Revisione Aziendale

Corso di Tecnologia dei cicli produttivi 1

Università telematica delle Scienze Umane “Niccolò Cusano” - UNISU

Corso di TECNOLOGIA DEI CICLI PRODUTTIVI

Lezione: introduzione al corso

Prof. Stefano Poponi

Mail: [email protected]


MODULO I:Tecnologia e produzione

MODULO II:Operations Management

MODULO III:La gestione dell’innovazione

MODULO IV:Qualità e certificazioni aziendali




Lezione: MODULO I - LEZIONE 1�Evoluzione delle tecnologie




Il contesto competitivo La competizione di qualsiasi azienda avvieneoggi a livello globale, per una serie di ragioni:

� I mercati domestici sono saturi.

� Le barriere commerciali sono quasi tutte cadute.

� La comunicazione, per via di Internet e dei satelliti, èdivenuta universale e capillare

�Gli standard tecnici di produzione sono sempre piùuniformi.

Corso di Tecnologia dei cicli produttivi

�Nuovi paesi industrializzati (Corea, Taiwan,Spagna, Brasile) stanno portando ad unincremento della competizione globale :

�Strategie aziendali e politiche di mercatoaggressive

�Politiche basate sul prezzo

�Difficoltà a rispondere in tempi rapidi deipaesi industrializzati

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• La spinta all’innovazione tecnologica:�Aumento della velocità nell’introduzione di nuovi

prodotti

�Significativi aumenti della produttività come conseguenza dell’applicazione di nuove tecnologie

• Il rafforzamento della moneta unicaRiduzione delle esportazioni italiane ed il conseguente vantaggio

per i paesi emergenti

• Il rapido mutamento delle condizioni dei mercati

I clienti domandano nuovi prodotti in tempi sempre più brevi

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Qualità, innovazione, tecnologiacome fattori di competizione nell’attuale

contesto economico– Flessibilità, specializzazione produttiva,

specifiche conoscenze tecniche e commerciali, comune base culturale, concentrazione territoriale delle imprese, tradizione

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Per affrontare la concorrenza bisogna accettare lasfida della competitività attraverso un processo dicambiamento del “paradigma tecnoecomico”:� Modernizzazione ecologica basata su risparmio

energetico;

� su prodotti e processi più puliti;

� sulla diminuzione dei costi ambientali legati allamobilità delle persone e delle merci;

Basata su principi di “sviluppo ambientale sostenibile”

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TECNOLOGIA E PRUDUZIONE

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TECNICA

COMPLESSO DI REGOLE DA SEGUIRE NEL PRATICARE

UN’ARTE, UN MESTIERE, UNA SCIENZA E SIMILE


TECNOLOGIA

PARTE DELLA SCIENZA CHE SI OCCUPA DEI PROCEDIMENTI TECNICI E DEI MACCHINARI

ATTRAVERSO I QUALI LE MATERIE PRIME SI

TRASFORMANO IN PRODOTTI LAVORATI


EVOLUZIONE DELLA TECNOLOGIANegli ultimi due secoli la tecnologia è cresciutanei Paesi Industrializzati secondo un modello disviluppo definito “tecnologia dura”caratterizzata da:

-Alta sofisticazione;-elevate intensità energetica;-Ridotta richiesta di manodopera-Scarsa attenzione ai problemi ambientali


Alla metà degli anni ‘70 si diffuse un senso di preoccupazione per i problemi di sicurezza ed i problemi ambientali e

soprattutto allorchè si cercò di trasferire le tecnologie dei Paesi industrializzati ai PVS

Le conseguenze del trasferimento ai PVS furono infatti:

• disoccupazione • indebitamento estero


TECNOLOGIA SOFFICE(soft technology)

UNA TECNOLOGIA SEMPLICE E A BUON MERCATO, VALIDA PER TUTTI IN OGNI TEMPO,

CHE NON DOVREBBE DIPENDERE DALL’USO DI

RISORSE NON RINNOVABILI


Valida per tutti i tempi significa che:

La tecnologia non dovrebbe dipendere dall’uso irreversibile di risorse naturali non rinnovabili,o che possono essere rinnovate solo a

velocità molto minore di quella di consumo.


I modelli di tecnologia soft:

• Tecnologie intermedievalide soprattutto per i PVS;

• Tecnologie appropriate con un carattere più generale


TECNOLOGIE INTERMEDIECaratterizzate da semplicità:- di produzione, - di utilizzo,- di manutenzione. Avrebbero dovuto consentire ai PVSl’autonomiatecnica in un primo tempo e finanziariasuccessivamente secondo un modello tecnologico aridotta intensità di capitale, a basso consumo dimanodopera ed a professionalità scarsa ed orientatoverso impianti su piccola scala.


Dalle tecnologie intermedie alle tecnologie appropriate

-Il fallimento della proposta delle tecnologieintermedie nei PVS-la crisi strutturale di lungo periodo che colpìi Paesi Industrializzati durante gli anni’70,rimisero in discussione il modello di sviluppodei paesi industrializzati e con esso letecnologie impiegate.


Le tecnologie dovessero essere ripensate inmododa tener conto delle singole situazioni:

• politiche;

• economiche;

• sociali;

• culturali;

• ambientali e territoriali.

“Tecnologie appropriate”


TECNOLOGIE APPROPRIATE

Requisito della semplicità

tecnologie aventi ungradodi sofisticazionee complessità pari ai bisogni edalleopportunità espressi dalle diverse realtàlocali.


LE TECNOLOGIE APPROPRIATE RICHIEDONO :

Negli anni ’70 la scarsità di risorse introduce il vincolo della loro razionale gestione, si introducono:

• Tecnologie che sfruttano risorse locali a spreco ridotto o nullo,(possibilmente rinnovabili)

• Manodopera qualificata per l’esercizio e la manutenzione delle apparecchiature

• Recupero di materiali usati (materie prime secondarie)

• Produrre pochi scarti (zero waste)


ATTUALI TECNOLOGIE

Le attuali tecnologie sono tecnologie convenzionali che hanno incorporato

i principi delle NUOVE TECNOLOGIE:

elettronica, informatica, automatica, telecomunicazioni, ingegneria

genetica.


NUOVE TECNOLOGIESono caratterizzate da:• un elevato grado di reattività• capacità di penetrare orizzontalmente

tutte le attività economiche (agricoltura, industria, servizi)

• Offrono soluzioni utili in tutti i settori grazie all’applicazione delle c.d. tecnologie intelligenti


TECNOLOGIE INTELLIGENTI(sistemi esperti, intelligenza artificiale, sensori, etc.)

Sono tecnologie emergenti caratterizzate da:

• capacità di intervenire autonomamente su problemi chiaramente formulati;

• capacità di adeguarsi ai cambiamenti di situazioni ed esigenze;

• capacità di riconoscere l’iter da seguire per raggiungere obiettivi prefissati;


L’uso delle nuove tecnologie ha permesso lo sviluppo di importanti settori high-tech o science based:

• video• computer • elettronica• telecomunicazioni• aerospazio• biotecnologie• superconduttori etc.




Lezione: le teorie organizzative del lavoro e della produzione




ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Organizzazione del lavoro e cambiamenti tecnologici

L’organizzazione del lavoro dovesse essere:

• dipendente;

• indipendente;

• interdipendente

dai cambiamenti tecnologici


L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

fenomeno evolutivo e dinamico

�Fattori oggettivi

�Da scelte discrezionali del management

Il sistema organizzazione

�Elementi strutturali

�Elementi culturali


LE SCUOLE ORGANIZZATIVE

• Lo Scientific Managment

• La scuola delle relazioni umane

• La scuola dei sistemi

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“La migliore forma organizzativa”il test delle 7S della McKinsey

struttura strategia

Sistema di valori prevalente

sistemi stile

skills staff


PROGETTO ORGANIZZATO


PROGETTO DISORGANIZZATO

?


la dinamica tecnologica

modelli organizzativi diversi:

• “modello meccanico” (dal 1900 al 1970)

• “modello organico” (dal 1970)


MODELLO MECCANICO

s BUROCRAZIA GERARCHICA

s DIVISIONE DEL LAVORO SPINTA

s UOMINI COME PARTE DI RICAMBIO DELL’ORGANIZZAZIONE

s CULTURA DELLA DIPENDENZA E DELL’ESECUZIONE

I punti fondamentali


• dal cambiamento dei criteri economici di condotta dell’impresa dovuto all’accresciuta turbolenza dei mercati;

• dal processo di terziarizzazione all’interno delle imprese industriali e nel sistema economico;

• dall’avvento delle nuove tecnologie.

Il cambiamento

introdotto agli inizi degli anni settanta e favorito:


MODELLO ORGANICO

ÚNETWORK DI SISTEMI AUTOREGOLATI

ÚRUOLI PROFESSIONALI BASATI SULLA MINIMA SPECIFICAZIONE CRITICA

ÚRISORSE UMANE COMPONENTI DEL SISTEMA

ÚCULTURA DELL’ITERAZIONE E DELLA SOLUZIONE

I punti fondamentali


FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E DELLA PRODUZIONE

�O.D.L. BASATA SULL’ESPERIENZA PRATICA (LEARNING

BY DOING)

�O.D.L. TRADIZIONALE

�O.D.L. ALLARGATA

�O.D.L. SISTEMICA

�O.D.L. INTEGRATA


ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO BASATA SULL’ESPERIENZA PRATICA�Nel XIX secolo le aziende si sono trovate per laprima volta ad affrontare il problemadell’organizzazione.

�La soluzione adottata è stata quella di utilizzaresoluzioni organizzative caso per caso e diapprendere dall’esperienza pratica.

�Vi è una forte divisione del lavoro e si ha uncoordinamento di piccoli gruppi di lavoratori a curadi un capo operaio


CHARLES BABBAGE ESTESE LE IDEE DI SMITH ATTRAVERSO LA RACCOLTA DI INFORMAZIONI SULLA NATURA E L’ESECUZIONE DEL LAVORO (ORDINAMENTO INTERNO DELLE FABBRICHE)

ADAM SMITH (1776) ESPOSE PER PRIMO I BENEFICI DERIVANTI

DALLA “DIVISIONE DEL LAVORO ”,


MACCHINA A VAPORE

ALBERO DI TRASMISSIONE

MACCHINE OPERATRICI


DISTRIBUZIONE DEL LAVORO SULLE MACCHINE

� Utilizzo di macchine universali

� Utilizzo di macchine specializzate

Ia FASE o FASE DELLA MANIFATTURA:

�gigantismo degli insediamenti�specializzazione delle macchine�standardizzazione delle attivita’ di trasformazione�divisione molecolare e orizzontale del lavoro


IIa FASE o ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

F.W. Taylor 1865-1915Organizzazione scientifica del lavoro per mettere i lavoratori in condizione di produrre secondo le loro capacità per aumentare:

• la produttività;

• i profitti ed i salari.

Vuole risolvere il conflitto tra padrone e lavoratore, ossia

“il problema del lavoro”


Il modello organizzativo di Taylor: – Divisione verticale del lavoro

– Divisione orizzontale del lavoro

– Progettazione accurata (Uomini, Macchine, Uomini-macchine)

– Struttura del compenso

– Il controllo gerarchico

– La selezione della manodopera

– Ripartizione del lavoro e delle responsabilità

– Relazioni umane

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ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO


IL PRINCIPIO INNOVATORE DI TAYLOR

Il principio innovatore di taylor e’

amministrativo-organizzativo:

� viene annullata la discrezionalita’ del lavoratore

� viene introdotta la catena di montaggio perfezionata da FORD


Fine lezione

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Lezione: le teorie organizzative del lavoro e della produzione (2a parte)




IL PRINCIPIO INNOVATORE DI TAYLOR

Il principio innovatore di taylor e’

amministrativo-organizzativo:

� viene annullata la discrezionalita’ del lavoratore

� viene introdotta la catena di montaggio perfezionata da FORD


E. FORD RIPENSA IL PROCESSO

MANIFATTURIERO COME UN FLUSSO UNITARIO

�Strumenti organizzativi e automatismi.

�Passaggio dalla macchinapolivalente alla macchina monovalente

�Rapporti formali ed informali

�Viene introdotto il lavora a CATENA e diminusce il lavoro individuale

�Il capo reparto diviene una figuara chiave


Modello T

1913

- Tempo di R.:

12 ore e 8 min.

- Prezzo auto:

$ 825

- Paga operaio:

$ 2-2,5/giorno

4

1914

- Tempo di R.:

1ora e 32m

- Prezzo auto:

$ 440

- Paga operaio:

$ 5/giorno

1916

-

- Prezzo auto:

$ 345

- Paga operaio:

$ 6-20/giorno


LA SCUOLA DELLE “RELAZIONI UMANE”

�ISTRUZIONE COMMERCIALE�PSICOLOGIA INDUSTRIALE

ELTON MAYO (poi MASLOW e MC GREGOR )

DINAMICA DI GRUPPO E BENESSERE PSICOLOGICO COMPLESSIVO DEI LAVORATORI SONO MOLTO IMPORTANTI PER LA PRODUTTIVITA’.


L’IMPRESA MULTISETTORIALE

• Nascita della grande produzione

• Sotto il controllo di un unico ufficio esistono molte divisioni o settori differenti e ciascuna persegue un’attivita’ diversa

• Si sviluppano i concetti di:

– integrazione verticale

– Diversificazione


Dal macchinismo alla

“meccanizzazione spinta rigida”

Collegare macchine singole secondo rapporti diinterdipendenza reciproca in sistemi meccanicirigidi

Introduzione degli elaboratori per il controllodei processi produttivi

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LA MECCANIZZAZIONE SPINTA


Il contesto della meccanizzazione spinta:

• Automazione limitata

• Flessibilità du mix di prodotto non richiesta

• Forti costi di investimento

• Qualità scarsa dei prodotti

• Tempi morti nelle operazioni di attrezzaggio

• Lavoratori indiretti

• Lavoratori diretti

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LA MECCANIZZAZIONE SPINTA


III a Fase o Meccanizzazione Flessibile

• Introduzione di macchine a logica elettronica

• Spinta tecnologica

• Macchinari sono in grado di autoregolarsi meccanicamente

• Non sussite una rete aziendale

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Il contesto produttivo della meccanizzazione flessibile:

Estrema rigidità e Perturbazioni economicheMix produttivo: - aumento della flessibilità del sistema produttivo

- Crescita del capitale di funzionamento

- Maggiore costo per unità di prodotto

- Diminuzione della produttività

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Le trasformazioni per i lavoratori:

- Sindacali

- Basso profilo professionale

- Le prestazioni inserite in un flusso meno rigido

- Correlazine tra le mansioni (job enrichment, job enlargement)

Nasce la figura del manutentore (detta meccatronico)

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IVa Fase o Fase Sistemica

Fanno parte delle Variabili interrelate:

• Processi decisionali

• Aspetti cognitivi e linguistici

• Rapporti di scambio

• Struttere manageriali e formative

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Caratterizzata:

• dall’introduzione di inteligenze artificiali

• Automazione in fabbrica ha comportato un aumento della:– Produttività

– Affidabilità

– Sofisticazione

– Programmazione

– Controllo

– Organizzazione

• Flessibilità dei volumi e del mix produttivo

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Nasce la figura del conduttore con le funzioni di: – Trasformazione

– Programmazione

– Manutenzione

– Attrezzaggio

– Controllo della qualità

– Movimentazione

– Inventario

Conduttore contrapposto alla figura delmeccatronico

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Organizzazione del lavoro di tipo integrata

• Forma avanzata dell’organizzazione sistemica

• Piena integrazione dei compiti– Ruolo gestionale

– Discrezionalità

– Motivazione al conseguimento degli obiettivi produttivi

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A ciascun lavoratore “gestore” si richiede: – Elevata specializzazione tecnico-scientifica

– Capacità funzionali

– Coinvolgimento e partecipazione

– Una componente professionale di “interfacciatura”

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Organizzazione del lavoro di tipo integrata


• Forme di coordinamento• Del personale

• Amministrativo

• Tecnico

• Di controllo dei processi:• Fissazione degli obiettivi

• Definizione del processo

• Valutazione degli elementi del processo

• Decisione

• Misura

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Sistemi di coordinamento

• Gerarchico

• Coordinamento per programmi

• Mutuo raggiungimento




Lezione: i processi aziendali




Un processo è un’area di un’azienda che riceve alcuni input e li converte in output che abbiano per l’azienda un valore maggiore degli input originari

“La definizione di processo è più un’arte che una scienza, i confini sono arbitrari” (Davenport 1994)

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Il processo


Il processo

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• IL PROCESSO: sequenza di attività fra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune.

• Il singolo processo: si rivolge alla creazione di valore per il destinatario dell’OUTPUT

• Per la rete dei processi che compongono l’azienda il processo coincide con i valori e con gli obiettivi dell’azienda


Uni En Iso 9000 Processo: “Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita

- Un insieme di processi operativi

- Un insieme di processi di supporto

- Un insieme di processi di gestione.

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Analisi dei processi

• Tempo di ciclo di un processo ripetitivo è il tempo medio intercorrente fra la conclusione di due attività successive

• L’utilizzo: è il rapporto che esprime l’impiego effettivo di una risorsa in relazione al suo tempo teoricamente disponibile per il funzionamento

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Analizzare un’impresa richiede di valutare numerose attività indipendenti e quindi tener conto di tutti i processi che producono VALORE

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Analisi dei processi


DIAGRAMMA DI FLUSSO DEI PROCESSI

• Un metodo per avviare l’analisi di processo è la costruzione i un diagramma che ne rappresenti gli elementi chiave, operazioni, flussi ed aree di immagazzinamento.

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Compito o attività operativa

Area di immagazzinamento

Snodo decisionale

Flusso(materiali, clienti)


Smettere

Pagare levincite

Attivare ilpagamento

Tirare la levaInserire moneta Vincereo perdere

Giocareancora

Il secchiello è pieno?

Porre lemonete nelsecchiellouscite

Secch.uscite

Porre le monete nelsecch. entrate

Secch.entrate

si

no

v

psi

noAttività del giocatore

Attività internedella macchina


TIPI DI PROCESSO

• Processo monofase: quando tutte le attività correlate al funzionamento, ad es. di una macchina, si riducono ad un’unica operazione

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Processo multifase prevede diversi gruppi di attività, collegate attraverso flussi.

• Fase (stadio): più attività elementari possono essere state accorpate per scopi di analisi.

• Un processo multifase può essere dotato di buffer interni

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TIPI DI PROCESSO


• Buffering: Si riferisce all’immagazzinamento tra fasi,

gli output di una fase vengono collocati in un’area apposita area prima di essere impiegati nella fase successiva

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FASE 1 BUFFER FASE 2

TIPI DI PROCESSO


• Se tra due fasi non è presente un Buffer le attività sono direttamente collegate

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FASE 1 BUFFER FASE 2

Possiamo avere problemi dibloking e/o starving

TIPI DI PROCESSO


• Bloking si verifica quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è luogo dove depositare l’articolo appena completato

• Starving si verifica quanto le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è lavoro da compiere

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TIPI DI PROCESSO


Il limite alle capacità del processo

Il collo di bottiglia

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FASE 1Tempo di esecuzione30 secondi per unità

FASE 2Tempo di esecuzione45 secondi per unità

TIPI DI PROCESSO


• Processi per il magazzino - Make to stock

• Processi produttivi su “commessa” - Make to order:

�Le scorte sono ridotte al minimo,

�Ci si attende un periodo relativamente lungo di lavorazione in quanto bisogna completare tutte le attività prima di evadere l’ordine del cliente

• Processi ibridi

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TIPI DI PROCESSO


• Ritmo non cadenzato• Ritmo imposto: la scansione cadenzata si

contraddistingue per intervalli di tempo fissi durante il processo

Tempo disponibile per produrre un certo bene

Domanda di quel bene della clientela

Il “ tempo ciclo” necessario per un processo

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TIPI DI PROCESSO


• Il “ tempo ciclo” necessario per un processo

Esempio

Se un imprenditore ha bisogno di costruire 1.000 occhiali da sole in un turno della catena di montaggio che risulta attiva per 420 minuti (7 ore), otteniamo un tempo di ciclo è 25,2 secondi per occhiale.

420 minuti/1000 x 60 secondi/minuto=25,2

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TIPI DI PROCESSO


MISURARE LA PERFORMANCE DEI PROCESSI

• Il calcolo delle prestazioni dei processi risulta uno strumento indispensabile posto a supporto di ogni decisione

• Gli indici di prestazione dei processi forniscono ai responsabili di produzione la misura attuale della produttività di un processo e della sua evoluzione nel tempo.

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• L’indicatore più comunemente applicato ai processi è il tasso di utilizzo: Tempo di effettivo utilizzo di una risorsa

Tempo teoricamente disponibile allo scopo

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• Produttività: output/input– Produttività totale :

valore monetario dell’output / costo di tutti gli input

– Produttività del singolo fattore:

la quantità di output ottenibile da un assegnato livello di input

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• Rendimento: è il rapporto tra l’output reale (effettivo) di un processo e alcuni parametri standard

Esempio

Produzione standard assegnata: 30 scatole al minuto

Produzione effettiva: 36 scatole al minuto

Rendimento = 120% (36/30)

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• Il tempo di produzione:tempo richiesto per produrre ciascuna unità (*) le

dimensioni del lotto

Tempo di attrezzaggio (set-up) è il tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un determinato articolo

Il tempo effettivo di lavorazione

tempo di attrezzaggio + il tempo di produzione

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Il “ tempo ciclo” o

TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO (FLOW TIME) comprende il tempo effettivo di lavorazione cui è sottoposta un’unità + il tempo di attesa dovuto al manifestarsi delle code

L’INDICE DI FLUSSO o RAPPORTO DI ATTRAVERSAMENTO è il rapporto fra il tempo di attraversamento totale ed il tempo a valore aggiunto

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RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO

• Eseguire le attività in parallelo

• Modificare la sequenza delle attività

• Ridurre le interruzioni

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Lezione: i modelli organizzativi




Cos’è l’Organizzazione:

• Entità sociale

• Guidate da obiettivi

• Progettata come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che..

• Interagiscono con l’ambiente esterno

Richard L. Daft


L’IMPORTANZA DELLE ORGANIZZAZIONI

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi ed i risultati desiderati

• Producono beni e servizi in maniera efficiente• Facilitano l’innovazione• Utilizzano moderne tecnologie produttive computer based• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano• Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di

management con l’esigenza di ottenere un maggiore coordinamento delle risorse umane

• Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti


La definizione di aziendala ritroviamo nell’art. 2555 c.c. che dice:“l’azienda è il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa”.

Concetto d’impresa art. 2082 c.c. “l’impresa è l’esercizio professionale di una attività economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni e servizi”


CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE

• NUCLEO OPERATIVO

• TECNO-STRUTTURA

• STAFF DI SUPPORTO

• MANAGEMENT


DIMENSIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• DIMENSIONI STRUTTURALI

• DIMENSIONI CONTESTUALI

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DIMENSIONI STRUTTURALI

- La formalizzazione - La specializzazione - La gerarchia - La centralizzazione- La professionalità - Indicatori del personale



DIMENSIONI CONTESTUALIDescrivono l’ambiente organizzativo che

influenza e modella le dimensioni strutturali

- La tecnologia

- L’ambiente (Gli elementi esterni all’org.)

- Gli obiettivi e la strategia

- La cultura (insieme di valori fondamentali)

- La dimensione (PMI?)


DIMENSIONE PMI DECRETO del MINISTERO DELLE ATTIVITÀ PRODUTTIVE

del 18 aprile 2005.Micro Impresa

a) ha meno di 10 occupati,

b) ha un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiore a 2 milioni di euro.

Piccola impresa

a) ha meno di 50 occupati, e

b) ha un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiore a 10 milioni di euro

Media impresa:

a) hanno meno di 250 occupati, e

b) hanno un fatturato annuo non superiore a 50 milioni di euro, oppure un totale di bilancio annuo non superiore a 43 milioni di euro.


RISULTATI

• DIMENSIONI STRUTTURALI• DIMENSIONI CONTESTUALI

RISULTATI DI PERFORMANCE

�EFFICACE

�EFFICIENTE


STRUTTURA ORGANIZZATIVA

�Indica i rapporti di dipendenza formale

�Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative

�Comprende la progettazione che assicurano comunicazione e coordinamento

Frameworkstrutturale, o

Gerarchia verticale

Schemi di interazioni tra dipendenti

Struttura orizzontale


LA GESTIONE DELL’INFORMAZIONE

INFORMAZIONE

VERTICALE

�INFORMAZIONE ORIZZONTALE

PROGETTATI PERIL CONTROLLO

PROGETTATI PER IL

COORDINAMENTO, LA COLLABORAZIONE

E LA COMUNICAZIONE

�Learning organizzation

CONTATTO DIRETTO

TEAM


L’ORGANIGRAMMA

Rappresentazione visiva di un sistema di attività e di processi fondamentali di un’organizzazione

AMM. DELEGATO

DIRETTORE RISORSE UMANE

VICE PRESIDENZA PRODUZIONE

VICE PRESIDENZA FINANZA

CAPO CONTABILE

ANALISTA DIBUDGET

SOVRINT. STABILIMEN

TO

SOVRINT. MANUTENZIO

NE

FORMAZIONEAMMINISTRATO

RE BENEFIT


IL MODELLO GERARCHICO:

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• Gerarchico puro o tradizionale

• Gerarchico funzionale

• Line staff


PROGETTAZIONE PRODUZIONE VENDITE MARKETING AMMINISTRAZIONE

DIRETTORE GENERALE

DIREZIONIDI FUNZIONI

SERVIZI

DIPARTIMENTI

SEZIONI

Gerarchicopuroo tradizionale


PRINCIPI DEL MODELLO GERARCHICO PURO

� AUTORITA’, RESPONSABILITA’ E COMPETENZA AL VERTICE DELL’ORGANIZZAZIONE;

� FUNZIONI DELEGATE IN BASSO (PRINCIPIO DI DELEGA);

� IN CASO DI DIFFICOLTA’ IL PROBLEMA TORNA AL LIVELLO DI COMPETENZA SUFFICIENTE PER RISOLVERLO (PRINCIPIO DI ECCEZIONE);

� CIASCUNO DEVE SAPERE DA CHI PRENDERE ORDINI (UNITA’ DI DIREZIONE)


VANTAGGI DEL MODELLO GERARCHICO

' maggiore facilità nell’elaborazione di budget e cost control;

' miglior controllo tecnico e sul personale:

' flessibilità nell’utilizzo della forza lavoro;

' copertura di un elevato spettro di specializzazioni;

' standardizzazione e comprensione di politiche, procedure e responsabilità;

' miglior controllo sul personale

' canali di comunicazione ben definiti


MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE

PRODUZIONE MARKETING AMMINISTRAZIONE

DIRETTORE GENERALE

DIREZIONIDI FUNZIONI

SEZIONI

COORDINATOREDI PROGETTO


PRINCIPI DEL MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE

4 CRITERIO DI COMPETENZA: LA COMPETENZA NON È DELEGATA DAL TOP, MA DA ESSO SOLO CONTROLLATA E COORDINATA.

4 INTEGRAZIONE PRODOTTO/PROGETTO CON L’ISTITUZIONE DI UN COORDINATORE DI PROGETTO


• I conflitti: – Tra i dipartimenti nello svolgimento di attività

interdipendenti

– All’interno del dipartimento stesso dovuto all’aumento dello status e di potere del coordinatore.

• Task force di progetto/prodotto:– Confluiscono i rappresentanti di ciascun

dipartimento funzionale

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PRINCIPI DEL MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE


SVANTAGGI DEL MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE

4 NESSUN INDIVIDUO HA LA RESPONSABILITA’ DIRETTA DELL’INTERO PROGETTO

4 NON SI CREA NESSUNA SINERGIA ORIENTATA AL PROGETTO

4 COORDINAMENTO PROBLEMATICO

4 COMUNICAZIONE DIRETTA NON ATTIVATA

4 RISPOSTE LENTE AI CLIENTI


STRUTTURA LINEA -STAFF

PROJECT MANAGER

A B

CAPO DIVISIONEDIVISIONI

DIPARTIMENTIFUNZIONALI

SVINCOLATO DAL

CAPO FUNZIONALE


FUNZIONI DEL PROJECT MANAGER

4 MANTENERE IL MONITORINGDELLE ATTIVITA’ RIFERENDO AL CAPO DIVISIONE

4 ASSEGNARE COMPITI A PERSONE DEL DIPARTIMENTO FUNZIONALE, ESERCITANDO IL CONTROLLO, SENZA INTERFERENZE CON IL CAPO FUNZIONALE

IL PROJECT MANAGER E’ SVINCOLATO

DELL’INFLUENZA DEL CAPO FUNZIONALE


Fine della lezione

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Lezione: i modelli organizzativi




MODELLO DIVISIONALE

Direzione di

Prodotto/progetto

Funzioni

Direttore generale

Prod. Ao PM 1

Prod. Bo PM 2

Prod. Co PM 3

Eng. Prod.


CARATTERISTICHE DEL MODELLO DIVISIONALE

• la separazione

• la differenziazione


VANTAGGI DELMODELLO DIVISIONALE

4 AUTORITA’ DEL PROJECT MANAGER SUGLI ELEMENTI DEL PROGETTO

4 GRANDE LIVELLO DI COMUNICAZIONE

4 IL PROJECT MANAGER DIVENTA UNICA INTERFACCIA COL CLIENTE ESTERNO

4 FLESSIBILITA’ NECESSARIA PER IL CONSEGUIMENTO DEL PROGETTO

4 LEALTA’ E PARTECIPAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE

4 MOTIVAZIONE DEI DIRIGENTI

4 OTTIMA REATTIVITA’ AL FATTORE TEMPO


SVANTAGGI DELLA STRUTTURA DIVISIONALE

4 DUPLICAZIONI DI SFORZI E INEFFICIENTE USO DELLE RISORSE UMANE

4 IL COORDINAMENTO DEI PROGETTI DEVE ESSERE EFFETTUATO A LIVELLO ELEVATO

4 SCARSO TRASFERIMENTO DI KNOW-HOW

4 MANCANZA DI UN FORTE GRUPPO FUNZIONALE

4 PERSONALE IN STAND-BY FINO A NUOVA ASSEGNAZIONE


Microsoft• Fondata nel 1975

• Struttura funzionale

• In poco TEMPO diventerà una delle aziende più redditizie al mondo

• Aumento delle dimensioni (lenta e rigida)

• Creazione di sette divisioniVideo Game and

X -BOX

Server Software Group

Mobile Software Group

Office Software Group

Windows Group

Business Software Group

MSN Internet Group

DIRETTORE DI PROGETTOLIBERTA’ DI DECISIONE E DI BUDGETOBIETTIVI FATTURATO E PROFITTO


Microsoft

• Perdita delle economie di scala

• Le linee di prodotto vengono separate

• Preoccupazione che i prodotti possano entrare in conflitto tra di loro

“dobbiamo ricordare continuamente a noi stessi che lavoriamo per la stessa azienda”

(Dirigente della Johnoson & Johnoson)


MODELLO A MATRICE

PRODUZIONE MARKETING FINANZA

DIRETTORE GENERALE

PM1

PM2

PM3

PROGETTI

FUNZIONI ALTRO

resp

.fu

nzio

nale

responsabilita’ progetto


Ricorrere all’organizzazione a matrice

• Output aziendale è complesso e con breve ciclo di vita;

• progetti a forte dose innovativa e con tempi ristretti;

• necessità di aggiornamento di diversi sofisticati skills professionali;

• rapidi cambiamenti della domanda.


VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE

4 EFFICACE COORDINAMENTO DEL PROGETTO SENZA RINUNCIARE ALL’EFFICIENZA TIPICA DELLE STRUTTURE PLURIFUNZIONALI

4 ELEVATO GRADO DI FLESSIBILITA’

4 IL PROJECT MANAGER MANTIENE IL CONTROLLO DEL PROGETTO

4 POSSIBILITA’ DI UTILIZZO DEL PERSONALE TRA PROGETTO E FUNZIONE

4 RAPIDITA’ DI RISPOSTA AI CAMBIAMENTI DI MERCATO

4 POSSIBILITA’ DI CARRIERA DEL PERSONALE


SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE

4 POSSIBILITA’ DI DUPLICAZIONI DI SFORZI

4 COMPLESSITA’ DELLE DEFINIZIONI DELLE POLITICHE E PROCEDURE ALL’INIZIO DEL PROGETTO

4 AL CAPO FUNZIONALE RIMANE IL COMPITO DI STABILIRE LE PRIORITA’ PER L’ASSEGNAZIONE DELLE PROPRIE RISORSE TRA I VARI PROGETTI


DPM - Direttore dei Project ManagersNelle aziende di grandi dimensioni e con numerosi progetti si rende necessario istituire la figura del Direttore dei Project Managersavente responsabilità di:

• coordinamento e supporto dei progetti;

• integrazione di: – Project Management,

– gruppi funzionali,

– alta direzione.


IL MODELLO RETICOLARE

�RETE ATTIVA TRA NODI CONTIGUI �STRUTTURA UNIFORME


Sfide della complessità

impresa

clienti tecnologie

concorrenza

Contesto sociale

personale

14


Sfide della complessità

FARE SAPERE INTERNO

FAR FARE

SAPERE ESTERNO

15

ACCENTRAMENTO

DECENTRAMENTO


L’ORGANIZZAZIONE RETICOLARE HOLDING

CHE CONTROLLA MODELLI DIVERSI

� IMPRESA CENTRALE E “POLI OPERATIVI”

� centri di profitto indipendenti

� società distaccate

� concessione di licenze

� semplice intermediazione

� MACRO-IMPRESA

� socità integrate


AMMINISTRATORE DELEGATO

Steve jobs

APPLE

AMERICA

CANADA

AMERICA LATINA

APPLE EUROPA APPLE PACIFICO

ASIA

AUSTRALIA

GIAPPONE

-Raggruppamento costituito dagli utenti/clienti dell’organizzazione

-Le unità Nazionali garantiscono la riconoscibilità del marchio

-Le unità regionali controllano le attività e prendono le decisione

RETICOLO GLOBALE


LEAN MANAGEMENT

4 DINAMICA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO

4 AMPLIAMENTO DELLA COMPETIZIONE E DELLA CONCORRENZA

4 CRESCENTE INTERCONNESSIONE DEI MERCATI

4 ALTERAZIONE DEGLI EQUILIBRI POLITICI E SOCIALI MONDIALI

GENESI DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO


LE CONSEGUENZE DEI CAMBIAMENTI NEL COMPORTAMENTO DI CONSUMO

� PROCESSO PROGRESSIVO DI FRANTUMAZIONEDELLA STRUTTURAORGANIZZATIVA

� ESTERNALIZZAZIONE;

� DECENTRAMENTOPRODUTTIVO

�AGGREGAZIONE ORIZZONTALE DI RUOLI EFUNZIONI


Schema del Lean Management

Modello gerarchico Lean Management

Unità di competenza

Unità di progetto


ORGANIZZAZIONE OLONICO -VIRTUALE

“Insieme di unita’ operative autonome (piccole aziende o parti di azienda) che agiscono in modo integrato ed organico, nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico per realizzarsi di volta in volta come catena del valore piu’ adatta per il

business.”


Configurazione dell’impresa olonico-virtuale


Configurazione dell’impresa olonico-virtuale


Vantaggi dell’impresa olonico-virtuale

• Ripartizione dei costi e dei rischi delle attività connesse alla ricerca e sviluppo;

• maggiore capacità di accumulazione di conoscenza relativa a: prodotti, tecnologie, mercati;

• possibilità di utilizzare la conoscenza acquisita per sfruttare opportunità di business locali;

• miglioramento della rapidità di risposta agli stimoli di mercato;

• aumento di flessibilità del sistema produttivo;

• diminuzione dei costi di marketing e approvvigionamento;

• miglioramento della qualità del prodotto/servizio;

• aumento della capacità di personalizzazione dei prodotti.


�Mai come nell’ITC l’innovazione di processo richiedetrasformazioni dinamiche che vedono oggi l’affermarsi di nuoviModelli organizzativi a Struttura leggera

�Media Company


Fine lezione

26




Lezione: Gestione della produzione




LA GESTIONEDELLA PRODUZIONE

�Pianificazione

�Programmazione

�Controllo

2


Lungo

periodo

Breve

Informazione disaggregata Informazione aggregata

LA GESTIONEDELLA PRODUZIONE


I PIANI DI PRODUZIONE• Il piano strategico aziendale

• Piano finanziario

• Piano della R&S

• Il piano di produzione

• Il piano strategico della produzione

• Il piano aggregato: • Livello di impegno del personale

• La creazione delle scorte

• Subappalto

• L’investimento

• Il piano di produzione principale

4


Il piano di produzione principaleZONA 1 ZONA 2 ZONA 3

Definizione delprogramma generale di produzione

PRODOTTIFINITI

FAMIGLIE DI PRODOTTI

TOTALE DELLA

FABBRICA

Dati richiesti dal sistema

Prodotti finiti, distinta materiali

tradizionali, percorsi dettagliati

Distinte materiali di famiglie,

distinte di lavoro

Tassi di consumomedio di materiali

e lavoro

Informazionigenerali

Programmi dettagliati di produzione

Approvv. di articoli con tempi

lunghi

Programmi di approvv. materie

prime

5


Previsione della domanda

Aggregazione: eventi diversi vengono considerati non distinguibili, quindi equivaenti.

�Tempo

�Prodotto

6

Aggregazione nel tempo

Agg

rega

zion

edi

prod

otto


• Quantitative:• Serie stroriche• Modelli causali

• Qualitative:• Meodo Delphi

7

Tecniche di previsione: quantitative e qualitative


Tecniche di previsione: Quantitative

Serie storiche: – Regole semplici

– Identificazione e scomposizione del trend

– Utilizzo ponderato dei consuntivi di rendita recenti

» Media mobile (Pt=0,5 Vt-1 + 0,3*Vt-2+0,2Vt-3)

» Attenuazione esponenziale

» Filtri adattivi

» Box-Jenkins

» I modelli causali

8


Modelli causali:

–I modelli di regressione

–I Modelli di regressione a equazioni multiple (modello econometrico)

9

Tecniche di previsione: Quantitative


Metodo Delphi:

−Questionari

−Ricerche di mercato

−Giudizio collettivo

−Stime di operatori

−Analogia storica

10

Tecniche di previsione: Qualitative


• Quantitative:• Serie stroriche• Modelli causali

• Qualitative:• Meodo Delphi

11

Tecniche di previsione: quantitative e qualitative




Lezione: Gestione della produzione2a parte




Gestione degli imprevisti nel piano principale di produzione

�Overplanning: aumento della quantità da produrre nel piano principale�Eccesso di scorte

�Eccesso di capacità

�Benefici �Diminuzione delle giacenze di magazzino

�Miglior livello di servizio

�Miglior livello di efficienza

�Equilibrio nello stabilimento produttivo

2


Gestione degli imprevisti nel piano principale di produzione

Distinta base + Distinta di pianificazione

Distinta di pianificazione: è un raggruppamento “di comodo” di articoli usato per facilitare il programmatore della produzione nella quale vengono compresi prodotti finiti, componenti e materie prime

3


I caratteri del piano principale di produzione

• Previsioni

• Overplanning

• Zone temporali

4


molticomponentiin ingresso

pochiprodottifiniti

pochicomponentiin ingresso

moltiprodottifiniti

molticomponentiin ingresso

moltiprodottifiniti



• Stabilisce– Dove deve essere effettuata la lavorazione

– Le quantità da lavorare

– I tempi di produzione delle singole parti

• È necessario− Interpretare il mercato

− Distribuire le risorse

− Distribuire ritardi ed anticipi di produzione

− Prevedere una flessibilità della produzione

6



• Informazioni necessarie: – Distinta di base

– Ciclo di lavorazione

– Commesse e/o previsioni sugli ordini

– Modifiche in itinere

– Programmazione della capacità produttiva

– Gestione delle scorte

– Tempo macchina

7



• È efficace nel breve termine se: – Rispecchia la realtà produttiva

– È massima la saturazione delle risorse

– Presenta un margine di flessibilità

– C’è Feed back informativo

8



Project ManagmentGestione del processo

Progetto e processo produttivo

Programmazione (Aziende che operano su commessa)

�Metodologie

�Organizzazione

�Informatica

9


Project Managment

Il processo di pianificazione Analisi dell’ambiente

10

Variabil interne:�Capacità delle persone�Disponibilità delle risorse�Previsioni di vendita

Variabil eseterne:�Situazione politica/economica�Quadro tecnologico�Caratteristiche di settore�situazione competitiva�Situazione dei mercati


Ciclo di vita di un progetto:

• Fattibilità

• Realizzazione

• Esercizio

• Smantellamento

11

Project Managment

Controllo:• Cosa fare

• Come

• Quando

• A quale costo


• Tecnica di Gantt• Work Breakdown Structure

• Tecniche reticolari

• Schedulazione

• Curve ad S (curve di costo)

12

Tecniche di pianificazioneProject Managment


Project Managment Gantt

Ganttdiagramma


• Tecnica di Gantt

• Work Breakdown Structure• Tecniche reticolari

• Schedulazione


14



Work Breakdown Structure

15

Progetto100

20

20

Livello 0

Livello 1

Livello 2

Livello 3 20

60

40 20

30 10 20

20

20

20




• Work Breakdown Structure

• Tecniche reticolari• Schedulazione


16



Tecniche reticolari(Teoria dei grafi per la rappresentazione)

• Analisi del processo

• Informazioni riguardanti legami con le attività

• Calendarizzazione delle attività

• Valutazione e revisione calendario

Principali tecniche reticolari:

� C.P.M. (Critical Path Method)

� M.P.M. (Metra Potential Method)

� P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Tecnique)

� G.E.R.T. (Graqhical Evaluation and Review Tecnique)

17

Project Managment


Tecniche reticolari C.P.M.(Critical Path Method)

Reticolo logico a rappresentazione Frecce e Nodi o Arrow:

1. Suddivisione del progetto nelle attività significative

2. Ciascuna attività ha un inizio ed una fine

3. Si stabiliscono i legami tra gli eventi

4. Si procede alla stima della durata di ciascuna attività

5. Si impongono eventuali vincoli di date

Risultati

� Durata totale del progetto

� Cammino critico

18

� Scorrimenti

� Date di inizio


Tecniche reticolari C.P.M.

21 3

7

4

65

Limiti:�Operazioni in serie o in parallelo�Non tiene conto dei tempi di attesa


Tecniche reticolari: M.P.M. Le differenze rispetto al C.P.M:

• Nodo

• Arco

• Maggiore flessibilità

• Possibilità di inserire ritardi

• Sovrapposizioni

20


Tecniche reticolari: P.E.R.T.

• Quando le attività hanno durata incerta

• Definizione per ogni attività di: – Una durata normale

– Una durata minima

– Una durata massima

• Il livello di rischio accettabile nel sottoscrivere un impegno contrattuale di durata definita

21


Tecniche reticolari: G.E.R.T.

Tratta le situazioni che presentano incertezza dal punto di vista della Durata-costo e della Realizzazione

Misura globale dell’incertezza• Lancio di un nuovo prodotto

• Progetto di ricerca

• Controllo di qualità

• Realizzazione di u impianto

22





• Schedulazione• Curve ad S (curve di costo)

23



Minimizza il divario

tra fabbisogno del progetto e disponibilità aziendale

Vincoli imposti:

• Temporali (tempi fissi)

• Quantitativi (rsorse fiesse)

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Project Managment Schedulazione





• Schedulazione


25



accerta i costi evidenziando quanto l’eventuale maggiore costo è imputabile all’aumento dei prezzi e quanto è imputabile alla diminuzione delle rese delle risorse– Efficienza dei costi

– Efficienza dei tempi

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Project Managment Curve ad S (curve di costo)




Lezione: Gestione dei materiali




La pianificazione dei materiali

� predisporre risorse critiche

� adeguare la capacità produttiva alla domanda

2

�tipo e quantità dei materiali

�tempi di approvvigionamento e

produzione

�fattibilità del piano di produzione


• TIPOLOGIA DEI MATERIALI:

• A domanda indipendente– Gestione a scorta

• A domanda dipendente– Gestione a fabbisogno

3

La pianificazione dei materiali


La pianificazione dei materiali: Gestione a scorta

I presupposti per la gestione a scorta sono:

• Entità massima della scorta

• Punto di riordino

• Quantità da riordinare

4


Giacenza media

€

Costo Totale ScorteC.T.S.

Costo di mantenimento

Costo di emissione


•Metodi anticipatori•Metodi non anticipatori


• Metodi anticipatori

• Metodi non anticipatori

�Dimensione del lotto diriordino

�Intervallo temporale traun ordine ed il successvo

Metodi a tempo fisso :•controlli periodici•ordini a cadenza costante•ordini a quantità variabili


Metodi a quantità fissa•controlli costanti•ordini a scadenza variabile•ordini a lotti economici


Giacenza media

€

Costo Totale ScorteC.T.S.

Costo di mantenimento

Costo di emissione

EOQ

EOQ: lotto economico oeconomic order quantity

La pianificazione dei materiali: Gestione a scorta: Metodi a quantità fissa di riordino


Scorte

giorni

Emissione ordine

Consegnaordine

20 40 60

Scorte medie

q1

Consumi certi/costanti



Variabilità della domandaLivello delle giacenze

tempo

Livello di riordino

Lead time di approvvigionamento

Scorta disicurezza



• Fisse:il periodo di riordino

• Variabili: le dimensioni del lotto

10

La pianificazione dei materiali: Gestione a scorta: Metodi a tempo fisso di riordino

POQ: Periodic Order Quantity


La pianificazione dei materiali:Gestione a fabbisogno

MRP – I (Material Requirement)Obiettivo:

• Riduzione delle scorte

• Aumento del livello di esercizio e della produttività

• Riduzione degli acqusti

11


Informzioni per l’attivazione del MRP –I:- Piano di produzione del prodotto finale

- Distinta di base

- Livello attuale delle scorte

- Tempo di approvvigionamento

- Programma di assemblaggio

- Lancio in ordine ai singoli centri di produzione

- Costi standard

Aggiornamento continuo o periodico

12

MRP – I (Material Requirement)


• Il Piano MPR è diretto:

• Agli acquisti ed ai reparti di lavorazione interna

• Alla pianificazione della capacità produttiva

• Al piano di produzione principale

13

MRP – I (Material Requirement)


Il controllo della produzione

• Assemblaggi accurati

• Informazione sullo stato delle ordinazioni, dei materiali e del processo produttivo

• Comunicazione ai manager ed ai lavoratori

• Indicazioni delle priorità

14


• Gestione dei materiali

• Programmazione della produzione

Strumenti di controllo:

- Controllo delle priorità

- Controll della capacità

- Controllo dell’allocazione delle risorse

15



CONTROLLO DELLE PRIORITA’

RAGIONI ESTERNE

�NUOVE ESIGENZE DEI CLIENTI;

�PERDITA O SCARTO DI COMPONENTI;

�ERRATE FORNITURE DI COMPONENTI;

�NUOVE NORME DI SICUREZZA.

�ERRATE FORNITURE DEI COMPONENTI;

RAGIONI INTERNE

�CICLO DI LAVORAZIONE NON CORRETTO;

�SCARTI ECCEDENTI LE PREVISIONI

�DIFETTOSITA’ ELEVATE;

�DIMENSIONAMENTO DEI LOTTI ERRATO;

�SMARRIMENTO ORDINI.


LE TECNICHE PIU’ UTILIZZATE PER IL CONTROLLO DEGLI AVANZAMENTI SONO

�DISPATCHING, indicato per produzioni non ripetitive (logica push);

�KANBAN o cartellino, indicato per produzioni ripetitive (logica pull);

�SYNCRO-MRP, indicato per produzioni semiripetitive (logica push-pull).





Lezione: Gestione dei materiali 2a parte






- Controllo della capacità


2



LE TECNICHE PIU’ UTILIZZATE PER IL CONTROLLO DEGLI AVANZAMENTI SONO

�DISPATCHING, indicato per produzioni non ripetitive (logica push);

�KANBAN o cartellino, indicato per produzioni ripetitive (logica pull);

�SYNCRO-MRP, indicato per produzioni semiripetitive (logica push-pull).



DISPATCHING�CONSISTE NELL’APPRONTARE UNALISTA DELLEPRIORITA’ (DISPATCH LIST) PER OTTIMIZZARE, ADESEMPIO, L’UTILIZZO DEGLI IMPIANTI.

�TALE METODOLOGIA PRESCINDE DALLERICHIESTE DEI CENTRI A VALLE, MA SI BASASULLA FISSAZIONE DI ALCUNI PARAMETRI (AD ES.,LA DATA DI CONSEGNA) ED AUTORIZZA LAMOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI DALMAGAZZINO AL PRIMO CENTRODI PRODUZIONE EPOI A QUELLO SUCCESSIVO SECONDO LA LISTADELLE PRIORITA’.


KANBAN• Il sistema Kanban, introdotto in Giappone dallaToyota

• Gestito con logica di tipo pull (tirare)

•Viene definito come una tecnica di controllo dellaproduzione estremamente semplificata che puo’ farfronte a variazioni di produzione autoregolando illavoro nei reparti.


KANBAN Le funzioni principali nel controllo di processo:

- Un cartellino di identificazione

- Un cartellino di istruzione di operazione

- Un cartellino trasporto

Nella Cassetta vengono deposti i kanban erappresenta la lista degli approvvigionamentinecessari a rispristinare le scorte di Materie Prime

6


LE CARATTERISTICHE DEL KANBAN

•In ogni centro di lavoro sono collocate le cassette per raccogliere i kanban-prelievo ed i kanban-produzione.

•Il numero e il tipo di kanban determina l’esatto quantitativo e la tipologia deipezzi da produrre o approvvigionare.

•I contenitori delle scortea monte hanno tutti attaccato un kanban-prelievo;

– il centro di lavoro preleva uncontenitore, stacca il kanban corrispondente elo depone nella apposita cassetta che rappresenta la lista degliapprovvigionamenti necessari a ripristinare le scorte di materie prime.

•I contenitori delle scorte diprodotti finiti hanno ciascuno un kanban-produzione che viene staccato ed inserito nella cassetta corrispondente;

– il contenitore viene prelevato per essere portato al centro di lavoro a valle

7


CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DEL KANBAN:

8

� PRODUZIONE STANDARDIZZATA

� RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTREZZAMENTO E RIATTREZZAMENTO

� STANDARDIZZAZIONE DEI CICLI DI LAVORO

� LAYOUT DEGLI IMPIANTI

� CONTROLLO AUTONOMO DEI DIFETTI (JIDOKA)

� AUTOMAZIONE FLESSIBILE

� MIGLIORAMENTO DEL LAVORO


“REGOLE DEL KANBAN”

� LA FASE DI LAVORO A VALLE DEVE PRELEVARE SOLO I PEZZI NECESSARI

� LA FASE DI LAVORO A MONTE DEVE PRODURRE SOLO NELLE QUANTITA’ RITIRATE DALLE FASI A VALLE

� I PEZZI DIFETTOSI NON DEVONO AVANZARE

� IL NUMERO DI KANBAN DEVE ESSERE RIDOTTO AL MINIMO

9


DIFFERENZA TRA KANBAN E DISPATCHING

• L’assegnazione delle priorità nel kanban è stabilita e determinata dagli stessi kanban-produzione, secondo la logica pull, i materiali vengono tirati dal centro a monte a quello a valle.

• Non è necessario un ufficio per lo schedulig ed il dispatching

• Non esiste la necessità di fare previsioni esatte per coordinare i flussi di lavorazione

• Non esiste la necessità di controllare l’avanzamento della produzione


SYNCRO-MRP

SISTEMA MISTO CHE SI BASA SULLA PREPARAZIONE DI UN PROGRAMMA “MASTER”

�AI CENTRI DI LAVORAZIONE RIPETITIVA IL SISTEMA FORNISCE I CARTELLINI (SYNCRO)

�AI CENTRI DI LAVORAZIONE JOB-SHOP IL SISTEMA FORNISCE UNA DISPATCH-LIST






12



CONTROLLO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

• Permette di verificare se i centri di lavorazione sono ingrado di soddisfare la capacita’ pianificata.

• Consente di conoscere se un piano di produzione èfattibile, occorre procedere ad una previsione del carico dilavoro che la capacità disponibile dovrà sopportare

• Il carico previsto viene confrontato con la capacita’disponibile, in modo da rilevare la quota disovrautilizzazione o di sottoutilizzazione di ogni centrodilavoro.






14



Il controllo dello scheduling: - La programmazione a capacità infinita

- La programmazione a capacità fininta

Problematiche�Elevato numero di soluzioni alternative

�Difficoltà di valutazione delle alternative

�Presenza di fenomeni aleatori

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CONTROLLO DELL’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: SCHEDULING


LE TECNICHE COMPUTAZIONALI IMPIEGATE

� la simulazione

� i metodi quantitativi

-La programmazione lineare

-Tecniche reticolari

-La programmazione dinamica

� l’intelligenza artificiale

CONTROLLO DELL’ALLOCAZIONE

DELLE RISORSE: SCHEDULING




STRUMENTI VISIVI DI CONTROLLO:Introdotti da H.Gantt ai primi del 1900 e sono:� il controllo diagonale;� il controllo a colonna.


Obiettivo:

� Rendere massimo il tasso di utilizzo delle macchine e delle risorse umane

�Rendere massimi i tempi di attraversamento

Il controllo delle scheduling

Programmazione a capacità infinita

Programmazione a capacità finita

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Lezione: La gestione secondo le logiche push and pull, JIT e MRP-II




LEAD TIME

Il lead time aziendale rappresenta il periodo di tempocompreso tra l’inizio della prima attività e la finedell’ultima attività di un ciclo di produzione

Un buon lead time consente: .

• di rimanere competitiva nei confronti della concorrenza

• di ridurre i costi di produzione


Delivery time e Production time

• Delivery time: tempo di consegna

• Production time: tempo di produzione


LEAD -TIME

LEAD TIME DI LEAD TIME DI

APPROVV. LAVORAZIONE

LEAD TIME DI LEAD TIME DI LEAD TIME DI

PROGETTAZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZIONE

PROGRAMMAZIONE (PRODUCTION TIME) (DELIVERY TIME)

PREPARAZIONE

LEAD TIME TOTALE


TECNICHE DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE

• GESTIONE PUSH-PULL

• MRP-II

• JUST IN TIME


GESTIONE PUSH E PULL

PULL (TIRARE): compiere un’azione su richiesta (sistema reattivo)

PUSH (SPINGERE): compiere un’azione in anticipo rispetto al fabbisogno (sistemaattivo o di pianificazione)


LOGICA PULL

IN UNA GESTIONE A LOGICA RIGOROSAMENTE PULL, L’INGRESSO DEI MATERIALI IN FABBRICA NON E’ ANTICIPATO RISPETTO AGLI ORDINI, MA I MATERIALI VENGONO TIRATI IN FABBRICA DAGLI ORDINI IN PORTAFOGLIO; LA PRODUZIONE E’ REGOLATA DAI FABBISOGNI DEI PROCESSI A VALLE DEL PROCESSO PRODUTTIVO.

Il tempo di consegna, D-time (Delivery time),è maggiore o al limite uguale al P-time (Production time), quindi

P/D 1

Tempo di consegna (D)

Tempo di produzione (P)


LOGICA PUSHNELLA LOGICA A GESTIONE PUSH, L’INGRESSO DEI MATERIALI IN FABBRICA E’ ANTICIPATO RISPETTO AGLI ORDINI PER GARANTIRE :

� IL TEMPO DI CONSEGNA RICHIESTO DAL MERCATO;

� L’AVANZAMENTO DELLA PRODUZIONE E’ REGOLATO SULLA BASE DELLE PREVISIONI DEI FABBISOGNI

� UN CONSEGUENTE PIANO DI SINCRONIZZAZIONE DEI REPARTI IN CASCATA.

Nei sistemi a logica push il piano principale di produzione si estende per un orizzonte temporale pari al tempo di produzione. Il P-time è maggiore del D-time, quindi:

P/D 1


LOGICA PUSHP-TIME

D-TIME PRODUZIONE SU PREVISIONE

PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE


P-TIME GESTIONE ORDINI

PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE

LOGICA PULLD-TIME


LOGICHE PUSH/PULL A CONFRONTO

� LOGICA PULL: D > P QUINDI P/D < 1� LOGICA PUSH: P > D QUINDI P/D > 1

NELLA REALTA’ ESISTONO SISTEMI MISTI PUSH-PULL


GESTIONE “MISTA” PUSH-PULL

• In genere le prime fasi del processo vengono gestite in logica push

• le fasi finali del processo vengono gestite in logica pull

Il punto di transizione tra le due logiche prende il nome di cerniera ed ha la funzione di elemento di disaccoppiamento tra le fasi a valle in logica pull e le fasi a monte in logica push.

Nella pratica la cerniera e’ un magazzino di semilavorati (buffer di scorte) opportunamente dimensionato.


molti componentiin ingresso

pochiprodottifiniti

pochi componentiin ingresso

moltiprodottifiniti

molti componentiin ingresso

moltiprodottifiniti

P time

D time

CERNIERA

Dal punto di vista temporale, la cerniera viene collocata nell’istante P-D.


In relazione al numero delle varianti di articoli da gestire, si hanno le tre

forme di riferimento:� A CONO ROVESCIATO: MOLTI COMPONENTI(materie prime) IN

ENTRATA E POCHI ARTICOLI (prod. finiti) IN USCITA (es. cantiere navale);

� A CONO: POCHI COMPONENTI IN ENTRATA E MOLTI IN USCITA (es. cartiera);

� A CONI AFFACCIATI: POCHI COMPONENTI IN ENTRATA E MOLTI ARTICOLI IN USCITA, MA CON UNA DIMINUZIONE DI COMPONENTI (STROZZATURA) IN UNA CERTA POSIZIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO (es. automobili).


La gestione MRP-II

Il sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning) è un sistema di gestione della produzione a logica integrata nel contesto aziendale.

Si tratta di un sistema di pianificazione, programmazione e controllo di tutte le risorse.

Rappresenta una filosofia di gestione che spinge a mutare le tecniche e le modalità con cui si assumono le decisioni in produzione.


Il sistema MRP-II si compone di cinque fasi operative:

• SOP: Sales and Operations Planning (piano aggregato);

• MPS: Master Production Scheduling (piano principale di produzione);

• MRP-I: Material Requirements Planning (pianificazione dei fabbisogni di materiale);

• CRP: Capacity Requirements Planning (pianificazione dei fabbisogni di capacità);

• SFC: Shop Floor Control (controllo delle priorità e delle capacità).


Rapporto

MRP I, MRP II, ERP


JUST IN TIME(JIT)

Tecnica sviluppata dalla Toyota Motor Compani negli anni ‘50

“al tempo giusto” oppure “al tempo designato”

Ogni processo doveva essere alimentato:

�Con i componenti richiesti

�Al tempo richiesto

�Nella quantità richiesta


JUST IN TIME(JIT)

Nell’approccio di innovazione organizzativa, il JIT viene

guardato come una filosofia aziendale, tendente al

miglioramento dell’efficienza della produzione attraverso

le leve:

•della lotta indiscriminata agli sprechi;

•del miglioramento continuo dei processi esistenti.


Nell’interpretazione innovativa gestionale il JIT viene visto come un insieme di tecniche per la gestione del sistema

produttivo attraverso:

• interventi di ingegneria di prodotto e di processo;

• interventi di programmazione e controllo della produzione;

• interventi di gestione e valorizzazione della risorsa lavoro e dei fornitori; quali presupposti per i requisiti di:

– produttività;

– flessibilità;

– qualità;

– servizio.

JUST IN TIME(JIT)


Le tecniche del JIT si riferiscono a cinque aree:

• del prodotto;

• del processo;

• della gestione;

• dell’organizzazione del lavoro;

• dei fornitori.


Gli obiettivi del JIT nell’area del prodotto sono di:

• semplicità del progetto del prodotto;

• minor costo globale del prodotto;

Gli obiettivi del JIT nell’area del processosono mirati alla:

• continuità spazio-temporale del processo;

• uniformità temporale del mix di prodotto;

• affidabilità operativa.

Le tecniche del JIT


Gli obiettivi del JIT nell’area della gestione

sono i più innovativi e si identificano con la realizzazionedi una

produzione a flusso tirata dagli ordini

I presupposti fondamentali per il raggiungimento di tali obiettivi

si basano sugli strumenti di:

- livellamento della produzione,

- controllo “pull” del flusso,

Le tecniche del JIT


Gli obiettivi del JIT nell’area dell’organizzazione del lavoro

riguardano gli strumenti relativi al completo coinvolgimento e della massima

motivazione dei lavoratori, realizzati attraverso gli strumenti di:

- flessibilità della manodopera e dell’autonomia decisionale;

- adeguamento della manodopera alla variabilità della domanda

- orientamento delle strutture organizzative al flusso dei materiali ed alla

semplicità di controllo.

Le tecniche del JIT


Gli obiettivi del JIT nell’area dei fornitori sono coinvolgimento nella pianificazione di medio e breve periodo

dell’impresa ed accrescimento del clima di reciproca fiducia, piena sincronizzazione delle consegne.

Gli strumenti impiegati sono:

• riduzione del numero dei fornitori;

• riduzione della distanza tra fornitore ed impresa committente;

• acquisizione della quota di partecipazione da parte del fornitore nell’impresa committente;

• certificazione di qualità delle forniture;

• rifornimento a logica pull, a piccoli lotti, ad alta frequenza e ad alto assortimento.

Le tecniche del JIT


I “CINQUE ZERI” DELLA PRODUZIONE JIT

� ZERO DIFETTI;

� ZERO SCORTE;

� ZERO SET-UP;

� ZERO FERMATE (AFFIDABILITA’ DEGLI IMPIANTI);

� ZERO CARTA (RIDUZIONE DEI DOCUMENTI).




Lezione: OPERATIONS STRATEGY




OPERATIONS STRATEGYDelinea le politiche ed i piani di impiego delle risorse aziendali al fine di supportare al meglio la strategia competitiva di lungo

termine

È una parte del processo di pianifcazione che coordina gli obiettivi delle operations con quelli più generali dell’azienda

Identifica le scelte prioritarie, comprendere le conseguenze e orientare l’azienda verso opzioni alternative


DIMENSIONI COMPETITIVE�COSTO “Produrre il bene o il servizio a basso costo”

�QUALITÀ “Fabbricare un ottimo prodotto o erogare un ottimo servizio”

�TEMPO DI CONSEGNA“Fabbricare il prodotto o erogare il servizio velocemente”

�ADEGUAMENTO ALLE VARIAZIONI DELLA DOMANDA“Consegnare il prodotto quando promesso”

�FLESSIBILITÀ E RAPIDITÀ NELL’INTRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO

“Cambiarlo”


�ULTERIORI DIMENSIONI QUALI:

�supporto e collaborazione tecnica

�rispettare la data di lancio

�assistenza post vendita del fornitore

�altre dimensioni relativa al mix di prodotto offerto

DIMENSIONI COMPETITIVE


DIMENSIONI COMPETITIVE�IL TRADE – OFF“Scelta tra due o più alternative e decidere quali sianoprioritarie per il successo e focalizzare le risorse aziendali sutali elementi”

�DEFOCALIZZAZIONE“Un’azienda cerca di conseguire i vantaggi di un nuovo edifferente posizionamento pur mantenendo il posizionamnetoprecedente, innestando nuovi serivizi o tecnologie ad attivitàgià svolte”


DIMENSIONI COMPETITIVE

�ORDER WINNER“è un approccio che porta a differenziare i prodotti e serivizi diun’azienda rispetto ai concorrenti”

�ORDER QUALIFIER“elementi che consentono ai prodotti di essere qualificati eselezionati per un potenziale acquisto”




Lezione: OPERATIONS STRATEGY: Formulazione della strategia




FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Robert Kaplan e David Norton

Elaborano un modello strategico generale che rappresenta un punto di partenza per la formulazione di una strategia aziendale

Permette di definire la proposta di valore , o value proposition,al cliente e aumentare la consapevolezza che i processi, le competenze e le

tecnologie devono collegarsi alla value proposition


Il modello strategico permette di:

• Promuovere un orientamento alle relazioni causa – effetto

• Analizzare o riprogettare la strategia esistente

• Ridisegnare la strategia più idonea

3



Le prospettive del modello:

�Prospettiva finanziaria

�Prospettiva del cliente

�Prospettiva interna

�Prospettiva di apprendimento e crescita

4



Forza lavoro preparata e motivata

Leadership di prodotto

5

Generare valore per gli azionistiP

rosp

ettiv

aF

inan

ziar

ia

Costruire la relazione

Aumentare il valore per i clienti

Migliorare la struttura dei costi

Migliorare l’assetto degli asset finanziari

Strategia di crescita delle entrate Strategia di produttività

Contiguità del cliente

Proposta di valore al cliente Eccellenza nelle operations

Prezzo Qualità Tempo Funzionalità Marchio Relazioni Servizio

Pro

spet

tiva

delc

lient

e

Attributi del prodotto / servizio Relazioni Immagine

Soddisfazione dei clienti

Customer acquisition Customer retention

Processi di innovazione Processi di gestione del cliente Processi di produzione Processi giuridici e

ambientaliProsp.interna

Prosp. diapprendimento Tecnologie strategicheCompetenze strategiche Clima interno favorevole


Prospettiva finanziaria

Per governare la performance finanziaria:

• Strategia di Crescita– Costruire la relazione

– Incrementare il valore per il cliente

• Strategia di Produttività– Migliorare la struttura dei costi

– Migliorare l’utilizzo degli asset finanziari

6


Prospettiva del cliente

È il cuore della strategia e definisce come perseguire la crescita

Tre diverse modalità di differenziazione: • Leadership di prodotto

• Contiguità e relazione con il cliente

• Eccellenza nelle operations

7


Prospettiva interna

Definisce i processi di business e le specifiche attività che l’organizzazione deve padroneggiare

per sotenere la proposta di valore al cliente

Segmenta la catena del valore in:

-Processi di innovazione

-Processi di gestione del cliente

-Processi di produzione

-Processi giuridici e ambientali

8


Prospettiva di apprendimento e crescita

Viene focalizzata su attività intangibili necessarie per conseguire le migliori

performance nei processi aziendali interni e nelle relazioni con i clienti

Si distinguono tre categorie principali:1. Le competenze strategiche

2. Le tecnologie strategiche

3. Il clima favorevole

9


Forza lavoro preparata e motivata

Leadership di prodotto

10

Generare valore per gli azionistiP

rosp

ettiv

aF

inan

ziar

ia

Costruire la relazione

Aumentare il valore per i clienti

Migliorare la struttura dei costi

Migliorare l’assetto degli asset finanziari

Strategia di crescita delle entrate Strategia di produttività

Contiguità del cliente

Proposta di valore al cliente Eccellenza nelle operations

Prezzo Qualità Tempo Funzionalità Marchio Relazioni Servizio

Pro

spet

tiva

delc

lient

e

Attributi del prodotto / servizio Relazioni Immagine

Soddisfazione dei clienti

Customer acquisition Customer retention

Processi di innovazione Processi di gestione del cliente Processi di produzione Processi giuridici e

ambientaliProsp.interna

Prosp. diapprendimento Tecnologie strategicheCompetenze strategiche Clima interno favorevole


Per rappresentare le modalità con cui realizzare un strategia integrata viene introdotto da Kaplan e Norton il concetto di BALANCE SCORECARD

Insieme integrato di indicatori di prestazioni secondo la prospettiva finanziaria, del cliente, interna e di apprendimento e di crescita

11



Per evolvere e creare valore nel tempo:

• Nel breve periodo focalizzarsi sull’eccellenza operativa

• Nel medio periodo aumentare valore per il cliente

• Nel lungo periodo costruire il business sulla fidelizzazione del cliente e sull’acquisizione di nuovi clienti.

12



Coerenzastrategica13

Cliente

Operations

�Collegamento tra le attività che determinano il flussodelle operations

�Minimizzare i costi totali

Parti dell’impresa

Mercato target

New tecnology


Strategia nelle produzioni industriali

Gli obiettivi di una strategia di produzione: – Segmentare il mercato per gruppi di prodotti

– Identificare i requisiti del prodotto, l’andamento della domanda ed i margini di profitto per ciascun gruppo

– Determinare gli order winner e gli order qualifier

– Convertire gli order winner in specifici requisiti prestazionali

14


Strategia nelle produzioni dei serviziLa strategia delle operations non è separabile dalla strategia aziendale

Il sistema di erogazione del servizio rappresenta l’essenza del BUSINESS

Qualsiasi decisione strategica deve rispondere a considerazioni legate alle operations

INTERNET COME COMPLETAMENTO DELLA STRATEGIA

Rafforza le “attività fisiche” di immagazzinameno e spedizione

15




Lezione: LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO




� Contract Manufacturer società specializzate nella produzione di beni e servizi per altre imprese

� La progettazione di un nuovo prodotto assumerà caratteristiche diverse a seconda del settore considerato

� Le imprese identificano le prorie competenze essenziali (le attività che l’impresa riesce a svolgere meglio dei propri concorrenti)

2

IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO


Una competenza essenziale – “core” deve:

1. Dare accesso a una molteplicità di mercati

2. Far aumentare il valore percepito dai consumatori

3. Essere difficilmente imitabile dai concorrenti

3

IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO


Il processo rappresenta la sequenza fondamentale di attività che l’impresa svolge per concepire, progettare e portare un prodotto sul mercato.

Un “generico” processo di sviluppo consiste in 6 fasi

• FASE 0 – PIANIFICAZIONE

• FASE 1 – SVILUPPO DEL CONCEPT

• FASE 2 – PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PRODOTTO

• FASE 3 – PROGETTAZIONE DI DETTAGLIO

• FASE 4 – COLLAUDO E MESSA A PUNTO

• FASE 5 – RAMP-UP DELLA PRODUZIONE

I particolari del processo impiegati differiranno a seconda del contesto specifico in cui opera l’azienda

4

IL PROCESSO DI SVILUPPO DEL PRODOTTO


FASE 0 - PIANIFICAZIONE

• Precede l’approvazione del progetto ed il lancio del processo di sviluppo del prodotto

• L’Output: dichiarazione degli obiettivi del progetto

5


FASE 1 – SVILUPPO DEL CONCEPT

• Identificai bisogni del target di mercato

• Genera e si valuta i concept di prodotto alternativi

• seleziona ulteriori concept che verranno testati e sviluppati

Il “concept” è la descrizione della forma, dellefunzioni e delle caratteristiche di un prodottosolitamente accompagnata da un insieme di specifiche

6


FASE 2 – PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PRODOTTO

• Include la definizione dell’architettura del prodotto e la scomposizione dello stesso in sottosistemi e componenti

• Definisce lo schema finale di montaggio per la produzione

• L’Output: la definizione delle specifiche di ciascun sottosistema che compone il prodotto

7


FASE 3 - PROGETTAZIONE DI DETTAGLIO

• Prevede la definizione delle specifiche di prodotto e delle tolleranze

• Identifica le parti da acquistare presso i fornitori

• L’Output: i disegn ed i file che descrivono la struttura geometrica di ciascuna parte, gli utensili di produzione

8


FASE 4 – COLLAUDO E MESSA A PUNTO

• Costruisce e valuta i prototipi del prodotto

I prototipi presentano le caratteristiche del prodotto finale, mentre i processi di lavorazione non sono necessariamente identici a quelli messi in atto nella catena di produzione.

9


FASE 5 - RAMP-UP DELLA PRODUZIONE

• L’obiettivo del Ramp-up è quello di addestrare la forza lavoro e risolvere i problemi residui nel processo di produzione– I prodotti vengono sottoposti al giudizio di un

selezionato gruppo di consumatori per individuare eventuali difetti

– La transizione verso la produzione a regime avviene in maniera graduale

10


Prodotti Market pull

• Il processo “generico” viene adottato in situazioni di Market pull

• Il mercato trascina (pull) le decisioni di sviluppo

• L’azienda individua un’opportunità di mercato e sceglie le tecnologie più adatte a soddisfare i clienti

11


Prodotti Technology push

• L’azienda è proprietaria di una tecnologia e va alla ricerca di un mercato appropriato in cui applicarla

• La tecnologia spinge (push) lo sviluppo del prodotto

12


Prodotti Piattaforma

• Un prodotto Piattaforma è costruito attorno ad un sottosistema teconologico preesistente (una piattaforma tecnologica)

• Richiede ingenti investimenti

• Si differenzia rispetto ai Technology push perché la piattaforma ha già dimostrato di poter soddisfare i bisogni dei consumatori

13


Prodotti ad alta intensità di processo

• Il processo di produzione influisce sulle priorità del prodotto

• La progettazione del prodotto non può prescindere da quella del processo di produzione

• Vengono utilizzati in grandi lotti

14


Prodotti su misura

• Sono sviluppati in risposta alle richieste specifiche di un cliente

• Rappresentano il risultato di varianti ad una configurazione standard

• Vengono stabiliti i valori di variabili di progettazione da poter adattare alle richieste del cliente

15


Prodotti ad alto rischio

Implicano incertezza riguardo la tecnologia o il mercato

• Il processo “generico” di sviluppo del prodotto viene modificato per adattarsi alle situazioni ad alto rischio ( si cerca di affrontare i rischi nelle prime fasi di sviluppo del prodotto)

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Prodotti quick build• La produzione rapida di modelli e prototipi

permette di ripetere numerose volte il ciclo di progettazione –fabbricazione – collaudo

• I clienti possono essere coinvolti nel processo di collaudo

• Quando i fondi o il tempo a disposizione si esauriscono, tutte le caratteristiche ad alta e media priorità vengono incorporate nell’ultima versione del prodotto

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I sistemi di collaudo

• Prodotti di grandi dimensioni rappresentano dei sistemi complessi costituiti da molti sottosistemi e componenti interagenti tra di loro

• La progettazione di dettaglio di componenti avviene secondo un processo di progettazione simultanea affidata a diversi team di sviluppo che lavoreranno contemporaneamente

18




Lezione: ANALISI ECONOMICA E QFD NEI PROGETTI DI SVILUPPO DEL PRODOTTO




L’analisi economica può essere utilizzata:

•Per decidere se portare avanti una determita attività

•Nelle decisioni operative di progettazione e sviluppo

2

ANALISI ECONOMICA DEI PROGETTI DI SVILUPPO DEL PRODOTTO


Per la costruzione di un modello finanziario del “caso base” è necessario stimare:

•La tempistica

•L’entità dei flussi

3


Per calcolare il

VALORE ATTUALE NETTO

(VAN)

�La tabella di marcia del progetto�Il budget�Le previsioni dei volumi di vendita�I costi di produzione

VENGONO STIMATI COMBINANDO:


• I flussi di cassa sono calcolati a livello aggregato

• Le principali categorie di flussi di cassa riguardano:

– Costi di sviluppo

– Costi di Ramp-up

– Costi di marketing e di supporto

– Costi di produzione

– Ricavi delle vendite

4





Analisi di sensitivitàPermette di valutare i possibili scenari utilizzando il modello finanziario calcolando il VAN del progetto al variare dei principali flussi di cassa (ad es. i costi di sviluppo)

ALTRI SCENARI:

-I tempi di sviluppo del progetto

-Il volume delle vendite

-I costi di produzione o il prezzo di vendita

-Il costo di sviluppo

6



I limiti dell’analisi di sensitività- È necessaria una rigorosa analisi finanziaria per

assicurare disciplina e controllo al processo di sviluppo del prodotto

- L’analisi tende a concentrarsi sulle quantità misurabili

- L’analisi risulta valida nella misura in cui lo sono le ipotesi del modello

- L’analisi è costosa e può compromettere le attività del processo di sviluppo del prodotto

- Si perde troppo tempo in riunioni

7


Aumento dei costi di sviluppo


QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

“Un sistema per tradurre le esigenze del Cliente in adeguate specifiche interne all’Azienda in ogni stadio

del ciclo di sviluppo del prodotto, dalla ricerca attraverso la progettazione e l’ingegnerizzazione, la

produzione, l’installazione e il marketing, le vendite e l’assistenza tecnica.”


CLIENTE

ADDETTO ALLA

PRODUZIONE

RICERCHE DI

MERCATO

PIANIFICAZIONE

DEL PRODOTTO

PROGETTISTA

TECNICO DI

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONEVENDITORE

CERCHIO DELLE COMUNICAZIONI AZIENDALI


ESIGENZE DEL CLIENTE

SPECIFICHE DI PROGETTO

CARATTERISTICHE DEI SOTTOSISTEMI

COMPONENTI (parts)

SPECIFICHE DEL PROCESSO

DI FABBRICAZIONE

SPECIFICHE PER LA QUALITA’

APPROCCIO DEL QFD



• E’ UN PROCESSO DI PIANIFICAZIONE guidato dal cliente per indirizzare la progettazione, la produzione e il marketing dei prodotti

• ATTRAVERSO IL QFD ogni attivita’ produttiva e’ realizzata per soddisfare i bisogni espressi dal cliente

• STRUMENTO DI SUPPORTO ALLA QUALITA’: Consente di annullare o ridurre la possibilità che un aspetto essenziale della Qualità sia trascurato nel processo di progettazione.



• Utilizza un approccio TOP DOWN, ma differisce dalle strutture organizzative occidentali per ilmodo di coinvolgere il cliente all’interno delle attività di specificazione del prodotto.

• Le funzioni aziendali sono “allargate” per formare i collegamenti orizzontali all’interno dell’organizzazione

• È una filosofia per obiettivi (su ciò che si deve fare piuttosto su come lo si deve fare)

• Le tabelle per la qualità permettono di rappresentare e mettere in relazione tra loro le variabili che concorrono alla definizione del progetto.




Lezione: SELEZIONE DEI PROCESSI




La progettazione: attività tattiche di pianificazione

La selezione dei processi: decisione strategica che identifica il processo produttivo

2

SELEZIONE DEI PROCESSI


-Modalità di formazione della domanda

-Modalità di realizzazione del prodotto

-Modalità di realizzazione del volume produttivo

3


�Produzioni su commesse singole

�Produzioni su commesse ripetitive

�Produzioni per il magazzino

Classificazione dei processiproduttivi in base:


SELEZIONE DEI PROCESSI�Produzioni su commesse singole

� Ordini diversi per singoli prodotti

� Il cliente può fornire direttamente il progetto

� Definizione del ciclo di lavorazione legato alle caratteristiche dell’azienda

�Produzioni su commesse ripetitive� Imprese subfornitrici

� Forniture stabili e scaglionate nel tempo

� Vendite su catalogo

� Si definisce in anticipo progetto, cicli, attrezzature ed ordini

�Produzioni per il magazzino� Realizzazione di volumi elevati di prodotti

� Importanza della rete distributiva


SELEZIONE DEI PROCESSIClassificazione dei sistemi

Make to stock:

• Produzione di prodotti standard

Assemble to order:

•Produzione su previsione dei sottogruppi standard

•Personalizzazione del prodotto

Make to order

•Diversificazione delle fasi di lavorazione

•Inizio della produzione su acquisizione dell’ordine

Engineer to order

•Inizio della produzione su acquisizione delle specifiche di produzione fissate dal cliente

•Modalità non anticipatoria


Modalità di realizzazione dell’Output

• Produzioni unitarie

• Produzioni intermittenti

• Produzioni continue

6



In funzione della struttura della distinta di base del prodotto:

• Produzioni per processo

• Produzioni per parti

7



I modelli dei sistemi produttivi• Job-shop

– Sistema di fabbricazione per reparti

– Le macchine vengono allocate in funzione dell’omogeneità tecnologica

• Produzione a celle– Organizzazione per omogeneità di prodotti lavorati

• Produzione in linea – Macchinari in sequenza

• Processo continuo– Ciclo tecnologicamente obbligato

8



PUNTO DI INDIFFERENZA: - Approccio per decidere tra

processi e risorse alternative

- Utilizzato in presenza di elevati investimenti

- Elevati costi fissi

- Quando i costi variabili sono proporzionali al numero di unità prodotte

9

Variabile decisionale Fattore da considerare

Investimento inizialePrezzo Azienda produttriceDisponibilità di modelliFabbisogno di spazio

Tasso di produzione Capacità effettiva versus capacità teorica

Qualità dell’output Conformità alle specificheTasso di scarto

Requisiti operativiFacilità d’usoSicurezzaIncidenza del fattore umano

Requisiti di manodoperaRapporto forza lavoro diretta/indiretta

Flessibilità Attrezzature generiche / attrezzature specifiche

Requisiti di attrezzaggio ComplessitàRapidità

ManutenzioneComplessitàFrequenzaDisponibilità dei pezzi

Obsolescenza Stato della tecnologiaModifica per impiego in altre situazioni

Presenza delle scorte Tempi e quantità

Effetti generali sul sistema

Legami con i sistemi esistentiAttività di controllo Allineamento con la strategia produttiva

Risorse specifiche


PROGETTARE I FLUSSI

• Disegni di assemblaggio• Schemi di assemblaggio

• Cicli di lavoro

• Diagrammi di flusso del processo

10


ESERCITAZIONE

Un’impresa deve decidere:

A. Se acquistare il pezzo a € 200 x Unità

B. Costruire il pezzzo con un tornio: € 75 x Unità

C. Costruire il pezzo con un centro di lavoro € 15 x unità

Acquistare l’articolo ha costi fissi trascurabili

Un tornio semiautomatico costa € 80.000

Un centro di lavoro costa € 200.000

Il CT (costo totale) per ciascuna opzione è:

A. = € 200 x domanda

B. = € 80.000 + ( € 75 x domanda)

C. = € 200.000 + (15 x domanda)

Calcolare il punto di indifferenza (considerando che i costi fissi e gli incassi marginali sono uguali per ciascuna unità

11


CALCOLO

• € 80.000 + ( € 75 x domanda) = € 200.000 + (15 x domanda) domanda =120.000 / 60 = 2.000 unità

• € 200 x domanda = € 80.000 + ( € 75 x domanda)

domanda = € 80.000 / 125 = 640 unità

Scegliere l’alternativa che genera un costo totale minore

Se la domanda attesa supera le 2.000 unità ……

opzione A ; opzione B ; opzione C

Se la domanda supera le 640 unità (fino alle 2000 unità)…..


Se la domanda è inferiore alle 640 unità ……..


12




Lezione: PROGETTAZIONE DEI SERVIZI




NATURA DEI SERVIZI

• Tutti sono eseperti di servizi

• Non sono necessarimente soggetti alle medesime regole

• La qualità del lavoro non corrisponde necessariamente alla qualità del servizio

• I servizi contengono un mix di attributi tangibili

• I servizi a elevato contatto vengono sperimentati

• L’efficace gestione dei servizi presuppone la conoscenza del marketing, della gestione del personale e delle operations

• Sviluppo dei servizi attraverso i cicli di contatto

2


SERVICE OPERATIONS MANAGEMENT

• Aziende di servizi

– Servizi in sede

– Servizi sul campo

• Servizi interni

3


IL CLIENTE

4

STRATEGIA DI

SERVIZIO

PERSONALESISTEMI DI SUPPORTO

CLIENTE


La progettazione di un’organizzazione di servizi si fonda:

-Identificazione del mercato target

-Concetto del servizio

-Strategia del servizio

-Sistema di erogazione del servizio

5

PROGETTAZIONE DEI SERVIZI


I fattori che distinguono la progettazione e lo sviluppo del servizio dallo sviluppo del prodotto1. Processo e prodotto vanno sviluppati simultaneamente

2. L’attività di servizio manca di un’adeguata protezione legale

3. Il pacchetto di servizi costituisce l’Output

4. Esperienze delle risorse umane nella predisposizione del servizio

5. Le aziende possono modificare la propria offerta con velocità

6



Il focus ed il vantaggio competitivo dipendono dal:

• Trattamento dei clienti

• Rapidità e comodità nell’erogazione del servizio

• Prezzo del servizio

• Varietà dei servizi

• Qualità dei beni tangibili

• Abilità che caratterizzano il servizio

7



Integrare il marketing e operations per ottenere il

vantaggio competitivo

Marketing generare nel cliente determinate aspettative

Operations concretizzare queste promesse

Monitoraggio e controllo per effettuare interventi gestionali standard e realizzare piani di emergenza

8



Misurazione e monitoraggio del servizio

9

Pe

rce

zion

ede

lclie

nte

•Delizia•Soddisfazione•Insoddisfazione•Irritazione•Rabbia

Operations

Marketing




Lezione: PROGETTAZIONE DEI SERVIZI 2a parte




SERVICE BLUE PRINT

• Evidenzia l’importanza della progettazione di processo

• Distingue gli elementi del servizio basati sul contatto con il cliente con le attività che il consumatore non vede (“linea di visibilità”)

• Descrive le caratteristiche di progettazione del servizio

• Non fornisce indicazioni riguardo le modalità per rendere il processo conforme alle specifiche di progettazione

2

POKA-YOKEprocedure che impediscono agli “inevitabile errori” di diveniredifettosità


POKA-YOKE: • Metodologie di allarme

• Metodi basati sul contatto fisico o visivo

• Approccio sulle “3 T”: – Task

– Treatment

– Tangibile

Funzione dei Poka-Yoke

Dispositivi “ a prova di errore ” deputati a garantire la sicurezza e la correttezza delle azioni dei clienti e degli addetti all’erogazione del servizio


PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO

3 approcci divergenti

- Linea di produzione

- Self-service

- Attenzione personale

4


7 caratteristiche di un sistema di servizio progettato correttamente1. Coerenza tra gli elementi di eservizio con con il

focus operativo dell’azienda

2. User friendly

3. Robustezza

4. Costanza e coerenza delle performance

5. Collegamenti tra back office e front office

6. Qualità del servizio e percezione del cliente

7. Efficienza dei costi

5


Rafforzare la percezione del cliente:

– Processo esperenziale durante la fase di erogazione del

servizio

– Durata percepita

– Giudizio sulla performance dell’incontro

6

PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO


I principi comportamentali di base per la progettazione

•Front-end e back-end del processo

•Centellinare il piacere e “far soffrire” in una sola volta

•Lasciare controllare il processo al cliente

•Prestare attenzione a norme e rituali

•Biasimare le persone o i sistemi?

•L’azione di recupero commisurata al crimine

7


Il nuovo processo di sviluppo del servizi

8

prodotto

persone

tecnologiasistemi

utensili

Fattori strumentalilancio

progettazione analisi

sviluppo


GARANZIA DEL SERVIZIO

Strumenti tesi a tranquillizzare i consumatori dubbiosi sul servizio offerto

Operations

Una buona garanzia:Incondizionata

Significativa per il cliente

Di facile comprensione e comunicazione

Indolore da esercitare

9

-strumento di miglioramento- fase di processo di orientamento-Strumento per la soddisfazione del cliente


In conclusione: - È preferibile qualsiasi tipo di garanzia rispetto al

fatto di non averla

- Coinvolgere nella progettazione i dipendenti ed i clienti

- Non appellarsi a cavilli per non fornire la garanzia

- Accettare la garanzia sui prodotti

10

GARANZIA DEL SERVIZIO




Lezione: OPERATIONS CONSULTING




OPERATIONS CONSULTINGLa prospettiva storica: • Poca attenzione alle operations

• Promesse ai clienti non mantenibili

• Errori di execution e non di strategia

• Il cambiamento dei mercati che porta a: – Maggiore sofisticatezza dei clienti

– Pressioni concorrenziali

– Passaggio ai servizi

“i dirigenti cercano di comprendere i limiti della performance delle operations per provare a superarli”

2


OPERATIONS CONSULTING“ è l’assistenza fornitaai clienti per elaborare le strategie relative

alle operation e per migliorare i processi esecutivi”

Strategia competitiva dell’impresa: • Leadership di prodotto

• Eccellenza delle operations

• Contiguità al cliente

Il miglioramento dei processi:• Impiego di strumenti

• Metodi analitici

3

PER DELOITTE & TOUCHEMiglioramento significa riesaminare/riallineare:

� I processi� Le attività� I flussi� Le politiche e le procedure� Gli output� La struttura


MANAGEMENT CONSULTING

F.Taylor:

– “Scientific management”

– “Management consulting”

Il settore del management consulting può essere diviso:

1. Per dimensione

2. Per specializzazione

3. Per l’utilizzo di consulenti esterni

4


MANAGEMENT CONSULTINGL e Competenze primarie di una società di consulenza si esplicano: -Nella pianificazione strategica

-Nell’analisi e nell’implementazione

Gerarchia delle socità di consulenza:

5

Manager minders

Consulenti juniorgrinders

Soci partner (senior)finders


Il grado di personalizzazione del lavoro e la complessità

dei compiti sono un punto centrale nell’ OC

- Chirurgia cerebrale

- Capelligrigi

- Progetti procedurali

6

OPERATIONS CONSULTING



Tattiche e strategie dell’ OP partendo dal comparto

manifatturiero (5 P della produzione)

• Stabilimento (plant)

• Personale (people)

• Componenti (parts)

• Processi (processes)

• Sistemi di pianificazione e controllo (planning and control system)

7


Strategia manifatturiera : � Utilizzo del focus operativo

� Outsourcing

� Suppy chain management

� Reti di produzione

A livello tattico�Consulenza in aree operaions

�Sviluppo di prodotto

�Certificazioni di qualità

� Implementazione di sistemi di controllo della produzione

8



Un portafoglio di servizi di consulenza prevede: – Servizi finanziari

– Assistenza sanitaria

– Trasporti

– Ospitalità

L’ausilio di professionisti dell’OC si rende necessario quando le imprese si trovano ad affrontare scelte

riguardanti investimenti significativi o per aumentare la capacità produttiva

9





Lezione: OPERATIONS CONSULTING2a parte




IL PROCESSO DI OPERATIONS CONSULTING

Le fasi del processo di poerations:

2

2. Analisi del problema

3. Progettazione, sviluppo e test delle

possibili diverse soluzioni

4. Sviluppo di indicatori sistemici i prestazione

5.Presentazione della relazione

conclusiva

6.Implementazione delle modifiche

7. Verifica della soddisfazione

dell’azienda cliente

1. Sviluppo della vendita

e della proposta

Successo dell’azienda


Fasi di un tipico processo di operations consulting secondo l’approccio della Mc Kinsey & C.

• Attenzione a quello che si promette

• Strutturare il gruppo di lavoro

• Regola dell’ 80-20

• Circoscrivere il problema

• Test dell’ascensore

• Cogliere i miglioramenti immediati

• Rappresentazioni giornaliere

• Mirare a un unico bersaglio

• Non accettate le mancate risposte

• Coinvolgere il cliente nel processo

• Vendersi in tutta l’azienda

• Rigorosa implementazione

• Tempo

3


La cassetta degli attrezzi dell’operations consulting

4

Definizione del problema

Implementazione

Raccolta dei dati

Analisi dei dati e sviluppo delle soluzioni

Impatto dei costi e analisi del payoff



5


Alberi dei problemi

Survey dei clienti

Gap analysis

Survey del personale

Modello 5 forze



6

Raccolta dei dati

Visita/audit dell’impianto

Work sampling

Diagrammi di flusso

Organigrammi aziendali



7


Analisi dei problemi

Analisi dei colli di bottiglia

Simulazione al computer

Strumenti statistici



8


Alberi delle decisioni

Balanced score card

Analisi degli stakeholder



9


Grafici delle responsabilità

Tecniche di gestione del progetto




Lezione: OPERATIONS CONSULTING e BPR3a parte





2


Implementazione

Raccolta dei dati



RPA


Valutazione rapida dello stabilimento (RPA)

1. CUSTOMER SATISFACTION

2. SICUREZZA, AMBIENTE, PULIZIA E ORDINE

3. SISTEMA DI GESTIONE A VISTA

4. SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE

5. FRUIZIONE DELLO SPAZIO, MOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI E FLUSSO DELLA LINEA DI PRODOTTO

6. LIVELLO DELLE SCORTE

7. LAVORO DI SQUADRA E MOTIVAZIONE

8. CONDIZIONI E MANUTENZIONE DEI ATTREZZATURE E UTENSILI

9. GESTIONE DELLA COMPLESSITA’ E DELLA VARIABILITA’

10. INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

11. IMPEGNO PER LA QUALITA’

3



4








5



Balanced score card




6

Implementazione




BUSINESS PROCESS REENGINEERING

BPR“Ripensamento e la riprogettazione radicale

dei processi aziendali per conseguire eccezionali miglioramenti negli odierni indicatori di prestazione chiave, quali

costo, qualità, servizio e velocità”

7


BPR e Total Quality Management

Total Quality Managemen: enfatizza il miglioramento continuo e incrementale dei processi che sono sotto controllo

Al termine della vita utile parte il Reengeneering

8


I principi del Reengineering• Organizzarsi a partire dai prodotti/servizi forniti, non dalle attività

• Coinvolgere gli utilizzatori dei prodotti/servizi forniti nei processi produttivi

• Inserire l’elaborazione delle informazioni all’interno del lavoro che le produce

• Considerare le risorse geograficamente distribuite come se fossero centralizzate

• Collegare attività parallele, invece che integrarne i risultati

• Collocare i punti di decisione dove l’attività viene svolta e innestare il controllo all’interno del processo

• Acquisire le informazioni una sola volta, alla fonte

9




Lezione: OPERATIONS CONSULTING e BPR3a parte





2


Implementazione

Raccolta dei dati



RPA


Valutazione rapida dello stabilimento (RPA)

1. CUSTOMER SATISFACTION

2. SICUREZZA, AMBIENTE, PULIZIA E ORDINE

3. SISTEMA DI GESTIONE A VISTA

4. SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE

5. FRUIZIONE DELLO SPAZIO, MOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI E FLUSSO DELLA LINEA DI PRODOTTO

6. LIVELLO DELLE SCORTE

7. LAVORO DI SQUADRA E MOTIVAZIONE

8. CONDIZIONI E MANUTENZIONE DEI ATTREZZATURE E UTENSILI

9. GESTIONE DELLA COMPLESSITA’ E DELLA VARIABILITA’

10. INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

11. IMPEGNO PER LA QUALITA’

3



4








5



Balanced score card




6

Implementazione




BUSINESS PROCESS REENGINEERING

BPR“Ripensamento e la riprogettazione radicale

dei processi aziendali per conseguire eccezionali miglioramenti negli odierni indicatori di prestazione chiave, quali

costo, qualità, servizio e velocità”

7


BPR e Total Quality Management

Total Quality Managemen: enfatizza il miglioramento continuo e incrementale dei processi che sono sotto controllo

Al termine della vita utile parte il Reengeneering

8


I principi del Reengineering• Organizzarsi a partire dai prodotti/servizi forniti, non dalle attività

• Coinvolgere gli utilizzatori dei prodotti/servizi forniti nei processi produttivi

• Inserire l’elaborazione delle informazioni all’interno del lavoro che le produce

• Considerare le risorse geograficamente distribuite come se fossero centralizzate

• Collegare attività parallele, invece che integrarne i risultati

• Collocare i punti di decisione dove l’attività viene svolta e innestare il controllo all’interno del processo

• Acquisire le informazioni una sola volta, alla fonte

9




Lezione: SUPPLY CHAIN




STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAINSupply chain management: approccio sistemico alla gestione dell’intero flusso di informazioni, materiali e servizi delle materie prime provenienti dai fornitori sino ad arrivare ai clienti finali

Supply chain: deriva dalla rappresentazione delle connessioni esistenti fra i diversi attori coinvolti nell’azienda.

2

Input Trasformazione Localizzazione Output

Fornitori Operations di supporto ai servizi

Fornitori di servizi locali Clienti finali

Europa

America

Giappone

Italia

Francia

Germania

Russia

UK

Fornitori Produzione Distribuzione Clienti


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Strumento strategico per conseguire significativi risultati: Dell Computer

• Salta le fasi di distribuzione e vendita al dettaglio

• Acquisice gli ordini via internet

• Produce solamente su ordinazione

• Tempo di attesa : 5-6 giorni

3

Il negozio/ distributore

•Punto di intermediazione•Riduce i costi di spedizione


FOCALIZZAZIONE DU RUOLO DELLE SCORTE

4

Coltivazionepatate

Allevamento bovini

Centro di distribuzione

Confezionamento carne

Lavorazione econfezionamento

Mattatoio

Locale Cliente

•Ciascuna fase implica il trasferimento delle scorte (Buffer)

•Le scorte consento di lavorare in maniera indipendente

•A ogni fase le scorte immobilizzano capitale


EFFICIENZA DELLA SUPPY CHAIN

• Inice di rotazione del magazzino =

Valore delle merci vendute

Valore medio delle scorte di magazzino

• Indice di copertura =

Valore medio delle scorte di magazzino

Valore delle merci vendute

Valore delle merci vendute: il costo annuo sostenuto dall’azienda per produrre i beni o servizi forniti ai clienti finali ( costo del venduto)

Valore medio delle scorte di magazzino: il valore totale di tutti gli articoli mantenuti a magazzino, valorizzato al costo

5


Il caso Campbell Soup (beni di largo consumo)• Adotta un sistema continuous replenishment per livellare il

flusso di materili lungo la supply chain

• “Prezzo quotidiano” basso e elimina gli sconti

• I dettaglianti comunicano elettronicamente all’azienda la domanda di prodotto (Campbell) ed i livelli di scorta

• Reintegro da parte di Campbell avviene giornalemente.

• La giacenza si riduce a due settimane anziché 4

Risultati• Maggiore margine sui prodotti

• Le vendite dei prodotti aumentano ad un ritmo doppio rispetto ai prodotti offerti da altri dettaglianti

6


M. Fisher SCHEMA PER CONFIGURARE LA SUPPLY CHAIN

Aspetti, tra gli altri, importanti della domanda di prodotto : � Ciclo di vita di prodotto

� La prevedibilità della domanda

� La varità dei prodotti

� Gli standard di mercato circa lead time e servizio

I prodotti possono essere classifati in due categorie: • Prodotti funzionali

• Prodotti innovativi

Poiché ciascuna categoria richiede di attivare un modello distinto di supply chain l’origine dei problemi si origina dall’incoerenza fra il tipo di

prodotto ed il tipo di supply chain

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Prodotti funzionali• Bassa incertezza della domanda

• Domanda più prevedibile

• Domanda stabile

• Lungo ciclo di vita del prodotto

• Basso costo di giacenza

• Ridotto margine di profitto

• Scarsa varietà di prodotti

• Elevati volumi di produzione

• Basso costo di stockout

• Modesta obsolescenza

8

Prodotti innovativi• Elevata incertezza della

domanda

• Domanda difficile da prevedere

• Domanda variabile

• Stagioni di vendita brevi

• Elevato costo di giacenza

• Elevato margine di profitto

• Elevata varietà di prodotti

• Ridotti volumi di produzione

• Elevato costo di stockout

• Elevata obsolescenza

CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA


• M. Fisher Identifica importanti caratteristiche della domanda

• Hau LeeEvidenzia gli elementi che ruotano intorno all’offerta

9

fondamentali per la formulazione di una appropriata strategia di supply chain

STRATEGIA DI PROGETTAZIONE


Hau Lee definisce:• Supply process stabili

• Supply process in evoluzione

10


INCERTEZZA DELLA DOMANDA

Bassa (prodotti funzionali)

Alta(prodotti innovativi)

Bassa (processo stabile)

Alimentari, abbigliamento cibo, petrolioSupply chain efficiente

Abbigliamento firmatoComputer, musica leggera, Supply chain reattiva

Alta (processo in evoluzione)

Energia idroelettrica, generi alimentariSullpy chain orientata alla copertura del rischio

TLC, computer per utenza professionale, seiconduttoriSupply chain agileIN

CE

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Lezione: SUPPLY CHAIN 2a parte




Hau Lee definisce:Supply process stabili e Supply process in evoluzione

ALTERNATIVE STRATEGICHE PER LA SUPPLY CHAINSupply chain efficienti

– Massimizzano l’efficienza in termini di costo

Supply chain orientate alla copertura del rischio – Pongono in compartecipazione le risorse per ridurrre i rischi

Supply chain reattive– Utilizzano sistemi reattivi e flessibili per far fronte alla variabilità dei bisogni

Supply chain agili– Mix tra supply chain orietate alla compertura e quelle reattive

2



OUTSOURCING

“è la scelta di demandare attività e responsabilità decisionali interne all’azienda a fornitori esterne secondo regole

prestabilite”

L’outsourcing include il trasferimento di:

� Risorse umane

� Strutture

� Attrezzature

� Tecnologia

� Responsabilità decisionali

3


OUTSOURCINGRagioni dell’Outsourcing riguardano motivazioni:• Aziendali generali

• Legate ai processi di miglioramento

• Finanziarie

• Legate all’incremento dei ricavi

• Legate ai cosi

• Legate alle risorse umane

Permette di identificare le “COMPETENZE CORE”

4


OUTSOURCINGAspetti negativi:

• Tagli di personale (può essere considerato anche un modo per eludere i vincoli contrattuali con i lavoratori)

• Elimina le attività “non core”, ma quali sono le attività veramente “core”?

Un’attività potrà essere valutata in base:– Al coordinamento

– Al controllo strategico

– Alla proprietà intellettuale

5

“competenze essenziali” dovrebbero essere mantenute

all’interno dell’azienda


OUTSOURCING DEI SERIVI LOGISTICI

Strategie distributive in evoluzione comportano la ricerca di nuove soluzioni logistiche

I processi di outsourcing logistici hanno riguadato: • Tradizionalmente funzion logistiche primarie (trasporto e

magazzinaggio)

• Oggi Flussi fisici e flussi informativi

Dal punto di vista dell’offerta sono nate imprese in grado di sostituire l’attività logistica dei propir clienti:

• Third party logistics provider

• Fourty party logistic provider

6


Tipologie di attività logistiche oggetto di terziarizzazione

• Attività connesse al flusso fisico – Operazioni convenzionali di picking, conolidamento, rottura carico

– Attività post ponement logistico e produttivo (fine linea) build to order.

– Cicli di assistenza, alla return, reserve logistics

• Attività connesse al flusso informativo– Controllo quantitativo di merci, predisposizione documentazione

di prelievo, imballo, spedizione

– Integrazione con nuvo tecnologie tracking e tracing, servizi evoluti di gestione interfacce commerciali, accessori di controllo

7

OUTSOURCING DEI SERIVI LOGISTICI


DESIGN FOR LOGISTICS

Il design for logistics considera:

• I costi di approvvigionamento e distribuzione durante la fase di progettazione del prodotto

• Integra nel processo di progettazione le specifiche di packaging e trasporto del prodotto

• I metodi di trasporto e di handling

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MASS CUSTOMIZATION

Mass customization o personalizzazione di massa

Capacità di offrire prodotti e servizi altamente personalizzati a diversi clienti in tutto il mondo da

parte di un’azienda

9


MASS CUSTOMIZATION

I principi progettuali

1. Un prodotto dovrebbe essere progettato in modo da consistere in moduli indipendenti, i quali possano essere assemblati facilmente ed economicamente in forme diverse

2. I processi produttivi e di erogazione del servizio dovrebbero essere progettati in modo da consistere di mduli indipendenti, i quali possano essere spostati o riconfigurati facilmente per supportare differenti progetti

3. Il supply network dovrebbe essere progettato in modo da garantire due capacità: 1. Fornire il prodotto base alle strutture adibite alla personalizzazione

2. Flessibilità e rapidità di consegna del prodotto finito personalizzato

10


MASS CUSTOMIZATION

Per supportare una personalizzazione di massa bisogna coinvolgere: • Il marketing

• La ricerca e sviluppo

• La produzione

• La finanza

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Lezione: GESTIONE DELLA CAPACITA’




Capacità:• “ Facotà di detenere, ricevere, conservare o accogliere”

• Nell’Operation Management è la quantità di input-risorse disponibili in rapporto al fabbisogno di output per un determinato periodo di tempo

La Pianificazione strategica della capacità:Fornisce un metodo per stabilire un livello di capacità complessivo delle risorse che supporti la strategia competitiva di lungo periodo dell’azienda

Con capacità insufficiente l’azienda può perdere clienti

Con capacità eccessiva l’azienda può ridurre i prezzi

2

GESTIONE DELLA CAPACITA’


La dimensione temporale della capacità produttiva:

• Lungo termine, superiore ad un anno

• Medio termine, da 6 a 18 mesi

• Breve termine, inferiore ad un mese

3

GESTIONE DELLA CAPACITA’


LA PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITÀ

• Livello operativo ottimale il livello di capacità per il quale il processo è stato progettato. Rappresenta il volume di output da raggiungere per minimizzare il costo unitario

• Il coefficiente di utilizzo della capacità misura quanto l’azienda è prossima la livello operativo ottimale:

Capacità impiegata

Capacità ottimale

4


• Economie di scala:all’aumentare dela dimensione dello stabilimento il costo medio per unità di output diminuisce

• La curva di esperienza: è legata alla produzione, più aumenta la produzione e più si acquisiscono metodi di produzione migliori, riducendo i costi di produzionei costi di produzione scendono

Stabilimenti più grandi consentono di sfruttare le economie di scala, e quindi sfruttare i costi inferiori per politiche di prezzo aggressive a patto che si abbiano due condizioni:

-Il prodotto idoneo alle richieste della clientela

-La domanda tale da giustificare il dimensionamento dell’impianto

5

LA PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITÀ


LA PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITÀ • Focalizzazione dello stabilimento

Una struttura funziona meglio quando si focalizza su una serie ridotta di obiettivi (questo dipende dal livello di teconologia)

Stabilimento all’interno dello stabilimento (PWP plant within plant) che presenta una sotto organizzazione distinta

• Capacità produttiva flessibileLa possibilità di aumentare o diminuire rapidamente i livelli di produzione mediante: – Stabilimenti flessibili– Processi flessibili– Forza lavoro flessibile

6


LA PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITÀ Per incrementare la capacità produttiva bisogna tenere in considerazione tre fattori:1. Mantenimento dell’equilibrio di sistema

2. Frequenza dell’incremento di capacità

3. Fonti di capacità esterne

La determinazione del fabbisogno di capacità avviene: • Utilizzando tecniche di previsione per prevedere le vendite

• Calcolare il fabbisogno di attrezzature e manodopera rispetto alle previsioni

• Proiettare la dispinibilità di manodopera e attrezzature lungo l’orizzonte di pianificazione

• Stabilire una capacità cuscinetto

7




Lezione: ORIGINI DELL’INNOVAZIONE




• Innovazione come imperativo strategico

• Globalizzazione spinge le imprese ad innovare

• L’information technology contribuisce ad

accelerare i ritmi dell’innovazione

2

ORIGINI DELL’INNOVAZIONE



3

Per un’impresa adottare nuve tecnologie significa accelerare il

livello di innovazione

Elevare, per tutti i concorrenti, la soglia

copetitiviva

Innalzare barriere all’entrata

•Accorciamento dei tempi di sviluppo•Introduzione di maggiore velocità di nuovi prodotti•Maggiore segmentazione del mercato•Rapida obsolescenza



Un indicatore dell’impatto dell’innovazione tecnologica è il Prodotto interno lordo (PIL)

4

Segnala la qualità di beni acquistabili dai consumatori.

Nella misura in cui i beni migliorano la qualità della vita, possiamo attribuire all’innovazione tecnologica un impatto positivo

Esternalità negative ex inquinamento



5

L’innovazione non è un processo spontaneo e privo di regole, ma chi innova lo fa secondo una pecise strategie di innovazione

3000 idee

il modello a imbuto

1 prodotto Nuovo per il mercato

Idee sottoposte a valutazione

Progetti di sviluppo


6

INNOVAZIONEINVENZIONE

Idea geniale, inizialmente nata senza fini commerciali, di lucro o competitivi e può essere concepita ovunque.Nuova idea, nuova scoperta scientifica o novità tecnologica che non è stata ancora realizzata tecnicamente e materialmente, né su larga scala

Applicazione originale e riuscita di unconcetto,un’invenzione portatrice diprogresso.Progettazione, realizzazione fisica, comm diuna scoperta, di commercializzazione

Legata all’IDEALegata alla PRATICA


7

�Può succedere che alcune invenzioni non si traducano mai in innovazioni per mancanza di conoscenze adeguate, input e fattori complementari necessari (es. caso di Leonardo da Vinci)�Non tutte le innovazione derivano da invenzioni

L’innovazione è quindi la realizzazione ed introduzione sul mercato di un’invenzione

Innovare significa

Trasformare i problemi in soluzioni


8

L’insieme delle conoscenze, capacità professionali, procedure,

competenze, attrezzature, soluzioni tecniche, necessarie per la

realizzazione di un prodotto o per l’esecuzione di un processo

produttivo

TecnologiaInnovazione

Applicazione originale e riuscita di un concetto di una scoperta, di un’invenzione portatrice di progresso

Un’innovazione tecnologica è un miglioramento nel patrimonio di

conoscenze nel processo di industrializzazione.


L’IMPORTANZA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA

9

GlobalizzazioneBinomio

Qualità - Innovazione

“La via alta allo sviluppo”Strategia vincente per la salvaguardia e lo sviluppo delle economie (in particolare

quella italiana)

Rafforza i Business esistenti

Consente l’ingresso in nuovi Business


10

CREATIVITA’

INDIVIDUALE

DI UNA ORGANIZZAZIONE

Capacità di produrre una ‘qualcosa’ di:

�UTILE

�NUOVO

�DIFFERENTE DA QUANTO E’ STATO REALIZZATO IN PASSATO

�SORPRENDENTE

Il primo passo verso l’innovazione è la produzione di nuove idee e la facoltà di generare nuove idee si chiama


11

CREATIVITA’INDIVIDUALE

Conoscenza

Capacità

intellettuali

Ambiente Motivazione

Forma mentis

e

Personalità

�Fiducia proprie capacità

�Volontà e impegno a superare le difficoltà

�Disponibilità a correre rischi ragionevoli

�Tolleranza all’ambiguità (dubbio)

Si è più inclini alla creatività quando si lavora su qualcosa che piace e interessa davvero

Le idee creative trovano sostegno e riconoscimento

�Osservare i problemi�Individuare idee vincenti�Comunicare

�Troppo approfondita�Troppo limitata

Intrappola la creativitàNon consente la comprensione di un problema


12

Un esempio: Guglielmo Marconi

�1895 a 21 anni inventa la telegrafia senza fili…�NO FINANZIAMENTI in Italia�Emigra in Inghilterra�2 giugno 1896 deposita presso il British Patent Office la domanda di brevetto�Decide di stabilire in Inghilterra la sede dell’attività industriale�1898 viene fondata la Wireless Telegraph and Signal Company che, ancora oggi è uno dei maggiori player mondiali di TLC col nome di Marconi Corporation!!!


13

CREATIVITA’ DI

UN’ORGANIZZAZIONE

Creatività degli individui

Processi e fattori sociali

Struttura organizzativa

Routine

Meccanismi di

incentivazione


14

�La “cassetta dei suggerimenti” (1895, National Cash Register)

Honda riconoscimenti morali a chi propone innovazioni e non monetari

�Il dipendente diventa responsabile del processo di elaborazione della propria proposta e controlla lo sviluppo dalla fase concettuale a quella applicativa

�75% delle idee messe in pratica




Lezione: LE FONTI DELL’INNOVAZIONE




2

ORGANIZZAZIONI NON PROFIT E FONDAZIONI

PRIVATE

IMPRESA

UNIVERSITA’

ENTI PIBBLICI DIRICERCA

INDIVIDUI


3

DALLA CREATIVITA’ ALL’INNOVAZIONE

L’innovazione va oltre la generazione di idee creative

Consiste nella realizzazione di idee creative, che si concretizzano in prodotti o processi nuovi.

L’innovazione richiede che l’idea creativa si combini con risorse e competenze in moda da conferire all’idea una forma “utile”

Innovazione prodotta da

Inventori

Utilizzatorifinali


4

Inventore

Padronanzadegli strumenti e dei processi produttivi fondamentali

Curiosità più per i problemi che per le

soluzioni

Attitudine a mettere in discussionele ipotesi

esistenti

Percezione della conoscenza come sapere integrato

Utilizzatore

Possiedono una profonda conoscenza dei propri

bisogni

Forte incentivo ad escogitare soluzioni capaci di soddisfarli


5

R&S

RICERCA SVILUPPO

DI BASE�Orientata alla comprensione scientifica senza immediata applicazione commerciale

APPLICATA�Orientata al soddisfacimento di un bisogno (obiettivi di mercato)

SVILUPPO�Attività che consentono la realizzazione di nuovi prodotti/processi

INNOVAZIONE

Indica una serie di attività che vanno dalle indagini esplorative e dalla ricerca

sperimentale fino allo sviluppo di applicazioni

commerciali.


6

Percorso lineare

Scoperta scientifica

Invenzione Progettazione Produzione

Marketing

MERCATO


7

Ciclica

Scoperta scientifica

Invenzione

Progettazione

Produzione

Analisi dei bisogni

MERCATO


8

�Misto di science push e demand pull

�Gli innovatori di successo:�R&S in house, compresa la ricerca di base�Relazioni con il cliente e stakeholder�Network con fornitori e terzisti�Relazioni con gli enti di ricerca e università


9

A volte le imprese sono accusate di acquisire l’innovazione tecnologica da fonti esterne invece di investire in ricerca originale.

Tuttavia dati empirici suggeriscono che le fonti esterne di innovazione tendono a svolgere un ruolo complementare alle attività di R&S in

house, piuttosto che sostituirsi a queste ultime.

La R&S in house contribuisce a costruire la capacità di assorbimentodell’impresa, consentendo un apprendimento e un utilizzo più efficace

della conoscenza acquisita da fonti esterne

La capacità di assorbimento si riferisce all’attitudine dell’impresa a comprendere e

impiegare nuove risorse di conoscenza


� La politica di protezione della proprietà intellettuale di una università comprendeinnovazioni sia brevettabili che non brevettabili.

� Di norma, l’Università conserva l’esclusiva sui diritti per la commercializzazionedell’innovazione e, se una innovazione riscuote successo commerciale, condivideiproventi con i singoli inventori.

� Per rafforzare i legami tra ricerca universitarie e sviluppo di innovazioni, nonchéincrementare le probabilità di conversione in applicazioni commerciali della ricercadi base, molte Università hanno istituito dellestrutture chiamate a favorire iltrasferimento tecnologico.

10


11

I fondi pubblici possono sostenere gli sforzi di R&S attraverso la creazione di

Parchi scientifici Incubatori di imprese

Includono strutture concepite e progettate ad hoc per consentire lo

sviluppo di nuove attività e fornire al neo-imprenditoria, il

capitale e i servizi di consulenza indispensabili allo start-up

Sono strutture dedicate in particolare alla creazione e sviluppo di nuove realtà

imprenditoriali.Concorrono ad attenuare i rischi di

imperfezioni del mercato, che possono verificarsi quando un’innovazione, pur avendo

le capacità potenziali di offrire benefici significativi per la società, presenta un alto grado di incertezza in termini di rendimento

degli investimenti.

FINALITA’

Valorizzare l’attività di R&S

Sostenere la competitività delle imprese

Assistenza alla creazione di nuove imprese e spin-off




Lezione: LE FONTI DELL’INNOVAZIONE2a parte




2

ORGANIZZAZIONI NON PROFIT E FONDAZIONI

PRIVATE

IMPRESA

UNIVERSITA’

ENTI PIBBLICI DIRICERCA

INDIVIDUI

IL SISTEMA DELLE FONTI DI INNOVAZIONE

NETWORK


.

NETWORK

Distretti industriali : un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla concorrenza attiva, in un’area

territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di

persone e di una popolazione di imprese industriali

3

innovatività


Caratteristiche dei distretti industriali che ne determinano il successo:

1. La divisione del lavoro e sfruttamento di economie di scala

2. La concentrazione territoriale

3. La cooperazione

4. La concorrenza

5. La specializzazione flessibile

6. La comune base culturale e la condivisione degli stessi obiettivi

7. Il mercato di riferimento

4

I DISTRETTI


5

CLUSTER TECNOLOGICO

UNA RETE DI IMPRESE CONNESSE FRA LORO E DIISTITUZIONI ASSOCIATE OPERANTI IN DETERMINATI CAMPI, CONCENTRATE TERRITORIALMENTE, DOVE COMPETONO E

AL TEMPO STESSO COOPERANO, COLLEGATE DA ELEMENTI DICONDIVISIONE E DI COMPLEMENATRIETA’

(per esempio, filiere di fornitori, clienti, produttori di beni complementari, centri di ricerca specializzati, università, organismi di regolamentazione).


6

La prossimità fisica e l’interazione possono esercitare un’influenza decisiva sulla capacità e volontà delle imprese di scambiare conoscenze.

Conoscenza complessa o tacita

Grazie ad un intenso contatto le imprese sviluppano

Modalità comuni di comprensione ed elaborazione della

conoscenza

Linguaggio condiviso

Si sviluppa un rapporto di

fiducia

Si istituiscono norme e

consuetudini reciproche

Ciascun partner è consapevole

Degli obblighi relativi alla dimensione di conoscenze da

scambiare

Modelli di comportamento per garantire una condotta trasparente

Modalità di impiego


7

Le imprese che agiscono in condizioni di prossimità godono di un VANTAGGIO nella condivisione di informazioni, determinando una maggiore produttività dei processi di

innovazione.

Tale situazione genera altri vantaggi di natura geografica

Nascita di nuove imprese nell’area di

gravitazione o attrazione nell’area di imprese già esistenti

Attrazione di risorse umane specializzate e

nuovi talenti

A livello locale, l’aumento dell’occupazione e dei proventi fiscali incoraggia

Il miglioramento delle infrastrutture (quali strade e servizi)

Apertura di nuove scuole

Ampliamento dell’offerta di servizi

per la comunità


8

Le persone presentano una certa resistenza allo

spostamento

La conoscenza è un patrimonio incorporato nelle persone

La conoscenza tende a conservare il proprio

radicamento geografico

Cluster localizzato di competenze tecnologiche

Natura della tecnologia

Caratteristiche del settoreContesto

culturale della tecnologia

L’intensità del processo di clustering (di concentrazione

territoriale)

dipende da fattori


9

Individui o organizzazioni che trasferiscono informazioni da un contesto ad un altro, là dove le conoscenze possono essere impiegate con successo, sperimentando nuove

applicazioni industriali

Knowledge broker

Network Network

In una rete di imprese il Knowledge broker potrebbe essere un’organizzazione che assume il ruolo di connettere la sua rete con altre reti, con altri nodi che altrimenti

rischierebbero di rimanere isolati

Network

Fungendo come da ponte tra due differenti network, un knowledge broker si trova nella posizione ideale per combinare in una miscela esclusiva le risorse di conoscenza

possedute dai due cluster di imprese


10

Il knowledge broker è un promotore dei processi di innovazione

Capacità di riconoscere e di “catturare” soluzioni potenziali che potrebbero

soddisfare i problemi in modi inattesi

Competenza chiave




Lezione: LE FORME DELL’INNOVAZIONE




FORME DELL’INNOVAZIONE

• Innovazioni di prodotto: Incorporate nei beni eo servizi realizzati da un’impresa

• Innovazioni di processo: cambiamenti nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività (orientate al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza)

Spesso simultanee e collegate tra di loro

2



• Innovazioni radicali L’uso, le prestazioni, le caratteristiche, gli attributi, l’uso dei materiali e componenti differiscono significativamente rispetto a quelli precedenti (Novità assoluta)

• Innovazioni incrementaliLe prestazioni del bene o servizio risultano sensibilmente migliorate.

3



• Compentence enhancing Consiste in un’evoluzione della base di conoscenze preesistenti

• Competence destroyingLa nuova tecnologia non scaturisce dalle competenze già possedute, ma le rende inadeguate

4



• Innovazioni architetturali Consiste in un cambiamento della struttura generale del sistema o del modo in cui i componenti interagiscono tra loro

• Innovazioni modulariPrevedono il cambiamento di uno o più componenti senza modifiche sostanziali alla configurazione del sistema

5



• Le imprese devono comprendere come interagiscono gli attributi di ciascun componente e come questo genera un cambiamento del progetto

• Le forme dell’innovazione non sono indipendenti l’una dall’altra

• Ciascun criterio è in correlazione con gli altri

6


LE CURVE TECNOLOGICHE

• Il tasso di miglioramento della tecnologia

• Il tasso di diffusione nel mercato della tecnologia

7


LE CURVE AD S DEL MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO

• Fase iniziale: miglioramento della performance lento perché i principi di base della tecnologia sono stati compresi in parte (non ancora acquisito uno status di legittimità della tecnologia)

• Fase intermedia: viene acquisita una conoscenza più approfondita della tecnologia (rapido miglioramento)

• Fase finale: il rendimento delle risorse e

delle energie decresce (aumento del costo

marginale di ciascun miglioramento)

8

Pe

rfor

ma

nce

Impegno


LE CURVE AD S DEL MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO

• Tecnologie discontinue: quando risponde ad una richiesta del mercato simile a quella già soddisfatta da una tecnologia preesistente, partendo da una base di conoscenze completamente nuova

• Le tecnologie non sempre raggiungono i propri limiti, ma possono essere rimpiazzate da tecnologie discontinue

9




Lezione: LE FORME DELL’INNOVAZIONE2a parte




LE CURVE TECNOLOGICHE

• Il tasso di miglioramento della tecnologia

• Il tasso di diffusione nel mercato della tecnologia

2


LE CUVE AD SDELLA DIFFUSIONE DI UNA TECNOLOGIA

Esprime il rapporto tra il numero complessivo degli utilizzatori di una tecnologia ed il tempo.

• Fase iniziale: tecnologia poco conosciuta; caratterizzata da un grado di adozione lenta

• Fase intermedia: comprensione approfondita, diffuione di massa del tasso di adozione

• Fase finale: mercato si satura; il tasso di nuove adozioni diminuisce

3



4

I Tempi per la diffusione di un tecnologia sono generalmente più lunghi rispetto

alla diffusione delle informazioni

•Alla complessità delle conoscenze (a volte tacite), alla base delle nuove tecnologie

•Allo sviluppo di risorse complementari

Sono dovuti



Limiti del modello della curva a S

− Non si conoscono in anticipo i limiti di una tecnologia

− La forma ad S non è applicabile a ciascun processo di innovazione tecnologica

− Cambiamenti inattesi del mercato possono accorciare o allungare il ciclo di vita di una tecnologia

− Le imprese possono influenzare l’andamento di una tecnologia attraverso le proprie attività di sviluppo

5



6

Benefici associati al passaggio ad una nuova tecnologia

− Vantaggio offerti dall’innovazione

− Capacità della nuova tecnologia di integrarsi con le competenze possedute dall’azienda

− Capacità della nuova tecnologia di inserirsi ed adattarsi al quadro delle risorse complementari dell’azienda

− Il tasso di diffusione previsto per la nuova tecnologia


Everett Rogers 1995 studia le cinque categorie di adottanti:

• Innovatori (quota mercato 2,5%)

• Primi adottanti (quota mercato 13,5%)

• Maggioranza anticipatrice (quota mercato 34%)

• Maggioranza ritardataria (quota mercato 34%)

• Ritardatari (quota mercato 16%)

7


SEGMENTO ZERO• Particolare zona dove i prodotti ricoprono una fascia bassa del

mercato

• All’apparenza poco attrattivo in termini di margini

• Bassa tecnologia

Andy Groove (fondatore di Intel):“Il trascurato, mal servito eapparentemente non profittevole segmento “ultimo” del mercato puòoffrire condizioni favorevoli a un radicale cambiamento delle regoledel gioco competitivo”

Nel momento in cui i produttori che occupano la faccia bassa del mercatorisalgono la traiettoria del miglioramento delle prestazioni potrebbero raggiungereun livello di performance tale da soddisfare la domanda delmass marketcon unprezzo al di sotto della tecnologia di fascia alta

8




Lezione: DISEGNO DOMINANTE




Fase fluida: condizione di forte incertezza, sia sulla tecnologia sia sul mercato. Le aziende seprimentano differenti fattori per valutare la risposta del mercato.

Fase specifica: inizia a delinearsi la convergenza verso un disegno dominante

Disegno dominante:

Fissa i principi dell’architettura che sostine la tecnologia, consentendo alle imprese di concentrare il proprio impegno sulle innovazioni di processo o sulle innovazioni incrementali

2

Fasi dell’evoluzione tecnologica:


•Anderson e Tushman analizzano i cicli di cambiamento tecnologico del settore dei minicomputer, cemento e vetro:

•Era di fermento•Era di cambiamento incrementale

Quando il modello diventa dominante tende a coprire la maggior quota di mercato, a meno che non venga interrotto dall’emergere della discontinuità tecnologica

3


Perché si afferma un disegno dominante?

�In molti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata tecnologia

�Gli utili possono essere re-investiti per migliorare le conoscenze

�Un alto tasso di diffusione determina lo sviluppo di asset complementari

Gli effetti possono innesecare un circolo virtuoso che tende a rafforzare lo status dominante della tecnologia

4


Fonti primarie dei rendimenti crescenti

• Effetti dell’apprendimento– Curva d’esperienza

– Capacità di assorbimento (capacità di un individuo di incrementare la propria capacità di acquisire e assimilare informazioni)

• Esternalità di rete– Network fisici

– Reti relazionali

5




Lezione: WINNER TAKES ALL




WINNER TAKES ALL

aree competitive dove lo scontro tra standard è decisivo per la determinazione del

successo dell’impresa

IL VINCITORE PRENDE TUTTA LA POSTA IN PALIO

2


AFFERMAZIONE DI UN’INNOVAZIONE

dipende

• dalla scelta del tempo di ingresso

• dall’influenza del disegno dominante

I mercati winner-takes-all presentano dinamichecompetitive differenti dai mercati che consentonouna coesistenza pacifica tra standard coerenti:– Non sempre vincono le aziende che hanno tecnologie

superiori ma chi saprà gestirle

3


Il valore stand-alone di una tecnologia

Il valore delle esternalità di rete

4


Il valore stand-alone di una tecnologia

Le fasi del processo: – Acquisto

– La consegna

– L’utilizzo

– I servizi accessori

– La manutenzione

– La dimissione

– Lo smaltimento

I parametri di utilità:– Produttività

– La semplicità

– La praticità

– I rischi

– Il divertimento

– L’immagine

– Il rispetto per l’ambiente

5


Mappa di utilità

6

Acquisto Consegna Utilizzo Servizi accessori

Manutenzione Dismissione

Produttività per il cliente

Semplicità

Praticità

Rischi

Divertimento e immagine

Rispetto per l’ambiente


LE ESTERNALITÀ DI RETE

Il valore di un’innovazione tecnologica sarà funzione non

solo del costo e dei benefici stand alone della tecnologia,

ma anche del valore generato dalla dimensione della base

di clienti e dalla disponibilità dei beni complementari

7

Non basta superare il livellodefinito dallo standard vigente,ma la tecnlogia deve offrire unvalore complessivo superiore


La base di valutazione dei clienti è formata:

�Dalla soggettività del giudizio personale

�Dalle percezioni

�Dalle aspettative individuali

�Dalle informazioni oggettiveVantaggio per le imprese capaci di

influenzare o condizionare le percezioni e le aspettative dei

consumatori nella determinazione del valore complessivo offerta da una

tecnologia

Prodotto fantasma: le impree creano la percezione della diffusione di un prodotto, ritardando l’adozione da parte degli utilizzatori di prodotti sostitutivi

Il caso SONY – SEGA MEGA DRIVE – NINTENDO


Mercati winner -takes-all

Il caso Microsoft:

Il confronto dei rendimenti delle esternalità di rete associati alle diverse quote di mercato può rappresentare lo strumento per valutare se un’impresa abusa della posizione

dominante

9

Correttezza nelcomportamento

Lesione della concorrenza ?


xmercatoUtil

ità te

cnol

ogic

a Benefici che derivano ai consumatori dalle esternalità di rete per la tecnologia A

Costi di monopolio sostenuti dai consumatori quando la tecnologia A raggiunge la quota di mercato




Lezione: First Mover




I nuovi entranti in un mercato:

•First mover o pionieri

•Early follower, entranti iniziali

•Late entrant entranti ritardatari

2


La scelta del tempo più adatto per entrare nel mercato (diverse teorie):

• Le prime entranti godono di rendimenti superiori e tassi di sopravvivenza più elevati;

• Spesso la prima impresa ad entrare nel mercato è la prima a fallire lasciando gli entranti iniziali ad ottenere performance superiori ai pionieri;

• Maggiori rendimenti riconducibili al vantaggio della prima mossa si compensano con i maggiori rischi di sopravvivenza;

3


VANTAGGI DEL FIRST MOVER

• Fedeltà di marca - brand loyalty e Leadership tecnologica

• Diritto di opzione su risorse scarse

• Sfruttamento degli switching cost

4


Fedeltà di marca - brand loyalty e Leadership tecnologica

• L’impresa che introduce una tecnologia per prima:

– Rafforza l’immagine

– Estende la brand loyalty

– Allarga la quota di mercato

• Leadership tecnologica consente di modellare le aspettative del cliente riguardo:

– La forma

– Le caratteristiche

– Il prezzo

– Gli aspetti della nuova tecnologia

5


• Diritto di opzione su risorse scarse: le imprese che entrano per prime godono di un vantaggio competitivo di prelazione o di opzione nell’acquisizione di risorse scarse

Lo sfruttamento degli switching cost dell’acquirente: Il passaggio ad una nuova tecnologia o l’acquisto di un uteriore bene comporta spesso dei costi per il cliente, ossia degli switching cost

Il caso della tastiera QWERTI

6


I vantaggi dei rendimenti crescenti• La scelta del timing degli investimenti nello sviluppo di una nuova

tecnologia è decisiva per il successo:

– Entrata anticipata per arrivare ad affermarsi come disegno dominante

Svantaggi del first mover• La distorta visione del mercato che tende ad identificare come

pionieri le imprese che non lo sono

• I costi di ricerca e sviluppo

• Lo sviluppo dei canali di fornitura e distribuzione

• Sviluppo delle tecnologie abilitanti o delle tecnologie complementari

• Incertezza nelle condizioni della domanda

7




Lezione: Strategie di entrata




Strategie di entrata

• Consolidamento delle preferenze del cliente– I clienti possono incontrare delle difficoltà

riguardo la tecnologia:• La comprensione

• I vantaggi

• Il ruolo che potrebbe avere

• Il caso dei CD e dei DVD

2


• I miglioramenti alle soluzioni precedenti– Quando c’è un miglioramento radicale della

tecnologia preesistente sarà accettata dai clienti con maggiore rapidità poiché sarà minore l’ambiguità o l’incertezza in merito al suo valore

• L’esigenza di tecnologie abilitantiLe tecnologie abilitano una determinata innovazione a garantire le prestazioni promesse (queste influiscono sulla performance dell’innovazione

3


• Influenza dei beni complementari sul valore dell’innovazione– Se il valore dell’innovazione dipende dalle caratteristiche dei

beni complementari, quest’ultimi determineranno la probabilità di successo dell’entrata nel mercato

– Quando l’innovazione richiede lo sviluppo di nuovi beni complementari, sarà necessario assicurarne la disponibilità sul mercato

• La minaccia di nuovi entranti– Un’impresa attende l’entrata in un mercato nel momento in

cui è avvenuta l’evoluzione tecnologica o si sono consolidate le richieste del cliente.

4


• La presenza di rendimenti crescenti da adozione– Lasciare che i concorrenti compiano la prima mossa

rappresenta una strategia rischiosa in quanto se l’offerta di tencologia riesce a raccogliere un’ampia base di istallazioni il first mover non potrebbe essere in grado di colmare il ritardo

• La capacità di assorbire le perdite iniziali– Le spese di R&S e quelle relative all’introduzione

dell’innovazione vengono sostenuti principalemnte dal first mover

– La lentezza della fase di decollo è causa di perdite

– Necessità di avere ingenti risorse per rincorrere i concorrenti

5


Reputazione dell’impresa e incertezza del mercato• I segnali della reputazione e della credibilità influenzano la

scelta d’ingresso nel mercato

• Clienti, fornitori e distributori si basano sulle performance storiche dell’impresa

La scelta del Timing di ingresso • Presuppone o che un’impresa abbia la capacità di introdurre

in qualunque momento una tecnologia e quindi avere processi di sviluppo a cicli veloci

6




Lezione: L’orientamento strategico




L’orientamento strategicoL’analisi viene condotta mediante due

metodologie:

• Il modello delle 5 forze di Porter

• L’analisi degli Stakeoholder

2


Le 5 forze di Porter

conflittualità

Minaccia di nuovi entranti

Potere contrattuale

degli acquirenti

Minaccia di prodotti

sostitutivi

Potere contrattuale dei

fornitori

Misura il grado di attrattività di un settore


Il grado di rivalità competitiva

Influenzato da una serie di fattori, quali:

– Il numero e le dimensioni delle imprese

– La tipologia del mercato (ex oligopolistico)

– Barriere all’uscita

4


La minaccia di potenziali entranti

Influenzata:

– Dal grado di attrattività del mercato

– Dalla presenza di barriere all’entrata (costi di

start-up, brand loyalty, accesso a canali di

fornitura o distribuzione)

5


Il potere contrattuale dei fornitor i

Influenzato :

– Dal numero dei fornitori

– Dal grado di integrazione dell’impresa, a monte

o a valle del processo produttivo

– Dalla presenza degli switching cost

6


Il potere contrattuale degli acquirenti

Influenzato :

– Dal numero dei clienti

– Dal grado di integrazione dell’impresa, a monte

o a valle del processo produttivo

– Dalla presenza degli switching cost

7


La minacci di prodotti sostitutivi

Influenzato:

• Dal numero di prodotti sostitutivi

• Dalla funzione del prodotto o servizio

offerto dall’impresa

• Dal prezzo del prodotto sostituto

8


Le 5 forze di Porter

conflittualità

Potere contrattuale dei

Fornitori

Minaccia di prodotti

sostitutivi

Potere contrattuale dei clienti

Minaccia di nuovi entranti

Prodotti complementari


Prodotti complementari

“beni o servizi e risorse che potenziano l’utilità o l’attrattività di un bene”

Bisognerà considerare: – Il grado di criticità che il prodotto

complementare assume nel settore

– La disponibilità del prodotto complementare per le imprese del settore

– Quale attore riesce a sfruttare il valore del prodotto comlementare

10


L’analisi degli Stakeoholder

• L’approccio utilizzato per l’analisi riguarda: – L’analisi strategica

riferita alla performance economico-finanziaria dell’azienda

– L’analisi normativa

focalizzata su aspetti di carattere etico o morali

11


L’orientamento strategivo: l’ambiente interno

Nell’analisi delle attività primarie:

– La logistica in entrata

– Le attività produttive

– La logistica in uscita

– Il marketing

– Le vendite

12

Nell’analisi delle attività di supporto

−L’acquisizione delle risorse

−La gestione delle risorse umane

−Lo sviluppo della tecnologia

−L’infrastruttura manageriale

−L’assicurazione della qualità


Le risorse per risultare una potenziale fonte di vantaggio devono essere:

– Rare

– Di valore (tacite, socialmente complesse, o caratterizzate da ambiguità causale)

– Durevoli

– Difficilmente imitabili

13




Lezione: L’orientamento strategico dell’innovazione




L’orientamento strategico dell’innovazione

• Competenza chiave– Core compentency: combinazione integrata e

complessa delle capacità e delle risorse all’interno del mercato

– Capability: abilità, skill elementari che possono contribuire a creare una competenza chiave

• Competenza distintiva

2


CORE COMPENTENCY

• Competenze distintive che differenziano un’impresa dal punto di vista strategico

• I meccanismi di incentivazione e la struttura organizzativa devono incoraggiare la cooperazione e lo scambio di risorse, ossia quelle relazioni orizzontali tra le unità strategiche di business

• I singoli individui dovrebbero essere inquadrati come corporate asset, come una risorsa strategica dell’azienda

3


Per stabilire se le competenze individuate sono delle core compentency sarà necessario chiedersi:

• Se sono una fonte di differenziazione rispetto

ai concorrenti

• Se possono essere sfruttate in più business

• Se sono difficili da imitare

4


LE CORE RIGIDITY“Le aree di eccellenza dell’impresa rischiano di trasformrsi

in trappole ed i fattori di successo tramutarsi nel tempo in pericolosi vincoli, rendendola rigida, chiusa resistente al cambiamento, eccessivamete ancorata ad abilità del passato e fedele a risorse non più adeguate”

La capacità dinamica dell’impresaÈ riferita a quella serie di capacità che predispongono l’impresa ad una rapida riconfigurazione della propria struttura e delle proprie routine organizzative in risposta a nuove opportunità di mercato o a nuovi scenari competitivi

5


L’INTENTO STRATEGICO

Per raggiungere l’obiettivo della creazione di valore l’impresa deve riuscire a far leva sulle risorse azionedali in maniera da offrire:

– Una performance superiore al cliente

– Un clima organizzativo migliore

– Garantire flussi di ricavi maggiori agli azionisti

6

Per conseguire tali risultati l’impresa deve: • Sviluppare nuove attività• Penetrare nuovi mercati• Moltiplicare le proprie

risorse e competenze• FARSI GUIDARE

DALL’INTENTO STRATEGICO


L’intento strategico

“È un obiettivo di lungo termine molto ambizioso che trae origine dalle competenze chiave possedute,

estendendole fino al limite, e coinvolgendo, motivandoli, tutti i livelli dell’organizzazione”

Definito l’orientamento strategico l’impresa dovrebbe essere ingrado di identificare le risorse e le capacità necessarie a colmareil gap tra l’intento strategico e la sua posizione attuale,individuando eventuali gap tecnologici

7

L’orientamento proiettato verso il futuro


La scelta dello svolgimento delle attività

avviene tra:

• La realizzazione dello sviluppo autonomo

• La collaborazione

8


La realizzazione dello sviluppo autonomo:“ vantaggi”

• Disponibilità delle capacità e delle competenze

• Protezione delle tecnologie proprietarie

• Controllo dello sviluppo e dell’utilizzo delle tecnologie

• Creazione e rinnovo delle capacità

9




Lezione: Forme della collaborazione




La scelta dello svolgimento delle attività

avviene tra:

• La realizzazione dello sviluppo autonomo

• La collaborazione

2


La collaborazione:“vantaggi”:

1. Consentire ad un’impresa di accedere alle capacità ed alle risorse necessarie di cui non dispone

2. Ridurre gli oneri finanziari e accrescere la propria flessibilità

3. Acqusire opportunità di apprendimento

4. Condividere i costi ed i rischi

5. Creare uno standard condiviso

3


Forme della collaborazione

• Alleanze strategiche

• Joint-venture

• Licensing

• L’outsourcing

• Consorzi di ricerca

4


Alleanze strategiche

1a dimensione: capacità dell’alleanza di realizzare un’integrazione o un trasferimento di competenze tra i partner

2a dimensione: capacità di gestire le alleanze:• Alleanze diadiche (due partner)

• network

5

Alleanza diadica Network di alleanze

Integrazione di competenze

A B

Trasferimento di competenze

C D

Strategie di alleanze tecnologiche


Joint-ventureRichiede ai partecipanti di adottare una struttura formale e dedicare al progetto di collaborazione un impegno in capitale

LicensingAccordo contrattuale attraverso cui un’organizzazione o un individuo (licenziatario o licensee) ottiene i diritti d’uso di una tecnologia proprietaria, o di un marchio, di un’altra organizzazione o di un individuo ( concedente o lincensor) di cui non dispone

6


L’outsourcingTrasferimento di determinati processi ad altre organizzazioni mediante un contratto di produzione

Consorzi di ricercaSvologimento di attività collaborative per la ricerca e sviluppo attuate secondo diversi modelli di configurazione

7




Lezione: Forme della collaborazione: confronti




Velocità Costi Controllo Volori Competenzeesistenti

Svilupponuovecompetenze

Accesso ad altrecompetenze

Sviluppointerno

Bassa Elevati Elevati Si Si No

Alleanza strategica

Variabile Variabili Basso Si Si A volte

Joint venture Bassa Condivisi Condiviso Si Si Si

Licensing-in Elevata Medi Basso A volte A volte A volte

Licensing-out Elevata Bassi Medio Si No A volte

Outsourcing Media /Elevata

Medi Medio A volte No Si

Organizzazioni di ricerca

Bassa Variabili Variabile Si Si Si


�Lo sviluppo indipedente: è una strategia di innovazione lenta e costosa ma consente di mantenere un controllo totale sul processo di sviluppo

�Le alleanze strategiche consentono di acquisire l’accesso alle tecnologie dei partner in tempi brevi a costi contenuti, ma forniscono un controllo limitato sulla tecnologia� Le joint venture condividono il costo degli investimenti nel processo di

sviluppo ed il controllo delle attività (relazione di lungo termine). Da privilegiare quando l’impresa attribuisce grande importanza all’accesso alle competenze dei partner

� L’acquisizione di licenze rappresenta la corsia preferenziale per accedere a nuove tecnologie a costi inferiori a quelli di sviluppo interno. Offre un grado di controllo limitato sulle modalità di impiego della tecnologia. La strategia del licensing risulta adatta nel caso di acquisizione delle tecnologie abilitanti

3

Forme della collaborazione: confronti


Strategie di outsourcing Rappresenta una rinuncia consapevole al controllo esclusivo per guadagnare l’accesso all’esperienza di un’altra impresa.

• Permette all’impresa di valorizzare le competenze già possedute e di concentrarsi su attività che in cui ottiene migliori risultati.

• Rappresenta la soluzione adatta per attività:

– Non essenziali ai fini della costruzione o del rafforzamento del vantaggio competitivo

– Il cui svolgimento in-house comporterebbe una perdita di flessibilità

– In cui l’impresa si trova in una posizione di svantaggio

4


La selezione del partnerIl successo di una strategia di collaborazione dipende dalla scelta del partner.

La compatibilità tra i partner viene influenzata:

5

Dalle dimensioni dell’impresaDal potere di mercato

Dalla complementarità delle risorseDalla somiglianza dei valori e della

cultura aziendaleDalla convergenza degli obiettivi

Dalla coerenza

Compatibilitàdelle risorse

Compatibilità strategica


La selezione del partner

• Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente

• Impatto sui punti di forza e debolezza dell’organizzazione

• Impatto sull’orientamento strategico

6


La selezione del partnerMonitoraggio del partner mediante accordi contrattuali che prevedono:

– La definizione di diritti e doveri

– Il ricorso alle vie legali in caso di violazione dell’accordo

– Il contributo di ciascuna parte

– Il grado di controllo che spetta a ciasun partner

– I tempi e modi della distribuzione di quanto generato con la collaborazione

Le strategie di collaborazione per rimanere efficaci nel tempodevono prevedere un adeguato grado di flessibilità che consentadi adattare l’accordo in base all’evoluzione dell’ambientecompetitivo

7




Lezione: Forme della collaborazione: confronti




Velocità Costi Controllo Volori Competenzeesistenti

Svilupponuovecompetenze

Accesso ad altrecompetenze

Sviluppointerno

Bassa Elevati Elevati Si Si No

Alleanza strategica

Variabile Variabili Basso Si Si A volte

Joint venture Bassa Condivisi Condiviso Si Si Si

Licensing-in Elevata Medi Basso A volte A volte A volte

Licensing-out Elevata Bassi Medio Si No A volte

Outsourcing Media /Elevata

Medi Medio A volte No Si

Organizzazioni di ricerca

Bassa Variabili Variabile Si Si Si


�Lo sviluppo indipedente: è una strategia di innovazione lenta e costosa ma consente di mantenere un controllo totale sul processo di sviluppo

�Le alleanze strategiche consentono di acquisire l’accesso alle tecnologie dei partner in tempi brevi a costi contenuti, ma forniscono un controllo limitato sulla tecnologia� Le joint venture condividono il costo degli investimenti nel processo di

sviluppo ed il controllo delle attività (relazione di lungo termine). Da privilegiare quando l’impresa attribuisce grande importanza all’accesso alle competenze dei partner

� L’acquisizione di licenze rappresenta la corsia preferenziale per accedere a nuove tecnologie a costi inferiori a quelli di sviluppo interno. Offre un grado di controllo limitato sulle modalità di impiego della tecnologia. La strategia del licensing risulta adatta nel caso di acquisizione delle tecnologie abilitanti

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Forme della collaborazione: confronti


Strategie di outsourcing Rappresenta una rinuncia consapevole al controllo esclusivo per guadagnare l’accesso all’esperienza di un’altra impresa.

• Permette all’impresa di valorizzare le competenze già possedute e di concentrarsi su attività che in cui ottiene migliori risultati.

• Rappresenta la soluzione adatta per attività:

– Non essenziali ai fini della costruzione o del rafforzamento del vantaggio competitivo

– Il cui svolgimento in-house comporterebbe una perdita di flessibilità

– In cui l’impresa si trova in una posizione di svantaggio

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La selezione del partnerIl successo di una strategia di collaborazione dipende dalla scelta del partner.

La compatibilità tra i partner viene influenzata:

5

Dalle dimensioni dell’impresaDal potere di mercato

Dalla complementarità delle risorseDalla somiglianza dei valori e della

cultura aziendaleDalla convergenza degli obiettivi

Dalla coerenza

Compatibilitàdelle risorse

Compatibilità strategica


La selezione del partner

• Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente

• Impatto sui punti di forza e debolezza dell’organizzazione

• Impatto sull’orientamento strategico

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La selezione del partnerMonitoraggio del partner mediante accordi contrattuali che prevedono:

– La definizione di diritti e doveri

– Il ricorso alle vie legali in caso di violazione dell’accordo

– Il contributo di ciascuna parte

– Il grado di controllo che spetta a ciasun partner

– I tempi e modi della distribuzione di quanto generato con la collaborazione

Le strategie di collaborazione per rimanere efficaci nel tempodevono prevedere un adeguato grado di flessibilità che consentadi adattare l’accordo in base all’evoluzione dell’ambientecompetitivo

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Lezione: Protezione dell’innovazione




Protezione dell’innovazione

Appropriabilità Capacità dell’impesa di acquisire e trattenere le rendite

generate dai propri processi innovativi

2

Il grado di imitabilità è funzione della natura tecnologica

sviluppata sia dell’efficacia dei meccanismi di protezione

adottati

Il grado di appropriabilità è determinato dalla facilità e dalla rapidità con cui i

concorrenti riescono a imitarla.

talento


Forme di protezione della proprietà intellettuale

• Brevetti

• Marchi

• Copyright, diritto di autore

3


BrevettiXV Secolo Inghilterra , prima protezione formale con la “Lettera

di brevetto” che recava il gran sigillo della Corona

1449 Enrico VI concede a John Utynam il monopoli ventennale su un metodo di prodozione di vetro colorato fino ad allora sconosciuto

1474 Repubblica di Venezia emana il primo regolamento al mondo sui brevetti

1710 Parlamento Britannico disponeva la protezione dei libri ed altri testi (istituendo il diritto di autore)

1791 Thomas Jefferson istituì una forma di tutela del marchio per i tessitori di vele

1883 Convenzione di Parigi, primo accordo internazioneale sulla protezione della proprietà industriale

4


Brevetti

• Il Brevetto è un titolo tecnico-giuridico che conferisce al titolare, per un periodo di 20 anni, il diritto esclusivo di sfruttamento della invenzione realizzata a decorrere dalla data del deposito della domanda.

• Possono costituire oggetto di brevetto i prodotti, i procedimenti produttivi,le varietà vegetali, mentre non sono brevettabili le scoperte, le teoriescientifiche, i metodi matematici, i piani, i principi ed i metodi perattività intellettuale, per gioco o per attività commerciali, i programmi di elaboratori, le presentazioni di informazioni in quanto tali.

• L’invenzione industriale è la soluzione ad un problema tecnico non ancora risolto, atta ad avere una applicazione industriale e nuova rispetto allo stato della tecnica.

5


Requisiti per la brevettabilità

• novità: un’invenzione è considerata nuova se non è compresa nello stato della tecnica. Lo stato della tecnica è costituito da tutto ciò che è stato reso accessibile al pubblico sia nello Stato che all’estero prima della data di deposito della domanda di brevetto, mediante descrizione scritta o orale, utilizzazione o qualsiasi altro mezzo;

• attività inventiva: un’invenzione è considerata non ovvia e quindi implicante un’attività inventiva quando, per una persona esperta del ramo, non risulta in modo evidente dallo stato della tecnica;

• applicazione industriale: l’invenzione deve poter essere oggetto di fabbricazione e utilizzo in qualsiasi genere di industria, compresa quella agricola;

• liceità: non possono costituire oggetto di brevetto le invenzioni la cui attuazione è contraria all’ordine pubblico o al buon costume.

6


Non possono essere considerate invenzioni

• le scoperte, le teorie scientifiche ed i metodi matematici, i professionale piani, i principi ed i metodi per attività intellettuale, per gioco o per attività commerciali ed i programmi per elaboratori

• le presentazioni di informazioni I metodi per il trattamento chirurgico o terapeutico nonché i metodi di diagnosi applicati al corpo umano o animale le razze animali ed i procedimenti essenzialmente biologici per l’ottenimento delle stesse,

7


Codice della Proprietà Industriale

Dlgs settembre 2004, in vigore dal 19 marzo 2005

• Brevetti suddivisi in base all’oggetto da difendere

– Invenzioni industriali

– Modelli di utilità

– Disegni e modelli

– Nuove varietà vegetali

– Topografie dei prodotti a semiconduttori

8


Il deposito della domanda di brevetto si effettua presso:

– UIBM di Roma

– Gli uffici periferici nelle Camere di Commercio

• Il contenuto della domanda:- Elementi di informazione tecnica riguardo l’oggetto

dell’invenzione

- Descrizione con esempi e disegni

- Le rivendicazioni Il brevetto dura 20 anni dalla data di deposito purché vengano annualmente pagate le tasse di mantenimento, pena la decadenza; non può essere rinnovato né può esserne prorogata la durata. Entro 12 mesi dal deposito nazionale, si può estendere la protezione del brevetto all’estero (brevetto europeo, internazionale, deposito effettuato nei singoli Paesi), rivendicando la priorità della data del primo deposito.

9


Diritti derivanti dalla concessione

I diritti di brevetto per invenzione industrialeconsistono nella facoltà esclusiva di attuarel’invenzione e di trarne profitto nel territorio delloStato. In particolare il titolare ha il diritto divietare ai terzi di produrre, usare, mettere incommercio, vendere o importare l’invenzione. Idiritti sono conferiti con la concessione delbrevetto.

10




Lezione: Protezione dell’innovazione 2a parte




Forme di protezione della proprietà intellettualeBrevetto europeo

Consente di poter richiedere ed ottenere, con un’unica procedura, la concessione del brevetto negli stati membri della Convenzione per il Brevetto Europeo.

Fasi della procedura di rilascio di un brevetto europeo è costituita da:• il deposito della domanda di brevetto,

• l’esame formale della stessa,

• la preparazione di un rapporto di ricerca europeo l

• a pubblicazione della domanda (entro 18 mesi dalla data di priorità) e del rapporto di ricerca.

2


Brevetto internazionale

• È comunemente chiamato PCT, dalla Convenzione internazionale nota come Patent Cooperation Treaty.

• Si ottiene attraverso una procedura che, come quella del brevetto europeo, dà la possibilità, attraverso un unico deposito, di richiedere la protezione brevettuale anche fuori Europa, praticamente nella maggior parte dei Paesi del mondo.

• È una procedura che non si conclude con il rilascio di un brevetto, ma con un parere positivo o negativo di sussistenza dei requisiti di brevettabilità, per cui sarà poi necessario effettuare un deposito nazionale nei paesi che interessano al costo di un deposito nazionale e senza garanzie del rilascio del brevetto.

3


La procedura PCT consiste in due fasi principali • la fase internazionale che comprende:

• il deposito della domanda

• internazionale,

• l’istituzione di un rapporto di ricerca,

• La pubblicazione della domanda e

• l’eventuale esame preliminare internazionale (su richiesta del titolare);

• la fase nazionale prevede :

– il pagamento delle tasse nazionali e/o regionali,

– l’inoltro delle traduzioni necessarie,

– l’elezione di rappresentanti,

– l’esame della domanda da parte delle competenti autorità e

– la successiva concessione e/o rifiuto della domanda.

4


Il vantaggio della procedura PCT• Valutare la brevettabilità dell’invenzione attraverso il

rapporto di ricerca senza effettuare i depositi presso ciascun paese

• Per le piccole e medie imprese che non dispongono di grandi capitali, allungare i tempi per entrare nella procedura del deposito nazionale

5

La domanda di deposito di brevetto internazionale direttamente presso l’Ufficio Italiano Brevetti e MarchiIl deposito diretto della domanda all’OMPI, presso le sedi competenti a ricevere quali l’Ufficio Internazionale di Ginevra, Monaco e l’Aja, può avvenire solo se si rivendica, entro 12 mesi, la priorità di una precedente domanda italiana, ed a condizione che siano trascorsi più di 90 giorni dalla data di deposito della stessa.


Il marchio d’impresa

“È un segno distintivo che serve a contraddistinguere i prodotti o servizi che un’impresa produce o mette in commercio. Possono costituire marchi di impresa i segni suscettibili di essere rappresentati graficamente, in particolare le parole, compresi i nomi di persone, i disegni, le lettere, le cifre, i suoni, la forma del prodotto o della sua confezione, le combinazioni e le tonalità cromatiche, purchè siano atti a distinguere i prodotti o i servizi di un’impresa da quelli di altre imprese”

“E’ un segno distintivo con valenza sul territorio nazionale. La durata della tutela è di 10 anni dalla data di presentazione della domanda ed è rinnovabile alla scadenza per periodi decennali”

6


Marchi commerciali

Costituito da una parola, una frase un simbolo, un disegno o qualsiasi elemento distintivo della provenienza di un bene

Marchi di servizio

Qualunque elemento percepibile attraverso i sensi

Organizzazione Mondiale della proprietà intellettuale

WIPO World Intellectual Property Organization si occupa della gestione di un sistema di registrazione internazionale del marchio regolato:

- dall’accordo di Madrid

- dal protocollo di Madrid

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Titolarità del marchio

• Persona fisica o giuridica chiunque lo utilizzi o si proponga di utilizzarlo, nella fabbricazione o commercio di prodotti o nella prestazione di servizi della propria impresa o di imprese di cui abbia il controllo o che ne facciano uso con il suo consenso.

• Enti pubblici le amministrazioni dello Stato, delle regioni, delle province e dei comuni possono ottenere registrazioni di marchio.

• Soggetti individuali o collettivi che garantiscono la qualità di prodotti o servizi. Possono essere richiesti anche marchi collettivi da parte di soggetti, individuali o collettivi, che svolgano la funzione di garantire la natura, la qualità o l’origine di determinati prodotti o servizi; possono essere perciò usati da più persone o imprese che si assoggettano all’osservanza di determinati standard di qualità e ai relativi controlli.

• Stranieri cittadini di uno Stato facente parte della Convenzione di Parigi condizione, domiciliati o abbiano uno stabilimento sul territorio dello Stato

8


Requisiti del marchio

• Novità: è l’assenza sul mercato di prodotti o servizi contraddistinti da segno uguale o simile. La novità peraltro non difetta qualora il marchio precedente sia scaduto da oltre due anni (tre se trattasi di un marchio collettivo) o sia decaduto per non uso da più di cinque anni;

• Capacità distintiva: è la capacità di distinguere un prodotto o servizio da quello di altri;

• Liceità: è la conformità alla legge, all’ordine pubblico e al buon costume.

9


Diritti della registrazione

• Il titolare del marchio registrato ha diritto di farne uso esclusivo per contraddistinguere i propri prodotti o servizi e di vietarne l’uso da parte di altri per prodotti o servizi identici o affini.

• I diritti della registrazione del marchio durano 10 anni dalla data di presentazione della domanda.

• La registrazione può essere rinnovata per periodi decennali per lo stesso marchio e per gli stessi prodotti o Entro sei mesi dal deposito, si può estendere la protezione del marchio all’estero rivendicandone la priorità.

10


Marchio comunitario� Vale sull’intero territorio dell’Unione Europea.

� Conferisce al titolare un diritto che ha valore in tutti gli Stati dell’Unione. Deve essere registrato presso l’Ufficio per l’Armonizzazione del Mercato Interno (UAMI), con sede ad Alicante (Spagna),

� La durata della tutela è di 10 anni dalla data di presentazione della domanda ed è rinnovabile alla scadenza per periodi decennali.

Marchio internazionale� Consente, attraverso un’unica domanda, di ottenere la protezione in più Paesi.

� È necessario aver effettuato un precedente deposito nazionale ed entro sei mesi dal deposito dello stesso può essere rivendicata la priorità,

� La durata della protezione è di 10 anni e può essere rinnovato.

� Il deposito della domanda può essere presentato presso l’Ufficio Brevetti delle Camere di commercio,

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Marchio collettivo

• È posto a garanzia dell’origine, della natura e della qualità di prodotti contrassegnati.

• Può essere depositato sia da persona fisica, sia da persona giuridica.

• Viene generalmente usato da associazioni o consorzi di produttori per promuovere i prodotti tipici di una determinata zona.

• Prevede l’obbligo di allegare alla domanda di deposito, il regolamento d’uso nel quale devono essere indicati:

– i requisiti dei soggetti licenziatari del marchio,

– gli standard qualitativi,

– i procedimenti di produzione per fabbricare o ottenere i prodotti

• Il titolare deve esercitare i poteri di controllo e, in caso di violazione della norma, applicare le sanzioni previste dal regolamento.

12


Segreto industriale

“ Informazioni di proprietà esclusiva di un’impresa che rimangono ignote all’esterno dell’organizzazione”

Un patrimonio di informazioni può essere considerato segreto industriale se:

– Genera un vantaggio distintivo per l’impresa in termini di rendita economica

– Conserva il proprio valore rimanendo strettamente confidenziale

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Il copyright e diritto d’autore

È una forma di protezione applicabile alle opere soggette a diritto d’autore.

• La protezione è automaticamente garantita nel momento incui un’opera che presenti tutti i requisiti necessari viene creata e scritta o incisa per la prima volta.

• La registrazione può risultare vantaggiosa in quanto rappresenta un documento pubblico dell’esistenza del copyright

Rientrano nel diritto di autore

• Le opere del design industriale che presentano un carattere innovativo

• I programmi per elaboratori come creazione intellettuale dell’autore

14




Lezione: Gestione dell’invenzione




Gestione dell’invenzione

2

Breveto

Segreto industriale

Settori

Imprese

Strategia di apertura della

tecnologia

Protezione parziale


Sistemi proprietari Basati sul possesso esclusivo della tecnologia da parte dell’impresa e su una strategia di protezione attuata attraveso i brevetti, copyright, segreto industriale che consentano di:

- Produrre

- Perfezionare

- Integrare una tecnologa

Sistemi apertiLa tecnologia adottata non è protetta da segreto industriale o da brevetto

Basata su:

- Standard (noti)

- Tecnologie accessibili

- Sistemi innovativi liberi

Apertura parzialeL’adozione dei meccanismi di controllo avviene con un grado variabile di rigidità a protezione del proprio know how

3


Vantaggi della protezione

Beneficiario unico

4

�Reinvestimento dei profitti della tecnologia

�Strategia basata sul prezzo�Accettare perdite nel breve termine

per assicurare una posizione di disegno dominante


Controllo architetturale

5

• Capacità di un’impresa di definire:

- la struttura,

- il funzionamento e

- la compatibilità con altri beni e servizi

� Consente di guidare il percorso evolutivo della tecnologia

� Rappresenta un asset prezioso dove la compatibilità tecnologica è un fattore critico

• Può assicurare che la propria tecnologia sia compatibile esclusivamete con i propri beni complementari, cercando di restringere il grado di compatibilità dei beni complementari prodotti da altri operatori.•Ha la capacità di governare il ritmo di sviluppo o di perfezionamento della tecnologia, il percorso evolutivo e la compatibilità con le generazioni tecnologiche precedenti

Chi ha il controllo architetturale


Vantaggi della diffusione

Tecnologia aperta• Consente e favorisce un processo di diffusione rapido nel mercato

6

• la base clienti e di installazioni tende aestederisi in tempi brevi rispetto ad unmercato caratterizzato da un’unica impresa

• La cocorrenza tra porduttori determina unariduzione di prezzi

Molte imprese

Clienti eproduttoripercepirannol’innovazionetecnologica comesuperiore

Lo sviluppo esterno implica:• Costi• Rischi


Prima di definire l’indirizzo strategico l’impresa deve considerare:

1. La capacità di produzione, le competenze di marketing e le risorse di capitali

2. L’opposizione del settore della tecnlogia

3. Le risorse per lo sviluppo interno

4. Il grado di controllo sui rischi di frammentazione

5. Gli incentivi per il controllo architetturale

7




Lezione: Dimensioni dell’innovazione




1942 Schumpeter osservava:

• Il mercato dei capitali è imperfetto

• Per le grandi imprese è più agevole accedere a finanziamenti per i progetti di R&S

• Che le imprese con maggiori volumi di vendita su cui ripartire i costi fissi di R&S ottengono di regola performance superiori rispetto alle imprese con volumi minori

2

Inoltre avere grandi dimensioni, ha i seguenti vantaggi: - Disporre di attività complementari più evolute per consentire una efficacia nei processi

innovativi- Effetti delle economie di scala e di apprendimento- Possibilità di assumersi di rischi maggiori

La cresicita dimensionale crea:- Una diminuzione del controllo manageriale- Aumento delle difficoltà per mantenere il controllo delle attività e monitorare il personale- Calo della motivazione dei ricercatori non proprietari della tecnologia


Nelle Grandi imprese l’aumento delle dimensioni genera:

• Pedita di efficacia del sistema di governance

• Difficoltà di rispondere ai cambiamenti dovuti:

– Burocrazia

– Elevati investimenti in attività fisse

– Un alto numero di dipendenti

– Un’ampia base di clienti

– Costi fissi elevati

– Elevato grado di commitment strategico (Paradosso di Icaro)

Le Piccole imprese possono beneficiare di

• Struttura più flessibile

• Spirito imprenditoriale diffuso

• Gestione amministrativa snella

• Bassi investimenti “bloccati” in attività fisse e impegni strategici vincolanti

• Controllo del personale

• Tasso di successo più elevato nell’innovazione di prodotto

• Gestione più parsimoniorsa dei fondi di R&S

3

Reti di divisioni autonome in mercati a costante cambiamento tecnologico


Dimensione dell’organizzazione

• Formalizzazione

• Standardizzazione e accentramento

• Accentramento/decentramento

4

Organizzazione Ibrida “Ambidestra”

Molteplicità di architetture interne non coordinate fra loro che però possono conseguire e raggiungere obiettivi di efficacia nel breve termine e di innovazione nel lungo termine


La ModularitàÈ il grado di scomponibilità e di ricombinazione dei componenti di un sistema

Struttura modulare o Prodotti modulari– Consentono una rapida conversione della configurazione di montaggio

– Non sempre visibili al consumatore finale

– Necessitano di una specificazione in fase di progettazione per definire interfacce standard

Strutture loosely coupled o architettura modulare– Attività di R&S integrate

– Coordinamento mediante l’adesione a obiettivi condivisi

– Standard comuni

Limiti Necessità di una stretta integrazione tra i partner coinvolti non sempre

realizzabile

5




Lezione: Evoluzione della qualità




IL 20° SECOLO� fine 19°secolo – inizio 20° secolo

�STRATEGIA MANAGERIALE �CULTURA DELLA QUALITA’�EMERGE IL SISTEMA FABBRICA

� NASCONO LE PRIME TEORIE� INCREMENTARE LA PRODUTTIVITA’ DEL LAVORO� AUMENTARE L’EFFICIENZA DEL LAVORO

�“ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO” O SCIENTIFIC MANAGEMENT Frederick WinslowTaylor“le decisioni riguardo le organizzazioni devono essere basate su

studi precisi e scientifici delle singole situazioni”� parcellizzazione spinta� separazione tra pianificazione – esecuzione – controlli (ispezione)� collaudi su prodotti di alta tecnologia


• 1898: lo stabilimento della Bethlehem Steel

• Uomo-tonnellate = t 12,5

• Principi dello scientific managemnt

Movimenti - strumenti -sequenze corrette

• Uomo-tonnellate = t 47,5

• Incentivi $1,85 al giorno in caso di nuovi standard

• Incremento di $ 1,15 sul precedente compenso

SCIENTIFICMANAGEMENT


DIREZIONE AMMINISTRATIVAHenri Fayol

PROGETTAZIONE - FUNZIONAMENTO

SISTEMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE

“Ogni subordinato riceve ordini solo da un solo

superiore”

“In un’organizzazione attività similari dovrebbero essere raggruppate sotto un unico

manager”

UNITA’ DI COMANDOUNITA’ DI DIREZIONE

ORGANIZZAZIONI BUROCRATICHE


Evoluzione del concetto di qualità

• Concetto di Confrormità

• Adeguatezza all’uso

• Qualità dell’idea

• Qualità della realizzazione

5

tolleranze

variabilità


1926: DIPARTIMENTO ISPEZIONE E CONTROLLOPRESSO LA WESTERN ELECTRIC COMPANY�W. SHEWHART: Controllo statistico dei processi:

�Sul piano concettuale: il risultato sul prodotto poteva essere

statisticamente garantito attraverso il governo delle variabili e di

conseguenza azioni in tempo reale potevano essere poste in atto per

contrastare tendenze ad uscire dalla conformità

�Sul piano pratico: si mette in modo una rivoluzione sul sistema

produttivo

IL 20° SECOLO


IL CONTROLLO DELLA QUALITA ’

NELLA 2° GUERRA MONDIALE

Vengono usati standard stringenti di produzione per i fornitori.

il controllo statistico della qualita’ si diffonde ed inizia ad

essere applicato anche nell’industria manifatturiera

Applicazione di strumenti statistici come il controllo statistico

dei processi


IL CONTROLLO DELLA QUALITA ’

Obiettivo della qualità diventa:

• Miglioramento del business

• Performance aziendali

• Soddisfazione degli stakeholder

8

Assicurazione interna della qualità attuata attraverso la riorganizzazione aziendale

Impresa sistemica come sistema olistico


IL SECONDO DOPOGUERRA

�NEGLI USA LA SCARSITA’ DI BENI E PRODOTTI SPINSE A PRODURRE GRANDI QUANTITA’ CON POCA ATTENZIONE ALLA QUALITA’ (ANNI 50-60-70).

�IN GIAPPONE UN GRUPPO DI “ESPERTI” AMERICANI (JURAN E DEMING ) CONTRIBUI’ ALLA RICOSTRUZIONE DEL PAESE.

�I GIAPPONESI INTEGRARONO LA QUALITA’ NELLE LORO PROCEDURE GESTIONALI E SVILUPPARONO LA CULTURA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO (KAIZEN)


LA RIVOLUZIONE DELLA QUALITA’ NEGLI USA�Negli anni ‘80, sotto la spinta della “qualita’” dei prodotti giapponesi, i

consumatori divengono piu’ attenti nella comparazione, nella valutazione e nella scelta.

�l’industria inizia a riconoscere nella qualita’ una delle chiavi per la competizione mondiale

�1987:

� emissione della norma ISO 9000

�proposizione del primo modello tqm associato alMALCOLM BALDRIGE

�La fine degli anni ‘80 ha visto un’esplosione di interesse verso la qualita’ interesse particolare dell’europa verso la qualita’

�Negli anni ‘90 la gestione e il controllo della qualita’ legato alle norme vengolo riconosciuti come un fondamento della competitivita’ grazie alla loro valenza internazionale.




Lezione: Evolouzione della qualità2a parte




Effetti negativi dell’applicazione della qualità

• Scarsa dimestichezza degli enti di normazione

• Errate interpretazioni e cattivo uso della certificazione

• Carenza di controllo sulla qualità delle certificazioni

2


Qualità totale e Total Quality Management

• Tecniche di gestione della qualità estese a tutta l’organizzazione aziendale

• Qualità deve essere implementata in ogni prodotto e progetto (pianificata)

3


Concetto della qualità totale racchiude:

• Soddisfazione del cliente

• Eccellenza nella gestione aziendale

• Qualità del prodotto

– Del lavoro

– Dei rapporti interpersonali

– Dell’Oorganizzazione

– Produttività

– Coformità a specifihe del prodotto

– Zero errori

– Prevedibilità di uniformità e affidabilità

– Garanzia del livello di servizio

– Immagine aziendale

– Attenzione ai costi

– Puntualità nelle consegne

– Miglioramento continuo nei risultati

– Attenzione all’ambiente

– Attenzione verso gli stakeholder

4


Fattori critici di successo (‘90) di una strategia TQM• Soddisfazione del cliente

• Miglioramento continuo

• Coinvolgimento attivo

• Visione per processi

5


IL CICLO PDCA o RUOTA DI DEMING

P D

CA

�P: Determinare obiettivie target e stabilire come raggiungerli

�D: impegnarsi nella formazione e istruzione,svolgere il lavoro

�C: controllare gli effettidella realizzazione

A: intraprendere azioni adeguate


1987 emanzione delle norme ISO (volontarie) fissano:• Requisiti che le organizzazioni devono

possedere

• L’affidabilità e sicurezza

• Conformità delle forniture

• Standard comune di riferimento per l’Europa

7


La certificazione è:“l’azione mediante la quale una terza parte indipendente (organismo di

certificazione accreditato) dichiara che un determinato prodotto, processo, servizio è conforme ad una specifica norma.”

Lo standard ISO 9000 valido in tutti i paesi del mondo associati

Serie ISO 9000 prima revisione formale nel 1994

Serie ISO 9000: 2000 ISO 9000:2000 Fondamenti e terminologia

ISO 9001:2000 Sistemi di gestione della Qualità. Requisiti

ISO 9004:2000 Sistemi di gestione della Qualità. Linee guida per il miglioramento delle prestazioni

Serie ISO 9000:2008

8


ISO 9001Basata su otto principi della qualità: 1.Orientamento al cliente;

2.leadership;

3.coinvolgimento delle personale;

4.approccio a processi;

5.approccio sistemico alla gestione;

6.miglioramento continuo;

7.Decisioni basate su dati di fatto;

8.Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Si rifanno ai Pilastri del Total Quality Management con uno spiccato orintamento al cliente

9


Benefici

• Dal punto di vista di gestione:

– Miglioramento della qualità dei prodotti

– Riduzione dei margini di errore

– Miglioramento organizzativo

– Maggiore coinvolgimento delle risorse umane

– Miglioramento dell’immagine aziendale e rafforazamento del potere contrattuale

• Dal punto di vista produttivo:

– Revisione dei processi e razionalizzazione

– Riduzione degli scarti e dei costi della non qualità

10




Lezione: TQM




• Capace di accrescere la capacità competitiva delle imprese

• Di tendere al miglioramento continuo

Modello gestionale dove i principi della qualità devono essere utilizzati in ogni area aziendale

2


Total Quality Management TQM

Fattori strategici per un efficace implementazione del modello TQM:• Impegno del top management

• Comunicazione e promozione dei programi di qualità

• Customer satisfaction

• Partnership

• Benchmarking

• Formazione

• Organizzazione aperta

• Coinvolgimento dei dipendenti

• Obiettivo zero difetti

• Miglioramento continuo

• Analisi e misurazione dei dati

3


Impegno del top managementIl Top Managment deve porsi obiettivi aziendali elevati e dilungo ternminedimostrando un impegno personale nella qualità e nei valorinonché nellagestione quotidiana.Comunicazione e promozione dei programi di qualitàTrasmette il significato del coinvolgimento. Il lavoro viene visto in un’otticaintefunzionale. Si introducono i circoli di qualitàCustomer satisfactionIndividua gli obiettivi in base ai quali l’azienda riesce a soddisfare efidelizzare i propri clienti basata sulla:• qualità attesa• traduzione in specifiche di prodotto• qualità percepita

ComakershipNon esistono rapporti conflittuali tra azienda e fornitoreBenchmarkingConfrontare i risultati di un’azienda con quelli delle aziende leader del settoredi appartenenza. Permette di definire le criticità tecnicacreativa


FormazioneInterfunzionale e basata sull’analisi e sul problem solving e orientata alla qualità

Organizzazione apertaInterscambio continuo verso l’esterno

Coinvolgimento dei dipendentiI dipendenti, formati alla qualità devono essere in grado di conoscere il sistema e di acquisire responsabilità

Obiettivo zero difettiRidurre i difetti e le rilavorazioni e porsi come obiettivo finale un numero di difetti pari a zero

Miglioramento continuoInnovazione svolta in maniera graduale, apportando sempre delle piccole variazioni ai processi per avere prodotti completamente nuovi

Analisi e misurazione dei datiPrevede l’utilizzo di strumenti tecnici ed in particolare le tecniche statistiche che consentono il monitoraggio ed il controllo

5


IL CICLO PDCA o RUOTA DI DEMING

P D

CA

P: Determinare obiettivie target e stabilire come raggiungerli

D: impegnarsi nella formazione e istruzione,svolgere il lavoro

C: controllare gli effettidella realizzazione

A: intraprendere azioni adeguate


PLAN

• Impostazione del progetto

• Documentazione sulla situazione di partenza

• Analisi del problema

• Progettazione delle azioni correttive

DO

• Addestrare le persone incaricate alla realizzazione dei rimedi.

• Preparare l’intervento (tutto ciò che serve).

• Esecuzione.

7


CHECK

• Verificare che l'azione sia stata condotta nei termini previsti/ progettati.

• Confrontare i dati ottenuti con la situazione di partenza secondo i criteri definiti.

• Confrontare i risultati con gli obiettivi iniziali

ACT

• Se l’obiettivo raggiunto:

– standardizzare le azioni correttive in modo da rendere consolidate e irreversibili;

– effettuare un addestramento specifico e approfondito sugli operatori;

– programmare verifiche della validità delle azioni (modalità e tempi);

– procedere a un eventuale PDCA sullo stesso problema.

• Se l’obiettivo non raggiunto:

– riprendere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema.

8




Lezione: La certificazione




Qualità

2

Identificazione dei bisogni

Impegno

Obiettivi strategici

Ottimizzazione dei prodotti e dei processi

Gestione e controllo di tutte le attività

Assicurazione della qualità


Esigenze

Carattere primario Regole Tecniche

Esigenze accessorie Norme Tecniche


Nuova domanda di qualità:

• Qualità ambientale

• Qualità del lavoro

• Qualità delle informazioni

• Qualità etica

4


Assicurazione della quailtà come attestazioni della conformità ai requisiti applicabili in funzione di bisogni:

•Certificazioni di prodotto

•Certificazioni di sistema:

– Di gestione della Qualità (ISO 9000)

– Ambientale (ISO 14000)

•Certificazione del personale

•Attività di ispezione

5


• Le norme riferimeto primario per i processi di costruzione ed assicurazione della qualità: – Regole tecniche

• Norme e regolamenti avente valore giuridico cogente che stabiliscono i requisiti essenziali a tutela di interessi pubblici collettivi

• Armonizzazione europea

• Norme tecniche – Carattere volontario

– Forniscoo prescrizioni riguardo a determinate attività

– Finalizzate al miglior ordinamento di un determinato contesto

6


La certificazione

L’azione mediante la quale una terza parte indipendente dichiara che un prodotto, un processo o un servizio è conforme ad una

specifica norma

Certificazione volontaria

Certificazione obbligatoria

7


Svantaggi della certificazione:– Quando il livello di eccellenza del prdotto o

dell’organizzazione non sono evidenti, tende ad appiattire l’immagine dei prodotti

– Quando non è tenuto sotto controllo il processo di certificazione crea false aspettative e discredito sul mercato

– Quando è fine a se stessa, crea false illusioni

– Quando non è accompagnata da una strategia vincente, non garantisce la competitività

8


Qualificazione degli Operatori– Obblighi giuridici

– Carattere volontario

Enti di certificazione accreditati

Termine Accreditamento:• Utilizzato per indicare la qualificazione degli operatori

della valutazione di conformità• Associato al concetto di terzietà

•dell’Ente•del Soggetto richiedente


SINCERT – Sistema Nazionale per l’Accreditamento degli Organismi di Certificazine e Ispezione

• Fondato nel 1991 e compre tutti i settori merceologici

• Si crea un’infrastruttura di qualificazione

SINAL Sistema Nazionale Per L’accreditamento Dei

Laboratori (Qualtià metrologica)

10

ACCREDIA1. Certificazioni ed ispezioni2. Laboratori di prova3. Laboratori di prova per la sicurezza

degli elementi4. Laboratori di taratura


Visite ispettive (Audit):

• Valutazione della conformità ai requisiti

• Assicurazione della qualità complementare o

integrativa

• ISO 19011 Linee guida per gli Audit dei sistemi

di gestione per la qualità e/o di gestione

ambientale

11




Lezione: La certificazione




Qualità

2

Identificazione dei bisogni

Impegno

Obiettivi strategici

Ottimizzazione dei prodotti e dei processi

Gestione e controllo di tutte le attività

Assicurazione della qualità


Esigenze

Carattere primario Regole Tecniche

Esigenze accessorie Norme Tecniche


Nuova domanda di qualità:

• Qualità ambientale

• Qualità del lavoro

• Qualità delle informazioni

• Qualità etica

4


Assicurazione della quailtà come attestazioni della conformità ai requisiti applicabili in funzione di bisogni:

•Certificazioni di prodotto

•Certificazioni di sistema:

– Di gestione della Qualità (ISO 9000)

– Ambientale (ISO 14000)

•Certificazione del personale

•Attività di ispezione

5


• Le norme riferimeto primario per i processi di costruzione ed assicurazione della qualità: – Regole tecniche

• Norme e regolamenti avente valore giuridico cogente che stabiliscono i requisiti essenziali a tutela di interessi pubblici collettivi

• Armonizzazione europea

• Norme tecniche – Carattere volontario

– Forniscoo prescrizioni riguardo a determinate attività

– Finalizzate al miglior ordinamento di un determinato contesto

6


La certificazione

L’azione mediante la quale una terza parte indipendente dichiara che un prodotto, un processo o un servizio è conforme ad una

specifica norma

Certificazione volontaria

Certificazione obbligatoria

7


Svantaggi della certificazione:– Quando il livello di eccellenza del prdotto o

dell’organizzazione non sono evidenti, tende ad appiattire l’immagine dei prodotti

– Quando non è tenuto sotto controllo il processo di certificazione crea false aspettative e discredito sul mercato

– Quando è fine a se stessa, crea false illusioni

– Quando non è accompagnata da una strategia vincente, non garantisce la competitività

8


Qualificazione degli Operatori– Obblighi giuridici

– Carattere volontario

Enti di certificazione accreditati

Termine Accreditamento:• Utilizzato per indicare la qualificazione degli operatori

della valutazione di conformità• Associato al concetto di terzietà

•dell’Ente•del Soggetto richiedente


SINCERT – Sistema Nazionale per l’Accreditamento degli Organismi di Certificazine e Ispezione

• Fondato nel 1991 e compre tutti i settori merceologici

• Si crea un’infrastruttura di qualificazione

SINAL Sistema Nazionale Per L’accreditamento Dei

Laboratori (Qualtià metrologica)

10

ACCREDIA1. Certificazioni ed ispezioni2. Laboratori di prova3. Laboratori di prova per la sicurezza

degli elementi4. Laboratori di taratura


Visite ispettive (Audit):

• Valutazione della conformità ai requisiti

• Assicurazione della qualità complementare o

integrativa

• ISO 19011 Linee guida per gli Audit dei sistemi

di gestione per la qualità e/o di gestione

ambientale

11




Lezione: principi della qualità




Requisiti della norma

Principi della qualità

2


ISO 9001Basata su otto principi della qualità: 1.Orientamento al cliente;

2.leadership;

3.coinvolgimento delle personale;

4.approccio a processi;

5.approccio sistemico alla gestione;

6.miglioramento continuo;

7.Decisioni basate su dati di fatto;

8.Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

3


ISO 9001Basata su otto principi della qualità: Orientamento al cliente;

Leadership;

Coinvolgimento delle personale;

Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori;

Approccio a processi;

Approccio sistemico alla gestione;

Miglioramento continuo;

Decisioni basate su dati di fatto;

4

Persone

Gestione


Persone: Orientamento al cliente

“Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti mirare a superare le loro stesse

aspettative”

5


Persone: Leadership

“ I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi

dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il

personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione”

6


Persone: Coinvolgimento del personale

“ le persone a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro

pieno coinvolgimento permette di porre la loro capacità al servizio

dell’organizzazione”

7


Persone: Rapporti di reciproco beneficio con i

fornitori

“Un’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un aproccio di reciproco

beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore”

8


Gestione: Approccio basato sui processi

“un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un

processo”

9


Gestione: Approccio sistemico alla gestione

“Identificare, capire e gestire processi tra loro correlati contribuisce all’efficacia e

all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi”

10


Gestione: Miglioramento continuo

“Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo

permanente dell’organizzazione ”

11


Gestione: decisioni basate su dati di fatto

“Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni”

12




Lezione: la norma ISO 9000




La norma ISO 9000

Dicembre 2000 ISO 9000:2000 Fondamenti e terminologia

ISO 9001:2000 Sistemi di gestione della Qualità. Requisiti

ISO 9004:2000 Sistemi di gestione della Qualità. Linee guida per il miglioramento delle prestazioni

2


REQUISITI• Sistema di gestione per la qualità• Responsabilità della direzione• Gestione delle risorse• Realizzazione del prodotto• Misurazioni analisi e miglioramento

3

Principi della qualità


Individuare i processi aziendali

La responsabilità del vertice• Ruolo e responsabilità del vertice aziendale si

rafforzano introducendo un processo Top-down

Maggiore libertà decisionale• Approccio nuovo che sposta l’adozione di un

SGQ dalla categoria di obbligo a quella di scelta libera e autonoma (non bisognerà fare un uso distorto della maggiore libertà)

4


Adeguatezza, efficacia ed efficienza• Spostamento dell’attenzione da un concetto di

conformità ai requisiti ad uno di adeguatezza dei processi alle esigenze dell’organizzazione e del cliente

Esigenze e aspettative• Organizzazione non è più un soggetto passivo

ma deve assumere un ruolo proattivo e farsi carico di individuare quali sono le esigenze e le aspettative del cliente

5


Leggibilità e comprensione della norma• Comprensibilità anche ai non esperti

• Documneti guida sull’applicazione dei requisiti

• Linguaggio base di riferimento consolidato in tutto il mondo

Generalizzazione dei requisiti• Formulazione dei requisiti sganciata da risvolti

applicativi (non come vaghezza di contenuti)

6


Esclusioni• Raccordo morbido che consente il passaggio

dalle vecchie norme a quelle nuove

• Le esclusioni vengono ammesse per i requisiti inapplicabili attinenti a processi di tipo ralizzativo che l’organizzazione non svolge e dei quali non è responsabile

7


Outsourcing • La norma richiede che per i processi esternalizzati,

qualora questi possano influenzare la conformità dei prodotti ai requisiti, l’organizzazione attivi apposite forme di controllo aggiuntive rispetto a quelle richieste per altre forme di approvviggionamento.

• Si solleva in questo modo il problema della responsabilità che ha l’organizzazione dei processi esternalizzati

8


Il miglioramento continuo • Il miglioramento continuo dell’efficacia dei

sistemi di gestione della qualità e delle prestazioni delle organizzazioni si inserisce nell’organizzazione come un processo

9




Lezione: La documentazione




Documentazione di tipo cogente:

- La dichiarazione della politica della qualità

- La dichiarazione degli obiettivi per la qualità

- Il manuale della qualità

- Sei procedure documentate

- Le registrazioni

Documentazione ulteriore necessaria per:

- Pianificare

- Realizzare

- Tenere sotto controllo i processi

2

La documentazione


La documentazione prescrittiva

La documentazione di registrazione della qualità

La documentazione descrittiva

3

La documentazione


Documentazione prescrittiva

Documentazione di origine interna– Documentazione prescrittiva del

sistema qualità:•Gestione della documentazione

•Gestione della registrazioni

•Gestione delle non conformità

•Gestione della verifiche ispettive interne

•Azioni correttive

•Azioni preventive

– Documentazione prescrittiva tecnica

Documentazione di origine esterna:• Documentazione fornita al cliente

• Documentazione proveniente da fornitori

• Norme tecniche

• Norme di legge e direttive

• Schede di sicurezza

4

Ciclo di vita ed individuazione dei responsabili


La documentazione di registrazione della qualità

Utilità delle registrazioni:•Lasciare evidenza del rispetto delle norme

•Raccogliere dati

•Decidere su dati di fatto

•Avere basi solide per il monitoraggio dei processi

La forma dei documenti• Qualsiasi purchè associato a

momenti di verifica:

• Offerta siglata per la verifica di fattibilità

• Tabulato di computer siglato previo controllo

• Bolla di ricezione firmata dopo il controllo

• Modulo compilato dopo aver annotato l’esito di una verifica

5

L’esito della verifica , dell’ispezione e del monitoraggio viene trascritto su un modulo creando il documento di registrazione della qualità


La documentazione descrittiva

Fornisce un quadro organico di insieme con riferimenti a due tipologie di documentazione

prescrittiva e di registrazione della qualità

Il manuale della qualità

6


Il manuale della qualità

1 livello: – Scopo e campo d’applicazione

– Processi gestionali

– Procesi di supporto

– Processi di realizzazione del prodotto

– Matrici di correlazioni tra i documenti

2 livello: • Raccolta della documentazione necessaria per mettere in pratica gli

adempimenti ai requisiti del sistema di gestione della qualità

3 livello• Istruzioni operative

• La modulistica

• Manuali tecnici

7


Scopo del manuale per:• L’ente di certificazione: dare visibilità al rispetto della

normativa di riferimento

• Per i clienti principali: visibilità dei processi, dell’organizzazione e delle attività aziendali

• Per la direzione: diffusione della politica e degli obiettivi della qualità

• Per il personale: riferimento interno a cui attenersi per garantire l’attuazione del sistema di gestione della qualità

8


Requisiti minimi del manuale: - Sufficientemente descrittivo

- Chiarire il recepimento delle procedure e registrazioni

- Consentire la visibilità sul controllo

- Dare evidenza del PDCA e suo funzionamento

- Dare evidenza del funzionamento del processo di miglioramento

- Chiarire la terminologia

- Chiarire i processi primari

9


Risorse

• Infrastruttura

• Ambiente di lavoro

• Personale

10


Risorse umane• Individuare le competenze necessarie

• Confrontare le competenze esistenti con quelle necessarie

• Individuare le carenze da coprire

• Provvedere all’addestramento

• Verificare se tale addestramento è risultato efficace

Promozione del personale

Ottemperare ai requisiti del lavoro

11

Partecipazione e coinvolgimento


Ambiente di lavoro

• Definire le condizioni dell’ambiente di lavoro per stabilire la conformità ai requisiti del prodotto

• La norma ISO 9004 definisce fattori umani e fisici

Monitoraggio

Prove, verifiche, controlli e misurazioni

• Il monitoraggio dei processi

• Il monitoraggio dei prodotti

• Il monitoraggio della soddisfazione del cliente

Requisiti cogenti

Rispetto dei requisiti di legge che gravano su prodotti e servizi

12




Lezione: Approccio per processi




Situazione:

• Primo approccio: leggere l’azienda ossia valutarsi

• Attenzione al processo

• Raggruppamento delle attività in base alla natura ed al compito

• Parcellizzazione dei compiti (moltiplicazioni delle interfacce)

2

Approccio per processi


Qualunque sia il modello organizzativo la risposta ad una sollecitazione esterna

all’azienda viene attuata mediante una serie di attività correlate e finalizzate alla risposta.

Questo processo determina:– L’efficienza dell’organizzazione

– L’efficacia degli obiettivi e dell’effettiva capacità dei processi di raggiungerli

3



Organizzazioni di tipo funzionali:

• Elevati livelli di efficienza

• Favorito la logica tayloristica :– di parcellizzazione della gestione,

– di iperspecializzazione

– di premiare e punire i risultati finali

Si perde di vista il risultato finale

4



Le teorie sulla qualità hanno contribuito: • Focalizzare la gestione aziendale sull’obiettivo

finale della soddisfazione del cliente

• Utilizzare strumentalmente la qualità per raggiungere l’obiettivo finale reale: l’utile

5

Visione sistemica e trasversale dell’organizzazione che vede l’azienda

come un insieme di processi e non come sommatoria di funzionii da coordinare


• Tecnologie organizzative

• Da semplice ottimizzazione delle attività all’interno delle funzioni all’ottimizzazione globale all’interno del processo

• Nasce la guerra agli sprechi

6



Processo (secono la norma ISO) è un insieme di attività correlate o interagenti che

trasformano elementi in entrata in elementi in uscita

• Processi operativi

• Processi di support

• Processi di gestione

7



Approccio per funzioni: – Trascura l’aspetto trasversale

– Mirato ad ottimizzare le attività all’interno delle funzioni presupponendo che questo avrebbe portato ad un’ottimizzazione dei risultati

Oggi la gestione degli spazi interfunzionali offre ampi potenziali di miglioramento

• La scelta di un orientamento dell’organizzazione rivolto alla definizione e all’analisi dei processi, che consente di monitorare i processi e le loro interfacce interne ed esterne per poter intervenire con azioni di miglioramento

• Si sancisce il passaggio dall’approccio per funzioni all’approccio per processi.

8


Il passaggio dall’approccio per funzioni all’approccio per processi

Un cambiamento della struttura organizzativa

Azienda corta o piramide piatta

Vertice strategico e nuclei operativi

9

Determina


Sequenza logica della gestione di un processo

• Identificazione dei bisogni del cliente

• Trasformazione dei bisogni del cliente in caratteristiche misurabili

• Correlazione delle caratteristiche ai parametri di processo di prodotto intermedio o finali

• Definizione di un set di indicatori di processo

• Monitoraggio

• Regolazione

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L’approccio ISO alla gestione per processi

“un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative risorse ed attività sono gestite come un

processo”

L’approccio per processi va a raggruppare le attività aziendali, anche di natura diversa in aggregazioni finalizzate al

raggiungimento dello stesso output

Implica una visione trasversale

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Giustificazione del passaggio1. Efficacia per il cliente

– il livello di efficacia è misurato dal cliente che confronta il risutato con quanto percepito

2. Efficienza per l’organizzazione– Identifica le attività che creano valore

– Le raggruppa in strutture omogenee e coerenti

– Verifica dell’efficacia del raggiungimento in termini di :

• Costi

• Tempi

• Qualità

• Flessibilità

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Non basta essere efficaci per il cliente ma sarà necessario essere efficienti sul piano interno

(l’organizzazione deve essere durevolmente efficace)

� Dal punto di vista del clientebisogna intuire le nuove esigenze e fornire il più alto valore aggiunto

� Dal punto di vista dell’organizzazioneservono capacità distintive che permettano di sostenere economicamente e finanziariamente nel tempo l’efficacia relativa

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I miglioramenti dell’approccio per processi sono dovuti• Alla priorità data alla creazione di valore

• Al rilievo e alla correzione dei malfunzionamenti

• Alla prevenzione degli errori

• All’impiego ottimale delle risorse

La dinamica di miglioramento continuo che si genera determina: • Miglioramenti misurabili

• Gestione delle interfacce

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I requisiti dell’approccio per processi: • La disponibilità al cambiamento

• Delega della direzione

• Spirito imprenditoriale del process owner

• Disponibilità al lavoro di gruppo

• Disponibilità di dati

Svantaggi• Maggior costi di formazione ed addestramento personale

• Maggiori costi per la raccolta e l’analisi dei dati

• Maggior impegno della direzione per l’interpretazione dei dati

• Preoccupazione di perdere le competenze funzionali

• Instabilità dell’organizzazione dovuta alla ridefinizione dei processi

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Lezione: Audit




Audit

ISO 19011 Linee guida per gli Audit dei sistemi di gestione per la qualità e/o di gestione ambientale

Pubblicata nel febbraio 2003

Verifica ispettiva Audit

Ispettore/Valutatore Auditor

Elementi innovativi:

1. Gestione del programma di Audit

2. Qualificazione degli Auditor basata sull’approccio per competenze

2


Tipologie di Audit

• Interni – Audit di prima parteeffettuati per il riesame

della direzione o altri fini interni

• Esterni: – Audit di seconda parte effettuati da chi ha

interesse nell’organizzazione, quali clienti

– Audit di terza parte condotti da organismi di certificazione

3


I principi dell’Audit

1. Comportamento etico

2. Presentazione imparziale

3. Adeguata professionalità

4. Indipendenza

5. Approccio basato sull’evidenza

4

Persone

Esecuzione


Il programma di Audit

Azioni principali riguardano:

• Definizione del programma di Audit

• Attuazione del programma di Audit

• Monitoraggio e riesame del programma di Audit

5

PDCA REVIEW TQM


Gestione del processo del programma di Audit

1° Passo –Definizione degli obiettivi e del programma

dove – quando – quanto

2° Passo – Definizione della responsabilità del programa di Audit

Adeguata competenza delle persone

3° Passo – Definizione delle risorse del programma di Audit

Il responsabile deve stabilire le competenze in relazione ai processi

4° Passo –Identificazione delle procedure del programma

5° Passo –Attuazione del programma

6


6° Passo– Registrazioni del programma di Audit

Forniscono evidenza del soddisfacimento dei requisiti del programma di Audit, trattate per una serie di fasi:

• Pianificazione

• Rapporti di Audit

• Rapporti di non conformità

• Rapporti di azioni a seguire dell’Audit

• Risultati del riesame del programma di Audit

• Valutazione degli Auditor

• Scelta dei gruppi di Auditor

• Mantenimento e miglioramento delle competenze

• Monitoraggio e riesame del programma

7


ISO 19011

Elementi innovativi: 1. Gestione del programma di Audit

2. Qualificazione degli Auditor basata sull’approccio per competenze

8


• Auditor competente: – Caratteristiche personali adeguate all’attività da

svolgere

– Capacità di saper applicare le conoscenze e le abilità necessarie per condurre un Audit

– Raggiungere gli obiettivi dell’Audit

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Audit interni

• Audit di conformità

• Audit di efficienza ed efficacia

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Audit di conformitàVerificare il rispetto dei requisiti di sistema come definito dalla

documentazione di prescrizione

Verifica le attività attraverso: • Il controllo dei documenti

• Il controllo delle attività in corso

• L’intervista del personale

� 1a fase Individuare ed identificare i requisiti da verificare

� Disporre di tutte le informazioni necessarie e procedere allo studio dei processi

� Check list

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Audit di efficienza e di efficaciaVerificare l’efficienza e l’efficacia del SGQ, quindi la capacità

degli approcci e gli obiettivi dell’organizzazione

L’organizzazione dovrà definire:

- La propria missione e politica

- Le risorse necessare

- I processi e le loro interazioni

- Indicatori di efficienza e efficacia:

- dei processi

- dell’organizzazione

- del miglioramento continuo

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L’Audit verrà realizzato mediante: • L’esame dei documenti di rilevazione dei processi

• L’esame e l’analisi dei risultati di ciascun indicatore

• Valutazione dei risultati conseguiti rispetto ai parametri-obiettivo

• Valutazione dei trend

• Valutazione dell’influenza dei risultati

• Valutazione dell’organizzazione di autovalutarsi

L’efficacia di questo tipo di Audit dipende da due fattori: 1. Un SGQ della qualità ben applicato

2. Ampia disponibilità dell’organizzazione a collaborare

13




Lezione: Fornitori




Fornitori

Evoluzione storica• 1920 – 1950 Rapporto inesistente

• 1950 – 1973 Modello tradizionale:

• 1975 – 1980 Modello da stress

• 1980 – 1990 Modello risolto

• 1990 Modello della partnership

2


Modello tradizionale

• La mancanza di dinamismo consente relazioni stabili tra clienti e fornitori

• Per l’assemblatore è facile cambiare fornitore

• Il prezzo rappresenta la tattica per la scelta del fornitore

• Mancanza di informazioni reciproche

• Tempi di consegna e qualità dei prodotti trascurati

• La R&S domandata solo all’assemblatore

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Modello da stress• Entra in discussione il rapporto cliente fornitore

• Domanda non allineata alla produzione

• Aumento delle scorte

Nel nuovo modello: – La concorrenza più incisiva

– Si riducono i margini economici di ricavo

– Le imprese escono dal mercato

– Si definiscono procedure di controllo originando nuovi costi

– Nuova enfasi sulla qualità

– Istituiti i primi piani di coinvolgimento dei fornitori

4


Modello da risolto

• Prima collaborazione tra assemblatore e fornitore

• Prestazioni di qualità elevate

• Diffusione del just in-time

• Richiesta di maggiori investimenti in R&S

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Modello della partnership1. L’assemblatore controlla la relazione ed il senior partner

2. Le capacità del fornitore vengono considerate di importanza fondamentale

3. L’istaurazione di una relazione sicura e di lungo periodo viene realizzata con capitale in comune o con un vincolo finanziario

� Approccio giapponese

� Considerati i subfornitori

� Fornitori coinvolti nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti

� Il prezzo non rappresenta l’elemento discriminante

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Modello della partnershipNella fase di selezione viene preso in considerazione:

- Gli standard qualitativi

- Il grado di collaborazione con i sub fornitori

- Le modalità di consegna

- La presenza su più mercati

- La stratificazione della subfornitura

- Le prestazioni negli anni precedenti

Conseguenza principale: • Instaurazione di un rapporto di lungo periodo con i fornitori trategici

• Accentramento dei volumi

• Riduzione dei costi di gestione

• Fonti alternative per non garantire l’esclusività

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Partnership come strategiaCambiamenti nei comportamenti e negli atteggiamenti del cliente e del fornitore

Benefici della partnership:

– Riduzione e l’eliminazione dei controlli qualità del cliente

– Miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi

– L’aumento della produttività e riduzione delle giacenze

– Diminuzione dei costi unitari

– Stabilità e riduzione del parco fornitori

– Condivisione delle idee e delle esperienze

– Approccio comune al problem solving

– Scambio di informazioni

– Contributo dei fornitori in fase di sviluppo di nuovi prodotti

– Investimenti reciproci

– Accesso da parte dei fornitori a mercati internazionali

– Predisposizione del cliente a fornire gli strumenti

8


Partnership come strategia

Ostacoli: • Abbattimento barriere culturali e organizzative

• Mancanza di comunicazione

• Compiacenza del fornitore

• Mancanza di credibilità dell’assemblatore riguardo gli atteggiamenti verso il fornitore

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Lezione: Il cliente




IL CLIENTECon la norma ISO 9000 viene sancito il passaggio da una certificazione di conformità ad una certificazione di efficacia

2

Cliente riferimento centrale

Strategia di focalizzazione al cliente :• Trasformare le esigenze in requisiti• Individuare i processi necessari• Rilevare i dati e costruire degli indicatori sul cliente• Misurare l’efficacia del SGQ• Implementare indicatori di prestazioni per la determinazione degli

obiettivi di crescita e per la predisposizione delle azioni correttive


Sistema di gestione della Qualità

Gestione delle

risorse

Misurazione,

analisi,

miglioramento

Responsabilità della

Direzione

Gestione dei processi

Clie

nte

Clie

nte

Soddis

fazio

ne

Requis

iti

Input OutputProdotto

Servizio

A P

DC


Valore economico del cliente: • Gestito dalle organizzazione

• Dipende dalla capacità di scegliere i clienti giusti (nell’obiettivo di lungo termine)

• Soddifazione

4


Soddisfazione

È uno stato d’animo che nasce da un confronto fra quanto atteso e quanto ricevuto

Vari livelli di soddisfazione: • Requsiti

• Aspettative

• Soddisfazione generata

• Soddisfazione passata o in corso

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Conoscenza del clienteDati di percezione• Derivano dalla voce del cliente

• Ricercati nel contatto con il cliente

– Misura della percezione

– Indagini qualitative

– Focus group

Altri indicatori • I dati vengono elaborati all’interno dell’azienda

• Fanno riferimento ad un’attività passata o presente

• L’analisi consente di formulare previsioni e piani: – Analisi di fedeltà effettiva

– Indicatori di processi

– Indicatori di prodotti

– Osservazioni dirette

– Osservazioni indirette

6


Ricerca di customer satisfaction

• Definizione degli obiettivi :– Ottenere un quadro strutturato

– Identificare i driver di soddisfazione

– Posizionare la soddisfazione propria rispetto a quella registrata

– Misurare il progresso

– Valutare il comportamento dei clienti

– Ottenere dati da collegare a sistemi di incentivazione

– Creare un canale di comunicazine per i clienti

7



• Definizione del campo di indagine• Esigenze di qualità dell’indagine

– Validità

– Affidabilità

– Significatività

– Sincerità

– Confrontabilità

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• Scelta del campione– Censimento

– Metodo non probabilistico

– Metodo probabilistico

• Somministrazione del questionario• Intervista telefonica o faccia a faccia

• Questionario autocompilato: – Postale

– internet

– Autosomministrato

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• Frequenza delle ricerche: – Rilevazioni periodiche

– Permanenti

– Sporadiche

• Gli attori della rilevazione• Pianificazione temporale• Costi

10


�Fornisce una misurazione degli “atteggiamenti” classificandoli da una valutazione assolutamente positivaad una assolutamente negativa. Consente ai rispondenti di indicare quanto essi siano in accordo o disaccordo con le asserzioni costruite in relazione all’obiettivo oggetto della misurazione

�Una scala likert puo’ includere parecchi tipi di scale per costruire un indice

�Nella formulazione originaria, gli “item” che ottenevano punteggi bassi venivano scartati dalla lista finale delle asserzioni


� Sempre nella formulazione originaria, la valutazione finale del prodotto o del servizio e’ fornita dal punteggio finale, ottenuto come somma del punteggio dei singoli item. ma punteggi finali identici possono esprimere situazioni diverse.

� oggi la scala likert ha molteplici applicazioni che non seguono l’esatta procedura predisposta da likert

� le valutazioni ottenute (qualitative trasformate in quantitative) consentono, attraverso elaborazioni statistiche avanzate, di fornire importanti informazioni

I QUESTIONARI: LA SCALA LIKERT




Lezione: Clienti e Benchmarking




Il questionario di customer satisfaction

Finalità:

• Raggiungimento degli obiettivi dell’indagine, in particolare:

– La messa a disposizione di dati quantitativi e qualitativi

– Interrogare i clienti in modo esauriente e sintetico riguardo:

• Gli attributi di soddisfazione

• Il livello di soddisfazione

• La propensione alla fedeltà

2


• Definizione delle prioritàLa valutazione da parte dei clienti avviene con i seguenti strumenti:

– Scala di valutazione per la soddisfazione

– Con classifica in ordine di importanza dei vari attributi

– Con allocazione di pesi percentuali

• Propensione alla fedeltà, valutata in base:

• Riacquisto

• La longevità del rapporto

• Diversificazione dei prodotti

• Servizi acquistati

• L’intesificazione degli acquisti

• L’elasticità al prezzo

• Passaparola

3


MOLTO SCARSO SCARSO NE’SCARSO NE’BUONO BUONO MOLTO BUONO

(1) (2) (3) (4) (5)

INSODDISFATTO - NE’ INSODDISFATTO/NE’ SODDISFATTO - SODDISFATTO - MOLTO SODDISFATTO

La scaladi valutazione

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)


• Fornisce una misurazione degli “atteggiamenti” classificandoli da una valutazione assolutamente positivaad una assolutamente negativa.

• Consente ai rispondenti di indicare quanto essi siano in accordo o disaccordo con le asserzioni costruite in relazione all’obiettivo oggetto della misurazione

• Una scala likert puo’ includere parecchi tipi di scale per costruire un indice

• Nella formulazione originaria, gli “item” che ottenevano punteggi bassi venivano scartati dalla lista finale delle asserzioni



• Sempre nella formulazione originaria, la valutazione finale del prodotto o del servizio e’ fornita dal punteggio finale, ottenuto come somma del punteggio dei singoli item.

• Ma punteggi finali identici possono esprimere situazioni diverse.• Oggi la scala likert ha molteplici applicazioni che non seguono

l’esatta procedura predisposta da Likert• Le valutazioni ottenute (qualitative trasformate in quantitative)

consentono, attraverso elaborazioni statistiche avanzate, di fornire importanti informazioni


Test su un piccolo campione per tarare il questionario


Elaborazione del questionario

•Livelli di soddisfazione e insoddisfazione

•Propensione alla fedeltà

•Identificazione delle priorità d’intervento

•L’analisi dei commenti

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BenchmarkingMetodo di analisi comparativa della performance dei processi operativi fra due realizzazioni originali o distinte dello stesso

processo fondamentale

Prevede: – L’esame interno della performance

– Lo studio esterno di organizzazioni superiori nelle performance

L’obiettivo� Non è la stima quantitativa dei gap prestazioni

� Ma l’identificazione delle prassi migliori, mutuabili e adattabili all’organizzazione

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Definizioni

• Benchmarking STRATEGICO

• Benchmarking OPERATIVO

• Benchmarking DELLA PERFORMANCE

• Benchmarking DELLE PERCEZIONI

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In relazione alle fonti

• Benchmarking COMPETITIVO

• Benchmarking FUNZIONALE

• Benchmarking INTERNO

• Benchmarking GENERICO

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Benchmarking come disciplina TQM

• Come Strumento per stimolare il miglioramento

• Come tecnica di management per contribuire il posizionamento strategico dell’organizzazione

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TQM

Non è una checklist, ma uno strumento per mettere incrisi le certezze dei manager evidenziando i gap diperformance dell’organizzazione e stimolando ilmiglioramneto

Documents

Revisione Aziendale