CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA NIVEL DE FIRMĂ

1.1.Conceptul si obiectivele managementului resurselor umane

În teoria tradiţionalistă a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în

care executau, în mod disciplinat, anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi

dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut conceptele de forţă de

muncă şi mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform

regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era definit ca totalitatea

aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi

serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Aplicarea cu succes a

managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a

performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi

sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are

două categorii de obiective:

- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

resurselor umane;

- obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care au în vedere

activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.Integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale intreprinderilor prin

corelarea dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale societăţii,

2.Administrarea personalului :

a) înregistrarea personalului întocmirea ׃ dosarelor individuale, a fişelor de bază,

întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mişcărilor de personal;

b) aplicarea dispoziţiilor legale si regulamentare în intreprindere;

c) administrarea remuneraţiilor ׃

- fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăţilor din

partea salariaţilor;

- calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii;

- calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi.

3.Gestiunea personalului ׃

a) întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă;

b) recrutarea personalului ;

c) încadrarea personalului ;

d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă ;

e) elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea personalului.

4.Calculul costului cu personalul׃

a) determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de

remunerare;

b) elaborarea bugetului costurilor cu personalul.

5.Formarea profesională׃

a)stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

b)elaborarea planului de pregătire profesională a salariaţilor;

c)aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

d)evaluarea rezultatelor obţinute.

6.Dezvoltarea socială׃

a) organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă;

b) definirea posturilor de lucru;

c) adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii;

d) aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);

e) dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acţionarat din partea

salariaţilor).

7. Informarea şi comunicarea necesită oferirea unor elemente sintetice şi periodice,

atât conducerii societăţii ,cât şi salariaţilor, privind ,intreprinderea ׃ salariaţii , evoluţiile

tehnologice, comerciale şi umane în cadrul societăţii. În acest scop se practică diferite

mijloace׃ jurnalul intreprinderii, afişajul, sisteme audiovizuale, susţinerea de conferinţe.

8. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă trebuie să preocupe prioritar conducerile

unităţiilor economice astfel încât să se asigure uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă

a muncii.

9 .Relaţiile sociale necesită rezolvarea următoarelor probleme ׃

a) cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului;

b) cine conduce reuniunile sindicale;

c) cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;

d) cine se ocupă de alte negocieri( protecţia socială, sistemul de participare-acţionarat

al salariaţiilor );

e) examinarea revendicărilor sindicale (salarii, condiţii de muncă, încadrare);

f ) rezolvarea reclamaţiilor prezentate de reprezentanţii personalului;

g) elaborarea regulamentului de ordine interioară .

1.2.Organizarea activităţilor in managementul resurselor umane

1.2.1.Firma ca sistem si subsistemul resurselor umane

Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită „cel mai valoros activ”, deşi nu

apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi

pun în practică obiectivele acesteia, de a aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt

definitorii pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de

sensibilităţile şi caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi

năzuinţe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.

Decenii la rând activitatea de personal a fost asimilată managementului resurselor

umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicând

o abordare mai complexă a activităţii. Practic este vorba despre o trecere progresivă de la

activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenţei unor factori de

natură economică.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi

sigure folosind cele mai adecvate metode.

Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului, este

responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice; un

pronunţat caracter creativ; activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale.

Activităţile strategice – sunt pe termen lung şi constau în formularea, propunerea şi

obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în

înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte

comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.

Activităţi de consultanţă – au rolul de a acorda asistenţă în cazul organizaţiilor. Se

referă la asistenţa, ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de

personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţe de

muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în

legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi

motivarea angajaţilor.

Activităţi operaţionale – revin administratorilor de personal. Administratorii de

personal se ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinaţi cu sugestionarea detaliilor activităţii

de conducere a resurselor umane, elaborarea fişelor de post înregistrarea personalului,

elaborarea procedurilor privind disciplina1.

Managerii de vârf din firmele româneşti, nu acordă, încă o suficientă importanţă

activităţilor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor

individuale generate de inexistenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu fiind datorită

lipsei de interes.

Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante.

Organizaţiile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină

performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă şi

începe să acorde o atenţie resurselor umane, apare evident rolul specialiştilor în problemele

generale de personal.

Cei care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţii din domeniul resurselor

umane sunt specialişti în probleme generale de personal numiţi „generalişti”. Aceşti

specialişti pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul

înfiinţării organizaţiilor şi au „venit” odată cu aceasta, sau poate fi cei care s-au transferat din

alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregătirea de

bază, generaliştii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor

umane. Ei trebuie să ştie cum să obţină informaţia necesară, cum să o folosească, cum să

utilizeze calculatorul şi cum să găsească şi să aplice soluţii. În rezolvarea problemelor trebuie

să se bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.

Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din

domeniul resurselor umane însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica

oferă multe exemple de generalişti care sunt totuşi experţi în asemenea probleme din

domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislaţia muncii, sistemul de taxe şi impozite,

statistică, etc.

Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au

cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea,

selecţia, salarizarea. Numărul lor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la altă în

funcţie de condiţiile concrete.

Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în

departamentul resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliştilor alţii

consideră că ar trebui angajaţi specialişti. În realitate, atât generaliştii, cât şi specialiştii îşi au

locul lor în departamentul de resurse umane, şeful acestui departament având rolul de a

asigura o corelare a competenţelor individuale în scopul realizării obiectivelor.

1 R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p.7;

Şef Serviciu Resurse umane

Adminis-

trarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personal

Încadrare

Asigurări sociale

Şomaj

Protecţia

muncii

Serviciul

Ca şi în cazul altor profesii, contractul şi colaborarea cu alţi specialişti sunt foarte

importante. Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membri unor

asociaţii profesionale de profil în domeniul resurselor umane.

Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în aceste

domeniu trebuie să aibă cunoştinţe deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii aspecte care

fac parte din calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane. De

asemenea, profesioniştii personalului / resurse umane trebuie să cunoască legile şi actele

normative care reglementează activităţile respective, cu privire la salarizare, impozite,

protecţie socială, asistenţă sanitară şi de protecţia muncii legături cu organele şi instituţiile

guvernamentale, cu sindicatele şi altele. Aceasta impune o pregătire individuală şi

completarea permanentă a cunoştinţelor2.

Departamentul de Resurse Umane

Activităţile ce urmează a se desfăşura în cadrul unui departament de management al

resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domenii, cuprinse în

compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea

acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii şi de specificul profilului său de

activitate.

În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective până la 499 de salariaţi) se organizează

un compartiment ( serviciu ) de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu.

Structura acestui compartiment se prezintă schematic în fig.1.

Fig. nr. 1. Organizarea activităţilor de Resurse umane

De menţionat este faptul că, în întreprinderile din ţările dezvoltate, funcţia de

responsabil al compartimentului de resurse umane este încredinţată în general unui absolvent

de învăţământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire

universitară, ( MBA, DEA, DESS ), de asemenea, în universităţile din ţările dezvoltate există

specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

2 Verginia Verdinaş – Statutul funcţionarului public, Editura Juridică Nemira, 1998, p.115;

Directorul departamentului „Resurse umane” este considerat a fi un director executiv.

Biroul (serviciul) „Resurse umane” este responsabil pentru recrutarea şi administrarea

personalului, precum şi alte servicii. Biroul „Relaţii cu salariaţii” este responsabil cu

evaluarea postului, gradarea postului, specificaţiile postului. Biroul „Dezvoltare şi formare”

răspunde de toate aspectele legate de instruirea salariaţilor iar biroul „Planificare

organizaţională” are în vedere analiza posturilor, analiza performanţelor angajaţilor,

întocmirea organigramei organizaţiilor. Uneori responsabilităţile acestui birou sunt împărţite

cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite direct de către directorul de

personal.

Conducerea resurselor umane se realizează fireşte, de către oameni. Pentru

îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiilor directorul şi colaboratorii săi din

departamentul de resurse umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de

performanţă. Munca se canalizează în direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe, a

căror contribuţie asupra performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.

Rolul fundamental în acest departament revine în mod evident, conducătorului său.

Sarcina directorului de resurse umane, apare cu atât mai dificilă, cu cât ţinem seama de faptul

că el se află la intersecţia unei contradicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori

economici şi sociali, trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile.

Directorul de „Resurse umane” este cel care ajută organizaţia să evalueze. În orice

organizaţie directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate; control

funcţionar şi stat major.

Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii în etapa de tranziţie este

propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structurală

ţinând seama de mediul socio-economic cultural, politic, legislativ şi în continuă modificare.

Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând, schimbarea

metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi mijloacelor tehnice şi tehnologice. Aceste

schimbări pot fi asigurate numai de un manager, performant al resurselor umane.

Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe

cale de a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de organizaţiile şi relaţiile

tradiţionale, dorinţa de siguranţă dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi

util şi de a-şi pune în practică cunoştinţele, o mai mare sinceritate în raport cu alte persoane,

sunt doar câteva din trăsăturile comune ale celor care solicită un post.

Unei organizaţii îi va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în

procesul de recrutare şi integrare al noilor angajaţi sau în pregătirea şi promovarea celorlalţi.

In ceea ce priveste noii angajaţi este necesar să fie adoptată o abordare de tip

marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizaţia şi mai ales, postul,

planul de integrare şi de pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de

atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Organizaţiile pot organiza

diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licenţă pentru a le

înţelege mai bine dorinţele. Se poate organiza colocvii, se pot alege studenţii din ultimii ani de

studii pentru îndeplinirea unor responsabilităţi precise în cadrul organizaţiilor, se pot organiza

stagii pentru studenţii în organizaţii. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine

profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecţie pot fi cunoscute noile aspiraţii ale

viitorilor specialişti şi astfel apare schimbarea de atitudine faţă de generaţiile mai vechi.

Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie consideraţi nişte veşnici

ucenici. Majoritatea dintre ei nu acceptă în mod pasiv ceea ce li se spune şi nu ezită să pună

întrebări pe care cei mai vârstnici le consideră ne la locul lor. Dintre acestea, apare în mod

frecvent întrebarea: „În ce măsură poate servi acest post carierei mele?”. Tinerii sunt

preocupaţi de problemele privind promovarea şi cariera lor. Ei refuză posturile care sunt

inutili. Satisfacerea acestor noi necesităţi, presupune ca organizaţiile să-şi modifice nu numai

sistemul de recrutare, dar şi pe cel de integrare şi promovare. În viitor, managerul cu

probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o

face pentru un post din structura organizaţiei ci că o organizează pentru organizaţie. Noii

angajaţi, nu vor rămâne într-o organizaţie decât dacă li se oferă responsabilităţile care

consideră că au dreptul ţinând seama de rezultatele pe care le-au obţinut. Organizaţiile

româneşti care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputaţia că-

şi bazează ierarhia responsabilităţilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale

angajaţilor, ci pe competenţă şi pe merit

1.2.2.Organizarea si atribuţiile departamentului de resurse umane

Desfăşurarea eficientă a activităţii unei intreprinderi, presupune organizarea eficientă a unor

compartimente de specialitate, aceste compartimente de specialitate fiind constituite sub

forma unor servicii in funcţie de domeniul de activitate al intreprinderii. Departamentul de

resurse umane este organizat in funcţie de domeniul de activitate al firmei şi de mărimea

acesteia.

Organizarea internă a departamentului de resurse umane presupune stabilirea ׃

domeniului de activitate, atribuţiile si responsabilităţiile fiecărei persoana din sistem.

Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii ׃

▪ personal-în acest domeniu este inclusă ,recrutarea ׃ selecţionarea, încadrarea,

promovarea şi gestionarea cărţilor de munca ale salariaţilor;

▪ învăţământ-cuprinde specializarea personalului şi pregătirea acestuia;

▪ salarizarea-acest domeniu este foarte sensibil şi cuprinde stabilirea ׃ drepturilor

băneşti în funcţie de activitatea prestată, motivarea personalului şi promovarea personalului;

▪ normarea muncii –presupune normarea şi elaborarea normelor de muncă locală şi

evaluarea personalului;

▪ analiza muncii-se face la nivel individual şi pe ansamblul firmei

Managementul resurselor umane poate fi conceput ca o sumă de trei dimensiuni de

bază, interconectate şi interactive ׃

a) cerinţe organizaţionale în domeniul gestionării resurselor umane;

b) politica de personal;

c) climatul de muncă.

Efectul interacţiunii dintre cele trei elemente se manifestă în realizarea unei bune

colaborări cu angajaţii care integrează atât nevoile intreprinderilor, cât şi ale angajaţilor:

a) Cerinţele unei intreprinderi în domeniul administrări resurselor umane se referă la

modul de angajare a managerilor de la vârf spre implicare în managementul de resursa umane,

echilibrarea şi integrarea tuturor managerilor şi a specialiştilor în resurse umane şi crearea

unui puternic compartiment de resurse umane.

Implicarea managerilor de la nivelurile superiore are cel mai mare rol, deoarece

aceştia pot plasa managementul resurselor umane între priorităţile conducerii sau să nu-i dea

nici o importanţă.

Echilibrarea şi integrarea responsabilităţilor managerilor de la vârful piramidei, cu

cele ale specialiştilor care iau decizii cu referire la angajaţii pe care îi conduc şi îi

supravegherea este o cerinţă importantă a unui management eficient.

În firmele în care există un management puternic din partea managementului de la

vârf si un puternic compartiment de personal, care are autoritatea de a influenţa creşterea

responsabilităţilor în luarea de decizii la nivelurile de jos, deosebirile dintre recomandările

conducerii şi deciziile eşaloanelor inferioare pot fi corelate.

O altă cerinţă de bază a intreprinderii agricole in domeniul managementului

resurselor umane o reprezintă crearea unui puternic compartiment de resurse umane, cu

angajaţi bine pregătiţi profesional şi cu o implicare puternică în realizarea politicii de personal

a firmei. De aceea, este bine ca acest compartiment să fie situat la un nivel ierarhic superior în

structura organizatorică pentru că alături de managerii de la vârf să aibă autoritate în

adaptarea deciziilor privind selecţia si angajarea candidaţilor pentru anumite posturi ,sau

promovarea în funcţii de conducere. Compartimentul de resurse umane trebuie să aibă o

audienţă semnificativă în rândul angajaţilor ,dar şi a managerilor de la vârful piramidei.

Compartimentul are o influenţă deosebită asupra intreprinderii, vizibilă prin deciziile pe care

le adoptă împreuna cu managerii de la aceea selecţia personalului pentru acest compartiment

trebuie făcută cu multă grijă în ceea ce priveşte cerinţele pentru pregătirea profesională,

moralitatea, iar pe parcurs ataşamentul faţă de firmă, etica profesională. Compartimentul de

resurse umane trebuie să asigure antrenarea şi angajarea oamenilor la punerea în aplicaţie a

deciziilor pe baza găsirii motivaţiilor pentru fiecare angajat sau colectiv. Cooperarea dintre

managerii de la nivelul superior şi compartimentul de personal este hotărâtoare pentru

succesul afacerii.

Trebuie să se stabilească foarte clar cine şi ce face în cadrul diferitelor activităţi din

domeniul resurselor umane. Managerii de la vârf trebuie să cunoască activităţile specifice din

cadrul acestui domeniu, asigurând şi stimulând cooperarea dintre compartimentul de resurse

umane şi celălalte subdiviziuni ale intreprinderii. La început compartimentul de personal avea

rolul de a ţine evidenţa angajaţilor, cu trecerea timpului activităţile acestui compartiment au

mai evoluat, astfel astăzi acest compartiment a primit noi valenţe.

În întreprinderile unde managementul de la vârf este puternic angajat în politica de

resurse umane şi compartimentul de resurse umane este constituit din oameni competenţi,

deciziile putând fi descentralizate. Rolul compartimentului de resurse umane poate creşte daca

există un sistem de recompense echilibrat proporţional cu aportul şi rezultatele angajaţilor pe

baza unor evaluării corecte. Pentru a supravieţui şi a prospera orice intreprindere trebuie să fie

capabilă să-şi atragă, să-şi recruteze, să instruiască şi să reţină personal calificat.

Atribuţiile principale ale departamentului de resurse umane sunt ׃

a) recrutarea, selecţia şi angajarea personalului:

- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;

- elaborarea şi aplicarea testelor de selecţie;

- angajarea si repartizarea pe posturi;

- negocierea contractelor individuale;

- desfăşurarea contractului de munca;

- asigurarea integrării noilor angajaţi;

- crearea unor condiţii normale de muncă;

- controlul respectării disciplinei muncii;

- evidenţa personalului.

b) motivarea şi salarizarea personalului:

- stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;

- evaluarea preferinţelor fiecărui angajat;

- conceperea de stimulente nefinanciare;

- asigurarea de corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului

de salarii şi a salariului individual.

c) calificarea şi perfecţionarea profesională:

- stabilirea nevoii de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;

- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare profesională;

- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare.

d) promovarea personalului:

- elaborarea criteriilor de promovare;

- folosirea unor metode evoluate de promovare;

- elaborarea unui plan de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal:

- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

- normarea muncii;

- dimensionarea formaţiilor de lucru.

f) asigurarea unor condiţii optime de muncă:

- elaborarea contractului colectiv de muncă;

- negocierea şi urmărirea acestuia;

- identificarea posibilităţilor de înbunătăţire şi protecţie a muncii;

- organizarea şi prestarea unor servicii socio-culturale.

CAPITOLUL II. Asigurarea cantitativa si calitativa a necesarului de resurse umane in

cadrul FIRMEI

2.1.Recrutarea, selecţia şi încadrarea resurselor umane

2.1.1. Recrutarea resurselor umane

Una dintre cele mai importante activităţi ale funcţiunii de personal, este recrutarea,

ansamblul de decizii care exercită o influenţă decisivă şi durabilă asupra intreprinderii.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerinţele cantitative şi calitative ale

intreprinderii şi situaţia reală oferită de piaţă, compromis care nu se realizează în mod

spontan.

Într-un fel, recrutarea reprezintă un implant pentru intreprindere.

Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea şi reorganizarea intreprinderii.

Orice modificare survenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia, s-au orice modificare

survenită în sensul schimbării nivelului mediu de competenţă fac din recrutare un proces

necesar şi echilibrat. Prin procesul de recrutare mai putem înţelege o activitate de identificare

a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a

acestora în cadrul organizaţiei.

Numărul celor recrutaţi depinde de metoda folosită ,de mesajul de recrutare şi de

calificarea cerută. Pentru recrutare se poate apela atât la surse interne cât şi la surse externe.

Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele pe carele prezintă fiecare.

Criteriile de recrutare sunt competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa. Persoanele cu

responsabilităţi în domeniul recrutării, întâmpină adesea dificultăţi în luarea de decizii

deoarece exercitarea acestor atribuţii necesită cunoştinţe atât în domeniul resurselor umane, a

psihologiei sociale, a ameliorării climatului de muncă.

Recrutarea poate fi organizată de firma respectivă, sau de către firme specializate.

Multe organizaţii utilizează calculatorul în scopul prelucrării informaţiilor necesare realizării

procesului de recrutare la personalului. Aceasta presupune existenţa unei baze de date care să

continuă informaţii referitoare la potenţialii angajaţi.

Dezvoltarea şi succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi

selecţionaţi după procedee adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua

selecţia. Având un număr mare de candidaţi este posibilă recrutarea acelora care corespund

cerinţelor postului şi au abilităţile necesare.

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile respective şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei .Altfel spus

organizaţia are interesul de a recruta cât mai multe persoane pentru a avea de unde să

selecţioneze personalul necesar pentru a se ocupa de un anumit post.

Recrutarea resurselor umane urmează în mod logic planificarea resurselor umane,

deoarece are drept scop planificarea şi atragerea resurselor umane pentru completarea

necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Înseamnă că efortul de recrutare al

unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare al

resurselor umane şi de cerinţele necesarului de personal.

Cele mai importante aspecte care trebuie politica de recrutare a unei intreprinderi

agroalimentare sunt:

- promovarea propriilor salariaţi

- angajare unor rude ale personalului existent, a persoanelor mai în vârstă

- centralizarea sau descentralizarea acţiunii de recrutare

- folosirea unor agenţii sau a altor persoane pentru recrutare

- luarea în considerare numai a pregătirii profesionale şi a experienţei

Recrutarea personalului constituie ,în general primul pas între cei care angajează şi cei care

solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

Politicile de recrutare şi practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt

afectate de o serie de constrângeri sau de factorii externi sau interni.

Cei mai importanţi factori interni şi externi sunt:

- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii-manifestările, fluctuaţiile acesteia are

efecte asupra recrutării personalului;

- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi

modelele decizionale;

- cadrul legislativ sau juridic-articolul 2 din legea numărul 30 privind angajarea

salariaţilor în funcţie de competenţă, este interzisă orice forma de discriminare la angajarea

salariaţilor pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârsta, de sex şi de stare civilă;

- sindicatele-sunt foarte importante în procesul de recrutare, deoarece au un rol activ în

asigurarea de personal, dar pot şi restrânge activitatea de recrutare prin unele prevederi ale

contractelor colective de munca;

- imaginea sau reputaţia organizaţiei;

- preferinţele potenţialilor candidaţi (unii candidaţi pot avea cerinţe superioare postului

care este disponibil );

- cultura organizaţională-datorită valorilor relevanta promovate, influenţează pozitiv

dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;

- situaţia economică-financiară-procesul de recrutare presupune antrenarea unor

resurse şi presupune anumite cheltuieli.

a) Avantajele recrutării interne sunt ׃

- recrutarea din interior permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi

experienţei solicitate de anumite posturi;

- multe intreprinderi investesc în perfecţionarea propriilor angajaţi pe care sa-i

folosească anterior.

Dezavantajele recrutării interne sunt ׃

- promovarea până la atingerea incompetenţei;

- lupta pentru ocuparea unui post poate deveni sursa unui conflict;

- poate deveni o frână în introducerea unor inovaţii;

- poate provoca apariţia de posturi vacante în lanţ.

b) Avantajele recrutării externe sunt:

- numărul de candidaţi este mai mare şi se pot descoperii oameni mai potriviţi;

- candidaţii din afara organizaţiei pot avea calităţi mai deosebite este mai uşor să-i

califici, pentru că îi formezi aşa cum se doreşte în cadrul organizaţiei respective.

Dezavantajele recrutării externe sunt:

- contractarea şi evaluarea angajaţilor este mai dificilă;

- angajaţii din afara au o perioadă de acomodare mai mare la acel mediu;

- costul recrutării este mult mai ridicat.

Modalităţile de recrutare a resurselor umane folosite în cadrul organizaţiilor sunt:

- recrutarea generală;

- recrutarea specializată.

În cadrul metodei de recrutare generala domeniul de aplicare cuprinde activităţi mai

puţin complexe şi munci calificate. aceste activităţi pot fi efectuate de personal necalificat sau

calificat, personal cu studii medii. În cadrul metodei de recrutare specializată, domeniul de

activitate cuprinde funcţii ׃ de conducere şi activităţi specializate. Aceste activităţi pot fi

efectuate de personal calificat-specializat, personal cu studii superioare.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate efectua doar atunci când

apare o anumită necesitate. Fiecare cale prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o

organizaţie practică un proces de recrutare continuă, ea are avantajul menţinerii permanente a

contactului cu piaţa muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor

persoane de care organizaţia are nevoie la momentul respectiv .“ Jacques Servier, directorul

general al unei firme de produse farmaceutice care a înregistrat o creştere spectaculoasă a

cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de conducere pe intuiţie, considerând că

aceasta constituie teribila lui calitate. pentru ceilalţi angajaţi, recrutarea se bazează pe

principiul-nu există oameni fără importanţă în cadrul companiei.

Acest lucru face ca întregul personal să fie recrutat cu grijă, de consilieri în probleme

de resurse umane.”

În cazul în care este necesară ocuparea unui post ,cel care angajează are în vedere

descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare

la caracteristicile postului respectiv, la cunoştinţele si dexterităţile viitorului titular. După ce

se efectuează activitatea de recrutare se evaluează eficienţa recrutării prin corelare cu

obiectivele stabilite.

Cei care doresc să se încadreze au foarte puţine informaţii referitoare la organizaţia în

care vor să între aceştia vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce

posibilităţi de afirmare, promovare au.

Unele organizaţii elaborează „manualul sau cartea angajatului ”, care oferă informaţii

utile celor care vor să se angajeze. Unele cercetări au dus la concluzia că evaluările realiste

privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit post este potrivit aspiraţiilor lor.

Aceste evaluări realiste pot duce la o scădere a celor care solicită postul respectiv, dar şi la

reducerea numărului de angajaţi care părăsesc postul respectiv după ce l-au obţinut.

Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă

atenţie în procesul de recrutare.

O problemă gravă o întâlnim în cadrul organizaţiilor mici, acestea nu au

compartimente specializate pe probleme de personal, şi ca atare nici o politică referitoare la

resursele umane. Aceste firme angajează atunci când au nevoie ,practicând recrutarea

intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie trebuie să avem în vedere faptul că se pot alege

persoane nepotrivite, care ori nu sunt destul de competente, ori nu se adaptează la mediul

intern, ducând la neîndeplinirea obiectivelor stabilite de firmă. În organizaţiile mari,

activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane. În organizaţiile mici şi

mijlocii de această activitate se ocupă manageri de pe diferite niveluri ierarhice care , în

funcţie de necesităţi, stabilesc şi dexterităţile necesare.

Responsabilităţi privind recrutarea personalului:

▪ compartimentul de resurse umane:

- prevederea necesităţilor de recrutare;

- pregătirea mesajelor de recrutare;

- planificarea şi orientarea eforturilor de recrutare.

▪ managerul ׃

- determinarea calificărilor şi anticiparea necesităţilor postului;

- asistarea procesului de recrutare;

- evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.

Metodele cele mai practicate în recrutarea personalului sunt următoarele: publicitatea,

reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor de recrutare, căutarea persoanelor, fişierul cu

potenţiali angajaţi, activităţile de marketing.

▪ Publicitatea

Este metode cea mai frecvent folosită, fiind şi cea mai cunoscută metodă de recrutare.

Pentru a fi eficientă, trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să

reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să

fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor.

Anunţul trebuie difuzat pe o arie mai întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la

persoanele de care avem nevoie anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii

suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.

▪ Reţeaua de cunoştinţe

Această metodă este şi ea eficientă deoarece apelează la colegi, asociaţi, cunoscuţi,

care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe postul respectiv. Metoda

aceasta poate prezenta dezavantaje, deoarece aprecierile pot fi subiective şi se pot face

anumite presiuni în scopul angajări unor persoane.

▪ Folosirea unor consilieri de recrutare

Acest sistem este folosit in ţările vestice şi are avantajul că ,aceşti consilieri ştiu exact

unde găsesc potenţialii oameni de care firma are nevoie pentru ocuparea diverselor posturi

vacante.

▪ Căutarea persoanelor

Este metoda cea mai complexă şi se recomandă pentru posturile de conducere şi

posturile cu înalt grad de specializare .Căutarea persoanelor presupune atât localizarea şi

identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerută .Dacă această metodă este

aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv ,ea asigură o recrutare de calitate.

▪ Fişierul cu potenţiali angajaţi

Fiecare intreprindere îşi poate constitui o bază de date, care să cuprindă specializarea

fiecărui potenţial angajat şi unele date de identificare.

▪ Activităţi de marketing

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior

poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prevăzute posturile disponibile

astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.

Cei care recrutează personal recurg de cele mai multe ori la reclama în presa de largă

circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând oferte de serviciu. În cazul în care vrem să

facem recrutare din cadrul altor intreprinderi este necesar să verificam acordul existent cu

celălalte intreprinderi. Nerespectarea unor acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale

organizaţiei.

Recrutarea anumitor posturi se poate efectua în interiorul întreprinderii, caz in care se

reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea diminuată.

Desfăşurarea corecta a recrutării asigura premizele realizării unei productivităţi

ridicate a salariaţiilor .Firmele au criterii specifice de recrutare a personalului, aceste criterii

specifice pot fi considerate; competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare al candidaţiilor.

În procesul de recrutare prin competenţă putem înţelege priceperea în realizarea

sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţa ,creativitatea, uşurinţa

de a se integra în grupuri de muncă ,precum şi rezultatele obţinute în postul actual.

Vechimea este un criteriu pe care majoritatea firmelor din estul europei pun foarte

mult accent. Astfel, firmele din vestul Europei angajează personal tânăr pentru al putea

modela cum doreşte firma respectivă, după cerinţele organizaţiei. Firmele din estul Europe

pun mult accent pe vechime care nu este relevantă de fiecare dată, deseori tinerii dispunând de

informaţiile necesare organizaţiei, având o viziune deschisa spre viitor, spre modernizare.

Acest lucru permite încredinţarea noilor angajaţi posturile care li se potrivesc cel mai

bine, care le permit sa se dezvolte în mod individual, şi sa contribuie la dezvoltarea

organizaţiei în mod real.

Alvin Toffler, autorul cărţii ”Şocul viitorului ”susţine ca angajarea pe baza diplomei

este o practică foarte dăunătoare şi chiar distructivă. Autorul consideră că individul ar trebui

să aibă dreptul de a-şi stabili modelele prin care să-şi prefigureze propria sa competenţă,

modul în care este realizată aceasta nu ar trebui să-l includă pe patron.

Dacă este în stare să-şi îndeplinească atribuţiile încredinţate, patronului nu ar trebui să-

i pese cum acesta a învăţat să o facă.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă trebuie să se aibă în vedere o serie de principii

verificate de practica managerială. Dintre acestea un rol important îl au următoarele:

- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale;

- efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru

muncitorii necalificaţi , pentru muncitori calificaţi, personal tehnic;

- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub

forma descrierilor de post;

- informarea exactă asupra cerinţelor postului prin reclamă;

- conceperea textului anunţului astfel încât să frapeze văzul şi imaginaţia;

- a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi

specialitate.

Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea de informaţii neadecvate sau

comentarii negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi.

Cei care vor să se angajeze vor considera informaţiile ca o practică de slăbiciune.

Indiferent de mărimea organizaţiei trebuie ca aceasta să aibă un plan propriu de

recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forţă de muncă.

Acest plan este elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.

Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă diferenţa dintre numărul persoanelor de la

începutul anului şi cel de la sfârşitul anului, această diferenţă poate fi cauzată de o creştere a

productivităţii muncii sau o dezvoltare a activităţii firmei. Mai putem lua în considerare faptul

că aceasta modificare poate sa fie cauzata şi de modificarea în structura de personal,

determinată de pierderi materiale, promovări, plecări pentru stagiul militar, pensionari,

concediu de boală. Din aceste cauze rezulta locuri de muncă vacante care trebuie completate

ele constituind obiectul planului de recrutare.

Pentru a face o planificare cat mai eficientă a necesarului de resurse umane, trebuie să

avem în vedere următoarele aspecte:

A. Prognoza cererii de resurse umane:

▪ necesarul pe termen scurt

▪ necesarul pe termen lung

B. Prognoza ofertei de resurse umane

▪ oferta internă

▪ oferta internă

A. Prognoza cererii de resurse umane

Prognoza cererii de resurse umane, indiferent de termen ,se poate face prin:

▪ metode logice

▪ metode matematice

▪A.1. metode logice

Aceste metode sunt folosite de organizaţii care nu deţin sau au foarte puţine date

despre potenţialii interesaţi de diferitele posturi scoase la concurs. Din aceste categorii fac

parte:

- metode pe unităţi –această metodă se bazează pe faptul ca fiecare unitate îşi

estimează necesarul de angajaţi pentru activităţile viitoare

- prognozarea de către managerii de la nivelele superioare-ei analizează şi fac simulări

cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri,

planurile de economii şi de către o potenţiala recesiune economică.

- metoda Delphi - această metodă urmăreşte realizarea unui consens între diferiţi

experţi cu privire la prognozarea necesarului de forţă de muncă

▪A.2.metode matematice

Cu ajutorul acestor metode se face o prognoză a necesarului de forţă de muncă,

luându-se în considerare un singur factor:

- numărul de angajaţi în fiecare an-cu ajutorul acestui număr se va stabili tendinţa

crescătoare sau descrescătoare de cerere de resurse umane, şi dacă ea se va menţine pentru

anul viitor;

- prognoza referitoare la vânzările viitoare şi producţia viitoare;

- prognoza cu ajutorul productivităţii- porneşte de la necesarul de angajaţi şi emite

ipoteza că acest necesar creşte liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat;

- regresia multiplă- această metodă utilizează mai mulţi factori (numărul vânzărilor,

profitul, investiţiile de capital şi produsul intern brut). Aceste date sunt folosite pentru

construcţia unei ecuaţii ce descrie relaţia dintre aceşti factori şi numărul de angajaţi.

B. Prognoza ofertei de resurse umane

Oferta de resurse umane poate fi:

- internă;

- externă.

B.1. Metodele de prognozare a ofertei interne de resurse umane sunt:

▪ Analiza Markow - foloseşte o matrice a probabilităţilor de tranziţie, care descrie

probabilitatea ca un angajat să rămână pe acelaşi loc şi să desfăşoare aceeaşi activitate,

probabilitatea de a desfăşura o altă activitate în interiorul organizaţiei sau de o părăsi. Dacă

înmulţim această matrice cu numărul de angajaţi care au început lucrul în posturile respective,

va rezulta numărul prognozat de angajaţi care vor desfăşura activitatea în acele posturi până la

sfârşitul anului.

▪ Evaluarea de către manageri-aceştia evaluează oferta internă de resurse umane, ei

trebuind să-şi pună dar să şi răspundă la unele întrebări:

- ce categorie de angajaţi are organizaţia?

- care este numărul de angajaţi din fiecare categorie?

- ce calificare au angajaţii?

- ce nivel de performanţă a atins organizaţia cu aceşti angajaţi?

B.2.Oferta externă de resurse umane

Organizaţiile preiau în permanenţă oferta de muncă de pe piaţa externă. Pentru ca o

organizaţie să aprecieze în mod corect oferta externă de resurse umane, înainte de a lua o

decizie, trebuie să fie la curent cu următoarele aspecte:

- forţa de muncă civilă - este formată de persoanele în vârstă de peste 16 ani,

care nu sunt în cadrul armatei sau îşi caută de lucru;

- rezerva de forţă de muncă-este formată de persoanele în vârstă de peste 16

ani, care deocamdată nu lucrează: studenţi, persoane casnice, pensionari;

- rata participării forţei de muncă-este procentul din populaţia totală aptă de

muncă ce se găseşte în forţa de muncă civilă. Rata şomajului este procentul din forţa de

muncă ce îşi caută de lucru.

Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze care

pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:

- recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;

- imaginea pe care o reprezintă întreprinderea despre postul respectiv ce trebuie ocupat

nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile

din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor care vor să-l ocupe nu este

corespunzătoare;

- incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează

- subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea

surselor de recrutare;

- enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea

candidaţilor corespunzători;

- folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

Conducerea întreprinderilor a acordat o atenţie sporită actelor investiţionale clasice,

desfăşurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse şi rezultate dintre cele

mai bune.

Costurile unei angajări prezintă următoarele elemente constitutive:

a) cheltuieli de recrutare- aceste cheltuieli sunt compuse din: cheltuieli cu campania de

anunţ, cheltuieli de deplasare, contravaloarea prestaţiilor cabinetelor de recrutare;

b) cheltuieli cu integrarea- sunt alcătuite din cheltuieli cu demersuri administrative,

timpul pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane,

cheltuieli la care se pot adăuga şi cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

c) cheltuieli cu formarea de bază-aceste cheltuieli sunt luate în evidenţă în cazul în

care angajatul urmează o formare imediată;

d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcini proprii - adaptarea la sarcinile proprii ale

angajatului corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficienţa sa creşte până

la atingerea nivelului maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat în cazul posturilor de

administraţie, dar se estimează mult mai uşor în cazul unui muncitor.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesitaţilor de a angaja

personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal precum şi la acţiunile întreprinse

de firmă pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor

candidaţi competenţi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a

celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în

vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi

un proces activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi propune menţinerea sau păstrarea unor

legături sau a unor contracte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaţia încearcă să-şi

menţină o reţea de solicitanţi calificaţi sau de candidaţi potenţiali, chiar dacă nu există în mod

curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a personalului.

Activitatea de recrutare a personalului este necesară în cadrul fiecărei organizaţii, ea are rolul

de a asigura personalul de care are nevoie organizaţia în desfăşurarea activităţii.

2.1.2. Selecţia resurselor umane

Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru

ocuparea unui post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau pregătirea,

aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat de a se adapta la mediul organizaţiei. Se poate

efectua empiric când se bazează pe recomandări şi impresii, sau în mod ştiinţific, caz în care

se folosesc criterii riguroase de alegere.

Selecţia resurselor umane este o activitate care de regulă, se efectuează în cadrul

compartimentului de personal al organizaţiei. In alte cazuri selecţia angajaţilor constituie o

responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din cadrul conducerii organizaţiei.

Responsabilitatea privind selecţia resurselor umane diferă de la o organizaţie la alta,de

la o ţară la alta,fiecare firmă avand propriul sistem de selecţie a resurselor umane.

Principalele responsabilităţi ale compartimentului de resurse umane sunt:

- asigură primirea iniţială pentru angajaţi,

- conduce interviul de selecţie iniţial,

- obţine referinţe şi informaţii cu privire la trecutul solicitantului,

- face lagătura între candidaţii cei mai buni şi conducerea societăţii,

- asigură examinarea medicală,

- evaluarea succesului postului de selecţie.

Pe lângă responsabilităţile compartimentului de resurse umane,avem şi responsabilităţi

ale cunducerii superioare.Aceste responsabilităţi sunt:

-solicitarea de angajaţu cu anumite aptitudini,pentru ocuparea anumitor posturi

- participă în echipa de selecţie,

- ia decizia finală pentru care se cere sfatul specialiştilor din cadrul compartimentului

de personal.

În cadrul unor organizaţii putem întâlni situaţia în care compartimentul de resurse

umane face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici

direcţi fac selecţia finală. Cu cat postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat

este mai mare posibilitatea ca decizile finale de angajare să fie luate de conducerea de varf, şi

nu de specialiştii din cadrul compartimentului de personal.

Activitatea de selecţie poate fi individualizată pe un compartiment specializat din

cadrul compartimentului de resurse umane, sau poate fi îndeplinită de o persoană sau un grup

de persoana din cadrul aceluiaşi departament(în cazul unei organizaţii sub 100 de angajaţi).

Activităţile procesului de selecţie sunt:

- primirea ;

- intervievierea şi administrarea testelor solicitanţilor;

- programarea examinărilor medicale;

- plasarea noilor angajaţi;

- urmărirea integrării lor;

- ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

▪ metode empirice

▪ metode ştiinţifice

▪ Metodele empirice

Aceste metode nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandării, impresii, modul

de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora.

▪ Metode ştiinţifice

Aceste metode se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode, şi tehnici

specifice de evaluare a personalului.

Într-un examen de selecţie se pleacă în primul rând de la cerinţele psihofiziologice,

psihice şi sociale ale fiecărei profesii, cerinţe ce sunt sintetizate intr-o profesiogramă. Detaliat

o profesiogramă prezintă următoarele aspecte:

- obiectul şi natura profesiei;

- tehnologia profesiei;

- securitatea profesiunii;

- condiţii de microclimat;

- fiziologia muncii profesionale;

- psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihice);

- sociologia profesiei (statut social, perspective).

După elaborarea profesiogramei şi stabilirea necesarului de resurse umane ce urmează a fi

angajat, începe selecţia propriu-zisă.

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:

A. întocmirea unui curriculum vitae;

B. întocmirea scrisorii de prezentare;

C. interviul;

D. testarea;

E. trierea;

F. verificarea;

G. examenul medical;

H. completarea formularului de angajare.

Fiecare din aceste etape este eliminatorie.

A. Întocmirea curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază,

de regulă, întrevederea între cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei respective, care

vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi ca mijloc de triere a candidaţilor.

Trebuie menţionat faptul că curriculum vitae nu este o autobigrafie, ci un document

concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, iligibil există toate

şansele să nu fie citit.

Pentru candidat, redactarea unui curiculum vitae este echivalent cu pregătirea unui

memoriu asupra activitaţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El trebuie să

conţină date obiective şi concrete privind starea civila, formaţia (studiile şi calificativul),

experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt

menţionate şi eventualele abilităţi / cunoştinţe particulare, cum ar fi:

- cunoaşterea uneia sau mai multor limbi străine;

- utilizarea calculatorului;

- deţinerea permisului de conducere.

La elaborarea unui curriculum vitae trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:

- trebuie să se folosească o foaie albă, format A4;

- numele, adresa, numărul de telefon trebuie să apară la începutul paginii;

- curriculum să se întindă pe maximum 2 pagini;

- să se încadreze corect în pagină;

- să se dactilografieze corect şi să se folosească o imprimantă performantă;

- se vor menţiona toate posturile ocupate anterior;

- tineri absolvenţi care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile

obţinute, premiile, bursele;

- să conţină informaţii cu privire la pasiuni, implicare civică, activitatea în

organizaţiile profesionale;

- să conţină referinţe (acestea pot fi furnizate la cerere);

- să menţioneze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea firmei.

B. Scrisoarea de prezentare

Este necesar ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu

repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă şi redactată într-un stil

direct. Poate să conţină elemente specifice care nu sunt conţinute în curriculum vitae, cum ar

fi de exemplu: salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu.

Scrisoarea de prezentare trebuie să fi adresată întotdeauna unei anumite persoane, de

aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Dacă nu avem informaţii

este bine să ne adresăm şefului compartimentului de personal sau directorului general.

C. Interviul

Participarea la un interviu trebuie pregătită cu multă atenţie, punându-se accent

deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care doreşte să se angajeze.

Participarea la un interviu trebuie să aibă în vedere mai multe raţionamente:

- să nu aibă răspunsuri pregătite de acasă;

- să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebări;

- să nu ezite când răspunde la întrebări;

- să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;

- să evite detaliile;

- să nu dea informaţii eronate;

- să nu se subaprecieze, dar nici să se supraaprecieze;

- să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce

intervievează.

Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu

convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă calităţile, abilităţile,

cunoştinţele, competenţa, capacitatea şi experienţa.

Pentru a realiza o comparare corecta a răspunsurilor, interviul trebuie să conţină

aceleaşi întrebări pentru toţi participanţii. Succesul unui interviu este garantat de folosirea

celor mai adecvate întrebări.

Cei care conduc interviul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli:

- să cunoască bine descrierea postului;

- să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;

- să pregătească cu atenţie interviul;

- să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere;

- să respecte programul de desfăşurare al interviului;

- să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;

- să nu grăbească desfăşurarea interviului;

- să asculte cu atenţie fiecare angajat şi să nu-l întrerupă;

- să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu, pentru a nu greşi în evaluare;

- să nu facă nici un fel de discriminare;

- să încheie interviul în termeni amiabili şi să comunice modul cum vor fi anunţate

rezultatele.

Intervievierea eficientă este un talent şi trebuie făcută de persoane competente şi bine

instruite în acest domeniu.

D. Testarea penru selectie

Testul este o probă definită implicând o sarcină de executat identică pentru toţi

subiecţii examinaţi. El nu este o probă, ci un instrument înalt specializat, care implica multe

condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Multe organizaţii au cabinete psihologice în care

aplică,

în conformitate cu exigenţele expuse, o gamă largă de teste sau probe. În general mulţi

specialişti afirmă că un test este de ajuns pentru a cunoaşte sau a caracteriza un om. Trebuie

însă să precizăm faptul că nici un test nu este destul de complex, să asigure o apreciere

corectă în totalitate.

Alegerea testelor pentru selecţie nu este o activitate simplă, ea fiind influenţată de

diferiţi factori.

Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test

este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dacă nu este valid. Nu există nici un test general

valabil pentru toate scopurile, deci trebuie sa alegem testul potrivit pentru fiecare activitate.

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor.

Astfel vom avea următoarele tipuri de teste:

▪ teste de abilităţi şi aptitudini - sunt evaluate la evaluarea dexterităţii candidaţilor.

Aptitudini fizice:

- există puţine teste prefabricate pe care să se poată baza organizaţia. În locul acestora

în organizaţi se poate pune la punct un test specific, după ce analizează activitatea ce trebuie

realizată. Un astfel de test este menit să o asigure de capacitatea fizică a candidaţilor de a

efectua o muncă. Astfel aceste teste pot avea multe forme. De regulă, sunt folosite pentru

selecţia muncitorilor necalificaţi, dar ele sunt aplicate din ce în ce mai des şi la persoanele

calificate .Ele sunt legate de o simulare realistă a activităţii: fiecare candidat care a reuşit la o

preselecţie este invitat sa presteze munca respectivă, în cadrul procedurii de selecţie.

▪ teste de inteligenţă-permit testarea cunoştiinţelor generale şi a capacităţii de judecată.

Se calculează coeficientul de inteligenţă(IQ).

· Aptitudini mentale : testele de aptitudini mentale se împart în trei categorii: teste

legate de capacitatea de a scrie corect, testele legate capacitatea de calcul şi testele de

inteligenţă. Testele legate de capacitatea de a scrie sau a calcula corect sunt folosite de multa

vreme şi sunt destul de eficace. Cu toate acestea, când recurgeţi la ele, trebuie să vă puneţi

întrebarea dacă respectivele capacităţi sunt într-adevar necesare pentru realizarea activităţii

prevăzute de post.

Nivelul de inteligenţă nu est e singurul factor care influenţeză succesul unui angajat.

Sunt la fel de importante. Şi aptitudinile interpersonale, de comunicare, cele diplomatice sau

necesare în interacţiunile sociale. Mai mult, decât atât, nu se prea obişnuieşte să se aplice doar

teste de inteligenţă. Procedurile de recrutare şi selecţie sunt folosite nu numai pentru alegerea

candidatului, ci şi pentru a-l prezenta acestuia organizaţia, pentru a negocia cu el, pentru a

stabili dacă se poate integra în noua cultură. Testele de inteligenţă sunt printre cele mai

eficace metode mai slabe din acest punct de vedere, cum ar fi interviurile sau testele de

personalitate.

▪ teste generale de personalitate

Testele de personalitate se folosesc de mulţi ani. Utilizarea lor la selecţia personalului

se bazează pe pe ideea ca fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate, care poate fi

determinată. Desigur dacă insistăm prea mult pe personalitate, ajungem sa-i acordam o

importanţă mai mare decat altor calităţi esenţiale, cum ar fi nivelul de instruire, experienţa,

inteligenţa, aspiraţiile şi aşteptările individului.

Testele de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. În unul din cele mai

folosite teste, candidatului i se arată o fotografie şi i se cere să alcătuiască un eseu după

această imagine. Imaginea respectiva este o fotografie a unei persoane importante din

organizaţie ,stând la un birou plin cu acte şi uitându-se la o fotografie de pe birou, în care sunt

membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obţinut variază de la –6 la +6. Acest test

urmăreşte măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea

către performanţă.

Testele de personalitate sunt greu de evaluat şi de aceea aceste teste trebuie evaluate

de specialişti în psihologie.

Testele psihologice sunt de mai multe feluri:

▪ teste psihologice controversate-aceste teste sunt deseori contestate de candidaţi,

deoarece îi pot pune într-o lumină nefavorabilă faţă de organizaţie. Aceste teste sunt:

- detectorul de minciuni;

- analiza grafologică;

- teste de onestitate.

▪ teste de înţelegere verbală - se caracterizează printr-un număr mare de comenzi date

de către examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înţelege

comanda dată prin viu grai.

▪ teste de interese- aceste categorii de teste caută să cuantifice orientarea unei

personalităţi umane spre anumite domenii de activitate, obiecte, persoane. De asemenea,

aceste teste mai urmăresc şi măsurarea corelaţiei dintre interes şi aptitudini.

▪ teste de atitudine - urmăresc modalităţile de a reacţiona verbal sau comportamental,

faţă de problemele curente de viaţă, cele legate de conduitele semenilor şi cele privind munca,

activitatea şi produsele personale ,inclusiv creative, stilul şi valoarea lor.

E. TRIEREA

Trierea are ca scor eliminarea candidaţilor neinteresaţi, a căror pregătire sau calificare nu este

compatibila cu cerinţele postului respectiv. Trierea se face pa baza studierii dosarului de

angajare, a interviului preliminar, personal sau telefon, a verificării referinţelor şi a

experienţei. Orice post vacant reprezintă pentru intreprindere o oportunitate şi o alegere.

Oportunitatea-pentru ca se poate cântării în ce măsură postul este necesar şi dacă nu

cumva resursele respective ar putea fi utilizate în altă parte, pentru a realiza obiectivele de

schimbare a intreprinderii.

Alegerea-deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alegerea altor

metode posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui

membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar. Multe din oportunităţile de

promovare ale firmei sunt considerate posturi deschise, în egală măsură, candidaţilor interni şi

externi.

F. Verificarea referintelor

Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele

înscrise în curriculum vitae, în formularele de angajare sau declarate în timpul interviului.

Cercetările estimează că 30% din curriculum vitae conţin cel puţin un neadevăr sau o

prezentare deformată a realităţii.De aceea, verificarea referinţelor, este o activitate necesară în

cadrul fiecărei organizaţii,şi este singurul mod prin care organizaţiile se pot proteja.

G. Examenul medical

Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează ,de regulă, într-

un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului.In multe

ţări, în cadrul acestui control se efectuează atat testarea pentru droguri, cât şi testarea genetică.

Rezultatele controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului.

2.1.3. Încadrarea Resurselor Umane

Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi într-o formă organizată, standard. Formularul poate fi ataşat la curriculum vitae sau

poate fi depus separat.

Formularul pentru angajare are drept scop:

- evidenţierea candidatului de a obţine postul respectiv;

- să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit la interviu;

- să constituie un element al dosarului de personal , pentru solicitantul care devine

angajat.

Pentru a se evidenţia orice dezinformare, candidatul este obligat să semneze acest

formular. Putem avea mai multe formulare pentru angajare în cadrul fiecărei organizaţi,

deoarece acestea sunt adaptate în funcţie de natura postului.

Formularul pentru angajare şi curriculum vitae se completează simultan, în cazul în

care candidatul a luat anterior de la organizaţie un asemenea document, sau se trimite un

curriculum vitae, iar firma îi remite prin poştă u exemplar, cerându-i să-l completeze si să-l

expedieze.

În completarea formularului pentru angajare, candidatul trebuie sa fie ordonat, să

urmeze instrucţiunile scrise în document, şi să se folosească de curriculum vitae pentru a

completa informaţiile cerute.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare din

domeniul respectiv. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă de care se ţine

seamă şi de elementele stabilite în timpul serviciului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute

în contract trebuie să fie aduse la cunoştinţa angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie

sa primească o nota de salariu brut, net, sporurile şi impozitele.

Oferta de angajare se concretizează în semnarea cotractului individual de muncă.

Acest contract se semnează între persoana declarată admisă şi persoana fizica sau juridica care

angajează. Contractul este scris şi are caracter obligatoriu, el urmând să fie înregistrat la

Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială, într-un termen de pană la 5 zile de la data

încheierii contractului.

Înregistrarea contractului individual de muncă cade în sarcina următoarelor categorii:

- persoane fizice care încadrează orice categorie de personal;

- societăţi comerciale cu capital privat sau mixt;

- toţi ceilalţi agenţi economici cu capital privat sau mixt şi anume:

· asociaţiile familiale;

· asociaţiile cooperatiste;

· reprezentanţele din România ale unor agenţii din străinătate;

· orice altă unitate indiferent de modul de organizare, care să desfăşoare o activitate cu

scop lucrativ;

· asociaţiile fară scop lucrativ, fundaţiile, organizaţiile sindicale şi patronale,

reprezentanţele în România ale unor unităţi similare cu sediul în străinătate;

· orice alte organizaţii cu caracter obştesc care sunt constituite şi funcţionează potrivit

legislaţiei romane.

Persoana încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile şi

obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele de muncă, şi de contractul individual

de muncă.

Carnetele de muncă ale salariaţilor se păstrează şi se completează de către Direcţiile de

Muncă şi Protecţie Sociala judeţene, iar în Bucureşti ,de către Direcţia Generala de Muncă şi

Protecţie Sociala a capitalei.

Angajatorii sunt obligaţi să depună la aceste direcţii următoarele acte:

▪ acte privind încheierea, executarea, modificarea şi încetarea contractelor individuale

de munca, în termen de 5zile de la data emiterii acestora.

▪ acte din care rezultă plata lunara a contribuţiei pentru asigurai sociale de stat, a

contribuţiei pentru constituirea Fondului pentru pensia suplimentară, precum şi a contribuţiei

la constituirea Fondului pentru plata ajutorului de şomaj pană la data de 15 a lunii următoare,

pentru care s-au făcut plăţi.

La încetarea activităţii, carnetele de muncă sunt semnate de către directorul Direcţiei

de Muncă şi Protecţie Socială, şi şeful Camerei de muncă, iar după aceea sunt predate

titularilor ,predare ce se certifică prin semnătura titularului.

Odată finalizat procesul de selecţie, este utilă identificarea unuia sau a mai multor

candidaţi de rezervă, pentru eventualitatea că persoana identificată va declina oferta.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest

domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă, care ţine seama şi de

elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract

trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în termen de o lună.

Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, cu respectarea

legislaţiei privind noxele, echipamentele de protecţie, ventilaţie, iluminat, etc.

Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute în

contractul de muncă.

În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o

lună şi maxim şase luni, de la caz la caz.

2.2. Integrarea profesionala a resurselor umane

Integrarea profesională reprezintă etapa ulterioară angajării, care asigură asimilarea

noului angajat în mediul profesional şi adaptarea acestuia la cerinţele postului sau

compartimentului din care face parte acum.

Integrarea profesională este procesul de acomodare la condiţiile specifice activităţii

organizaţiei, în vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu

asigurarea satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată3. Integrarea profesională atrage

multiple implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi administrativ. Integrarea profesională

urmăreşte realizarea anumitor obiective printre care se pot evidenţia următoarele:

- Sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest

scop trebuie să li se ofere noilor angajaţi informaţiile de care aceştia au nevoie pentru

începerea în bune condiţii a activităţii la locul de muncă. Corectitudinea informaţiilor

furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea ajutîndu-i pe noii angajaţi în realizarea sarcinilor

aferente posturilor .

- Familiarizarea şi acomodarea noului angajat cu grupul de muncă. Cerinţele

grupului nu coincid mereu cu ceea ce conducătorii departamentului noului angajat îi prezintă

angajatului. În aceste condiţii noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grupul de lucru, evitându-

se astfel apariţia unui conflict.

- Crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă prin

conceperea unui program efectiv de integrare.

Practica managementului resurselor umane demonstrează faptul că reuşita integrării

noului angajat în activitatea social-economică a oricărei organizaţii, depinde atât de

3 Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1998

procedurile de primire şi de integrare ale angajatului cât şi de rigurozitatea programului de

integrare.

În contextul unei bune acomodări a noului angajat cu locul de muncă este

recomandabil ca primirea angajatului să se realizeze în două etape, la nivelul organizaţiei şi

la nivelul compartimentului.

1. Primirea la nivelul organizaţiei

Aceasta constituie o procedură ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de

elemente, dintre care cele mai semnificative sunt:

- cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite în cadrul compartimentelor,

serviciilor din cadrul acesteia;

- oferirea de informaţii privind diverse servicii şi facilităţi acordate de organizaţie

propriilor salariaţi;

- cunoaşterea ,,cărţii de vizită,, a organizaţiei (prezentarea către fiecare nou angajat

a unui dosar care să cuprindă în esenţă regulamentul de organizare şi funcţionare,

regulamentul de ordine interioară, organigrama, fişa de sfaturi practice).

2. Primirea la nivelul compartimentului

Această etapă trebuie şi este indicat să se realizeze de către şeful respectivului

compartiment. Ea trebuie să urmărească următoarele direcţii:

- Efectuarea vizite detaliate a compartimentului prin intermediul căreia noul

angajat să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de muncă, cu poziţia pe care o va ocupa în

structura organizaţiei;

- Vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat respectiv:biroul,

sala de mese, grupul social;

- Prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice

acestuia.

Adeseori noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu ajutorul colegilor

săi însă aceştia îi pot oferi informaţii incomplete sau eronate. Aceasta este una din raţiunile

pentru care integrarea profesională din partea organizaţiei este mult mai importantă.

Un program de integrare profesională bine pus la punct are un impact trainic şi imediat

asupra noului angajat şi îi influenţează performanţa la locul de muncă. Întocmirea

unui program de integrare se justifică cel puţin din două motive:

- schimbarea unui loc de muncă are mereu o repercusiune psihologică asupra

individului care trebuie să îşi demonstreze capacitatea într-un mediu nou;

- perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul care se ocupă, o fază de

acumulări progresive în domeniul noilor sarcini şi ea poate fi facilitată printr-o integrare

rapidă.

Organizaţiile utilizează o serie de instrumente în activitatea de integrare, care sunt

diferenţiate în funcţie de specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, sunt

utilizate două modalităţi:

a) mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii despre noii angajaţi şi cuprinde

următoarele informaţii:

- lista de telefoane

- adresele intene ale fiecărui angajat sau sector important al organizaţiei

- formularele care sunt utilizate la colectarea şi difuzarea informaţiilor privind o gamă

largă de probleme

- programe de activitate zilnică cu menţionarea începerii şi încheierii programului

- descrierea activităţilor organizaţiei cu ajutorul unei liste a tuturor unităţilor,

componentelor

- descrierea proiectelor de viitor pe care şi-le propun compartimentele

- regulamentele şi instrucţiunile privind securitatea muncii, proceduri disciplinare şi de

rezolvare a nemulţumirilor.

b) desemnarea unui mentor - uneori mapa oferită noului angajat nu este suficientă. Ea

nu oferă “contactul uman” care poate produce o impresie favorabilă de durată. De aceea, după

efectuarea primirii şi începerea activităţii, procesul de integrare a noului angajat în viaţa

economico-socială a organizaţiei este coordonat de un mentor („tutore”) al cărui rol constă în

esenţă în:

- familiarizarea cât mai rapidă a noului angajat cu mediul său de lucru;

- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină

(acesta are un rol de confident, de evaluator dar şi de mediator în aplanarea eventualelor

neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea genera);

- punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizaţiei sau din afara sa.

Integrarea profesională poate fi considerată încheiată în momentul în care angajatul a

ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv.Această perioadă

poate dura în funcţie de caz, de la câteva luni până la un an.

În acest interval se recomandă organizarea de către specialiştii compartimentului de

resurse umane a unor întâlniri cu angajatul la intervale de 3-6 luni şi la un an de la încadrarea

acestuia, urmărindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au

un rol deosebit în organizaţiile care utilizează o perioada de probă sau de încercare în

activitatea noului angajat deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica

postului, a organizaţiei şi mai ales definitivează adaptarea deciziei de angajare.

2.3. Formarea si perfecţionarea resurselor umane

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea

sistematică a comportamentului angajaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată obţine

performanţele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană şi are drept

scop îndeplinirea, în cât mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu standardele

instituţiei.

Formarea profesională diferă de la o instituţie la alta şi, în cadrul aceleiaşi instituţii,

de la un departament la altul.

Unele instituţii publice acordă o atenţie mai scăzută formării profesionale. Ele

angajează, de regulă, oameni deja pregătiţi, certificaţi de diferite autorităţi şi organisme

profesionale. Dacă într-o astfel de instituţie este angajată o persoană mai puţin calificată,

atunci ea este formată de un alt angajat, iar managerul său trebuie să verifice periodic

gradul de asimilare a noilor cunoştinţe sau dexterităţi practice.

Etapa 1.

Stabilirea

nevoi lor de formare

Figura nr. 2.1. Etapele unui proces de formare profesională

Alte instituţii publice au programe extinse de pregătire profesională, pentru diferite

orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formării profesionale în astfel de

Etapa 3

Administrarea programului de formare profesională

Etapa 2.

Conceperea

programului de formare

profesională

Etapa 4.

Evaluarea

programului de formare

profesională

instituţii îl constituie formularul privind posibilităţile de promovare şi necesităţile de pregătire

a resurselor umane

Organizarea formării profesionale trebuie să ia în considerare următoarele deziderate:

- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intră în

contact cu publicul, de exemplu, trebuie să aibă mai multe cunoştinţe despre serviciul public

şi capacităţi de comunicare, decât abilităţi de operare într-un registru de casă;

- tratarea tuturor angajaţilor ca având şanse potenţiale de avansare; recalificarea

periodică a personalului;

- dezvoltarea programelor de formare profesională pornind de la ceea ce fac şi trebuie

să facă angajaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din serviciile publice trebuie să aibă o

bună atitudine faţă de cei cu care intră în contact. Pregătirea trebuie să fie orientată spre

seminarii prin care sunt formate abilităţi de a întreţine o atmosferă cât mai destinsă. Oamenii

trebuie să înveţe cum să-şi facă bine meseria;

- însuşirea viziunii şi a valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi

programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaţiei.

Cea mai bună formare este realizată prin exemple şi este de preferat ca cele mai bune exemple

să vină de la vârful piramidei ierarhice.

În ceea ce priveşte instruirea şi perfecţionarea profesională, organizaţiile caută de

obicei să-şi definească necesităţile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de

procedură presupune abordarea necesităţilor de instruire din mai multe puncte de vedere :

1. al organizaţiei (adică perspectiva dezideratelor organizaţiei) ;

2. al departamentului sau al subunităţii structurale ;

3. al postului sau al grupului ocupaţional ;

4. al angajatului (individual).

Perspectiva aleasă depinde de situaţia particulară respectivă. Spre exemplu, dacă

schimbările produse în mediul exterior acţionează ca factori de presiune pentru schimbare în

interiorul organizaţiei, atunci trebuie adoptată o perspectivă organizaţională. Dacă însă

problema constă în îmbunătăţirea competenţelor unei anumite categorii de angajaţi, atunci în

centrul atenţiei trebuie să se afle grupul profesional respectiv. De obicei, organizaţiile îşi

analizează necesităţile de instruire ca reacţie la deficienţele de activitate pe care le raportează

managerii de primă linie sau pentru a face faţă exigenţelor schimbării.

Termenul de "necesitate de instruire" se referă  la : "orice neajuns în performanţa

efectivă sau potenţială a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri

corespunzătoare. "4 Există multe modalităţi de depăşire a deficienţelor apărute în activitatea

de muncă a oamenilor, iar instruirea nu reprezintă decât una dintre ele.

În Figura 2.2. de mai jos este prezentată natura necesităţilor de instruire profesională,

aşa cum apare din perspectiva angajatului individual.

Exigenţele postului :

Cunoştinţe

Pricepere

Aptitudini : minus egal

- manuale , egal

- sociale ,

- intelectuale.

Atitudini

Exigenţele schimbării

organizaţionale .

Figura 2.2. Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională

[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.374 ]

În cazul în care exigenţele postului şi nivelul de cunoştinţe, de pricepere al angajatului,

precum şi măsura în care este dispus să participe de bunăvoie la schimbare se potrivesc

perfect, nu va exista nici o nevoie de instruire ; dar dacă, aşa cum se întâmplă mult mai des,

apare o nepotrivire între ceea ce se cere şi ceea ce există, atunci trebuie identificate

necesităţile de instruire .

Din punctul de vedere al organizaţiei, sursele din care pot decurge necesităţile de

instruire ale unui angajat sunt :

1. exigenţele postului – caz în care este nevoie de îmbunătăţirea sau suplimentarea

cunoştinţelor, îndemânării, aptitudinilor şi atitudinilor ;

2. exigenţele schimbării organizaţionale – caz în care sunt necesare, anumite

schimbări de atitudine (de exemplu : adaptabilitate personală).

Însă această optică asupra cerinţelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul că

nu se ţine cont de dorinţele angajatului .

4 idem, p. 373

Necesităţile de instruire

Nivelul cunoştinţelor, al

priceperii etc. de care

dispune angajatul .

Gradul în care angajatul

este dispus să se adapteze.

În majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie să

posede cunoştinţele şi capacităţile necesare. Aptitudinile pot fi împărţite în cel puţin trei

categorii generale: manuale, sociale şi intelectuale. Aptitudinile manuale presupun utilizarea

mâinilor împreună cu alte atribute senzoriale, pentru executarea anumitor operaţiuni;

aptitudinile sociale presupun manifestarea propriei personalităţi în scopul de a influenţa

comportamentul celorlalţi; aptitudinile intelectuale presupun procese cerebrale de nivel

superior, pentru a analiza şi a seseza semnificaţia logică a lucrurilor. Uneori unui angajat nu

îi sunt de ajuns doar cunoştinţele, în sine, ci trebuie să se şi priceapă.

" Modul de exercitare a cunoştinţelor, priceperii şi aptitudinilor în vederea realizării

scopurilor de muncă depinde considerabil de :

factorii motivaţionali care acţionează în mediul de muncă al angajatului ;

atitudinea pesoanei în cauză . "5

Analiza şi interpretarea informaţiilor adunate în scop de evaluare a necesităţilor de

instruire trebuie să abordeze două aspecte principale: mai întâi, standarde de performanţă

necesare, iar în al doilea rând, nivelul de performanţă realizat de cei în cauză. Dacă nu s-au

identificat standarde de performanţă relevante - de exemplu, în cazul în care au fost

introduse schimbări tehnologice de dată foarte recentă - atunci trebuie agreat un set de

standarde temporare. Acolo unde există deja norme precise în vigoare, considerate

acceptabile, analiza rezultatelor trebuie să poată depista cazurile de neîndeplinire a acestora

şi să determine dacă pot fi remediate prin instruire sau dacă este nevoie de alte soluţii, cum ar

fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care pot indica o necesitate reală de

instruire, am putea enumera următoarele "tendinţe de evoluţie a situaţiei din organizaţie:

- rată înaltă a fluctuaţiei în rândurile noilor angajaţi;

- creşterea volumului de pierderi materiale;

- creşterea numărului de rebuturi;

- creşterea numărului de reclamaţii din partea clienţilor;

- neîndeplinirea obiectivelor de activitate impuse;

- creşterea ratei accidentelor de muncă;

- productivitatea scăzută;

- creşterea numărului de întreruperi cauzate de defecţiuni ale maşinilor. "6

" Orice studiu sistematic de analiză a necesităţilor de instruire trebuie să se încheie cu

redactarea propunerilor de activitate corespunzătoare sub forma unui plan de acţiune care să

indice tipul de instruire propus, persoana recomandată pentru conducerea programului de

5 idem, p. 3756 Cole, G.A., op. cit., p. 379

Politica de instruire

Evaluarea necesităţilor

Planuri de instruire

(programe / activităţi şi

evenimente organizate)

Implementare

Evaluare

Factorii interni

Factorii externi

instruire, graficul de timp, localizarea şi costurile aferente. "7

Planurile de instruire reprezintă un element central al unei analize a

necesităţilor de instruire dintr-o organizaţie, după cum se poate observa şi din figura

Figura 2.3. : Rolul central al planurilor de instruire

[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.380 ]

"Planul de instruire este documentul prin care se enunţă sistematizat dezideratele în

materie de instruire şi mijloacele prin care se intenţionează realizarea şi evaluarea acestora.

Planul respectiv se poate referi la organizaţia considerată în întregul ei sau numai la o mică

parte din aceasta."8

Indiferent de situaţie, un plan (program) trebuie să conţină de obicei următoarele

capitole de date:

"Obiectivele programului - o declaraţie de principiu asupra intenţiilor urmărite prin

instruire ;

Grupul (grupurile) ţintă - definirea grupului de persoane cărora li se adresează

programul de instruire ;

Conţinutul programului - detalii privind tematicile ce urmează a fi abordate,

obiectivele de învăţare ce urmează a fi atinse, activităţile şi metodele de învăţare

propuse ;

Administrare şi buget - detalii privind graficul de derulare în timp a programului,

localizarea activităţilor, eliberarea temporară a angajaţilor de sarcinile care le

revin în mod normal, cheltuieli şi costuri ;

7 idem, p.3798 ibidem

Personalul de instruire - identificarea cadrelor ce urmează a fi utilizate, atât

instructori specializaţi cât şi cadre de linie sau departamentale, după caz; de

asemenea, eventualii lectori externi ce urmează a fi utilizaţi. "9

9 idem, p. 380 – 381

CAPITOLUL III. Particularităţi privind angajarea şi promovarea în cadrul S.C.

LEADER INTERNATIONAL S.A.

3.1.Prezentarea Firmei

S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. a fost infiintata in anul 1994 avand ca obiect

principal de activitate importul de fructe proaspete.

In anii care au urmat compania s-a dezvoltat si si-a diversificat activitatea, una dintre

investitiile strategice ale companiei fiind preluarea in anul 2002 a fabricii de conserve Fructis,

una dintre cele mai mari fabrici din Romania. In prezent, compania are capital integral

romanesc si face parte din unul dintre cele mai puternice holding-uri din agricultura

romaneasca, cu un domeniu vast de activitate:

• productia de fructe, struguri si vin

• productia de legume in sere

• productia de legume in camp

• procesarea de legume si fructe

• import - export

• desfacere si logistica

3.2. Structura organizatorica

Aceasta se concretizeaza intr-o organigrama a relatiilor ierarhice care permite orientarea

fluxurilor ascendente, descendente si orizontale. Analiza structurii organizatorice a unitatii

este in mod firesc insotita de regulamentul de organizare si functionare, prin care se stabilesc

competentele, sarcinile si atributiile pentru fiecare post de lucru.

3.3. Dinamica de personal

În cadrul unităţilor productive, indicatorul “valoare adăugată “(stabilit ca diferenţă

între preţul de vanzare al produselor şi costul materiilor prime şi al furniturilor utilizate pentru

a fabrica produsele),constituie un element de bază pentru calculul productivităţii muncii şi

astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.

In acest scop,se analizează realizările intreprinderii în perioada anterioară (în general

pe ultimii 5 ani) pentru a se stabili tendinţele effective înregistrate privind productivitatea

muncii (determinată în funcţie de valoarea adăugată), ponderea valorii adăugate în cadrul

producţiei,efectivele de salariaţi,structura de personal.

In etapa următoare se previzionează necesarul de personal pentru perioada viitoare,

ţinand cont de realizările anilor anteriori, precum şi de strategia conducerii intreprinderii

pentru viitor.

AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

Biroul PersonalOrganizareSalarizare

Director Tehnic si de Productie

Director Economic

Director Comercial

Serviciul Administrativ

BiroulProductie

Sectia Mecanica Fina

AtelierulProiectare

Atelierul Intretinere Reparatii

Serviciul Financiar Contabilitate

Oficiul de Calcul

Consilier

Serviciul de Marketing

Serviciul de Aprovizionare

Tabel 3.1 

Situaţia efectivă a unor indicatori ai S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.

-mii lei-

NR

.

INDICATORI 2010 2011 2012

1. Valoarea producţiei 15.981.330 11.782.679 15.454.774

2. Cheltuieli cu personalul 19.001.223 15.678.574 12.690.219

3. Cheltuieli privind mărfurile 27.883.563 26.761.534 21.901.500

4. Total lucrători din care : 221 235 252

•muncitori 174 185 201

•cadre tehnice 23 25 26

•funcţionari 24 25 25

5. Productivitatea muncii 72.313 50.139 61.328

Pe baza datelor din tabelul 3.1., se pot calcula indicii de creştere a valorii producţiei,

respectiv ai productivităţii muncii, de la un an la altul în cadrul întreprinderii. Acest lucru îl

vom analiza cu ajutorul tabelului 3.2.

Tabel 3.2 

Dinamica valorii producţiei şi a productivităţii muncii la S.C. LEADER INTERNATIONAL

S.A.

INDICATORI

ANII

VALOAREA

PRODUCTIEI ( % )

PRODUCTIVITATEA

MUNCII ( % )

2010 100 100

2011 73 69

2012 96 84

Pornind de la rezultatele obţinute în perioada 2010-2012 conducerea întreprinderii a

analizat capacităţile comerciale şi tehnice ale firmei, posibilităţile pieţei şi a estimat pentru

perioada 2013-2015 o creştere a productivităţii de la un an la altul , cu 8%, iar pentru

productivitatea muncii pe un muncitor o creştere de 12% .

Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de personal al

întreprinderii pentru perioada 2013-2015. Acest necesar de personal este evidenţiat în tabelul

următor (tabel 3):

Tabel 3.3.

Necesarul previzional de personal la SC.MOPAR.SA. REŞIŢA

NR.CRT. Anii calendaristici 2013 2014 2015

Indicatori

1. Valoarea productiei(mii UM) 16.691.155 18.026.447 19.468.562

2. Productivitatea muncii 68.687 76.930 86.161

3. Necesarul de muncitori (mii UM) 174 190 200

4. Necesarul de cadre tehnice 38 25 15

5.

Necesarul de cadre tehnice si

funcţionari 31 20 10

6. Necesarul total de personal 243 234 225

Necesarul de personal a avut un trend descendent, deoarece a crescut productivitatea

muncii Astfel surplusul de cadre a fost specializat de către S.C. LEADER

INTERNATIONAL S.A., pe cheltuiala societăţii, pentru a se reuşi reintegrarea profesională a

personalului disponibilizat.

După ce S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.şi-a stabilit necesarul de personal pe

baza productivităţii muncii, lansează pe piaţă oferte de lucru pentru atragerea personalului

necesar desfăşurării activităţii.

3.4  Procesul de angajare pentru posturile de SEF DE SECTIE si MANAGER

GENERAL

S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. după ce a analizat necesarul de resurse

umane, a lansat următoarele oferte de lucru în cotidianele ce apar pe raza municipiului

Caracal.

I. Astfel pentru postul de şef de secţie s-a lansat următoarea ofertă:

Ofertă de lucru publicată în ziarul Gazeta de Sud.

Intreprinderea: S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.

Domeniul de activitate: productie conserve.

Cifra de afaceri:39.494.898

Postul:Şef de secţie

Compartimentul: producţie

Condiţii: - studii superioare tehnice;

- cunoştinţe operare calculator;

- bune calităţi de comunicare;

- referinţe de la locurile de muncă ocupate anterior;

- permis de conducere categoria B.

Se oferă: - condiţii optime de muncă;

- maşină de serviciu;

- salariul motivant;

-15 zile concediu la munte.

Aşteptăm cv-ul dumneavoastră la CP.nr.1,OP.7, Caracal până la data de 23.09.2013,

sau la adresa de email: lid @ yahoo.com.

II. Pentru postul de manager general, s-a lansat următoarea ofertă de lucru:

Ofertă de lucru publicată în ziarul Gazeta de Sud

Intreprinderea: S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.

Domeniul de activitate: productie conserve

Cifra de afaceri: 39.494.898

Postul: Manager general

Compartimentul: producţie

Condiţii :- studii superioare economice;

- cunoştinţe operare calculator;

- bune calităţi de comunicare;

- referinţe de la locurile de muncă ocupate anterior;

- permis de conducere categoria B;

- minim 5 ani vechime;

- cunoaşterea unei limbi străine.

Se oferă: - condiţii optime de muncă;

- maşină de serviciu;

- salariul motivant;

-15 zile concediu la munte.

Aşteptăm cv-ul dumneavoastră la CP.nr.1,OP.7, Caracal până la data de 23.09.2013,

sau la adresa de email: lid@yahoo.com

ETAPELE DE DESFĂŞURARE A CONCURSULUI LA S.C. LEADER

INTERNATIONAL S.A

▪ Pentru alegerea persoanei corespunzătoare pentru postul scos la concurs, de către

S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., avem următoarele etape:

1) stabilirea comisiei care va lua parte la concurs

2) înscrierea candidaţilor,

3) stabilirea criteriilor care stau la baza selecţiei

4) întocmirea tabelului decizional.

Pentru selecţionarea candidaţilor care vor lua parte la concursul desfăşurat pentru

ocuparea diferitelor posturi scoase la concurs, s-a folosit următorul tip de chestionar:

CHESTIONAR

▪ De ce vreţi să lucraţi pentru noi?

▪ Ce vă interesează mai mult la postul pe care îl oferim?

▪ Descrieţi candidatul ideal pentru acest post.

▪ Vorbiţi-mi despre postul pe care l-aţi ocupat până acum.

▪ Ce activitate v-a plăcut cel mai mult? De ce?

▪ Cum v-a evaluat munca şeful dumneavoastră?

▪ Credeţi că experienţa acumulată până în prezent v-ar permite să vă asumaţi

responsabilităţi mai mari?

▪ Care sunt obiectivele dumneavoastră profesionale?

▪ Acceptaţi să faceţi ore suplimentare?

Pasiuni / Hobby-uri:

▪ Ce pasiuni / hobby-uri aveţi?

▪ Dacă aţi avea mai mult timp liber ce v-ar plăcea să faceţi?

▪ Aveţi aptitudini / talente pe care le-aţi dezvoltat în timpul liber şi pe care

nu aţi avut ocazia să le exploataţi în munca dumneavoastră? Puteţi să vorbiţi

despre ele?

Pregatire:

▪ Ce v-a determinat să vă faceţi studiile în acest domeniu?

▪ Cum v-aţi descurcat cu programul şcolar?

▪ Cum vă stabiliţi priorităţile?

▪ În cadrul facultăţii aţi preferat să lucraţi singur sau în echipă? De ce?

▪ Ce înţelegeţi prin "a face treabă bună"?

▪ Credeţi că prin examenele şcolare aţi fost evaluat corect?

Personalitate:

▪ Vorbiţi-mi despre dumneavoastră.

▪ Care sunt punctele dumneavoastră forte?

▪ Care sunt principalele puncte slabe?

▪ Ce vă motivează în muncă?

▪ Ce aţi învăţat din greşelile dumneavoastră?

▪ Descrieţi-mi o situaţie în care activitatea dumneavoastră a fost criticată.

▪ Ce avantaje şi inconveniente prezintă pentru dumneavoastră munca în echipă?

▪ Puteţi primi ordine fără să vă deranjeze?

▪ Cum faceţi faţă la situaţiile stresante?

▪ Puteţi să-mi descrieţi genul de persoană cu care v-ar plăcea cel mai mult să

lucraţi?

A. DESFĂŞURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE

Şef de secţie:

a) Membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goşa

Ion, Vuc Petru.

b) Candidaţii care au fost selecţionaţi de către S.C. LEADER INTERNATIONAL

S.A. pentru a lua parte la probe finala de selecţie în vederea ocupării postul de –Şef de secţie-

sunt: Ionescu Vasile, Popescu Gheorghe, Petrescu Adrian, Dumitrescu Ion , Bondariuc Ion.

c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenţilor sunt următoarele:

- vârstă;

- vechimea în serviciu;

- vechimea în specialitate;

- vechimea în unitatea respectivă;

- studii de specialitate sau aprofundate;

- situaţia familială ;

- situaţie materială (casă, maşină proprie ) ;

- distanţa de la locuinţă la unitatea de preducţie ;

- vicii (fumător, beţiv) ;

- preteţii de la unitate.

d) Ne aflăm în faţa unei decizii în conditii de certitudine, există o singură stare a

naturii a cărei probabilitate de apariţie este egală cu 1, există variabile controlabile şi

cunoscute cu care decidentul operează. Se iau în considerare mai multe criterii de departajare

cărora li s-au acordat coeficienti de importanţă diferiţi.

După ce s-au stabilit criteriile de departajare se întocmeşte următorul tabel decizional

în condiţii de certitudine:

Tabel 3.4.

Criterii de departajare

CRITERII 1 2 3 4 5 6

Nume Vârsta Vechime Vechime Vechime Studii Situaţie

în serviciu specialitate în unitate familială

Ionescu 35ani 10 6 6 inginer nec.

Popescu 30ani 7 7 3 inginer cas.2cop.

Petrescu 25ani 3 3 3 maistru cas.

Dumitrescu 28ani 7 2 2 inginer cas.

Bondariuc 32ani 8 4 4 inginer nec.

7 8 9 10

Situaţie Distanţa Vicii Solicitări

materială de casă

casa/mas. 500m fumător max.5mil.

casa/mas. 1km fara max4.5mil.

casa/mas. alaturi fara max4.5mil.

Casa 10km fumător fara

Masina alaturi fara locuinta

e) Se stabilesc coeficienţii de importanţă ai criteriilor de către comisia de examinare.

Se acordă criteriilor 1,3,4,5,şi 10, importanţă maximă k=1. La celălalte criterii se acordă

importanţa k=0,5. Aceşti coeficienţi pot fi diferiţi în functie de dorinţa decidenţilor. Dacă

decidenţii nu cad de acord, se dau importanţe de către fiecare decident şi se face media

aritmetică.

Se calculează utilitaţile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai

dezavantajoase şi 1 variantei cele mai avantajoase. Celălalte utilităţi se calculează prin

interpolare. Astfel tabelul se prezintă astfel:

Tabel 3.5.

Calculul utilităţilor

CRITERII 1 2 3 4 5 6

Nume Vârsta Vechime Vechime Vechime Studii Situaţie

în serviciu specialitate în unitate familială

Ionescu 1 1 0,75 1 1 0

Popescu 0,5 0,57 1 0,25 1 1

Petrescu 0 0 0 0,25 0 0,5

Dumitrescu 0,3 0,5 0,5 0 0,5 0,5

Bondariuc 0,7 0,71 0,5 0,5 1 0

Koef. 1 0,5 1 1 1 0,5

7 8 9 10

Situaţie

Materială

Distanţa

De casă Vicii Solicitări

1 0.95 0 0,25

1 0.9 1 0,5

1 1 1 0,5

0,5 0 0 1

0 1 1 0

0,5 0,5 0,5 1

- s-a considerat vârsta, criteriul 1,optim,atunci când experienţa este mai mare, dar se

poate lua şi invers modelul : să se prefere tinereţea.

f)Se înmulţesc utilităţile cu coeficienţii de importanţă acordaţi şi se obţine următorul

tabel:

Tabel 3.6.

Produsul dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă

CRITERII 1 2 3 4 5 6

Nume Vârstă Vechime Vechime Vechime Studii Situaţie

în serviciu specialitate în unitate familială

Ionescu 1 0,5 0,75 1 1 0

Popescu 0,5 0,29 1 0,25 1 0,5

Petrescu 0 0 0 0,25 0 0,25

Dumitrescu 0,3 0,5 0,5 0 0,5 0,25

Bondariuc 0,7 0,5 0,5 0,5 1 0

7 8 9 10

Situaţie Distanţa Vicii Solicitări

materială de casă

0,5 0,48 0 0,25

0,5 0,45 0,5 0,5

0,5 0,5 0,5 0,5

0,25 0 0 1

0 0,5 0,5 0

g) se cumulează utilităţilor pentru fiecare candidat:

Ionescu: Ut = 5,48

Popescu: Ut = 5,49

Petrescu: Ut = 2,50

Dumitrescu: Ut = 3,09

Bondariuc : Ut = 4,06

0

1

2

3

4

5

6

Ionescu Petrescu Bondariuc

Series1

Grafic 5.1. Prezentarea rezultatului concursului

După concursul efectuat pentru ocuparea postului de - ŞEF DE SECŢIE - rezultatele

sunt următoarele:

Locul 1 - Popescu

Locul 2 –Ionescu

Locul 3 –Bondariuc

Locul 4 - Dumitrescu

Locul 5 - Petrescu

B. În cadrul Adunării Generale a Acţionarilor s-a analizat activitatea actualului

manager general şi, datorită neîmplinirii obiectivelor şi a criteriilor de performanţă la

nivelurile stabilite la începutul activităţii acestuia, s-a stabilit încetarea contractului de

management încheiat între acesta şi S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A..

Astfel S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.o singură metodă de selecţie a

candidaţilor, cu ajutorul echipei interne de recrutare.

▪ Echipa de recrutare şi selecţie internă:

Fiind o activitate mai complexă trebuie să se aibă în vedere mai multe aspecte.

Astfel:

-societatea trebuie să prezinte candidaţilor –dosarul societăţii- ,pentru ca,

candidaţii să-şi poată forma o imagine despre societate.

-pregătirea materialelor şi documentaţiei;posibil a fi solicitate de către candidaţi.

▪ Dosarul de recrutare la S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.,cuprinde :

a) membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana,Gudea Ion,Stuparu Adrian,

Goşa Ion, Vuc Petru.

b) Candidaţii care au fost selecţionaţi de către S.C. LEADER INTERNATIONAL

S.A. pentru a lua parte la probe finala de selecţie în vederea ocupării postul de

manager general sunt: Jager Adalbert; Dochin Ion; Gudea Petru; Boden

Petru;Bunea Petru.

c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenţilor sunt următoarele:

- vârsta;

- vechimea în serviciu;

- vechimea în specialitate;

- vechimea în unitatea respectivă;

- studii de specialitate sau aprofundate;

- situaţia familială ;

- situaţie materială(casă,maşină proprie) ;

- distanţa de la locuinţă la unitatea de preducţie ;

- vicii(fumător,beţiv,afemeiat).

Pentru ocuparea postului de manager general au fost trimise un număr de 29 de

curriculum vitae. Astfel comisia le-a analizat şi a decis ca numai 5 solicitanţi să participe la

examenul final pentru ocuparea postului de manager general-sunt:Jager Adalbert,Dochin Ion,

Gudea Petru, Boden Petru,Bunea Ion.

Examenul final pentru ocuparea postului de manager general s-a desfăşurat astfel:

Tabel 3.8

Criterii de departajare

CRITERII 1 2 3 4 5 6

Nume Vârstă Vechime Vechime Vechime Studii Situaţie

în serviciu specialitate în unitate familială

JAGER 45ani 22 10 0 economist nec.

DOCHIN 24ani 2 0 0 economist cas.2cop.

GUDEA 28ani 6 4 0 economist cas.

BODEN 32ani 10 10 0 economist cas.

BUNEA 41ani 9 4 0 economist nec.

7 8 9 10

Situaţie Distanţa Vicii Solicitări

materială de casă

Casă / mas. 5km fumător max.15mil.

Casă /mas. 1km fară Max14.5mil.

Casă /mas. 10km fară Max14.5mil.

Casă 20km fumător fară

Maşină 4km fară maşină

d) Se stabilesc coeficienţii de importanţă ai criteriilor de către comisia de

examinare.Se acordă criteriilor 1,3,4,5,şi 10,importanţa maximă k=1.La celălalte criterii se

acordă importanţa k=0,5.Aceşti coeficienţi pot fi diferiţi în functie de dorinţa

decidenţilor.Dacă decidenţii nu cad de accord,se dau importanţe de către fiecare decident şi se

face media aritmetică.

Se calculează utilitaţile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai

dezavantajoase şi 1 variantei cele mai avantajoase. Celălalte utilităţi se calculează prin

interpolare.

Astfel tabelul se prezintă astfel :

Tabel 3.9

Calculul utilităţilor

CRITERII 1 2 3 4 5 6

Nume Vârstă Vechime Vechime Vechime Studii Situaţie

în serviciu specialitate în unitate familială

JAGER 1 1 1 0 1 0

DOCHIN 0,5 0 0 0 1 1

GUDEA 0 0,3 0,4 0 1 0,5

BODEN 0,3 0,71 1 0 1 0,5

BUNEA 0,7 0,5 0,4 0 1 0

K 1 0,5 1 1 1 0,5

7 8 9 10

Situaţie Distanţă Vicii Solicitări

materială de casă

1 0.6 0 0,25

1 1 1 0,5

1 0,4 1 0,5

0,5 0,2 0 1

0 0,7 1 0

K=0,5 0,5 0,5 1

- s-a considerat vârsta, criteriul 1,optim,atunci când experienţa este mai mare, dar se

poate lua şi invers modelul: să se prefere tinereţea.

f) Se înmulţesc utilităţile cu coeficienţii de importanţă acordaţi şi se obţine următorul

tabel:

Tabel 3.10

Produsul dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţa

CRITERII 1 2 3 4 5 6

Nume Vârstă Vechime Vechime Vechime Studii Situaţie

în serviciu specialitate în unitate familială

JAGER 1 0,5 1 0 1 0

DOCHIN 0,5 0 0 0 1 0,5

GUDEA 0 0,15 0,4 0 1 0,25

BODEN 0,3 0,21 1 0 1 0,25

BUNEA 0,7 0,25 0,4 0 1 0

7 8 9 10

Situaţie Distanţa Vicii Solicitări

materială de casă

0,5 0,3 0 0,25

0,5 0,5 0,5 0,5

0,5 0,2 0,5 0,5

0,25 0,1 0,5 1

0 0,35 0 0

g) se cumulează utilităţilor pentru fiecare candidat:

Jager: Ut=4,50

Dochin: Ut=3,50

Gudea: Ut=2,50

Boden: Ut=4,35

Bunea: Ut=3,30

0

1

2

3

4

5

Jager Dochin Gudea Boden Bunea

Series1

Grafic 5.3. Prezentarea rezultatelor concursului

În urma concursului postul de manager general este câştigat de domnul Jager Adalbert.

3.5. Promovare salariaţilor în cadrul Firmei

Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul

unei organizaţii. Prin evaluare se înţelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se

emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor

posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi

sarcinilor conferite de competenţele şi responsabilităţile postului”.

Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie

personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari în

cadrul aceluiaşi post.

Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza

vârstei şi a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de

promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea

pe baza potenţialului personalului – este o tendinţă modernă, având în vedere calităţile,

cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui. În cadrul S.C.

Leader International S.A., procesul de evaluare al performanţelor se face conform notaţiilor

determinate în urma scalelor de evaluare special concepute şi a testelor de autoevaluare.

In general, pentru analiza eficientei unei actiuni se compara rezultatele obtinute cu

efortul depus. Aceasta comparatie este valabila si in cazul resurselor umane, cu atat mai mult

cu cat acest element esential in obtinerea rezultatelor reprezinta o sursa de costuri deosebit de

importanta.

Performanta individuala se analizeaza prin productivitatea exprimata in unitati fizice

sau valorice, dar in cadrul unei firme de prestari servicii acest proces este mai dificil, fiind

greu de precizat cat la suta din valoara adaugata a firmei apartine fiecarui angajat.

Performanta sociala se refera la impactul activitatii manageriale asupra salariatilor,

fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin

raportare la obiectivele si standardele stabilite.10

Evaluarea performantelor consta in activitatile de comensurare si comparare a

rezultatelor obtinute, a potentialului fizico–intelectual, profesional si managerial cu

obiectivele si cerintele postului ocupat.11

In deceniul 8 si–a facut aparitia un adevarat curent de gandire – managementul

performantei – potrivit caruia in aprecierea performantei este necesara nu numai masurarea

10 R.Mathis, J.Jackson – Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, San Francisco, 1991, p 15-2211 T.Zorlenþan, E. Burduº, Gh. Caprarescu – Managementul organizaþiei, Ed.Economica,Bucuresti,1998, p 38-48

rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, atat al

individului cat si al conducatorului sau.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte : evaluarea

comportamentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea

performantelor obtinute.12

Se poate afirma ca in cadrul S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., in procesul de

evaluare a performantelor, se masoara rezultatele si se analizeaza caracteristicile individului

(ce au determinat aceste rezultate), punandu–se mai putin accentul pe analiza directa a

comportamentului conducatorului acestuia. Fisei cadru de evaluare a personalului (prezentata

mai jos) si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie.

Evaluarea are loc si in timpul acestei perioade, ca o modalitate de antrenare, se

foloseste existenta unor topuri pe echipe ( acolo unde este cazul) pentru evidentierea evolutiei

personale cat si a celei de grup.

I. Ce este evaluarea

Procesul de evaluare a personalului consta in aprecierea modului de desfasurare a

activitatii profesionale intr-o anumita perioada de timp si modului de indeplinire a obligatiilor

si sarcinilor de serviciu in concordanta cu cerintele stabilite prin fisa postului si obiectivele de

realizat in perioada pentru care se face evaluarea .

II. Avantajele evaluarii

- permite salariatilor sa cunoasca periodic nivelul profesional la care se situeaza si ce

anume se asteapta de la ei;

- identifica punctele tari si punctele slabe la nivel individual si indica modul in care

acestea pot fi valorificate si imbunatatite in scopul desfasurarii activitatii;

- contribuie la rezolvarea problemelor de munca;

- furnizeaza informatiile necesare pentru planificarea resurselor umane sI dezvoltarea

carierei, sprijinind in acest fel atasamentul fata de organizatie;

- imbunatateste comunicarea dintre sef si subaltern prin discutarea impreuna a ideilor

si perspectivelor lor.

III. Cine este evaluat

- toti salariatii care au lucrat cel putin 6 luni din perioada evaluata.

IV. Cine face evaluarea

- seful direct al salariatului si coordonatorul compartimentului in care este incadrat

salariatul.

V. Etapele evaluarii12 R.Mathis, J.Jackson – Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, San Francisco, 1991, p 39

1. Completarea fiselor de evaluare de catre seful ierarhic superior al salariatului si

contrasemnarea lor de catre coordonatorul compartimentului, in functie de ierarhia

organizatorica.

Procesul de evaluare presupune:

- o activitate de cooperare, de efort constructiv intre sefi si salariati.

-valorificarea punctelor forte in indeplinirea sarcinilor de serviciu si eliminarea

punctelor slabe si preintampinarea esecurilor.

Evaluarea porneste de la punctarea sarcinilor principale ce reies din fisa postului si

continua cu aprecierea performantelor salariatului (cunostinte profesionale, abilitati,

comportament, aspecte calitative ale muncii, aptitudini manageriale, organizatorice etc.)

- Pentru aprecierea fiecarui factor de performanta se acorda calificativul

corespunzator:

a) insuficient - dificultati semnificative in realizarea sarcinilor de serviciu

b) suficient(adecvat)- la nivelul asteptarilor, cu posibilitati limitate pentru viitor –

c) bine - performante bune si calitati personale –

d) foarte bine - inalta calificare profesionala, calitati personale si manageriale deasupra

mediei –

e) excelent (exceptional)- depaseste asteptarile , cu un viitor rapid si sigur

- pentru cazurile in care atributiile din fisa postului nu presupun existenta unor factori

de performanta dintre care sunt mentionati in fisa de evaluare nu se completeaza nimic,

considerandu-se 100% obiectiv indeplinit;

- intocmirea fisei cadru de evaluare se bazeaza pe informatii suficiente, corecte si cu

relevanta, in concordanta cu strategia organizatiei;

- cei apreciati semneaza fisa de apreciere si pot sa adauge la rubrica “Observatii“

comentarii privind acuratetea informatiilor;

2. Interviul

- permite atat sefului cat si salariatului sa-si exprime punctul de vedere asupra modului

in care au fost rezolvate problemele de serviciu in perioada evaluata, ce a fost bun, ce a fost

slab, ce se poate imbunatati, care sunt cerintele si ce necesitati de pregatire se contureaza

pentru perioada urmatoare;

- ofera posibilitatea sefului sa explice modul sau de analiza la intocmirea aprecierii, ce

probleme ale postului respectiv trebuie avute in vedre in viitor, necesitatile de pregatire

profesionala a salariatului;

Atat seful cat si subalternul trebuie sa se pregateasca din timp pentru interviu si sa

creeze atmosfera necesara dialogului.

Se completeaza concluziile si recomandarile pentru perioada urmatoare si eventualele

traininguri necesare.

La intocmirea evaluarilor trebuie evitate urmatoarele aspecte:

- tendinta de a aprecia salariatul pe baza unei singure trasaturi (negativa/pozitiva) si a

generalizarii acestei atitudini pentru toate aspectele aprecierii;

- calificativul “ excelent “ se va confirma in mod expres de catre coordonator;

- aprecierea sa nu se limiteze la activitatea de la finele perioadei, ci trebuie sa reflecte

activitatea pe intreg parcursul perioadei pentru care se efectueaza evaluarea. De aceea se

impune o permanenta comunicare intre sefi si subalterni si o apreciere continua a

performatelor lor.

Rezultatele evaluarii se comunica personal, de catre evaluator, salariatului evaluat,

urmanduse si semnarea acestora.

In aceasta companie, procesul de evaluare permite feed-back si recunoasterea

rezultatelor obtinute de angajati si o recompensa a muncii lor. Este o ocazie potrivita sa se

discute despre performantele individuale si sa se stabileasca urmatoarele standarde de atins si

cum poate participa angajatul mai bine la atingerea rezultatelor globale ale firmei.

Procesul de evaluare are loc de doua ori pe an, dupa cum urmeaza:

-         prima evaluare in Mai: pentru perioada Decembrie –Mai

-         a doua peroada in Noiembrie: pentru perioada Iunie – Noiembrie

Evaluatorii sunt in general superiorii ierarhici ai angajatilor ( exceptii fiind facut

atunci and superiorul este in concediu, locul acestuia fiind preluat de superiorul imediat

urmator sau de o persoana care se afla pe acelasi nivel ierarhic cu superiorul indisponibil),

lista persoanelor care fac evaluarea fiind in prealabil aprobata de departamentul de Resurse

Umane.

Intalnirea de evaluare cuprinde doua etape:

Sectiunea I. Evaluarea:

A)   Nivelul de indeplinire a rezultatelor cantitative si calitative

-       Obiective cantitative: sunt reprezentate in termen de volum, nivelul atins din

obiectivele stabilite la intalnirea anterioara;

De exemplu pentru Sef de sectie acestea sunt :

1. Productivitate

Conserve : 3 000 unitati/ora

-         Obiective calitative : reprezinta calitatea muncii prestate si reflecta modul in care

angajatul si-a atins obiectivele;

Se mai analizaeza competentele comportamentale si competentele de lucru.

Competente comportamentale:

Lucru in echipa/Colaborare = abilitatea de a pune interesele echipei inaintea

intereselor personale si capacitatea de a construi relatii eficiente si de colaborare cu ceilalti;

Orientarea catre rezultate = abilitatea de a stabili obiective atat pentru sine, cat si

pentru ceilalti, cu concentrare la realizarea obiectivului, la respectarea termenului limita si a

calitatii;

Initiativa si proactivitate = abilitatea de a identifica probleme si de a folosi

oportunitatile fara a astepta sa i se spuna;

Capacitatea de a comunica = abilitatea de a comunica informatia la obiect, concis si

exact, atat in scris cat si oral;

Dezvoltarea personala = capacitatea de a-si dezvolta propriile aptitudini, cunostinte

si comportament prin propria experienta profesionala;

Atitudine pozitiva = spirit optimist ;

Componente de lucru :

Orientarea catre client = capacitatea de a intelege nevoile si prioritatile clientilor

(interni si externi) si abilitatea de a raspunde asteptarilor lor ;

Preocuparea pentru exactitate = capacitatea de a asigura exactitate si calitate in

munca ;

Experienta tehnica si profesionala = capacitatea de a folosi eficient cunostintele si

abilitatile tehnice ;

Intelegere a organizatiei = capacitatea de a intelege structurile formale si informale

ale companiei, cultura si mediul sau de afaceri ;

Rata dintre obiectivele calitative si cele cantitative nu este una fixa si se stabileste sub

forma unui procent, procent de care depinde bonusul primit de salariat in urma evaluarii. Pe

langa aceste elemente mai sunt si plusuri sau minusuri in activitate dintre care prezentam:

Plusuri - Oferire voluntara pentru diverse sarcini

-Implicare in activitatea departamentului (sugestii, diverse proiecte)

Minusuri - Intarzieri frecvente

- Avertisment verbal / scris

B)   Evaluarea competentelor

In aceasta etapa evaluatorul noteaza pe o scala de la 1 la 4 competenta angajatului,

scala corespunzand unor caracteristici bine stabilite: Incepator, In dezvoltare, Expert,

Specialist;

Incepator:

Nivelul rezultatelor sale poate si trebuie imbunatatit; experienta de munca si

cunstintele sunt slabe. Persoana are nevoie continua de ghidare si coaching direct pentru a-

si face job-ul. Trebuie sa-si imbunatateasca competentele in urmatoarea perioada de timp.

Dati acest calificativ unei persoane care lucreaza la un nivel mai scazut decit

majoritatea celor de pe aceeasi pozitie cu el si daca credeti ca are nevoie de training imediat.

In dezvoltare :

A ajuns la nivelul rezultatelor asteptat de la o persoana competenta si a acumulat

suficienta experienta si cunostinte pentru pozitia respectiva. Este capabil sa anticipeze

problemele si sa aplice cunostintele dobandite. Este o persoana care are nevoie de indrumari

si coaching pentru a-si face job-ul.

Dati aceasta nota unei persoane care este ca majoritatea angajatilor de pe aceeasi pozitie

(nu mai bun, nu mai rau.)

Expert :

Persoana atinge nivelul asteptat al rezultatelor, folosindu-si cunostintele intr-o maniera

novatoare si creativa. Demonstreaza abilitati pentru a executa independent principalele

activitati si cerinte. Intreaga sa performata se potriveste in totalitate cu cerintele job-ului.

Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la un nivel foarte ridicat al

performantei la rubrica respectiva.

Specialist:

Atinge un nivel al rezultatelor mult peste asteptari, este frecvent creativ si inovator,

fara sa aiba nevoie de indrumari. Pe ansamblu performanta sa depaseste cerintele postului.

El/ea acorda asistenta si coaching colegilor.

Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la cel mai ridicat nivel la

care cineva poate performa la rubrica respectiva.

Se calculeaza un procent si la Evaluarea Competentelor: 40% Componente de Lucru si

60% Componente Comportamentale, care se aduna in proportie de 50% cu rezultatele

cantitative si calitative.

Procentul obtinut de angajat se poate incadra in intervalele urmatoare:

100%- 110% Performanta exceptionala – Specialist

80 % -100% Performanta Foarte Buna – Expert

60% - 80 % Performanta Buna – in dezvoltare

50 %- 60% Performanta ce necesita dezvoltare – incepator

< 50% Performanta nesatisfacatoare – necesita training

Sectiunea II. Obiective viitoare

- Stabilirea obiectivelor cantitative si calitative

- Stabilirea planului de Cariera- se stabileste urmatorul pas in cariera angajatului,

pasul ce trebuie facut pentru a avansa si angajatul poate sa isi exprime intentiile viitoare.

Un model alternativ il constituie autoevaluarea, care este o tendinta recenta si consta

in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. Acesta

este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze :

- daca si–a atins sau nu obiectivele anuale;

- care considera ca sunt punctele tari si slabe;

- daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.

Pentru ca acest tip de schema sa functioneze este, insa, necesar un climat de incredere

reciproca. In schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare

implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei. In cadrul orange

Romania procesul de autoevalure are loc inainte de intalnirea cu superiorul, unde se discuta

parerile ambelor parti.

O data ce se incheie procesul de evaluare este semnat coeficientul sesiunii de evaluare

atat de evaluator cat si de angajat, acesta nemaiputand fi schimbat ulterior. Daca superiorul si

angajatul nu ajung la acelasi consens in ceea ce priveste procentul de evaluare, angajatul poate

solicita evaluarea de catre un alt superior, iar pocentul stabilit de acesta din urma este definitiv

si irevocabil.

Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe

posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare in

urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp13. Se afirma, in general, ca promovarea

are la baza evaluarea potentialului; astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit

potential pentru a fi capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intr–un post mai

inalt.

Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si

informale, cele mai utilizate fiind:

- testele psihologice, care masoara diferite caracteristici considerate necesare unei

persoane care va fi transferata pe un alt post. Daca aceste teste indeplinesc si conditiile de

validitate (prin luarea in considerare a aptitudinilor si trasaturilor de caracter cerute de

post), atunci contributia lor poate fi importanta;

- interviurile, care sunt, in principal, similare celor de angajare;

- tehnica simularii, in care activitatile desfasurate urmaresc simularea conditiilor proprii

unui post diferit de cel ocupat in prezent;

13 T.Zorlenþan, E. Burduº, Gh. Caprarescu – Managementul organizaþiei, Ed.Economica,Bucuresti,1998, p 95

- delegarea, care consta in incredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente

suplimentare si/sau speciale, in vederea testarii potentialului celor propusi pentru

promovare;

- metode intuitive, prin intermediul carora superiorul, dupa ce culege o varietate de date

in legatura cu angajatul, decide daca persoana respectiva dispune de calitatile necesare

sau nu. O asemenea modalitate de apreciere poate fi insa caracterizata de subiectivism si

inechitate.

In cadrul Leader International, promovarea personalului se face pe baza rezultatelor

obtinute pe pozitia curenta, si ca urmare a unui interviu cu reprezentantii resurselor umane si

managerul pozitiei scoasa la concurs. Exista si posibilitatea propunerii pentru un post, dar

acest lucru este posibil doar daca angajatul a mai participat in prealabil la alte interviuri in

ultimele 3 luni si la recomandarea departamentului de resurse Umane.

Metodele utilizate in scopul evaluarii in vederea promovarii au la baza criterii cum ar

fi : rezultatele obtinute , vechimea, potentialul de dezvoltare, cu urmatoarele ponderi :

Criterii de promovare la Leader International S.A.

Sursa: Date interne Leader International S.A.

Se observa ponderea foarte ridicata a rezultatelor si foarte scazuta a vechimii, ca si

criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie ce poate explica rezultatele din ce in ce mai

buna ale companiei..

Promovarea este caracterizata prin trei aspecte14:

- schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare : promovarea in functii de conducere

inseamna schimbarea functiei, iar promovarea in functii de executie superioare (de ex., de

la economist III, la economist II) inseamna schimbarea nivelului de incadrare;

- cresterea nivelului responsabilitatii;

- sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.

Cand personalul beneficiaza de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleiasi functii

sau aceluiasi nivel de incadrare se produce o avansare si nu o promovare.

14 C.Russu – Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1997, p 77

Pentru organizatiile romanesti, planificarea promovarii, respectiv a carierei si

planificarea succesiunii reprezinta noutati in planul metodologiei si al operationalizarii.

O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le

atinge o persoana, ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta de–

a lungul timpului15.

Planificarea carierelor consta intr–o serie de procese de identificare a stadiilor carierei

in care se gasesc indivizii la un moment dat si de planificare a carierelor manageriale. Astfel,

firmele isi dispun posturile de management intr–o scara ascendenta, planificand marimea

organizatiei16.

In esenta, un plan al carierei , ce consideram ca ar trebui intocmit si in cadrul S.C.

LEADER INTERNATIONAL S.A., trebuie sa contina :

- descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile

miscari in planul carierei;

- sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si

psihologice dintre diferite niveluri;

- procedee de selectie riguroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii

firmei si posibilii solicitanti din afara;

- procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei

din categoria „pietrelor de moara“ care blocheaza dezvoltarea celorlalti.

Responsabilitatea pentru managementul carierei se imparte intre individ si

organizatie17. Totusi, nu este intelept sa presupunem ca ambele parti accepta responsabilitatea.

Individul trebuie sa indeplineasca trei sarcini : (1) sa–si evalueze aptitudinile, interesele si

potentialul; (2) sa–si identifice obiectivele carierei si sa–si dezvolte un plan realist al acesteia;

(3) sa se pregateasca pentru cariera si pentru pozitiile tinta specifice prin obtinerea pregatirii

si experientei necesare. Organizatia trebuie sa indeplineasca o gama larga de functii

importante: selectia si incadrarea, managementul informatiei, formarea si perfectionarea si

politicile de personal.

Unele organizatii intocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor

de conducere si a ocupantilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum si actiunile

propuse in vederea asigurarii aplicabilitatii planului .

Cel mai mare rulaj al personalului are loc in subdepartamentul PRODUCTIE, care este

o pozitie unde intra toti angajatii firmei, si de acolo sunt promovati in alte directii in

conformitate cu rezultatele obtinute.

15 G.Johns – Comportament organizaþional, Ed. Economica, Bucureºti, 199816 T. Zorlenþan, E.Burduº, Gh. Caprarescu – Managementul organizaþiei, Ed. Economica, Bucureºti, 199717 C.Russu – Management, Ed. Expert, Bucureºti, 1997

CONCLUZII

Datorită schimburilor foarte rapide care au loc în domeniul economic, factorul uman

are un rol tot mai bine conturat în viaţa unei societăţi.

Sistemul economic de piaţă a impus practicarea unui management eficient la toate

nivelurile, acest lucru putându-se desfăşura doar cu resurse umane competente care sunt

motivate şi doresc realizarea obiectivelor firmei.

La S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., după ce s-a analizat situaţia economico-

financiară pe anul 2010, s-a decis că trebuie făcute schimbări în toate compartimentele firmei

pentru a se revigora întreaga activitate.

S-au înregistrat următoarele valori ale indicatorilor de bază :

▪ Cifra de afaceri a înregistrat următoarea variaţie:

- în anul 2010 a avut o valoare de 45.152.740 mii lei,

- în anul 2011 a Înregistrat o valoare de 35.973.406 mii lei, aceasta înregistrând o

descreştere cu 49 % faţă de anul 2010,

- în anul 2012 valoarea cifrei de afaceri a avut o valoare de 39.494.898 mii lei,

aceasta scăzând cu 13 % faţă de anul 2010.

Această fluctuaţie a valorii cifrei de afacere a fost determinată de diminuarea

veniturilor din vânzări de mărfuri .

Scăderea valorii cifrei de afaceri a mai fost influenţată şi de o gestionare deficitară a

resurselor, astfel s-a dovedit că managementul societăţii a avut o activitate deficitară.

Numărul mediu scriptic de salariaţi

▪ pentru muncitori :

- anul 2010 : Nsm = 174 / 31 = 5,61

- anul 2012 : Nsm = 201 / 31 = 6,48

Se observă o creştere a disponibilului mediu de personal aflat în întreprindere în

perioada analizată de o lună.

Numărul mediu efectiv de personal:

▪ pentru muncitori:

- anul 2010 : Nef = 174 / 22 = 7,90

- anul 2012 : Nef = 201 / 22 = 9,13

Acest indicator se calculează pentru a stabili disponibilul de personal prezent, în

medie, pe zi la lucru în cadrul unei perioade de gestiune. Trendul este ascendent datorită

mărimii capacităţii de producţie a societăţii care a dus la sporirerea numărului de muncitori.

S-a observat că forţa de muncă a crescut, aceasta fiind de 221 persoane în anul 2010,

iar în anul 2012 a crescut la 252 de persoane.

Am constatat că S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. îşi desfăşoară activitatea

după un sistem de management neprofesionist, acest lucru având repercusiuni asupra situaţiei

firmei.

Scăderea personalului va duce la o creştere a productivităţii muncii cu 8% de la un an

la altul .

Această creştere va fi posibilă doar dacă va fi asigurat un sistem de management

eficient şi va fi încadrat personal competent, cu un nivel de cunoştinţe şi aptitudini superior

celui deţinut de angajaţii din perioada anterioară.

▪ importanţa posturilor în structura organizatorică a firmei;

▪ condiţiile de angajare oferite şi posibilităţile de reziliere a contractelor;

▪ legislaţia ce trebuie respectată;

▪ selecţia şi promovarea personalului.

După convocarea Consiliului de Administraţie, s-a hotărât desfăşurarea unei campanii

de recrutare şi selecţionare de personal pentru a fi ocupate posturile deficitare din societate.

Au fost recrutate 50 de persoane din care, după desfăşurarea procesului de selecţie, au fost

angajate 18 persoane.

S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. a realizat această campanie după ce s-a

stabilit necesarul de personal de care firma ar avea nevoie pentru ca activitatea să devină

eficientă.

Acest proces de recrutare, selecţionare şi angajare a personalului a fost gândit după

metode ştiinţifice, deoarece firma a vrut să fie sigură de reuşita întregii activităţi.

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiş” Arad, 2009

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001

Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000

Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti, 2001

Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003