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EPA OFPER EPA/OFPER, 14.06.22 Réunion du 7 octobre 2003 Présentation de la Suisse Rémunération liée à la performance Charles E. Heiniger, conseiller

Réunion du 7 octobre 2003

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Réunion du 7 octobre 2003. Rémunération liée à la performance. Présentation de la Suisse. Charles E. Heiniger, conseiller. L ’ Etat comme holding: le modèle des 4 cercles. - PowerPoint PPT Presentation

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Réunion du 7 octobre 2003

Présentation de la Suisse

Rémunération liée à la performance

Charles E. Heiniger, conseiller

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L’Etat comme holding: le modèle des 4 cercles

4: Institutions et entreprises d’économie mixte et privées(fournisseurs de prestations externes à l’administration, de droit privé avec participation de la Confédération, p. ex. Swisscom, CFF)

2: Offices fédéraux gérés avec mandats de prestations et enveloppe budgétaire (GMEB, fournisseurs de prestations internes à l‘administration, p. ex. Swissmedic)

3: Etablissements et entreprises de droit public (fournisseurs de prestations externes propriétés de la Confédération, de droit public, p. ex. laPoste avec sa loi spéciale)

1

2

3

4

1: Administration centrale(fonctions ministérielles)tâches interdépartementales,pilotage et coordination

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Administration fédérale suisse

C h a nce lle rie féd é ra le

D F A E

O ffice fé d éra l 1 O ffice fé d éra l 2

D F I D F JP D D P S D F F D F E D E T E C

C o n se il féd éral7 con se ille rs fé d éra ux

Office fédéral du personnelOffice du DFF exerçant une fonction interdépartementale

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Compétences pour la gestion du personnel

Mandat

Parlement

Conseil fédéral

Offfices fédéraux

DFF(OFPER)

Outils de dé-veloppement

OFPERConseilSoutien

opé

ratio

nne

lst

raté

giq

ue

Mise en œuvre: Conférence des ressources humaines (CRH)

Dép

. 1

Mandat

Coordination

DF

F (

OF

PE

R)

Info

rma

tion

Co

ntr

ôle

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Loi sur le personnel de la Confédération

Art. 15, al. 1, LPersL’employeur verse un salaire à l’employé. Le salaire dépend de la fonction, de l’expérience et de la prestation.

Art. 4, al. 3, LPersL‘employeur (Conseil fédéral, Tribunal fédéral, Poste, CFF) veille à prévenir l’arbitraire dans les rapports de travail et introduit un système d’évaluation fondé sur des entretiens avec le collaborateur qui soit propre à assurer, d’une part, une rétribution tenant équitablement compte des prestations fournies et, d’autre part, un développement de l’employé axé sur des objectifs.

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Passage au système à classe unique

Cl. 22

Cl. 16

Cl. 20

Cl. 18

Cl. 24

Depuis 2002: système à classe unique avec salaire différenciéselon les prestations

Engagement dans la cl. 16, 18, 20, 22 ou 24,

en fonction de l’expérience

„Valeur finale“ du poste

Jusqu’en 2001: carrière passant par automatiquement par plusieurs classes

Salaire max. cl. 24 = salaire ancienne cl. 24

Classe de salaire contractuelle: cl. 24.

Passage de la cl. 24à la cl. 25 =

changement de fonction.(Fausse)„promotion“

Salaire min. cl. 24 = salaire ancienne cl. 16

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Evolution du salaire (échelon A)

Fr.

années

Cl. X /100 %

A: 3 % (fixes) par année jusqu’à concurrence de 100 %; Primauté des prestations

100 %• Salaire maximum de la classe X pour l’échelon d’évaluation A (bon)• Base de calcul pour l’évolution du salaire• Maximum de la classe X actuelle

Passage du système à plusieurs classes au système à classe unique:Ancienne classe maximale -> 100 % de la classe de salaire dans le nouveau système

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Rythme annuel

Evaluation desprestations

Etat deslieux

Entretienpersonnel

•Développement personnel/ promotion personnelle•Etat des lieux sur les conditions de travail et de direction•Fixation d’objectifs

•Base pour l’évolution salariale s’appuyant sur les objectifs relatifs aux prestations et au comportement

•Quels buts ont-il été atteints jusqu‘à présent?•Sommes-nous sur la bonne voie?•Y a-t-il des difficultés?•Faut-il prendre des mesures?

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Fr.

années

100 %

94 %

A++: 4,1 % - 6 % jusqu’à 100 % A+ 3,1 % - 4 % jusqu’à 100 %: A: 3 % jusqu’à 100 % B: 2 % jusqu’à 94 %C: 0 %

Salaire max. de l’échelon A de la classe X = base de calcul

Evolution du salaire

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Fr.

années

100%

=> 6%

94%

taux 15 %A+

Primauté des prestations

Primauté des cotisation

taux 3 %=> 12%

A++

Au-delà de 100 %: primes de reconnaissance

•Evaluation obligatoire

•Décision obligatoire concernant le niveau de prestations

•Entretiens personnels obligatoires

Primes dereconnaissance

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OrganisationPrincipes directeurs, stratégie, objectifs annuels, budget, projets

Domaine de tâchesDescription de poste

EnvironnementSouhaits du client, problèmes, améliorations,

idées

Changementspolitiques, économiques, technologiques

Processus de définition des objectifs

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Evaluation du personnel

Conditions Prestations Résultats

Compétences

spécialisées

Compétences

personnelles

Compétences sociales

Compétences en

matière de gestion

Elément à choix

Evaluation

RémunérationDéveloppement

Objectifs de projetsProduction fournie

Valeur ajoutée

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(env. 50 %)

1010 BB

3030

1010

AA

AAA++A+ABC

Evaluationglobale

Objectifs ayant trait aux prestations(Résultats du travail ou du projet)

Objectifs comportementaux

1. Compétences spécialisées

2. Compétences personnelles

3. Compétences sociales

4. Compétences directionnelles

5. Elément à choix

AATITI

BBII

Descrip-tion

1er objectif2e objectif

Critère Impor-tance

Evalua-tion

(env. 50 %)

Con

ditio

ns c

adre

s

Aspects à observer

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Définition des objectifs

Aussi bien les supérieurs que leurs collaborateurs ont tout à gagner d’objectifs correctement définis.

Des objectifs judicieux et clairs donnent aux collaborateurs:•la certitude de faire ce qu’il faut•la satisfaction de faire quelque chose de pertinent•une base claire pour le DIALOGUE quotidien•une base leur permettant d’obtenir de vrais succès•la certitude d’être évalués sur la base de critères concertés et équitables.

Tiré du CD-ROM „DIALOGUE“

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A++: Dépasse très largement les exigences

A+: Dépasse clairement les exigences

A: Satisfait entièrement aux exigences

B: Satisfait partiellement aux exigences

C: Ne satisfait pas aux exigences

Echelons d’évaluation

Valeurs indicatives pour le rapport concernant la première évaluation:A++: 0 – 5 % A+: 10 – 25 % A: 65 – 75 % B: 5 – 15 % C: 0 – 3 %

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Elimination des divergences par la voie de service

• Art. 36, al. 3, LPers: Les litiges relatifs à la composante „prestation“ du salaire ne peuvent pas faire l’objet d’un recours devant la Commission fédérale de recours en matière de personnel.• Faire part des divergences par écrit dans les 15 jours au supérieur direct• Entretien avec les personnes concernées, décision dans les 15 jours. Deuxième phase plus étendue possible (pour terminer) • Voie de recours interne pas exclue concernant le lien avec la rémunération• Jusqu’à présent relativement peu de litiges

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Variation des prestations

Fr.

annéesB A A A+ B

Echelons d’évaluation

100 %

94 %

A+: 3,1 % - 4 %A: 3 %B: 2 %

B = gel du salaire

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Composantes particulières du salaire

années

Fr.Cl. X /100 %

Adaptation du salaire => 10 % (primauté des prestations; conditions internes déterminantes; plusieurs étapes possibles)

Allocation liée au marché de l’emploi => 20 % (pour recruter et fidéliser; conditions externes déterminantes)

Primes de prestations => 6 % ou primes en nature (également collectives)

Système des menus (Fonct. étendue ad pers.): + 1 cl. (5 % des postes 1-30 ou 31 et plus)

Prime de fonction: au max. diff. entre le salaire max. A de la fonction selon contratde travail et salaire max. A de la fonction du niveau supérieur

Primes de reconnaissance => 6 % (max. 15%) / bis 12% (max. 3 %)

(Base de calcul)

AllocationsspécialesCompensationdes risques)

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Introduction de la définition des objectifs

• Craintes des départements: temps à investir, incapacité, arbitraire• Grandes attentes envers l’OFPER• Soutien centralisé, responsabilité décentralisée• Cessions du crédit spécial pour des mesures de formation décentralisées• Cours avec des intervenants internes et externes• Magazine NPP-Info sur la nouvelle politique du personnel, destiné à tous• Elaboration d’un CD-ROM („Dialogue“) complété par une version muette sur Intranet

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Résultats 1er exercice, sans conséquences salariales

Critiques, craintes

• Neutralité des coûts?

• Déf. des objectifs, mesurabilité

• Qualité de la gestion?

• Défi pour tous

• Culture de la concurrence

• Contournement du système?• Pouvoir des supérieurs• Motivation et démotivation, les deux sont possibles

Acceptation, espoirs• Amélioration de l’image • Acceptation de principe d’une rémunération différenciée• Information, discussions!• Relative impassibilité: „On va bien se débrouiller“• Les collaborateurs surestiment leurs prestations• Nécessité d’un plus grand engagement des instances supérieures

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Sondage 2e exercice, avec conséquences salariales

Rapport intermédiaire „Analyse des effets de la NPP portant sur l’assurance-qualité du NSS“ d’avril 2003:31 entretiens, enquête via Internet portant sur 772 employés, base de données du système informatisé de gestion du personnel• Expériences majoritairement positives• La mise en oeuvre dépend des individus• Démographie (sexe, âge, etc.) indifférente• Meilleure culture du dialogue et meilleure information quant aux objectifs• Coûts?! Critique des quotas imposés (répartition normale); souvent appliqués au niveau d’unités trop petites (les directives se limitant au niveau des départements)

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Un changement de culture prend beaucoup de temps

rejet conscient

acceptationconsciente

rejet inconscient

Attitudes face à la nouveauté

acceptationinconsciente

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Bilan

• Les craintes ont rapidement disparu lors de l’introduction• Les résistances contre les objectifs et l’évaluation des prestations ont été plus fortes que celles visant le salaire lié aux prestations• Il a fallu décider un report d’une année• 1 année d’essai sans conséquences salariales directes• Uniformisation formelle difficile à mettre en oeuvre• L’essentiel (c.-à-d. ce qui est obligatoire) a été arrêté dans l’ordonnance• Globalement un succès• Résultats significatifs des évaluations concernant les 1ère et 2e phases