Resumen_es Su Empresa Socialmente Vulnerable

5/17/2018 Resumen_es Su Empresa Socialmente Vulnerable - slidepdf.com

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STELVIA MATOS, ANDREW FERGUS Y HARRIE VREDENBURG.

ES SU EMPRESA SOCIALMENTE VULNERABLE

A veces surgen personajes totalmente imprevistos que, en apariencia, no tienen ninguna

relación con la cadena de valor de una empresa y por eso no suelen estar bajo el radar de

los altos ejecutivos. Se trata de los stakeholders imprevistos.

Por otro lado, existe un grupo de empresas que nosotros llamamos "socialmentevulnerables". Las empresas con altos grados, son víctimas naturales de los stakeholders

imprevistos. Ello no significa que estén indefensas. Estas pueden desarrollar las

capacidades necesarias para rápidamente reconocer y enfrentar a estos stakeholders.

También pueden aprovechar las oportunidades que se abren en estos escenarios, porque la

vulnerabilidad social no sólo es un pasivo, sino que también puede ser un importante

activo intangible de la empresa. Todo depende de la manera en que los altos ejecutivos la

gestionan.

Vulnerabilidad social

Es una característica particular que tienen las empresas a las cuales se les atribuye unagran importancia estratégica para el desarrollo económico y social de los países en los que

operan.

Se trata de empresa que pueden ser privadas, estatales o ex estatales, con fuerte presencia

regional, nacional o internacional (no son grandes transnacionales): el grado de vulnera-

bilidad depende de la proyección que tenga la empresa en su propio país y en el exterior.

Por lo general, estas recibieron o aún reciben inversiones gubernamentales. Tales

incentivos suelen justificarse por la relevancia estratégica que estas empresas pueden tener

para asuntos de interés nacional.

Como desempeñan un papel que va más allá de la generación de valor para los

accionistas, estas empresas socialmente son consideradas motivo de orgullo nacional.

Existen en todos los países del mundo, pero tienen una mayor relevancia en países con

economías pequeñas o emergentes.

Uno de los rasgos particulares de las empresas con alto grado de vulnerabilidad social es

que las ideologías, los nacionalismos y los antagonismos culturales pueden exacerbar, para

bien o para mal, su posición en los mercados exteriores. Ello se debe a que más que

empresas, son vistas como representantes de una nación.

RECUADRO: “Empresas de orgullo nacional

Las situaciones de vulnerabilidad social de extrema complejidad e incertidumbre suelen

afectar los negocios en sectores considerados estratégicos para los países. Las empresas

más impactadas son las que se perciben como compañías de "orgullo nacional". Se trata

de empresas que a lo largo del tiempo han adquirido un carácter de representatividad de

un país, sea por su importancia nacional o regional, su papel en el desarrollo social, por ser

grandes generadoras de divisas o por contar con fuertes subsidios estatales.

Muchas de las compañías que originalmente fueron estatales continúan siendo empresas

de orgullo nacional, aunque ahora estén en manos de privados. Otras siguen siendo

estatales y exhiben un alto grado de vulnerabilidad social.



Las grandes multinacionales también están expuestas a grandes vulnerabilidades sociales,

en especial las que cuentan con un fuerte reconocimiento de marca que se asocia a ciertos

valores nacionales o culturales.

El ambiente extra-mercado

Primero hay que distinguir entre los ambientes de mercado y los ambientes extra-

mercado.

Los ambientes de mercado están preocupados de actividades gobernadas por los

mercados o por los acuerdos privados.

Los ambientes extra-mercado, incluyen interacciones que son intermediadas por el

público, el gobierno, la prensa y otros stakeholders, entre ellos los imprevistos. La

naturaleza de estos suele ser muy política. La conducta política - el aprendizaje, el

desarrollo de relaciones y el uso del poder para superar resistencias- debe ser, parte

importante de la estrategia general de la empresa socialmente vulnerable.

Entender los asuntos técnicos y comerciales es crucial en el ambiente de mercado. Pero en

el ambiente extra-mercado eso no basta; para explorar y aprovechar las oportunidadescompetitivas, también se necesita una comprensión de factores políticos y sociales. La

existencia de un amplio y diverso número de stakeholders torna ese ambiente altamente

complejo, incierto, en alguna medida imprevisible.

¿Y cuándo surge esta imprevisibilidad?

Cuando es imposible identificar las variables que determinan un problema y, por lo tanto,

se vuelve improbable o imposible determinar los resultados que se han generado a partir

de una situación. La imprevisibilidad lleva a los altos ejecutivos a enfrentar

contradicciones o interpretaciones diferentes sobre lo que debería hacerse para enfrentar

un asunto determinado. Como las habilidades gerenciales en esos casos son acumulativas,

dependen de la evolución de los acontecimientos y tienen una naturaleza tácita, suelen sermuy difícil de imitar. Pero, por su naturaleza única, estas pueden convertirse en una

valiosa fuente de ventajas competitivas.

En la mira de los stakeholders

Los problemas se agravan cuando los ejecutivos son incapaces de lidiar con las presiones

dispares de distintos stakeholders. Estos últimos se clasifican en:

o Stakeholders primarios: las personas o grupos expuestos al riesgo de la empresa o

que tienen interés directo en la compañía.

o Stakeholders secundarios: las personas o grupos que afectan o son afectados por la

empresa, pero que no tienen transacciones directas con ella ni son esenciales para

su sobrevivencia.

Las compañías socialmente vulnerables están bajo fuerte influencia de las presiones extra-

mercado y de los stakeholders secundarios. Y es en el entorno (stakeholders secundarios)

donde anidan también los stakeholders imprevistos. Por eso, la estrategia de tratar a

ambos tipos de stakeholders de la misma manera es una receta segura para el desastre.



La importancia de la vulnerabilidad social en el mapa estratégico aumenta a medida que la

empresa se encuentre más inserta en la sociedad. Toda empresa se sitúa en el centro de

tres dimensiones estratégicas:

o La base de recursos: clientes y usuarios, inversionistas, empleados.

o La estructura de la industria: reguladores, miembros de la red de proveedores,

aliados.o La arena social y política: ONG y organizaciones privadas, gobiernos,

comunidades locales y ciudadanos.

No todos los stakeholders tienen las mismas preocupaciones, demandas o criterios para la

toma de decisiones, especialmente los secundarios que están más distantes del centro. Es

decir, se necesita reconocer los desafíos adicionales que imponen esa complejidad e

imprevisibilidad. Si no lo hacen, se expondrán aún más a los efectos de la vulnerabilidad

social.

En sectores donde el gobierno actúa como regulador, cliente o patrocinador, la

vulnerabilidad social de las empresas es mayor. Cuanto mayor sea la importancia de una

empresa en cuanto a su condición de "orgullo nacional", mayor será su necesidad de

desarrollar estrategias para lidiar con las fuerzas extra-mercado. Cuanto más distantes

estén de los ambientes de mercado, más complejas e imprevisibles serán esas fuerzas. Para

lidiar con este, las estrategias corporativas deben tener en cuenta el perfil de la compañía,

el nivel de inversiones recibidas del gobierno y la importancia estratégica que tiene el

sector en que opera la empresa.

La comprensión de la vulnerabilidad social es especialmente relevante para las empresas

que actúan en economías pequeñas o emergentes. Ya que, son vulnerables a presionesfinancieras internacionales y a las oscilaciones del riesgo país, que los países desarrollados.

En estos mercados emergentes existe una importante dependencia de las grandes em-

presas de orgullo nacional a la hora de formar centros tecnológicos e industriales que

promuevan el desarrollo económico general.



Cómo lidiar con la vulnerabilidad social

Las empresas necesitan entender que su eventual vulnerabilidad social es una variable

fundamental en su modo de hacer negocios por lo que debe tener la atención de los niveles

ejecutivos más altos. Dada la naturaleza compleja de los problemas y la imprevisibilidad

de algunos stakeholders secundarios, es sumamente difícil elaborar soluciones estándar y

prácticamente imposible anticiparse a las ondas expansivas que produce una crisisdesatada por la vulnerabilidad social.

La clave de cada uno es que coloca a la vulnerabilidad social en el centro de la atención y

estrategia corporativa. También es importante que los altos ejecutivos estén conscientes de

que no todos los stakeholders juegan bajo las mismas reglas y que puede haber distintas

interpretaciones sobre las contribuciones de la empresa.

Se puede adoptar tres grandes enfoques que le ayudarán a gestionarla:

1. Tenga conciencia de su vulnerabilidad social.

Muchas empresas tal vez intuyen que están expuestas a poderosas fuerzas del ambiente

extra-mercado, pero hacen poco por indagar más y descubrir su condición de

vulnerabilidad social. Una de las preguntas clave que deben hacerse los altos ejecutivos deuna empresa es: ¿Qué representamos para nuestros clientes en los distintos mercados en

que operamos? La respuesta tiene que ir más allá de los atributos propios del negocio,

para incorporar atributos extra-mercado que en apariencia no son parte del ADN de la

empresa.

2. Conquiste una licencia social.

Muchas multinacionales, por ejemplo, no entienden un aspecto crucial de la realidad de

los países pequeños o emergentes: dependiendo del sector en que realizan sus negocios,

ellas necesitan una "licencia social" para operar. Ante los ojos de los stakeholders

secundarios (en especial grupos activistas y la prensa), el mero cumplimiento legal no

garantiza que la empresa se libere de fuertes presiones.

La licencia social significa que una empresa ha conquistado la reputación de ser

socialmente responsable. Esta depende del contexto específico de una empresa y su

naturaleza es tácita e idisioncrásica. Es un activo difícil de adquirir, pero una vez que una

compañía lo obtiene, también es difícil de imitar. Una manera de comenzar a obtener esta

licencia es desarrollar sólidos programas de responsabilidad social corporativa, tener un

sólido entendimiento de las preocupaciones de los stakeholders, en especial los

secundarios, y adquirir la capacidad de demostrar públicamente las contribuciones

sociales de la empresa.

3. Gestione la incertidumbre.

Los personajes clave y los que merecen un mayor escrutinio por parte de los ejecutivos de

una empresa socialmente vulnerable son los stakeholders imprevistos, descritos

anteriormente. Ya sabemos que éstos suelen encontrarse en los ambientes extra-mercado,

por lo que un análisis constante de esos ambientes es un primer paso hacia la

identificación de potenciales enemigos o aliados.



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