de publicidad juntas. Google, por su parte, recurre a videojuegos para

convertir a los visitantes de su portal en una fuerza laboral voluntaria, animándoles a

etiquetar manualmente los millones de imágenes en la Web que los ordenadores del

buscador no pueden identificar por sí solos.

Los videojuegos hacen que el trabajo de los empleados sea divertido, facilitan la

familiarización de los clientes con un producto y abarcan industrias masivas de bienes y

servicios virtuales cuyo valor asciende a miles de millones de dólares. Todo ello y

mucho más está ocurriendo como resultado del cruce cada vez más frecuente entre los

negocios y la industria de los videojuegos.

Changing the Game nos habla de cómo las mejores empresas utilizan los videojuegos

para atraer a nuevos clientes, crear marcas, seleccionar, formar y retener a los mejores

empleados, mejorar su innovación y productividad y, en resumen, conseguir que los

negocios y el trabajo sean divertidos. Es un libro repleto de estudios de caso, mejores

prácticas y trampas que se deben evitar.

COMPETIR EN UN MUNDO "PLANO"

La triple convergencia entre la tecnología, los individuos y las organizaciones ha

transformado los negocios y acelerado la globalización, haciendo que nuestro mundo

sea más “plano” hoy que nunca. China, India y otros países cobran cada vez más

importancia en la cadena de suministro mundial. La geografía ha dejado de ser un

obstáculo y las empresas tienen la posibilidad de extender por todo el mundo su

producción, sus servicios a los clientes y otros procesos de negocio. Esta expansión crea

enormes oportunidades de cambio en la manera de gestionar las empresas tal y como la

conocemos ahora.

Hoy en día, el éxito de las empresas depende menos de lo que producen que de su

capacidad para trabajar en red. Tal y como nos demuestra el caso paradigmático de la

compañía Li & Fung, ya es posible fabricar ropa, juguetes y otros bienes de consumo

por valor de 9.000 millones de dólares anuales sin tan siquiera poseer una sola fábrica.

Con una historia secular, esta empresa de origen cantonés se inició como compañía

intermediaria (trading) a nivel local, pasando después a exportar a todo el mundo

(fijando su base de operaciones en Hong Kong) para, finalmente, reinventarse a sí

misma y convertirse en la “orquestadora” de una red de más de 8.300 proveedores en

más de 40 países.

Los autores de este libro, directivos de esta compañía, nos descubren cómo han

conseguido transformar una estructura organizativa tradicional en una red fluida, en

permanente cambio, capaz de diseñar, fabricar y ofrecer todo tipo de productos en

cualquier lugar del mundo. Su secreto reside en la aplicación de una serie de principios

de “orquestación” de redes de proveedores que desafían las nociones de gestión de

empresas a nivel global, tal y como las conocemos hoy en día.

Victor Fung, doctor por la Universidad de Harvard, es Presidente del Grupo Li & Fung.

Ha dirigido el Organismo Oficial de Promoción del Comercio de Hong Kong y ha sido

asesor de la APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation).

William K. Fung posee un MBA de la Harvard Business School. Es Director Gerente

del Grupo Li & Fung. Ha presidido la Cámara de Comercio de Hong Kong y la

Asociación de Exportadores de Hong Kong.

Yoram (Jerry) Wind, doctor por la Universidad de Stanford, es profesor de Marketing

en la Wharton School of Economics de la Universidad de Pennsylvania. Se le considera

un experto en materias como los hábitos de compra, segmentación de mercados y

estrategia de marketing. Además de este título ha escrito The Power of Impossible

Thinking.

COMO REVITALIZAR UNA MARCA

A finales del año 2002, la cadena de comida rápida McDonald’s llevaba ya un largo

tiempo inmersa en una crisis que parecía agravarse año tras año. Periodistas, analistas,

franquiciados, empleados o consultores, todos tenían algún reparo que poner a la

compañía: que se había quedado “obsoleta”, que era “demasiado grande para ser

reformada” o que “su tiempo ya había pasado”. No obstante, en poco más de un año se

produjeron reacciones de signo contrario: “La chispa se encendió de nuevo”,

“Resultados llamativos”, “Optimismo entre los analistas por el futuro de McDonald’s”.

No tuvo que pasar mucho tiempo más hasta que se hizo evidente para todos la

extraordinaria recuperación que la compañía había experimentado, y cuyos efectos

permanecen visibles hasta hoy en día.

Larry Light es director general de Arcature, LLC, una consultoría de renombre

mundial. Fue director de marketing global de McDonald’s entre 2002 y 2005, los años

decisivos de la recuperación de su marca. También ha trabajado con Nissan, 3Me IBM,

entre muchas otras compañías, en el desarrollo de ideas, técnicas y procesos

innovadores para el cuidado, gestión y creación de marcas.?

Joan Kiddon es presidenta y directora de operaciones de Arcature, LLC. Comenzó su

carrera profesional en la empresa BBDO, donde llegó a ocupar el cargo de directora de

investigación de marketing. Fue consultora para McDonald’s en sus decisivos proyectos

estratégicos durante la recuperación de la marca.

LAS VENTAS SON CUESTIÓN DE MÉTODO

Las ventas, ese oxígeno que toda empresa necesita para prosperar, se basan en buena

medida en las relaciones interpersonales. Sin un correcto planteamiento de las mismas,

los vendedores se ven limitados a la hora de conocer a sus clientes, comprender sus

necesidades y ofrecerles un producto o servicio.

La prospección o la identificación y localización sistemática de clientes potenciales es el

primer paso hacia el establecimiento de una relación fructífera con ellos. Este libro

muestra lo que es la búsqueda de clientes para la llamada venta “a puerta fría”,

expresión que define la interacción entre un vendedor y un cliente potencial que no

esperaba ser interpelado.

A lo largo del libro, el lector encontrará sugerencias acerca de las mejores maneras de

entablar una conversación, superar las objeciones y concertar futuras llamadas con el

posible cliente. También se presentan estrategias para superar el mayor reto al que se

enfrenta cualquier vendedor, el miedo al rechazo, y las fórmulas para una “prospección

inteligente”. Una lectura reflexiva ayudará a muchos profesionales de la venta a

encontrar un método que se ajuste a sus necesidades y objetivos.

Paul S. Goldner es conferenciante, preparador y consultor especializado en estrategia

de ventas y motivación.

OLVÍDESE EL PALO Y LA ZANAHORIA

Un total de cuarenta y nueve principios son la garantía de que es posible formar equipos

compuestos por empleados a los que les guste su trabajo, que crean en su misión y se

dediquen a ella con esmero, entusiasmo y creatividad. Cuarenta y nueve principios son

los que este libro presenta para, a través de ellos, desvelar al lector los secretos de una

cultura empresarial participativa y el modo de liderar con autenticidad, coherencia e

inspiración. Un liderazgo capaz de motivar al personal y sacar lo mejor de él se nutre de

habilidades que pueden ser aprendidas y cuya presencia resulta de un valor inestimable

para cualquier empresa.

Martha I. Finney es consultora, conferenciante y columnista especializada en

comunicaciones de liderazgo y compromiso de empleados. Es editora de la revista

online Working from the HeartLand y autora, sola o en colaboración, de numerosos

libros, entre ellos HR from the Heart (con Libby Sartain).

EGONOMICS

Nuestro ego puede suponernos tanto una gran ventaja como un serio lastre. Cuando

tiene el tamaño adecuado, el ego es un vector benéfico que nos proporciona una dosis

sana de autoconfianza y ambición y elimina la inseguridad, el miedo y la apatía. Por el

contrario, si se le deja crecer desproporcionadamente, es capaz de perjudicar nuestro

talento y nuestras capacidades al crearnos la ilusión de ser mejores de lo que en realidad

somos. Para bien o para mal, el poder del ego está siempre presente, no da tregua y

nunca es neutral respecto a nuestro rendimiento.?

Cuando se pierde el control sobre el ego resultan dañados el respeto, la confianza, las

relaciones con los demás, la carrera profesional, los clientes y los mercados. De ahí que

los autores de Egonomía, tras cinco años de exhaustiva investigación, se preocupen por

mostrar diferentes vías para lograr el equilibrio imprescindible entre los impulsos de

nuestro ego y el poder oculto de su contrario, la humildad. Un ego desmesurado puede

interferir en la dinámica de un equipo e influir negativamente en el rendimiento de la

empresa; un ego bajo control impulsará nuestro afán por conseguir resultados, por

intentar hacer algo nuevo o por luchar contra la adversidad.

David Marcum y Steven Smith viajan por el mundo y enseñan a la gente a aprovechar

el activo corporativo que puede resultar de su ego y a limitar sus desventajas. Con

décadas de experiencia y diplomas en gestión empresarial y psicología, han trabajado

con organizaciones como Microsoft, Accenture, US Air Force, General Electric, Disney

y State Farm. Sus trabajos han sido publicados en dieciocho idiomas y en más de

cuarenta países.

ZARA Y SUS HERMANAS

No resulta fácil entender por qué una idea de negocio, entre tantas otras, acaba

transformada en un emporio empresarial. La mayoría se quedan por el camino, fracasan

o se diluyen sin dejar recuerdo, mientras que sólo unas pocas toman cuerpo, triunfan en

los mercados y conquistan al consumidor.

La explicación es tanto más difícil de encontrar cuanto más nos empeñemos en buscar

una única razón como factor dominante de esos éxitos empresariales. Los triunfos, igual

que las desgracias, suelen ser el resultado final de una conjunción de factores, a modo

de combinación única e irrepetible. Tampoco ayuda buscar explicaciones ocultas,

motivaciones espurias, comportamientos perversos o basamentos inconfesables.

En torno al fenómeno Zara, han circulado no pocas presunciones, muchas de ellas

escabrosas, tratando de justificar cómo y por qué una experiencia iincial, radicada hace

poco más de cuatro décadas en un enclave de Galicia, ha acabado convertida en el

segundo grupo textil del mundo.

Enrique Badía posee una dilatada trayectoria profesional en los ámbitos periodístico y

empresarial. Desde sus inicios en la radio, ha ocupado diferentes puestos de

responsabilidad, como el de subjefe de Economía de El País, subdirector de Cinco Días,

director-editor de Cambio 16, director de Diario 16, jefe de gabinete en la Presidencia

del INI, director del gabinete de Presidencia de Iberia, director de Recursos de

Autopistas (Acesa), consejero delegado de EFM Consultores, director adjunto a la

Presidencia de Airtel y director general de la Comisión del Mercado de las

Telecomunicaciones (CMT)

ADELANTARSE A LOS PROBLEMAS

Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con

los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las

organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el

verdadero camino para prosperar.

Las amenazas de caminar hacia el desastre a las que toda organización está expuesta a

lo largo de su existencia son posibles de contrarrestar cuando sus ejecutivos son

maestros en el arte de anticipar y detectar disfunciones. De ahí la imperiosa necesidad

de potenciar esta habilidad en los ejecutivos de todos los niveles.

Las bancarrotas organizacionales no son repentinas, sino que evolucionan con el

tiempo. Suelen iniciarse con aparentes nimiedades que, tras meses o años, terminan por

convertirse en agudas complicaciones que, a veces, acarrean un desenlace fatal. Los

líderes empresariales, verdaderos “descubridores de problemas”, son quienes deben

rastrear los posible peligros que acechen a sus organizaciones sabiendo siempre que el

tiempo es el factor decisivo.

Michael A. Roberto es profesor de Gestión Empresarial en la Bryant University of

Smithfield, Rhode Island, EEUU, donde enseña liderazgo, toma de decisiones

ejecutivas y estrategia empresarial. Su campo de investigación son los procesos

estratégicos de la toma de decisiones y los equipos de alta dirección. También ha

estudiado las causas de los fallos organizacionales, tales como el accidente del

transbordador espacial Columbia o la tragedia del Monte Everest, ocurrida en 1996.

GENERAR EMPATÍA

Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con

los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las

organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el

verdadero camino para prosperar.

El ser humano es esencialmente un animal social. Hemos desarrollado sutiles y

sofisticadas maneras de comprender lo que piensan y sienten los demás. En definitiva,

estamos programados para sentir empatía. Nos apoyamos en ese instinto para tomar las

mejores decisiones en aquellas situaciones que afectan a quienes nos rodean.

El presente libro pretende responder a una serie de preguntas especialmente relevantes

para los hombres de negocios, profesores, diseñadores, profesionales de marketing,

deportistas, políticos y ciudadanos en general: ¿cómo fomentar ese instinto que todos

tenemos de ponerse en el lugar del otro? ¿Cómo crear un sentido más amplio de empatía

para que las grandes organizaciones logren una mejor conexión con el mundo que les

rodea? ¿Y cómo aprovechar esa empatía convirtiéndola en el motor del crecimiento y el

cambio.

Dev Patnaik es uno de los fundadores y director de Jump Associates, una empresa de

innovación estratégica. Ha trabajado como consultor para algunas de las compañías más

conocidas del mundo, tales como GE, Target, Nike y Harley-Davidson. Peter

Mortensen es jefe de comunicaciones en Jump Associates y colaborador del blog de

Wired.

EN CLAVE DE TALENTO

Aquellos que tengan una buena memoria y que comenzaran su carrera profesional en los

años ochenta, podrán apreciar la gigantesca evolución que ha tenido lugar en el campo

de la consultoría. La mayoría de nosotros, al leer las páginas de este libro, nos

sentiríamos desbordados por la gran cantidad de ideas que en él se desarrollan e,

inmediatamente, intentaríamos seleccionar aquellas que pudiéramos llevar a la práctica

con la secreta intención de deslumbrar a nuestros superiores.

Antonio Pamos nos ofrece en su libro la oportunidad de realizar un viaje a través de lo

que él llama las mejores prácticas en consultoría de recursos humanos. El periplo

discurre por tres paisajes principales: el de las personas, el de las organizaciones y el de

la sociedad. Pamos nos invita a compartir con los mejores profesionales sus proyectos

de referencia y nos anima a tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo a nuestra

cotidianeidad.

Antonio Pamos es Licenciado en Psicología y Experto en Metodología de las Ciencias

del Comportamiento por la Universidad Complutense de Madrid. Es miembro de

AEDIPE, de la International Biometric Society y de Top Ten. Actualmente es gerente de

Grupo Actual, profesor del CEF y de la Universidad Alfonso X El Sabio.

BARACK, INC.

Con un estilo más que atractivo, la utilización de técnicas sociales basadas en Internet y

su mensaje esencial de “cambio”, Barack Obama ha demostrado que los empresarios y

ejecutivos tienen mucho que aprender de su saber hacer político. Ahora, tras el triunfo

de su campaña electoral, es el momento de recordar los obstáculos iniciales que como

candidato padeció, todos ellos con signos que los hacían parecer insalvables: un nombre

de resonancias musulmanas, un padre africano, una infancia hawaiana y un escueto

currículum político.

Gracias a todo tipo de tácticas eficaces y novedosas estrategias, la candidatura de

Obama ha pasado de ser improbable a ser inevitable. El candidato demócrata reunió al

mejor equipo para conducir una campaña impecable; atrajo a decenas de miles de

voluntarios (muchos de ellos tan entregados que dejaban sus trabajos o universidades

para dedicarse a ella) y reunió una cantidad de dinero sin precedentes, tanto de los

pequeños como de los grandes donantes de toda la vida.

Sin embargo, la prodigiosa utilización de las redes sociales es lo más llamativo de toda

su campaña: ésta se convirtió en una enorme comunidad online con millones de

miembros repartidos por todos los EEUU que invirtieron sus habilidades, tiempo y

dinero para conseguir la victoria de su candidato favorito.

PRESENTACIONES ZEN

¿Cuántas veces ha asistido a presentaciones en las que un orador diserta sobre su tema

al tiempo que hace avanzar sus diapositivas sobre una pantalla? ¿Tiene la sensación de

haber visto ya esas diapositivas varias decenas de veces? ¿Le resulta sencillo escuchar

al conferenciante y al mismo tiempo leer lo que se proyecta en la pantalla? Yendo un

poco más lejos aún: ¿admitiría que las presentaciones le llegan a aburrir?

Sepa que si es así, no tiene nada de extraño. Ya alrededor del año 2000 se acuñó la

expresión “muerte por PowerPoint” para expresar el sentimiento de saturación que este

tipo de conferencias, apoyadas en las tecnologías multimedia pero deficientemente

elaboradas, han llegado a provocar entre los profesionales de la empresa.

El lado positivo de esta situación es, que una vez convencido de que las cosas no tienen

por qué seguir haciéndose mal, llega para usted la oportunidad de destacarse entre los

demás cuando sea usted mismo quien se encuentre frente a un público ante el que

exponer sus ideas. Recuerde que estamos hablando de comunicación. Y la

comunicación tiene que ver con intentar conseguir que los demás adopten nuestro punto

de vista o con hacerles entender el porqué de nuestro entusiasmo, nuestra tristeza o

cualquier otro sentimiento. A través de la historia que contamos en nuestra presentación

inclinaremos al público en favor de nuestros intereses, sean estos vender un producto o

hacer valer nuestra opinión por encima de otras.

CONSTRUYE TU SUEÑO

Con las herramientas adecuadas toda persona puede construir su sueño personal,

ambicionando en él cosas que podrían parecer imposibles en el momento en que las

plantea, y hacer de su vida una experiencia interesante, intensa, emocionante, inteligente

y reconfortante, que le permita ir cristalizando ese sueño que se ha trazado. Sin

embargo, para que dicha experiencia sea integral, hay que saber escuchar y atender las

necesidades emocionales avanzadas, que son aquellas que no demandan el éxito sino la

expansión de los recursos personales –inteligencia, emociones y voluntad– y la

capacidad de ponerlos al servicio de las demás personas.

Este libro, que va por su 5ª edición, se basa en la creencia de que todo ser humano,

además de ser responsable de su propio progreso individual, puede mejorar su

capacidad de influir positivamente en el progreso de los demás. Para ello, construye una

serie de modelos explicativos que le permiten al lector identificar sus fortalezas y sus

debilidades personales, y en cada caso va delineando recomendaciones para alcanzar

una vida bien lograda y hacer reales los sueños que uno mismo se va trazando.

Luis Huete es licenciado en Derecho, MBA por IESE Business School y doctor por la

Universidad de Boston. Su tesis doctoral fue premiada por el Decision Science

Intitution como la mejor finalizada en EE.UU. en 1988. Es profesor del IESE desde

1982 y dirigió su MBA entre 1988 y 1991. Ha dado clases en Harvard Business School

(Boston), ESMT (Berlín), Thunderbird (Ginebra), ISEM (Madrid) y San Telmo

(Sevilla), entre otros. Luis Huete pertenece a la red de LID Conferenciantes.

TRABAJAR SIN SUFRIR

Si cuenta las horas en que está usted despierto durante el día y suma cuántas de ellas

dedica al trabajo y a las actividades relacionadas con él (como el transporte que utiliza,

las reuniones extra o los encuentros profesionales), seguramente comprobará que, como

muchas otras personas, dedica usted unas dos terceras partes de su tiempo a trabajar. Por

lo tanto, si su trabajo es para usted una agonía o si sus relaciones con la empresa, con el

jefe o con los compañeros lo atormentan y martirizan, no sería descabellado pensar que

la balanza de su vida se inclina hacia el sufrimiento.

Numerosas personas acuden al consultorio de la doctora Álava porque esa situación las

ha desbordado. En general, llegan con la idea fija de que van a dejar su trabajo, y buscan

legitimar esa decisión ante sus familiares y ante sí mismos utilizando la consulta

psicológica como una coartada para justificar sus propósitos. En ese impulso, movidos

por la pasión y la desesperanza, olvidan que el valor de un trabajador en el mercado

laboral disminuye inmediatamente al encontrarse desempleado.

Sin embargo, cuando estas personas ahondan un poco en sus circunstancias y hacen una

observación detallada e imparcial de lo que les sucede, perciben que la causa de sus

padecimientos no está en lo que les sucede, en el trato que reciben de los otros ni en las

tremendas injusticias de las que se dicen víctimas, sino en la percepción subjetiva que

ellos tienen de esos hechos.

María Jesús Álava Reyes, licenciada en Psicología por la Universidad Complutense de

Madrid y master en Dirección de Recursos Humanos, trabaja desde hace 30 años en los

ámbitos de la psicología clínica, educativa y del trabajo.

MENOS LÍDERES, MÁS LIDERAZGO

La libertad en la toma de decisiones y de movimiento entre empresas es hoy mayor que

nunca. La marcha de aquellas personas que poseen talento, experiencia y capacidad

innovadora puede convertirse en una verdadera tragedia organizativa. Y no será sólo la

inversión en ellas lo que se pierda, sino también la experiencia, la capacidad

innovadora, las redes de contacto, el conocimiento de los clientes o las ideas valiosas

que albergan. Por todo ello, se hace necesario un liderazgo ajustado a las necesidades de

las personas, capaz de ofrecerles un significado, un sentido de dirección, que las alinee

y obtenga su compromiso. ?

En Menos líderes, más liderazgo sus autores nos plantean de forma clara qué es el

liderazgo y cuáles son las mejores estrategias para aprenderlo y desarrollarlo mediante

procesos que perduren en las organizaciones y les ayuden a crecer y a conseguir unos

resultados óptimos.

Pedro Gioya es Licenciado en Ciencias Políticas, Sociología y Derecho, ejerce como

profesor en las Universidades del Pacífico (Lima, Perú) y Georgetown.

Juan Rivera es Licenciado en Derecho y MBA Internacional por la Universidad de

California. Durante veinte años y en más de quince países, ha trabajado en el sector

farmacéutico internacional, pasando de comercial a director general.

ROMPEFRENOS

El principal rasgo caracterizador de la época en que vivimos son los cambios y la

rapidez con la que estos se producen. Consumidores y empleados están cada vez más

informados, se vuelven más exigentes y son poco constantes en sus lealtades.

Lo que una vez fue la más formidable palanca para el crecimiento de marcas y negocios,

es decir, la publicidad, es hoy más creativa y, al mismo tiempo, más ineficaz que nunca.

En el momento actual, contamos con rodajes millonarios, imágenes impactantes, ideas

sorprendentes, millones de descargas en YouTube y billones de dólares invertidos, pero

se ha esfumado el objetivo primordial: las ventas.

Esta publicidad, tan llamativa como estéril a la hora de vender, bloquea el potencial de

los negocios, tanto de la pequeña como de la gran empresa, y facilita el triunfo de copias

y marcas privadas. ¿Y si hubiera otra publicidad? Una que no se limitara al impacto y al

entretenimiento, que actuara como un arma de innovación, que descubriera aspectos

desconocidos de las marcas y reinventara negocios. Una publicidad activa frente a otra

simplemente pasiva. Una publicidad de crecimiento. Esteve y Cuesta, autores de este

libro, están convencidos de que esa publicidad existe y que se mueve exclusivamente en

el territorio de los frenos mentales del consumidor.

FUNKY BUSINESS FOREVER

Que no cunda el pánico. No se trata de propaganda comunista. Respire tranquilo. Nadie

va a arrebatarle su dinero. Nadie va a restringirle su libertad de empresa. Pero ha de

saber, eso sí, que el viejo Marx tenía razón. Él predijo lo que usted está viviendo. Él

anunció que los trabajadores serían los llamados a poseer los bienes más preciados. Él

anticipó que los principales medios de producción estarían en manos de las clases

proletarias. Mire a su alrededor. ¿Cómo se crea la riqueza en el mundo en que usted

vive? ¿Intercambiando espejos por oro? ¿Empujando palancas durante días y meses?

¿Repartiendo dinero y girando cheques? No se engañe. Detrás de toda empresa exitosa

hay un pequeño cerebro, o un puñado de ellos, haciendo lo que ni los diamantes más

refinados, ni los brazos más fornidos, ni los talonarios más opulentos han podido hacer:

pensar, crear e innovar.

Kjell A Nordström y Jonas Ridderstråle son profesores en la Escuela de Economía de

Estocolmo, en la cual realizaron su doctorado en Negocios Internacionales y Economía.

En 2005, Thinkers 50, el primer ranking mundial de expertos en gestión, los clasificó en

el 9º puesto mundial y 1º en Europa. Figuran entre los conferenciantes más cotizados

del mundo, por sus alocuciones breves, penetrantes y certeras, y un estilo inconfundible

que los hace parecer dos estrellas del heavy metal.

LA NUEVA GESTIÓN DEL TALENTO

La economía atraviesa periódicamente por ciclos alcistas y bajistas, pero lo que no

cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología ni las transformaciones

sociales en las que estamos inmersos. Este hecho convierte al talento en un activo

estratégico de primer orden para las empresas. Sin embargo, precisamente en los

momentos de crisis económica el talento suele quedar relegado a un segundo plano,

justo cuando más acuciante se vuelve la necesidad de contar con los mejores

profesionales. Las crisis y los despidos volverán a repetirse cada cierto tiempo, pero

sólo aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de tener a los mejores

equipos y de construir un compromiso con sus profesionales gozarán de posiciones

privilegiadas.

La gestión del talento en las empresas es una labor compleja y sutil, cuyos ingredientes

imprescindibles son saber identificarlo allí donde se encuentre, captarlo, desarrollarlo y

retenerlo. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero después no

consiguen desarrollarlo o retenerlo. Por ello resulta cada vez más valioso el papel de un

liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento humano, para

que las organizaciones y las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Pilar Jericó es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad

Autónoma de Madrid y doctora en Organización de Empresas. Ha cursado estudios de

especialización en Estrategia (Harvard University) y en Comportamiento Organizativo

(UCLA). Es pionera en España y Latinoamérica en el análisis del talento y el impacto

del miedo en las empresas. Entre sus publicaciones destaca NoMiedo en la empresa y en

la vida, traducido a varios idiomas.

NO TE VUELVAS LOCO

Hace veinticinco años, nadie andaba por ahí consultando su página de Internet en un

ordenador portátil, o manteniendo una conferencia a través de un teléfono móvil o

enviando mails a través de su BlackBerry. Pero han pasado solo dos décadas y hoy nos

enfrentamos, siempre apurados, a un mundo en el que el tiempo no da para todas las

cosas que debemos hacer.

Se nos ve correr de un lado a otro, siempre impacientes y apresurados, incapaces de

mantener la atención, saturados de ideas brillantes pero incapaces de implementarlas,

sintiéndonos increíblemente ocupados mientras somos ridículamente improductivos. Y

mientras algunos afirman con orgullo que la tecnología les permite mantenerse en

contacto desde cualquier parte y en cualquier momento, otros empiezan a notar, no sin

horror, que esa misma tecnología les obliga a estar en contacto siempre y en todo lugar.

Equipados con un motor de altísima cilindrada, la vida moderna nos enfrenta al enorme

desafío de saber utilizar el freno. La tecnología y las nuevas formas de relación humana

permiten acortar distancias, facilitar el acceso a la información, mejorar las condiciones

de vida y ampliar nuestras oportunidades. Basta con saber convertir todo el desenfreno

en una ventaja para comprender que, en realidad, la vida nunca ha sido tan buena

Edward M. Hallowell, profesor de la Facultad de Medicina de Harvard durante más de

20 años, es un psiquiatra especializado en el trastorno por déficit de atención. Autor de

varios libros sobre psiquiatría, actualmente dirige el Hallowell Center for Cognitive and

Emotional Health en Sudbury, MA.

GENERAR ACEPTACIÓN

El principal rasgo caracterizador de la época en que vivimos son los cambios y la

rapidez con la que estos se producen. Consumidores y empleados están cada vez más

informados, se vuelven más exigentes y son poco constantes en sus lealtades.

Por más inteligentes o instruidos que seamos y por muy bien situados que nos

encontremos, para triunfar en el siglo XXI todos necesitamos la “aceptación” de los

demás.

Uno de los grandes expertos en comunicación y liderazgo de hoy en día, Mark Walton,

se ha servido de su extensa experiencia profesional en los medios de comunicación, el

ejército, la política y los negocios para demostrar con este libro la validez de una

sencilla pero potente fórmula para “generar aceptación” en nuestro interlocutor.

Dicha fórmula consiste en contar una historia estratégica positiva y, valiéndose de ella,

solicitar del público que se comprometa con una acción concreta. Al igual que en

cualquier otro tipo de negociación, la clave del éxito radica en comprender las

necesidades y motivaciones básicas del público al que nos dirigimos.

Mark Walton es presidente del Center for Leadership Communication, un centro para

el desarrollo ejecutivo radicado en Monterrey (California) y Chapel Hill (Carolina del

Norte). Walton es profesor de Liderazgo en el Programa de Gestión avanzado de la

Armada Norteamericana y profesor en la Universidad de Carolina del Norte. Durante

más de una década ha ejercido como principal corresponsal de la CNN en la Casa

Blanca.

LA EMPRESA SENSUAL

El principal rasgo caracterizador de la época en que vivimos son los cambios y la

rapidez con la que estos se producen. Consumidores y empleados están cada vez más

informados, se vuelven más exigentes y son poco constantes en sus lealtades.

Enfrentadas a esta realidad, las empresas buscan continuamente cómo mejorar sus

productos, los precios, los costes y las condiciones laborales, pero aun así, el éxito que

consiguen no pasa de moderado.?Sin embargo, existen organizaciones respecto a las

cuales los clientes y los empleados experimentan sensaciones muy parecidas a las de

una relación amorosa.

Son empresas dotadas de ciertas cualidades que les sirven para conectar con las

personas y así obtener de ellas los objetivos que se proponen. Recurren a rasgos y

técnicas tan humanas y tan poco institucionales como la sensualidad y la seducción.

NEGOCIACIÓN PARA TODOS

La negociación es una de las actividades más frecuentes de nuestra vida cotidiana.

Pasamos el día negociando pequeños y grandes asuntos con nuestros familiares, amigos,

jefes, compañeros y subordinados. El resultado de estas negociaciones va

condicionando nuestra vida personal y profesional.

Por todo ello, conocer el proceso de la negociación, sus estrategias y sus técnicas resulta

clave para mejorar nuestra vida. Contrariamente a lo que se piensa, la negociación es

susceptible de ser aprendida y es una habilidad práctica que se puede desarrollar y

afianzar si se utiliza para ello un método científico.

Juan Malaret, una autoridad en el área de la negociación, y la escritora Marina Pino

aúnan sus ideas y recursos profesionales en este libro para presentarnos el arte y la

ciencia de la negociación de una forma accesible, sencilla y llena de ejemplos tomados

de la vida real.

EL DISEÑO SÍ IMPORTA

Cada vez son más las empresas conscientes de las ventajas competitivas que un buen

diseño ofrece. El diseño logra que los productos, servicios y experiencias realmente

importen al consumidor y, por ello, es también lo que mejora considerablemente el

rendimiento de las empresas.

Sin embargo, acertar en el diseño de un producto o servicio no es una tarea sencilla. Las

empresas que alguna vez lo han logrado son escasas y todavía son menos las que lo

hacen de forma continuada. Su secreto reside en haber convertido el diseño en el eje de

todo el negocio. En este libro descubrimos cómo ello es posible y cómo un número

creciente de empresas ya lo ponen en práctica

.

LA INNOVACIÓN DESDE FUERA

La creciente competencia entre diferentes sectores económicos, unida a la revolución

tecnológica y la saturación de los mercados con productos de calidad y precio similares,

han provocado la “revolución del consumidor”. Su protagonismo y poder de decisión

son cada vez mayores y las empresas se ven obligadas a reconocerlo. El afán

comparativo que caracteriza al consumidor actual reduce cada vez más el margen de

beneficio y el poder que tienen las empresas para formar sus gustos y opiniones. Su

creciente “infidelidad” desafía los modelos de negocio existentes y perjudica la

integridad de la propiedad intelectual. Además, las exigentes expectativas que el

consumidor actual mantiene respecto a los productos personalizados, “experiencias

maravillosas” y la calidad de servicio, drenan los recursos de las empresas.

En estas circunstancias, sólo la capacidad de innovar permite a las empresas mantenerse

a flote. Cuanto más rápido y mejor crean nuevos productos y servicios y los

comercializan, más posibilidades tienen de alcanzar o mantener su posición de liderazgo

y, con ella, dictar las reglas que la competencia tendrá que seguir. Sin embargo, las

reglas de la innovación también cambian y ya no es tan importante contar con los

mejores ingenieros o científicos sino con los consumidores más inteligentes.

Según Patricia B. Seybold, el único método eficaz para diferenciarse en el mercado es

abrir el negocio al consumidor entusiasmado y darle voz en el diseño de cada aspecto de

un producto o servicio. Sólo las empresas que hagan participar al consumidor en el

proceso de innovación podrán crear productos o servicios que satisfagan mejor al cliente

potencial, revolucionen las prácticas y los modelos de negocios existentes, y aseguren la

lealtad de sus clientes.

TRANSFORMANDO EL CAPITAL HUMANO

En “Transformando el Capital Humano”, los autores explican como las empresas

pueden duplicar su capital social, acelerar el crecimiento y la innovación mediante la

transformación del capital humano, así como obtener resultados extraordinarios con la

inspiración y el poder de las personas.

Todo ello es posible gracias a su programa “Avance”, destinado a fomentar el

crecimiento corporativo, profesional y personal en las empresas. Desarrollado por

ambos autores, aplicado por ellos en muchas empresas y ensayado con miles de

personas, el programa es un enfoque holístico y coherente, basado en la psicología y el

comportamiento humanos.

Su premisa fundamental es que, para hacer avanzar un negocio, hay que transformar o

mejorar antes al personal que lo sostiene. En lugar de imponer una estrategia de arriba

abajo, los directivos deben liberar la creatividad de la gente: entusiasmarla con las metas

comunes, prestar atención a sus mejores ideas y encauzar su dinamismo. Cuando lo

consigan, sus empresas dejarán de lado el despilfarro de energía y emociones y la

aceptación resignada de sus limitaciones para convertirse, entonces, en organizaciones

impetuosas, que valoran las contribuciones de su personal y aprenden de los retos,

fracasos y éxitos.

Bart Sayle es director general de The Breakthrough Group, empresa de consultoría en

gestión empresarial e innovación ubicada en Londres y Surinder Kumar dirige el

departamento de innovación de Wrigley, compañía que tiene su sede en Chicago.

LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO

En “La Soledad del Directivo” los autores nos presentan como la percepción general

que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos,

regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la

seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una

persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme

complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en

cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que

un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va

mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros

no viven, no perciben o no comprenden.

En la ardua labor de administrar empresas y gestionar equipos, los líderes pueden

aparecer acompañados de otras personas, que los buscan, les obedecen, les sugieren

ideas e incluso les adulan. Pero siempre llega el momento crucial de tomar las

decisiones y allí, en ese punto, por más que intente ganar tiempo o evadirse, el directivo

siempre estará solo y tendrá que asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus

decisiones.

Javier Fernández Aguado es catedrático del Área de Dirección General en el Foro

Europeo y la Escuela de Negocios de Navarra y José Aguilar López, es especialista en

recursos humanos, desarrollo directivo, comunicación y creación de empresa e imparte

clases en la Universidad Antonio de Nebrija.

EMPRESAS CON SIGNIFICADO

Escrito en la tradición de Louis Cheskin, uno de los pioneros de la investigación de

mercado –que ayudó a Marlboro a encontrar su imagen masculina y a la margarina su

color amarillo-, Making Meaning nos habla de la experiencia del cliente con los

productos y servicios que tienen un significado para él. Apoyados en numerosas

investigaciones propias, los autores plasman su convicción de que las empresas no

pueden innovar basándose sólo en la novedad, sino que cada vez es más necesario que

satisfagan profundamente la necesidad humana de significado.

Definen lo que significan la “experiencia” y el “significado” en el contexto de la

innovación empresarial y, lo más importante, presentan las estrategias prácticas para

convertir nuestro negocio en un “negocio con significado”, haciendo hincapié en los

papeles, herramientas y procesos para identificar, diseñar, ofrecer y mantener las

experiencias con significado para el consumidor. Además, demuestran cómo este

significado puede convertirse en el motor de la innovación y en el plan estratégico de la

empresa. El significado es también una manera de unificar la visión y de transmitirla de

una manera clara y sencilla a todos los miembros de la organización.

Steve Diller posee una experiencia de más de veinte años como consultor de estrategia

y marketing empresarial, Nathan Shedroff es una de las pioneras del diseño de la

experiencia y Darrel Rhea está considerado como uno de los consultores en diseño

estratégico más influyentes del mundo.

CEO OF ME

Son muchos los individuos que hoy en día se sienten insatisfechos con la calidad de sus

vidas. Su faceta profesional entra progresivamente en conflicto con su vida personal y

acaba subyugándola. Vivimos en un mundo en el cual la frontera que separa el trabajo

del hogar está desapareciendo. En los países desarrollados, la mayoría de los empleados

tienen demasiadas cosas por hacer y muy poco tiempo para llevarlas a cabo. La

tecnología, por su parte, pese a que ciertamente les ayuda a ser más eficientes en sus

trabajos, también hace posible que los asuntos profesionales invadan más fácilmente la

vida privada. Esto provoca que la necesidad de armonizar la vida profesional con la

personal resulte más urgente que nunca.

El primer paso hacia esa armonía empieza por decidirse a ser los “jefes de nuestras

propias vidas”. Una vez asumida esta idea, nos será posible fijar las nuevas reglas que

nos ayuden a establecer el equilibrio entre el trabajo y el resto de nuestras actividades y,

de esa manera, conseguir una vida más fácil, más sana y más feliz.

Lejos de clichés desgastados de autoayuda o soluciones uniformes, este libro se propone

enseñarnos cómo identificar el modelo de vida que llevamos en nuestras circunstancias

actuales y cómo encontrar, paso a paso, aquel que mejor se ajuste a nuestras

necesidades.

Ellen Ernst Kossek es profesora en la Escuela de Trabajo y Relaciones Laborales de la

Universidad Estatal de Michigan. Es una de los principales expertos en investigación

sobre la mejora de las relaciones entre el trabajo, la familia y la vida personal en las

empresas, en las nuevas modalidades de trabajo relacionadas con la flexibilidad

(teletrabajo, horario flexible, carga de trabajo reducida), en la gestión del talento y la

diversidad en la empresa global.

Brenda A. Lautsch, doctora en relaciones laborales y gestión de recursos humanos por

la Escuela de Gestión Empresarial MIT Sloan, es profesora asociada en la Universidad

Simon Fraser en Canadá. Su investigación está dedicada a las implicaciones que las

nuevas modalidades de trabajo, incluidas las formas de trabajo contingentes y flexibles,

tienen sobre el capital y la vida laboral y personal.

DIRIGE DE CINE

Las particularidades del coaching, como instrumento para transportar a las personas

desde el estado en que se encuentran a aquel otro al que desean llegar, pueden ser

descritas en un tratado de gestión o en un taller de capacitación, pero ni lo uno ni lo otro

garantizan su genuina asimilación, porque aquello que define el éxito de un proceso de

coaching suelen ser los intangibles que dibujan la relación entre un coach y su cliente.

Qué mejor manera, entonces, para comprender las características decisorias de un buen

coach, que verlas en acción. Para ello, el cine constituye una herramienta invaluable,

pues ofrece una infinidad de testimonios visuales de diferentes relaciones en las que una

persona promueve el progreso personal o social de quienes le rodean. Muchos han

encontrado que las diez habilidades básicas de un buen coach son el compromiso, la

curiosidad, la empatía, la escucha activa, la generosidad, la motivación, la orientación a

resultados, las preguntas efectivas, la habilidad para el reencuadre y el seguimiento

continúo. Y el cine, con sus abundantes testimonios, ofrece ejemplos concretos y

poderosos para ver el influjo de cada uno de estos rasgos en un proceso de

transformación personal.

El autor, Rubén Turienzo es cofundador y director de la empresa 141 coaching,

participa como profesor en diversas escuelas de negocios y como colaborador en varios

medios de comunicación. También es autor, junto a Menchu Gómez, de “La gallina

que cruzó la carretera”

EXPRIME LA IDEA

La eficiencia publicitaria tiene mucho más que ver con la creatividad que con el poder

económico que respalda a una campaña. No importa que el presupuesto sea reducido y

que los medios sean limitados: un producto o una idea se pueden difundir de forma

sorprendente si se encuentra una forma sencilla y atractiva de expresarla y se descubre

el medio adecuado para presentársela a la gente de una forma entretenida, que logre

captar su interés.

La utilidad de los siete principios para el apalancamiento creativo trazados por la

agencia publicitaria Fallon Worldwide rebasa el ámbito de las producciones

publicitarias, y tiene una aplicación directa en cualquier empresa comercial o educativa.

Si la creatividad se acompaña de una sólida investigación, seguida de una estrategia

rigurosa y una ejecución adecuada, quienes asumen que la creatividad es una

imprudencia se sorprenderán por el tamaño de su equivocación.

En 1982, los autores, Pat Fallon, Fred Senn y otros tres publicistas pusieron en marcha

una pequeña agencia que hoy en día es una de las más respetadas y admiradas en el

medio: Fallon Worldwide.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en una

organización se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las partes interesadas y

en un periodo de tiempo relativamente corto. Por el contrario, una dirección desatinada

o una ejecución incorrecta traen consigo la falta de motivación, implicación y

productividad de los empleados. Como resultado, su compromiso desaparece, la

consecución de objetivos se vuelve escurridiza y todo el mundo vive en un ambiente de

“sálvese quien pueda”.

El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con múltiples destinos, pero sin

que tenga un verdadero fin. Se caracteriza por numerosas fuerzas contrarias: la

necesidad de equilibrar las perspectivas a corto y largo plazo; la necesidad de mezclar o

elegir entre puntos de vista conservadores o arriesgados; mantener la objetividad cuando

se analizan asuntos subjetivos; tener paciencia cuando el tiempo apremia y la capacidad

de dejar atrás las viejas prácticas, procesos y mentalidad para orientarse hacia los

nuevos.

El autor, William S. Kane ha ocupado puestos de dirección en los departamentos de

recursos humanos de grandes multinaciones donde ha aplicado con éxito numerosas

estrategias de lidezargo. Kane es también un conferenciante muy solicitado.

GRANDES IDEAS, GRANDES RESULTADOS

Llevar a una organización desde las grandes ideas hacia los grandes resultados es

uno de los mayores desafíos que se dan en la gestión de empresas. Una ejecución

excelente, un crecimiento sostenible y una estrategia coherente figuran entre los tres

principales retos para la mayoría de los líderes de las empresas actuales. Para

superarlos, dichos líderes necesitan llevar a cabo en sus empresas transformaciones de

largo alcance y, al mismo tiempo, conseguir que éstas produzcan resultados a corto

plazo. Semejante equilibrio es la tarea más exigente en la carrera profesional de un líder

y también la más gratificante si logra completarla con éxito.

Los autores, Michael T. Kanazawa y Robert H. Miles, son reconocidos consultores y

conferenciantes en campos tales como la estrategia, la ejecución y el liderazgo

coporativos.

LAS REGLAS DEL CEREBRO

La supervivencia de nuestra especie es el resultado de una determinada configuración

cerebral que nos ha permitido sobrevivir y llegar a ser lo que somos. Sin embargo, es

muy poco lo que sabemos de las profundidades del cerebro y tal vez por eso estemos

adoptando formas de vida que poco o nada se adecuan a las necesidades y

características de nuestros cerebros. En consecuencia, desvelar sus misterios es arrojar

luces para hacer más humanos y eficientes los procesos educativos y las actividades

profesionales.?

Muchos de los hábitos de comportamiento que prevalecen en las sociedades

contemporáneas no sólo desatienden las particularidades de nuestros sistemas

cognitivos, sino que, incluso, parecen completamente inconsistentes con aquellos. Si ha

recibido clases sentado en un aula, si ha vivido situaciones de incomunicación o de

estrés, si ha olvidado todo lo que ha leído, si ha asistido a reuniones a las 2:30 de la

tarde o si ha trabajado en equipos con personas de un solo género, quizás sea hora de

replantearse sus hábitos y empezar a pensar teniendo el cerebro en mente.

DIRECCIÓN ASISTIDA

El mayor problema de las empresas en el mundo contemporáneo se presenta en el

momento de gestionar su principal activo: las personas. A los directivos les corresponde

la tarea de acercarse a sus colaboradores para despertar su motivación y conducir al

grupo hacia la excelencia. La sociedad requiere la presencia de líderes, más aún cuando

los retos que imponen las transformaciones sociales son cada vez mayores, y sin

embargo, éstos brillan por su ausencia.

En dirección asistida encontramos el liderazgo que se necesita en el contexto del tercer

milenio. Aquel que privilegia la faceta humana, las emociones y la calidez, dejando de

lado aquella lógica cuantitativa que pretende medirlo todo y establecer comparaciones,

olvidando que la materia con la que se está tratando no es otra cosa que seres humanos.

El autor, José Manuel Casado, es experto en capital humano y especialista en la

utilización de diversas tecnologías para la optimización del rendimiento de las personas.

LA SEMANA LABORAL DE 4 HORAS

En la semana laboral de 4 horas encontraremos unas pautas claras y concretas que nos

ayudarán a racionalizar el tiempo y generar ingresos para que la vida tenga má sentido.

Las estrategias propuestas son varias: eliminar las distracciones, delegar tareas,

racionalizar el uso del tiempo, crear negocios autosostenibles, subcontratar servicios,

construir nuevas reglas, aprovechar las alternativas que ofrecen los mercados

informáticos y, en general, valerse de un conjunto de técnicas y herramientas que están

al alcance de todos, aunque son muy pocos quienes las aprovechan en su propio

beneficio.

Escrito por Tim Ferris, este libro ha sido un bestseller en las listas del New York

Times, Wall Street Journal y USA Today.