48
Capitolul I generatorilor de performanţă

Resursele SDP Cap.I

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Ghidul de resurse pt dezvoltare

Citation preview

Page 1: Resursele SDP Cap.I

Capitolul I

generatorilor de performanţă

Page 2: Resursele SDP Cap.I
Page 3: Resursele SDP Cap.I

Sistemul de dezvoltare a performan ei

Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Page 4: Resursele SDP Cap.I
Page 5: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 3

Sistemul de dezvoltare a performanţei

Ghidul de resurse pentru dezvoltare

SDP ajutăMcDonald’s săaibă angajaţiipotriviţi,

ţi cuînzestraabilitătilepotrivite, careîndeplinescsarcinilepotrivite înmanierapotrivită, lacosturilepotrivite,pentru a obţineprofitulpotrivit.

Despre Ghidul de resurse pentru dezvoltare

Prezentul Ghid de resurse pentru dezvoltare oferă sugestii şi resurse pentru dezvoltarea şiconsolidarea Competenţelor esenţiale şi de leadership necesare îmbunătăţiriiperformanţelor individuale şi susţinerii cerinţelor strategice McDonald’s. Ghidul nu constituieo lista completă de resurse, însă are rolul de a oferi sugestii iniţiatoare în vederea dezvoltăriicompeţentelor.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

Acestea reprezintă sugestii referitoare la modul în care îţi poţi îmbunătăţi performanţele onthe job, prin intermediul schimbării gîndirii şi comportamentelor aferente unui anumit nivelde competenţă.

Cuprins

Competenţe esenţiale

A fi orientat către schimbare ......................................................................................5A comunica eficient .....................................................................................................7A învăţa permanent .....................................................................................................9A se concentra asupra oaspetelui .............................................................................11A ţinti către excelenţă ................................................................................................13A se responsabiliza pe sine, a-i responsabiliza pe ceilalţi ...................................15A rezolva probleme, a avea spirit inovator ...........................................................18A lucra în echipă şi a colabora .................................................................................20A-i aprecia şi respecta pe ceilalţi ...........................................................................22

Competenţe de leadership

A instrui şi dezvolta ..................................................................................................25A maximiza rezultatele afacerii................................................................................27A maximiza eficienţa echipei ..................................................................................29A avea perspective strategice....................................................................................31

© 2005 McDonald’s Corporation �

Page 6: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 4

Competenţele reprezintă combinarea cunoştinţelordeţinute, a abilităţilor şi a comportamentelor necesare

obţinerii rezultatelor în afaceri.Competenţe esenţiale

reprezintă comportamenteesenţiale pe care trebuie să ledemonstreze toţi angajaţii caresusţin în mod direct cultura şicerinţele strategice actuale alecompaniei McDonald’s.

Competenţe de leadership

reprezintă comportamente criticenecesare obţinerii succesuluistrategic pentru managerii oficialisau neoficiali ai angajaţilor.

Competenţe funcţionale

reprezintă competenţe critice necesare pentru fiecarezona funcţională.

© 2005 McDonald’s Corporation �© 2005 McDonald’s Corporation�

Page 7: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 5

Competenţa esenţială

A fi orientat către schimbarePresupune deschiderea unei persoane spre schimbare, precum şi capacitatea de a identifica unde estenecesară schimbarea şi modul de realizare a acesteia.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Rugaţi-i pe colegii cu care lucraţi să vă ajute să identificaţi tipurile de circumstanţe în care aveţi tendinţa să fiţirigizi şi inflexibili în gândire. Încercaţi să fiţi mai flexibili în situaţiile respective prin manifestarea dorinţei de aasculta, de a culege mai multe informaţii şi de a vă schimba opinia, în cazurile adecvate.

• Puneţi-vă întrebarea dacă petreceţi mai mult timp şi consumaţi mai multă energie apărându-vă şi protejându-vămodul propriu de a efectua lucrurile decât încercând să realizaţi îmbunătăţiri. Încercaţi să vă schimbaţiabordarea în sensul consumării energiei pentru a realiza îmbunătăţiri.

• Persoanele inflexibile au tendinţa de a respinge ideile celorlalţi, în special atunci când diferă de ale lor. Încercaţisă înţelegeţi mai bine ideile şi opiniile celorlalţi şi să recunoaşteţi valoarea abordărilor alternative.

• Încercaţi ca prima reacţie la schimbare să fie pozitivă, nu negativă. Gândiţi-vă sau faceţi o listă care să cuprindăefectele pozitive ale modificării la început. Dacă este necesar, puteţi lua în considerare unele dintre efectelenegative potenţiale mai târziu.

2. Avansat • Planificaţi şedinţe cu colegii pentru a discuta despre inovaţii. Discutaţi tendinţele, schimbările şi abordărileposibile.

• Întocmiţi o listă de schimbări care urmează să se întâmple în viitorul apropiat cu privire la propriul job şiimplicaţiile aferente schimbărilor respective asupra dezvoltării abilităţilor dvs.

• Rugaţi oamenii ale căror valori şi opinii diferă de ale dvs. să vă evalueze planurile pentru un nou proiect sauactivitate.

• Acceptaţi schimbarea ca pe o oportunitate de a îmbunătăţi productivitatea în zona dvs. Priviţi schimbarea ca peo oportunitate de a vă însuşi noi abilităţi şi cunoştinţe care vă pot transforma într-un angajat mai valoros.

3. Expert • Data viitoare când cineva vă va spune că un lucru nu poate fi făcut, întrebaţi de ce. Provocaţi persoanarespectivă şi căutaţi ceva mai viabil. Apoi, formaţi-vă obiceiul de a face acest lucru ori de câte ori auziţicuvântul “Nu”.

• Nu aduceţi în mod repetat în discuţie inovaţiile trecute eşuate ale unei persoane. Dacă procedaţi astfel, persoanarespectivă nu va mai dori să îşi asume riscuri în viitor.

• În cazul în care oamenii pun la îndoială o schimbare sugerată de dvs., indicaţi lucrurile pe care le pot ciţi pentrua vă consolida punctul de vedere. Încercaţi să indicaţi materiale din exteriorul companiei, care pot prezenta maimultă credibilitate (de exemplu, titluri de ziare). Fotocopiaţi materialele respective şi distribuiţi-le angajaţilor.

• Alocaţi-vă timp pentru a vă gândi la sentimentele şi preocupările celor care opun rezistenţă la eforturile deschimbare. Asiguraţi-vă că înţeleg în mod clar schimbarea propusă. Găsiţi soluţii pentru problemele pe careaceştia le văd şi folosiţi situaţia ca pe o oportunitate de a vă consolida şi mai mult propunerea.

© 2005 McDonald’s Corporation �© 2005 McDonald’s Corporation�

Page 8: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 6

Explica i întotdeauna de ce este necesar schimbarea pentru a evita interpretarea acesteia ca fiind un capriciu al conducerii.

În momentul în care explica i procesul schimb rii, ilustra i în mod clar i specific lucrurile pe care angaja ii trebuie s le efectueze diferit i cele pe care nu este nevoie s le schimbe.

4. Lider strategic Încerca i s nu v bloca i în zona confortabil a status quo-ului; motiva i-v singuri în vederea c ut rii unor

modalit i mai bune.

Sublinia i în fa a angaja ilor c modul de a avea succes implic a fi inovativ. Încuraja i-i s vina la dvs. cu idei noi.

Nu renun a i la angajamentul dvs. fa de schimbare. Asculta i opiniile contrare, îns nu renunta i dac sunte icu adevarat convin i c planul dvs. va func iona.

În momentul comunic rii nevoii de schimbare, crea i o viziune clar i conving toare cu privire la rezultatele finale. Împ rt i i-v atât viziunea i entuziasmul, cât i preocuparile sau îngrijor rile. Ajuta i-i pe ceilal i selimine îngrijor rile explicându-le modul în care v arat schimbarea, de ce este importanta i impactul pe care îl va avea.

Cauta i oportunit i pentru schimb rile importante care contribuie la beneficiul organiza iei. Elimina irezisten a din partea celorlal i depunând eforturi s le câ tiga i ajutorul în sus inerea ideilor dvs.

Sus ine i angaja ii care aduc schimb ri inovatoare în cadrul organiza iei. Încerca i s descoperi i modalita isuplimentare pentru a sus ine i apar eforturile de schimbare propuse de ace tia. În momentul în care explica iprocesul schimb rii, ilustra i în mod clar i specific lucrurile pe care angaja ii trebuie s le efectueze diferit icele pe care nu este nevoie s le schimbe.

© 2005 McDonald’s Corporation �© 2005 McDonald’s Corporation�

Page 9: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 7

Competenţa esenţială

A comunica eficientCapacitatea unei persoane de a-şi transmite gândurile verbal sau în scris într-omanieră clară, încrezătoare şi convingătoare.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Reformulaţi întrebările care vi se pun pentru a fi siguri ca aţi înteles corect.

• Din timpul conversaţiei, alocaţi-vă timp să reflectaţi asupra mesajului transmis de interlocutor. Fiţi conştienţi şipreveniţi tendinţele proprii de “a fi lipsit de dispoziţie” în momentul în care ceilalţi vorbesc.

• Rugaţi ascultatorii să parafrazeze şi să rezume ce aţi spus.

• Când vorbiţi personal cu cineva sau la telefon, evitaţi să efectuaţi o altă activitate care vă distrage atenţia de laconversaţie.

• Cănd vi se pune o întrebare grea, acordaţi-vă o pauză de un moment pentru a compune răspunsul. Pauza vailustra consideraţia cu care doriţi să formulaţi răspunsul şi interesul arătat faţă de întrebarea primită.

• Evitaţi folosirea jargonului în momentul comunicării cu alte persoane, care nu cunosc termenii respectivi. Dacătrebuie să îi folosiţi, totuşi, definiţi-le sensul în mod clar.

• Fiţi concisi. Încercaţi să nu divagaţi. Concentraţi-vă pe subiectul principal. Dacă aveţi tendinţa să divagaţi,organizaţi mental sau pe hârtie ceea de doriţi să spuneţi şi urmăţi ordinea stabilită.

• Fiţi atenţi la “aa..”, “a..”, “stiţi” etc. folosite în discursul dvs. Trebuie sa încercaţi să le evitaţi, deoarece îi potdistrage pe ceilalţi de la mesajul pe care doriţi să îl transmiteţi. Este acceptabil şi preferabil să faceţi o pauză întregânduri. Evitaţi alte mişcări sau comportamente care îi pot distrage pe ceilalţi de la mesaj.

• Vorbiţi corect gramatical. Dacă este posibil, rugaţi un prieten cu solide cunoştinţe în domeniul gramaţicii să văajute să vă îmbunătăţiţi scrisul editându-vă documentele şi explicându-vă corectările. Rugaţi acest prieten să văindice, în particular, greşelile de gramatică pe care le faceţi în vorbire.

• Îmbogăţiţi-vă vocabularul prin rezolvarea de cuvinte încrucişate, lectura, căutare de cuvinte noi în dicţionar, etc.Îmbogăţirea vocabularului vă va ajuta să vă exprimaţi clar şi concis.

2. Avansat• Transmiteţi feedback pozitiv şi constructiv. Prin feedback pozitiv, angajaţii sunt informaţi cu privire la ceea ce

fac corect şi care sunt comportamentele aşteptate. Prin feedback constructiv se ilustrează comportamenteleineficiente, oferindu-se, astfel, oportunităţi angajaţilor de a compensa sau a-şi îmbunătăţi comportamentele.

• Pentru a vă face înţeleşi, formulaţi-vă mesajul în mod simplu. Nu îi reduceţi la tăcere pe ceilalţi. Acest lucru văva face să păreţi insensibil şi poate determina ascultătorii să vă dezabrobe sau să vă respingă pe dvs. sau mesajultransmis de dvs.

• Solicitaţi punctele înscrise în agendă din partea angajaţilor şi acordaţi-le timp să ridice probleme care săstimuleze comunicarea tip dialog în cadrul şedinţelor.

• În cazul în care în cadrul discuţiei apar mesaje conflictuale sau amestecate, confruntaţi discrepanţa survenită şiîncercaţi cu interlocutorul să clarificaţi neînţelegerea.

• Recunoaşteţi, în plus faţă de conţinutul mesajului, sentimentele aferente acestuia.

• Evitaţi să deveniţi defensivi sau să vă certaţi cu ceilalţi. Priviţi comentariile celorlalţi ca pe o exprimare ainteresului şi opiniei, şi nu ca pe un atac personal. Folosiţi această oportunitate pentru a le permite să îşi exprimesentimentele, iar pentru dvs., pentru a vă transmite mesajul într-o manieră neconflictuală.

© 2005 McDonald’s Corporation �© 2005 McDonald’s Corporation�

Page 10: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 8

• Încercaţi să vă păstraţi mintea deschisa. O atitudine închisă îi poate determina pe ceilalţi să nu dorească să îşiîmpărtăşească gândurile, sentimentele, sugestiile etc. cu dvs. Dacă îi faceţi pe ceilalţi să vorbească sincer cu dvs.,puteţi obţine informaţii mai sincere, corecte şi utile de la aceştia. Discuţiile sincere cu ceilalţi vă pot ajuta săînţelegeţi mai bine comportamentele proprii şi pe ale celorlalţi.

• Nu vă fie teamă să daţi dovadă de sensibilitate atunci când este nevoie. Uneori este util să vă exprimaţiîngrijorările sau părerea de rău şi chiar să vă cereţi scuze, pentru a le arăta celorlalţi că ţineţi la ei şi că vă pasă desentimentele lor.

3. Expert• Urmăriţi modul în care ceilalţi reacţionează la ce comunicaţi în timpul discuţiilor şi şedinţelor. Dacă încep să

piardă contactul vizual cu dvs. şi să devină agitaţi, trebuie să vă daţi seama că vă îndepărtaţi de la subiect sau căceea ce comunicaţi este neclar sau redundant.

• Adaptaţi-vă şi reglaţi-vă comportamentul de ascultare pentru a vă asigura că demonstraţi respect faţă de culturăinterlocutorului.

• Luaţi în considerare şi ascultaţi nevoile, preocupările şi perspectivele auditoriului. Reflectaţi la modul în careoamenii pot reacţiona la mesajul transmis de dvs. Dacă este posibil, prezentaţi mesajul în maniera cea maiatractivă pentru auditoriul respectiv.

• Folosiţi întrebări cu final deschis atunci când rugaţi un vorbitor să clarifice ce a dorit să spună, în cazul în care nuaţi înţeles exact.

• Folosiţi expresii de legătură, precum “E o întrebare interesantă”, pentru a arăta respect faţă de persoana care apus întrebarea şi pentru a vă aloca timpul necesar pregătirii răspunsului.

• Nu vă formulaţi răspunsul în timpul în care cealaltă persoană vorbeşte. Concentraţi-vă asupra înţelegerii sensuluimesajului transmis de aceasta.

• Folosiţi limbajul corpului, volumul, tonalitatea şi ritmul vocii pentru a marca punctele esenţiale ale discursului.Evitaţi să gesticulaţi peste măsură, să păstraţi o poziţie rigidă a corpului sau să efectuaţi mişcări care distragatenţia.

• Încercaţi să vă relaxaţi atunci când prezentaţi aspecte celorlalţi. Aceasta vă va ajuta să comunicaţi într-o manierăclară şi încrezătoare, lucru care va contribui la transmiterea eficientă a mesajului. Folosiţi tehnici de relaxare,precum inspiraţia profundă sau vizualizarea, în scopul reducerii emoţiilor.

• Când vă sunt provocate punctele de vedere, nu deveniţi defensivi sau nu daţi înapoi cu uşurinţă. Reformulaţi-văpoziţia în mod clar pentru a vă asigura că ceilalţi au înţeles-o corect. Încercaţi să nu aveţi emoţii sau să deveniţiagitat.

• Rugaţi-vă colegii să vă ofere feedback cu privire la puterea dvs. de convingere şi sugestii referitoare la ceea ceaţi putea face pentru a avea mai multă influenţă.

• Fiţi pregătiţi pentru şedinţe. Informaţiile importante aflate la îndemână pot contribui la creşterea încrederiiproprii şi la sporirea forţei de convingere în momentul formulării opiniilor.

• Realizaţi o înregistrare video sau audio cu dvs. efectuând o prezentare sau facilitând procesul unei şedinţe.Criticaţi-vă propria reprezentaţie sau rugaţi un coleg de încredere sau un prieten să vă critice abilităţile decomunicare folosind aceleaşi criterii.

4. Liderstrategic • Alocaţi timp pentru a evalua aptitudinile de comunicare şi eficienţa echipei pe care o conduceţi în cadrul

organizaţiei şi stabiliţi-vă ca şi prioritate, dezvoltarea acestor aptitudini. • Identificaţi şi străduiţi-vă să aplicaţi “cele mai bune practici” prezente în alte companii care pot susţine

abilitatea angajaţilor McDonald’s de a comunica eficient.• Insistaţi şi întrebaţi-vă întotdeauna subordonaţii nu doar ce fac sau ce decizii iau ci rugaţi-i să vă explice cum se

vor asigura ca modalitatea de comunicare eficientă folosită va fi relevantă pentru ceilalţi.

© 2005 McDonald’s Corporation �© 2005 McDonald’s Corporation�

Page 11: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 9

Competen a esen ial

A înv a permanentPresupune eforturile permanente ale unei persoane de a înv a din propria experien ,de la ceilal i i din surse din mediul înconjur tor, precum i de a contribui la instruirea celorlal i.

Oportunit i pentru îmbun t ire “On-the-Job”

1.Competent Înscrie i-v la cursurile unei universit i, în urma c rora v pute i spori cuno tin ele sau abilit ile. Re ine i cnu trebuie neap rat s ob ine i o diplom . Pur i simplu profita i de oportunitatea de a v stimula mintea i de a fi în contact cu idei noi.

Privi i înv area ca pe o oportunitate de a dobândi în elepciune i de a v îmbun t i abilit ile, nu numai de a acumula cuno tin e suplimentare.

Nu privi i dezvoltarea abilit ilor sau a cuno tin elor ca pe un lucru care trebuie îndurat, ci ca pe o oportunitate care trebuie îmbr i at . Considera i înv area ca pe un proces continuu care presupune propriul angajament, precum i contribu iile i sus inerea din partea celorlal i.

Privi i instruirea i educa ia suplimentar ca pe un factor ce determin sporirea valorii proprii în cadrul organiza iei. De inerea abilit ilor actuale i relevante contribuie la sporirea anselor de a fi promovat i a anselor de succes în cadrul organiza iei.

2. Avansat În cazul în care cineva v ofer un feedback cu care nu sunte i de acord, nu îl ignora i pur i simplu. Nu vexplica i/ap ra i imediat comportamentul. R mâne i calm i asculta i. C uta i s ob ineti mai multe informa ii de la persoana respectiv , de la alte persoane din cadrul organiza iei i de la prieteni i membrii familiei.

Citi i publica iile de afaceri cunoscute , precum Capital, S pt mâna Financiar , etc i sec iunea de afaceri din ziarele locale. C uta i în dic ionar sau ruga i-i pe ceilal i s clarifice termenii pe care nu îi în elege i.

Ruga i un coleg s v arate cum a dobândit sau i-a dezvoltat o anumit aptitudine pe care a i dori s o îmbun t i i. Înv a i din experienta acestei persoane, folosind-o drept ghid în dezvoltarea propriilor abilit i.

L rgi i-v i extinde i-v responsabilit ile aferente pozi iei curente. Discuta i cu superviserul dvs. referitor la modul în care v pute i l rgi activita ile i exersa noi abilit i.

Scrie i-v pe o foaie de hârtie obiectivele legate de dezvoltare i p stra i foaia într-un loc vizibil (de exemplu, înr mat pe birou, în agenda zilnic , etc).

Atunci când efectua i evalu ri ale performan elor angaja ilor, solicita i feedback cu privire la performan ele dvs.

Citi i raportul anual al companiei McDonald’s i actualiz rile trimestriale pentru a în elege mai bine obiectivele, situa ia actual i în ce direc ie se îndreapt compania.

G si i-v un mentor. Ruga i o persoan din cadrul organiza iei care are succes, este bine informat i este respectat în domeniul s u, s v serveasc drept mentor. Apela i la aceast persoan cu întreb ri i probleme în a c ror rezolvare v-ar putea ajuta. Împ r i i întotdeauna succesele ob inute împreun cu mentorul dvs.

Oferi i-v voluntar s lucra i în cadrul unui grup sau comitet operativ care v va oferi ansa de a v dezvolta abilit i pe care în mod obi nuit nu ave i ansa s le dezvolta i ca parte din responsabilit ile func iei curente.

© 2005 McDonald’s Corporation �© 2005 McDonald’s Corporation�

Page 12: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 10

3. Expert Lua i în considerare orice lucru legat de func ia de inut i zona dvs. de lucru i specifica i câteva modalit i de îmbun t ire. Urm ri i implementarea acestor îmbun t iri.

Experimenta i idei i abord ri noi. Nu presupune i c ideile nu vor func iona. Efectua i un studiu pilot pentru a testa dac func ioneaz . Solicita i contribu ii din partea celorlal i. Acorda i noii idei sau abord ri o ans înainte s o respinge i.

Folosi i-v de probleme pentru a introduce inova ii. Concentra i-v asupra g sirii solu iei prin intermediul inova iei, nu prin axarea asupra problemei.

C uta i în permanen modalit i mai bune pentru a îndeplini sarcinile profesionale. Folosi i mijloace diferite (vorbi i cu colegii, citi i articole, urm ri i programe de afaceri, analiza i alte organiza ii, departamente, realiza ibrainstorming, etc.) în scopul gener rii de idei pentru îmbun t iri în cadrul departamentului i organiza iei.

4. Lider strategic Motiva i-v angaja ii pentru a deveni mai responsabili pentru cuno tin ele dobândite, încurajându-i s se

înscrie în programe de instruire, extinzându-le preg tirea i abordând noi provoc ri. Asigura i-i c îi ve i sus ine în eforturile legate de dezvoltare pe care aleg s le urmeze.

Evita i tenta ia de a v axa numai asupra abilit ilor tehnice sau numai asupra abilit ilor interpersonale în momentul în care îi instrui i i dezvolta i pe ceilal i. Ambele sunt importante în vederea ob inerii succesului.

Fi i vigilen i cu privire la noi articole i sugestii legate de dezvoltare care le pot fi de ajutor celorlal i i oferi i-le angaja ilor corespunz tori.

Dezvolta i strategii pentru comunicarea celor mai bune practici externe i interne între departamente i/sau regiuni.

Folosi i-v de ajutorul echipei pentru a identifica necesit ile de dezvoltare pentru întreaga echip i proiecta i o strategie împreun cu aceasta în scopul întrunirii necesit ilor respective.

Solicita i subalternilor s v spun ce au înv at s pt mâna aceasta dintr-un anumit proiect, etc.

Aloca i timp pentru a permite echipei s proceseze ac iunile din timpul derul rii unui anumit proiect sau activitate. Stabili i înv turile cheie care trebui dobândite i ceea ce dvs. a i face diferit.

Încuraja i-v subalternii s împ rt easc celorlal i ceea ce au înv at. În acest sens, aloca i un moment anume în timpul edin elor cu angaja ii /echipa sau planifica i edin e speciale în acest scop.

© 2005 McDonald’s Corporation 11© 2005 McDonald’s Corporation10

Page 13: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra oaspetelui Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele oaspeţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu oaspeţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul oaspete şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a oaspetelui. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii oaspetelui.

2. Avansat • Solicitaţi oaspeţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările oaspeţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al oaspetelui, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific oaspeţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile oaspeţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea oaspeţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le oaspeţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu oaspeţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii oaspeţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi oaspeţilor să vă expună motivele pentru care sunt mulţumiţi/nemulţumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină oaspeţi sau ai determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările oaspeţilor şi să le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările oaspeţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea oaspeţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea oaspeţilor.

© 2005 McDonald’s Corporation 11© 2005 McDonald’s Corporation10

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra clientului Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele clienţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu clienţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul client şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a clientului. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii clientului.

2. Avansat • Solicitaţi clienţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările clienţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific clienţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile clienţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea clienţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le clienţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu clienţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi clienţilor să vă expună motivele pentru care sunt multumiţi/nemultumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină clienţi sau a-i determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările clienţilor şi sş le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările clienţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea clienţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea clienţilor.

Page 14: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 12

• Anticipaţi necesităţile viitoare ale oaspeţilor şi oferiţi noi opţiuni pe care aceştia să le ia în considerare. Depăşiţiaşteptările oaspeţilor cu privire la servire.

4. Liderstrategic • Instruiţi-i pe ceilalţi cu privire la faptul că reclamaţiile din partea oaspeţilor (interni sau externi) nu reprezintă un

inconvenient, ci o oportunitate de a satisface necesităţile oaspeţilor şi de a îmbunătăţi performanţele. Mulţumiţiîntotdeauna oaspetelui pentru că v-a semnalat problema.

• Serviţi angajaţilor dvs. că exemplu de urmat în ceea ce priveşte angajamentul faţă de îndeplinirea, la nivelexcepţional, a standardelor de servire a oaspeţilor.

• Recompensaţi şi recunoaşteţi în mod public angajaţii care oferă în mod consecvent o servire excelentăoaspeţilor.

• Puneţi-vă întrebarea: “Cum contribuie acest lucru la întrunirea necesităţilor oaspetelui?” sau “Cum contribuie acest lucru la îmbunătăţirea experienţei trăite de oaspete?” cu privire la întreaga activitate pe care o desfăşuraţi.Dacă nu vedeţi modul în care ceea ce faceţi întruneşte necesităţile oaspetelui sau sporeşte calitatea experienţeitrăite de acesta, probabil ca activitatea pe care o desfăţuraţi nu este necesară şi poate fi eliminată.

• Participaţi sau trimiteţi alţi angajaţi la training-uri referitoare la îmbunătăţirea servirii oaspeţilor.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation12

Page 15: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 13

Competen ţa esen ţială

A ţinti către excelenţăCapacitatea şi dorinţa nu numai în sensul perfecţionării permanente, ci şi în sensulasumării angajamentului de a face tot ceea ce este necesar pentru a ajuta organizaţiaîn vederea realizării de progrese semnificative în ceea ce priveşte rezultatele şiperformanţele generale.

Oportunit ăţi pentru îmbun ătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Identificaţi rezultatele dorite şi modul în care le puteţi obţine, apoi înlăturaţi în mod activ orice obstacole carestau în calea obţinerii rezultatelor respective. Fiţi perseverenţi.

• Aduceţi-vă aminte că nu este nevoie să alegeţi între un succes pe termen scurt şi unul pe termen lung; alegeţi-lepe amândouă. Consideraţi prioritate maximă succesul pe termen lung şi, în acelaşi timp, îndepliniţi standardeleşi aşteptările solicitate pe termen scurt.

• Adoptaţi o atitudine pozitivă. Concentraţi-vă asupra modului în care pot fi realizate îmbunătăţirile şiobiectivele, şi nu asupra dificultăţilor sau problemelor.

• Amplasaţi memento-uri pentru obiective în locuri în care le puteţi vedea frecvent. Acest lucru vă va ajuta săreţineţi obiectivele, astfel încăt să puteţi evalua în permanenţă dacă activitatea pe care o desfăţuraţi vă ajută săîndepliniţi obiectivele respective. Dacă răspunsul în acest sens este nu, puteţi aduce schimbări fie obiectivelor,fie activităţii desfăşurate.

• Solicitaţi feedback din partea celorlalţi cu privire la performanţele dvs. Folosiţi informaţiile astfel obţinute înscopul îmbunătăţirii performanţelor profesionale prin întrunirea standardelor şi aşteptărilor cu privire laperformanţe.

2. Avansat • Identificaţi sarcini specifice care răspund intereselor, abilităţilor, aptitudinilor, educaţiei şi cunoştinţelor dvs.profesionale. Acest lucru vă va încuraja să vă îmbunătăţiţi abilităţile şi vă va ajuta să identificaţi zonele în careeste necesară dezvoltarea personală. De asemenea, vă poate ajuta să vă dezvoltaţi un plan pentru carieră.

• Cautaţi să efectuaţi, atât la locul de muncă, precum şi în viaţa personală, activităţi care vă fac să vă simtiţientuziasmaţi şi energici, astfel că atitudinea pozitivă şi dorinţa de rezultate, să influenţeze toate aspectele deviaţă, inclusiv din punct de vedere personal.

• Împărtăşiţi şi discutaţi cu ceilalţi cu privire la ceea ce faceţi şi realizaţi în cadrul organizaţiei. Discutaţi referitorla tipurile de îmbunătăţiri pe care aţi dori să le vedeţi.

• Informaţi-i pe ceilalţi că doriţi extinderea responsabilităţilor şi dezvoltarea personală. Căutaţi oportunităţipentru a lansa provocări propriei persoane. Dezvoltaţi şi discutaţi măsuri posibile de acţionare în cazul unorobiective noi şi provocatoare. Totuşi, aduceţi-vă aminte să îndepliniţi zilnic sarcini mai putin provocatoare, laacelaşi nivel ridicat de perfomanţă.

• Atunci când este posibil, în loc să aşteptaţi să vi se dea sarcini de îndeplinit, preluaţi iniţiativa de a efectua ceeace este necesar.

• Discutaţi cu angajaţii de la niveluri superioare din cadrul organizaţiei cu privire la funcţiile lor şi la ceea aceştiaconsideră că trebuie întreprins în vederea obţinerii succesului în plan profesional.

• Căutaţi să descoperiţi şi sugeraţi modalităţi noi de a obţine sau economisi bani pentru organizaţie.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation12

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra clientului Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele clienţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu clienţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul client şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a clientului. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii clientului.

2. Avansat • Solicitaţi clienţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările clienţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific clienţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile clienţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea clienţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le clienţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu clienţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi clienţilor să vă expună motivele pentru care sunt multumiţi/nemultumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină clienţi sau a-i determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările clienţilor şi sş le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările clienţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea clienţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea clienţilor.

Page 16: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 14

• Adoptaţi perspectiva conform căreia răspunderea dvs. depăşeşte responsabilităţile aferente funcţiei deţinute, înscopul identificării şi profitării de oportunităţi. Nu vă fie teama să sugeraţi o abordare diferită a modului în careun anumit lucru a fost efectuat dintotdeauna.

• Arătaţi deschidere faţă de sugestii şi feedback, în vederea schimbării comportamentului. Feedback-ul poate fifolosit în scopul realizării unor îmbunătăţiri importante a performanţei şi a sporirii eficienţei ăi impactuluiactivităţii dvs. asupra organizaţiei.

3. Expert • Sporiţi-vă oportunităţile de provocare, angajamentul, interesul şi entuziasmul cu privire la funcţia ocupată, prinînvăţarea modului în care funcţionează diferitele zone ale organizaţiei, oferindu-vă voluntari pentru proiectespeciale, echipe inter-funcţionale, grupuri operative, sau prin miscare laterală în cadrul organizaţiei.

• Ajutaţi-vă colegii din alte departamente, precum şi pe cei din propriul departament. Acest lucru vă va oferi oexpunere lărgită în cadrul altor zone ale organizaţiei şi vă va ajuta să vă construiţi o reputaţie de team player.

• În ceea ce priveşte proiectele viitoare, stabiliţi planificarea pe perioade şi etape, apoi reduceţi timpul planificatcu 15-20%. Depuneţi eforturi pentru a respecta termenul limită scurtat, pentru a determina ca “viitorul să vinăînaintea momentului planificat”.

• Întrebaţi-vă ce trebuie să faceţi pentru a fi stimulaţi de activitatea pe care urmează să o efectuaţi şi apoi faceţiacel lucru. Puneţi şi celorlalţi aceeaşi întrebare şi ajutaţi-i să se simtă stimulaţi şi implicaţi.

• Încercaţi să eliminaţi activităţile care vă generează frustrare şi sunt neproductive. Prioritizaţi activităţile şiactionaţi asupra celor care sunt de maximă importanţă şi cel mai probabil să fie productive.

4. Liderstrategic • Căutaţi oportunitatea de a face un lucru extraordinar.

• Asumaţi-vă riscuri calculate şi demonstraţi-vă orientarea asupra acţionării. Analizaţi dacă motivul pentru carenu aţi obţinut succese şi promovări este reprezentat de teama de schimbare sau asumare a unui nou risc. Înscopul schimbării atitudinilor şi comportamentului, începeţi prin a face schimbări mici şi a vă asuma riscuriminime, pentru ca ulterior să vă simţiţi mai încrezători în momentul în care veţi face schimbări majore, care vorcomporta riscuri mai mari.

• Preluaţi iniţiativa de a vă împărtăşi ideile, concluziile şi motivele de bucurie şi angajament cu ceilalţi. Explicaţi-le care sunt avantajele şi pentru ei.

• Identificaţi problemele critice pentru succesul organizaţiei în viitor şi dezvoltaţi expertiza în zonele respective.Discutaţi cu privire la cunoştinţele şi abilităţile pe care le aveţi şi urmăriţi oportunităţile de a le demonstrautilitatea.

• Fiţi dispusi să luaţi poziţie pentru a vă susţine ideile, chiar dacă acestea sunt opuse punctelor de vedere alecelorlalţi.

• Dacă organizaţia nu este pregatită pentru ideea dvs, “plantaţi seminţele”. Apoi, planificaţi o strategie în scopulobţinerii sprijinului necesar în timp. Multe schimbări presupun ani întregi pentru a “germina şi creşte”.

• Păstraţi o legătură strânsă cu persoanele din zonele funcţionale ale organizaţiei. Contribuiţi la facilitareacoordonării şi comunicării cu aceste persoane pentru a fi la curent cu privire la operaţiunile şi viitoarele planuriale acestora. Faceţi eforturi speciale în scopul sporirii coordonării în momentul în care se produc schimbări înzona dvs. sau în alte zone din cadrul organizaţiei.

• Recompensaţi rezultatele excelente obţinute de subalterni şi îmbunătăţiţi performanţele medii.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation1�

Page 17: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 15

Competen a esen ial

A se responsabiliza pe sine, a-i responsabiliza pe ceilal iPresupune asumarea responsabilit ii personale în îndeplinirea angajamentelor igarantarea ob inerii rezultatelor. Presupune, de asemenea, prezentarea clar a a tept rilor, stabilirea priorit ilor, men inerea concentr rii asupra ob inerii rezultatului dorit i luarea deciziilor dificile cu tact.

Oportunit i pentru îmbun t ire “On-the-Job”

1.Competent Demonstra i o atitudine pozitiv i optimist i aborda i provoc rile hot rât s g si i solu ia pentru problem .Evita i s folosi i cuvintele “nu pot” prea des, deoarece acest fapt îi poate determina pe ceilal i s cread cave i o atitudine negativa i c nu sunte i dispus s g si i solu ii pentru probleme i s îi ajuta i pe ceilal i.

Recunoa te i-v gre elile i înv a i din ele. Insufla i acest tip de comportament i celorlal i, astfel încât ace tia s v urmeze exemplul. Acest lucru poate contribui la prevenirea apari iei problemelor din cauza încerc rii de acoperire a gre elilor.

Nu deveni i defensivi în momentul în care vi se supun aten iei sugestii. Nu privi i o sugestie ca pe un atac personal, ci ca pe o oportunitate pentru îmbun t ire i dezvoltare personal .

R spunde i cu sinceritate la întreb ri i provoc ri.

În cazul în care apare o problem , asuma i-v responsabilitatea i c uta i solu ii.

Respecta i regulile de etic personala în tot ceea ce face i. Verifica i conformarea fa de acestea la momentul oportun. Nu face i promisiuni pe care nu le ve i respecta sau nu le respecta i.

Analiza i m sura în care v respecta i angajamentele. Dac nu demonstra i eficien în acest sens, dezvolta i un plan de ac iune specific în scopul îmbun t irii atitudinilor i comportamentului dvs.

2. Avansat Exprima i-v a tept rile în mod clar în momentul desemn rii sarcinilor de îndeplinit. Stabili i planific ri pe perioade i etape sau procedura de follow-up, precum i oportunit ile pentru evaluarea progreselor realizate. Comunica i a tept rile i explica i planurile atât verbal, cât i în scris, în scopul sporirii clarit ii i al evit rii confuziei.

Oferi i angaja ilor fi e ale postului în care se descriu în mod clar responsabilit ile specifice. Acest lucru îi va ajuta pe angaja i s identifice atât responsabilitã ile proprii, precum i pe ale celorlal i, fapt ce va contribui la sporirea sim ului r spunderii.

Oferi i argumente conving toare pentru obiectivele a c ror urm rire o solicita i din partea celorlal i.

Adopta i o unitate de m sur înainte s încerca i s atinge i un obiectiv. Aceasta v va permite s vmonitoriza i progresele realizate i s calcula i cât de aproape v afla i de îndeplinirea obiectivului.

Aduce i aminte angaja ilor importan a rolului pe care ace tia o au în ceea ce prive te îndeplinirea obiectivelor organiza iei. Recompensa i sau recunoa te i angaja ii atunci când contribuie la succesul echipei în acest sens.

Concentra i-v asupra a doua sau trei obiective de importan maxim i realiza i progrese cu privire la acestea. Adev ratele progrese înregistrate cu privire la obiectivele importante conteaz mai mult i aduc mai multe satisfac ii decât progresele neglijabile înregistrate cu privire la un numar mare de aspecte, îns de micimportan .

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation1�

Page 18: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 16

• Stabiliţi priorităţile şi comunicaţi-le echipei, astfel că, în momentul apariţiei unui conflict, membrii echipei săştie în ce direcţie să îşi canalizeze eforturile.

• Ţineţi şedinţe în scopul informării angajaţilor cu privire la progresele efectuate în vederea atingerii obiectivelorcompaniei şi la eventuala necesitate a unei modificări de directie. Acordaţi feedback specific referitor laperformanţele echipei, apelând, de exemplu, la sondaje privind satisfacţia clienţilor, sporirea procentelor devânzări, etc.

• Menţineţi evidenţa progreselor realizate într-un raport sau alt instrument similar.Astfel puteţi monitorizaprogresele şi succesele subalternilor. Prezentaţi acest raport al progreselor superiorului dvs. Dacă este posibil,includeţi date specifice relevante în rapoartele respective (de exemplu, sume în bani, unităţi produse vândute,etc).

• Aduceţi-vă aminte să acordaţi feedback celorlalţi referitor la întrunirea sau depăşirea obiectivelor. Planificaţiîntâlniri în scopul acordării de feedback. Nu presupuneţi că oamenii îşi cunosc nivelul performanţelor şiprogreselor efectuate cu privire la atingerea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor.

• Acordaţi feedback în mod continuu. Angajaţii nu îşi pot schimba atitudinile şi comportamentul dacă nu primescfeedback. Acordaţi feedback cât mai des posibil, atât în cazul performanţelor bune şi foarte bune, cât şi în cazulîn care sunt necesare îmbunătăţiri.

3. Expert • Concepeţi ţeluri şi obiective măsurabile pentru echipa. Concentraţi-vă asupra rezultatelor, nu numai a activităţiisau depunerii eforturilor.

• Întâlniţi-vă cu persoanele care pot ajuta la transformarea ţelurilor mai ample în obiective cu direcţii eficiente şispecifice pentru angajaţi, inclusiv prin oferirea de sugestii pentru activităţile zilnice efectuate de angajaţi, careconduc la rezultate finale.

• Determinaţi situaţiile în care aţi amânat luarea unei decizii. Apoi, hotărâţi lucrurile de care aveţi nevoie şistabiliţi termene limită pentru etapele aplicării deciziei specifice adoptate.

• Determinaţi angajaţii să îşi stabiliească propriile termene limită şi să le respecte. Nu permiteţi, decât rareori,nerespectarea termenelor limită, în cazuri excepţionale.

• Reduceţi numărul situaţiilor în care amânaţi activităţi sau luarea deciziilor. Este uşor să spui că vei începe unproiect când vei “avea mai mult timp”. Iniţiaţi proiectul imediat, defalcându-l în părţi mai mici şi uşor deadministrat şi acţionând în vederea îndeplinirii acelei părţi care prezintă cel mai scăzut grad de dificultate dinpunct de vedere al administrării.

• Înregistraţi toate aspectele legate de performanţele angajaţilor (atât bune, cât şi slabe). Evidenţele cu informaţiireferitoare la performanţele angajaţilor vă vor ajuta să efectuaţi evaluările performanţelor şi sunt necesare înmomentul în care doriţi încetarea contractului de muncă al unui angajat.

• Revizuiţi, în mod periodic, propriile obiective şi planuri pentru dezvoltare, în scopul evaluării progreselorrealizate şi stabilirii necesităţii revizuirii. Întâlniţi-vă cu superviserul dvs. pentru a discuta cu privire la acesteobiective şi planuri. În vederea garantării efectuării în mod oficial a acestui lucru, alocaţi timp şi planificaţiprocesul respectiv.

• Folosiţi instrumentele şi resursele SDP disponibile. Acordaţi feedback neoficial în mod frecvent. În plus, alocaţişi planificaţi timp în vederea folosirii instrumentelor şi resurselor SDP.

4. Liderstrategic • Evaluaţi sarcinile efectuate de angajaţi şi încercaţi să eliminaţi activităţile care nu sunt necesare. Căutaţi

modalităţi de reducere a lucrului prin eliminarea sarcinilor inutile sau dublate sau prin eliminarea acordăriiinutile a permisiunii pentru anumite acţiuni, în vederea contribuirii la sporirea productivităţii şi competitivităţiiorganizaţiei.

• Formulaţi singuri alternative şi recomandări înainte să solicitaţi sfaturi din partea celorlalţi. Acest exerciţiupoate contribui la schimbarea obiceiului de a solicita răspunsurile de la superiori, în special, şi la sporireaasumării responsabilităţii. De asemenea, aceasta poate contribui la împuternicirea dvs. în vederea luăriideciziilor grele.

• În momentul în care stabiliţi obiectivele anuale pentru echipă, întrebaţi-vă ce puteţi face pentru a ajuta şi a văimplica. Asiguraţi-vă că această solicitare este clară şi percepută ca fiind sinceră. Repetaţi-o în mod frecvent.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation1�

Page 19: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 17

Când ceilal i vin la dvs. pentru a v supune aten iei probleme i oportunit i, oferi i câteva sugestii sau solu ii posibile, îns sublinia i faptul c ei sunt cei care trebuie s vin cu un plan de recomandare a ac iunii. Acest fapt contribuie la responsabilizarea celorlal i.

Autoriza i echipa i permite i-i s continue ideile, cu excep ia cazului în care prevede i o problem major pe care ar genera-o implementarea planului ideii respective. Re ine i c înv area din gre eli este una din modalit ile cele mai eficiente pentru ca oamenii s se dezvolte.

Angaja i i promova i oamenii maturi, cu o atitudine pozitiv , hot râ i i responsabili. În timpul interviului, cauta i semne c persoana respectiv este mândr în a se responsabiliza pe sine i a-i responsabiliza pe ceilal i. În cazul în care persoana se concentreaz asupra pretextelor, justific rilor, ra ionaliz rilor, etc, toate acestea sunt semne c nu îi place s fie tras la r spundere pentru ac iunile sale.

În situa iile în care apar probleme, asuma i-v responsabilitatea pentru rezultatele ob inute de echipa pe care o conduce i. C uta i în mod activ o modalitate de a rezolva problema. Încercarea de a arunca vina pe altcineva sau evitarea asum rii r spunderii nu v vor permite s rezolva i situa ia în mod eficient.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation1�

Page 20: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 18

Competen a esen ial

A rezolva probleme, a avea spirit inovator Presupune capacitatea de abordare a problemelor într-o manier logic i organizati de dezvoltare a solu iilor într-un mod eficient i inovator care s contribuie la

sporirea semnificativ a rezultatelor afacerii.

Oportunit i pentru îmbun t ire “On-the-Job”

1.Competent Folosi i listele “to do” i prioritiza i toate sarcinile incluse pe lista astfel încât s v ocupa i de cele mai importante. Aminti i-v s v axa i asupra sarcinilor de importan major i nu pe cele mai u oare. Dac ave iprobleme în prioritizarea sarcinilor sau responsabilit ilor, consulta i-v cu superviserul dvs.

Elabora i o list cu avantajele i dezavantajele unei decizii înainte de a o lua. Solicita i ajutorul celorlal i pentru a ob ine p reri pro i contra cu privire la o anumit problem , în vederea identific rii diverselor perspective idescoperirii conflictelor sau ambiguit ilor poten iale care necesit analiz suplimentar .

Dac nu pute i rezolva problema de unul singur, hot râ i cine v poate ajuta s privi i situa ia în mod obiectiv is c uta i solu ii posibile prin brainstorming.

Ignora i, pentru o perioad , un proiect pe care îl ave i în vedere. Uneori, pu in timp acordat ”incuba iei” poate contribui la descoperirea unei solu ii evidente mai târziu. De i, în cele din urm , va trebui s persista i în rezolvarea problemei, uneori un obstacol poate disparea dac îl ignora i pentru o perioad .

Genera i mai mult decât doar câteva idei creative, în cazul problemelor i aspectelor complexe. Încerca i sgenera i o list cuprinz toare de idei creative pentru problema respectiv .Accepta i faptul c acest lucru poate necesita gândire, efort i timp considerabil.

2. Avansat Pune i pe hârtie etapele i informa iile necesare unei viitoare decizii. Ob ine i din timp informa ii de la ceilal i.

În momentul în care trebuie s alege i între dou variante, încerca i s stabili i dac exist o modalitate de a combina aceste variante sau de a profita de pe urma amândurora. Dac v extinde i modul de gândire, a i putea descoperi c nu este necesar o alegere a unei variante în detrimentul celeilalte.

Reformula i sau reafirma i problema în cuvinte diferite sau din perspective diferite în vederea descoperirii unor modalit i alternative de a defini problema.

Dezvolta i o list de verificare a detaliilor care trebuie luate în considerare în momentul în care lua i o decizie.

Plasa i fiecare problem i decizie în contextul modului în care aceasta va afecta componentele cheie implicate.

Privi i ideile i oportunit ile din diverse perspective. Încerca i s v schimba i propria perspectiv . Pe lângacest lucru, pute i ob ine perspective diferite din partea celorlal i. Combinarea punctelor de vedere exprimate de mai multe persoane cu perspective diferite poate duce la abord ri mai creative decât în cazul perspectivelor unei singure persoane.

3. Expert labora i-v o list cu modalit i de îmbun t ire a jobului dumneavoastr . Odat ce a i creat lista, str dui i simplementa i schimb rile pe care le pute i efectua, apoi prezenta i restul sugestiilor persoanelor care au abilitatea de a sus ine schimb rile.

Evita i tenta ia g sirii unei rezolv ri rapide în momentul în care apar probleme; în schimb, realiza i o privire de ansamblu a problemei prin analizarea tuturor op iunilor.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation1�

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra clientului Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele clienţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu clienţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul client şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a clientului. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii clientului.

2. Avansat • Solicitaţi clienţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările clienţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific clienţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile clienţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea clienţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le clienţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu clienţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi clienţilor să vă expună motivele pentru care sunt multumiţi/nemultumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină clienţi sau a-i determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările clienţilor şi sş le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările clienţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea clienţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea clienţilor.

Page 21: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 19

Pune i-v întreb ri cu privire la modul în care diverse aspecte se leag de obiectivele dvs. generale în vederea evit rii situa iei de a r mâne blocat în detalii.

dmite i c deseori nu ve i avea toate informa iile necesare pentru a lua o decizie. Solicita i cât mai multe informa ii posibil, i, ulterior, ac iona i pe baza informa iilor ob inute.

P stra i o eviden a problemelor care apar în zona în care ac iona i. Analiza i aceste probleme în vederea identific rii temelor interconectate i c uta i ”cauzele de baz ”.

Fi i dispus s oferi i o ans realist ideilor i abord rilor noi înainte de a lua decizia cu privire la lipsa func ion rii acestora. Nu impune i prea multe constrângeri inutile asupra ideilor i inova iilor dvs.

4. Lider strategic Cerceta i motivele aplic rii unor anumite modalit i de rezolvare i c uta i variante mai bune. Dac o astfel de

variant exist , ini ia i schimbarea (sau numi i pe altcineva s sus in schimbarea) spre beneficiul organiza iei.

În momentul în care cauta i idei, aloca i mai mult timp stadiilor ini iale ale formul rii problemei. Examina i în linii mari alternativele, încercând s privi i problema din cel pu in trei puncte de vedere: de exemplu, punctele de vedere ale clien ilor, competitorilor i furnizorilor. Acordând mai mult timp pentru definirea problemei în mai multe moduri, ve i putea genera o sfer mai larg de solu ii posibile.

P stra i un dosar intitulat ”Idei noi”. De fiecare dat când ave i o idee inovatoare în legatur cu munca dvs., nota i-o i îndosaria i-o în fisierul respectiv. Prezenta i aceste idei persoanelor adecvate în vederea ini ierii implement rii acestora.

Aloca i-v timp pentru a gândi creativ. Acesta trebuie s fie un timp de gândire f r întreruperi, pentru a permite desf urarea muncii creative i dezvoltarea solu iilor inovatoare pentru probleme. Deseori, un orar agitat, cu întreruperi dese, îngreuneaz gândirea creativ i ne conduce spre folosirea unor modalit i obi nuite de efectuare a lucrurilor, în locul unor modalit i mai creative i eficiente.

Odat ce ave i o idee sau inova ie bun , ac iona i în vederea implement rii acesteia. Nu v fie teama s îi convinge i pe ceilal i s se schimbe i s încerce inova ia dumneavoastr . Sus ine i ideea pân când este implementat în întregime i îi este acordat ansa demonstr rii func ionabilit ii.

Nu critica i sau încerca i s cenzura i ideile creative ale celorlal i. Un comportament care critic prea mult ideile celorlal i va contribui la crearea unui mediu în care angaja ii sunt sceptici în a oferi sugestii. Dac lua i în considerare, cel putin, ideile celorlal i, ace tia vor fi mai dispusi s î i aduc aportul în viitor. Multumi i pentru sugestiile creative i asigura i întotdeauna acreditarea ideilor.

Nu v lasa i descuraja i în oferirea solu iilor creative pe motiv c nu sunt folosite de c tre ceilal i. Este nerealistic s v a tepta i ca toate ideile dumneavoastr vor fi folosite, din vreme ce nici noi nu utiliz m toate sugestiile pe care ni le dau ceilal i. Continua i s v gândi i la idei creative inând cont de acest lucru.

Fi i creativi prin îmbun t irea a ceea ce exist deja. Inova ia nu înseamn neaparat c trebuie s veni i cu ceva unic sau nou în întregime.

Citi i despre ideile i solu iile creative ale celorlal i în vederea stimul rii propriei gândiri creative. Citi i în ideea unei implement ri poten iale ale ideilor sau solu iilor în cadrul organiza iei proprii.

© 2005 McDonald’s Corporation 1�© 2005 McDonald’s Corporation1�

Page 22: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 20

Competen ţa esen ţială

A lucra în echipă şi a colabora Presupune cooperare şi colaborare în lucrul cu ceilalţi şi un comportament care săcontribuie la succesul întregului sistem şi al întregii echipe McDonald’s.

Oportunit ăţi pentru îmbun ătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Verificaţi întotdeauna de două ori tot ceea ce urmează să comunicaţi şi întrebaţi-vă: ”Cine altcineva trebuie săştie despre acest lucru?”. La sfârşitul fiecărei zile, întrebaţi-vă ce ar trebui raportat altor persoane.

• Întrebaţi-i pe ceilalţi membri ai echipei dacă au nevoie de ajutor sau sprijin pentru proiectele la care lucrează înmomentul respectiv. Întrebaţi cum Îi puteţi ajuta să respecte angajamentele în modul cel mai eficient posibil.

• Duceţi-vă până la capat angajamentele faţă de membrii echipei sau faţă de cei din afara acesteia. Nu vă aşteptaţica ceilalţi membri ai echipei să continue de unde aţi rămas dvs. în vederea urmăririi până la capăt aangajamentului şi întrunirii obligaţiilor.

• Prezentaţi-vă ideile într-un mod mai agresiv, însă ascultând totodată, şi luaţi în considerare ideile celorlalţi. Uniiangajaţi nu îşi prezintă ideile de teama de a nu spune ceva greşit. Admiteţi că aţi putea avea o înţelegere alucrurilor pe care trebuie să o împărtăşiţi echipei.

2. Avansat • Stabiliţi o regulă de bază care să specifice ca se aşteaptă ca toţi membrii echipei să participe; solicitaţi opiniileangajaţilor care nu participă în vederea implicării acestora.

• Solicitaţi idei şi contribuţia din partea celorlalţi. Căutarea ideilor demonstrează interesul faţă de opiniile şipunctele de vedere ale celorlalţi, iar acest lucru va fi apreciat şi respectat. Ceilalţi nu vor percepe acest interesca fiind o slăbiciune sau lipsa de capacitate.

• Dacă un angajat nu contribuie prea mult la efortul unei echipe, stabiliţi o şedinţă în particular cu acesta.Încercaţi să determinaţi dacă există alte angajamente care interferează cu o participare completă în cadrulechipei. De asemenea, întrebaţi angajatul exact modalitatea în care i-ar placea să contribuie în cadrul echipei.Subliniaţi faptul că o participare completă a angajatului este importantă pentru echipă.

• Cultivaţi un mediu de încredere prin asigurarea unei critici constructive şi axată asupra rezultatelorcomportamentului unui angajat, nu al personalităţii acestuia.

• Αplicaţi o politică a „uşilor deschise”. În momentul în care sunteţi abordaţi, renunţaţi la activitatea pe care oefectuaţi şi ascultaţi cu atenţie folosind aptitudini bune de ascultare.

• Oferiţi-vă să îi instruiţi pe ceilalţi. Instruiţi-i cu privire la aspecte ce ţin de funcţia dvs. în vederea îmbunătăţiriisprijinului acestora. Instruiţi angajaţii noi rezervând timp pentru a-i familiariza cu organizaţia şi cu activitatealor.

• Actionaţi în vederea construirii unei relaţii solide cu restul membrilor echipei dvs.. Modalităţi de a consolidarelaţii pot însemna următoarele: participarea în cadrul unor activităţi în afara sarcinilor de lucru, inclusiv meseservite împreună, pauze sau alte activităţi sociale. Fiţi mai prietenos, deschis şi pregătit să oferiţi complimenteîn vederea stimulării spiritului de echipă.

• Folosiţi aptitudini de ascultare activă în vederea recunoaşterii, rezumării şi consolidării contribuţiilor fiecăruimembru al echipei.

• Evitaţi folosirea etichetelor şi stereotipurilor.

© 2005 McDonald’s Corporation 21© 2005 McDonald’s Corporation20

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra clientului Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele clienţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu clienţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul client şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a clientului. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii clientului.

2. Avansat • Solicitaţi clienţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările clienţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific clienţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile clienţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea clienţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le clienţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu clienţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi clienţilor să vă expună motivele pentru care sunt multumiţi/nemultumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină clienţi sau a-i determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările clienţilor şi sş le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările clienţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea clienţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea clienţilor.

Page 23: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 21

Încuraja i-i pe to i cei implica i s foloseasc un limbaj comun. În vederea evit rii instr in rii oamenilor din afara echipei, instrui i-i i ajuta i-i s înteleag ”jargonul” echipei. Un limbaj care deruteaz are drept rezultat blocarea comunic rii i generarea lipsei de interes.

3. Expert Contesta i ideile celorlal i în mod respectuos. Nu v retrage i dac ave i o convingere puternic a ideii iperspectivei dumneavoastr . Prezenta i-v perspectiva într-o manier clar , logic i conving toare, pentru a asigura buna ei în elegere de c tre grupul dvs.

Ar ta i-v interesa i s prezenta i i s sus ine i o opinie minoritar . Lipsa de popularitate a unei opinii nu înseamn c opinia este gre it , mai ales în momentul în care ea se bazeaz pe un suport solid de date iinforma ii. Exprima i-v punctul de vedere cu claritate i încredere. Atunci când ai o opinie care nu se bucur de popularitate, exist un risc, îns , prezentându-v opinia sincer poate fi extrem de satisf c tor. O satisfac ie în plus apare în momentul prezent rii ideilor ce se bucur de sus inere minoritar , care conduc la inova ii deosebite contribuind la propulsarea rezultatelor afacerii.

Nu reac iona i negativ în momentul în care membrii echipei dumneavoastr v resping în prim faz ideile. Respingerea poate însemna c ideea dumneavoastr este limitat , c nu a i prezentat-o suficient de clar sau cexist alte motive pentru care grupul a respins ideea. Aminti i-v c grupul nu v respinge pe dvs., ci respinge doar o idee. Este important s r mâne i un membru implicat i activ în cadrul echipei, în pofida respingerii ideii.

Lucra i împreun cu ceilal i pentru a g si consens în cadrul echipei. Nu încerca i s impune i celorlal i ideile dvs.. Asculta i-i i pe ceilal i membri ai echipei dumneavoastr pentru a vedea dac pute i ajunge la un consens în luarea unei decizii sau adoptarea unei solu ii optime. Fi i gata s sprijini i decizia grupului, chiar dac aceasta nu se potrive te cu ideea dumneavoastr ini ial . Ar ta i-v sprijinul prin fapte.

Încerca i s insufla i celorlal i calea spre succes prin munca în echip i prin axarea asupra performan ei. Promovarea nu trebuie s existe în detrimentul unei alte persoane. L uda i-v echipa pentru realiz rile sale, privind-o ca pe un tot unitar. Sublinierea modului în care echipa a lucrat împreun în vederea atingerii obiectivelor sale v poate ajuta s realiza i acest lucru. Recompensa i realiz rile echipei i s rb tori i împreun .

Concentra i-v asupra modului în care echipa dumneavoastr poate contribui la îndeplinirea elurilor pe termen lung ale organiza iei. Anticipa i reac iile la ac iunile dvs. i ale echipei. Dezvolta i o strategie a modului de a ob ine sprijinul celorlal i din cadrul organiza iei.

4. Lider strategic Identifica i persoana din cadrul echipei pe care o considera i c va fi cea mai dificil persoan cu care ve i lucra.

Ulterior, depune i un efort bine planificat pentru a construi o rela ie eficient .

Con tientiza i faptul ca zona dumneavoastr nu este o insul . Forma i-v un obicei în a lua în considerare persoanele cu care trebuie s v coordona i proiectele. Instrui i-v oamenii s se gândeasc la modul în care ac iunile lor îi vor afecta pe ceilal i i prezenta i modalit i prin care îi pot implica i informa pe ceilal i. Lua i în considerare oamenii din echipa dvs., alte echipe din cadrul organiza iei, clien ii i furnizorii.

Aprecia i i ar ta i-v aprecierea fa de angaja ii dvs.. Nu uita i s recunoa te i i s l uda i performan e bune. Nu interac iona i numai în momentul în care exist o problema sau ca s v arata i nemultumi i de performan eslabe.

Reduce i-v nevoia de a controla prea mult i acorda i încredere abilit ilor celorlal i de a avea rezultate bune. Ave i încredere în persoanele din cadrul echipei dvs. i în cele din afara acesteia. Demonstrarea încrederii în aceste persoane poate contribui la motivarea lor în vederea demonstr rii performan elor cele mai bune.

C uta i oportunit i pentru a rezolva problemele prin intermediul colabor rii. Încerca i s g si i modalit i de a rezolva probleme prin colaborarea cu membrii echipei. Rezolva i problemele organiza iei prin constituirea unor echipe inter-func ionale.

© 2005 McDonald’s Corporation 21© 2005 McDonald’s Corporation20

Page 24: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 22

Competen a esen ial

A-i aprecia i respecta pe ceilal iPresupune capacitatea de a lucra i de a stabili raporturi cu ceilal i într-o manier care s eviden ieze poten ialul pozitiv al diferen elor. Presupune i încurajarea i sus inerea diversit ii opiniilor i perspectivelor.

Oportunit i pentru îmbun t ire “On-the-Job”

1.Competent Ar ta i-v disponibilitatea pentru a r spunde întreb rilor venite din partea celorlal i din cadrul organiza iei ipentru a le împ rt i orice informa ie pe care o de ine i. Explica i motivele care au stat la baza deciziilor dumneavoastr .

Judeca i mai pu in i sprijini i mai mult. Pleca i de la premiza c ceilal i au inten ii i motive bune. Concentra i-v mai mult asupra calit ilor pozitive ale persoanelor decât asupra defectelor acestora.

Exprima i-v sprijinul i ap ra i-i pe ceilal i în momentul în care acest comportament este adecvat, iar persoanele respective au nevoie de sprijinul dumneavoastr .

Examina i i recunoa te i limbajul i cuvintele pe care le pute i folosi în vederea transmiterii unui mesaj dincolo de mesajul inten ionat. Fi i aten i la cuvintele pe care le folosi i, în special în momentul în care face i referire la alte persoane.

P stra i pentru dvs. acelea i standarde pe care le impune i personalului. Nu solicita i personalului efectuarea unor sarcini pe care dvs. nu a i fi dispus s le efectua i.

Întreba i-v dac îi trata i pe angaja ii care efectueaz sarcini de rutin , dar absolut necesare, cu acela i respect cu care îi trata i pe angaja ii care au sarcini de profil mai înalt. Dac nu, schimba i-v comportamentul în vederea oferirii unui tratament respectuos pentru to i.

Dac cineva dore te s discute cu privire la o problem sau anumite aspecte, încerca i s aloca i timp imediat în locul efectu rii unei program ri. Asigura i-v c fiecare angajat simte c problemele sale sunt importante idemne de timpul dumneavoastr .

Aloca i timp în programul dumneavoastr pentru evenimente care sunt importante pe plan personal (de exemplu, ziua de na tere a copilului, aniversarea dvs., o nunt ). Recunoa te i i sprijini i persoanele care privesc evenimentele personale ca fiind importante.

Întreba i-v dac sunte i productivi. Dac r spunsul este nu, aceasta ar putea indica faptul c ave i nevoie de pu in timp în vederea refacerii, a ob inerii unui echilibru i, în cele din urm , a desf ur rii unei performan e mai bune.

Dac cineva umile te în mod evident o alt persoan datorit diferen elor de ras , vârst , sex, etc., în tiin a ipersoana respectiv c un astfel de comportament este inacceptabil i c nu va fi tolerat. Fi i fermi, explica imotivul pentru care un asemenea comportament este inacceptabil i anun a i persoana respectiv c este responsabil pentru schimbarea comportamentului s u.

Recunoa te i i fi i receptivi la faptul c fiecare persoan este unic în felul s u. Unele persoane ar putea dori recunoa terea acestor diferen e, în timp ce altele s-ar putea s nu accepte. Nu face i glume pe seama acestor diferen e.

Solicita i feedback din partea celorlal i cu privire la percep iile lor asupra sincerit ii i eticii dvs.. În momentul în care solicita i feedback, purta i discu iile în particular, asculta i cu aten ie, recunoa te i percep iile ca fiind valabile i identifica i sursa percep iilor.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation22

Page 25: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 23

2. Avansat • Asociaţi-vă cu diverse grupuri de persoane şi modelaţi-vă un comportament care să demonstreze consideraţiefaţă de toţi, respect şi toleranţă. Stabilirea relaţiilor cu persoane care provin din medii diferite va contribui laînvăţarea perspectivelor şi abilităţilor unice ale persoanelor respective. Recunoaşteţi tendinţa dumneavoastră de adori asociere numai cu persoanele asemănătoare cu dvs.

• Examinaţi modul în care priviţi oamenii care se contrazic cu dvs. Depuneţi eforturi în direcţia realizării uneiînţelegeri reciproce, nu în încercarea de a-i convinge pe ceilalţi că aveţi dreptate.

• Nu ţineţi predici despre motivele pentru care aveţi opinia corectă. Doar exprimaţi-vă punctul de vedere. Ascultaţipunctele de vedere ale celorlalţi cu mintea deschisă.

• Faceţi numai promisiuni pe care le puteţi respecta. Nu rataţi întâlniri sau termene limită.

• Fiţi sinceri, direcţi şi demni de încredere. Învăţaţi şi înţelegeţi care sunt convingerile şi sentimentele dvs., apoiîmpărtăşiţi-le celorlalti. Învăţaţi să „demonstrati vorbele prin fapte”, adică să vă comportaţi într-o manierăconsecventă celor spuse de dvs. Sprijiniţi ideile pe care le consideraţi corecte.

• Cereţi-va scuze persoanelor pe care le-aţi jignit.

• Exprimaţi-vă compasiunea faţă de colegii de lucru cu probleme personale. Exprimaţi-vă grija printr-o vizită,felicitare sau un buchet de flori.

• Străduiţi-vă să fiţi mai maleabil, prietenos, pozitiv şi optimist şi mai puţin sarcastic sau lipsit de tact.

• Exprimaţi-vă interesul faţă de sentimentele celorlalţi. Ascultaţi cu atenţie feedback-ul oferit cu privire lacomportamentul dvs. faţă de aceste persoane.

• Verificaţi comportamentul obişnuit ce denotă politeţe faţă de ceilalţi. Spuneti ”bună”, ” te rog” şi ”mulţumesc”?Aceste mici acţiuni îi ajută pe ceilalţi să se simtă preţuiti şi respectaţi.

• Rezistaţi tentaţiei de a angaja şi promova persoane care vă sunt asemănătoare. Incercaţi să fiţi deschisi catreangajarea şi promovarea persoanelor talentate care provin din medii diferite şi care ar putea să fi urmat un drumdiferit de al dvs.. Acordaţi mai multă atenţie dacă persoana respectivă întruneşte sau nu competenţele şi cerinţelenecesare pentru a fi eficientă la locul de muncă.

3. Expert • Educaţi-vă cu privire la propriul mediu si valori culturale. Recunoaşteţi influenţa pe care o au aceste valoriasupra opiniilor şi acţiunilor dumneavoastră.

• Descoperiţi şi învăţaţi despre alte culturi şi valorile acestora prin călătorii, cărţi, filme şi prin participarea laevenimente culturale şi sărbători locale.

• Explicaţi faptul că doriţi să înţelegeţi puncte de vedere diferite faţă de cele proprii în momentul în care cereţilămuriri asupra unui punct de vedere al unei anumite persoane. Explicaţi intenţiile dvs. de a înţelege punctele lorde vedere şi nu de a le contesta sau respinge.

• Solicitaţi informaţii din partea persoanelor provenind din medii diferite şi folosiţi-le ca factori care contribuie înluarea deciziilor şi rezolvarea problemelor. Folosirea unei game largi de idei şi perspective poate contribui la orezolvare de înaltă calitate a unei probleme.

• Solicitaţi evaluarea planurilor dvs. pentru un proiect sau o activitate nouă persoanelor ale căror valori şi opiniisunt divergente faţă de cele proprii.

• Permiteţi subordonaţilor dvs. să ia decizii importante. Interveniţi numai în momentul în care lipsa unei intervenţiidin partea dvs. ar putea avea rezultate negative. Sprijiniţi deciziile subordonaţilor. Sugeraţi acestora, înparticular, modalităţile pe care le-aţi fi folosit în vederea rezolvării unei situaţii sau luării unei decizii în moddiferit.

• Discutaţi cu persoane provenind din medii diverse, în vederea înţelegerii experienţei, perspectivelor şi culturiiacestora. Axaţi-vă asupra modalităţii de a cunoaşte persoana respectiva mai bine, nu asupra perceperii acesteia cafiind un reprezentant al gruplui.

• Căutaţi şi folosiţi oportunităţi de dezvoltare a angajaţilor provenind din medii diverse şi de pregătire a acestorapentru funcţii cu răspundere în cadrul organizaţiei dvs. Descrieţi acestora căile şi opţiunile care le suntdisponibile în carieră.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation22

Page 26: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 24

• Includeţi toţi membrii echipei din cadrul organizaţiei dumneavoastră în sondaje, echipe operaţionale, comitete deorganizare şi programe de instruire.

4. Liderstrategic • Aplicaţi o perspectivă mai cuprinzătoare în procesul de angajare a personalului. Recrutaţi candidaţi provenind

din diferite medii. Priviţi diferenţele dintre angajatii dvs. ca fiind o oportunitate de a fi mai eficient prin utilizareaunui spectru larg de opinii, cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini.

• Contestaţi practicile, politicile sau procedurile de excludere existente din cadrul organizaţiei.

• Contribuiţi la promovarea ideii că un grup divers de angajaţi reprezintă o valoare pentru organizaţie şi poatesprijini stimularea creativităţii şi direcţionării spre o mai bună luare a deciziilor.

• Solicitaţi feedback cu privire la abilitatea dvs. de a dezvolta valori puternice împărtăşite de toţi în cadrul echipeişi la modul dvs. de acceptare şi folosire a diversităţii între membrii echipei. Efectuaţi modificări prompte şiadecvate pe baza feedback-ului la momentul oportun.

• Sporiţi flexibilitatea oriunde este posibil în cadrul organizaţiei în vederea implicării unei forţe de muncă maidiversificate. Asigurarea flexibilităţii poate spori reţinerea angajaţilor valoroşi, accelerând, totodată, dezvoltarea productivităţii şi angajamentului acestora.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation2�

Page 27: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 25

Competen ţă de leadership

A instrui şi dezvoltaPresupune lucrul cu ceilalţi într-o manieră utilă şi practică în vederea creşteriicompetenţei acestora, a încrederii de sine şi a capacităţii de a contribui într-un modsemnificativ la afacerea McDonald’s.

Oportunit ăţi pentru îmbun ătăţire

1.Competent • În momentul în care delegaţi o sarcină unei persoane, luaţi în considerare nevoile, abilităţile şi experienţarespectivei persoane, necesare atât în vederea determinării unei modalităţi de delegare cât şi a sprijinuluinecesar.

• Nu vă grăbiţi întotdeauna să săriţi în ajutorul angajaţilor pentru a rezolva o problemă. Acordaţi ocaziiangajaţilor să greşească uneori, în vederea învăţării de pe urma greşelilor. Apoi analizaţi împreună cu aceştiasituaţia şi modalitatea în care aceasta putea fi rezolvată mai eficient.

• Întâlniţi-vă personal cu fiecare angajat în scopul identificării măsurilor pe care le puteţi lua pentru a-l ajuta săfie mai eficient cu privire la sarcinile aferente funcţiei deţinute. Urmăriţi succesele, eşecurile şi necesităţilepentru dezvoltare.

• Amintiţi-vă să luaţi în considerare ceea ce trebuie să înveţe un angajat în vederea promovării şi atribuiţiresponsabilităţi având în vedere acest lucru. Păstrarea unei evidenţe vă va ajuta în acest sens.

• Oferiţi cât mai multe informaţii angajaţilor despre funcţii din cadrul organizaţiei care să fie consecvente cuobiectivele lor de carieră. Comunicaţi nivelurile de educaţie, competenţele, abilităţile, etc. necesare noii funcţii.Încurajaţi angajaţii să caute informaţii despre funcţie şi să pună întrebări. Ajutaţi-i să găsească resurse pentru arăspunde la întrebările lor.

• Utilizaţi jocuri de rol (role-play) pentru situaţii dificile împreună cu angajatii dvs, în vederea pregătirii acestoraîn a trata astfel de situaţii şi asiguraţi feedback asupra performanţelor din cadrul acestor jocuri de rol.

2. Avansat • Rezervaţi-vă timp pentru a sta faţă în faţă cu angajaţii în vederea revizuirii progresului înregistrat cu privire laefectuarea sarcinilor şi aflării situaţiei generale.

• În momentul în care acordaţi feedback constructiv, oferiţi-l imediat şi asiguraţi-vă că puteţi numi câtevapropuneri pentru îmbunătăţire, incluzând follow-up-ul, dacă este cazul. Dacă doar criticaţi oamenii fără a leexplica modalităţi de îmbunătăţire, aceştia se vor simţi frustraţi.

• Recunoaşteţi şi eforturile de dezvoltare, nu numai rezultatele.

• Înaintea acordării unui feedback negativ, asiguraţi-vă că înţelegeţi exact ce s-a întâmplat şi cine este persoanaresponsabilă. Retrageţi-vă ca să vă calmaţi în vederea purtării unei conversaţii directe şi constructive.

• Axaţi-vă feedback-ul asupra comportamentului oamenilor. Fiţi mai descriptivi şi mai puţin evaluativi înfeedback-ul dumneavoastră.

• În momentul în care discutaţi performanţele cu angajaţii, discutaţi despre standarde. Înştiinţaţi-i în privinţastandardelor pe care trebuie să le întrunească şi poziţiei lor actuale în comparaţie cu standardul respectiv.

• Motivaţi-vă angajaţii spre a fi mai responsabili de propria dezvoltare, încurajandu-i să-şi continue pregătirea şisă accepte noi provocări. Asiguraţi-i cu privire la sprijinul dvs. în eforturile lor de dezvoltare.

• NU acordaţi feedback negativ de faţă cu ceilalţi. Luaţi deoparte persoana respectivă pentru a discuta problemalegată de performaţă chiar dacă acest lucru implică amânarea acordării feedback-ului.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation2�

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra clientului Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele clienţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu clienţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul client şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a clientului. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii clientului.

2. Avansat • Solicitaţi clienţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările clienţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific clienţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile clienţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea clienţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le clienţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu clienţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi clienţilor să vă expună motivele pentru care sunt multumiţi/nemultumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină clienţi sau a-i determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările clienţilor şi sş le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările clienţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea clienţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea clienţilor.

Page 28: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 26

3. Expert • Priviţi delegarea ca pe o oportunitate oferită angajaţilor de a învăţa abilităţi şi lucruri noi importante, in scopuldezvoltării şi promovării în cadrul organizaţiei.

• Ca o recompensă a performanţelor excepţionale, încercaţi să acordaţi angajatului responsabilităţi suplimentaresau expuneri la alte părţi ale organizaţiei. Specificarea clară a motivului unei asemenea decizii este importantăîn vederea asigurării că această responsabilitate suplimentară va fi privită ca o recompensă şi nu ca o povarăsuplimentară. Obţineţi informaţii din partea angajatului cu privire la tipurile de responsabilităţi pe care le-arprefera.

• În momentul în care discutaţi (sau aprobaţi) oportunităţi de instruire pentru un angajat, încercaţi să abordaţi operspectivă mai cuprinzătoare a caracterului util al acestor cursuri sau activităţi. Nu solicitaţi ca fiecare curs sauactivitate parcursă să fie pliată în mod special pe funcţia curentă, ci şi pe funcţia următoare. Dezvoltareaoamenilor este importantă nu numai pentru funcţia lor actuală, ci şi pentru alte funcţii din cadrulcompaniei. Dacă un curs de instruire are loc pe plan intern, atunci acesta este relevant companiei într-o anumitămăsură. În plus, dacă nevoile de dezvoltare ale angajatului nu sunt întrunite, acesta ar putea căuta un post înaltă parte.

• Solicitaţi personalului dumneavoastră compunerea unei ”liste de dorinţe”, în afară de ţelurile şi obiectiveleoficiale pentru anul respectiv. Apoi stabiliţi acele puncte din listă pe care le puteţi accepta şi elaboraţi programede instruire sau sarcini de dezvoltare specifice care ar putea permite împlinirea acestor dorinţe.

• Rezervaţi-vă timp să vă întâlniţi cu subalternii dumneavoastră pentru a discuta despre aşteptările acestora înprivinta oportunităţilor de dezvoltare cel puţin o dată pe an. De asemenea, planificaţi întâlniri cu supervizoruldumneavoastră pentru a discuta despre aceleaşi aspecte.

4. Liderstrategic • Căutaţi şi transmiteţi celorlalţi articole şi sugestii pentru dezvoltare adecvate care le pot fi de ajutor.

• Comunicaţi modalitatea în care priorităţile de dezvoltare ale angajaţilor sunt aferente nevoilor actuale şiviitoare ale organizaţiei.

• Evitaţi tentaţia de a vă axa numai asupra abilităţilor tehnice sau doar asupra celor interpersonale în momentul încare îi instruiţi şi îi dezvoltaţi pe ceilalţi. Ambele aspecte sunt importante pentru a avea succes.

• Dezvoltarea permanentă a aptitudinilor manageriale este foarte importantă deoarece nu pot exista „goluri” încadrul succesiunii la orice nivel. De asemenea, aceasta contribuie şi la păstrarea intactă a bazei de angajaţi şi ledemonstrează existenţa oportunităţilor de promovare pretutindeni în cadrul companiei.

• Întâlniţi-vă cu angajaţii în vederea compunerii unei liste cuprinzând modalităţi în care îşi pot creşte expunereaîn cadrul organizaţiei, pe această listă fiind incluse servirea în cadrul echipelor operaţionale, echipelor inter-funcţionale, participarea la evenimente organizaţionale şi activarea ca şi „liant” cu alte departamente asociate.

• Axaţi-vă asupra viitorului în momentul în care efectuaţi evaluări ale performanţei. Adică, discutaţi cu privire lacontribuţiile pe care le puteţi aduce dvs. pentru a dezvolta în continuare angajaţii.

• Fiţi deschişi spre a învăţa de la persoanele pe care le instruiţi. Ascultaţi cu atenţie reacţiile acestora.

• Amintiţi-vă faptul că unele abilităţi pot fi transmise celorlalţi prin observare. Având rolul de lider, reprezentaţiun model personal pentru ceilalţi. Invitaţi persoanele interesate să vă observe în acţiune.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation2�

Page 29: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 27

Competen ţă de leadership

A maximiza rezultatele afaceriiPresupune demonstrarea şi aplicarea în mod practic a unei înţelegeri a principalelorinstrumente şi date financiare ale afacerii McDonald’s în vederea maximizăriiperformanţelor acesteia pe termen lung.

Oportunit ăţi pentru îmbun ătăţire

1.Competent • Citiţi articole din ziare şi reviste despre companie, competitori şi piaţa în general.

• Urmăriţi acţiunile companiei listate la bursa şi cereţi angajaţilor dumneavoastră să procedeze la fel.

• Găsiţi şi sugeraţi managerului dvs. o modalitate care va ajuta să vă îndepliniţi sarcinile mai eficient. Sugeraţimodalităţi prin care costurile pot fi reduse iar profiturile crescute.

• Citiţi publicaţii internaţionale pe cât posibil. Căutaţi şi alte publicaţii în afară de cele ce vă sunt trimise în modautomat.

• Citiţi istoria corporaţiei McDonald’s pentru a-i înţelege dezvoltarea şi schimbarea în cadrul afacerii. Staţi devorbă cu angajaţii cu vechime pentru a afla ce s-a întâmplat în trecut în privinţa finanţelor şi de ce.

• Studiaţi documente, cum ar fi planuri strategice, declaraţii, etc. pentru întreaga organizaţie şi pentru anumitedepartamente.

• Citiţi fişele posturilor pentru funcţiile din departamentul dvs., pe cele ale liderilor departamentului dvs. şi altefise ale posturilor din zone funcţionale/departamente legate de departamentul dvs.

• Implicaţi angajaţii în stabilirea ţelurilor şi obiectivelor departamentului. Informaţi-i asupra rezultatelor.

• Organizaţi întâlniri periodice cu personalul în vederea împărtăşirii infomaţiilor despre îmbunătăţiri recente încadrul organizaţiei.

• Puneţi-le la dispoziţie angajaţilor informaţiile pe care aceştia le solicită şi pe care este necesar să le cunoască.

• Creaţi un avizier al departamentului, prin intermediul căruia să ţineţi personalul la curent cu informaţii deinteres personal, precum şi profesional.

• Evitaţi favoritismele. Fiţi corect şi demn de încredere. Oferiţi angajaţilor dumneavoastră informaţii şi resurseîn mod echitabil. Păstraţi o comunicare continuă cu toţi membrii echipei.

2. Avansat • Dezvoltaţi cote de niveluri (benchmark) pentru factorii importanţi de succes din cadrul organizaţiei proprii şipentru industria QSR (Quick Service Restaurant).

• Oferiţi-vă voluntar să activaţi în cadrul unei echipe inter-funcţionale sau unui grup operativ care se adreseazăproblemelor legate de viitor.

• Solicitaţi persoanelor din Operaţiuni şi/sau din alte organizaţii, informaţii despre competitori. Culegeţiinformaţii despre administrarea punctelor tari şi slabe.

3. Expert • Găsiţi-vă un mentor care deţine o profundă înţelegere a afacerii McDonald’s şi care să fie dispus să vă ajute şipe dvs. în acest sens. Solicitaţi sugestii din partea celorlalţi din cadrul orgnizaţiei pentru a găsi acest mentor.

• Înţelegeţi şi familiarizaţi-vă cu toate aspectele şi detaliile bugetului dumneavoastră, trecut şi prezent.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation2�

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 11

Competenţa esenţială

A se concentra asupra clientului Orientarea eforturilor în vederea menţinerii unui strâns contact cu privire la nevoile şiperspectivele clienţilor interni şi externi.Angajamentul de a întreprinde acţiuni care să-i mulţumească şi să aducă beneficiiafacerii.

Oportunităţi pentru îmbunătăţire “On-the-Job”

1.Competent • Comportaţi-vă la fel de respectuos şi atent, atât cu clienţii interni, cât şi cu cei externi. Reţineţi, intră înatribuţiile dvs. Să serviţi ultimul client şi să-i ajutaţi mai mult pe cei care îl servesc.

• Telefonaţi înapoi dacă aţi fost sunat, răspundeţi la mesaje, e-mailuri etc. în 24 ore de la primire. Răspundeţi latelefon atunci când este posibil, nu vă bazaţi numai pe căsuţa vocală, dacă este activată.

• Ajutaţi-vă colegii. Nu adoptaţi atitudinea de tipul “nu e treaba mea”, care poate avea drept rezultat o serviredeficitară a clientului. Dacă vă ajutaţi colegii, aceştia vă vor ajuta, la rândul lor, ulterior. Lucrul în echipă vacontribui la accelerarea şi îmbunătăţirea servirii clientului.

2. Avansat • Solicitaţi clienţilor opinii cu privire la modul în care poate fi îmbunătăţită experienţa trăită la McDonald’s.

• Pentru a afla care sunt aşteptările clienţilor, culegeţi informaţii cu ajutorul următoarelor instrumente: sondaje,interviuri, reclamaţii şi complimente, precum şi prin programe mystery shopper.

• Încercaţi să priviţi lucrurile din punctul de vedere al clientului, pentru a determina ce vede el ca fiind punctetari, puncte slabe şi zone ce necesită îmbunătăţiri.

• Solicitaţi în mod specific clienţilor să vă spună care sunt necesităţile lor. Nu presupuneţi că ştiţi care suntnecesităţile clienţilor.

• Ascultaţi în mod activ feedback-ul din partea clienţilor şi comunicaţi ceea ce aflaţi persoanelor interesate dincadrul organizaţiei.

• Arătaţi-le clienţilor faptul că înţelegeţi şi identificaţi problemele privind din perspectiva lor. Aceasta nuînseamnă neapărat ca sunteţi de acord cu clienţii, ci că înţelegeţi şi vă interesează sentimentele acestora.

3. Expert • Stabiliţi întălniri cu angajaţii dvs. pentru a discuta modalităţi posibile pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.Desemnaţi angajaţi care să preia responsabilităţi în vederea realizării unor îmbunătăţiri specifice.

• Solicitaţi clienţilor să vă expună motivele pentru care sunt multumiţi/nemultumiţi de produse sau servire.Întrebaţi ce aţi putea face pentru a-i determina să redevină clienţi sau a-i determina să foloseascăprodusele/serviciile dvs. Folosiţi informaţiile obţinute în scopul realizării de îmbunătăţiri care să depăşeascăaşteptările clienţilor şi sş le anticipeze necesităţile.

• Găsiţi metode noi şi inovatoare prin care să întruniţi aşteptările clienţilor. Aceasta presupune folosireasugestiilor/informaţiilor din partea clienţilor, etc.

• Planificaţi săptămânal o întâlnire în cadrul căreia să identificaţi şi să discutaţi modul în care puteţi îmbunătăţiservirea clienţilor.

Page 30: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 28

• Stabiliţi obiective financiare provocatoare pentru dvs. şi angajaţii dvs..

• Studiaţi mai mult despre alte zone funcţionale care interacţionează cu zona dvs.

• În momentul în care lucraţi împreună cu experţi din alte zone funcţionale, aflaţi care este domeniul deexpertiză al acestora şi solicitaţi recomandări de cărţi sau alte resurse care vă pot ajuta să învăţaţi concepţiilede bază ale zonei.

• Citiţi jurnale şi publicaţii de management general.

• Căutaţi cel puţin o oportunitate de îmbunătăţire majoră, care să genereze beneficii noi , nu vă multumiti doarcu o extindere a ceea ce s-a mai făcut în trecut.

• În ceea ce priveşte luarea deciziilor, întrebaţi-vă ”Dacă aceasta ar fi afacerea mea, ce aş face în scopulreducerii costurilor şi creşterii profiturilor?”

4. Liderstrategic • Asiguraţi-vă că persoanele responsabile cunosc obiectivele financiare stabilite şi aspectele de care sunt

răspunzători să le întrunească. Includeţi aceste persoane responsabile în primul rând la dezvoltareaobiectivelor financiare, dacă este posibil.

• Identificaţi nevoile clienţilor pe care nu le întruniţi încă, dar care ar putea fi satisfăcute. Creaţi un plan pentruîntrunirea acestor necesităţi ale clientului prin produse şi servicii suplimentare sau extinse.

• Axaţi-vă asupra zonelor critice (sub cinci) din buget care vor determina dacă aveţi sau nu succes financiar.

• Implicaţi-i pe ceilalţi pe cât posibil în fiecare aspect al procesului de planificare şi repartizare a bugetului.Asiguraţi-vă că obţineţi informaţii şi angajamentul lor privind planul şi bugetul final. Explicaţi cât se poate declar modalitatea în care sarcinile lor de lucru afectează performanţele financiare.

• Instruiţi-vă angajatii în ceea ce priveşte procesul de stabilire şi monitorizare a bugetului. Asiguraţi-vă căaceştia înţeleg clar ce este esenţial în vederea maximizării succesului afacerii.

• Comunicaţi în mod deschis şi frecvent despre probleme financiare. Oferiţi informaţii care să fie folositoareangajatilor dvs. şi celorlalţi din cadrul organizaţiei.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation2�

Page 31: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 29

Competen de leadership

A maximiza eficien a echipeiPresupune abilitatea de a conduce echipele c tre rezultate mai bune ale afacerii prin selectarea oamenilor de talent, de a ob ine tot ceea ce se poate din partea fiec rui membru al echipei, de a folosi sinergia ca pârghie i de a dezvolta încrederea ientuziasmul în cadrul echipei.

Oportunit i pentru îmbun t ire

1. Competent Implica i angaja ii în stabilirea elurilor i obiectivelor restaurantului. Informa i-i asupra rezultatelor.

Pune i-le la dispozi ie angaja ilor informa iile pe care ace tia le solicit i pe care este necesar s le cunoasc .

Crea i un avizier al departamentului, prin intermediul c ruia s ine i personalul la curent cu informa ii de interes personal, precum i profesional.

Ar ta i-v încrederea prin împ rt irea mai multor informa ii decât este necesar.

Evita i favoritismele. Fi i corect i demn de încredere. Asigura i angaja ilor dumneavoastr informa ii i resurse în mod echitabil. P stra i o comunicare continu cu to i membrii echipei.

Asigura i-v c toat lumea cunoa te importan a muncii în echip ca parte a performan ei fiec rui angajat.

2. Avansat Organiza i evenimente sociale în afara locului de munc , unde angaja ii pot fi mai deschi i i relaxa i. Planifica i evenimente prin intermediul c rora s se promoveze munca în echip , ce poate fi transmis i in cadrul locului de munc .

Recompensa i contribu ii de succes pentru echip , precum i cele individuale.

Recompensa i realiz rile echipei. Împ rt i i succesul cu membrii echipei.

Dac membrii echipei au un sim al identit ii de grup, consolida i acel element comun între ei.

Recunoa te i în mod public performan ele bune ale unei echipe în cadrul întâlnirilor.

Anun a i întotdeauna aprecierea contribu iilor echipei în cadrul edin elor de personal. Oferi i exemple specifice ale contribu iilor acestora.

Sprijini i i promova i rezolvarea problemelor în cadrul echipei.

3. Expert G si i modalit i de a implica membrii retra i ai echipei, f r a-i stânjeni. Încerca i s folosi i întreb ri deschise i ascultare contemplativ , în scopul determin rii particip rii membrilor mai retra i ai echipei.

Împreun cu echipa dvs., identifica i modalit ile prin care pute i ”ridica tacheta” a tept rilor cu privire la realiz rile posibile ale echipei.

Ajuta i membrii echipei s se în eleag mai bine. Împ rt i i informa ii despre sarcinile în desf urare. Discuta i despre întâmpl ri de serviciu, abilit i specifice, succese, aptitidini. Ajuta i membrii echipei sîn eleag , s aprecieze i s foloseasc diferen ele dintre ei, în vederea ob inerii unor solu ii mai bune i a eficientiz rii activit ii prestate.

Permite i echipelor sau grupelor s ia decizii pe cont propriu. Echipa va sim i c are o putere important , ceea ce va intensifica sim ul muncii în echip , realiz rile i responsabilitatea.

© 2005 McDonald’s Corporation 2�© 2005 McDonald’s Corporation2�

Page 32: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

© McDonald’s Corporation, 2005 30

Compune i o list cu punctele tari esen iale i limitele fiec rui membru al echipei. G si i modalit i de a utiliza mai eficient punctele tari.

Proteja i opiniile minoritare. Sugestiile cele mai evidente sau populare nu sunt întotdeauna cele mai bune. În vederea asigur rii unei aprecieri complete a sugestiilor inovatoare, asigura i persoanelor care propun solu ii minoritare un anturaj în care s se simt comfortabili în a- i exprima ideile.

4. Lider strategic Desemna i oamenii s evalueze i s critice în mod regulat eficien a echipelor pe care le conduc i propriile

abilit i de leadership. Asigura i-v c to i în eleg importan a abilit ii managerilor de a forma i conduce echipe de înalt performan .

Încuraja i în primul rând cooperarea, nu competi ia. Asigura i-v c grupele î i stabilesc obiectivele în armonie reciproc i c obiectivele sunt sprijinite reciproc.

Îndemna i-v angaja ii s instruiasc un coleg în vederea supliment rii instruirii manageriale. Eviden ia i cinstruirea unui coleg este responsabilitatea fiec rui angajat.

Construi i aptitudini interpersonale ale departamentului dvs. în vederea eficientiz rii muncii în echip . Unele persoane ar putea avea nevoie de instruire suplimentar cu privire la dezvoltarea aptitudinilor interpersonale.

Încuraja i liderii echipelor de proiect din zona dvs. s identifice alte echipe din cadrul organiza iei axate asupra acelora i probleme sau asupra unor probleme rela ionate. G si i modalit i de a comunica i stabili leg tura cu aceste echipe.

© 2005 McDonald’s Corporation �1© 2005 McDonald’s Corporation�0

Page 33: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 31

Competen ţă de leadership

A avea perspective strategicePresupune abilitatea de a înţelege, formula şi comunica strategii clare de afaceri şi dea le implementa într-o manieră clară şi permanent axată pe atingerea obiectivelor.

Oportunit ăţi pentru îmbun ătăţiri

1.Competent • Comunicaţi-vă viziunea tuturor angajaţilor. Declaraţi-vă viziunea ca parte a procesului de angajare înmomentul în care aduceţi angajaţi noi.

• Participaţi în cadrul Procesului de planificare 3-1-Q.

• Nu presupuneţi niciodată că ceilalţi vă cunosc viziunea şi obiectivele. Exprimaţi viziunea şi obiectivelecompaniei în mod clar (şi repetat).

• Analizaţi modelul de strategie în vederea îmbunătăţirii înţelegerii acesteia şi pentru a o putea explica celorlalţi.

• În momentul în care apar oportunităţi, există posibilitatea să fiţi nevoiţi să vă schimbaţi sau ajustaţi obiectivele.Fiţi dispuş i să vă adaptaţi, dacă este necesar.

• Anticipaţi reacţiile celorlalţi faţă de obiectivele dumneavoastră şi folosiţi strategii pentru a obţine sprijinulcelorlalţi în urmărirea obiectivelor. În vederea obţinerii sprijinului celorlalţi, comunicaţi-le obiectivele şi modulîn care acestea propulsează rezultatele afacerii.

• Nu acceptaţi soluţiile de scurtă durată pentru problemele care apar, dacă aceste soluţii pot submina obiectivelepe termen lung. Realizaţi o privire de ansamblu mai extinsă a problemei în vederea obţinerii unei soluţiigenerale ideale.

2. Avansat • Întrebaţi colegii care par a avea planuri strategice bine definite ce proces folosesc în vederea obţineriiobiectivelor şi tacticilor.

• Verificaţi şi măsuraţi întotdeauna eficienţa în ceea ce priveşte progresele înregistrate în vederea îndepliniriiplanului dvs. Actualizaţi şi revizuiţi planurile dacă este cazul. Discutaţi cu privire la revizuiri cu subalternii,pentru a-i determina să se axeze asupra obiectivelor strategice.

• Asiguraţi-vă că obiectivele grupului dumneavoastră sunt corelate cu cele ale organizaţiei. Dacă nu corespund,modificaţi obiectivele grupului în vederea corelării cu obiectivele organizaţiei.

• Dacă este importantă menţinerea concentrării asupra planului şi obţinerii rezultatelor pozitive, spuneţi ”nu” şispecificaţi motivul pentru care spuneţi ”nu”.

• Explicaţi fiecărei persoane modul în care planul sau personal se încadrează în planul strategic general.

3. Expert • Acordaţi timp explicării viziunii McDonald’s şi importanţei acesteia în vederea asigurării succesului, astfelîncât schimbările să nu fie percepute ca fiind un capriciu al echipei managementului superior. Procedaţi regulatîn acest mod (de exemplu, o data la 3 sau 6 luni) în cadrul şedinţelor cu personalul.

• Informaţi fiecare membru al personalului cu privire la rolul pe care îl are în atingerea ţelurilor organizaţiei.

• Acordaţi angajaţilor feedback-ul de care au nevoie, chiar şi în momentul în care realizarea acestei explicaţii estedificilă. Amintiţi-vă să acordaţi feedback într-o manieră constructivă şi pozitivă.

© 2005 McDonald’s Corporation �1© 2005 McDonald’s Corporation�0

Oportunităţi pentru îmbunătăţiri

Page 34: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Ghidul de resurse pentru dezvoltare

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 32

• Puneţi întrebări dificile tuturor din cadrul organizaţiei, inclusiv superiorilor. Realizaţi acest lucru într-o manierăpozitivă, nu acuzativă, accentuând faptul că sunteţi exigenţi deoarece încercaţi să obţineţi niveluri înalte deperformanţă din partea celorlalţi angajaţi.

• Includeţi întregul dvs. personal în planul de afaceri. Încercaţi să-i determinaţi să privească McDonald ca pe unclient, nu ca pe un angajator.

• Planificaţi o întrunire cu subalternii dumneavoastră pentru un proces de brainstorming şi alegeţi cele mairealiste strategii pentru a vă atinge obiectivele.

4. Liderstrategic • Inventariaţi principalele tendinţe ale pieţei şi impactul acestora asupra departamentului/funcţiei dumneavoastră.

Prezentaţi rezumatul în cadrul unei întâlniri a personalului.

• Evaluaţi şi reconsideraţi priorităţile personale pentru următoarea luna şi săptămâna, în concordanţă cuobiectivele pe termen lung ale afacerii McDonald’s.

• Organizaţi-vă planurile, obiectivele şi priorităţile într-un format clar, accesibil şi uşor de actualizat. În cazul încare direcţia strategică a organizaţiei este modificată prin acţiunea unor factori interni sau externi, fiţi pregătiţisă vă actualizaţi planurile strategice.

• Desemnaţi un angajat în care aveţi încredere şi pe care îl respectaţi să joace rolul de „avocat al diavolului”pentru planul dvs. Discutaţi despre lucrurile care ar putea funcţiona prost şi adresa ţi-vă problemelor trecutecu vederea.

• Citiţi ziare şi reviste de specialitate pentru a afla cât mai multe lucruri despre industria în care lucraţi şi despreacţiunile întreprinse de celelalte organizaţii în vederea creşterii competitivităţii. Evaluaţi posibilitateaimplementării acestor strategii în cadrul propriei organizaţii.

© 2005 McDonald’s Corporation�2

Page 35: Resursele SDP Cap.I
Page 36: Resursele SDP Cap.I
Page 37: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Definiţiile indicatorilor de performanţă

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 1

Definiţiile generatorilor de performanţăStabileşte obiective clare şi îşi asumă răspunderea rezultatelor

Stabileşte standarde înalte de performanţe având obiective clare pentru sine şi angajaţii pe care îi conduce. Îşi asumă răspunderea şi îi responsabilizează pe ceilalţi pentru obţinerea rezultatelor.Recunoaşte şi recompensează rezultatele remarcabile obţinute de ceilalţi.

Excep ţional Semnificativ Necesit ă unele îmbun ătăţiri InacceptabilSe asigură în mod consecventla începutul anului că el/ea şitoţi subordonaţii săi au obiectivele de performanţăanuale elaborate şi organizateîn mod clar, precizate în scris,care să conţină măsuri clare.Stabileşte obiective extrem decompetitive pentru sine şipentru angajaţii săi în vedereapropulsării rezultatelor afacerii.

Se asigură că el şi toţi angajaţiisăi au obiective de performanţăanuale clare precizate în scris.

Are majoritatea obiectivelor de performanţă pentru sine şipentru majoritateasubordonaţilor săi specificate,însă ar putea fi mai meticulossau consecvent în prioritizarea,documentarea şi măsurareaacestora.

Îi lipseşteclaritatea/transparenţa aferentăobiectivelor şi scopurilorperformanţelor şi necesită maimultă iniţiativă în vedereaobţinerii unei clarităţi mai marişi/sau majoritatea/întreagaechipă de subordonaţi nu are obiective precizate în scris.

Se asigură că toate evaluărilede la jumătatea şi de la fineleanului sunt efectuate în timputil şi evaluează progresul obiectivelor mai des decâtcerinţele minime existente (ale evaluărilor de la mijlocul şifinele anului).

Se asigură că toate evaluărileperformanţelor angajaţilor săide la mijlocul şi finele anului sunt efectuate în timp util.

Se asigură în mod general cătoate evaluările de la mijlocul şifinele anului sunt parcurse latimp, însă trebuie să fie maiconsecvent si sa faca acestlucru în timp util.

Deseori nu reuşeşte să asigureca toate evaluările de la mijlocul sau finele anului sa fieefectuate la timp, dacă este cazul.

Nu doar solicită feedback înmod constant, ci, este, de asemenea, deschis la discutarea necesităţilor pentru dezvoltare cu ceilalţi; estedevotat şi lucrează permanentîn mod proactiv în vederearealizării îmbunătăţiriipersonale.

Solicită feedback şi sefoloseşte de acesta în vedereaîmbunătăţirii performanţelorproprii.

Tinde să fie deschis şi sensibilla feedback-ul din partea celorlalţi în momentul în careacesta îi este oferit, însă are nevoie de mai multă iniţiativă în vederea solicitării acestuia.

Nu este deschis către feedbackşi imediat poate devenidefensiv în momentul în care i se oferă feedback. Nu depune efort în vederea îmbunătăţiriiabilităţilor.

Este deschis faţă de perspectivele celorlalţi înmomentul în care evalueazăperformanţele şi utilizeazăinformaţiile respective învederea evaluăriiperformanţelor şi a pregătiriipentru o avansare în mod corect. Poate exprima în modclar punctele tari şioportunităţile oamenilor pecare îi conduce.

Nu măreşte calificativeleperformanţelor sau ale pregătirii în vederea promovăriiangajaţilor.

Încearcă să fie obiectiv şicorect în evaluarea oamenilorsăi, însă are tendinţa de a fi excesiv de pozitiv sau negativîn evaluările performanţelorsau potenţialului acestora.

Are dificultăţi în asigurarea unei evaluări corecte şiobiective a angajaţilor săi,deoarece îi lipseşte o înţelegere solidă a performanţei reale şipotenţiale a acestora, precumşi a modalităţii de a fi imparţial(de exemplu: îşi susţinepreferaţii, acordă calificativesupraevaluate tuturor, etc.)

Are reputaţia de a fi mereu în căutarea modalităţilor de arecompensa şi recunoaşterealizările remarcabile. Înţelegecă oamenii apreciazămodalităţi diferite de recunoaştere şi caută să-şimodifice abordarea în consecinţă.

Acţionează în mod adecvat în vederea recunoaşteriirealizărilor remarcabile ale angajaţilor şi oferărecompensele în consecinţă.

Recunoaşte angajaţii de top cu performanţe bune şi realizăriremarcabile, însă nu realizeazăaceasta într-un mod suficient de ferm sau în timp util.

Nu este deosebit de eficient in distingerea angajaţilor care demonstrează performanţe de top faţă de restul angajaţilor, înrecunoaşterea şi înrecompensarea adecvată;gândeşte în raport de ”funcţie”şi de vechimea în funcţie/loialitatea angajaţilor ca valorând mai mult decâtperformanţele şi rezultatele.

Se prezintă ca exemplupersonal şi încurajează o cultură puternică în sensulasumării răspunderii pentrurezultatele obţinute. Acţioneazăîn timp util şi ferm în vedereaîmbunătăţirii performanţelor

Acţionează în timp util şi înmod ferm în vedereaîmbunătăţirii performanţei saua înlăturării persoanelor care îşi îndeplinesc sarcinile la unnivel scăzut asigurându-se căaceste persoane primesc

Le ofera în general angajaţilorsăi feedback şi instruireadecvată în vedereaîmbunătăţirii performanţelor,însă are dificultăţi în confruntarea problemelorcomplexe şi/sau în luarea unor

Deseori nu administrează într-un mod eficient provocarea de a lucra cu angajaţii caredemonstrează cele maiscăzute performanţe; deseoripierde oportunităţi de a asigurafeedback şi instruire adecvată

© 2005 McDonald’s Corporation ��

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 38: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Defini iile indicatorilor de performan

© McDonald’s Corporation, 2005 2

sau înl tur rii persoanelor care î i îndeplinesc sarcinile la un nivel sc zut de performan ,asigurându-se c persoanele care demonstreazperforman e mai slabe primesc feedback-ul iinstruirea corespunz toare iau un plan scris în vederea ob inerii respectivei îmbun t iri.

feedback-ul i instruirea corespunz toare i c au un plan scris în vederea ob inerii respectivei îmbun t iri.

m suri având ca scop îmbun t irea sau înl turarea persoanelor cu performan elecele mai slabe. Trebuie sîndeplineasc aceast sarcinîn timp util i într-un mod mai ferm.

în timp util i/sau acordoamenilor prea multe anseînainte de a ac iona. Lasproblemele s degenereze isper c vor disp rea, în loc sac ioneze.

© 2005 McDonald’s Corporation ��© 2005 McDonald’s Corporation��

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 39: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Definiţiile indicatorilor de performanţă

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 3

Instruieşte şi dezvoltă oameniiSprijină în mod activ dezvoltarea celorlalţi (manageri şi lucrători) şi preia iniţiativa în vederea dezvoltăriipersonale. Asigură feedback constructiv şi în timp util celorlalţi cu demnitate şi respect.

Excep ţional Semnificativ Necesit ă unele îmbun ătăţiri InacceptabilCaută nu numai oportunităţi dea împărtăşi experienţă,expertiză şi resurse cu ceilalţici, caută, totodată, tendinţe înzone de dezvoltare şi creeazăintervenţii în vederea întruniriiacelor necesităţi care se extinddincolo de contactele directedin cadrul restaurantului.

Împărtăşeşte experienţă,expertiză şi resursele, în modproactiv, celorlalţi (subalterni,colegi, supervizori) într-o manieră care să-i ajute să sedezvolte şi să contribuie la succesul lor.

Împărtăşeşte infomaţii şiresurse cu ceilalţi oricând i sesolicită acest lucru, însă nu este atât de serviabil pe cât arputea fi.

Deseori reţine infomaţii sauresurse din partea colegiloraflaţi în altă parte a sistemului.

Se prezintă ca un modelpersonal în vederea dezvoltăriicelorlalţi la toate nivelurile. Leasigură celorlalţi feedbackregulat în mod sincer şi în timputil. Angajaţii săi nu suntniciodată nevoiţi să solicitefeedback – aceştia au o imagine clară a poziţiei lor şi a modalităţii prin care le suntevaluate performanţele.

Le oferă regulat celorlalţifeedback constructiv în timp utilşi cu respect.

De obicei, este receptiv când ise solicită ajutorul sau sfatuldin partea celorlalţi, însătrebuie să ofere feedback mairegulat şi să fie mai sincer înceea ce priveşte situaţiasubalternilor săi.

Este inconsecvent înacordarea de feedback pentru ceilalti şi în asigurareainstruirii; deseori angajaţii săinu îşi cunosc situaţia şi ar putea fi surprinşi de ”evaluările”pe care le primesc.

Susţine în mod negreşit şiproactiv dezvoltarea planurilor şi activităţilor subalternilor săiprin acţiuni şi cuvinte (de exemplu: identificarea necesităţilor dezvoltării şisugerarea/coordonareaactivităţilor de dezvoltare adecvate). Oameni doresc sălucreze pentru aceastăpersoană, deoarece ştiu cădezvoltarea lor va fi o prioritate.

Sprijină planificarea şiactivităţile în vederea dezvoltării proprii sau a angajaţilor săi.

În general demonstreazădevotament faţă de oameni şidezvoltă planuri şi obiectivebune, însă, uneori, permitealunecarea acestora până la o poziţie scăzută în listapriorităţilor, astfel încâtplanurile nu sunt documentate,sunt de calitate slabă sau nu sunt realizate.

Poate vorbi despre a fi devotat dezvoltării oamenilor, dar rareori se asigură că planurilede dezvoltare sau obiectivelesunt în ordine şi deseori nu îndeplineşte procedura de follow-up. Nu priveştedezvoltarea pe termen lung ca fiind o parte a sarcinilor sale şitinde să-şi axeze energia doarasupra tacticii pe termen scurt,în detrimentul planurilor de dezvoltare pe termen lung.

Angajează cei mai buni oamenidisponibili pentru restaurant.Este cunoscut pentruconstruirea unei echipetalentate, cu aptitudini.

Analizează şi selecteazăcandidaţi pentru posturidisponibile pe baza calificărilor,nu a relaţiilor angajate.

Încearcă să fie selectiv în ceeace priveşte persoanele pe care le angajează, dar are tendinţasă aleagă pur si simplu dintr-obază mică de date conţinândpersoane cu aptitudini (aflate la îndemână sau din cadrul organizaţiei ).

Tinde să-i angajeze/selectezepe ceilalţi atât pe baza relaţiilorşi vechimii în funcţie / longevităţii în cadrulorganizaţiei, cât şi pe bazaperformanţelor excelentedemonstrate. De obiceiselectează persoanele multprea asemănătoare proprieipersoane.

© 2005 McDonald’s Corporation ��© 2005 McDonald’s Corporation��

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 40: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Definiţiile indicatorilor de performanţă

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 4

Acţionează întotdeauna în interesul sistemuluiDemonstrează un angajament consecvent în vederea menţinerii concentrării pe obiectivele generale ale restaurantului şi ale sistemului McDonald’s. Analizează modul în care acţiunile şi deciziile sale au impactasupra restaurantului şi a sistemului general şi va lua decizii în principal spre beneficiul sistemului şi însecundar spre beneficiul personal.

Excep ţional Semnificativ Necesit ă unele îmbun ătăţiri InacceptabilNu numai că acţioneazăîntotdeauna în interesul sistemului în vederea creăriiunei imagini pozitive încomunitate, ci, în momentul în care este necesar, sacrificăbeneficiile restaurantuluipropriu spre beneficiul, maimare, al întregii organizaţii.

Lucrează depunând toate eforturile în vederea creăriiunei imagini pozitive a restaurantului în cadrulcomunităţii locale ca angajatorşi cetăţean corporativ de maridimensiuni.

Pune obiectivele restaurantuluideasupra obiectivelorpersonale majoritatea timpului,însă trebuie să se axeze pe o mai bună înţelegere a imaginiide ansamblu.

Este privit ca fiind ambiţios înmod excesiv în privinţaagendei sale personale; se axează prea mult asupra obiectivelor/agendei personale, deseori plasându-le înaintea obiectivelor sau necesităţilorechipei/organizaţiei.

Odată ce direcţiile şi/saudeciziile strategice suntstabilite, nu numai că susţinedeciziile 100%, ci, acţionează,în mod constant, spresusţinerea implementării cusucces a acestora.

Odată stabilite şi adoptate, sprijină obiectivele şi/saudeciziile 100%.

Susţine deciziile, însă are, uneori, dificultăţi în momentulîn care nu este de acord cu deciziile sau direcţiile finalestabilite.

Este foarte inconsecvent în susţinerea deciziilor – este pripit în a face presupuneri şicritică deciziile după ce sedemonstrează în practică faptul că acestea au fost greşite.

Se prezintă ca un exemplupersonal pentru persoanelecapabile să se transfere spreoportunităţi mai bune în cadrulorganizaţiei. Identifică şi leoferă acestor persoaneoportunităţi să demonstreze un comportament de leadership, să devină mai vizibile în cadrulorganizaţiei şi să primeascărecunoaşterea meritată.

Sprijină în mod activ angajaţiicapabili să profite într-omăsură mai mare de oportunităţile din sistem.

Sprijină, în general, procesulde ”renunţare” la persoaneletalentate, însă poate amânafinalizarea acestui proces înmomentul în care succesulpersonal ar putea avea de suferit.

Acordă prea puţină atenţienecesităţilor de dezvoltare şiobiectivelor de avansare ale angajaţilor săi. Face totposibilul să păstreze angajaţiisăi cei mai talentaţi, ţinându-iaxaţi asupra sarcinilor la careau deja rezultate pozitive.

Demonstrează şi susţine toate standardele de conduită a afacerii McDonald’s şiconsolidează importanţaintegrităţii în cadrul echipei sale şi în cadrul restaurantului.

Susţine cu convingere în modpersonal toate standardeleMcDonald’s referitoare laconduită în afaceri.

Susţine personal toate standardele de conduită a afacerii McDonald’s înmajoritatea cazurilor, deşiuneori, cuvintele şicomportamentul său ar putea fimai consecvente.

Nu reuşeşte să susţinăstandardele de conduită a afacerii McDonald’s. Esteposibil ca valorile sale să nu fie în concordanţă cu valorileorganizaţiei.

© 2005 McDonald’s Corporation ��© 2005 McDonald’s Corporation��

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 41: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Defini iile indicatorilor de performan

© McDonald’s Corporation, 2005 5

Comunic într-un mod eficient Demonstreaz abilit i de comunicare puternice în dou direc ii (ascultare i vorbire). Transmite informa iii idei într-o manier deschis , clar i în timp util i le ofer celorlal i (manageri i lucr tori) datele

necesare în vederea inform rii i îndeplinirii sarcinilor de lucru. Excep ional Semnificativ Necesit unele îmbun t iri Inacceptabil

Nu numai c exceleaz ca ascult tor activ i atent, ci poate identifica semnifica iile isentimentele din spatele mesajelor vorbitorului.

Exceleaz ca ascult tor activ iatent.

Ascult în vederea în elegerii,îns , uneori, pierde din vedere ideea la care doreau s ajungceilal i.

Nu prezint abilit i dezvoltate de ascultare; întrerupe persoanele i/sau pare s nu asculte în momentul în care vorbesc ceilal i. Este mai interesat de pledarea opiniilor personale decât de ascultarea punctelor de vedere ale celorlal i.

Solicit feedback/perspective în mod proactiv din partea celorlal i i asigur existen aunei linii deschise de comunicare oricând este posibil. Are succes în g sireamodalit ilor de a colabora cu ceilal i, în pofida diferen elor de abordare sau a punctelor de vedere.

Îi incurajeaz activ pe ceilal is î i exprime în mod deschis p rerea i s scoat la ivealproblemele dificile, i acceptpunctele de vedere ale celorlal i.

Ascult opiniile celorlal i dacacestea sunt exprimate – înstrebuie s le încurajeze i s le solicite mai mult.

Deseori este hot rât asupra problemelor – nu solicit prea mult input i nu este foarte deschis la puncte de vedere diferite de ale sale.

Este foarte deschis i direct în comunic rile sale cu ceilal i.Demonstreaz nu numai abilitatea de a transmite idei ci i de a ob ine sprijinul,

devotamentul i bun voin a de a ac iona.

Comunic într-un mod sincer iconstructiv cu ceilal i. Spune întotdeauna adev rul i este respectat pentru acest lucru.

Este direct, deschis i onest în general cu ceilal i, îns uneori intervine în cadrul comunic rii anun urilor dificile, spune mai mult ceea ce se dore te s se aud decât ceea ce trebuie sse aud .

Nu este deschis în mod consecvent în împ rt ireaideilor, opiniilor i reac iilor cu ceilal i – poate îngreuna aflarea situa iei actuale a celorlal i

Pe lâng inerea la curent ibuna informare a angaja ilors i asupra problemelor de afaceri si priorit ilor,analizeaz în mod activ ce informa ii sunt necesare pentru a fi oferite angaja ilor (de exemplu, anticipeazîntreb rile care ar putea fi puse sau ce informa ii în afara celor prezentate în comunicarea ini ial ar putea fi necesare).

Î i ine angaja ii la curent ibine informa i în ceea ce prive te probleme de afaceri, priorit i i rezultate (prin discu ii cu angaja ii, punerea la curent cu privire la evolu iaafacerii, etc.).

În general, î i men ine angaja iibine informa i asupra problemelor importante; uneori spune prea pu in sau prea târziu; poate în tiin a unii subordona i mai bine decât pe al ii.

Nu- i ine angaja ii la curent în ceea ce prive te probleme de afaceri, priorit i i rezultate; p streaz informa iile „în buzunar” i împ rt e teinforma ii în mod superficial doar în momentul în care este absolut necesar.

© 2005 McDonald’s Corporation ��© 2005 McDonald’s Corporation��

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 42: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Defini iile indicatorilor de performan

© McDonald’s Corporation, 2005 6

Este adeptul schimb rii, creativit ii i inov rii Este dedicat i încurajeaz în mod proactiv creativitatea i inovarea în vederea propuls rii cre terii afacerii (Vânz ri, Profit i Oameni). Demonstreaz nu numai flexibilitatea adapt rii la schimb ri, ci ienergia i for a necesar ini ierii i conducerii acestora.

Excep ional Semnificativ Necesit unele îmbun t iri Inacceptabil Nu numai c dezvolt în mod activ idei noi i abord ri diferite din diverse surse interne iexterne companiei McDonald’s ci îi îndeamn i pe ceilal i sfac acela i lucru. Evalueazîn mod continuu valorile activit ilor/sarcinilor ”de rutin ”.

Dezvolt idei noi i abord ridiferite în vederea conducerii restaurantului (sau schimbului sau), interne i externe companiei McDonald’s, i le folose te în scopul ob ineriiunor rezultate mai bune.

Este deschis în general ideilor i abord rilor noi, îns se simte

mai în largul s u în ”zona de comoditate” legat de efectuarea sarcinilor; ar putea fi mai proactiv în c utarea la nivel intern i extern a ideilor noi.

Tinde s opun rezistenideilor noi; deseori se axeazasupra motivelor pentru care acestea nu func ioneaz în locul analiz rii modalit ii de a le face s func ioneze în vederea îmbun t irii rezultatelor.

Nu numai c se simte în largul s u i eficient într-un mediu variabil, ci, deschide, totodat ,drumul pentru ca ceilal i(colegi, subalterni, clien i) s„func ioneze”, de asemenea, în mod eficient.

Se simte în largul s u într-un mediu variabil i nu pretinde claritate excesiv i structursolid .

Are un nivel rezonabil de toleran pentru ambiguitate dar tinde s fie mai pu ineficient i productiv sub influen a ambiguit ii.

Întâmpin dificult i în momentul în care trateazambiguitatea; dac lucrurile nu sunt foarte bine definite, trebuie s depun eforturi mari; cel mai bine se descurc în momentul în care are de urm rit o list de verificare.

Introduce schimb ri în mod activ i recunoa te momentele în care schimb rile sunt necesare (de exemplu, lanseaz , în mod constructiv, provoc ri modalit ilor folosite dintotdeauna). G se te solu iiinovatoare pentru problemele dificile i îi încurajeaz pe ceilal i s fac acela i lucru.

Este adeptul schimb rii, chiar i când se confrunt cu

opunerea rezisten ei.

Este eficient în general la introducerea schimb rilor, dar tinde s depun eforturi mari în momentul în care schimb rileefectuate sunt nepopulare i/sau controversate.

Este sceptic în momentul în care se confrunt cu idei noi iopune rezisten inov riipersonale; îi poate descuraja pe ceilal i de la îndep rtarea de ceea ce este „verificat iadev rat” i „ceea ce a func ionat întotdeauna în trecut”.

© 2005 McDonald’s Corporation �1© 2005 McDonald’s Corporation�0

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 43: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP Definiţiile indicatorilor de performanţă

5002,noitaroproCs’dlanoDcM© 7

Se concentrează asupra oaspeteluiEste dedicat în vederea întrunirii aşteptărilor oaspeţilor interni şi externi. Acţionează în vederea îndepliniriinecesităţilor şi cerinţelor acestora.

Excep ţional Semnificativ Necesit ă unele îmbun ătăţiri InacceptabilNu este doar dedicat întruniriiaşteptărilor şi necesităţiloroaspeţilor săi, ci, solicitătotodată, sugestii de îmbunătăţire în mod proactiv şiacţionează în vedereaîndeplinirii acestor sugestii.

Înţelege şi este dedicat întruniriiaşteptărilor şi necesităţiloroaspeţilor săi.

Înţelege importanţa întruniriiaşteptărilor oaspeţilor, însăpoate fi prea dornic săîntrunească solicitărilenerezonabile ale oaspetelui.

Are o mică sau nu are oînţelegere a necesităţilor şiaşteptărilor oaspeţilor. Deseorinu satisface necesităţileacestora. Nu pune oaspetele peprimul plan.

Nu are doar capacitatea de a recâştiga oaspeţii nemulţumiţi, ciacţionează în vederea depăşiriiaşteptărilor oaspeţilor. Cautămodalităţi de a preveni apariţiaunor nemultumiriasemănătoare în viitor.

Demonstrează diplomaţie în momentul în care trateazăreclamaţiile oaspeţilorabilitatea de a direcţionasituaţia spre o rezolvarepozitivă.

Înţelege necesităţile satisfaceriiunei reclamaţii înaintate de un oaspete, însă, uneori, devinedefensiv în momentul în care tratează critici, reclamaţii şicereri speciale.

Nu ascultă plângerile oaspeţilor.Consideră că deja cunoaştetoate necesităţile oaspetelui.

Caută modalităţi de a solicita înmod proactiv sugestiileoaspeţilor cu privire la servire, înafara informaţiilor de acest tipculese în cadrul întreguluisistem.

Foloseşte informaţiile primitedin partea oaspeţilor (adicăreclamaţiile din partea oaspeţilorfeedback –ul din partea oaspetelui, informaţii obţinute înurma sondajelor) cu scopulîmbunătăţirii serviciilor oferite.

Culege informaţii din parteaoaspeţilor, însă, uneori, iadeciziile în baza a ceea cecrede că îşi doreşte oaspetele şinu în funcţie de sugestiaacestuia.

Este atât de axat asupra operaţiunilor restaurantuluiîncât nu depune deloc efort în încercarea de a înţelegenecesităţile oaspetelui.

Nu numai că are relaţii solidecu oaspeţii fideli, ci, caută,totodată, modalităţi de a fiimplicat mai activ în cadrulcomunităţii în vederea propulsării relaţiilor dintre restaurant şi zonaînconjurătoare.

Dezvoltă relaţii cu oaspeţii şicâştigă încrederea şi respectulacestora.

Dezvoltă relaţii cu oaspeţii, însăpoate fi mai axat asupra oaspeţilor fideli în detrimentul construirii de relaţii noi în cadrulcomunităţii.

Nu alocă timp pentru a intra încontact cu oaspeţii.

© 2005 McDonald’s Corporation �1© 2005 McDonald’s Corporation�0

Resursele SDP Definiţiile generatorilor de performanţă

Page 44: Resursele SDP Cap.I
Page 45: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP I Instrumente de măsurare specifice pentru restaurant

© 2005 McDonald’s Corporation 1

Instrumente de măsurarespecifice pentru restaurant În momentul în care luaţi în considerare feedback-ul pe care îl puteţi oferistore managerului/asistent managerilor şi floor managerilor, folosiţiacest tabel ca punct de referinţă pentru obiectivele de performanţă şirezultatele stabilite pentru restaurant.

Instrumente cheie de m ăsurare pentruobiective

Rezultatele anuluicurent

Obiectivele anuluicurent

Rezultatele anuluitrecut

% YTD turnover LucrătoriFloor ManageriManageri asistenţi

% turnover 90 zile (la orice nivel)% transfer management# Manageri asistenţi certificaţi% audit PDL# Shiftmanageri/restaurant# Absolvenţi HURezultat P-factorRezultat Commitment Survey– IndexPeoplePromise

Oameni-Lucrul cuangajaţii

Punctaj FOR/SORPunctaje Mystery shopper

• Atitudine prietenoasă• Corect• Rapid• Timp de servire - front counter• Timp de servire - drive thru• Timp total experienta traita - frontcounter• Timp total experienţă trăită - drive thru

Rezultat Commitment Survey– IndexClimate forServiceSOR- Timpi de servire

• Timp de servire - front counter• Timp de servire - drive thru• Timp total experienţă trăită - frontcounter• Timp total experienţă trăită - drive thru

SOR- Crearea unui climat de servire i’m lovin it

Oameni-Lucrul cuoaspeţii

SOR- Servire (Grija faţă de oaspeţi, Ospitalitate, Mediul pentru oaspeţi, Servire i’m lovin’ it)

© 2005 McDonald’s Corporation ��

Page 46: Resursele SDP Cap.I

Resursele SDP I Instrumente de măsurare specifice pentru restaurant

© 2005 McDonald’s Corporation 2

Instrumente cheie de măsurarepentru obiective

Rezultatele anuluicurent

Obiectivele anuluicurent

Rezultatele anuluitrecut

Comp GCs

Timpi Fast track

POS TTL (zilnic)

KVS time

Creştere număr mediu de maşiniservite pe orăPunctaje Cash audit

Audit LSM

Punctaje SOR/FOR (pe părţi alezilei)

• Calitate• Servire• Curăţenie

QSC

Punctaj Food Safety

Comp Sales

TTM ROI

Cash flow %

Cash flow $ versus plan

Schimbare Cash flow versus anulprecedentAC

Vânzări

GPMH

PAC%

SOI

Componente Food cost

Pierderi versus pierderineaşteptate

Profit

Labour

© 2005 McDonald’s Corporation��

Page 47: Resursele SDP Cap.I
Page 48: Resursele SDP Cap.I

Capitolul I

generatorilor de performanţă