Réunion analystes et investisseurs Présentation des ... · Cette présentation pourrait comprendre des énoncés prévisionnels. De tels énoncés prévisionnels ... Ban ou bien

R é s u l t a t s 2 0 1 6

T r a n s c r i p t i o n

Page 1 sur 24

Cette présentation pourrait comprendre des énoncés prévisionnels. De tels énoncés prévisionnels sont par nature incertains et sont soumis à de nombreux risques significatifs relatifs à l’environnement commercial, économique et concurrentiel, dont nombre pourraient être inconnus d’Essilor International ou pourraient échapper à son contrôle. De tels facteurs pourraient occasionner une différence significative entre les résultats, performances effectivement réalisés par Essilor ou projets relatifs au groupe combiné entre Essilor et Luxottica tel qu’envisagé, et tous résultats, performances ou projets futurs contenus ou suggérés par de tels énoncés prévisionnels. Ces énoncés prévisionnels ne sont pas des garanties de performance future. Cette présentation ne constitue pas et ne fait pas partie d’une offre de vente ou d’échange ni une sollicitation d’une offre d’achat ou d’échange de tout titre. En lien avec l’opération envisagée avec Luxottica, Essilor a l’intention de déposer, auprès de l’Autorité des marchés financiers (l’AMF), la CONSOB italienne, et la Securities and Exchange Commission (SEC) américaine, des informations significatives relatives à l’opération envisagée, y compris les prospectus et autres documents requis. Il est vivement recommandé aux investisseurs de lire attentivement tous les documents concernés déposés auprès de l’AMF, la CONSOB et la SEC, y compris le prospectus lorsqu’il sera disponible, car ils contiendront des informations significatives relatives à l’opération proposée. Les investisseurs peuvent obtenir sans frais une copie du prospectus ainsi que des autres documents déposés auprès des autorités concernées (lorsqu’ils seront disponibles) sur le site de l’AMF (www.amf-france.org), le site de la CONSOB (www.consob.it) et le site de la SEC (www.sec.gov). Ces documents, une fois déposés, peuvent également être obtenus sans frais sur le site d’Essilor (https://www.essilor.com/fr/investisseurs/) ou en contactant l’équipe en charge des relations avec les investisseurs au sein d’Essilor par téléphone au : +33(0) 1 49 77 42 16 ou par e-mail à l’adresse : [email protected].

Réunion analystes et investisseurs

Présentation des résultats 2016

17 février 2017

M. Hubert SAGNIERES – Président-Directeur Général

Bonjour à toutes et tous. Bienvenue à cette présentation des résultats de 2016 et un les perspectives 2017, qu’on va commenter largement et répondre aussi à toutes vos questions sur la chose la plus excitante qui est en train de se passer dans le monde et certainement dans nos industries, mais aussi pour les 7 milliards de personnes. C’est la transaction que nous avons annoncée il y a quelques semaines : le rapprochement entre Luxottica et Essilor.

Je vais peut-être commencer avec quelques slides pour vous raconter d’abord un petit peu comment s’est passé l’année 2016, et puis ensuite comment on voit 2017. S’il y a une slide qu’il faut que vous gardiez en mémoire, c’est celle-ci, parce qu’elle explique toute notre stratégie. Elle explique pourquoi nous sommes en train de bâtir le plus grand leader de l’industrie optique, de manière à pouvoir apporter une solution visuelle à 7 milliards, 8 milliards, 10 milliards de personnes dans le monde. Ce que vous voyez ici, ce sont à la fois des boutiques Eye Mitra. Nous sommes en train d’en bâtir presque 10 000 aujourd’hui en Asie du Sud-Est et aussi de magnifiques montures Chanel. Je pense qu’entre les deux, vous avez là sur cette slide toute la stratégie du futur Groupe dont vous êtes actionnaires ou du futur Groupe sur lequel vous allez faire des recommandations d’investissements. Gardez bien ça en mémoire, si vous avez un bureau, encadrez ça, repenser à tout ce qu’Hubert vous a raconté avec Laurent, Paul, Jean et Eric des dernières années, parce que toute la stratégie, c’est ça. A la fois sur les produits, sur la vision, sur la distribution, la géographie et sur le profil de nos 7,2 milliards (croissant vers 9 milliards) de consommateurs qui ont besoin de nous.

http://www.amf-france.org/

http://www.consob.it/

http://www.sec.gov/

mailto:[email protected]

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 2 sur 24

On est là quand même pour parler un petit peu de quelques chiffres, vous donnez lecture de 2016. Que faut-il retenir ? Laurent va rentrer en détail sur les comptes. Moi, je voudrais vous dire deux ou trois petites choses.

D’abord, elle ne s’est pas du tout déroulée comme on pensait. On a eu un premier trimestre extraordinaire : marché américain en plein boom, marché européen qui se déployait, un lancement de nos produits qui se déroulait très bien. On a eu une deuxième année avec trois ou quatre phénomènes imprévisibles qui sont arrivés, qu’on vous a expliqués au cours de l’année. Et surtout, pendant 2,5 mois-3 mois, une chute incompréhensible de la demande sur le marché américain. On a vu en fin d’année une reprise relativement forte, qui d’ailleurs se reporte – Laurent vous l’expliquera – sur les mois de janvier et de février. Je suis incapable de vous donner une explication. Pourquoi pendant 2,5 mois, au moment où les Américains hésitaient entre Hillary et Trump, ils n’ont pas acheté de lunettes. Je crois que c’est vraiment la seule explication que les Américains sont capables de nous donner. On a vu, un mois après les élections, repartir la demande américaine et la consommation. Il n’y a pas d’autres explications possibles que celle-ci, parce qu’on voit depuis mi-novembre, décembre, janvier et février repartir à la hausse, comme c’était dans les années précédentes. C’est un peu tout bête, mais, malheureusement, on ne peut pas vous dire grand-chose de plus sur cette demande et la consommation américaine dans l’optique.

Sinon, on a fini l’année, non pas comme on l’a annoncé au mois de mars, mais comme nous vous l’avons annoncé au mois de novembre, aussi bien en top line qu’en marge. On a, grâce à nos équipes financières, une génération de cash qui continue de montrer toute la puissance de notre modèle, puisqu’on est à plus de 900 millions d’euros de cash cette année. Vous avez vu aussi – je suis sûr que vous l’avez tout noté – une nouvelle intéressante pour un certain nombre de nos actionnaires, puisque nous avons augmenté le pay out et nos dividendes à 1,5 euro, ce qui va être présenté à l’Assemblée générale du mois de mai.

Essayez de lire un peu les slides que je vous montre depuis trois ou quatre ans en perspective de l’annonce que nous avons faite le 16 janvier. On vous a annoncé il y a quelques années que nous travaillions maintenant à growing in larger playing field. Ça prend son sens avec la transaction de Luxottica, parce que ce qu’on a commencé à bâtir ces dernières années, le playing field est maintenant complètement mondial. C’était nécessaire d’avoir cet élargissement de la couverture géographique pour que le jour où nous puissions mettre en œuvre cette transaction, on ait une vision de l’ensemble des produits d’optique, verres et montures. C’était absolument nécessaire que l’ensemble des équipes d’Essilor se frotte, comprenne, se déploie dans le solaire, parce que cette opération avec le leader qu’est Luxottica devait être parfaitement bien agencée entre eux et nous. C’était aussi nécessaire pour Essilor de se rapprocher pendant plein d’années du consommateur, notamment avec des activités online, parce que le online et le offline vont ensemble. De nombreuses choses se préparaient et nous voulions que les équipes de chaque côté comprennent bien ce qu’il se passe dans l’ensemble de l’industrie, pour qu’on soit tous sur le pied de guerre et prêts à développer des plans d’action d’une société commune très forte sur l’ensemble des géographies, sur l’ensemble des clients et sur l’ensemble des strates de l’industrie de l’optique.

Donc amusez-vous à reprendre les slides des années précédentes et lisez-les en perspective d’un Essilor Luxottica va faire ce qu’il va faire à partir de 2018 ou fin 2017, lorsque nous aurons dénoué cette opération.

Deuxième grand volet, c’est celui-ci : balance and resilience geographic performance. Quand vous êtes en train de préparer une opération comme celle-ci, vous savez que vous allez avoir des marques extraordinaires, de la distribution dans plein de pays. Cet équilibre géographique est très important. En 2016, on l’a renforcé année après année, de manière à servir et développer notre mission, l’amélioration de la vue.

Ensuite, il y a des choses très précises : la puissance des marques, le marketing des marques, la value proposition que l’on fait pour le consommateur, associés avec une très forte innovation, aussi bien dans le produit que dans le verre et dans l’ensemble des panels des verres que nous faisons. Ça a été toujours le succès et la stratégie d’Essilor. En 2016, on a introduit un nombre important de produits. Laurent vous expliquera qu’ils sont en train de monter en puissance sur l’année 2017. Au premier semestre de 2017, on a un portefeuille d’innovations qui vont être mises sur le marché, qui vont être très importantes, parce qu’on continue à développer des offres verre sur l’ensemble de la gamme. On innove aussi bien dans les magasins Eye Mitra que vous avez vue. Avec Jayanth, on va au début du mois de mai à la grande convention de tous les Eye Mitra en Inde. On a des produits à

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 3 sur 24

leur montrer, excessivement innovants dans cette strate de marché. On a des produits extraordinaires, qu’on est en train de préparer, pour les personnes qui achètent des montures Ray-Ban ou bien Chanel, Persol, à une gamme de prix très différente. C’est la puissance de l’ensemble des innovations. On a lancé beaucoup de produits en 2016. Ça porte ses fruits sur début 2017 et on a tout un portefeuille de produits et d’innovations qu’on annonce en 2017 aussi.

Donc on est en train de bâtir et de préparer cette transaction sur un marché qui est en très forte croissance. Je voulais vous montrer deux chiffres : 7,7 milliards, qui passent à 9,7 milliards, mais surtout un marché d’optique qui vaut aujourd’hui à peu près 100 milliards, mais qui est en train de passer dans les prochaines années à 300 milliards. Lorsque vous avez 10 milliards de personnes sur un marché de 300 milliards, c’est le terrain de jeu, sur lequel Essilor-Luxottica va jouer dans les prochaines années.

Depuis l’annonce du 16 janvier, beaucoup de choses se sont déclenchées. La mécanique de la transaction est en train de se mettre en place, puisqu’on se dirige vers une présentation de l’ensemble des résolutions de la constitution de la société pour l’Assemblée générale du 11 mai, dans quelques mois. Toutes les équipes, nos conseillers juridiques, nos conseillers financiers, nos équipes financières sont en train de préparer tous nos documents pour la constitution. On vous présentera, au mois de mai, l’ensemble des résolutions qui vont constituer la nouvelle société, sous réserve de l’approbation des régulateurs dans le monde. Ça se passe pour le moment très bien. Les équipes de deux côtés des Alpes travaillent avec leurs conseillers, pour le filing antitrust. Pour le moment, ça se passe très bien. Le processus suit son cours et durera d’ici jusqu’à peu près la fin de l’année.

Voilà où nous en sommes aujourd’hui. Tout le monde travaille très fort, pour la présentation au 11 mai et ensuite à tous les régulateurs. Voilà la lecture que je voulais vous donner de ce qui s’est passé sur la transaction Essilor Luxottica depuis le 16 janvier, la lecture de l’année 2016 et le début de 2017.

Je passe la parole à Géraldine maintenant sur les comptes et après à Laurent pour la partie développement des affaires. Géraldine, à vous.

Mme Géraldine PICAUD – Directrice Financière

Merci Hubert, bonjour à tous. Je vais donc vous commenter les résultats de l’année 2016, qui ont été préparés par les équipes. Je tenais à le mentionner et à les en remercier.

Nous allons donc revoir ensemble le chiffre d’affaires, le compte de résultats, le cash-flow et la progression du dividende.

Nous avons un chiffre d’affaires pour l’année 2016 qui s’élève à 7,115 milliards d’euros, en croissance à 5,9 % en données publiées. La croissance hors change s’établit à 7,6 %. Comme chaque année, elle repose de manière équilibrée sur les deux piliers de croissance que sont d’une part la croissance organique et d’autre part la croissance par acquisition. L’effet de change sur l’année est négatif, puisqu’il nous ampute de 112 millions d’euros de chiffre d’affaires, mais cet effet de change s’est retourné. Il est positif au 4ème trimestre et sur ce début d’année.

Au niveau du trimestre, vous voyez une croissance organique à 3 %. C’est une croissance qui est au niveau des deuxième et troisième trimestres. Vous avez une dynamique qui est un peu différente sur le quatrième trimestre, puisqu’en fait les mois d’octobre et de novembre ont été pénalisés par le ralentissement du marché américain et par la crise économique et politique au Brésil. En revanche, nous avons vu des signes de reprise très encourageants sur les mois de décembre et janvier.

Je vous amène maintenant sur le chiffre d’affaires par Business unit. La première remarque, c’est que toutes les BU et divisions du Groupe ont contribué à la croissance. Notre cœur de métier, Verres et Instruments, a une croissance qui approche les 4 %. La croissance du Sunglasses & Readers a été très bonne au deuxième semestre. Elle a été supérieure à 6,5 % en base homogène, grâce à l’impulsion de Bolon, ce qui nous a permis de compenser un premier semestre difficile. Au global, nous avons une croissance qui se répartit de manière équilibrée entre les marchés émergents et matures, puisqu’en valeur, les deux géographies ont contribué à hauteur de 120 millions d’euros sur la croissance du chiffre d’affaires en base homogène. Les pays émergents affichent une belle croissance organique, à 8,1 %, en dépit de la crise économique au Brésil. Ça reste évidemment une zone d’investissements privilégiée pour le Groupe, puisque cela porte la croissance future.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 4 sur 24

Si on regarde maintenant la croissance par régions de notre core business, Verres et Instruments, au global, on avoisine les 4 %. Cette croissance organique se décompose en fait en deux semestres très différents, un premier semestre où nous affichons une croissance organique à 5 % et un deuxième semestre où nous sommes à 3 %, ce qui, évidemment, n’est pas ce qu’on ambitionne et, comme le disait Hubert tout à l’heure, a été pénalisé par le ralentissement du marché américain et la crise économique au Brésil. Vous voyez quand même une croissance très solide en Europe, à 3,4 % en organique. Vous voyez tout l’impact de la stratégie online, avec une croissance hors change qui avoisine les 10 %. 10 % de croissance hors change en Europe, c’est le meilleur score depuis dix ans. Sur la zone Asie, vous avez 7,5 % de croissance organique. Ça se répartit en 1,7 % sur la part des pays matures que sont l’Australie, le Japon, la Nouvelle-Zélande et près de 9 % sur les marchés émergents de la zone Asie. En Amérique latine, la croissance est très belle, à 24 %, où le Groupe a réalisé de très belles acquisitions et où le dynamisme des pays hispanophones nous permet d’afficher une croissance organique à 8 %. Le Groupe continue année après année d’investir dans les pays hors Brésil, afin d’équilibrer petit à petit le profil de croissance de la zone et de la rendre ainsi moins dépendante de son premier marché qu’est le Brésil.

L’année a été riche en acquisitions. Nous avons noué 18 acquisitions et partenariats en 2016, sur toutes les géographies, sur toutes les BU. En couverture géographique, vous voyez que nous avons fait des acquisitions encore majeures en Chine, deuxième marché mondial de l’optique. Nous continuons d’accroitre notre couverture géographique, même en ce début d’année. Nous avons signé un accord pour acquérir un partenaire en Ethiopie (95 millions d’habitants). Voilà tout le sens d’avoir une couverture géographique la plus large possible, afin toujours de diffuser, de donner accès à nos produits de qualité et de renforcer le message sur l’importance de la santé visuelle. Vous avez aussi dans toutes ces acquisitions des acquisitions qui nous rapprochent du consommateur final, que sont les acquisitions Vision Direct et My Optic, qui sont des acquisitions online faites au UK, qui elles aussi nous permettent d’informer le consommateur sur l’importance du bien voir.

Je passe au compte de résultat. Vous avez une marge brute qui décroît de 90 points de base, sous l’effet d’un mix défavorable et du ralentissement des marchés, mais grâce à la souplesse de notre structure, vous pouvez constater que nous avons réussi en partie à compenser cette décroissance du taux de marge brute par une bonne maîtrise de nos dépenses opérationnelles. Le combiné de ces deux effets nous permet d’afficher un taux de marge de nos activités supérieur à 18,5 %. Si nous regardons comment il se décompose, nous avons un taux de contribution de l’activité qui s’établit à 18,6 % pour 2016. Il y a deux choses que je voudrais vous dire sur ce slide. La première, c’est que malgré le ralentissement des marchés, le Groupe a été capable d’améliorer la rentabilité de ses activités existantes grâce à un levier opérationnel de 0,2 %. Ceci tout en continuant à investir dans le développement de ses activités, en continuant à aller sur plusieurs géographies, à soutenir nos marques. Ce 0,2 % est supérieur à la dilution créée par les acquisitions classiques (Bolton, à – 0,1 %). Le deuxième message que je veux vous dire, c’est que vous voyez une dilution court-terme liée aux acquisitions online, notamment Vision Direct et My Optic Group. Cette dilution court-terme, nous l’acceptons, parce que nous sommes très confiants de pouvoir améliorer notre taux de marge à moyen terme, entre autres en optimisant le sourcing de nos verres, de nos montures et de nos lentilles de contact.

Dans le compte de résultats détaillés, vous voyez les autres charges opérationnelles qui augmentent de 11 millions d’euros. Ceci est lié à l’attribution d’actions de performance et d’options de souscription. Cette politique reflète les valeurs et la culture du Groupe, qui investit à long terme dans son capital humain, au profit de toutes les parties prenantes. Vous avez à signaler également dans ce P&L un taux d’impôts et une charge d’impôts en décroissance. Vous voyez que nous passons d’un taux effectif d’impôts de 27,5 % à 24,5 %. Le Groupe a en effet bénéficié d’un accord bilatéral entre les administrations fiscales américaines et françaises. Cet accord nous donne l’assurance de maintenir un taux effectif d’impôts sur les années à venir. Ce taux est donc pérenne. Les minoritaires sont en augmentation, parce que nos joint-ventures et nos partenaires ont bien marché, notamment en Asie et en Russie.

Les investissements sont à 3,8 %. Nous avons extrêmement bien priorisé nos investissements industriels cette année. Donc on est dans le bas de la fourchette. A moyen terme, vous savez qu’on planifie nos investissements dans une fourchette allant de 4 à 5 % du chiffre d’affaires.

Dans le tableau des flux de trésorerie, vous voyez ici que nous générons un cash-flow libre très bon, à 900 millions d’euros. Ceci grâce d’une part à des investissements industriels bien maîtrisés, mais aussi à une très bonne tenue de notre besoin en fonds de roulement. Du coup, nous générons 900

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 5 sur 24

millions d’euros de free cash-flow. La performance est à noter, d’autant que nous avons payé et supporté 63 millions d’euros d’amende payés au Bundeskartellamt cette année. Donc retraités de cet élément non récurrent, nous avons généré en réalité 963 millions d’euros de free cash-flow, en hausse de 11 % par rapport à l’an passé.

La dette a baissé, elle est à 2,62 milliards d’euros, donc l’effet de levier est également en baisse, à 1,2. Cela provient de ces bons résultats. Le bilan est donc très solide.

Enfin, la progression du dividende. Nous avons conscience que nos actionnaires ont été pénalisés quelque peu par le cours de bourse en 2016. C’est pourquoi nous avons décidé d’augmenter et de proposer à l’Assemblée générale un dividende qui est en nette augmentation, à 35 % d’augmentation, à 1,5 euro l’action. Il faut lire dans la progression de ce dividende notre confiance pour la suite et surtout notre confiance dans la robustesse du business model d’Essilor. Merci beaucoup.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Délégué

Merci Géraldine et d’abord un grand bravo aux équipes financières et toutes les personnes qui œuvrent à produire ces comptes de qualité, parce que, je ne sais pas si vous le réalisez, mais nous avons encore gagné deux jours par rapport à l’année dernière. Nous sommes donc sur un bon rythme d’amélioration continue, c’est très bien.

Je suis aujourd’hui devant vous très heureux et je suis un peu dans un nouveau rôle, puisque, le 6 décembre dernier, Hubert et le Conseil d’administration m’ont confié un peu plus de responsabilités. Je suis très heureux de cette nouvelle position. Je suis encore plus heureux, parce que, maintenant, je vais avoir droit à des vidéos. Avant, quand j’étais dans le rôle de Géraldine, je n’avais pas de vidéos et maintenant je vais avoir des petites vidéos qui vont égayer ma présentation. Comme je ne suis pas habitué, j’ai demandé à Sébastien qu’il me mette une petite pancarte quand je devrais présenter ces vidéos.

Je suis très heureux d’être devant vous. Merci, malgré les vacances, d’être parmi nous. On apprécie encore plus votre présence. Je vais faire à mon tour un petit tour d’horizon de 2016, mais super rapide, parce que beaucoup de choses ont été dites.

Je voudrais souligner qu’on a vécu une année différente des autres, compliquée, où finalement les équipes ont dû se battre mois après mois sur de nouvelles situations et de nouveaux vents contraires ici et là. Je ne vais pas revenir dans le détail, mais je voudrais d’abord les féliciter, parce que, dans ces chiffres que Géraldine a expliqués, il y en a deux ou trois que je trouve assez exceptionnels : c’est la progression de l’entité Verres (8,2 %). C’est quand même beaucoup plus rapide que la croissance de l’industrie. Dans une année compliquée, je trouve que c’est quand même admirable. Aussi, le retour à la croissance de l’activité Sun dans le deuxième semestre. Ce n’était pas gagné, et ça a été fait. Au global, les résultats financiers sont, je crois, de qualité.

Ce qu’il faut surtout retenir de cette année, c’est que finalement elle a été affectée par des nombreux éléments conjoncturels. La plupart nous ont été imposés. Certains étaient de notre fait et nous verrons un peu plus tard dans la présentation comment on les a identifiés et comment, chacun d’entre eux, on les a adressés.

En aucune façon notre industrie n’a changé. Elle est toujours aussi attrayante, aussi excitante, aussi fragmentée, aussi sous-pénétrée, et le potentiel de croissance reste intact.

C’est pourquoi nous continuons à suivre la même stratégie, avec la même ambition. Vous connaissiez cette cartographie depuis deux ans et demi : pour le dire simplement, cette stratégie consiste à grandir dans ces segments de l’industrie que nous avons choisis, et qui sont en plus forte croissance que la moyenne. C’est aussi simple que cela. Nous le ferons en nous appuyant sur l’innovation, et vous verrez tout au long de la présentation que nous avons beaucoup de bonnes nouvelles dans ce domaine. Nous accroitrons notre concentration sur l’objectif « comprendre le consommateur, mieux le servir, et mieux l’attirer dans notre monde ». Les interconnections entre les business sont une affaire de synergie. Nous devons faire en sorte que chacun des business réussisse grâce aux autres.

Evidemment, l’objectif Partnerships et acquisitions reste important, mais peut-être un peu moins cette année. D’abord parce que nous avons eu une très belle année 2016, et puis parce que nous sommes

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 6 sur 24

occupés à faire en sorte que le beau projet qui vous a été présenté il y a un mois se déroule bien. Il est donc possible que nous ayons un peu moins de nouvelles acquisitions Bolt-On cette année.

Nous rentrons en 2017 avec une organisation et une gouvernance opérationnelle que nous avons retravaillées, avec Hubert, le Conseil, Jean, Paul, Eric, et Bernard. Nous avons créé un management Committee très resserré, soit 10 personnes dont vous connaissez sans doute la plupart. Certains assurent un nouveau rôle. Eric THOREUX, qui est ici à gauche, au premier rang, continuera à prendre en charge le développement de l’activité solaire et readers, et il présidera aux destinées d’Essilor en Chine. C'est-à-dire qu’il construira avec les équipes chinoises un Essilor solide dans ce deuxième marché du monde où nous continuerons à beaucoup investir.

A droite, nous avons Bernard NUESSER. Il n’est pas là aujourd’hui, sauf erreur il se trouve en Suisse, où il nous écoute sans doute. Il était le patron de l’Europe, et il est devenu le patron de l’activité on-line. Il se concentre donc à 100 % sur cette activité.

Paul et Jean se partagent le reste, avec moi, sur l’ensemble des activités.

Dans les fonctions Groupe importantes, vous avez vu que Jayanth a rejoint ce groupe, et nous en sommes ravis, pour porter encore plus haut et plus fort la mission et la communication. Frédéric MATTHIEU, directeur des ressources humaines, fait partie de ce groupe. C’est très important dans la perspective future de construire et consolider les équipes. Géraldine est évidemment la plus importante : finance, taxes, M&A. Jeremy TEO est un nouveau venu que vous n’avez peut-être pas eu l’occasion de rencontrer. Il a pris la responsabilité de notre département Stratégie, et il est basé à Singapour.

A côté de cela, nous avons créé trois Business Committee, un pour les verres, un pour le on-line, et un pour le sun et le readers, de façon à avoir des organisations beaucoup plus focalisées sur chacune de ces activités, et de façon à saisir les opportunités précises dans chacun de ces domaines. De cet ensemble, nous attendons une vitesse de décision plus rapide, une focalisation sur les activités, et l’émergence de nouveaux talents. Cet ensemble d’organisation nous permet en effet d’associer plus de monde, des gens plus jeunes, avec plus de diversité. C’est donc très porteur pour le futur.

Je voudrais maintenant insister sur quatre domaines. Ce n’est pas très juste, parce qu’il se passe beaucoup d’autres choses dans le groupe, mais ce sont les quatre domaines dans lesquels, finalement, l’année 2016 ne s’est pas passée comme nous le souhaitions. Nous allons donc regarder dans le détail ce qui s’est passé sur ces quatre domaines, et les actions entreprises de façon à adresser ces sujets, relancer, et obtenir les croissances et profitabilités que nous souhaitons. Nous allons donc parler des Etats-Unis, de Transitions, du on-line, et du sunware.

Avant cela, nous avons indiqué que fil rouge de cette présentation état l’innovation, et je vais demander le lancement d’une vidéo sur le sujet.

Une vidéo est diffusée

Comme on dit, « more to come ». Soyez patients. J’ai oublié de dire qu’Alain RIVELINE, le patron de notre marketing stratégique, vous entretiendra de l’innovation, et en particulier de ce nouveau produit qui apparaîtra quelque part dans la fin du premier trimestre ou le début du deuxième trimestre dans le monde.

Nous commençons par les Etats-Unis. Nous ne revenons pas sur l’année 2016, encore que. Vous voyez sur la gauche que nous avons effectué un certain nombre de recherches. Oui, le marché américain, après des années 2016 et 2015 en forte progression, s’est un peu effondré puis a légèrement repris en fin d’année. Ce sont les barres bleu foncé. Nous avons répété que notre activité était plutôt solide au premier semestre, et s’était bien reprise en décembre, janvier, et début février. Nous en sommes très heureux. Ce que je voulais montrer ici, avec les équipes, c’est que sur des moyennes de quatre ans, nous avons pris trimestre après trimestre et nous sommes toujours sur ces croissances régulières au-dessus de 2 %, entre 2 % et 3 %, suivant les années. Il s’agit de vous conforter dans l’idée que ce potentiel de marché est toujours là. C’est un marché toujours très attractif, nous le répétons, cela fait à peu près 25 ans que je l’entends chez Essilor. Nous le redisons année après année. C’est toujours un marché où les catégories sont sous-pénétrées, et où il y a encore un énorme travail à réaliser. Nous l’entreprenons année après année, pour fournir au consommateur américain des produits de meilleure qualité. C’est un marché attractif. Il y a de nouveaux acteurs qui sont intéressés. Il y en a plusieurs. Nous en avons mentionné un ici, c’est une chaîne de 400 magasins d’épicerie au Texas, HEB, et qui a décidé de mettre en place des points d’accès

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 7 sur 24

d’optique. Si des sociétés de cette nature sont en train d’investir dans notre domaine, cela conforte l’idée qu’il est très attractif.

La dynamique est donc bonne en décembre, en janvier, et au début février. C’est très prometteur.

Aux Etats-Unis, la stratégie est assez simple. Nous pouvons la résumer en trois parties. La partie un peu classique, historique, c’est le déploiement de nos innovations, nos marques, le mieux possible. Une partie plus récente, au centre, est la concentration sur le consommateur : mieux comprendre le consommateur, participer à des campagnes de sensibilisation sur l’importance de la vision. Et puis la partie un peu nouvelle est ce site All about vision, qui est un site Internet non marchand sur lequel 40 millions de consommateurs se renseignent chaque année sur les sujets de la vision, les problèmes, et les solutions. C’est une petite société qui nous a rejoints dans le cours de l’année, qui nous donne une capacité de contact avec les consommateurs supplémentaires et une opportunité de pousser encore plus fort le thème de la meilleure vision. Et puis, évidemment, aux Etats-Unis comme dans le reste du monde, nous travaillons avec l’ensemble des acteurs, les grands, les petits, les moyens, vous voyez quelques noms emblématiques sur cette page, pour leur apporter des solutions adaptées à leur propre stratégie et faciliter ou accélérer leur propre développement.

Ce dont je voudrais parler un peu dans les prochaines minutes concernant les Etats-Unis, c’est ce que nous faisons pour les optométristes indépendants. Vous vous souvenez qu’ils représentent environ la moitié du marché. Ils sont en croissance, et gagnent des parts de marché dans leur industrie. Depuis un an et demi, les doctor alliances nous ont rejoints, c'est-à-dire des groupements qui fournissent des services à 7 300 points de vente, en croissance, qui attirent de plus en plus d’indépendants. Nous avons donc développé, tout au long de l’année 2016, des capacités nouvelles pour aider ces indépendants, qui font partie de ces buying groups et de ces doctor alliances, à se développer plus vite. Il y a deux idées qui ont été fortement construites en 2016. La première est assez simple et porteuse pour l’avenir : il s’agit de se dire que si nous acheminons au point de vente, pour les consommateurs, les verres et les lunettes en même temps, c’est plus simple, efficace, et rapide, et nous aurons des produits de meilleure qualité. C’est le sujet Frame Dream ou PERC IVA advantage. La deuxième idée n’est pas particulièrement nouvelle dans l’industrie, ce sont des initiatives qui se sont pas mal développées dans d’autres parties du monde, notamment en Europe chez Essilor avec tout ce que nous appelons les Varilux spécialistes et les EQE2. Il y a tout un ensemble de modalités. L’idée simple est de dire que quand nous alignons dans le point de vente les outils de point de vente, la formation des opticiens ou optométristes, avec nos consultants, nos technologies, nos campagnes de publicité et de promotion, que cet ensemble est bien aligné et que nous travaillons bien ensemble, ces points de vente et ces indépendants croissent plus vite que la moyenne. D’ailleurs, une étude assez intéressante, en France, a publié des résultats il y a une ou deux semaines. Elle montre que sur 6 ans, les opticiens français qui participent à ce type de programme croissent en moyenne 15 % plus vite que les autres, et créent surtout 20 % de valeur supplémentaire par rapport à ceux qui ne participent pas spécifiquement à ces programmes. C’est une idée qui est nouvelle aux Etats-Unis, et que nous avons un peu reprise d’autres endroits dans le monde.

Tout cela demande du temps pour se construire, c’est pour cela que nous n’en avons pas eu les bénéfices complets en 2016, mais nous voyons qu’en 2017 un certain nombre d’initiatives se dupliqueront. Un grand nombre d’optométristes américains rejoindront et adopteront ces solutions. Evidemment, pour le moment, nous les construisons avec les membres de nos buying groups, mais nous les mettrons bien sûr à disposition des autres indépendants le moment venu.

Le deuxième sujet est Transitions. Nous l’avons vu, l’année a été un peu difficile, et nous voulions revenir un peu sur le paysage. Transitions représente un tiers des ventes, en volume, vers le hors-groupe, c'est-à-dire les autres fabricants de verres, et deux tiers à travers notre propre groupe. Nous avons vu cette année, et nous l’avions annoncé, c’était dans les programmes quand nous avons acquis la majorité de Transitions, que les ventes hors groupe se sont réduites. 8,5 %, spécifiquement, en 2016, sur un montant de 223 millions d’euros. Là où nous étions moins satisfaits à la fin du premier semestre, c’est que la croissance des ventes des verres Transitions à travers le Groupe était seulement à +2 %. Ce n’est pas du tout le niveau que nous souhaitons. Nous nous sommes beaucoup occupés au cours des deux dernières années de synergies, d’intégration de cette société, de dégager les 100 millions de dollars que nous avons réalloués notamment à du marketing média sur nos autres marques. Pendant ce temps, nous avons peut-être laissé un peu de côté le développement de la catégorie et l’accent sur nos propres forces de vente et organisations sur ce sujet.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 8 sur 24

Dans le second semestre, nous avons donc mis en place plusieurs programmes afin de corriger cette situation. Je ne vais pas rentrer dans le détail des programmes, mais les résultats sont assez intéressants puisqu’au second semestre, nous sommes passés à 5 % de croissance. Notre ambition, notre objectif, est d’être au-delà de 7 %, donc nous n’y sommes pas encore. Ces programmes se poursuivront en 2017, puisqu’ils fonctionnent. Nous espérons en 2017 des croissances des verres Transitions bien meilleures dans le Groupe, et nous espérons également faire mieux que compenser les éventuelles pertes vis-à-vis des clients hors groupe.

En outre, une nouvelle dimension est en train de monter en puissance au sein de Transitions et avec Essilor. Autant le développement de ces verres photochromiques Transitions a été relativement important et bien réussi vers les consommateurs de plus de 45 ans, autant pour les plus jeunes nous n’avons pas encore trouvé le moyen de les mobiliser pour qu’ils en bénéficient. Il y a donc tout un ensemble de stratégies et d’initiatives qui sont en train de se mettre en place, de façon à ce que le chiffre de 6 % de pénétration chez les consommateurs de moins de 45 ans progresse. L’objectif est que des gens plus jeunes, des gens myopes, soient attirés vers cette solution. Vous avez dû avoir en entrant des kakemonos avec de belles couleurs : ils font partie des nouveaux produits qui seront en mesure d’attirer davantage les jeunes consommateurs. Il y a des flash mirrors et de nombreuses choses superbes. Nous allons aussi un peu rajeunir les campagnes de publicité et l’image de la marque. Et puis, nous le verrons un peu plus tard, il y aura d’ici la fin de l’année, plutôt à la fin de l’année, des produits spécifiques, photochromiques, de marque Transitions, et spécifiques, qui adresseront beaucoup mieux les besoins spécifiques des plus jeunes populations. Je pense que nous avons une autre vidéo à ce sujet.

Une vidéo est projetée.

Vous êtes tous très jeunes, donc vous êtes tous convaincus que tout cela est très bien. En plus de cela, il y a un point que nous n’avons pas trop commenté ces derniers semestres : suite à l’intégration et au travail en commun avec les équipes R&D de Transitions et Essilor, maintenant que nous avons le contrôle complet de l’organisation, vous voyez une multiplicité de nouveaux produits sortis ou qui sortiront dans les prochains trimestres. Ils sont beaucoup plus segmentés, de façon, enfin, en complément avec des produits qui sont plus d’entrée ou de milieu de gamme qui viennent de nos capacités et de nos partenaires chinois, en plus de développer la marque Transitions, à étendre la catégorie au niveau où il n’y a pas de bonne raison de ne pas avoir un verre photochromique. Avec notre multiplicité de produits et ces produits spécifiques, segment par segment, ce ne sera plus le cas.

Voilà pour Transitions.

Le troisième sujet, ce sont nos activités e-commerce. Nous avons vu avec les acquisitions récentes, notamment en Europe (Vision Direct et MyOptique), que nous sommes en fait en avance sur notre plan de marche e-commerce. Nous avions annoncé que nous serions entre 400 et 500 millions de chiffre d'affaires en 2018, et quand nous annualisons décembre ou janvier nous y sommes déjà. C’est très satisfaisant pour nous. Etre en avance est positif. Nous sommes en avance sur la masse, mais pas encore sur la croissance. Nous avons une croissance de cette activité tout au long de 2016 de 11 %. Ce n’est pas mal, ça commence à accélérer un peu le Groupe, mais ce n’est pas l’ambition. L’ambition est d’être au-dessus de 15 %. Au 4ème trimestre, nous avons beaucoup parlé du temps qu’a pris la remise de l’activité Coastal sur le bon chemin au Canada et aux Etats-Unis. En fait, notamment grâce à un meilleur dernier trimestre et à l’ensemble des autres activités, l’activité organique du dernier trimestre a crû de plus de 20 %. Il semble donc que nous ayons trouvé la bonne voie pour atteindre nos objectifs. Nous savons que notre stratégie dans ce domaine consiste à augmenter la part du sunware et des verres de prescription dans l’activité e-commerce, puisque ce sont des segments qui croissent plus vite que le segment traditionnel historique du on-line, à savoir les lentilles de contact. C’est donc à cette tâche que toutes nos équipes se sont attelées. Un plan d’action très détaillé a été défini pour l’année 2017, désormais sous le leadership de Bernard NUESSER à 100 % de son temps. Bernard NUESSER vient du retail, il sait donc ce qu’est un consommateur et une offre consommateur. Il pourra donc apporter cette expérience à toutes les équipes e-commerce, et nous commençons semble-t-il à constater les premiers effets positifs de son arrivée et de tout le travail qui a été réalisé.

Il y a un autre élément sur lequel nous ne sommes pas encore complètement au niveau que nous souhaitons, à savoir la profitabilité. C’est encore un ensemble d’activités qui ne gagne pas d’argent, ou au moins pas assez. Il pèsera donc encore sur la profitabilité du Groupe en 2017. Nous y reviendrons au moment de la guidance pour l’année.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 9 sur 24

Le dernier sujet est l’activité solaire. Nous avons eu un début d’année compliquée, pour ne pas dire autre chose. Les équipes ont souffert d’une mauvaise saison solaire. Ça arrive. Nous voulions refaire le point sur notre situation. Je rappelle très brièvement notre vision du marché. Cette industrie est très segmentée, avec un segment luxury qui complètera très prochainement notre dispositif, et le segment performance. Nous avons choisi, dans ce marché très sous-développé et sous-pénétré, puisque vous voyez ici les chiffres affolants qui montrent que très peu de gens ont des montures solaires et se corrigent les yeux, en plus la qualité des verres solaires est souvent mauvaise… Nous réalisons tout ce travail, en nous appuyant sur des marques fortes, d’entrée ou de milieu de gamme, dans les principaux marchés. Nous sommes aux Etats-Unis avec Foster Grant, et beaucoup en Chine avec les marques chinoises que vous connaissez (Bolon et Moision), et plus récemment l’acquisition de MJS, ce second leader dans le milieu de gamme en Chine, qui s’appuie sur des magasins en franchise dans les grands malls.

En 2016, nous avons eu un premier semestre décevant, et nous avons bien réaccéléré au second semestre. Nous sommes quasiment au niveau où nous souhaitons emmener cette division sur le long terme, de façon pérenne. Plus en détail, les Etats-Unis et la Chine constituent une part importante de notre activité solaire et reader. Aux Etats-Unis, nous avons deux grands navires amiraux, Foster Grant et Coastal, avec un ensemble de plans d’action très précis qui ont été déployés, notamment, du côté de Foster Grant, une montée en gamme dans les produits, avec notamment la gamme Item 8, et une expansion avec de nouveaux canaux de distribution ouverts. Vous voyez ici un certain nombre de noms. Le e-commerce est encore réduit, mais croît très vite pour les readers et le solaire. Il y a également un début d’internationalisation.

Costa a réalisé une superbe performance. Elle est un peu en deçà de ce que nous souhaitions, mais c’est peut-être la seule grande marque de solaire américaine qui a pris des parts de marché en 2016, ou qui a en tout cas mieux réussi que les autres. Il y a donc dans cette marque quelque chose d’extraordinaire. Costa est une marque qui est née « on the water », comme ils disent, avec les pêcheurs au gros de Floride, sur de gros bateaux pour attraper de gros poissons. Petit à petit, elle étend sa clientèle et les consommateurs qu’elle cherche à attirer, sur le thème du mode de vie coastal, c'est-à-dire bord de mer, avec un certain succès. Ils développeront aussi des montures optiques, ce qui permettra à la fois de profiter des canaux de distribution existants, mais aussi de lisser un peu plus l’activité pour qu’elle soit un peu moins saisonnière. Par ailleurs, nous le savons, ils sont loin d’avoir complètement couvert le territoire américain. Ils doivent être entre un tiers et la moitié du territoire couvert, donc il y a une grande expansion possible. Des premiers développements sont également projetés hors des Etats-Unis, au Costa-Rica. Je vais également en profiter pour féliciter Jérémie BEYOU, que j’aime bien. Je ne sais pas si vous le connaissez, c’est un marin, qui a fait le tour du monde en solitaire dans le Vendée Globe. Il est arrivé troisième, et il portait des montures Coastal. Nous sommes donc très fiers de cette performance.

Le deuxième grand pan d’activité dans le solaire, c’est la Chine. Vous connaissiez Bolon, classique, élégant, et mode, avec un segment de prix de milieu de gamme (700-800 RMB). Bolon a procédé cette année à une refonte de tout son système logistique de supply, avec une meilleure compréhension du fonctionnement des grossistes et des points de vente. Ils sont en train de démarrer sur ce premier trimestre leur nouvelle usine, et nous aurons donc à la fin de ce trimestre une supply chain intégrée avec une meilleure compréhension du fonctionnement du marché et une organisation beaucoup plus efficace. Dans le même temps, ils ont lancé leur nouvelle collection à la fin de l’année dernière. Au vu des ventes Internet ou des magasins en propre de Bolon, elle semble être bien reçue et remporter un certain succès. En plus d’Anne Hathaway, qui est notre ambassadrice pour la Chine et l’Asie, ils disposent également d’Hailey Baldwin, que les jeunes connaissent sûrement, une mannequin américaine qui est l’ambassadrice en dehors de l’Asie. Elle sera la semaine prochaine au MIDO de Milan, où Bolon lancera sa nouvelle collection avec son concours.

La petite nouveauté sur ce début d’année est MJS. MJS, comme je l’ai indiqué, est la seconde marque de milieu de gamme emblématique de solaires en Chine. Je n’essaierai pas de prononcer son nom en chinois. Elle s’appuie sur des magasins : quelques magasins en propre, et plusieurs centaines de magasins franchisés. Elle est présente dans les grands malls. Sa croissance viendra d’abord de son style et du succès de la marque, mais également de l’expansion fantastique des malls en Chine, puisqu’il s’en construit plusieurs centaines par an. MJS a donc des ambitions fortes. C’est très porteur pour 2017 et les prochaines années.

J’en ai fini avec cette première partie de la présentation, avant de passer la parole à Alain, qui vous apportera encore plus d’explication sur l’innovation. Je voulais juste vous montrer une chose. Nous

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 10 sur 24

avons parlé d’expanding playing field. Je suis un peu à l’étroit dans mon domaine Essilor, nous avons des ambitions évidement bien plus importantes avec le projet de rapprochement avec Luxotica, mais déjà, par rapport à notre stratégie lancée en 2014, vous voyez dans les deux grands marchés du monde beaucoup de progrès qui ont été réalisés, beaucoup de nouvelles situations qui nous permettent de mieux adresser et pousser nos innovations auprès des consommateurs, et une construction nouvelle en Chine, sous la responsabilité d’Eric THOREUX, où nous inventons une nouvelle façon pour Essilor de développer un énorme marché.

Je reviendrai, après la présentation d’Alain, pour vous parler des perspectives 2017. Alain, je te passe la parole.

M. Alain RIVELINE – Directeur du Marketing Global

Merci Laurent. Bonjour à tous et à toutes.

Essilor a transformé sa manière d’innover avec une idée en tête : centrer tout le travail sur les besoins des consommateurs. Je voudrais illustrer cette idée à travers trois exemples :

notre nouvelle organisation pour l’innovation ;

nos nouveaux outils de compréhension des consommateurs ;

la présentation de la nouvelle génération de Varilux, dont vous avez eu un petit avant-goût il y a 20 minutes.

D’abord, l’organisation. Traditionnellement, l’organisation de l’innovation dans l’optique est réalisée par technique, par savoir-faire et expertise technique : la physico-chimie, le design optique, l’ingénierie, etc. Nous avons fait le choix de changer complètement cette logique, et d’organiser toutes nos équipes dédiées à l’innovation par segment de consommateurs. Nous avons tout organisé autour de 5 segments.

Les enfants, qui grandissent, qui voient apparaître la myopie, l’hypermétropie, l’astigmatisme, et dont les capacités de l’œil à se protéger contre les dangers de la lumière ne sont pas encore véritablement très fortes. Les aspects psychologiques sont également importants, puisqu’avoir des lunettes, quand on est à l’école, n’est pas toujours très simple, et ça fait partie de la vie des consommateurs de cet âge.

Les jeunes adultes, qui arrivent dans la vie active, qui sont déjà à des niveaux de besoin de correction parfois plus élevés. Mais surtout, et c’est une de nos découvertes de ces dernières années, on n’a pas besoin d’être myope ou hypermétrope pour avoir besoin de lunettes de nos jours, puisque la vie connectée fait que la fatigue visuelle, la protection des yeux contre les dangers de la lumière, concerne tout le monde, qu’on soit myope ou pas, qu’on soit hypermétrope ou pas.

Puis, le milieu de la vie, 44-64 ans, l’apparition de la presbytie. Ce n’est pas uniquement un problème physique, la presbytie, c’est aussi un problème psychologique. On change d’âge. On arrive à la meilleure partie de la vie, mais il faut quelques années pour l’accepter. Je vois que vous avez connu cette expérience. Après cette période, on finit par entrer dans tout un ensemble d’activités très fortes, on est au contrôle de beaucoup de choses dans sa vie, et les solutions optiques font partie des solutions que l’on cherche.

Les seniors. Les seniors actifs, d’abord. On a la vie devant soi, plein d’énergie, de santé, du temps, et on s’investit dans de nombreuses nouvelles activités. Et puis, l’âge avançant, on devient plus senior dépendant, et les problèmes de vue sont plus liés au fait de s’orienter, de se repérer, à l’autonomie, donc tout un ensemble de sujets dans lesquels nous avons aussi un rôle à jouer à travers une meilleure vision et une meilleure vie.

Et enfin, la génération prochaine des porteurs, ceux qui ne sont pas équipés aujourd’hui, et pour lesquels la prise de conscience des problèmes de vue, l’accès à un examen de vue, l’accès à des solutions, sont évidemment importants, que ce soit dans les pays en développement ou dans des pays économiquement plus avancés.

Nous avons dans ces équipes d’innovation des gens de la R&D, des gens du marketing, de gens des études, des gens de la propriété intellectuelle, des gens de l’engineering, et je m’excuse par avance auprès des autres fonctions que je n’aurais pas citées. Nous avons organisé nos équipes pour

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 11 sur 24

qu’elles travaillent ensemble, qu’elles s’immergent ensemble dans la vie de ces consommateurs, et qu’elles créent ensemble des solutions pour l’avenir.

Nous avons aussi innové dans la manière de comprendre nos consommateurs. Depuis des années, comme tout le monde, nous faisons des études quantitatives et qualitatives, nous faisons des groupes, et nous rencontrons les gens. Nous avons voulu être encore plus proches des consommateurs. Je vais vous donner quatre exemples, parmi d’autres, d’outils dont nous disposons maintenant, que nous avons utilisés ou quelques fois créés nous-mêmes.

Premier exemple, nous avons écouté les réseaux sociaux. Nous avons investi dans une année complète d’écoute des réseaux sociaux en anglais, mandarin, espagnol, portugais, et français, sur tout ce qui concerne la vision dans le monde, vous imaginez le travail que cela peut représenter en termes de big data, pour en extraire ce que les gens disent, à quel moment de leur vie ils en parlent, les questions qu’ils posent, où ils vont chercher l’information, et quels types de réponse ils trouvent. C’est une écoute, très large, et nous avons appris beaucoup de choses sur les moments de la vie, les types de raisons qui nous conduisent à chercher tels types d’informations, pour régler tels problèmes.

Deuxième exemple, encore en ligne : nous avons créé des online communities. Il ne s’agit plus d’écoute, mais de dialogue. Nous avons créé des communautés, nous en avons une en Chine et une aux Etats-Unis, et nous continuerons à les développer, de milliers de porteurs, que nous avons qualifiés un à un. Nous savons qui ils sont, quelles prescriptions ils ont, ou pas, porteurs de lentilles de contact, de lunettes, ou pas encore corrigés, et nous avons un dialogue avec eux. Ils nous parlent de leur vie au quotidien, et nous leur soumettons des idées sur lesquelles ils peuvent réagir. C’est un dialogue qui peut se faire tous les jours. Cet outil est nouveau, il est créé par Essilor, et il nous permet de disposer d’une sorte de contact permanent avec des milliers de nos porteurs actuels ou possibles.

Troisième exemple, les selfies. Nous avons tous un smartphone sur nous, et plutôt que de demander seulement aux gens ce qu’ils vivent, nous avons voulu leur demander de nous le montrer. C’est facile à faire, il suffit de vous mettre dans la situation où vous avez un problème, vous vous enregistrez, et vous racontez votre vie. Là, vous voyez une dame, il n’y a pas besoin du son, vous voyez la tête qu’elle fait en disant qu’elle n’arrive pas à voir. Elle est à son bureau, mais vous avez toutes les situations : des gens qui n’arrivent pas à lire depuis leur lit, des gens qui conduisent, etc. Nous avons ainsi des enregistrements, en grande quantité, qui nous permettent de voir ce qui se passe, là où ça se passe, avec les mots du porteur qui nous explique ce qui ne marche pas.

Le dernier exemple, nous y reviendrons tout à l’heure, est ce que nous appelons le house lab. Nous avons voulu faire tester nos produits dans des situations de vie réelle, et non pas seulement dans des situations contrôlées un peu plus cliniques. Nous avons créé des lieux de vie, des maisons dans lesquelles il est possible d’habiter, et dans lesquelles nous invitons des gens à venir essayer des verres, que nous pouvons suivre et écouter, et avec lesquels nous pouvons avoir des protocoles de test en vie réelle. Je vais y revenir tout à l’heure, parce que nous avons déjà de bonnes premières expériences.

J’en viens maintenant à la présentation de l’innovation Varilux, qui est directement issue de ces nouvelles méthodes.

Et on va faire le cheminement ensemble. Puisqu’on a dit qu’on se centrait sur le consommateur, on va partir du consommateur.

Vous reconnaissez sûrement ici la pyramide des âges mondiale. Vous avez en vertical les âges, de 0 à 100 ans, et on aurait pu même aller un peu plus haut, puisque l’espérance de vie est encore même plus loin, et puis vous avez en horizontal la population, à gauche les hommes, à droite les femmes, j’espère que c’est dans le même sens sur la, oui, qui nous permettent de voir que la pyramide des âges, évidemment, montre que la population continue en bas à être plus jeune, plus nombreuse qu’en-haut et c’est normal, mais on a voulu vraiment comprendre qui étaient les presbytes à qui on s’adressait.

Alors, historiquement, on en connaît très bien une génération, la fameuse génération des baby-boomers. Ceux-là, ils sont nés entre 46 et 64, et ce sont nos clients les plus nombreux aujourd'hui. Quand ils sont arrivés à la presbytie, Essilor, en 1993, qui est à peu près l’arrivée à la presbytie des premiers, avait créé Varilux Comfort. Et pour cette génération-là, Varilux Comfort a été le blockbuster, le verre qui avait la capacité d’adaptation la plus forte, le confort de vue. Avec ça, Varilux avait marqué la génération des baby-boomers.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 12 sur 24

Mais, la vie est comme ça, les baby-boomers vieillissent. Ils sont encore très bien. Ils sont très actifs, mais ils vieillissent. Et la génération des jeunes presbytes, elle est très différente. Cette génération, elle a un nom, la génération X. La génération X est née en 65 et après, jusqu’en 1980, et ce sont les nouveaux arrivés dans la presbytie. Et notre ambition est de créer, pour cette nouvelle génération, des verres progressifs tellement bien adaptés à leur vie que ça sera, pour cette génération, ce que Varilux Comfort a pu être pour les baby-boomers.

Alors, pour parler un peu plus clairement, si vous avez des souvenirs forts et émus à des évocations comme le jeu Pac-Man ou un film comme Pulp Fiction ou des chanteurs comme Michael Jackson, il est probable que vous fassiez partie de la génération X. C’est l’environnement dans lequel cette génération est née. Mais surtout, ce qu’on a appris, c’est que cette génération a un style de vie qui n’a rien à voir avec ceux des premiers baby-boomers. Et je voudrais en donner quelques exemples.

On a tendance, on avait tendance à voir, il y a 20 ans, le presbyte comme quelqu’un qui va s’approcher de la retraite. C’est le début du vieillissement. On va ralentir dans sa vie. On est dans la courbe descendante, on va dire. Eh bien, les baby-boomers, ils étaient peut-être comme ça ; la génération X, elle n’est pas du tout comme ça.

Aujourd'hui, quand on est presbyte, on est jeune et actif. 45 % de la population active dans la plupart des économies du monde est faite de cette génération X. On peut être presbyte et jeune parent, d’abord parce que quand on a 45-50 ans, on a quelquefois des enfants après 30 ans, même comme premier enfant, donc on va avoir des adolescents, et puis si on a plusieurs occasions de fonder plusieurs familles, on peut avoir même des petits bébés à 45-50 ans, donc on peut être presbyte et jeune parent. On est souvent presbyte et stressé. On passe son temps à courir, à plein d’activité. Et d’ailleurs, on le sait déjà, les baby-boomers achètent deux fois plus online, pardon, les générations X achètent deux fois plus online que la génération précédente. Quand on est jeune presbyte aujourd'hui, on est multitâches, parce qu’on veut une vie professionnelle, une vie familiale, une vie sociale, une vie sentimentale, qu’on s’occupe de soi, de ses enfants et de ses parents, parce que, l’âge avançant, les parents peuvent avoir besoin. On a beaucoup de choses à faire dans sa vie quand on est génération X. Et puis quand on est presbyte aujourd'hui, on est connecté. Les baby-boomers sont arrivés à la presbytie en découvrant Internet. La génération X, elle arrive à la presbytie totalement immergée dans la vie connectée.

Donc être aujourd'hui jeune presbyte, c’est avoir une vie qui est celle qu’on associait avant à la génération plutôt des 20 ans ou 30 ans, et on arrive à la presbytie. Cette question-là est importante, parce qu’aucune solution pour la presbytie n’a jamais été créée en regardant ces éléments en-face.

Et donc je voudrais vous montrer une toute petite vidéo qui va vous rappeler ce qu’on a vu dans la vie des presbytes et surtout des jeunes presbytes et ce que ça pose comme problèmes de vue, et la solution que Varilux va apporter aujourd'hui. Peut-on, s’il vous plaît, lancer la vidéo ?

Une vidéo est projetée.

Voilà. J’en profite pour dire que ce que vous voyez là est le résultat d’au moins trois ans de travail par des dizaines de gens, d’équipes, de recherche développement, de marketing, d’innovation, et que, bien évidemment, derrière ce travail, c’est toute cette communauté-là qu’il s’agit de reconnaître.

Alors ce que vient de vous montrer ce film, c’est que le problème de vue non résolu de la génération des nouveaux presbytes, la génération X, c’est toute cette vision dans un cercle, une sphère de 1 mètre, 1 mètre 50, autour de soi, où tout se passe aujourd'hui. Et ce n'est pas seulement, bien sûr, ça inclut la vie connectée, le smartphone, la tablette, etc., mais bien d’autres choses, les hobbies, par exemple aujourd'hui la couture revient à la mode, le cooking revient à la mode, tout ce qui se passe autour de soi fait l’objet de tout un tas de sollicitations rapides dans toutes les directions et sur plusieurs distances.

Avant, un verre progressif et tous les verres progressifs ont été fondés sur l’idée qu’il fallait une vision de près, c'est-à-dire une distance, un angle de vue, une inclinaison. Ce qui se passe aujourd'hui, c’est que les jeunes presbytes ont une sphère autour d’eux où il se passe tellement de choses que ça ne suffit plus. Et ce que nous avons apporté aujourd'hui, c’est une réinvention de la vision de près, une sorte de multi-vision de près dans un verre progressif pour tous les usages.

La solution technologique, elle est partie de ce que nous avions créé en 2012 avec Varilux S. Cette innovation majeure avait cassé les compromis entre les largeurs de champs et les sentiments de tangage qu’on pouvait avoir. Aucun verre n’était capable de faire ça. En 2012, Varilux S est venu avec

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 13 sur 24

deux innovations technologiques, le Semi-fin Innanoptics, qui faisait d’une face avant et d’une face arrière une nouvelle combinaison de puissance qui permettait justement d’éliminer ces problèmes de largeurs de champs et de tangage, et Synchronize, qui était la binocularité. En bâtissant sur ces innovations, nous ajoutons maintenant une troisième brique, la technologie Extend, qui est fondée sur un nouveau design et un nouveau calculateur beaucoup plus puissant que le précédent, sur les mêmes semi-finis que S Séries, mais permettant un travail de précision, à la fois dans le travail du design lui-même et dans son rendu sur le verre, qu’aucune autre technologie ne permettait jusqu’à maintenant. Et c’est cela qui nous permet de promettre avec Varilux X Séries une vision étendue à portée de bras, en quelque sorte, dans cette sphère où tout se passe autour de soi, mais dans un verre progressif qui est fait évidemment pour tous les usages jusqu’à la vision de loin.

Voilà Varilux X Séries, et nous en sommes aujourd'hui au tout début, puisque nous allons commencer à le lancer. Et nous le lançons parce que nous savons que cette technologie est supérieure. Mais nous avons innové aussi dans la manière de le prouver. Vous reconnaissez sans doute à gauche le sceau de nos tests au porté. C’est un protocole. Ça fait des années que Varilux ne fait des nouveaux lancements que quand un test au porté scientifique nous permet de prouver qu'il est meilleur. Ces tests au porté sont approuvés par un protocole qui a lui-même l’accord d’autorités scientifiques importantes, de l’Institut de la vision, de l’INSERM. Et ça continue. Evidemment, X Séries a été aussi testé de cette manière.

Mais cette manière est une manière un peu contrôlée de tester les verres. Et nous avons voulu là aussi être plus proches de la vie de nos consommateurs en testant nos verres maintenant dans la vraie vie. Et donc nous avons créé, comme je le disais tout à l’heure, des maisons où les gens vivent réellement avec nos verres et un protocole de tests que nous avons créé et dont nous avons fait une demande de brevet, car cette méthode d’apprentissage sur de l’optique n’existait pas. Donc nos équipes ont inventé cette méthode d’apprentissage et donc le brevet est déposé. On espère l’avoir prochainement pour tester quantitativement sur des vrais porteurs et dans des vraies situations de vie (l’escalier, la cuisine, la multitude de choses qu’on peut faire, envoyer un message tout en regardant un film, etc.) nos tests, et prouver de cette manière-là que ces verres sont effectivement supérieurs aux précédents, ce qui est le cas. C’est pour cela que nous avons considéré que nous étions prêts à les lancer.

Et nous les lançons avec des ambitions très fortes. Notre première cible, c’est la génération X, comme je le disais à l’instant. 1,5 milliard de personnes dans le monde et chaque année, ce sont 100 millions de nouveaux presbytes de la génération X qui entrent dans le marché. Mais évidemment, nous considérons aussi que les baby-boomers, qui sont déjà dans le marché, doivent pouvoir bénéficier de Varilux X. Tout ce qu’ils connaissaient de Varilux S est également dans X, mais X est encore plus fluide, permet une vision encore plus large. Et pour tous les actifs parmi les baby-boomers, et heureusement c’est la majorité d’entre eux, X va apporter une vision encore plus fluide, encore plus large, avec tous les bénéfices que S Séries apportait. Et donc nous pensons que nous allons non seulement mieux servir nos clients, mais élargir la population des presbytes que Varilux peut servir aujourd'hui.

Le lancement va commencer. Les premiers rendez-vous de clientèle sont déjà pris en Europe. Et c’est à partir du mois d’avril que ça va commencer, mais en moins de six mois, le monde entier aura commencé à lancer. Mois d’avril pour l’Europe, le mois de juin pour le Canada, le mois de septembre pour les Etats-Unis et l’Amérique latine, le mois d’octobre pour l’Asie, Middle-East, Pacifique. Et donc d’ici le mois d’octobre prochain, tous les marchés auront entamé le lancement de Varilux X, dont nous considérons, et nous savons déjà pour les premiers retours que nous avons de nos clients, qu’on peut attendre un premium de prix raisonnables, mais qui reconnaissent la supériorité de cette technologie par rapport aux précédentes, à savoir S Séries.

Alors, évidemment, nous sommes pleins d’espoir sur ce succès, mais ce n’est pas le seul élément de notre plan d’innovation. Et nous avons déjà aujourd'hui commencé l’année avant même Varilux X par des lancements. Nous avions lancé Eyezen l’an dernier, la nouvelle marque mondiale pour la vie connectée, qui marche très bien. Nous en attendons une très forte accélération maintenant que nous arrivons à la deuxième année. Nous venons aussi de créer des nouvelles variantes d’Eyezen, Eyezen+ qui est premium, un verre encore plus fort dans et la transparence et la protection à l’intérieur d’Eyezen, Eyezen Light qui, au contraire, est plutôt destiné aux consommateurs du milieu de gamme plutôt en Asie, et puis Eye Protect System, on en a parlé tout à l’heure, qui est le meilleur verre du marché dans sa transparence et la protection des yeux, et qui est actuellement en très, très forte accélération dans nos ventes aux Etats-Unis et en Europe, et qui est en train de démarrer dans

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 14 sur 24

le reste du monde. Et puis nous avons le nouveau Varilux dont je viens de vous parler, mais issus de ces nouveaux processus d’innovation, un nouveau Crizal, un nouveau Transitions, Laurent en a parlé tout à l’heure, et tout un tas d’autres innovations qui, toutes, seront issues de cette nouvelle manière d’innover, plus centrée sur le consommateur.

Et je conclurai juste en disant que cette manière d’innover centrée sur le consommateur est une conviction forte pour nous, parce qu’on en attend plus de pertinence pour parler à nos consommateurs et en commun avec les professionnels de la vue. Varilux est un bon exemple, parce que les professionnels de la vue, les indépendants notamment, avec qui nous travaillons, sont des acteurs essentiels de la compréhension et de la vie des porteurs à travers ce genre de produits, mais c’est à tous les consommateurs que nous nous adressons. Et donc nous pensons que cette manière d’innover va nous renforcer dans notre manière à accomplir notre mission plus fortement et à accélérer notre croissance organique.

Je vous remercie.


Merci Alain. Alors, bien évidemment, moi je porte ces Varilux X. Alors, je n’ai pas très bien compris quand même, parce que, est-ce que moi je suis génération X ou génération baby-boomers ? Parce qu’il y a une de tes slides, j’ai relevé quand même, baby-boomers nés entre 46 et 64, c’est moi, mais tu marques They start retiering. Moi, je ne suis pas trop en train de préparer ma retraite, quand même.

Ceci dit, quand moi j’ai mis ce que je porte aujourd'hui sur mes lunettes Costa, quand je les ai pour la première fois portées il y a, c’était en fait la semaine juste avant l’annonce du 16 janvier, début janvier, ce qui m’a le plus, mais vraiment, le waouh effect que j’ai eu, il est venu en fait de ce que décrit Alain. C’est que vous êtes comme ça, évidemment je ne dois pas faire des SMS, mais je les fais quand même, et puis je regarde quand même les slides qui défilent, et puis je vous regarde tous, et la rapidité d’annotation de la vision, et la même taille du champ de vision entre ici, là et là-bas, c’est tout simplement outstanding. Donc on est plus qu’hyper confiant dans la puissance en fait de ce Varilux X, dont j’ai présenté tout le détail à mon collaborateur futur, Leonardo Del Vecchio, cette semaine d’ailleurs. Voilà. Et donc, oui, génération X.

Voilà, sans plus tarder, je vais passer la parole à Laurent pour l’Outlook.


Bon, donc je ne commenterai pas les derniers propos d’Hubert. Simplement, puisqu’on est dans la minute promotionnelle, moi aussi j’ai des Varilux Génération X, Transitions, avec mes montures Bolon. Donc je suis complètement équipé Groupe. Et je suis très heureux d’avoir rajeuni de quelques années et de ne pas partir en retraite et d’être à bord pour continuer la belle aventure. Voilà.

Donc plus sérieusement, j’espère que donc Alain vous a convaincus que d’abord il s’était passé quelque chose dans la façon dont Essilor prônait le sujet de l’innovation produits sur les verres. Donc ça je crois qu’il faut remercier l’ensemble des équipes. Ça s’est fait sous le leadership de Jean Carrier et puis de Norbert Gorny et d’Alain Riveline, donc c’est vraiment un effort commun de nombreuses organisations. Et on a vu que ça commence à porter ses fruits et que nous sommes non seulement pleins d’espoir, mais confiants en plus. Voilà.

Donc on en est à la partie où on va parler un petit peu plus de 2017 et des perspectives. Donc je crois que ce qu’il faut retenir à l’entrée de 2017, c’est la solidité de notre marché et les perspectives de croissance de ce marché qui sont complètement intactes. J’espère vous avoir convaincus sur quelques exemples, que 1/ on avait bien compris ce qui s’était passé en 2016 2/ on avait pris les actions adéquates de façon à accélérer dans les domaines où ce n’était pas suffisamment le cas en 2017, que dans tout ça on croit dans ce que l’on fait, on continue notre stratégie, on continue à investir dans le long terme, que le pipeline d’innovations, il est bien chargé sur 2017 et les années suivantes, et qu’on a appris aussi, en 2016, que dans le monde d’aujourd'hui, alors certains l’appellent chaotique, c’est un peu compliqué d’avoir en début d’année des prévisions très précises et donc on en a souffert je pense l’année dernière, et donc on est amené à vous proposer une perspective assez large.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 15 sur 24

Donc une nouvelle année de croissance, 6 à 8 % hors change, avec le bénéfice des acquisitions de 2016 et de quelques nouvelles acquisitions 2017, une croissance organique entre 3 et 5, donc je sais c’est large, mais c’est le reflet du monde dans lequel nous vivons, et puis une contribution des opérations finalement assez comparable avec ce que nous avons pu livrer cette année, autour de 18,5 %, et ça, à nouveau, pour ceux qui seraient déçus par ce chiffre, c’est vraiment l’impact de l’accélération dans la division online qui pèse sur la, qui est dilutif par rapport à l’ensemble du Groupe. C’est certain que quand on enlève cette partie-là, on est vraiment dans le haut des 18 %, voire au-dessus.

Voilà, donc c’était, je crois que maintenant Hubert et moi et l’ensemble des équipes dans la salle, nous sommes prêts à répondre à vos questions.


Allons-y. Alors, Antoine, vas-y.

M. Antoine BELGE – HSBC

Bonjour. Antoine Belge, HSBC. Trois questions, une sur les résultats et deux sur la combinaison des deux sociétés, parce que j’ai compris qu’il ne fallait pas dire fusion. D’abord, en ce qui concerne l’évolution de la marge en 2016, je comprends très bien les bridges que vous avez présentés. En revanche, je suis un petit peu étonné de voir qu’il y a 90 points de base de détérioration de la gross margin. Donc comment ça se fait que tous ces éléments que vous avez décrits impactent plus la gross margin. Je m’attendais plutôt à ce que ça soit des problèmes d’effet de levier au niveau des SG&A.

Deuxième question, j’aimerais bien savoir un petit peu quelle est une journée typique aujourd'hui de votre côté, à la fois Hubert et Laurent. Moi j’ai compris qu’Hubert et Leonardo Del Vecchio étaient de leur côté à s’occuper de cette combinaison et que Laurent Vacherot et Massimo Vian s’occupaient de gérer l’opérationnel. Est-ce que c’est comme ça qu’il faut voir les choses ?

Et troisièmement, un point un peu technique, mais qui semble encore être un petit peu, susciter des questions, c’est quand vous avez annoncé les synergies, comment est-ce que vous avez traité l’élimination à la fois du chiffre d’affaires intergroupes et aussi surtout des profits intergroupes qui pouvaient être constatés ? Est-ce que c’est quelque chose que vous avez chiffrée ou bien est-ce que nous, on doit le traiter à part ? Voilà.


D’accord. Alors je vais commencer par vous répondre, Antoine, à la dernière question, en n’y répondant pas, parce que je ne sais pas. Il y a eu plein de choses. Je pense qu’il faut qu’on rentre plus dans le détail avec nos financiers, avec vous et ainsi de suite. Mais on n’a pas publié de chiffres, on n’a pas publié encore de détails là-dessus, c’est bien, bien, bien, bien, bien, bien, bien trop tôt. D’accord ? Donc vous pouvez faire vos calculs de votre côté, commenter ou discuter avec les équipes de Luxottica, les équipes d’Essilor, mais c’est beaucoup trop tôt, en fait.

Je vais répondre à la deuxième question sur une journée typique, et puis je laisserai Laurent commenter en fait après sur la sienne et puis sur la marge. Mais non, il n’y a pas de journée typique. On a évidemment mis en place, vous l’aviez peut-être perçu, mais vous l’avez compris en tout cas le 16 janvier, c'est-à-dire de manière à ce que je puisse me consacrer beaucoup plus sur les grands aspects stratégiques du Groupe et du futur Groupe. Laurent, Paul, Jean, Eric dirigent l’Essilor que vous connaissez sous le leadership de Laurent. Aucun commentaire côté Luxottica. C’est très, très différent. Vous poserez la question si vous voulez aux équipes de Luxottica sur Monsieur Del Vecchio et puis sur Massimo. Mais sur Essilor, c’est très clair, c’est comme ça qu’on l’a préparé, tout au long du deuxième semestre 2016. On l’a annoncé un peu en avance avant l’annonce du 16 janvier, et c’est comme ça que ça fonctionne.

Et moi, effectivement, je suis très, très concentré sur les trois, les cinq, les dix, les quinze prochaines années de réussir Luxottica, bien évidemment.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 16 sur 24


Oui donc, je confirme, moi je suis avec mes équipes. A bord, on travaille à développer Essilor, implanter la stratégie qu’on vous a expliquée, et encore pas de travail très quotidien avec Massimo Vian, que nous respectons par ailleurs beaucoup.

Donc la gross margin, alors question plus terre-à-terre on va dire, la gross margin 2016, elle a été impactée essentiellement par trois éléments. Le premier, c’est la faiblesse de notre croissance en Transitions, et même la décroissance avec les ventes hors Groupe, puisqu’on sait que cette marque est très intéressante en termes de création de valeur. Le deuxième, c’est sûr que le ralentissement de la croissance aux Etats-Unis, ça fait moins de croissance en Crizal, moins de croissance en Varilux, moins de croissance en Transitions également. Donc ça c’est un élément important. Et le dernier peut-être, c’est la taille de notre activité e-commerce et sa croissance. On sait qu’aujourd'hui, je l’ai dit tout à l’heure, c’est encore beaucoup concentré sur les lentilles de contact, la distribution aux consommateurs de lentilles de contact, et sur cette partie-là de l’activité, la gross margin, la marge brute, elle est plus faible que la moyenne. Voilà, donc grosso modo le territoire.

M. Cédric LECASBLE – Raymond James

Bonjour. Cédric Lecasble, Raymond James. Des questions complémentaires, en fait, sur les différents points importants sur lesquels vous êtes revenus. Le premier, peut-être, sur le marché US. Au-delà du fait que ça va mieux depuis deux mois que les mois précédents, est-ce que vous pouvez faire un petit point sur les éléments qui avaient été perturbateurs, notamment au niveau des vétérans, au niveau des remboursements de certains programmes gouvernementaux ? Quand est-ce qu’on annualise ça ? Quel impact ça a eu finalement en 2016 ? Et est-ce que vous avez une réflexion déjà par rapport à tout ce qu’on peut entendre ? On entend tout et son contraire des Etats-Unis, avec les effets Trump et les possibles problèmes d’import. Est-ce que ça vous amène déjà à vous poser des questions de supply chain, de réorganisation de tout ça ?

Deuxième point, lié à la fusion. Est-ce que vous pouvez nous dire en quoi, quelle a été la réaction, avec peut-être un point de différenciation entre les Etats-Unis et les marchés émergents ? Comment réagissent les grosses chaînes américaines ?

Et troisième point, sur l’online. Alors d’après vos commentaires, on a l’impression que du côté des acquisitions de nouvelles sociétés online, ça va se calmer un petit peu. C'est-à-dire qu’on a l’impression que le travail va porter plus sur l’organique, sur le fait d’améliorer l’existant que sur le fait de rajouter de la capacité. Est-ce que, par rapport à vos projections justement et à votre stratégie online, est-ce qu’on peut considérer que le gros du travail de la base installée a été faite ou est-ce qu’en termes de masse critique, il va vous falloir acquérir d’autres sociétés ? Et quels sont les types de prix sur ces sites ?

Merci beaucoup.


Merci. Je vais laisser Laurent répondre sur les US, sur le online et sur l’effet Trump. Moi, je vais vous commenter plus un petit peu peut-être ce qui se passe dans les marchés, si vous voulez.

Alors évidemment, pour revenir sur le point d’Antoine, j’ai passé énormément de temps avec mes clients absolument partout depuis le 17 matin, dans le monde entier. Alors, si on regarde un petit peu les zones géographiques, US Canada les grande chaînes on les a toutes rencontrées de nombreuses fois depuis l’annonce. On a en face de nous des gens très, très pragmatiques, c'est-à-dire qu’ils savent très bien que cette opération, comme on l’a annoncé en fait, va se dénouer en 2018 ou fin 2017 début 2018, que pendant au moins trois ans il ne va pas se passer grand-chose puisque les deux sociétés vont continuer leurs stratégies, et ils savent très bien que les deux sociétés n’ont pas vraiment d’overlap, mais sont très, très, très différentes sur des marchés très complémentaires. Donc elles regardent tout ça en disant « What’s in it for me ? », bien évidemment. Donc on est dans une position où la totalité du marché, et c’est vrai dans le monde entier, a parfaitement compris la logique de la chose. On met des verres dans des montures et on fait en sorte qu’il y ait de plus en plus de magasins dans le monde à tous les niveaux pour que les consommateurs puissent avoir une solution visuelle. Et ça, c’est bon pour tout le monde.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 17 sur 24

Donc ils ont parfaitement compris la logique de la chose. Ils ont parfaitement compris que, dans un marché qui est fortement sous-pénétré, avec uniquement 1,7 milliard de personnes qui corrigent leur vision, 1 milliard de personnes qui portent des lunettes de soleil alors qu’on est sur une population de 7,2 milliards, si un acteur important, pas forcément, oui bien sûr leader, mais avec finalement une part de marché relativement faible mondiale, porte le message de l’importance de la vision, tout le monde va en bénéficier, le consommateur, les indépendants, les petites chaînes, les grandes chaînes. Et ça, le message de la croissance par l’accélération de ce qu’on appelle l’accessibilité, la prise de conscience de l’importance de la vision, les budgets combinés marketing entre ceux de Luxottica et d’Essilor qui vont porter le message de l’importance de bien voir, tout ça, ça va porter les fruits et tout le monde va en bénéficier, le consommateur, mais l’ensemble des acteurs de l’optique. Donc, tout le monde a compris tout ça.

Les questions qu’ils se posent, c’est va-t-il y avoir des changements de politique commerciale ? Par exemple, nous, Essilor, aux Etats-Unis, on a des marques, comme Varilux, comme Crizal, qui sont distribuées en priorité et avec des contrats vers des optométristes, enfin vers des réseaux de distribution, opticiens, optométristes, indépendants. On les a tous rassurés sur le fait qu’il n’y avait pas, qu’il n’y allait pas y avoir de changement de politique commerciale.

La deuxième grande question qu’on a, c’est, Hubert vous nous dites depuis des années que l’innovation, c’est très important, et que l’ensemble des réseaux peuvent bénéficier et bénéficient en fait des innovations que vous portez sur le marché en termes de verres, est-ce que tout ça va continuer ? Bien évidemment que ça va continuer. Et c’est ce qu’on leur dit. Quand vous avez l’objectif, l’ambition, la mission d’améliorer la vue dans le monde, que vous développez des innovations dans vos house labs ou alors dans vos laboratoires de recherche, vous les mettez à disposition de l’ensemble du monde, avec des niveaux de prix différents, des premiums de prix différents, éventuellement avec des marques différentes, puisque le jeu des marques et des innovations a toujours existé et va continuer, mais en aucun cas, on ne va restreindre l’innovation à certains réseaux de distribution. Bien au contraire, puisque notre ambition, c’est la croissance, et notre ambition, c’est de faire en sorte que 7,2 milliards et bientôt 9 milliards de personnes puissent bien voir.

C’est les deux grandes choses en fait qui les intéressent. Après, bien sûr, ils sont dans l’attentisme de savoir si « we will walk the talk », si on va réellement faire ce que l’on a dit, mais comme dans la plupart des cas. Vous vous souvenez, ceux qui nous accompagnent et qui nous connaissent, quand nous avons il y a 20 ans, en 95, 21 ans maintenant mon Dieu, fait l’acquisition des laboratoires américains, on avait les mêmes réactions. Et on leur a dit, vous verrez, nos produits vont être distribués de la même manière. Et on a la crédibilité, parce que pendant 20 ans, on a fait exactement ce qu’on a dit et annoncé en 95 aux Etats-Unis, quand on a fait l’acquisition des laboratoires.

Donc aujourd'hui, quand je rencontre les responsables des grands Managed Care américains, des grandes chaînes américaines, voilà un petit peu le débat et les questions qu’on a. Et ils perçoivent bien évidemment tout l’enjeu et tout le bénéfice pour eux de cette opération.

En Europe, je ne vais pas dire que c’est peut-être encore plus facile, c’est très différent, puisqu’en fait, la présence, je dirai, points de vente de Luxottica est beaucoup plus faible qu’aux Etats-Unis. Là aussi, la grande question, c’est comment allez-vous gérer les marques, est-ce qu’on va pouvoir avoir accès à l’ensemble de nos produits ? Et la réponse est la même. Notre volonté, et ça je pense que c’est très important, la logique de la transaction, la raison pour laquelle l’ensemble des administrateurs, l’ensemble du management d’Essilor font cette opération, c’est pour pouvoir mieux servir l’ensemble des consommateurs dans le monde entier. Donc on va capitaliser sur tout ça, de manière à avoir plus d’innovations, plus de produits, concevoir verres, montures, montures et verres ensemble, de manière à ce que les consommateurs en profitent et que la distribution en soit, avec les politiques normales par pays dans l’ensemble des réseaux.

En Asie, il y a une telle effervescence de croissance dans tous les sens que c’est juste extraordinaire. La réaction de tout le monde, elle est totalement positive à tous les niveaux, si vous voulez.

Voilà, je pense, et puis en Amérique latine, c’est pareil. Il y a une grande disparité aussi par pays, entre les régions géographiques. Dans le pire des cas, c’est du « Wait and see ». L’ensemble du marché comprend parfaitement, l’ensemble de l’industrie d’optique comprend parfaitement l’opération. Et surtout, on leur a affirmé, on leur affirme et on les rassure si besoin est, que les politiques de distribution, l’accessibilité à l’innovation, la distribution des marques, il n’y a aucune raison de changer, puisque ça fonctionne.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 18 sur 24

Bien sûr, évidemment, on est aussi dans un monde où nos concurrents verre, certains s’excitent dans des conventions diverses et variées. C’est le jeu normal des concurrents qui disent des choses. Voilà, on les laisse parler et puis après, chacun travaille. Laurent.


Très bien. Donc il y avait deux questions, en fait, sur les Etats-Unis. La première, c’est est-ce que les one-off medicare medicaid qui ont pesé l’année dernière, un peu le timing de tout ça. De tête, comme ça, je crois que l’impact annualisé, c’était de l’ordre de 25 millions de dollars, 25-30 millions de dollars. Je pense que ça pèsera encore en partie sur le premier trimestre, voire le premier semestre.

Sur l’aspect « est-ce qu’on a des réflexions face à la nouvelle administration américaine et au Président, et à la nouvelle administration Trump », on aimerait bien savoir un petit peu plus ce que cette administration souhaite faire et va faire dans la réalité. Maintenant, il faut bien comprendre qu’en termes de valeur ajoutée, nous sommes très très très américains. Notre réseau de laboratoires aux Etats-Unis, les 160 points où on sait fabriquer tout ou partie des verres de lunettes et les intégrer dans des montures, il y a encore de la capacité. Alors oui, peut-être que, si nécessaire, on pourra augmenter la production aux Etats-Unis. Donc, industriellement, on ne pense pas avoir un grand souci de ce point de vue-là. Du point de vue des réglementations fiscales et autres, il faut attendre de voir ce que l’administration va vraiment faire.

M. Cédric LECASBLE – Raymond James

C’était plus sur l’importation de la monture pour le produit. C’est là que ça se pose.


C’est epsilonesque, aujourd’hui, sur le marché américain, puisqu’en fait, tout est fait localement. On a 150-170 laboratoires. Les montures circulent entre les opticiens et nous et on a la capacité de production installée. En quelques semaines, on la monte puisque c’est notre capacité humaine à mettre sur des machines. On a toutes les machines qu’il faut, donc on est capables d’absorber des millions et des millions de volume puisqu’on a la capacité physique des machines.


Je crois qu’on voulait parler, peut-être, de foster grant ou des mesures... A ce stade, ce n’est pas une inquiétude.

Il y avait une autre question sur l’online. Un, c’est vrai qu’on a fait un gros pas en avant en 2016, notamment en Europe. On l’a vu sur une slide tout à l’heure. On est relativement bien constitués en Amérique du Nord avec les sites existants et on a grandement amélioré notre positionnement en Europe. Il peut y avoir encore quelques compléments à faire en Europe, mais c’est sûr que, sur ces pays-là, sur ces marchés dits « développés » ou « matures », c’est surtout sur l’organique qu’on travaille beaucoup et on a vu qu’en fin d’année, et même au début de cette année, qu’on avait une meilleure situation que par le passé.

Après, il y a une autre situation ; c’est dans les pays comme la Chine, comme l’Inde, où on est encore très petits. On a des initiatives, mais on est encore très petits dans le e-commerce dans l’optique. Là, ça pourrait se faire « organique », ça pourrait se faire éventuellement « acquisition » et là, je ne parle pas spécialement de 2017. Je parle de la mise en œuvre de ces stratégies sur les deux ou trois prochaines années. Ce sera un complément entre l’organique et les acquisitions.

M. Nicolas LANGLET — UBS

J’ai trois questions, s’il vous plaît. La première, vous parlez d’une amélioration de la tendance aux US, notamment sur décembre et janvier. Est-ce que vous pourriez la chiffrer ? Deuxième point. Pour

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 19 sur 24

revenir sur le marché US, est-ce que vous savez aujourd'hui qu’elle est la part du marché d’optique qui est réalisée par des personnes sous Obamacare, couvertes par Obamacare ? Si jamais on avait une révision, quel impact cela pourrait avoir sur le marché ? La dernière question, c’est sur les media spendings. Est-ce que vous pourriez nous dire combien vous avez investi en 2016 et combien vous comptez investir en 2017 ? Merci.


Ce qu’on voit sur le marché américain, depuis mi-décembre, c’est un retour à la normale. C’est-à-dire que ça varie entre 3 et 4, ça fluctue autour de 4, entre 3 et 4 % de pur organique. On est revenu complètement sur la tendance, ce qu’on vous annonçait quand on vous annonçait l’expanded game field. Les objectifs ont dû être... Voilà. Pour le moment, ça, ce n’est que du bonheur.

L’Obamacare, je vais faire un petit commentaire et puis, Laurent, tu peux rebondir aussi. Finalement, ce qu’on en a vu – peut-être que Jean, tu pourras aussi prendre le micro et élaborer là-dessus –, on a vu surtout, en effet, sur les enfants, un petit peu, ça. Dans l’optique, ce n’était pas la première priorité du plan Obamacare. Donc un retour en arrière ou un changement, pour le moment, on n’en attend pas un gros effet puisqu’on n’a pas vu un gros basculement. C’était surtout sur les enfants. Peut-être que Jean, tu peux qualifier ce que je viens de dire.

M. Jean CARRIER-GUILLOMET – Directeur Général Adjoint

La seule provision d’Obamacare sur la vision, c’était d’ajouter de façon obligatoire un bénéfice visuel « examen de vue seulement », pas de produit, pour les enfants qui, par ailleurs, étaient très souvent déjà couverts dans les programmes de Medicaid et dans les programmes d’assurance privée complémentaire. Donc on a effectivement vu un impact très faible au moment d’Obamacare. On l’a mesuré. Il était de quelques dizaines de millions de dollars au niveau retail. Donc au niveau wholesale, c’était vraiment très faible, donc les variations, dans un sens comme dans l’autre, elles sont quand même très modestes sur ce plan-là.


Il y avait une question sur les médias. Je vais citer de tête ; je pense qu’en 2016, c’était autour de 200 millions d’euros d’investissements médias. 209 millions d’euros, donc en légère augmentation par rapport aux années précédentes. On a, sur l’année 2017, prévu sur ces niveaux-là ou légèrement au-dessus. Ce qu’il faut comprendre aussi, c’est que dans ces investissements médias, qui sont donc relativement nouveaux pour nous, on apprend à être aussi plus efficaces. Tout à l’heure, je vous parlais de mise en place d’initiatives avec nos docteurs alliance et notamment ce qu’on appelle les « Essilor experts. » Ça veut dire que pour une masse de médias donnés dans une ville donnée, si les optométristes qui font partie de ce programme Essilor expert sont bien alignées, que toutes les étoiles nos vendeurs, nos consultants, les opticiens, les optométristes et le consommateur sont alignés, on a une meilleure efficacité. Voilà la façon dont on regarde les choses sur le média.

Mme Veronika DUBAJOVA – Goldman Sachs

Trois questions de ma part aussi. Premièrement, c’est sur la guidance de 3, 4, 5 % de taux de croissance organique, et j’apprécie qu’après la dernière, vous ne vouliez pas vous fixer un chiffre plus précis. Peut-être que vous pourrez nous aider à expliquer ce qui devrait se produire pour que vous soyez à 3 ou à 5 % ? Quelles sont les variables clés, donc, pour l’activité cette année ? Ce serait assez utile. Ma deuxième question concerne Coastal. Est-ce que vous pouvez nous donner des nouveautés, des mises à jour ? J’ai vu que, dans le e-commerce, le taux de croissance reste à un seul chiffre. Quelle est la progression et quel serait l’horizon de temps réaliste pour un retournement ? Ma dernière question, c’est sur le cash dépensé sur les fusions-acquisitions, qui était assez élevé par rapport à l’activité générée par l’activité. Donc si vous pouviez nous parler des multiples acquisitions, et comment vous y pensez pour 2017. Merci beaucoup.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 20 sur 24


Ce sont trois très bonnes questions pour toi, Laurent.


Je vais commencer par les deux dernières. Coastal, on a vu autant au Canada qu’aux Etats-Unis une amélioration dans le dernier trimestre, et même plus dans les derniers mois, qui s’est poursuivie aussi janvier. Et là, on pense que tout le travail qui a été fait sur l’expérience consommateur d’une part, dans le site, sur le repositionnement des offres en termes de verres et montures, sur une organisation qui a été plus focalisée sur la partie américaine – il y a une petite équipe qui se crée aux Etats-Unis pour le Coastal aux Etats-Unis, alors qu’avant, c’était piloté de Vancouver, au Canada, et les dynamiques des deux marchés sont différentes... On pense que tout ça commence à porter ses fruits. En tout cas, on l’a constaté fin 2016, début 2017.

Sur le cash, dans le cash consacré aux acquisitions, il y a évidemment non seulement les nouvelles acquisitions, il y a les montées en puissance... Enfin les prises de participation supplémentaires dans des acquisitions Bolton faites antérieurement. Et puis il y a aussi quelques earn out qui sont sur certaines acquisitions, qui ont été payés en 2016.

Le 3-5, alors, qu’est-ce qui ferait qu’on soit à 5 ? Qu’est-ce qui ferait qu’on soit à 3 ? On ne vise pas 3, évidemment. 5, il faudrait que l’ensemble des plans d’action dont on a parlé soit livré à la bonne vitesse et plus. Il faudrait s’assurer que l’ensemble des économies et situations politiques mondiales soit extrêmement aligné. Il faudrait s’assurer que – tout à l’heure, Hubert parlait de compétiteurs qui s’appuient sur le nouveau projet que nous avons annoncé pour aller chercher nos clients... Il faudrait... On souhaite qu’ils ne réussissent pas trop. Donc c’est un petit peu ça, les éléments de notre range.


Merci, Laurent. Il y a quelques questions qu’on a reçues online. Je vais en faire la synthèse parce qu’en fait, elles tournent autour des mêmes sujets. Il y a des questions, « comment allez-vous travailler avec Luxottica ? », « comment allez-vous incentiver les personnes pour travailler ensemble ? » Tout ça, ce sont de très très bonnes questions, mais on n’a pas travaillé dessus. On ne peut pas vous répondre sur toutes ces questions très précises, qui sont très bonnes, alors qu’on n’a qu’un mois dans la réflexion post-annonce et qu’on est bien sûr sous un régime...


Réglementé.


Très réglementé. Merci pour le mot. Une question à laquelle tu pourras répondre en une minute, c’est « est-ce l’activité e-commerce est rentable ? » En fait, ça dépend quand même pas mal de sites. Et puis des questions sur l’effet Trump, sur le nouveau président américain, est-ce que c’est de nature à remettre en cause un certain nombre de choses que nous avons. On vous a expliqué. C’est wait and see. On ne sait pas. Et puis une question sur les instruments, voir comment ça se passe sur les instruments. Rentabilité online et instruments, tu peux peut-être les prendre.


Tu as en partie répondu. On a certains de nos sites, notamment aux Etats-Unis, qui sont profitables. Eyebuydirect, c’est profitable. Frames Direct, c’est profitable. En Europe également, certaines des acquisitions faites sont en légère profitabilité. Et puis Coastal, encore en 2016, était légèrement négatif.

Alors les instruments, je n’ai pas lu la question.

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 21 sur 24


Un petit point sur les instruments.


Ils ont fait les instruments. Donc là, on parle, je pense, des... Il y a deux choses, dans les instruments. Il y a Satisloh et les équipements pour fabriquer des verres dans les laboratoires. Donc ils ont fait une très belle année, à la fois en termes de croissance et, ça, ça s’appuie sur de nouvelles technologies qu’ils ont mises en place. On en avait parlé dans le passé. Ça s’appuie aussi sur une dynamique d’investissement des clients hors Groupe qui s’est accélérée en 2016. Et puis il y a les instruments pour les opticiens, donc les meuleuses et les outils de mesure d’optométrie, qui ont également fait une très belle année. Donc en fait, quand on réunit les deux, ça veut dire qu’il y a un dynamisme de la part de nos clients, des acteurs de l’industrie, et puis que nos offres produit semblent les attirer de façon intéressante.


Je rebondis parce que, sur les instruments, il y a aussi une question sur les dépenses R&D qui ont baissé de 3,2 à 3, mais en fait, il ne faut plus regarder ces dépenses de recherche ou de média en pourcentage parce que la topline varie énormément depuis qu’on a maintenant des magasins, et ainsi de suite. En rajoutant les chiffres d’affaires de magasins, ça ne veut pas dire qu’on investit moins ou plus en recherche. Il faut les regarder en valeur. Je pense que les ratios travaillés en pourcentage du chiffre d’affaires pour les dépenses média ou les dépenses de research, c’était vrai il y a un certain temps, mais plus maintenant compte tenu de la structure de notre chiffre d’affaires. En termes de dépenses, de spending, sur ces deux grands postes, bien sûr qu’on maintient les efforts et on les augmente année après année.

Un intervenant

Je reviens bien sûr sur Luxottica, parce que c’est inévitable. Trois questions. La première, sur les synergies. Mi-janvier, on a parlé d’une synergie à moyen terme, entre 400 et 600 millions d’euros. Je voulais savoir si c’était un chiffre que vous pouviez confirmer, préciser, sur lequel on peut revenir. La deuxième, je me rends compte que vous êtes au tout début d’un long processus, mais s’il y a déjà une réflexion sur la cotation future de la Société, Wall Street, si on peut imaginer une cotation à Milan. Troisième question. Sur l’intégration, là aussi vous êtes en attente de commencer, mais ce sont deux sociétés complètement différentes. D’un côté, on a une société familiale, classique, italienne. De l’autre côté, vous avez une public company typique, exemplaire. Ce sont vraiment deux cultures complètement différentes. A votre avis, ça peut représenter un problème du point de vue de l’intégration entre les deux sociétés ? Merci.


Ce sont trois questions pour moi, cette fois-ci. Merci pour tout cela. Sur les synergies, oui, on a annoncé un chiffre relativement modeste. C’est vraiment une transaction de croissance. Forcément, il y aura un petit peu de synergies qui vont se mettre en œuvre à un moment donné, mais on n’est pas dans une logique de deux groupes industriels faisant la même chose, l’un ayant 8 usines, l’autre ayant 5 usines et puis soudain, on fait ensemble et on peut définir un milliard de synergies industrielles. On n’est absolument pas là-dedans. On est dans une opération où vous avez deux leaders sur des marchés très différents – l’un les verres de lunettes, l’autre le retail et les montures –, qui ont chacun des marques et des produits absolument fantastiques et c’est juste le hasard que le consommateur les achète toujours ensemble. Verres plus montures, un seul produit, c’est ce qu’ils achètent. On peut juste se demander pourquoi une opération comme celle-ci n’est pas arrivée il y a dix ans, cinq ans, vingt ans, ainsi de suite, parce que la logique consommateur derrière cette transaction est juste phénoménale.

Les cotations, c’est bien trop tôt. Bien sûr, le listing premier sera sur l’Euronext. Milan, New York, là où est aujourd'hui listé Luxottica, sont évidemment des marchés très intéressants. C’est bien trop tôt pour

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 22 sur 24

se prévaloir d’une réponse sur les autres marchés. Je pense qu’on vous apportera des réponses au cours des prochains trimestres, voire lorsque le Conseil d’Administration de la nouvelle société prendra ses décisions l’année prochaine.

Votre question sur les intégrations et votre remarque sont assez intéressantes. Je ne suis pas complètement du même avis que vous parce qu’on a deux sociétés qui sont finalement deux sociétés bien cotées en bourse. Ce sont deux sociétés qui sont publiques, mais vous avez surtout deux groupes de personnes, deux équipes dirigeantes qui ont la passion du produit. La culture derrière ces sociétés, elle découle de la passion du produit. C’est ça, je pense, qui est le plus important. Les moments que je passe avec mes homologues chez Luxottica, les moments que mes collaborateurs passent, on parle produit. Ils parlent montures, on parle verre, et comment, ensemble, on peut faire un meilleur produit pour tout le monde. Je pense que la culture découle de tout ça. Je ne crois pas qu’on soit très très très différents. Vous savez, évidemment, très bien qu’on a commencé ces discussions il y a très longtemps avec d’autres managements à la tête de Luxottica. On a longuement échangé sur les points culturels. Ils seront à peu près semblables parce qu’ils découlent de la passion d’une industrie et de la passion d’un produit. C’est ça, surtout, que je pense qu’il faut retenir.

Mme Delphine LE LOUET – Société générale

Un certain nombre de questions, pas vraiment techniques. Est-ce que vous pourriez revenir simplement sur l’accord bilatéral de taxation entre les US et la France ? Ensuite, pour ce qui concerne le dividende, je suis certaine que vos actionnaires vont vous en remercier et que ça va certainement aider un petit peu aussi nos gens de Luxottica à venir très vite chez Essilor. Est-ce que c’est une tendance qui va continuer ou est-ce que c’est juste, entre guillemets, un petit effet 2016-2017 ? Est-ce qu’on pourrait avoir un peu plus de précision sur l’impact de Transitions dans la marge brute et dans la décélération de la marge brute – enfin, pas vraiment la décélération, mais vous avez compris –, dans le poids que cela a eu sur les 90 bp de baisse de cette marge brute, comparativement au marché américain ou, aussi, comparativement à la situation Internet et de la contribution négative des activités Internet ? Par ailleurs, peut-on avoir un peu plus de visibilité sur le marché européen, et notamment au Q4 ? On a compris qu’Eyezen marchait très fort. Néanmoins, on a une situation au Q4 qui est un petit peu difficile, donc est-ce que vous pourriez revenir dessus ? Merci.


Merci. Je vais prendre le dividende, Transitions, et les accords US, tu les prends. On passera peut-être la parole à Paul pour la partie Europe. Vous savez, les dividendes, comme Géraldine vous l’a expliqué, c’est la 24ème année de croissance des dividendes. Donc on va essayer de faire deux simulations ou deux hypothèses. Si Essilor continuait sa vie tout seul, notre ambition serait de continuer toujours cette croissance de dividende. Il n’y a pas de souci. Il se trouve qu’on a un bon ratio d’endettement, qu’on a une très très forte génération de cash. On est à une année, aujourd'hui, où on va dépenser un peu moins de cash puisqu’on va faire un peu moins de Bolton, et ainsi de suite. Donc ça continuerait comme ça. Pour le futur dans le rapprochement des deux sociétés, c’est bien sûr le Conseil d’Administration, en 2018, qui décidera du Pay-out et du dividende de la nouvelle société.


Les accords bilatéraux, en fait, c’est un travail qui a été engagé il y a de nombreuses années et le sujet, c’était comment se répartissent les valeurs créées sur les technologies de surfaçage et sur les technologies antireflet qui sont créées en France, quand elles sont utilisées dans un pays – et donc, en l’occurrence, les Etats-Unis. Ça a été un travail gigantesque, titanesque, effectué par les équipes du Groupe et les équipes américaines financières, fiscales, pour mettre d’accord... L’advanced pricing agreement est une méthologie standard. On ne l’a pas inventée. C’est une chose qui existe. Ce sont deux administrations fiscales qui se mettent d’accord sur une proposition de partage de cette valeur créée. C’est 5 ans minimum, 6 ans de boulot, et on a eu les accords en fin d’année dernière. Donc on est très heureux que les administrations fiscales aient reconnu l’importance de ces technologies et se soient mises d’accord sur le partage de la valeur.

Sur la marge brute et les répartitions, je ne souhaite pas rentrer dans le détail trop précis parce qu’il faut juste penser que si Transitions... Si on arrive, comme c’était le cas, à faire croître Transitions,

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 23 sur 24

c’est bon pour la marge brute et pour la marge d’ensemble et qu’on travaille bien à remonter les marges brutes de l’online en vendant plus de lunettes solaires et plus de lunettes de prescription.

M. Paul du SAILLANT – Directeur Général Adjoint

Un mot sur l’Europe. En 2014, je me rappelle, Hubert et Laurent me disaient « si l’Europe fait du 0 à 1, du 0 à 2, ce sera bien. » Et puis ils viennent de nous faire du 3 à 4 pendant deux années. Ils ont fait un boulot remarquable avec les innovations, les plans média, un focus pays très bien géré, des solutions très bien reçues par nos grands comptes, et puis du multiréseau dans tous les pays. En effet, on a été vachement impressionnés par ce qu’ils ont fait. Et puis d’ailleurs, au Q4 l’année dernière – puisque vous y faites référence... Au Q4 2015, ils avaient fait 4,8 % d’organique. Donc on a un petit effet de base, ça s’appelle, sur lequel les Européens doivent continuer à construire leur croissance. C’est cela que vous voyez. C’est vrai que la croissance, en comparable, devient plus difficile parce qu’ils doivent continuer à délivrer très au-dessus de ce qu’on pensait. Donc je crois qu’il ne faut pas se tromper ; le Q4 de 2016, le Q1 de 2017, ce sont des trimestres où ils se comparent à une croissance forte l’année précédente. Mais ils continuent avec exactement les mêmes idées et avec beaucoup, beaucoup d’agilité dans le marché à dérouler cette croissance. La croissance combinée qui a été montrée, elle est, elle, carrément très très très au-dessus de ce qu’on aurait pu imaginer parce que si vous ne prenez que le H2 de 2016, il est à 10 % en croissance combinée, ce qui n’est juste pas du tout ce qu’on imaginait. Donc l’Europe, elle nous fait un carton. Les trimestres devant, ils ne sont pas simples en comparable.


Je voudrais profiter du commentaire de Paul pour éclairer sur une question que vous ne m’avez pas posée. Vous avez sûrement lu avec attention que nous avons mis dans le communiqué sur la perspective 2017 que le profil des deux semestres ne serait pas tout à fait équivalent et qu’à la fois pour des raisons d’effet de base – dont a parlé Paul... C’est vrai sur les Etats-Unis, évidemment. C’est vrai sur l’Europe. Ce sera vrai aussi... Et puis d’autres effets un petit peu techniques. Notamment, j’ai parlé tout à l’heure du démarrage de l’usine de Bolon en Chine. J’ai dit qu’on aurait un trimestre qui ne serait probablement pas de la même trempe que les autres. Tout ceci fait qu’on s’attend à une croissance plus faible au premier semestre et plus forte au second et que cet élément-là aura un impact sur la rentabilité opérationnelle au premier semestre. On aura une rentabilité plus faible, un petit peu comme le profil de l’année 2016, où on était à une forte profitabilité au premier semestre puis une moins forte au second. Ce sera un peu à l’envers sur 2017, on devrait voir cette différence aussi. Donc, dans vos calculs au trimestre ou au mois, ne soyez pas étonnés, quand on publiera notre premier trimestre et notre premier semestre, que ce soit en deçà en termes de croissance et de rentabilité par rapport à la guidance annuelle.

M. Julien DORMOIS – Exane BNP Paribas

J’ai trois questions. La première est sur l’antitrust avec Luxottica. Un mois après l’annonce de la fusion, et même si vous travaillez dessus depuis plusieurs années, est-ce que votre degré de confiance sur l’antitrust a changé ou pas du tout ? La deuxième partie de la question, c’est : en termes de calendrier, notamment dans les grandes régions, est-ce que vous pouvez nous éclairer un petit peu et est-ce que vous prévoyez de communiquer step by step, au fur et à mesure des allers-retours avec les antitrust ? Deux autres questions. C’est plus de la maintenance. La première, c’est sur le tax rate. On vient de parler du tax rate qui était très faible en 2016 et qui était notamment basé sur le dividende payé en actions. Est-ce qu’on aura le même phénomène cette année ou pas ? Est-ce que vous pouvez nous donner une idée de ce que sera le tax rate en 2017 ? La dernière question, c’est sur Transitions. Je sais que c’est très difficile pour vous de faire une guidance sur « quelles sont les ventes avec les autres verriers », mais est-ce que vous pouvez nous donner une idée de ce que vous avez mis dans votre scénario pour 2017 ?

R é s u l t a t s 2 0 1 6


Page 24 sur 24


D’accord. Donc tax rate, actions, dividendes et puis la transition, tu peux peut-être prendre, Laurent. Sur l’antitrust, c’est très, très tôt. On est dans la phase où on rassemble les données. On a commencé à travailler entre Luxottica et nous. On est en train de décider sur les conseils par pays qui vont nous aider. C’est beaucoup trop tôt. Est-ce qu’on a la même confiance aujourd'hui que celle que nous avions le 16 quand on vous a parlé ? Absolument, oui, bien évidemment. D’accord ?

Sur la question du calendrier, je ne peux pas vous répondre. C’est une très bonne question. On ne l’a pas encore – à ma connaissance, Alexandre – discutée avec nos amis italiens, savoir si on allait communiquer pays par pays quand on a des approbations ou alors une fois par mois ou si on attend la fin. Je vais mettre ça à l’ordre du jour des prochaines discussions. Merci de l’avoir souligné, Julien.


Transitions. Vous l’avez vu, on a donné les chiffres du chiffre d’affaires hors Groupe. On a montré qu’en 2016, la décroissance était de 8,5 %, si je me souviens bien, en quantité. Donc en fait, l’impact de Transitions sur... Evidemment, on ne maîtrise pas ce que nos clients hors Groupe vont faire. Est-ce que parce qu’ils vont voir toute cette cascade d’innovations dans Transitions et tout l’effort qu’Essilor fait pour construire la catégorie, ils vont se dire « finalement, ce n’est pas si mal de continuer à travailler avec Transitions » ? Ou est-ce qu’au contraire, ils vont continuer à investir dans leur propre technologie, qui est une technologie qui va être un moment donné déclassée puisqu’ils sont en train d’investir sur des technologies qui font des produits d’il y a 4 ou 5 ans ? A l’inverse, s’ils vont continuer à décroître leur achat de Transitions, ça, je ne sais pas. Ce qu’on peut dire, c’est qu’entre pas de croissance – pour être modeste – et une décroissance du même type que l’année dernière, c’est 0,3 point de croissance pour le Groupe qui change. Donc voilà un peu l’ordre de grandeur.

Le tax rate. Je crois que Géraldine nous a expliqué qu’évidemment, l’advanced pricing agreement, c’est du solide. C’est du costaud. C’est pour du long terme. C’est jusqu’en 2022, je crois. Donc ça, c’est quelque chose d’acquis.

Le dividende en actions, on ne sait pas encore, cette année, si on sera à même de le reproposer parce que dans le cadre de l’ensemble des accords, c’est une discussion à avoir. Il se peut donc que le taux de taxe remonte légèrement, mais entre 24,5 et 25, c’est à peu près ce qu’on vise sur cette année.


Est-ce qu’il y a d’autres questions ? Je ne vois pas de main levée. Ecoutez, il est midi. Donc je vous souhaite bon appétit.

Applaudissements.

Documents

Réunion analystes et investisseurs Présentation des ... · Cette présentation pourrait comprendre des énoncés prévisionnels. De tels énoncés prévisionnels ... Ban ou bien