Retour au début STG : une voie vers la poursuite d'études MANAGEMENT DES ORGANISATIONS n LE PROGRAMME DE TERMINALE : les problématiques

Retour au début

STG : une voie vers la poursuite d'étudesSTG : une voie vers la poursuite d'études

MANAGEMENT DES MANAGEMENT DES ORGANISATIONSORGANISATIONS

LE PROGRAMME DE TERMINALE : les problématiques

Retour au début


LE PROGRAMME DE LE PROGRAMME DE TERMINALETERMINALE

6. La direction de l’organisation 7. Le processus et le diagnostic stratégique 8. Les principales options stratégiques

Retour au début


Remarque :Remarque :

La démarche stratégique constitue un élément commun à de nombreuses organisations, Qu’elles soient petites ou grandes

qu’elles soient privées ou publiques

Retour au début


6. La direction de 6. La direction de l’organisationl’organisation

Diriger :

Finaliser Animer Contrôler

Retour au début


FINALISERFINALISER

Fixer des objectifs :

Lesquels ? (dirigeants, actionnaires, autres parties prenantes…)

Quel horizon temporel ? (jour, mois, année…)

Qui ?(DPPO, cogestion….)

Retour au début


LA COGESTION : l’exemple LA COGESTION : l’exemple allemandallemand

CONSEIL DE SURVEILLANCE

Contrôle les décisions et limoge les dirigeants

composé à égalité de représentants du personnel (sociétés par action de plus de 2000 salariés)

Retour au début


LA COGESTION : l’exemple LA COGESTION : l’exemple allemandallemand

Le Comité d’entrepriseLe Comité d’entreprise

Participe à la gestion quotidienne (embauches, licenciements, évolutions de l’outil de travail)

Composé d’au moins un tiers de représentants du personnel

Retour au début


ANIMERANIMER Mobiliser des ressources

matérielles et humaines

Évolution de la vision du facteur humain (facteurs de motivation et analyse stratégique)

Évolution des styles de commandement

Souligner l’existence d’objectifs communs à la direction et aux salariés

Retour au début


CONTRÔLERCONTRÔLER

Contrôle des actions ou des résultats ?

Avec quels outils ? (critiques de la méthode des coûts complets…)

Retour au début


6.2 LA DIVERSITÉ DES DIRIGEANTS ET 6.2 LA DIVERSITÉ DES DIRIGEANTS ET DES STYLES DE DIRECTIONDES STYLES DE DIRECTION

EXISTE – T-IL UN STYLE DE COMMANDEMENT IDEAL ?

Approche contingente : Personnalité, capacité du dirigeant Nature de l’activité Caractéristiques des subordonnés

(degré de maturité)

Retour au début


Les styles de directionLes styles de direction

Retour au début


Le modèle de Blake et MoutonLe modèle de Blake et Mouton

Retour au début


6.3 LES LIMITES DU POUVOIR 6.3 LES LIMITES DU POUVOIR MANAGERIALMANAGERIAL

Les parties prenantes

L’environnement juridique

Les dispositifs de contrôle (gouvernement d’entreprise)

Retour au début


7. Le processus et le 7. Le processus et le diagnostic stratégiquediagnostic stratégique

7.1 Le processus stratégique

7.2 Le diagnostic stratégique

Retour au début


LA DÉMARCHE STRATÉGIQUELA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Retour au début


7.1 le processus stratégique7.1 le processus stratégique Un processus rationnel ?

Retour au début


De multiples parties prenantesDe multiples parties prenantes

Retour au début


La prise en compte des parties La prise en compte des parties prenantesprenantes

Retour au début


7.2 Le diagnostic stratégique7.2 Le diagnostic stratégique

il faut souligner la relativité des points forts ou faibles de l’organisation ;

Les points forts de l’entreprise peuvent être rapidement remis en cause.

Retour au début


Un outil de diagnostic : la Un outil de diagnostic : la chaîne de valeurchaîne de valeur

Retour au début


Le diagnostic : une approche Le diagnostic : une approche systémiquesystémique

Retour au début


M. PORTER : les cinq forces M. PORTER : les cinq forces concurrentiellesconcurrentielles

Retour au début


Analyse externe : les Analyse externe : les opportunitésopportunités

Le vieillissement de la population (industrie pharmaceutique)

Sentiment d’insécurité (sociétés de gardiennage)

Augmentation du prix du pétrole (énergies renouvelables)

Retour au début


Analyse externe : les menacesAnalyse externe : les menaces

- la poste deviendra t-elle une banque ?

Ikéa a pour projet de s’implanter dans l’agglomération caennaise.

Un projet européen (REACH) vise à étudier les impacts sur la santé des milliers de substances chimiques.

Retour au début


8. Les principales options 8. Les principales options stratégiquesstratégiques

8.1 L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entreprise

8.2 La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et associations

Retour au début


La stratégie au niveau de La stratégie au niveau de l’entreprisel’entreprise

Spécialisation / diversification

Diversification liée (intégration verticiale, intégration hozirontale)

diversification non liée

Retour au début


L’intégration verticaleL’intégration verticale

Retour au début


La diversification non liée –La diversification non liée –exemple : Virginexemple : Virgin

Retour au début


LES STRATEGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉLES STRATEGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ

Retour au début


8.2 définition des finalités et des 8.2 définition des finalités et des missions des organisations missions des organisations publiques et associationspubliques et associations

Organisations publiques : Stratégie soumise au pouvoir

politique Sources de financement limitées Obligation, parfois d’offrir un

service universel L’exigence d’efficience remplace

peu à peu la notion d’efficacité

Retour au début


8.2 définition des finalités et des 8.2 définition des finalités et des missions des organisations publiques et missions des organisations publiques et associationsassociations

Les organisations à but non lucratif - rôle primordial des valeurs

partagées et de l’idéologie

Influence importante des financeurs

Difficulté à formuler clairement des objectifs (ex : Tsunami)

Documents

Retour au début STG : une voie vers la poursuite d'études MANAGEMENT DES ORGANISATIONS n LE PROGRAMME DE TERMINALE : les problématiques