Revista Actualidad

su mejor opción para generar negocios

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EN CARTELERA

Pag. 52INFORME ESPECIALEL BANQUETE DE LAS FRANQUICIASINVESTIGACIÓN SECTOR DE COMIDAS RÁPIDAS

masfranquicias realizó la más reciente investi gación del sector, encuentre en ella cómo ha evolucio-nado en positi vo uno de los sectores de mayor crecimiento bajo el modelo de la franquicia. En este informe es-pecial disti ntos franquiciadores dan su visión sobre el negocio y presen-tan sus recomendaciones para hacer fructí fero este sector. Los elementos claves para que una franquicia de co-midas rápidas triunfe están presentes en este análisis, que comprende mo-delos locales e internacionales.

Pag. 42SOBRESALIENTESFRANQUICIADORES. DISNEY

Por varios años los espectáculos de Disney sobre el hielo estuvieron lejos de los escenarios colombianos, ahora han regresado con nuevas produccio-nes como High School Musical y Prin-cesas que se han vendido en el país bajo el modelo de franquicia. Disney on Ice es un negocio de sumo éxito, que incluso ha sido uti lizado por Dis-ney como estrategia para conquistar mercados de difí cil acceso y para po-sicionar el resto de sus productos.

Pag. 24CASO DE ESTUDIOINUSUAL. FRANQUICIAS DE TV

Si hay un negocio que crezca en cifras exponenciales, ese es el del entretenimiento, y al interior de es-te, las inversiones en franquicias de televisión se coti zan cada vez más. Las producciones nacionales están traspasando las fronteras y la venta de sus derechos de emisión o adap-tación son hoy una de sus principales fuentes de ingresos.

El negocio es de doble vía, cada vez más las productoras compran fran-quicias internacionales para adaptar-las al mercado local, al ti empo que comienzan a vender bajo este mode-lo, sus producciones.

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CONTENIDO

OPORTUNIDADESPag.70 + AlternativasLas mejores opciones para los emprendedores que quieren adquirir una buena franquicia y hacer un negocio excelente.

CLASIFICADOSPag.71 + Negocios

GLOSARIOPag.73 + Información

PANORAMA

Pag.9 Editorial

Pag.12 + RespuestasBUZÓN Los usuarios de masfranquicias.com nos escriben, aquí respondemos las preguntas más frecuentes

Pag.16 + NovedadesEntérese de nuevas aperturas de franquicias locales en Colombia y el exterior y de la llegada de franquicias internacionales que quieren conquistar el país.

EN VITRINA

Pag.19 + GrandesHOOTERS, el concepto sexy de la comida vaquera en Colombia.Una idea legendaria enfocada en el público masculino llega con todo su sabor al país. Se trata de una experiencia completa desde la atención hasta el menú.

SOBRESALIENTESPag.30 FranquiciadosDUNKIN’ DONUTS, NEGOCIO REDONDOLo que empezó como un pequeño negocio para una ama de casa se convirti ó en la franquicia más galardonada de esta cadena estadounidense presente en los cinco conti nentes.

Pag.36 FranquiciadosHOLIDAY INN EXPRESS, UNA MARCA EN EXPANSIÓN

Pag.48 FranquiciadoresKUMON, DE JAPÓN PARA EL MUNDOHABLEMOS CON EXPERTOS

HABLEMOS CON EXPERTOS

Pag.59 NegociaciónNEGOCIACIÓN DE FRANQUICIAS EN LA VOZ DE UNA ESPECILISTATomar decisiones gana – gana a la hora de fi rmar un contrato de franquicia es un reto en donde el tacto y la estrategia son fundamentales. Una experta internacional da sus recomendaciones.

Pag.62 MarketingLOGRE ABRIR MÁS Y MEJORES FRANQUICIAS

Pag.64 Internacionalización¿EN BUSCA DE NUEVOS MERCADOS?Los elementos infaltables a la hora de internacionalizar una franquicia están presentes en este análisis.

Pag.66 BrandingMARCANDO EL ÉXITO DE SU NEGOCIOHacer branding va mucho más allá de lograr la identi fi cación de una marca, signifi ca una sinergia armoniosa en todos los aspectos de la compañía que soportan su identi dad y la hacen diferente al resto de sus competi dores.

PROGRÁMESEPag.69 + Eventos


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PANORAMA Editorial

ace un par de semanas tuve la oportunidad de compar-tir un buen momento con algunos empresarios al ca-

lor de un café. El ambiente, impreg-nado de aromas deliciosos envolvía un ruidillo en el que algunas palabras parecían comunes en las diferentes conversaciones de cada mesa. Pre-ocupación por la crisis financiera ac-tual era, sin duda, el tema general.

Al percatarnos de que la historia se repetía en una y otra charla, el tema cayó también a nuestra mesa. Habla-mos de cifras, de las caídas y piques de las bolsas y por supuesto, de las con-secuencias que la coyuntura nacida en Wall Street, principalmente, traería a los mercados y a los negocios.

Coincidíamos en que el momento financiero de hoy no era fácil, y que enfrentar la montaña rusa de la crisis actual, que ha embestido compañías en un segundo y ha dejado a miles sin empleo, definitivamente, era un momento difícil. Entonces, una frase cayó a la mesa como un estruendo. ¿Cuándo ha sido fácil?. Nos mira-mos y en silencio pensamos que era cierto. Y aún sin terminar de pensar en todos esos momentos en que se enfrentan los ciclos de la economía, alguien agregó: en las crisis hay dos clases de empresarios, los que saben acomodarse a los cambios y los que hacen el cambio. Y yo creo que es cierto.

Por supuesto, nadie ama la rece-sión, pero muchos empresarios exi-tosos coinciden en retrospectiva, en que ellos tuvieron suerte durante las crisis porque rediseñaron sus mode-los de negocios a través de los tiem-pos. Por eso, más que un momento para fatalismos, la crisis de hoy invita a dirigir las compañías hacia el ma-ñana y reestructurar los modelos de

A la crisis, buena caranegocio, para hacer parte de las esta-dísticas que suman los nombres de las compañías que se sobreponen a los cambios del mercado y no de aque-llas que sucumben en la tormenta.

La crisis de hoy necesita más que nunca empresarios comprometidos con el crecimiento de sus negocios, con la sagacidad suficiente para for-talecer la confianza y la estabilidad de los mercados, tan necesaria en las coyunturas, y que sólo puede lograr-se actuando con determinación, fé, y por supuesto, estrategia.

En esta edición de masfranquicias presentamos en ese sentido, un aba-nico de casos, historias y oportunida-des para aprender de ellos, invertir, hacer negocios, porque creemos fir-memente que, es en las crisis cuando más hay que trabajar para construir y para ajustarse a las exigencias de algo que siempre estará presente en los negocios: el cambio.

Directora Editorial

DIRECTOR GENERALJorge Andrés Orozco R.

DIRECTORA EDITORIALIsabel Cristina Martínez C.

JEFE DE REDACCIÓNNatalia Durango V.

REDACCIÓNJulián Andrés Orrego C.Antonia Vásquez T.Lina Erika MoralesServicios editoriales La Hoja

COLABORADORESManuela Velásquez O.Catalina Areiza O.Jorge Zuluaga R.Luis Fernando Valencia H.Jorge Andrés Orozco R.

FOTOGRAFÍAJulián GaviriaCarlos Castillo

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNTRES Diseño GráficoAgente Mostaza – Portada

masfranquicias Actualidad es una publicación de Soluciones de Expansión Inc. y Expansión de Negocios.Reservados todos los derechos.Ni la totalidad, ni parte de masfranquicias Actuali-dad puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier almace-namiento de información y sistema de recuperación, sin permiso escrito de Soluciones de Expansión Inc. y Expansión de Negocios. Todos los datos referidos a las empresas incluidas en la presente publicación, han sido aportados por ellas, sin Soluciones de Expansión Inc. y Expansión de Negocios ser responsable de los mismos.

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PANORAMA masfranquicias.com

TALENTO

El trabajo honesto y dedicado de nuestra gente nos ha permiti do po-sicionarnos como la revista más leída en el sector de las franquicias, real-mente un verdadero generador de negocios. Un equipo con una orienta-ción al servicio de los franquiciadores, franquiciados, la academia e insti tu-ciones que soportán el crecimiento del sistema. Jorge Andrés Orozco R.

Nuestro compromiso es con usted, queremos estar cada vez más cerca, abiertos a sus inquietudes e intereses, brindándole todo nuestro potencial para presentarle más información, más investi gación, más noti cias, más oportunidades y por supuesto, más actualidad.

Generadores de conocimiento y mejores negocios.

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En masfranquicias tenemos un espacio reservado para mantener un diálogo de doble vía con nuestros lectores, al cual usted puede acceder enviando sus cartas o visitando nuestro portal www.masfranquicias.com. En masfranquicias usted siempre encontrará más información, más investi gación, más análisis y sobre todo, más respuestas.

¿CUÁLES SON LAS PAUTAS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE OPERACIONES Y UN MANUAL ADMINISTRATIVO? ¿EXIS-TE UNA GUÍA?

La guía para la elaboración de manuales que garanti cen la efecti va transmisión del Know How en cualquier con-cepto de negocio, sólo la ti enen las empresas especializa-das en la estructuración de proyectos de franquicia, más que por el conocimiento que poseen, porque ti enen ex-periencia desarrollando e innovando metodologías en el área de manualización. Es posible que en in-ternet, y con toda seguridad en libros sobre el tema de franquicias, encuentre información básica para la elaboración de los manuales,

incluso para la recolección del conocimiento sobre su ne-gocio, pero insisti mos en que se tratará de información muy general que no comprende la parti cularidad de cada negocio. Por el contrario, si recibe asesoría de una fi rma especializada, podrá tener certeza que los manuales ope-racionales y administrati vos que realice en conjunto con ella, garanti zarán la reproducción de su concepto en cual-quier territorio, así como de los factores claves de éxito que hacen atracti va su franquicia para los inversionistas.

BUZÓNPANORAMA + Respuestas

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Los lineamientos o pautas iniciales que sugerimos tener presentes para la elaboración de los manuales son:

• Tener clara que no se trata de manuales ISO.• Las actividades específicas que se incluyan deben ser

redactadas de manera clara, directa y agradable, sin in-currir en el exceso de contenido.

• El manejo de gráficos, fotos e imágenes son la mejor ayuda para la comprensión de los textos.

• Ser elaborados por personas que conozcan la operati-vidad del negocio, además, que tengan conocimiento y experiencia en su estructuración y elaboración.

• No pensar que algunos manuales son innecesarios. De-ben hacerse los manuales suficientes para cubrir todas las áreas del negocio.

¿EL MONTAJE TAMBIÉN CORRE POR CUENTA DEL FRANQUICIADO?

La puesta en marcha de una franquicia y todo lo que eso implica, como búsqueda del local, adecuaciones, mobilia-rio, entre otros, por lo general son responsabilidad del franquiciado, pero seguramente recibirá acompañamien-to continuo por parte del franquiciador en algunos proce-sos. Sin embargo, existen franquicias llave en mano, en las que el franquiciador entrega al franquiciado la franquicia montada y lista para operar.

¿CÓMO SE HACE EL MANEJO CONTABLE DE UNA FRANQUICIA?

Contablemente, las franquicias están reguladas por el decreto 2649 del 93, artículo 66. A diferencia de cualquier negocio, ésta incluye el manejo de las variables económi-cas propias del sistema, canon de entrada, canon de pu-blicidad y regalías.

Según este decreto, se debe contabilizar como un acti-vo intangible el valor en que se incurre para adquirir una franquicia.

El canon de entrada y las regalías son ingresos del franquiciador que se facturan al franquiciado. El valor a facturar es el acordado en el contrato más el IVA y el fran-quiciado contabiliza estos egresos como gastos de la ope-ración. El primero es una inversión y debe contabilizarse como intangible, pues hace referencia a la posibilidad de

usar un intangible. Las regalías se registran como gastos de operación.

Al canon de publicidad puede dársele el mismo trata-miento al de las regalías o puede tratarse aparte de los re-sultados del franquiciador si son llevados a una fiducia que administra el fondo de publicidad de la red. A diferencia de las regalías, el franquiciador debe responder por el uso que se da a este ingreso pues este es recaudado para usarse.

¿CUÁLES SON LOS MANUALES QUE DEBO IMPLEMEN-TAR PARA PODER FRANQUICIAR?

Cada concepto de negocio tiene sus propias caracterís-ticas tanto en su administración como en su operatividad, por lo tanto cada uno necesitará su propio paquete de manuales. Lo importante es que cubran todas las áreas del negocio. Lo que sí debe asegurarse es la documenta-ción de la operación del punto de venta, del servicio, del abastecimiento, de la logística y la imagen corporativa, es decir, de todo aquello que haga su negocio único y de todo lo que el franquiciado necesite para poder operarlo por sí mismo.

En términos generales estos son algunos de los manua-les que posiblemente se necesiten: Manual de servicio al cliente, procedimientos administrativos del punto de venta, operación del punto de venta, exhibición, imagen, comunicación, líneas de producto, sistemas de informa-ción, mercadeo, pedidos y abastecimiento de producto y políticas de manejo de inventarios.

¿CÓMO COMBINO LAS VARIABLES DE LA FRANQUICIA PARA DETERMINAR EL CANON DE ENTRADA?

Para determinar el valor del canon de entrada no existe una única fórmula, sobre todo, porque comprende tanto factores cuantitativos como cualitativos. Entre las prime-ras pueden estar el valor de la marca, los costos asociados a la central franquiciadora e incluso los recursos invertidos en la estructuración del proyecto. En los factores cualita-tivos, se ubican el Know How, la experiencia del franqui-ciador, el posicionamiento de la marca, entre otros. Lo ideal entonces, es fijar un valor basado en las variables que considere factores claves de éxito de su negocio y a eso sumarle los beneficios que recibirá el franquiciado por adherirse a su red.

PARA DETERMINAR EL VALOR DEL CANON DE ENTRADA NO EXISTE UNA ÚNICA FÓRMULA, SOBRE TODO, PORQUE COMPRENDE TANTO FACTORES CUANTITATIVOS COMO CUALITATIVOS.

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¿QUÉ ELEMENTOS DEBE CONTENER EL CONTRATO DE FRANQUICIA?

El primero de ellos debe ser el licenciamiento de la marca, para lo cual el franquiciador debe ser dueño de ella, es decir, tenerla registrada. El segundo aspecto, es el plazo de vigencia del contrato. La transmisión del Know How también debe quedar incluida para lograr la reproducción del negocio. Asimismo, debe señalarse en qué consiste y cómo será la asistencia que entregará el franquiciador. Otros aspectos importantes a incluir son las regalías y el canon de publicidad, su valor, forma de pago, periodicidad y para qué serán uti lizados.

Seguidamente debe incluir aspectos más específi cos de cada franquicia, como la exclusividad territorial, si se tra-ta de una franquicia individual o máster, posibilidad de subfranquiciar, y una cláusula de confi dencialidad.

A parti r de los elementos esenciales que corresponden a este ti po de contrato, cada concepto de negocio fran-quiciado nutrirá con cláusulas especiales (o accidentales) al contrato que se confeccione para defi nir el marco de derechos y obligaciones recíprocas entre franquiciador y franquiciado.

¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA ADQUIRIR UNA FRANQUICIA?

Comenzar el proceso de adquirir una franquicia exi-ge ante todo, un profundo conocimiento, tanto a nivel personal como a nivel profesional, porque es en gran medida lo que determina si ti ene las cualidades para ser

franquiciado y porque determinará en qué acti vidad le gustaría involucrarse. Igualmente, analice cuánto está dispuesto a inverti r. Después de la elección del sector, debe comenzar la búsqueda de esa franquicia ideal. Pue-de hacerlo asisti endo a ferias, consultando en medios especializados, a través de empresas que representan franquicias o preguntando directamente a la empresa que le llame la atención si ofrece franquicias. En este úl-ti mo caso, si obti ene una respuesta positi va indague por su cuenta si realmente ti ene franquicias y pregunte qué experiencia han tenido.

En cualquiera de los casos es fundamental comunicarse directamente con cada franquicia de su interés para reci-bir información de primera mano, como la inversión ne-cesaria, planes de expansión de la franquicia, el proceso de selección, acompañamiento y otros procedimientos.

¿EXISTEN INSTITUCIONES BANCARIAS QUE OFREZCAN PRODUCTOS PARA FRANQUICIADOS?

En la actualidad no existen en Colombia enti dades que ofrezcan créditos para franquiciados, sin embargo la ma-yoría ti enen productos para capital de trabajo, leasing de acti vos y créditos de libre inversión. Sin embargo, existen dos enti dades de carácter nacional que adelantan pro-gramas para que las pymes estructuren sus proyectos de franquicia. Adicionalmente, si el interés es adquirir una franquicia, dos cajas de compensación familiar (Comfama y Confenalco) y la fundación Coomeva, ofrecen créditos para que sus afi liados adquieran una franquicia.

BUZÓN

CADA CONCEPTO DE NEGOCIO TIENE SUS PROPIAS CARACTERÍSTICAS,

POR LO TANTO, CADA UNO NECESITA SU PROPIO PAQUETE DE

MANUALES.

PANORAMA + Respuestas

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¿EN QUÉ CASOS PUEDE TERMINAR LA RELACIÓN CON-TRACTUAL ENTRE FRANQUICIADOR Y FRANQUICIADO?

Es importante distinguir las causas de terminación, las cuales pueden ser causas de terminación normal, en las cuales finaliza el término y no se renueva, o por desapa-rición de alguno de los contratantes. La otra causa es en caso de incumplimiento de las obligaciones principales derivadas del contrato, tales como, obligaciones financie-ras, manejo de confidencialidad, o incurrir en prácticas de competencia desleal, entre otras.

¿CÓMO ELEGIR EL NEGOCIO ADECUADO?Está de más decir que de la elección de la franquicia

adecuada dependerá en buena parte nuestro futuro pro-fesional y satisfacción personal. El primer punto a tener en cuenta es el conocimiento que se tenga de la franqui-cia y de las personas que están detrás de ella. Recomen-damos indagar con otros franquiciados sobre el respaldo que le ofrece la marca. Otro punto importante es tener plena claridad sobre el monto total de la inversión ne-cesaria. Asimismo, es fundamental hallar una ubicación que cumpla con las exigencias del franquiciador y tener

conocimiento sobre temas de inventarios, proveedores, capacitación de personal, y en general, lo necesario para comenzar la operación de la franquicia.

¿UN FRANQUICIADOR PUEDE OBLIGARME A COM-PRARLE LOS PRODUCTOS A ÉL O A UN PROVEEDOR ES-PECÍFICO?

No necesariamente, sólo cuando se trate de una fran-quicia de distribución, pues ese es su fundamento. Una de las ventajas de las franquicias es aprovechar las econo-mías de escala y para lograrlo, los franquiciadores firman acuerdos con ciertos proveedores para lograr menores costos, de ahí que muchas franquicias propongan o exijan ciertas empresas para el suministro de materia prima. Un caso especial son las internacionales, especialmente las de comidas, las cuales tienen estándares de calidad muy altos o emplean productos especializados, por lo cual, tie-nen los proveedores identificados o son ellas mismas las encargadas de distribuir los insumos a sus franquicias. Asi-mismo, existen otras franquicias cuya actividad específica es esa, franquiciar, no operar puntos de venta, y por lo tanto se dedican a producir para sus franquicias.

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OFFCORSS ABRE TIENDA EN HONDURAS

Gracias a un acuerdo firmado recientemente con un empresario centroamericano Offcorss, la marca de ropa infantil colombiana, abrirá en noviembre su primera franquicia en tierras hondureñas.

La apertura tendrá lugar en la ciudad de San Pedro Sula, la segunda ciudad de ese país, co-nocida como la “capital industrial” dado que el Valle Sula, región donde se encuentra, es el responsable del 63% del producto interno bruto de ese país centroamericano.

El acuerdo contempla la apertura de cinco tiendas en distintas ciudades en los próximos años, incluida la capital, Tegucigalpa.

Los planes de crecimiento de la compañía contemplan la expansión de la marca al resto de Centroamérica, Perú y Ecuador.

El primer contacto que hizo Offcorss con su actual socio estratégico en Centroamérica fue a través de masfranquicias.

A partir de ese acercamiento, los inversio-nistas viajaron a Panamá para conocer de cerca las tiendas de la marca, luego vinieron a Colombia e iniciaron así un proceso de creci-miento que ha puesto a Offcorss en un espacio altamente competitivo en el mercado de la ropa infantil en esta región del continente.

Por otra parte, Offcorrs tendrá al finalizar el año una tienda en Ibagué y otra en Armenia; la primera en Multicentro, la segunda en Portal del Quindío. Para el segundo semestre de 2009, tiene planeado abrir una franquicia en Neiva. Actualmente, se encuentra en la búsqueda de franquiciados para Tunja, Palmira y Pasto.

PANORAMA + Novedades

PAYLESS SHOES, 150 ALMACENES PARA 2013

Este año llegó a Colombia Payless, la marca de calzado más grande del mundo. Su plan de expansión contempla la apertura de 150 establecimientos para 2013, 35 en los próximos 18 meses.

La cadena norteamericana ya abrió cinco locales en Bogotá y contempla para diciembre el arribo a otras ciudades del país. Las tiendas en Colombia, se sumarían a las más de 4.900 que tiene Collective Brands, dueña de Payless ShoesSource, en 14 países alrededor del mun-do. En principio, el total de la oferta comercial fue de zapatos importados, pero ya se pueden encontrar productos nacionales, incluso medias que son exportadas a los puntos de venta de Centroamérica.

Payless Shoes llega a Colombia a través de un joint venture con un grupo local que tendrá el 40% del negocio, el cual está encabezado por el ex presidente de Carulla, Samuel Azout. Con el ingreso al país, la marca espera cosechar el mismo éxito que ha alcanzado en Centroaméri-ca, El Caribe y Ecuador.

La casa matriz de Payless está ubicada en Kansas, Estados Unidos, produce más de 256 millones de pares de zapatos al año y registra al año ventas por 3.500 millones de dólares.

A las tiendas de Colombia, se sumarán las nuevas tiendas que la marca planea abrir en 2009 en el medio oriente, para lo cual concedió la franquicia a un empresario de la región. El acuerdo contempla aperturas en Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudita, Kuwait, Qatar, Bahréin, Egipto, Jordania y Líbano, posiblemen-te unos 200 Payless ShoesSource.

BÉSAME ABRE TIENDA EN ARUBA

Fortalecer la presencia en el mercado de las islas del Caribe era precisamente unos de los objetivos de Bésame.

Con el apoyo de un inversionista de la isla, que los contactó a través de masfranquicias.com, la marca de ropa interior Bésame abrió tienda en un exclusivo centro comercial de Aruba, bajo el modelo de distribución internacional autorizada. Esta apertura es el comienzo de un plan de expansión que contempla la apertura de ocho tiendas este año, de las cuales cuatro estarían ubicadas en Santiago de Chile, Caracas y Lima; y el fortalecimiento de las operaciones en el cono sur y las islas del Caribe.

Actualmente, la empresa se encuentra esta-bleciendo contactos para ampliar su presencia a Uruguay, Paraguay y Brasil. En Europa ya comen-zó a incursionar en los mercados de Rumania, Bélgica y Portugal, y mantiene una estrategia para potenciar su presencia en España.

GRASSHOPPER, SIGUE DANDO “SALTOS”

A finales de agosto, Grasshopper International, abrió oficinas en Brasil para ofrecer soluciones de estudios e intercambios culturales para estudiantes del vecino país en el exterior.

El asocio comercial con una empresa brasileña le permitirá a Grashopper ofrecer sus servicios en las ciudades de Vitoria, Belo Horizonte, Fortaleza, Juiz De Fora, Recife, Salvador y Rio De Janeiro con cuatro oficinas, con lo cual, la compañía espera duplicar sus ventas en los próximos 18 meses y posicionar la marca como el primer proveedor de educación superior en el exterior de Suramérica.

En el exterior, Grasshopper también tiene oficina en Melbourne, Australia, la cual ha arrojado excelentes resultados en el mercado interno. Con las de Brasil, se tienen grandes expectativas, pues el mercado de asesorías de estudios en el exterior está en crecimiento.

En éste renglón, Colombia representa una industria nacional cercana a los 20 millones de dólares.


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ADOPTA TU MASCOTA, A NUEVAS CIUDADES

Desde la apertura de la primera tienda en 2005, la expansión de Adopta Tu Mascota ha sido exponencial, este año lleva ha abierto cuatro franquicias, la más reciente en Montería. Las otras tres, están ubicadas dos en Bogotá y una en Bucaramanga.

En la actualidad, Adopta Tu Mascota se encuentra en las principales ciudades del país y continúa en la búsqueda de nuevos franqui-ciados para ingresar a los mercados de la Costa Atlántica y el Eje Cafetero, aunque no descarta la apertura de tiendas en las principales ciudades del país, las cuales se sumarían a las siete que ya tiene, cinco de ellas franquiciadas. Cabe destacar que se trata de una franquicia con un bajo costo de inversión inicial.

MONDONGO´S LLEVA SU PLATO PRINCIPAL A BOGOTÁ

Uno de los restaurantes más reconocidos de Medellín está próximo a abrir su primer punto de venta franquiciado en la capital colombiana. La apertura se hará en los próximos seis meses y estará ubicado en el norte de la ciudad.

Con un acuerdo de masterfranquicia para la ciudad de Bogotá, Mondongo´s se presta a incursionar en el mayor mercado del país, el bogotano, el cual por su clima, cultura gastronómica y capacidad adquisitiva es muy atractivo para un restaurante típico de categoría.

Sin embargo, éste no será el primer Mondongo´s fuera de la capital antioqueña, pues hace siete años tiene un punto de venta en Miami, Estados Unidos, que se suma a los dos que ya tiene en Medellín.

El nuevo restaurante incluirá posiblemente algunos platos propios de la comida bogotana como el ajiaco y algunas carnes especiales.

La llegada del restaurante a Bogotá tiene como objetivo posicionar la marca en la capital para después proyectarla a otras ciudades del país. Los planes de expansión también contemplan la posibilidad de abrir un Mondongo´s en Nueva York y llegar a otros países.

LA APERTURA DE OFFCORSS TENDRÁ LUGAR EN LA CIUDAD DE SAN PEDRO

SULA, LA SEGUNDA CIUDAD DE HONDURAS, CONOCIDA COMO LA “CAPITAL

INDUSTRIAL”. EL ACUERDO IMPLICA LA APERTURA DE OTRAS CINCO

TIENDAS EN ESE PAÍS.

ED HARDY’S, LAS CAMISETAS DE LOS FAMOSOS, BUSCA ALIADOS

La alianza de dos marcas puede resultar en algo genial. Hace unos años el estilo europeo de Christian Audigier se unió al excentricismo del tatuador más famoso de Estados Unidos: Ed Hardys y de esa unión, el mercado de la moda joven estadounidense se revolucionó con un estilo que mezcla la originalidad de los tatuajes con los diseños europeos.

Con ese estilo excéntrico y costoso, Ed Hardys montó su primera tienda propia este año en Colombia en la ciudad de Cali y estudia la posibilidad de tener otras en Bogotá y Medellín, para lo cual está buscando aliados. En la actualidad estudian la forma de tener tiendas propias en estas ciudades.

Según Pablo Iglesias, representante de la marca para la región, Colombia es uno de los mercados más interesantes para sus prendas, pues cada vez más se ofrecen productos de élite y alto costo que tienen acogida. “Los clientes colombianos prefieren gastar un poco más, pero tener algo realmente bueno”.

TACOS & BARBQ, LIDERAZGO EN COMIDA RÁPIDA MEXICANA

Como parte del plan de expansión que contempla la apertura de 33 nuevas franquicias para 2009, la cadena de comida rápida mexicana más grande de Colombia, Tacos & BarBq, acaba de ingresar al mercado llanero con un punto de venta en Villavicencio, más específicamente en el Centro Comercial Unicentro. Esta franquicia es la segunda en la capital del Meta, pues a principios de año abrió en Llanocentro.

En lo que va corrido del año Tacos & Barbq ha abierto cinco restaurantes, dos en la costa atlántica, el primero en el Centro Comercial Miramar de Barranquilla, y el segundo en Car-tagena, en Caribe Plaza. El restante, en adición a los anteriores, corresponde a la franquicia de Popayán, ubicada en el recientemente inaugurado Centro Comercial Campanario.

El plan de expansión de Tacos & BarBq tiene como prioridad la consolidación de la marca en Bogotá, aunque no descarta aperturas en otras ciudades del país.

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Uno de los restaurantes más famosos de los Estados Unidos llegó a Colombia para quedarse. Recientemente abrió su primer punto en Bogotá y pronto llegará a Medellín. Con él, las chicas, los deportes, la cerveza y la buena comida estarán de moda.

HOOTERS,EL CONCEPTO SEXY DE LA COMIDA VAQUERA EN COLOMBIA

EN VITRINA + Grandes

Diego Henao trajo la franquicia de Hooters a

Colombia. En Bogotá plasmó el sueño que nació en una visita a uno de los restaurantes de la cadena en Estados Unidos.

Aquí junto a las chicas Hooters de Bogotá.

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concepto, que luego trajo a Colombia en formato de franquicia.

Hooters opera en su base desde Atlanta. Esta marca se ha expandido por todo el planeta, pues se encuentra presente en 42 países, en los cuales, ya suma 450 restaurantes ubicados en Estados Unidos, Lati noamérica, Euro-pa, Asia y Oceanía. Directamente ma-neja 122 restaurantes, que no operan como franquicia, sino que los admi-nistra la casa matriz, en un recorrido que ya lleva 25 años desde su primera inauguración el 4 de octubre de 1983, en Clearwater, Florida.

Durante su historia, el concepto ha sufrido cambios muy pequeños. El logoti po actual, uniforme, menú y ambiente son todos muy similares a lo que existi eron en la ti enda original. Ha tenido tanto éxito, que hoy es una industria de gran tamaño, tanto en las áreas metropolitanas provinciales de América, como en las grandes ciu-dades del mundo.

Uno de los atracti vos es el mane-jo de la música, pues ti enen entre

El éxito de Hooters está, no sólo en la experiencia que ofrece en cada restaurante, sino también en un amplio menú que tiene a la comida vaquera como su producto estrella.

su programación “melodía del ayer” desde la máquina de discos, y un me-nú que incluye mariscos, bocadillos, ensaladas y alas de pollo picantes.

Sus ingresos por ventas provienen en un 72% de las comidas, en un 5% de la mercancía de recuerdos del lugar, y un 28% de la cerveza, vino y alcohol.

Las chicas Hooters son altamente aceptadas en los Estados Unidos, y son la mayoría de las empleadas de esta compañía, que ocupa a 15.000 mujeres del total de los 25.000 em-pleados que hay a nivel global. En sus 25 años de historia son ya más de 250.000 las jóvenes que han trabaja-do para esta cadena.

DEBATESEste hecho les ha generado algunos

debates públicos y otros judiciales por posible discriminación, de los cuales Hooters ha salido airosa al argumen-tar que las mujeres ti enen libertad de escoger donde trabajan.

Las protagonistas de este debate visten el mismo uniforme, en todo el

EN LA CALLE 85 CON 11 DE BOGOTÁ abrió sus puertas un restaurante único en Colombia. De diez clientes, siete son hombres que se convirti e-ron, desde hace unos cinco meses, en fi eles comensales de Hooters, el concepto de comidas que llegó al país como franquicia y que antes de dos años estará en todo el territorio nacional.

Adentro, se enti ende por qué tan-ta afl uencia masculina. Hooters es un concepto en el que el atracti vo prin-cipal son las meseras que lucen, no sólo unos cuerpos esculturales, sino también ropa tradicional de la marca que deja literalmente boquiabiertos a los clientes.

Allí quien va sólo a comer termi-na quedándose un rato más, porque además de los platos tí picos de comi-da ranchera, al mejor esti lo vaquero americano, también se puede escu-char música country y, si se anima, se puede bailar con las lindas meseras.

Y aunque el asunto no puede pasar de allí, por reglas éti cas de la compa-ñía, lo cierto es que Hooters se está imponiendo con fuerza gracias a la idea de Diego Henao, el gerente ge-neral, quien asisti ó como cliente a uno de estos restaurantes en los Esta-dos Unidos y quedó impactado con el


HOOTERS, EL CONCEPTO SEXY DE LA COMIDA VAQUERA EN COLOMBIA


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aportes superiores a los ocho millo-nes de dólares al año.

HOOTERS EN COLOMBIASea cual sea el mecanismo que es-

cojan para llamar la atención de sus clientes, lo cierto es que detrás de este “show” publicitario, existe un proceso de franquicias al cual se aco-gió el colombiano Diego Henao, re-presentante legal de Jada Franquicias Internacionales Ltda.

Esta empresa pasó todo el proce-so, abrió el primer restaurante en la calle 85 de Bogotá, en enero abrirá el segundo en el Parque Lleras de Me-dellín y está adelantando negociacio-nes con posibles socios para locales de Cali, Barranquilla y Cartagena.

“Escogimos Hooters por los buenos momentos pasados en ese lugar en Estados Unidos. De ahí comenzamos el proceso de negociación con la fran-quicia y a intercambiar toda la infor-mación necesaria. Vimos que podría funcionar bien en el país, pues el con-cepto era muy novedoso con un am-biente muy alegre y descomplicado. Las condiciones y el acompañamiento que la franquicia ofrece es un verdade-

ro gana-gana y por eso decidimos de-sarrollar el negocio”, recuerda Henao.

Fue un proceso de casi dos años en el que, en principio, analizaron el presupuesto requerido, realizaron los estudios fi nancieros de mercadeo y la búsqueda del local que cubriera los requerimientos característi cos de la franquicia. “Hooters te acompaña en todo, desde el entrenamiento del per-sonal, enviando por más de 20 días a un grupo de expertos de varias partes del mundo para el acompañamiento, hasta asisti endo a ferias anuales en donde se dan consejos prácti cos de mercadeo. Hay constante comunica-ción e intercambio de ideas”.

La ventaja competi ti va actual de es-ta idea es que no ti enen competencia en el país, lo que facilita la posibilidad de expandirse. Las proyecciones son, que antes del 2010 haya cinco restau-rantes más.

Lo que está buscando Henao y su compañía en estos momentos son in-versionistas locales con los cuales aso-ciarse manteniendo un mínimo del 51 por ciento, requisito de la casa matriz por ser los franquiciados para Colom-bia. “Debemos mantener el control

mundo: unos pantalones cortos na-ranjados y una camisilla blanca.

La gerente de la Vicepresidencia de Entrenamiento y Desarrollo de Hooters, Kat Cole, quien empezó su carrera como una de las chicas Hoo-ters, dice que “la cadena disfruta y se benefi cia de este debate. Esperamos que sientan que este es un gran lugar para comer”.

De paso, toman medidas para pre-venir y enfrentar cualquier ti po indi-vidual de acoso sexual. Todo ello ha ocasionado pleitos jurídicos monu-mentales que han logrado, al contra-rio de lo esperado, un crecimiento de la marca.

En los últi mos años, Hooters sacó una tarjeta de crédito especial para sus restaurantes, creó la Asociación de Golf Hooters, una aerolínea y un hotel casino en Las Vegas con su nombre y como parte de la misma cadena.

El área de Responsabilidad Social también se proyecta en la cadena. Es-ta se ha enfocado en una Fundación para la Investi gación del Cáncer, apo-ya los Juegos Olímpicos Especiales, la Asociación Americana de Diabetes y la Fundación de Diabetes Juvenil, con

EL LOGOTIPO ACTUAL, UNIFORME, MENÚ Y AMBIENTE SON SIMILARES A LOS QUE

EXISTIERON EN LA TIENDA ORIGINAL.

LINDOS ANILLOSDE CEBOLLA

MAS LINDO TUANILLO DE BODAS

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LAS REGLAS REQUISITOS DE LA FRANQUICIA Hooters exige a los empresarios interesados en fran-quiciar su marca varios requisitos: un restaurante por población con más de 250.000 habitantes, si tiene menos de 100.000 no acepta. La ciudad debe tener un flujo de al menos 30.000 carros al día. “El área exacta de cada región se negociará basado en nuestros intereses mutuos”, explica la gerente de la Vicepresidencia de entrenamiento y Desarrollo de Hooters, Kat Cole.El tiempo de desarrollo para una región de cinco restaurantes, generalmente puede negociarse dependiendo del país: El primero en 12 meses, el segundo al siguiente año, y así poco a poco, hasta


HOOTERS, EL CONCEPTO SEXY DE LA COMIDA VAQUERA EN COLOMBIA

lograr un total de cinco unidades abiertas en 60 meses.Los concesionarios son responsables de la selección del sitio, pero la aprobación de los diseños y planos de construcción pasan por la revisión de cuatro gerentes, más 12 meses de entrenamiento en el pro-grama del Buque Insignia de América, que entrena al personal del Restaurante. En él se realizan pruebas y sesiones de revisión, a las que se suma una semana en un aula de la Universidad Hooters, con sede en Atlanta, Georgia. Hooters paga el entrenamiento del coordinador, así como los sueldos del equipo de entrenamiento, pero el concesionario paga el viaje del equipo de entrenamiento (si es a otro país como Colombia), además de los gastos de hotel y transporte.

El sitio se debe construir igual a los modelos de la cadena en todo el mundo, con tejado de estaño y con el color naranjado característico, además de un patio con medidas estándar. La compañía tiene deli-neados los sueldos que deben ganar los empleados en cada rango. Especifica también, que el 25% de los empleados deben ser personas solas, cerca del 40%, universitarios y el 35% restante deben ser de “cuello azul”.Hooters afirma que el 6% de las ventas gruesas de-ben irse a la publicidad mensual y 3% de las ventas a la publicidad nacional. El valor de la franquicia es de 75.000 dólares.La casa matriz indica además, cuál debe ser el manejo de los bienes raíces, el licor y las tiendas adicionales. Un guión que sólo hay que seguir.

sobre el concepto en cada uno de los restaurantes del país y estandarizar la calidad de los productos sin importar la región”, indicó.

Obviamente, han hecho pequeñas adaptaciones al concepto original acordes a la cultura colombiana, te-niendo en cuenta los deportes loca-les, algunas acti vidades especiales de festi vidades del país, promociones nuevas y adición de platos que se ajustan al gusto del cliente colombia-no, lo que les ha dejado una larga fi la de clientes.

La inversión total, que incluyó la compra de la franquicia y el monta-je del primer restaurante, superó el millón de dólares, una inversión cuyo retorno podría llegar entre los 18 y los 24 meses en un proceso que ya le dio empleo a 60 personas, y que podría benefi ciar de la misma manera a 300 más, antes del 2010.

Este joven emprendedor, adminis-trador de empresas especializado en fi nanzas y mercadeo de la Universidad de los Andes, había trabajado antes en la Mitsubishi Corporati vo, en el Trade Café hacia Asia y como Forex Broker. Ahora ve cumplido un gran sueño abriendo camino a quienes creen que el formato de las franquicias viene con un valor agregado que ahorra ti empo, fracasos y dinero.


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MIMOS

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CASO DE ESTUDIO Realities

En el negocio de la televisión, la producción de realiti es, telenovelas y series es cada vez más rentable. El éxito comprobado de estas producciones las ha converti do en un producto atracti vo, tanto para quienes las franquician como para quienes venden o adquieren sus derechos.

TELEVISIÓN,EL NEGOCIO DELTELEVISIÓN,EL NEGOCIO DELTELEVISIÓN,

ENTRETENIMIENTO

TELEVISIÓN,EL NEGOCIO DEL

ENTRETENIMIENTO

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SER FEA ESTÁ IN, PUES, AUNQUE HACE RATO QUE se impuso el usar gafas, vestidos anticuados y capul, la tendencia de hacer honor a la fealdad está más vigente que nunca, más cuando pasados siete años desde que se inició el estilo, este deja millones de dólares y pone el nombre de las feas en las carátulas de las revistas y en los primeros índices de raiting en la televisión.

Estas mujeres feas, le están dando la vuelta al mundo. Imponiendo un modelo único y original que ha hecho que en decenas de países los medios se rindan a sus pies, eso sin mencionar a los inversionistas que ponen mucho de sus fortunas en ellas.

En Colombia fue una joven ejecutiva, Betty, quien inició la tendencia y a ella se han unido otras horrorosas mujeres como Kathya en Rusia, María en Grecia o Jaisi en India. Todas con algo común, hicie-ron de la antagonista de la bella de novela, la protagonista de un modelo de negocio que ha revolucionado el mercado del entretenimiento, en el que la originalidad da el éxito y al que se han unido también series y realities con una idea común, ofrecer un producto totalmente nuevo y adaptable a mu-chas clases de públicos.

Para RCN por ejemplo, Betty La Fea, producida entre 1999 y 2001, representa aproximadamente el 17% de sus ingresos totales por concepto de exportación de produc-ciones. En este caso el canal ha superado los 400 millones de dólares en ventas durante este año. Este producto ha sido vendido a 90 países bajo el modelo de la venta de los derechos de emisión y a unos 12 bajo el modelo de readaptación de la historia.

En ambos casos RCN recibe regalías y está presente en la producción para dar soporte a las adaptaciones.

A Betty la fea, le siguen otros modelos exitosos de ne-gocio en la televisión, tal como ha sucedido con realities como Survivor o Quién quiere ser millonario, y series co-mo El Cartel o Sin Tetas no hay Paraiso, productos todos que se han convertido en la joya de la corona de las pro-ductoras, no sólo por los ingresos que generan, sino tam-bién porque le permiten a las cadenas de televisión estar vigentes y ser atractivas, lo cual hace de este negocio un verdadero caso de estudio.

El Fenómeno de Betty La Fea, sigue vigente. Su último adaptación se realizó

para el mercado chino.

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TELEVISIÓN, EL NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO

Se trata de un modelo en el que, ya sea por el modelo de franquicia o la compra de derechos, las pro-ductoras garanti zan altos ingresos y quienes invierten en ellas, entran a formar parte de un modelo de negocio en el que se transfi ere un saber ha-cer, se brinda soporte y se licencia el uso de marca ya reconocida, que es el mismo programa.

A estas característi cas se agrega una ventaja, y es que cuando una nueva adaptación llega a un mercado, en mu-chas ocasiones la globalización de la televisión ha abona-do ya el terreno y antes de un estreno, es posible medir el éxito de una producción.

Así, la adaptación de programas extranjeros de televi-sión, ya sea por el modelo de franquicias o por la adquisi-ción de derechos, se está volviendo cada vez más jugoso y atracti vo.

SERIES Y TELENOVELASPara cadenas de televisión grandes como Caracol, RCN

o Teleset, inverti r en esta clase de negocio produce altos dividendos y garanti za su permanencia en el código de consideraciones del televidente.

Para esto, tanto canales como productoras, han diseñado

estructuras que permitan adaptar a sus mercados las fran-quicias de los programas de televisión que importan, o ven-der los derechos de sus producciones a lugares tan lejanos y opuestos culturalmente como China, India o Pakistán.

En el caso de Caracol por ejemplo, Angélica Guerra, vi-cepresidente internacional del canal, afi rma que “con el fi n de exportar nuestras telenovelas y series, hemos desa-rrollado una estructura de distribución internacional muy fuerte que está en contacto con los canales alrededor del mundo, de manera que nuestro producto está rotando permanentemente por las pantallas más importantes de televisión en América Lati na, Europa y Asia. Hasta el mo-mento hemos posicionado las producciones de Caracol en más de 80 países, bien sea como producto terminado, es decir nuestra versión, o como formato para adaptación local”, de esta forma el canal garanti za el acompañamien-to en los procesos de adaptación y transmisión de cono-cimiento, así como el soporte ofreciendo la experiencia y la calidad de las producciones como de la marca que lleva cada producción.

DENTRO DE LAS PRODUCCIONES QUE VENDE CARACOL, YA SEA COMO PRODUCTO

TERMINADO O DERECHOS, UTILIZAN EN CONCRETO EL MODELO DE FRANQUICIA.

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Para el Canal Caracol, sus producciones orientadas a se-ries son las que más se venden en el mercado internacio-nal, siendo América Lati na su mercado principal.

“América Lati na es nuestro mercado más fuerte, sin duda el mayor consumidor de nuestras producciones es-tá en países como Ecuador, Venezuela, Panamá, Chile, Bolivia y toda Centroamérica. Allí tenemos generalmente una franja de programación reservada para los produc-tos de Caracol”.

La venta de estos productos, atracti vos para inverti r en ellos, ya sea bajo el modelo de adaptación o franquicia, se ofrecen con el formato original o diseñados para ser adap-tados a otros mercados. Se trata de historias que son exito-sas en su mercado local por la identi fi cación que generan, pero que son lo sufi cientemente fl exibles como para que esa misma historia genere atracción en otra cultura.

En Colombia, la compra de franquicias ha estado espe-cialmente ligada a programas de concurso como sucede con El Jugador del cual Teleset adquirió los derechos para producirlo para Colombia y México. Lo mismo sucede con

Las franquicias más apetecidas para la compra por parte de las productoras colombianas son las relacionadas con

concursos y realities.

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TELEVISIÓN, EL NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO

Survivor de la cual Caracol adquirió derecho para adapta-ción y creó Expedición Robinson, algo similar a lo que hizo RCN con la Isla de los Famosos.

La adquisición de derechos es un negocio que funcio-na en doble vía, tanto importa Colombia para mantener atenta a su audiencia, como vende sus producciones al exterior.

“En Estados Unidos hemos vendido el formato de Sin tetas no hay paraíso a Telemundo, que ya lanzó la ver-

sión para el mercado hispano y ha sido la serie más vista en toda la historia en ese canal. Para el mercado anglo, NBC se encuentra haciendo la adaptación. También en Estados Unidos han adaptado varios formatos de Caracol

como “Mesa para tres” y se encuentran haciendo la adaptación de “Nuevo ri-co, nuevo pobre”. En Euro-pa nos hemos consolidado como exportadores de for-matos exitosos y ya hemos tenido al aire en esos paí-

ses la versión española de “Sin tetas no hay paraíso”, la griega de “Pocholo”, la portuguesa de “Pedro el escamo-so”, la rusa de “La Guerra de las Rosas” y muchas más”, asegura Angélica Guerra.

Las telenovelas son sin duda un producto estrella en el negocio de las adaptaciones, pero en el caso de las fran-quicias, son los programas de concurso, especialmente, los que ti enen la parada. De hecho, en la actualidad Te-leset acaba de vender la primera franquicia de una pro-ducción colombiana. Primera, si se ti ene en cuenta que legalmente, la venta de las producciones de televisión locales se ofertan bajo el modelo de adaptación o venta de derechos.

Se trata de La Ruleta del Amor, una producción que Teleset ha creado y de la que ha vendido la franquicia recientemente a Sony para que esta compañía la venda en cualquier lugar del mundo

REALITIESEn Colombia el primer modelo bajo este esquema fue

Quién quiere ser millonario, un programa de concurso británico que en 1998 empezó a vender sus derechos bajo el modelo de franquicia y que hoy suma 55 países. Similares a este, otros realiti es de concurso como El Po-der del 10 o Bailando por un sueño, han encontrado en el mercado colombiano un amplio número de seguidores.

Esta clase de franquicias requieren de altas inversiones, pero también traen altos dividendos, y aunque las cifras

LAS PRODUCTORAS SON EN GENERAL CELOSAS PARA REVELAR LAS CIFRAS DE GANANCIAS, PERO LA PERMANENCIA AL AIRE REVELA EL ÉXITO DEL NEGOCIO.

Los concursos millonarios están en el primer renglón de la oferta televisiva. Modelos como “El Jugador” han tenido un éxito incuestionable.

Las producciones como “Sin tetas no hay paraiso“ han sido un éxito local y

también han representado alta audiencia en el público internacional.

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se guardan con recelo, su permanencia en las pantallas delata lo rentable del negocio.

En un reality al esti lo Gran Hermano, como Protago-nistas de novela, la inversión la determina el costo de la franquicia, que puede oscilar entre los dos y tres millo-nes de dólares, el costo de la infraestructura fí sica puede acercarse a los 10 millones de dólares y la puesta al aire puede estar al rededor de los dos millones de dólares.

Pero, a pesar de los altos costos de inversión, compra-dores y creadores afi rman que se trata de un negocio muy rentable. Según un informe sobre el furor de las audiencias de Tv magazine, “los realiti es cambiaron la forma de vender televisión. Estos programas se pueden regar por toda la parrilla y ti enen mayores posibilidades comerciales, pues como están montados sobre gente real y coti diana con necesidades de consumo igualmente reales, la comercialización dentro de ellos resulta mucho más creíble para el televidente y por ende, más efecti va para los anunciantes”.

Y si bien los realiti es ti enen una estructura básica que no se puede modifi car, si es posible adaptarlos a las personalidades y situaciones, lo que hace que el pro-ducto siga siendo atracti vo, pero que se ajuste a las condiciones del mercado para garanti zar la inversión, explica el informe. Además, como producto terminado, es decir, tal y como fue producido también ti ene un público garanti zado.

En los negocios del entretenimiento, la novedad pare-ce ser la reina, en un negocio donde danzan los millones, y en el que las feas terminan siendo hermosas… y ricas.

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SOBRESALIENTES Franquiciados

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Miguel Merino trajo las donas de Dunkin’Donuts al país hace 25 años. Su labor ha tenido reconocimiento mundial. Para él, trabajar en esta compañía es un asunto divertido.

DUNKIN’ DONUTS,NEGOCIO REDONDO“No vendemos donas y café, vendemos emociones”,Miguel Merino Gordillo

Uno de los momentos más amables junto a un amigo, un familiar o a un buen libro, puede ser disfrutar de esa compañía al lado de un café que arde y una dona de chocolate. Algo que se vive a diario en una de las cadenas de comida rápida más grande y famosa del mundo: Dunkin’ Donuts.

EL HOMBRE QUE TRAJO LAS DONAS A COLOMBIA,Miguel Merino Gordillo, no tenía ni la más remota idea de la sorpresa que el desti no le tenía preparada, cuando luego de una brillante carrera en el sector público como ministro,

gobernador y embajador plenipotenciario ante Naciones Unidas, un encargo de su hermana lo converti ría en un próspero empresario.

Esto sucedió hace 25 años y a Merino le fascina recordarlo con cierta picardía, por-que gracias a los sueños de un ama de casa, su hermana Yolanda, él terminó siendo el presidente de Dunkin’ Donuts en Colombia.

Yolanda era una madre de familia tradicional, dedicada a sus hijos, quienes a prin-cipios de los 80 estaban dando el paso para la universidad. Era el momento preciso para ser producti va y tener su propio negocio. Así fue como le planteó a su marido la posibilidad de poner un “negocito” por lo cual, él la animó para que fuera a una feria internacional de alimentos y ver qué encontraba.

Ella se fue a la feria y vio una máquina de hacer donas, pensó que las podría hacer y venderlas para entretenerse. “La compraron, pero las donas no salían bien, porque a veces quedaban grasosas, otras ti esas, en ocasiones pequeñas o se les estallaban”, dice Merino, quien se divierte recordando.

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DUNKIN’DONUTS, NEGOCIO REDONDO

Merino estaba vinculado laboralmente con Walter Ro-thlisberger, de 90 años de edad, quien aseguraba que el futuro de la economía estaba en tres campos: tecnología, comida y entretenimiento. Teniendo en cuenta esa mi-rada proféti ca de su amigo y su respaldo, Merino tuvo la fuerza para inverti r los 100 mil dólares que valía la fran-quicia en ese momento e inició la aventura en una socie-dad familiar, de la que Rothlisberger formó parte.

Durante tres años Yolanda estuvo al frente del negocio, luego se reti ró a Toronto, Canadá, al año siguiente, Me-rino asumía el control de la compañía. Desde entonces,

ha montado 125 puntos de venta y ha generado 850 empleos, con preferencia jóvenes universitarios

que necesiten pagar sus estudios o parte de su manutención.

Merino les permite trabajar a ti empo parcial para que puedan responder por sus cargas académicas. “Le hemos dado a la ju-ventud la oportunidad de tener una fuente de empleo mientras cursa sus estudios, pue-

den trabajar por horas incluso los fi nes de se-mana”, comenta.Cuando llegan les va advirti endo que allí no vie-

nen a trabajar sino a diverti rse, a disfrutar el hecho de atender a las personas, de limpiar un piso, sacu-dir las boronas de una mesa o hacer reír a un niño.

Su políti ca de puertas abiertas a los jóvenes uni-versitarios le permiti ó tener entre sus empleadas a Sandra Suárez, quien luego llegaría a ocupar la alta

dignidad de ministra del Medio Ambiente. Por los pun-tos de venta han pasado toda clase de estudiantes, in-

cluidos los que se postulan a sacerdotes.

ANTECEDENTESLa historia de Dunkin’ Donuts nació en 1945 cuando

William Rosenberg inició su primer negocio a los 29 años. Se trataba de una cafetería conocida como Open Kett le, en la que los clientes principales eran los trabajadores de las fábricas de Boston. Con el ti empo, su negocio creció y cinco años después fundó el primer restaurante de una cadena, que luego bauti zaría como Dunkin’Donuts.

Rosenberg quiso diferenciar sus donas de las demás y les hizo una manija, y como sabía que en Estados Unidos las prefi eren mojadas en el café, decidió llamarlas Dun-kin’ Donuts, algo así como donas para remojar. Hoy en día es una costumbre tomar el café con una dona en todo el planeta, rellena de arroz en Asia, de frutas en Europa o de arequipe en Colombia.

Con los años el concepto ha ido evolucionando, pues a

Luego de tantos intentos, el ex ministro, que se había ido a estudiar en MIT en Boston y vivía en Vermont, Es-tados Unidos, recibió la llamada de su hermana Yolanda pidiéndole ayuda para mejorar la preparación de sus do-nas. Merino viajó a Randolf, donde quedaba la casa matriz de Dunkin’ Donuts para ver opciones con ellos. Tras esta visita, la cadena, que ya había salido con puntos de venta en Japón y Filipinas, vio la opción de venir a Colombia y escogió la propuesta de Miguel Merino y su familia.


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raíz de la aparición de Starbucks en los años 80, que introdujo el café expreso y el frapuccino, Dunkin’ Donuts dio su segundo paso de hacer su propio café. Hoy en día vende 3 millones de tasas al día y es la principal cadena de venta de café en Estados Unidos en cuanto a canti dad.

Entre sus productos estrella, la com-pañía ha desarrollado un sándwich homelet como parte de su oferta de desayunos y alternati vas para tomar con chocolate. A este se suman otros productos como sándwichs, jugos, té y una amplia variedad de bebidas a base de café que van desde el expre-so, hasta el late.

Ampliar el menú de ofertas, ade-más de ser fuertes en su producto insignia, ha sido defi niti vo para que la compañía evolucione y se adapte a los cambios del mercado. Si bien Dun-kin’ Donuts sigue siendo el rey de las donas en el mundo, para seguir rei-nando es necesario que se reinvente y renueve a diario, y eso incluye algo más que donas.

Hoy la compañía está en 30 países del mundo con 6.800 puntos y realiza ventas por cerca de cinco billones de dólares al año. A ese dinero le suman lo que produce su nueva adquisición, los helados de Baskin Robbins, que están en 36 países con más de 7.000 puntos, lo que le genera un total de ingresos globales de 6.8 billones de dólares al año.

La nueva etapa de la cadena es en-trar al mundo de los snaks por lo cual, ha venido desarrollando sánduches de jamón, pavo y tocineta e incursio-nado en la pizza, esta últi ma apenas como prueba. La empresa de empare-dados se llama Togo´s y las tres mar-cas, Dunkin’Donuts, Baskin Robbins y Togo´s fueron adquiridas por la multi -nacional británica Allied Domecq, que unió las tres fi rmas bajo el nombre de Dunkin’ Brands. En Colombia cinco al-

macenes ya introdujeron la novedad de los emparedados.

FRANQUICIASDonucol, la empresa que presi-

de Merino en representación de la multinacional en Colombia, lleva operando 25 años, lapso en el que muchas franquicias han entrado y se han ido del país. Para Merino Gordillo la clave no es una sino tres: “amor por lo que hacemos, pacien-cia y persistencia”.

Renovar los plazos en la franqui-cia de una marca que día a día es-cala más en el mercado mundial es un reto para Merino y su equipo de Donucol, pero él dice que lo han lo-grado porque “hemos hecho bien la tarea”. Tanto, que la matriz les en-tregó en una ceremonia especial en el Hotel Liberty de Boston, Estados Unidos, frente a representantes de todo el mundo, una estatuilla que los acredita como los socios franquicia-dos de Dunkin’ Donuts más destaca-dos en todo el globo. El galardón fue por ser la “franquicia internacional del año”. Son, por lo pronto, líderes en Latinoamérica.

La compañía se ha trazado la meta de llegar al 2010 con 10.000 almace-nes en el mundo en forma de fran-quicias, modelo que adoptó en 1959 y que hoy afianza con la Asociación Internacional de Franquicias IFA, de la cual Dunkin’ Donuts es fundadora. Hoy IFA genera uno de los más fuer-tes estímulos de crecimiento econó-mico con más de 30.000 socios en más de 75 sectores diferentes de la economía.

Merino, que ha manejado direc-tamente la franquicia en Colombia, considera que el modelo de franqui-cias, para que sea exitoso, requiere que haya volumen, es decir, muchos puntos de venta para poderlos aten-der bien, sino no funciona.

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Este empresario no descarta que en el mediano plazo su compañía comparta la marca con emprendedores o in-versionistas colombianos, pero antes le gustaría ver una buena legislación que permita que la gente cumpla con las normas, “porque el colombiano no es dado a seguir pro-cesos, es díscolo, cree saber más que cualquiera. Les dicen que está prohibido vender colombinas y al día siguiente están vendiendo colombinas”, dice.

El aspirante a franquiciar en Colombia, en primer lugar, debe haber trabajado con la compañía y conocer su fi loso-fí a para establecer ese patrón de haberse formado dentro del concepto Dunkin’ Donuts. “Nuestra fi losofí a es que na-die viene a trabajar, venimos a diverti rnos, no vendemos donuts ni café, vendemos emociones”, cuenta Merino.

Sus ti endas están en Bogotá, por ser la capital; en Iba-gué, por ser su ciudad natal; en Medellín, por ser la se-gunda en importancia en el país; en Cali por completar el otro eje del triángulo de la economía nacional y en Girar-dot porque Charly Zaa le rogó que se lo permiti era en su centro comercial y faltan aún muchas ciudades. Él sigue sonriente y con donas sin falta.


DUNKIN’DONUTS, NEGOCIO REDONDO

ESTE EMPRESARIO NO DESCARTA QUE EN EL MEDIANO PLAZO SU COMPAÑÍA COMPARTA LA MARCA CON

EMPRENDEDORES O INVERSIONISTAS COLOMBIANOS.


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Hoy las estadísti cas muestran un crecimiento sostenido del sector hotelero mundial y Colombia no es ajena a la dinámica. La franquicia Holiday Inn Express inició operaciones en Colombia el año pasado, y pese a su corto ti empo en el mercado nacional muestra resultados importantes que pronosti can la expansión de los hoteles.

EL SECTOR HOTELERO MUNDIAL SE recupera de la crisis generada por los ataques del 11 de septi embre en los Estados Unidos. Hoy las estadísti cas muestran un crecimiento sostenido, debido a la globalización que hace que los viajes de negocio sean más frecuentes, y al aumento de la espe-ranza de vida que hace que muchas personas ocupen su ti empo en viajar luego de pensionarse.

Este panorama es el que analiza Luis Fernando Toro, presidente de la junta directi va del Grupo Suites de Medellín, una sociedad operadora hotelera conformada por capital an-ti oqueño. Ellos se le midieron al reto de traer al país, como franquicia, la marca Holiday Inn Express, una de las más importantes del mundo.

El proceso implicó un intenso co-nocimiento del concepto de negocio, idea que está basada en la historia de un hotel que nació para resolver las

UNA MARCA EN EXPANSIÓN

HOLIDAY INNEXPRESS

necesidades de un público muy de-fi nido en los Estados Unidos y que a través de los años marcó un concepto que lo defi ne de forma singular.

La historia de Holiday Inn inició en siglo pasado en Estados Unidos con Kemon Wilson, un emprendedor del sector inmobiliario, quien desde muy pequeño quedó huérfano y con la responsabilidad de sostener a sus hermanos. Él ideó en los años 30 una serie de negocios como los carritos de crispetas a la salida de hoteles y tea-tros, con lo que hizo una fortuna que luego invirti ó en bienes raíces.

A mediados del siglo XX, emprendió con su familia un viaje por ti erra, des-de Memphis hasta el sur de Estados Unidos, allí encontró que había pocos hoteles, que si bien eran baratos, no lo eran tanto cuando le cobraban por cada hijo adicional. Él tenía cinco, por tanto se volvían costosos comparado con la baja calidad de los servicios.


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Luis Fernando Toro hizo posible la llegada de este hotel a Medellín. Para él “una mala noche dura todo un día, una buena

noche permite atender los negocios bien”.

Cuando regresó a Memphis tomó la decisión de montar una cadena ho-telera con dos premisas, la primera era que no se cobraría por los niños, la otra era que por cada jornada de ocho horas de viaje por tierra, o ca-da 270 millas (432 kilómetros), debía existir un hotel de la cadena.

Así nació en 1951 el hotel Holiday Inn, arraigándose tanto en los esta-dounidenses, que uno de cada cinco norteamericanos ha pasado unas vaca-ciones en algún hotel de la marca. Lue-go, la cadena Intercontinental Hotels Group, adquirió la marca Holiday Inn.

Con los años, los hoteles Holiday Inn perdieron su fuerza inicial en los con-sumidores, y muchos lo relacionaban con la idea de ser un hotel viejo que no se había modernizado.

Para remediar esto, se creó en 1991 la marca Holiday Inn Express para eje-cutivos, donde el concepto básico es brindar una buena habitación con el desayuno incluido. Un hotel de servi-cios muy completos pero limitados, y

que utiliza la infraestructura que hay a su alrededor.

LA MARCA Hoy hay más de 1.800 hoteles en

todo el mundo repartidos en los cin-co continentes, no obstante, la gran mayoría se encuentra en América, desde Canadá hasta Argentina, y muy concentrados en el mercado de Norte y Centroamérica.

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HOLIDAY INN EXPRESS, UNA MARCA EN EXPANSIÓN

Procurar el descanso y mantener una atención personal a los ejecutivos que los visitan, ha hecho famosos a los hoteles Holiday Inn en todo el mundo. El de Medellín ha sido incluso merecedor de reconocimientos internacionales.

• Lamarcatienereconocimientomundial,másde 1.800 hoteles lo confirman.

• El apoyode la casamatriz es fundamental,tiene atención las 24 horas del día, los siete días de la semana.

• Hacepartedelacadenadehotelesmásgrandedel mundo: Intercontinental Hotels Group-IHG.

• IHGtienevendedoresqueseencargandene-gociar con las grandes compañías del mundo y les ofrecen los servicios de toda la cadena.

• El grupo tiene todo un personal de Latino-américa, que conoce la idiosincrasia de la re-gión, lo que permite respetar los estándares y adaptarlos a la cultura.

VALOR AGREGADOVENTAJAS DE UNA MARCA

Para Luis Fernando Toro, América Lati na ha tenido muy buen desarrollo en hotelería, es una región que se ha vuelto muy apetecida para los nego-cios por los tratados de libre comer-cio que se están desarrollando en la zona. Esto hace que cada vez vengan más personas a buscar oportunidades de negocio.

En el sur del conti nente se ha venido desarrollando la marca bajo un con-cepto diferente al estadounidense, donde se encuentran hoteles tí picos de carretera como era su concepto. En Lati noamérica, por el contrario, se los puede encontrar con instalaciones y servicios muy similares a los hoteles cinco estrellas.

En Quito, Ecuador, se está termi-nando uno en la actualidad, en Chile se encuentran ocho y en Brasil hay diez Holiday Inn Express. Así mismo, en Buenos Aires, Argenti na la marca posee un hotel. América Lati na está disti nguiendo la marca con estánda-res superiores a lo tradicional.

Esto ha obligado a la cadena a re-plantear su proyecto, tanto que el año pasado se lanzó un nuevo cambio de imagen de los Holiday Inn y los Ho-liday Inn Express. Toda una inversión que supera los 100 millones de dóla-res y que debe estar culminada en el año 2010.

UN PROCESO EXITOSOColombia no ha sido ajena al repun-

te del turismo mundial. El país venía en una crisis económica muy grande y con problemas de inseguridad, no obstante, ha tenido una notable me-joría que lo ha converti do en un des-ti no, tanto para el turismo como para los negocios. Esta es la realidad a la que el Grupo Suites le apostó para in-verti r en un nuevo hotel.

Desde hace muchos años, el gru-po familiar de Luis Fernando Toro ha inverti do en temas turísti cos. “A mí me vino la inquietud de crecer esos hoteles, y así fue como empezamos a

estructurar con la familia y con otro grupo de socios, el nacimiento de es-te hotel Holiday Inn”, comenta Toro.

El Grupo Suites empezó a estructu-rar un proyecto en el Centro Comer-cial La Strada, en la Milla de Oro de Medellín, analizaron el mercado, las posibilidades que tendría un hotel en la zona y la marca que uti lizarían. Mientras esto ocurría, Interconti nen-tal Hotels Group – IHG los contactó.

“En ese momento se dio una coin-cidencia importante por la ubicación misma del proyecto, en la que Inter-conti nental buscó a los socios del Gru-po Suites, y nos propuso una alianza para que la marca Holiday Inn Express llegara a Colombia. Se iniciaron las negociaciones importantes con la ca-sa matriz en Atlanta, y fi nalmente en el año 2006 vino el presidente para todas las Américas de Interconti nen-tal y se fi rmó el contrato de franqui-cia para toda la ciudad de Medellín”, explica Toro.

La franquicia de región ti ene una du-ración de diez años, prorrogables por diez años más. Esta tuvo una inversión inicial de 500 dólares por habitación,


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• Lamarcatienereconocimientomundial,másde 1.800 hoteles lo confirman.

• El apoyode la casamatriz es fundamental,tiene atención las 24 horas del día, los siete días de la semana.

• Hacepartedelacadenadehotelesmásgrandedel mundo: Intercontinental Hotels Group-IHG.

• IHGtienevendedoresqueseencargandene-gociar con las grandes compañías del mundo y les ofrecen los servicios de toda la cadena.

• El grupo tiene todo un personal de Latino-américa, que conoce la idiosincrasia de la re-gión, lo que permite respetar los estándares y adaptarlos a la cultura.

VALOR AGREGADOVENTAJAS DE UNA MARCA

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HOLIDAY INN EXPRESS, UNA MARCA EN EXPANSIÓN

que corresponden a una parte de los costos de entrada de la franquicia, con un mínimo de 100 mil dólares.

Adicionalmente, se hicieron inversiones en soft ware, equipos y otros. Todo lo anterior es independiente de la in-versión que se hace en construcción y dotación del Hotel.

Paralelo a estas inversiones, existen unas tarifas están-dares que se cobran, tales como: regalías por alojamiento, un porcentaje fi jo para un fondo de mercadeo que sale por ese concepto, un valor de sostenimiento de reservas, y otro que se desti na al sostenimiento del propio sistema.

Con una inversión inicial de 17 mil millones de pesos, se inició la construcción del hotel, fi nanciado a través de la venta de unidades individuales de propiedad horizontal, las cuales, fueron tomadas en arriendo por Grupo Suites durante 10 años de plazo, prorrogables por otros diez años más.

Para la apertura del hotel, cinco meses antes de la inau-guración, se empezó la capacitación del personal por parte de los instructores de la cadena. Esto tuvo unos costos adi-cionales, pero la escuela sirvió para perfeccionar los están-dares de calidad y tener un estado ópti mo de atención.

En este momento acaban de crear en Panamá una es-cuela Holiday Inn, donde se capacita al personal. Hay ca-pacitaciones permanentes, y cada año hay que certi fi car al personal en una serie de cursos, o cada vez que hay cambio de estándares, unos se hacen fuera de Colombia, otros se pueden hacer aquí.

El 9 de abril de 2006 se inauguró en Medellín el único Ho-tel Holiday Inn Express que existe en el país. Pese a su cor-ta operación acaba de ganarse el Priority Club Reward, un premio que otorgan los 27 millones de clientes afi liados a la cadena en todo el mundo, a los hoteles que quieren regre-sar. Cada año se otorgan tres galardones en toda la región de América, y el hotel ha sido acreedor a uno de ellos.

LA PROMESA DEL HOTELPara Luis Fernando Toro, el hotel está enfocado a ejecu-

ti vos jóvenes, hombres o mujeres, entre los 35 y 50 años, que necesitan tener una excelente habitación. “No es una atención personalizada, sino personal, el personalizado todo el mundo lo dice, pero es muy difí cil que cuando lle-gues a un hotel recuerden tu nombre o tu apellido, noso-tros tenemos eso, allí todo el personal sabe tu nombre y está listo a solucionarte cualquier necesidad por mínima que sea, se desviven por darte ese servicio”.

Al interior de las habitaciones se respetaron los están-dares que ti ene la cadena. Sin embargo, ti ene varias dis-ti nciones. Por ejemplo, el tamaño de la habitación, todas son suites de 43 metros cuadrados y, es el único hotel de la marca que posee sólo suites en el mundo.

Además, por el precio está incluido el desayuno, el in-ternet inalámbrico, llamadas locales gratuitas y periódico en la habitación durante el ti empo de estancia. “Nosotros también conti nuamos teniendo la fi losofí a de que los ni-ños no pagan, y ti enen incluido los niños el desayuno, eso para épocas de vacaciones”, afi rma Luis Fernando Toro.

El futuro de la marca Holiday Inn Express luce bien en Colombia, el Grupo Suites ti ene planes de expandirla de forma rápida, y ti ene el propósito de adquirir la franquicia para Bogotá, Cali y Barranquilla.

Sin embargo, eso dependerá de los análisis que siempre aconseja el administrador Toro para iniciar una franquicia. “Yo creo que primero hay que mirar bien el mercado al que se quiere llegar, que haya una posibilidad real de cre-cer; lo segundo, para escoger la franquicia hay que mirar que si le aporte al mercado, no es traer una franquicia por traerla, el consumidor colombiano debe reconocerla. Lo demás yo diría que mucha paciencia, mucha preparación, mucho estudio y sobre todo mucha disciplina”.

EL HOLIDAY INN EXPRESS DE MEDELLIN RECIBIÓ RECIENTEMENTE EL PRIORITY CLUB REWARD, UN RECONOCIMIENTO A SU SERVICIO.

El hotel cuenta con 96 suites, gimnasio, minibar, salón de reuniones para 80 personas, y otros dos para 15 personas, y tiene conectividad ilimitada para los clientes del hotel.


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El negocio del espectáculo sigue creciendo y colombia no es la excepción. La llegada en aumento de nuevos shows musicales, teatrales, conciertos, arti stas internacionales y más, confi rman que la inversión en este sector puede ser interesante.

SOBRESALIENTES Franquiciadores

High School Musical On Ice ha batido récords con sus presentaciones en el hielo en todo el mundo.

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MUCHAS SON LAS POSIBILIDADES QUE EXISTEN EN EL mercado para desarrollar una franquicia exitosa. Moda y confección, ti endas especializadas, servicios y comidas rá-pidas son los sectores que ocupan los primeros lugares en Colombia, en cuanto a negocios que se expanden a través del modelo de franquicias. Pero, además de estas ofertas, otro sector está creciendo y ofreciendo posibilidades de inversión. El sector del entretenimiento y el espectáculo, viene evolucionando en el mercado mundial. Este está en constante expansión porque cada vez hay mayor produc-ción de contenidos y apertura a nuevos medios, lo que permite llegar a más consumidores.

La industria del entretenimiento ti ene un volumen de negocios de US$ 1.360.000.000 (un trillón, trescientos se-senta billones de dólares) en Europa, Medio Oriente, Asia, Lati noamérica, Canadá y Estados Unidos, incluyendo en

esta cifra tanto el gasto de los consumidores como el de las empresas en publicidad.

Así las cosas, inverti r en una franquicia del sector del es-pectáculo y el entretenimiento, es un negocio en auge en varios países del mundo, y Disney on Ice lo sabe. Por eso, esa división de este gigante del entretenimiento regresó este año a Colombia luego de 13 años de ausencia, con el fi n de promover de nuevo sus espectáculos a parti r de modelos de franquicia.

Con High School Musical on Ice, Disney regresó a Colom-bia de la mano de Branding Brokers, una compañía local que compró los derechos temporales para traer de nuevo al país los espectáculos en el hielo de Disney.

La negociación, que se ha pactado a unos diez años, busca hacer un modelo de franquicia en el que Disney pone un producto de calidad garanti zada, como son los shows sobre

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el hielo, mientras que el empresario local se encarga de toda la logísti ca y el engranaje del evento. Una alianza estratégica con muchas posibilidades.

CÓMO FUNCIONASegún Fredrick Owen, director de

Marketi ng para América Lati na de Disney On Ice, hay tres modelos que uti liza Disney para desarrollar sus modelos de franquicia. Tres visiones de negocio.

La primera visión de negocio es como se hace en Estados Unidos. Es decir, Disney controla todas las va-riables y lo hace directamente y aquí el nivel de riesgo es mínimo. La otra es una co promoción. En esta trabaja una sociedad en donde el know how local lo pone el franquiciado, el cual debe apoyar en medios, relaciones públicas, contactos, permisos, y en general, en todo lo que se precisa pa-ra hacer el show, que lo pone Disney.

Es decir, en este modelo, cada uno, tanto Disney como el franquiciado ponen su know how.

En la tercera forma está la contra-tación de una agencia por parte de Disney, en donde esta debe garan-tizar un mínimo de asistencia para Disney, al final hay una distribución de la utilidad.

En el caso latinoamericano, Dis-ney está manejando la opción en la que se comparte con un promotor todo el know how. Pues aunque Dis-ney ya conocía el mercado con ante-rioridad, el hecho de que se hayan perdido un par de generaciones por la ausencia de estos espectáculos en más de una década implicaba que la estrategia de regreso incluyera un aliado adecuado.

ALIADOSSer un aliado de Disney no es una

cosa que surja espontáneamente,

y más si se trata de reconquistar un mercado. En el caso colombiano, los graves problemas de seguridad de fi nales de los 90, sumados a la crisis económica de entonces, en donde la devaluación del peso fue protagonis-ta de la caída de los mercados, obligó a que espectáculos como el de Disney sobre el hielo abandonaran el país por un buen ti empo.

Regresar no era un asunto sencillo, y para reconquistar el mercado, Dis-ney exigía un aliado estratégico con el que pudiera volver a brillar en un país que, durante su ausencia, fue invadido por otros gigantes del en-tretenimiento como Nickelodeon y Yeti s, que tenían sus propias ofertas de dibujos animados. Las dos últi mas generaciones no crecieron precisa-mente con Mickey y el Pato Donald.

Por esto, regresar con pie derecho, implicaba hablar en el lenguaje de los niños de hoy y espectáculos como Princesas y High School Musical cum-plían los requisitos. El show se estre-nó con éxito en Argenti na en 2007 y de ahí pasó a Brasil.

Mientras eso pasaba, Disney estu-diaba la manera de volver a Colombia y la mejor forma era con un aliado que se encargara de todos los permi-sos y la difusión, y en el cual Disney pusiera toda su experiencia.

Con Branding Brokers, los espec-táculos de Disney sobre el hielo vol-vieron a los escenarios, no sin antes realizar un fuerte estudio.

POSICIONANDO UNA MARCA

Si bien el negocio del espectáculo crece cada día en países como Estados Unidos, Brasil, Argentina o Chile, en otras latitudes como Colombia, Europa del Este o Rusia, el negocio del entretenimiento crece un poco más lentamente. Sin embargo, en el caso de Disney han sido sus espectáculos sobre el hielo los que intentan ganar el terreno perdido en una década, ya sea por condiciones de inseguridad del pasado, debilidades financieras de los países o leyes radicales de los gobiernos.Según un informe del New York Times, Disney on Ice, fue alguna vez una entidad que el gigante de medios prácticamente ignoraba, pero que hoy, se ha convertido silenciosamente en un instrumento importante para la compañía a medida que busca explotar más sus franquicias creativas y convertir a los niños pequeños en seguidores de Disney. Los espectáculos en el hielo están ayudando a Disney a ampliarse a mercados extranjeros difíciles. Según Alan Gould, analista de Natixis Bleichroeder “estos espectáculos en vivo pueden ser constructores de marca extremadamente poderosa”.El caso ruso es bastante conocido, porque el país tiene un espléndido crecimiento en el mercado del entretenimiento, pero la televisión tiene muchas condiciones impuestas por el gobierno y en esa medida, la tradicional llegada de Disney por medio de un canal de televisión, era muy difícil. Sin embargo, Disney brilla hoy en Rusia con una “palanca muy poderosa”, asegura el informe. Se trata de Disney On Ice, que logró llevar Princess Classics a Moscú y San Petersburgo el año pasado.

DISNEY, FRANQUICIAS SOBRE EL HIELO


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PAUTA JAO

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Según José Firstman, representante de Branding Brokers, “Disney buscaba una empresa organizada, que le cum-pliera con el negocio y con todos los requisitos. Para eso, estuvieron con nosotros en seis meses de monito-reo. No es sólo cuesti ón de plata para hacer el negocio, lo más importante es demostrar la capacidad de organi-zar todo, tener todo como ellos quie-ren. Ellos nos auditan en todo antes de fi rmar”.

LA FRANQUICIAPara obtener los derechos tempo-

rales de Disney on Ice, que es como legalmente se le denomina a este acuerdo de franquicia, se necesita que el socio estratégico garanti ce un know how, entre otros requisitos.

Disney transfi ere el suyo para garan-ti zar la experiencia.

Disney On Ice cobra un fee por venir a Colombia, además de unos royalti es sobre el ingreso bruto y un 30% sobre las uti lidades. Además, po-ne toda su infraestructura, y el socio local le paga un fee por el show, que en el caso de High School Musical, es de un millón de dólares por dos se-manas de presentaciones.

Cuando se hace alianza para traer el espectáculo de Disney On Ice, el franquiciado puede tener patrocina-dores. En el caso de High School Musi-cal, algunos como Telmex o Satena se unieron al evento y algunas empresas de alimentos como Domino’s Pizza y Dunkin’ Donuts también se hicieron presentes, pues aunque Disney ti ene

Disney on Ice empezó en 1981 como otro de los muchos productos bajo licencia de la compañía. Para 2001, los espectáculos tuvieron la asesoría de Broadway.

DISNEY, FRANQUICIAS SOBRE EL HIELO

dentro del negocio, la exclusividad del merchandising, respeta los acuer-dos previos que los escenarios pue-dan tener.

De otro lado, Disney le garanti za toda la asesoría y el acompañamien-to al franquiciado y aplica de común acuerdo la forma de negocio más conveniente de las tres que normal-mente realizan.

Por su parte, el franquiciado garan-ti za su ganancia bajo un acuerdo pre-vio en el que se propone un mínimo a Disney, pero se ti enen en cuenta las variables de riesgo iniciales.

“Disney sabe que recuperar el mer-cado colombiano requiere ti empo y por eso está evaluando las ganancias de esta primera presentación. Este negocio, planeado para diez años,


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Los espectáculos de Disney en el Hielo, se han convertido en muchos casos en una de las mejores estrategias de penetración

de mercado de la compañía.

contempla una reacomodación en el mercado para los primeros tres años”, explica Firstman.

Los negocios con Disney On Ice, ti enen como respaldo la experien-cia de una compañía con un nombre posicionado mundialmente y cuyas ganancias anuales superan los 35 mil millones de dólares.

En el caso de Disney On Ice, sólo en las presentaciones de 2007 en La-ti noamérica, se sumaron 15 millones de dólares en uti lidades. Esta cifra se triplica en mercados asiáti cos como Japón y China.

MERCHANDISINGEl merchandising es exclusivo de

Disney. Para los espectáculos sobre

el hielo Disney On Ice ti ene cuatro productos: uno de souvenirs y tres de comidas. En los espectáculos, Disney ofrece crispetas, raspado y algodón de azúcar, que usualmente conti enen artí culos de gancho como vasos con-memorati vos o sombreros.

Esa parte de la franquicia es de ex-clusividad de Disney, pero el escena-rio puede tener los derechos de los alimentos que se vendan al interior durante los shows.

Para el próximo año, la franquicia Disney traerá de nuevo sus espectá-culos sobre el hielo. Y se espera que para este 2009 estén sobre los esce-narios colombianos las adaptaciones de High School Musical 3, Princesas Classic y Hanna Montana.

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Aunque su nombre pudiera remiti r a algún dibujo animado, Kumon es un método de estudio individualizado de origen japonés, que facilita el aprendizaje de las matemáti cas y la comprensión de textos de la lengua materna.

CUANDO SE HABLA DE ENSEÑAR NADIE TIENE LA ÚLTIMA PALABRA.Sin embargo, el éxito de Kumon, dentro del proceso de aprendizaje de los niños, jóvenes y adultos de los cinco conti nentes, es una muestra importante de que este método llegó a posicionarse tanto en los espacios adicionales a las aulas de educación tradicional como en las opciones de negocios en el mundo. Ideas innovadoras que se destacan en el sector de la educación y se convierten en una alternati va de empleo y por ende, de ingresos.

Como sector, el educati vo se ve fortalecido por diferentes circunstancias, al-gunas como la investi gación, el implemento de tecnología de punta o la mayor exigencia a sus docentes, ya que las grandes empresas que se dedican a esta labor velan por que el nivel sea el mismo en todos los lugares donde se tenga presencia. De esta manera llegó Kumon a Colombia, con las fórmulas que los han hecho reconocidos en todo el mundo.

Este rigor en las condiciones para tener una licencia de Kumon, lo vivió el empresario Rafael Cuellar, cuando se le meti ó en la cabeza, hace más de 16 años, tener en Colombia el método de enseñanza de un japonés cuyo apelli-do suena a caricatura. Cuellar estaba en Estados Unidos, miraba una revista Times y se encontró con una entrevista a Toru Kumon, creador de un método de enseñanza que hacía más fácil aprender las matemáti cas, una materia de la que se ha oído mucho entre los estudiantes por la difi cultades que causa, fue por esta razón que este ingeniero agrónomo, apasionado por el aprendizaje, pensó en que ésta podía ser una buena alternati va para Colombia y para él, una interesante manera de aportarle a su país y de crear su propio negocio.


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Juan Felipe Cuellar es el gerente de Kumon. Para él esta franquicia ha sido la mejor manera de tener un buen negocio, no sólo por sus dividendos, sino especialmente porque es una

forma de aportar al país.

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En un principio el señor Cuellar re-cibió una negati va rotunda, envió una carta, y como lo expresa él mismo, “en una respuesta lacónica, me dijeron que no tenían planes de abrir en ese país, que ya estaba para esa zona la sede de Brasil”. Sin embargo, la cons-tancia y obsti nación que caracterizan a este hombre lo llevaron a no darse por vencido y lo volvió a intentar, de-cidió entrevistarse directamente con el señor Kumon, pero antes que eso ocurriera le contestaron que acepta-ban su propuesta, esta vez, con exi-gencias mucho mayores, entre ellas, debió crear un fondo de 25 mil dóla-res, montar una ofi cina en Bogotá en un presti gioso lugar y en promedio para el primer año debía conseguir 1.000 alumnos, además de contar con las sufi cientes orientadoras.

A parti r de 1991 se hizo realidad su deseo y aunque no cumplió con los 1.000 alumnos, sí fue más allá en las demás condiciones, ya que aparte de la de Bogotá, montó otra en Neiva, su ciudad natal. Luego abriría en Barran-quilla, hoy la más grande del país, y así se sigue multi plicando bajo el con-cepto de franquicia.

Tal fue el éxito de esta idea en Co-lombia, que la ofi cina principal de Kumon tuvo que comprarle al señor

Cuellar la licencia que años atrás le había otorgado para pasar a fi gurar como franquicia. Su hijo, Juan Felipe Cuellar, es en este momento el geren-te de Kumon Colombia, franquicia de la que dependen las demás del país, pero también de la que se nutren, ya que don Rafael sigue apoyando y comparti endo su experiencia con mu-chas de las personas que han decidi-do tener su propio negocio y enseñar matemáti cas y lengua materna con éste método japonés.

NI MAS NI MENOSLa fórmula Kumon se basa en for-

mar alumnos autodidactas, capaces de aprender por sí mismos, de en-frentar desafí os y realizar sus sueños. Por medio del respeto a la individuali-dad, los profesores de este método

van al ritmo de cada alumno, lo que proporciona en el aprendizaje, que cada uno busque el conocimiento y se apropie de él.

Los resultados de Kumon se logran a través de un material didácti co pro-pio y autoinstructi vo, que le permite al alumno desarrollar los ejercicios con el mínimo de intervención del orientador y avanzar hacia conteni-dos, que en muchas ocasiones, van más allá de su grado escolar.

Sin necesidad de gritos o largas jor-nadas, en el método Kumon las mate-máti cas empiezan con ejercicios muy básicos, como la suma, la sustracción, la multi plicación y la división. El es-tudiante progresa a lo largo de 23 niveles, a través de los cuales, las ma-temáti cas gradualmente se vuelven un desafí o.

Para el caso de la lengua mater-na, los estudiantes se enfocan en las etapas de lectura y formación de pa-labras. Al igual que el método para matemáti cas, Kumon Lenguaje inicia al estudiante con ejercicios básicos, que gradualmente implican resúme-nes e interpretaciones de textos de temas más avanzados y complejos.

Cualquier persona puede matricu-larse en estos centros, desde niños en edad preescolar hasta quien está en la tercera edad. El material didácti co que se uti liza está estructurado de tal forma que se adapta a las necesida-des de cada alumno.

BUENOS RESULTADOSEn 1958, un profesor de matemá-

ti cas llamado Toru Kumon, encontró en el bolsillo de su hijo Takeshi un papel arrugado, para su sorpresa era un examen de matemáti cas en el que el niño había fallado. Desde ese día, cada noche, al regresar de su trabajo, el padre le dejaba ejercicios de ma-temáti cas en una hoja suelta de su libreta de apuntes, para que él los re-solviera. Ejercicios que debía realizar diariamente y cuyo grado de difi cul-tad aumentaba suti lmente.

Takeshi llegó a estudiar temas de nivel universitario cuando aún estaba en el 6º grado escolar. Además, de-sarrolló autonomía, autoconfi anza y la postura de buscar nuevos conoci-mientos por sí mismo.

A parti r de esta exitosa experiencia con su propio hijo, el profesor decidió crear un material didácti co que con-tenía todas las matemáti cas básicas en esta forma. Luego de varios años

EN JAPÓN, PAÍS DE DONDE ES ORIGINARIO EL MÉTODO, EXISTEN 17.300 CENTROS KUMON.

DE JAPÓN PARA EL MUNDO


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de trabajar con el método, algunos niños en edad preescolar llegaron a temas de ecuaciones, el profesor Ku-mon empezó a evaluar estos niños y descubrió que todos, sin excepción, tenían una gran capacidad de lectu-ra, fue a raíz de esta experiencia que decidió crear el Método Kumon de Lengua Materna. Actualmente, exis-ten en el mundo 6 cursos: japonés, inglés, portugués, mandarín, coreano y español.

IDEA Y OPORTUNIDADDetrás de mejorar los estándares

de la educación y de formar indivi-duos de bien, está también la opción de un negocio, que por sus caracte-rísticas, rápida expansión y retornos de inversión en lapsos de tiempo, que pueden estar cerca de los tres años, hace pensar que las franquicias en el sector de la educación son una alter-nativa en la que se puede invertir. Es un negocio donde gana la educación, el franquiciador y por supuesto, el franquiciado.

EN 1958 SE FUNDA KUMON INSTITUTO DE EDUCACIÓN. DE JAPÓN SE DA EL SALTO A LOS CINCO CONTINENTES.

Kumon es un ejemplo de ello, es un método muy acreditado en el mun-do, que se ha extendido por más de 45 países y dispone de 25.000 centros (Unidades). En Colombia, el método lleva más 16 años y se ha expandido por las principales ciudades del país, cuenta con más de 5.000 alumnos y 138 franquicias.

La idea de este método es tener unidades cerca a la casa de los alum-nos para que ellos accedan fácilmen-te y puedan hacer procesos a largo plazo. El franquiciado en este caso ac-túa como un orientador, cuyo trabajo es guiar la evolución de cada uno de sus alumnos.

Las zonas preferidas para estos cen-tros son los barrios de estratos, 3, 4, 5 y 6, que están densamente habitados y en donde la mayoría de la población está conformada por niños entre 0 y 14 años. La dimensión del local debe ser de 25 metros cuadrados como mí-nimo y debe estar ubicado cerca de avenidas principales, de fácil acceso, adecuada ventilación e iluminación,

con servicios sanitarios, teléfono y posibilidad de aviso.

“En términos monetarios, la fran-quicia de Kumon tiene un costo rela-tivamente bajo comparada con otras en Colombia. La inversión total son 9 millones de pesos, que incluyen tasa de franquicia, infraestructura y capi-tal de trabajo”, comenta Juan Felipe Cuellar, gerente de Kumon Colombia, quien además, menciona otros ofreci-mientos de la franquicia tales como:- Licencia de uso de marca.- Transferencia de Know how: pro-

grama de entrenamiento, reunio-nes de orientación y estudio del material didáctico.

- Servicios de soporte: asesoría en divulgación y mercadeo, asesoría escrita, campañas promocionales, evaluación y aprovechamiento del inmueble, auxilio de arrendamiento por 12 meses, reuniones periódicas, visitas de apoyo y asesoría, encuen-tros de orientadoras.

- Productos y servicios: material di-dáctico y manuales de orientación.

Hacer que los niños busquen su propio conocimiento y evolucionen con éxito, es parte del objetivo del método Kumon.

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INFORME ESPECIAL Cifras

el banquete de las franquiciasel banquete de las franquiciasEste modelo de expansión ha marcado el crecimiento de las grandes cadenas de comida rápida en el mundo. masfranquicias realizó en exclusiva una investi gación sobre el estado actual de uno de los sectores de franquicias de mayor crecimiento en Colombia y el mundo.


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La velocidad del mundo moderno, el tránsito vehicular implacable y las intensas jornadas laborales, han em-pujado al ciudadano común a exigirse más a sí mismo, dejando menos tiempo para preparar una cena, un almuerzo o incluso, un desayuno. En esta coyuntu-ra, las firmas de comidas rápidas han encontrado en el modelo de franqui-cia, una de las formas más efectivas y de mayor éxito para hacer crecer sus negocios en todo el mundo y satisfa-cer las necesidades de un cliente, que cada vez tiene menos tiempo.

Será por esto, que nombres como Kokoriko, Sándwich Qbano, Domino’s Pizza, Burger King, McDonald’s, El Co-rral, KFC, Subway, Dogger, Tacos & Bar BQ, entre otros, aparecen cada vez más en todos los rincones comerciales para unirse al banquete de ofertas, na-cionales e internacionales, que buscan satisfacer este creciente mercado.

En Estados Unidos por ejemplo, la Federación Americana de Consumi-dores informa, que sólo en 2007, los estadounidenses gastaron 239 mil mi-llones de dólares en restaurantes. En Colombia, las personas en promedio gastan un poco más del 5% de sus in-gresos en este rubro.

Teniendo en cuenta este contexto, los aspectos claves que generan el éxito de cada modelo de negocio en el mundo de las franquicias de comidas rápidas, pueden resumirse en cuatro: 1. Visión de negocio, 2. Gestión de operación, 3. Estructura organizacio-nal adecuada y talentosa y 4. Ubica-ción inmobiliaria.

VISIÓN DE NEGOCIOCon 11.300 restaurantes en todo el

mundo, Burger King es un ejemplo de lo que significa tener visión de nego-cio, pues marcar la diferencia, ha sido su enfoque desde el principio.

Según Felipe Baquero, franquiciado de la compañía para algunos territo-rios de Colombia, “la gran diferencia de Burguer King es un sabor a la pa-rrilla, con una carne supremamente jugosa y que se la podemos hacer a la gente a su manera: sin cebolla, cam-biando las papas por aros, en fin. Por esto, se marca diferencia con grandes estándares. Todo esto sumado a una gran flexibilidad”.

De otro lado, Subway, la cadena de sándwich más grande del mundo, con más de 30.000 puntos de venta, basa su visión de negocio en ofrecer una alternativa sana de comida rápida. Nuestro éxito está en “personalizar el producto. Aquí el cliente escoge cómo hacer su sándwich en el instante de su pedido; mostramos nuestros pro-ductos para dejar ver su frescura, el cliente los tiene a la vista, los puede escoger”, asegura Alfredo Higuera re-presentante en Colombia, de la firma.

En cuanto a franquicias naciona-les, El Corral, la marca colombiana de hamburguesas, aunque lejos en tér-minos de puntos de venta de los gran-des jugadores internacionales, tiene uno de sus grandes diferenciadores

EN ESTE NEGOCIO LA ORIGINALIDAD DE LA RECETA ES ALTAMENTE VALORADA Y MARCA LA DIFERENCIA

En el mercado de las comidas rápidas las hamburguesas están en la cima de las preferencias de los clientes.

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en su modelo de negocio, que incluso es irresisti ble para extranjeros como Ruth Harwood, quien deja claro que “nunca se ha comido una hamburgue-sa de la calidad de El Corral”.

En efecto, si bien existen muchas cadenas, el sabor y la alta calidad de las hamburguesas de El Corral, la han llevado a conquistar con éxito los mer-cados internacionales y a ser la prime-ra compañía de comidas rápidas en su país de origen, Colombia.

El Corral ha probado su éxito en el país con 109 locales de comida rápida y siete de El Corral Gourmet. En 2007 el tenedor de la franquicia reportó ventas por $51 millones de dólares, un aumento del 32% al compararse con el año anterior, según una inves-ti gación de Shopping Center Today.

Por esta razón, El Corral, junto con Crepes & Waffl es se consolida como un modelo de negocio de comidas con alta proyección internacional. A estos se suman otros de tradición e historia como Kokoriko, que desde hace varios años se lanzó al mercado internacional.

En ese proceso de crecimiento y ex-pansión, Kokoriko ha evolucionado y ha diversifi cado su visión de negocio para acomodarse a las exigencias del mercado nacional e internacional, en el que incursiona con puntos propios y franquicias.

Uno de esos cambios por ejemplo, está orientado a, no sólo hacer parte de la cultura fast food, si no también ofrecer casual food, presentando pro-ductos cada vez más saludables en restaurantes dirigidos a paladares exi-gentes con las K Bouti que en Bogotá y Cartagena.

Al respecto, Clara Estévez, respon-sable de Comunicaciones de Koko-riko, afi rma que las exigencias del

LOS CONTRATOS DE FRANQUICIA DE ESTE SECTOR TIENEN UNA DURACIÓN PROME-DIO DE CINCO AÑOS.

sector de comida preparada son cada vez mayores, por eso buscan crear diferentes alternati vas como los res-taurantes gourmet, que denominan K Bouti que, en los que su clientela puede escoger platos cocinados por un chef que se acompañan por una variada carta de licores. A este ritmo, Kokoriko ya supera los 100 puntos de venta en el país.

GESTIÓN DE LA OPERACIÓNEl segundo ingrediente de la rece-

ta ganadora de las comidas rápidas es entender que se ti ene algo único y exclusivo. Por esto, la originalidad del producto es altamente valorada conservando la confi dencialidad de la receta original. A eso se suma un estricto control en la gesti ón del ne-gocio, el constante análisis de las tendencias y gustos del consumidor, así como la forma de actuar e imple-mentar rápidamente el desarrollo del negocio. Para que esto funcione, la estandarización de los procesos es fundamental.

El sector de las comidas rápidas, comparado con otros que también crecen en franquicias, es el sector donde la estandarización de la opera-ción es mucho más importante. Ele-mentos como la calidad del producto o el esti lo de atención, marcan la dife-rencia en la experiencia de la marca y por ende, deben comportarse idénti -camente en los diferentes puntos de servicio.

Para que una cadena de comidas rápidas logre una correcta operación estándar es necesario tener en cuenta tres ingredientes:

Manuales de operación, que son la fuente de consulta diaria de los em-pleados para la ejecución de las ac-ciones de los procesos. Formación del

COMIDAS RÁPIDAS, EL BANQUETE DE LAS FRANQUICIAS

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personal, que consiste en el entrenamiento básico para ejecutar adecuadamente los manuales de operación y con-trol de la casa matriz, que implica el seguimiento periódi-co que el personal externo realiza al restaurante sobre los puntos para identificar desviaciones en los estándares.

La unión de estos tres elementos garantiza una expe-riencia de marca identificable y que haga parte de la consi-deración de los clientes.

ESTRUCTURAEstos puntos anteriores no podrían tener el impacto

adecuado si no logran contar con una estructura seria y profesional que permita desarrollar el modelo de negocio de manera estratégica, esto representado en equipos de trabajo interdisciplinarios que consoliden y posicionen el negocio en diferentes esferas del mundo, bajo un lema ca-si explícito de “crecer o morir”.

Lo interesante de todos los casos exitosos de mega ca-

denas de comidas rápidas es que lo único que no cambia en ellas es esa receta que se mantiene intacta a través de los años. Eso, sin mencionar su paso por decenas de paí-ses en donde han fijado miles de puntos, en los que, si bien ofrecen el éxito de sus sabores y la originalidad de la experiencia, hay un acomodamiento en cada mercado de acuerdo a las exigencias del mismo.

Por ejemplo, en un país musulmán como Egipto, McDonald’s sólo logró incursionar adaptando algunos sa-bores de la comida local a su occidental hamburguesa. El pan árabe o la completa ausencia de carne de cerdo, por ejemplo son algunas de esas modificaciones. Eso sin men-cionar el shador, para los uniformes femeninos.

Sin embargo, la adaptación no significa el debilitamien-to de la estructura o la imagen visual institucional, por el contrario, es en la repetición de la experiencia donde está una de las principales fortalezas en la expansión, tal como lo hace McDonald’s con su personaje Roland que es iden-tificado en todo el mundo.

Adicionalmente, todos los que han crecido en forma monumental hicieron del servicio al cliente una religión con políticas claras, constantes y de nuevo, repetitivas, que también son el soporte de la estructura del negocio.

Y como el producto es el rey de las comidas rápidas, los pasos para llegar al plato son muy puntuales tanto, que to-dos llevan en sus contratos de franquicia un proceso de for-mación en centros de entrenamiento de alto nivel, que para

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INVERSIÓN TOTAL

PROCEDENCIA

EMPLEADOS POR PUNTO DE VENTA

Inferior a 100 millones de pesos53%

16%

80%

47%

84%

20%

Internacionales

Menos de 10 empleados

Nacionales

Más de empleados

Superior a 100 millones de pesos

el caso de McDonald´s, por ejemplo, implica asisti r durante 9 meses a la Universidad de la Hamburguesa.

Esta multi nacional, que lleva en 109 países la bandera de las franquicias del sector, cuida todos los aspectos: cada restaurante debe cumplir múl-ti ples parámetros y estándares de la casa matriz y estar someti do a con-troles. Las carnes ti enen un proceso que exige sólo cortes específi cos. La higiene es requisito obligatorio para todo pequeño empresario que desee adquirir una franquicia de esta multi -nacional, la cual, vigila con celo desde la limpieza de la cocina hasta las zo-nas de los restaurantes vecinos.

PERFIL DE LOS FRANQUICIADOS

El perfi l del franquiciado cambia se-gún la franquicia, pero hay unas cons-tantes: debe ser una persona que esté decidida a organizar y comandar un equipo que puede ir de 2 a 50 o más empleados, según sea el caso.

Sin embargo, en este aspecto hay algo muy relevante y es que, desde las grandes cadenas hasta las fran-quicias que apenas nacen, bien sea en el ámbito nacional o internacional, la mayoría de ellas exigen que quien las tome no sea una sociedad, ni cor-poración, ni un inversionista que sólo quiera aportar capital, debe ser al-guien que se dedique de ti empo com-pleto a la gesti ón del negocio, pues saben que ahí precisamente es donde está la clave del negocio. Más precisamen-te, la franquicia debe tener un doliente.

Los fran-quiciados que logren obtener una franquicia de estas cadenas deben cumplir, en general, con varios requisitos, pero el principal es que tengan experiencia como em-

presarios o que se hayan desarrolla-do “preferentemente en el campo del marketi ng, en recursos humanos, compras o en el área comercial “, di-ce McDonald´s.

INVERSIONESLas inversiones para modelos na-

cionales parten en promedio de los 20 a 40 millones de pesos para mo-delos como Pandebono Valluno y El Trío; Tacos & BarBq ó Sándwich Qba-no cercanos a los 100 ó 200 millones de pesos. Hay otros modelos en los que la franquicia puede ser superior a los 200 millones de pesos, tal y co-mo pasa con modelos como Kokoriko y Frisby. En el ámbito internacional, la cifra sube considerablemente gra-cias a su posicionamiento, por lo que pueden parti r de los 120.000 dólares para modelos como Subway hasta un millón de dólares si lo que se quiere es inverti r en las mega cadenas como McDonald´s, KFC, Domino´s Pizza, Pi-zza Hut o Burguer King.

Al respecto, Alfredo Higuera, repre-sentante de la franquicia de Subway en Colombia, asegura que su compa-ñía busca “un franquiciado que tenga interés en trabajar con el objeti vo de



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POTENCIAL DE CRECIMIENTO EMPRESARIALJORGE ZULUAGA | DIRECTOR CRITERIA

El empresario que ya tiene cierto recorrido y quiere expandir su mercado a otras regiones o países, encuentra en la franquicia una manera segura de apalancar sus

recursos y su esfuerzo. Lo que hay detrás de un modelo de franquicia, es una generosidad muy grande del empresario que lleva mucho más recorrido en el mercado con respecto al que quiere empezar, pues le permite usar su marca, le enseña a desarrollar el negocio y lo que es mejor, lo acompaña en todo para salir adelante. El franquiciante logra que su marca esté creciendo en manos del nuevo empresario, que está contento porque gana dinero y prestigio, ya que, su esfuerzo emprendedor tiene menos riesgo.Así que el reto, es lograr que cada vez más empre-sarios confíen en el modelo de franquicia. Esto se alcanza en la medida que las franquicias que ya operan como tal, asuman su compromiso como franquiciantes y así los franquiciados logren obte-ner resultados positivos de su inversión y empren-dimiento, con lo cual, cada vez más emprendedores desearán convertirse en franquiciados.

GESTIÓN VIRTUAL DE REDESLUIS FERNANDO VALENCIA | VP. VALENCIA HOYOS

La experiencia nos ha demostrado que parte fundamental en el éxito de las franquicias está directamente relacionado con el entrenamiento, el acompañamien-

to y la supervisión adecuada al franquiciado.Las nuevas tendencias informáticas permiten al empresario acceder a tecnologías de última generación que brindan soluciones integradoras de procesos, que con bajos costos y exigencias pueden contribuir al manejo y gestión exitosa para que una red de franquicias marche a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos.Dentro de estas soluciones se destaca la existencia de los modelos ASP, que con cero inversiones en equipos y licencias, pueden brindar satisfacción a los requerimientos modernos en materia de gestión de las redes de franquicias.La masificación del acceso a internet y el desarro-llo de la red informática, han permitido que hoy en día estén disponibles en el ciberespacio este tipo de aplicaciones.Por esto invitamos a un cambio en los paradig-mas y formas de pensar y actuar frente a las tecnologías, acercándose con confianza a éstas y aprovechando al máximo las bondades y beneficios que el mundo moderno ofrece.

abrir, no sólo uno sino más restauran-tes, capacidad fi nanciera sufi ciente y que no tenga que entrar con más del 50 por ciento fi nanciado, que esté dispuesto a trabajar con la compañía para su crecimiento y que sea capaz de seguir las reglas y los estándares”. Cada restaurante, durante todo el ti empo que esté abierto, debe dar el 8% sobre las ventas netas y pagar un 3.5% sobre las mismas para un fondo de publicidad, concluye Alfredo.

EXPANSIÓNColombia puede aprovechar la glo-

balización en varias dimensiones y en lo que se refi ere a franquicias de co-mida rápida ti ene dos opciones: con-verti rse en un país que recibe marcas mundiales que vienen a ubicarse co-mo si se tratara de un punto más, o ser un país líder que exporta marcas de comidas en forma de franquicia. La diferencia está en querer expandirse, que es algo que va más allá de montar un buen negocio.

El concepto de Pandebono Valluno, por ejemplo, está en el mercado hace 18 años y como franquicia hace 16. Es una de las más anti guas en Colombia. Jaime Vargas, uno de sus socios, con-sidera que uno de sus objeti vos claves es establecer un producto tí pico co-lombiano de la zona andina y del Cau-ca, que sea agradable a cualquier hora y en toda ocasión. Esta fi rma no cobra canon de entrada, “nuestro interés es comercializar pandebono, almojába-na y pandequeso “, dice Vargas. Sus ventas superan las 30.000 unidades semanales.

Su principal formato de venta es

ofrecer el producto en las estaciones de gasolina como Texaco y Mobil Pe-trobras, lugares en los que ati enden el 70% de las ventas bajo el modelo de servicio al vehículo, para llevar y por persona. Su otra estrategia es crear una franquicia de bajo costo para que el retorno de la inversión suceda entre los 18 y 24 meses.

De otro lado, está Sándwich Qba-no, que con 15 años de experiencia ya ti ene más de 100 puntos y 40 fran-quiciados, entre los cuales se destaca el de Miami. Ahora más que nunca su negocio comienza a mirar al exterior.

“Cuando uno entra a un país con una marca de estas se empieza a competi r con marcas internacionales como Burguer King, Wendy’s, Subway y McDonald’s. Es por eso que tene-mos que entrar con una estrategia muy clara para poder diferenciarnos, porque nuestro producto es comple-tamente disti nto al de ellos”, afi rma Germán Gómez representante de es-ta empresa.

Esta empresa ya ti ene varias solici-tudes de inversionistas interesados. “Más del 69% de nuestros visitantes son lati noamericanos, americanos y europeos”. En Colombia, el valor de la franquicia es de unos 45 millones de pesos y requiere entre 5 y 12 tra-bajadores, dependiendo el formato de negocio.

El factor de diferencia, de nuevo, es el sabor, en este caso la salsa de ajo, una receta única difí cilmente imi-table por un potencial competi dor. “Nos han tratado de imitar muchísimo pero no lo logran”, dice Gómez que destaca que

EN PROMEDIO LAS FRANQUICIAS DE COMIDAS RÁPIDAS COBRAN ENTRE UN 4% Y UN 8% DE REGALÍAS.

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su pan es totalmente diferente, lo que hace del suyo un producto único.

UBICACIÓN INMOBILIARIALa ubicación inmobiliaria es un determinante álgido a

la hora de asegurar el éxito de una franquicia de comida rápida.

Según Vanessa Muñoz, experta en ubicación inmobi-liaria, quien ha trabajado para multi nacionales del sector como la mexicana Alsea, para cualquier negocio es funda-mental la ubicación.

Entre los aspectos que considera fundamentales a tener en cuenta a la hora de elegir un lugar para ubicar un pun-to de comida rápida, Vanessa asegura que es “necesario tener en cuenta el fl ujo, es decir hacia dónde camina la gente, que el local tenga un frente amplio y con buena visibilidad y que esté en el camino de los clientes, si de centros comerciales se trata”.

También, en un centro comercial, es necesario ubicar el punto de venta de acuerdo al ti po de “giro” que se propo-ne. Es decir, “si se venden licores o comida casual, ubicar-se cerca de los teatros de cine es ideal. Pero si se trata de comida como hamburguesas o sándwich, es ideal hacer parte del surco central de comidas. Nunca ubicarse en una

esquina alejada del tráfi co de los visitantes”. De otro lado, para escoger un centro comercial, es fundamental cono-cer el lugar donde se ubica y garanti zar así que la inver-sión, que requiere garantí as que van desde el modelo de negocio, hasta el lugar donde se implementará.


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HABLEMOS CON EXPERTOS Negociación

NEGOCIACIÓN DEFRANQUICIAS, EN LAVOZ DE UNA ESPECIALISTA

Ruth Harwood es experta en el tema de negociación y hace poco estuvo de visita en el país, masfranquicias aprovechó para hablar con ella acerca de las técnicas que pueden ayudar, tanto al franquiciador como al inversionista o emprendedor, al momento de decidir, pues de ello depende el éxito del negocio para cada una de las partes.

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HABLEMOS CON EXPERTOS Negociación

turas sin interesarse realmente en el inversionista que les comprará su franquicia, no le prestan mucha atención en la selección del local, o incluso, siempre hablan de apoyo general y no específi co. Los inversionistas ti enen que te-ner mucho cuidado en tomar una decisión con demasiada prisa, deben estar muy seguros de qué están comprando, requiere mucha investi gación y muchas charlas juntos, y descubrir si el franquiciador está verdaderamente dis-puesto a cumplir lo que está prometi endo. Si yo por ejem-plo estoy interesada en abrir una franquicia, llamaría a otros inversionistas para preguntarles cuándo empezaron, cómo les ha ido, si les cumplieron con todo lo que habían prometi do, cuáles han sido las difi cultades, qué es lo que les gustaría cambiar; creo que todas estas son preguntas muy justas. Y si alguien no quiere que hagas contacto con los otros inversionistas, eso también te dice algo.

¿CÓMO LOGRAR QUE ESA NEGOCIACIÓN SEA EQUITA-TIVA Y SATISFACTORIA, CUANDO LA FRANQUICIA ESTÁ PRECEDIDA DE CONTRATO DE ADHESIÓN Y HAY POCA CAPACIDAD DE MANIOBRA DE NEGOCIACIÓN?

RH: El consejo al franquiciador es que reconozca, que por el sólo hecho de ser exitoso en un mercado, no ne-

cesariamente será exitoso en otro, por esto, se requiere fl e-xibilidad y adaptabilidad a la hora de ingresar a un mercado, lo que conlleva a ser abiertos y fl exibles de acuerdo a las ca-racterísti cas. En el foro inter-nacional hemos visto errores de grandes multi nacionales por muchos años, ya que creían que

podían llevar su esti lo de manejo a cualquier país y hacer-lo bien, y han fracasado. Hay muchos ejemplos en los que esa arrogancia de pensar que uno ti ene la mejor forma de manejar un negocio en otras culturas diferentes a donde fue desarrollado, ha ocasionado muchos problemas.

Desde el punto de vista del franquiciado, no se puede entrar improvisando, hay que tener sugerencias muy es-pecífi cas y cifras si se puede, ti enes que mostrar el interés, porque tal vez el franquiciador no va a tener ningún inte-rés en tus problemas parti culares, sólo demuestra su in-terés si a él le afecta. La idea es que no se inicie diciendo: “es que eso no funciona aquí, hay que cambiarlo”, porque eso también es una muestra de arrogancia por parte del inversionista, ya que el franquiciador ti ene un modelo que funciona muy bien, entonces, un ejemplo de una conver-sación para abrir una puerta sería: “esto me parece muy bien, solamente tengo unas pequeñas preocupaciones, hemos visto que tal aspecto no funciona bien en este mer-

LA ADQUISICIÓN DE UNA FRANQUICIA DEBE SER EL resultado fi nal de un extenso proceso de conversaciones, estudios y reuniones, por ende, la negociación de las con-diciones y los compromisos que adquiere cada uno defi ni-rá el éxito o el fracaso de la marca frente a los clientes.

Esto lo sabe bien Ruth Harwood, especialista en nego-ciación, consultora de negocios internacionales, media-ción, planifi cación estratégica, inteligencia competi ti va, formación de equipos y relaciones laborales, y quien ha trabajado en Estados Unidos, Europa y Lati noamérica.

Ruth Harwood estuvo en el país y antes de regresar a Eu-ropa conversó con nuestra directora. Aquí sus opiniones.

¿QUÉ ES LO MÁS IMPORTANTE EN EL DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIÓN?

RH: Hay muchos factores que te dictan cómo se va a desarrollar la negociación y depende de cuáles son los ob-jeti vos que se ti enen, así como de los objeti vos del socio. No se debe entrar en un proceso de negociación sin tener claros los objeti vos propuestos. Muchas veces creemos saber lo que queremos, pero la verdad es que necesita-mos pensar con más profundidad para llegar al objeti vo que buscamos.

¿CÓMO LOGRAR QUE LA VENTA NO SEA EL OBJETIVO PUNTUAL DEL FRANQUICIADOR, SINO QUE SEA UNA NE-GOCIACIÓN GANA – GANA, QUE PUEDA GENERAR TRA-VÉS DEL TIEMPO ESA SATISFACCIÓN ENTRE AMBOS?

RH: Lo importante no es vender la franquicia, lo real-mente indispensable es que sea efi ciente el proceso de selección del inversionista, para verifi car que si cuente con la capacidad de llevar el modelo de negocio adelante, y sobretodo, que pueda ser exitoso en esa región, además de analizar en detalle la zona donde se implementará el negocio. ¿De qué le sirve al franquiciador abrir por cum-plir metas de “crecimiento” si al fi nal va a estar cerrando más puntos de los que abriendo?. Para lograr una nego-ciación Gana-Gana, basada en la sostenibilidad del nego-cio, y por ende de la relación, se debe tener una visión de largo plazo, no de corto plazo.

En la franquicia es fácil identi fi car quién está vendiendo por cumplir metas, recitan como un “cassett e” sus parti -

“El consejo al franquiciador es que reconozca, que por el sólo hecho de ser exitoso en un mercado, no necesariamente será exitoso en otro”.

NEGOCIACIÓN DE FRANQUICIAS, EN LA VOZ DE UNA ESPECIALISTA

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PASOS QUE DEBE SEGUIR EL INVERSIONISTA PARA HACER UNA BUENA NEGOCIACIÓN CON EL FRANQUICIADOR?

RH: Es muy básico el proceso para los dos: lo primero es entender cuál es el objetivo, no el vehículo que te va a llevar al objetivo, qué es lo que necesitas; luego hacer mu-cho análisis del plan de negocio o proyecto, identificar qué problemas pueden suceder y discutirlos con el otro, hay que ser transparente y abierto. La prioridad es intentar construir una relación con el otro para poder discutir las cosas que necesitan ser compartidas y conversadas, luego tienen que tomar en cuenta, cómo funcionará el negocio en ese mercado particular, cada uno tiene que estar pen-diente de eso, porque puede ser que el proceso funcione o puede ser que no. Los dos tienen la responsabilidad de estar seguros que van a estar abriendo un negocio que no va a cerrarse después de unos meses.

Es una ventaja para el franquiciador ser conocido como alguien que aporta las herramientas que el inversionista ne-cesita, y para el inversionista es básico ejercer bien su capa-cidad de mantener el negocio funcionando correctamente.

Conclusión, todos tienen que tener un plan y necesitan poder discutir si va a funcionar o no, ambos deben tener un punto de vista de largo plazo, porque si no están enfocados en eso, creo que no van a tener resultados positivos y tam-poco ganancias. La negociación de una franquicia requiere dedicación, disciplina y mucho conocimiento del tema.

Ruth Harwood es profesora en los programas de MBA/MIM y Entrenamiento Ejecutivo en

Thunderbird – The Graduate School of International Management. Recientemente

intercambió opiniones con nuestra directora Isabel Cristina Martínez.

cado, cómo solucionamos esto”. En vez de decir “estás equivocado”, es mejor decir “vamos a tener un problema con esto, vamos a trabajar juntos para encontrar una so-lución, porque vamos a perder dinero los dos”.

¿CÓMO SALIRSE DEL JUEGO DEL SIGNO PESOS EN LA NEGOCIACIÓN?

RH: Debemos enfocarnos en el paquete y los valores agregados, evaluar la relación inversión - beneficio. No hay que enfocarse en el derecho de entrada, en el por-centaje de la regalía o en el porcentaje de la publicidad, sino en todos los beneficios que eso va a traer. Hay mu-cho más valor añadido en el tema de la negociación, y si solamente se enfoca en los derechos de entrada y re-galías están perdiendo una gran oportunidad de sacarle todo el jugo al negocio.

USTED HABLA DEL EJEMPLO DE LA NEGOCIACIÓN DE LA NARANJA, ¿CÓMO PUEDE FUNCIONAR ESE CASO DE LA NARANJA ENTRE FRANQUICIADOR Y FRANQUICIADO?

RH: Es un ejemplo del libro Sí de acuerdo (método Har-vard). Hay dos hermanas y una naranja, cada una de ellas la quiere, cada una utiliza amenazas contra la otra para intentar quedarse con la fruta. La pregunta sería ¿cuál es la mejor división de ese recurso disponible?. Mucha gen-te dice que es partirla por la mitad para que cada una re-ciba una división igual de la naranja, entonces, una de las hermanas lleva su mitad, come su fruta y tira la cáscara; la otra tira la fruta y usa la cáscara para hacer unas tortas que ha prometido a la iglesia. Entonces hay que argumentar quién merece la naranja y por qué la quiere, nunca se preguntaron qué era lo que querían hacer con la naranja, se ha dejado 50 por ciento de la ganancia posible encima de la mesa, nunca fue des-cubierto que había más usos posibles del recurso disponible, y ese es un gran error que comete muchas veces la gente. En la franquicia muchas veces pasa lo mismo, el franquiciador quiere crecer a toda costa, y el franquiciado obtener sus ganancias en un negocio con menor riesgo y en algunos casos garantizar un autoempleo. Cada uno tiene que tener claro qué quiere, para que juntos trabajen para lograr el objetivo y así lograr sacar el mejor provecho del negocio.

EN TÉRMINOS DE NEGOCIACIÓN, ¿CUÁ-LES SON LOS PASOS QUE DEBE SEGUIR UN FRANQUICIADOR PARA NEGOCIAR CON EL FRANQUICIADO?, Y ¿CUÁLES SERÍAN LOS

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HABLEMOS CON EXPERTOS Marketing

LOGRE ABRIR MÁS Y MEJORES FRANQUICIAS

Ser símbolo de éxito en el ámbito del crecimiento empresarial, a través de franquicias, no es una premisa descabellada, se necesita en principio concebir la expansión como un proceso más de la compañía y comprender que sus resultados no son actos espontáneos, por el contrario, cada logro obedece al trabajo pensado y estructurado, que cumple con una estrategia antes trazada.

ES ASÍ COMO LA APERTURA DE nuevos puntos de venta para una red franquiciadora puede converti rse en ocasiones en una meta inalcanzable, de hecho, a lo largo de la historia del mundo de las franquicias, muchos intentos se han visto en la carrera pero pocos se han quedado con el premio mayor, adverti mos entonces cómo cadenas de franquicia inician su expansión basados en la oportu-nidad y no en la estrategia, haciendo viable la apertura de puntos a través de franquiciados, que posiblemente no cuenten con el perfi l adecuado, en mercados no objeti vos y poco renta-bles para la red, desviando esfuerzos importantes que podrían ser aprove-chados en zonas que generen mayo-res uti lidades para la compañía.

Esta situación, que lleva fi nalmente al el cierre de puntos de venta, que se sabía de antemano que no debían abrirse, y que conduce a un lento de-sarrollo de la empresa o a una expan-sión que se verá derrumbada, puede evitarse si conseguimos tener una vi-sión diferente de cómo emprender el crecimiento de la red.

El conseguir franquiciados debe verse como un proceso con diferentes acti vidades estandarizadas que exijan resultados mejores y previsibles:

LO QUE ENTRA

La generación de contactos es el insumo principal del proceso de comer-cialización de franquicias. Si constantemente no tenemos el ingreso de una materia prima adecuada, que cumpla con los estándares de calidad, ¿cómo vamos a tener entonces en nuestras manos un producto que además cumpla con todas las necesidades?.

Así mismo sucede en las acti vidades que llevamos a cabo para generar la adhesión de nuevos franquiciados para nuestra cadena, se necesita el ingre-so constante de candidatos al proceso para garanti zar un adecuado reclu-tamiento y selección de franquiciados, ejecutando una correcta políti ca de marketi ng y comunicaciones, que genere la entrada constante de un núme-ro importante de candidatos interesados, que cuenten además, con el perfi l preciso y se encuentren ubicados en la zona donde queremos crecer.

La clave del éxito en este proceso radica en inverti r en acti vidades de mar-keti ng sustentadas en un plan estructurado para la captación de franquicia-dos. Generar cerca de 500 contactos por año es el promedio de la mayoría de franquicias. Sin embargo, las redes que desarrollan una mejor estrategia de comercialización llegan a tener más de 1.000 referencias anuales, resultados que les aseguran la apertura de un número considerable de franquicias por año, eso si tenemos en cuenta que en promedio se cierra una franquicia por cada 100 referencias recibidas.

FUNDAMENTALDefi na qué medios uti lizar para la promoción de su concepto de negocio

según el mercado objeti vo y el perfi l de su franquiciado, prepare su propio negocio para atraer futuros franquiciados, gesti one efi cientemente un presu-puesto de comercialización y genere su propio plan de medios.

Existen diferentes medios para la comercialización de la franquicia, como la presencia en ferias del sector, publicación en directorios y revistas espe-cializadas, difusión en medios electrónicos, presencia en ruedas de negocios, reuniones comerciales, entre otros. Tenga en cuenta que no se trata de elegir un solo medio de comercialización, sino de aprovechar al máximo las ventajas de cada uno de ellos y minimizar los riesgos de una mala inversión.

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Por Catalina AreizaDesarrollo de Expansión de Negocios

Mantener el ánimo negociadorpuede definir la firma de un contrato, que genere un gana - gana para todos. Ese es el triunfo.

TRANSFORMACIÓN

En toda compañía vemos que perder el foco signifi ca perder dinero. De nada sirve abrir puntos de venta si van a ser cerrados en el corto plazo. Durante el proceso de co-mercialización de franquicias, la selección de candidatos es una etapa críti ca del mismo, la apertura de puntos mo-ti vados por el alcance de metas comerciales, a través de inadecuados franquiciados o de malas ubicaciones asegu-ra el fracaso de la red.

Como en cualquier proceso, los insumos que entran de-ben ser seleccionados de manera rigurosa para tener ex-celentes resultados, de igual manera, la aprobación de un proyecto de apertura debe estudiarse a fondo, analizando en cada potencial franquiciado aspectos como su perfi l profesional y personal, capacidad económica y situación familiar, además de la zona de implantación, logísti ca de la ti enda, viabilidad económica y ubicación.

Para responder de forma adecuada a un agresivo plan de generación de contactos, el franquiciador necesita estan-darizar su proceso y lograr atender oportunamente todos los candidatos interesados en su modelo de negocio, faci-litando el acceso del franquiciado a la información bajo los parámetros planteados de dosis y ti empos de espera. Es ne-cesario atender oportunamente a los candidatos y no dejar pasar a un buen prospecto por falta de ti empo o por una mala organización.

FUNDAMENTALSeñale y planee su expansión de acuerdo a las ubica-

ciones que desea lograr. Para alcanzar el éxito en el cre-cimiento de la red es fundamental contar con una buena políti ca inmobiliaria. Una buena ubicación debe ser un as-pecto necesario a la hora de aprobar nuevas aperturas.

LO QUE SALE

La culminación de todo proceso necesita igual aten-ción que su inicio, el buen cierre de los negocios, desde el punto de vista contractual, en el que se asegure que el franquiciado ha cumplido con todas las necesidades que plantea la red franquiciadora, promete el desarrollo de relaciones comerciales exitosas para el largo plazo.

De hecho, en el proceso de cierre de franquicia muchos franquiciadores cometen el error, por desconocimiento o por la falta de una estrategia clara de crecimiento, de ceder a todas las objeciones que cada franquiciado pu-diera tener antes de fi rmar el contrato de franquicia.

Los deseos de cerrar un nuevo negocio en una zona y ubicación valiosa, y no perjudicar las relaciones comer-ciales futuras, produce la fi rma de contratos diferentes con desiguales obligaciones económicas, -aspectos que generalmente intentan negociar los franquiciados-, y en consecuencia, la creación de una red de franquicias inconsistente con su estrategia de sostenibilidad en el ti empo.

Mantener el ánimo negociador y sobre todo, un alto ni-vel de argumentación y simpatí a, pueden defi nir la fi rma de un contrato exitoso, que genere altos dividendos para franquiciadores y franquiciadores, en donde ambos deben estar orientados a lograr un Gana-Gana sati sfactorio.

FUNDAMENTALMantener franquiciados a gusto con la cadena asegura

la entrada de nuevos candidatos al proceso y por tanto, a la red. Las malas gesti ones realizadas por parte del fran-quiciador con sus franquiciados producen rápidamente un boca a boca negati vo para la red, lo que implica el no ingreso de nuevos candidatos al proceso.

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HABLEMOS CON EXPERTOS Internacionalización

Si está interesado en conquistar mercados diferentes al nacional y se pregunta cómo debe hacerlo, aquí encontrará una guía básica de los elementos claves que debe que tener en cuenta para lograrlo con éxito.

ODAS LAS EXPERIENCIAS IN-ternacionales exitosas parten de una decisión gerencial la cual, se traduce en objeti vos de acuerdo al interés hacia mercados extranjeros. Si el

interés no está respaldado por la di-rección de la empresa, no conti núe con la idea de buscar mercados fuera de sus fronteras, ya que, la internacio-nalización no es un equipo indepen-diente trabajando, son la estrategia y la cultura empresarial las que confor-man una única organización.

Si conti nuó con la lectura signifi -ca que los dos primeros elementos claves para tener éxito en nuevos

mercados: decisión gerencial y defi -nición de objeti vos, están presentes en su organización y puede disponer-se a conti nuar con el siguiente paso: Prepararse.

La preparación debe entenderse como un punto de parti da y no co-mo una camisa de fuerza. El proceso de crecimiento en mercados inter-nacionales es un proceso conti nuo y dinámico, en el que se encuentran permanentemente oportunidades y obstáculos, para lo cual se debe ser lo sufi cientemente fl exible con lo que se defi nió en la preparación.

Este paso implica seleccionar el mercado al cual se va a llegar y defi -

¿EN BUSCA DE NUEVOS MERCADOS?

TENGA EN CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS PARA HACERLO CON ÉXITO

nir la estrategia que se implementará en el mismo. Estos dos elementos, aunque claramente pueden verse separados para efectos del proceso de defi nición, no pueden alejarse del análisis, pues son dos cosas que se entrelazan y que no pueden determi-narse de forma aislada, pues la estra-tegia de entrada y el cubrimiento de un mercado dependen en su totalidad del mercado mismo.

No hay mercados buenos y merca-dos malos, hay mercados bien o mal atendidos, y esto está directamente relacionado con la decisión y prepa-ración de cada empresa.

Para lograr el objeti vo de interna-


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Por Manuela Velázquez OlarteGerente de Expansión de Negocios

cionalización, el mercado interna-cional que va a trabajarse debe ser seleccionado teniendo en cuenta los siguientes elementos: cercanía cultural, administrati va, geográfi ca y económica, competencia local e in-ternacional, estructura empresarial y aspectos logísti cos y legales.

Para esta selección se debe tener siempre muy presente, que no nece-sariamente el mercado más grande por población y capacidad de com-pra, es el mejor para su empresa y estrategia internacional. Por lo general, los mercados de mayor tamaño son los más competi dos y complejos de operar y estra-tégicamente pueden ser conquistados en una segunda etapa del cre-cimiento internacional cuando se ha acumulado experiencia en otros mercados de más fácil acceso.

La selección de mercados es uno de los factores claves de éxito del creci-miento internacional, puesto que no es viable en su inicio poder cubrir va-rios mercados al ti empo. Sin embargo, en el camino siempre se presentarán oportunidades comerciales en mer-cados diferentes al seleccionado.

Antes de decidir aprovecharlas, analice el potencial de ese mercado y compárelo con la oportunidad para defi nir cómo cubrir el potencial que la misma no cubriría y defi na cómo consolidará en el ti empo el traba-jo que se comience por medio de la oportunidad.

Analice también el costo que ten-drá en el mercado seleccionado y el desvío de recursos humanos y fi nan-cieros que se desti narán al aprove-chamiento de la oportunidad.

Una vez defi nido el mercado que va a trabajarse, y teniendo en cuenta que no hay fórmulas únicas ni fórmu-las que funcionen en todos los mer-cados, defi na la estrategia que llevará a cabo en el mercado seleccionado. Si se busca algo más que la exporta-

ción de productos, antes de defi nir la estrategia y comenzar operaciones, conozca el mercado, nunca comience una operación internacional sin co-nocerlo de cerca y recuerde siempre que las insti tuciones, empresas y per-sonas que puede contactar en cada mercado presentarán a este siempre positi vamente y de acuerdo a lo que les interesa sobrevalorarán el mismo.

La estrategia comercial defi ne la ubicación que se busca tener dentro

del mapa de la compe-tencia, los canales

de distribución que se trabaja-rán, los forma-tos de negocio con los cuales

se llegará a los canales seleccio-

nados, el modelo de negocio (oferta comercial) que se propondrá a las personas que parti -cipan en cada canal y la forma como se regula la relación con estas perso-nas.

Todos los mercados son diferentes entre sí, por tanto, la adaptación debe ser el corazón a través del cual gira la defi nición de la estrategia comercial.

La estrategia operati va responde las diferentes preguntas que surjan so-bre cómo poner en marcha, gesti onar y controlar la estrategia comercial, el corazón de la misma se centra en la defi nición de cuándo tener una operación local y qué ac-ti vidades centralizar.

Las acti vidades relaciona-das con estandarización y economías de escala serán las acti vidades que se trabajarán en la casa matriz, las demás acti vidades por rapidez en la toma de decisiones e implementación de las mismas, de-berán ser lideradas por el equipo de trabajo local.

La conquista de mercados inter-nacionales, al igual que cualquier objeti vo empresarial, sólo es posible

mediante una correcta ejecución de la estrategia y un seguimiento perma-nente de la misma.

La ejecución es el mecanismo me-diante el cual se lleva a cabo el creci-miento buscado y otra de las razones importantes para conocer a profun-didad el mercado. El seguimiento se convierte en la herramienta de la consolidación de este crecimiento y debemos planearlo desde la estrate-gia operati va.

Si los pasos presentados anterior-mente: defi nición de objeti vos, pre-paración, ejecución y seguimiento fueron llevados a cabo correctamente en el mercado seleccionado, siguien-do el interés de la dirección corpo-rati va, es el momento de potenciar la experiencia adquirida y empren-der dos nuevos retos: multi plicar el modelo de crecimiento en un mayor número de mercados y cerrar el ciclo regresando a la operación nacional llevándole efi ciencia operati va y me-joras comerciales.

Cuando estos retos comiencen a evidenciarse se habrán cumplido los objeti vos de la internacionalización y usted contará con una única organi-zación, no una organización nacional y otra internacional.

LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DEBERÁ ESTAR COMPUESTA POR DOS TIPOS DE DEFINICIONES: UNA COMERCIAL Y OTRA OPERATIVA.

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hacer branding no es un simple paso más en la construcción de la iden-tidad de una compañía, por el con-trario, es lo que pone a un producto en la consideración del cliente. en un mundo en que se copian procesos y algunos igualan la calidad de servicio, la marca constituye el símbolo diferen-ciador.

HABLEMOS CON EXPERTOS Branding

Hacer branding no es un simple paso más en la construcción de la identi dad de una compañía, por el contrario, es lo que pone a un producto en la consideración del cliente. En un mundo en que se copian procesos y algunos igualan la calidad de

servicio, la marca consti tuye el símbolo diferenciador.

Jorge Andrés OrozcoDirector ADN Branding,

una marca Expansión de Negocios.

marcandoeléxitodesunegocio

CADA VEZ QUE UN ESTUDIO SOBRE recordación de marcas se realiza en el mundo, en algún renglón el nombre de Coca Cola aparece. Con más de 100 años de existencia, esta marca de gaseosas está prácti camente en la mente de todo el mundo y quizá por eso, su nombre, o mejor, su mar-ca: Coca Cola, es aún más cara que la misma compañía.

En efecto, valorada en 66.667 mi-llones de dólares, muy por encima de lo que vale esta legendaria em-presa, la marca es el valor más pre-ciado de esta compañía. ¿Por qué?, en palabras de su CEO, Neville Isdel,

la marca de Coca Cola encierra una experiencia que por décadas ha es-tado guardada con celo y que es lo que la ha hecho siempre diferente e inigualable. “El sabor de una Coca Cola, es y ha sido inimitable, es una experiencia única que se disfruta en cada botella”.

Quizá por eso, su eslogan más re-cordado, Coca Cola: la chispa de la vi-da, comprende, según su CEO ese ser único y diferienciable que ha hecho de una marca una experiencia que se soporta en todos los atributos del producto y de la misma empresa, en todos sus aspectos.

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Para hacerlo bien, lo más importan-te es alinear la estrategia del negocio con lo que la marca va a represen-tar para la gente. En esto, coinciden expertos, es en lo que más falla la gente, pues la marca no es sólo algo visual, un logo o una pieza publicitaria puntual, la marca tiene que ver con el negocio y todo lo que hace una mar-

LO MAS IMPORTANTE ES ALINEAR LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIOCON LO QUE LA MARCA VA A REPRESENTAR.

como el actual, es defi niti vo desarrollar una alta re-cordación en los productos a través de la marca y de todo lo que esta soporta.

Marca no es un logo, marca no es un solo almacén, marca no es el esti lo de servicio, marca es la inte-gración de todos los aspectos que tengan que ver con la generación de experiencias únicas al cliente o consumidor.

PERO, ¿CÓMO HACERLO?Según Tom Peters, considerado por revistas como

Fortune y The Economis, como el “gurú de gurús” en el mundo de las marcas y el branding, lo que consti tuye la diferenciación parte precisamente de la alineación de los intangibles de una empresa que están en el valor, la credibilidad y la singularidad de una marca”

Para Peters hacer branding “ti ene que ver con la historia que queremos contar”, historia que no sólo es contada por el logo de la compañía, la imagen que proyecte un bien vesti do gerente general o el parlamento con que los vendedores ati enden a sus clientes. Branding va más allá porque implica sinergia en todos estos aspec-

tos y más. Para hacerlo bien, lo más importante es

alinear la estrategia del negocio con lo que la marca va a representar para la gente. En esto, coinciden expertos, es en lo que más falla la gente, pues la marca no es sólo al-go visual, un logo o una pieza publicita-ria puntual, la marca ti ene que ver con el negocio y todo lo que hace una marca en relación con el consumidor es Branding. Es decir, branding implica una alianza entre lo que quieren representar como estrate-gia de negocios y lo que quieren represen-tar ante el público.

Hacerlo no es tan difí cil. Las empresas por lo general hacen un poco de lo que signifi ca branding, pero no hacen todo junto. Así la empresa, cuando piensa en su expansión, en sus negocios, en sus productos está pensando en cómo vender más y eso re-quiere la estandarización de sus procesos

bajo una misma identi dad.

Sin duda, un claro ejemplo de lo que signifi ca hacer branding, una estrategia que, bien usada, hace la diferencia entre las empresas o produc-tos que hacen parte de la consideración del cliente y las que no.

El branding en su contexto integral es el pro-ceso de creación y gesti ón de marcas. O más claro aún, hacer branding es desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valo-res de una marca de tal manera, que estos sean coherentes, apropiados, disti nti vos, suscepti bles de ser protegidos legalmen-te y atracti vos para los consumidores.

Pero sobre todo, hacer branding, que no debe considerarse como un paso más a contar en la creación de identi dad de una compañía, es generar experiencias únicas y diferenciables, que sean total-mente disti ntas a lo fundamentos de la marca o a lo que su ADN es.

En un mundo globalizado y cada vez más competi do, hacer de la marca un esti lo en todos y cada uno de los procesos de una compañía puede defi nir la diferencia entre las empresas que sobreviven en la guerra diaria de los mercados y las que perecen en ellos. Esto, debido a que fi nalmente es la marca la que hace que la gente haga la selección del producto, y en un mercado

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HABLEMOS CON EXPERTOS Branding

LAS MARCAS GLOBALES MÁS VALIOSAS

Fuente: Estudio Interbrand www.brandchannel.com

para otra puede que ese no sea el tema vital.Por esto, el primer paso es conocerse. Saber, al obser-

var la empresa y el producto, cuál es el elemento que lo va a hacer único. Al fi nal, todo esto hace parte o es el negocio, porque es lo que me va a producir más dinero.

De otro lado, es defi niti vo entender que la creación y soporte de una estrategia de branding parte de la direc-ción de la compañía. Cuando hay ese compromiso desde la presidencia y se cree en el programa, se envía un men-saje claro y coherente a toda la organización, y la gran mayoría, por no decir que todos, lo van a adaptar como lo que hay que hacer y lo harán contentos.

Aquí, el recurso fundamental para lograr sinergia es el entrenamiento de personal, la estandarización de los procesos y la calidad del producto, que hagan identi fi cable esa his-toria por contar en todos los estamentos de la compañía.

Por últi mo, hay un pecado que no se puede cometer: prometer más de lo que se puede cumplir. De esta manera compañías de avia-ción que aseguraban puntualidad y experien-cia de viaje, como Delta por ejemplo, tuvieron que enfrentar fuertes crisis, o empresas te-lefónicas como Ola, que garanti zaban una amplia cobertura, tuvieron que rediseñarse y hasta cambiar su marca completamente para recuperar el mercado.

Por eso, cuando piense en branding pien-se en una historia, la de su compañía, y haga que esta sea contada con la misma escencia en todos y cada uno de la ámbitos tangibles o intangibles de su empresa, si lo logra, su cliente sabrá que elegir ese producto que usted ofrece le dará algo que sólo usted puede entregar.

MARCA

1. Coca-Cola

2. IBM

3. Microsoft

4. General Electric

5. Nokia

6. Toyota

7. Intel

8. McDonald’s

9. Disney

10. Google

PAÍS

EE.UU

EE.UU

EE.UU

EE.UU

Finlandia

Japón

EE.UU

EE.UU

EE.UU

EE.UU

*VALOR

66.667

59.031

59.007

53.086

35.942

34.050

31.261

31.049

29.251

25.590

SECTOR

Beb./licores

Servicios TI

Software

Diversificado

Electrónicos

Autos

Computadores

Restaurantes

Medios

Internet

*Valor en millones de dólares.

Para hacerlo bien es necesario incluir el respaldo de compañías que sean ca-paces de llevar a una empresa a respon-derse coherentemente preguntas como: quiénes somos, hacia dónde vamos, cómo nos diferenciamos de los compe-ti dores, por qué nos quieren, dónde tenemos la mayor credibilidad, por qué luchamos, dónde está nuestra pa-sión. Respondiendo a esto se defi ne la esencia corporati -va y se logra marcar un camino de desarrollo en el que el producto pueda ser diferenciado por la gente.

La realidad de todo esto, está en la diferenciación y eso hace parte del negocio y de todo lo que es visible para el cliente, ahí es donde una marca se consolida. Entendien-do por esta, una sólida conexión emocional y una convic-ción racional del cliente hacia el producto.

De otro lado, la marca funciona, no porque defi na la manera de ser de un producto, sino porque a la persona a la que este va desti nado se siente defi nida por la marca: al respecto, se establece una relación diferenciada y úni-ca entre consumidor y producto.

Para poder lograr esto, la primera recomendación es tener claro que ninguna compañía es igual a la otra y que ningún caso es exactamente igual a otro. No se trata de una receta de libros de cocina. Esto signifi ca que al de-sarrollar el branding, para una compañía puede ser muy importante el servicio al cliente para fortalcer su marca y

El branding implica el enlace de los atributos de la marca en todo el proceso de compra del consumidor.


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NOVIEMBRE

THE 5TH INTERNATIONAL FRANCHISE EXHIBITION BUY BRAND SHOWLugar: Budapest (Hungría)Fecha: 6 al 8 de noviembreWeb: www.dakexpo.com

THE WEST COAST FRANCHISE EXPOLugar: Los Angeles (Estados Unidos)Fecha: 7 al 9 de noviembre Web: www.wcfexpo.com

FRANCHISING 2008Lugar: Kyiv, UcraniaFecha: 12 al 14 de noviembreWeb: franchising.euroindex.ua

FANYF FERIA ANDINA DE FRANQUICIAS Y NEGOCIOSLugar: Bogotá, ColombiaFecha: 12 al 14 de noviembreWeb: www.fanyf.com

EASYFAIRS FRANCHISELugar: Toulouse, FranciaFecha: 9 y 10 de noviembreWeb: www.easyfairs-franchise.com

IRISH FRANCHISE EXHIBITIONLugar: Dublin, IrlandaFecha: 21 y 22 de noviembreWeb: www.irishfranchiseassociation.com

THE MIDWEST FRANCHISE EXPOLugar: Chicago, Estados UnidosFecha: 23 y 23 de noviembreWeb: www.franchiseshowinfo.com

TOP FRANCHISE MEDITERRANÉLugar: Marsella, FranciaFecha: 24 y 25 de noviembreWeb: www.topfranchisemed.fr

FRANCHISE INDIA 2008Lugar: Nueva Delhi, IndiaFecha: 29 y 30 de noviembreWeb: www.franchiseindia.com

DICIEMBRE

THE 6TH FRANCHISING & BRAND DEALERSHIP TRADE FAIR “BE MY DEALER”Lugar: Istanbul, TurquíaFecha: 18 al 21 de diciembreWeb: www.bayimolurmusun.com

ENERO

FRANCHISE EXPO SOUTHLugar: Miami, Estados UnidosFecha: 9 al 11 de eneroWeb: www.franchiseexposouth.com

THE NATIONAL FRANCHISE AND BUSINESS OPPORTUNITIES SHOWLugar: Toronto, CanadáFecha: 10 y 11 de eneroWeb: www.franchiseshowinfo.com

FRANCHISE PLUS EXPOLugar: Bangalore, IndiaFecha: 17 y 18 de eneroWeb: www.franchiseplusexpo.com

KARRIERESTART 2009Lugar: Dresden, AlemaniaFecha: 23 al 25 de eneroWeb: www.messe-karrierestart.de/kasta2009/

THE BRITISH FRANCHISE EXHIBITIONLugar: Manchester, InglaterraFecha: 30 y 31 de eneroWeb: www.franchiseinfo.co.uk/events/the-british-franchise-exhibition

FEBRERO THE FRANCHISE SHOWLugar: Londres, InglaterraFecha: 6 y 7 febreroWeb: www.thefranchiseshow.co.uk

FRANQUIATLÁNTICO FRANQUICIAS & NEGOCIOSLugar: La Coruña, EspañaFecha: 6 al 8 de febreroWeb: www.franquiatlantico.com

IFA’S ANNUAL CONVENTIONLugar: San Diego, Estados UnidosFecha: 14 al 17 de febreroWeb: franchise.org

KEM WORLD FRANCHISE EXHIBITIONLugar: Atenas, GreciaFecha: 20 al 23 de febreroWeb: www.kemexpo.gr

THAI FRANCHISE SME & EXPOLugar: Bangkok, TailandiaFecha: 21 al 24 de febreroWeb: www.thaifranchisesme.com

MARZO

FME FRANCHISING MIDDLE EAST EXHIBITION 2009Lugar: DubaiFecha: 3 al 5 de marzoWeb: www.franchisingme.com/files/index.php

FIF FERIA INTERNACIONAL DE FRANQUICIASLugar: México D.F., MéxicoFecha: 5 al 7 de marzoWeb: www.fif.com.mx

FRANCHISE PLUS EXPOLugar: Nueva Delhi, IndiaFecha: 7 y 8 de marzoWeb: www.franchiseplusexpo.com

FRANCHISE SHOW 2009Lugar: Tokio, JapónFecha: 10 al 12 de marzoWeb: www.shopbiz.jp

FRANCHISE EXPO PARIS –THE INTERNATIONAL FRANCHISE SHOWLugar: París, FranciaFecha: 13 al 16 de marzoWeb: www.franchiseparis.com

BNF BARCELONA NEGOCIOS & FRANQUICIASLugar: Barcelona, EspañaFecha: 19 al 21 de marzoWeb: www.salonbnf.com

THE BRITISH & INTERNATIONAL FRANCHISE EXHIB.Lugar: Londres, InglaterraFecha: 20 y 21 de marzoWeb: www.franchiseinfo.co.uk

BRAND4RENT 2009 Lugar: Kiev, UcraniaFecha: 25 al 28 de marzoWeb: www.pe.com.ua

ABRIL

FRANCHISING & PARTNERSHIP VLAANDEREN Lugar: Bruselas, BélgicaFecha: 1 y 2 de abrilWeb: www.franchise.be

THE NATIONAL FRANCHISE AND BUSINESS OPPOR-TUNITIES EXPOLugar: Denver, Estados UnidosFecha: 4 y 5 de abrilWeb: www.franchiseshowinfo.com

PROGRÁMESE + Eventos

Noviembre 08 - Abril 09

prográmese

11.2008

12.2008

01.2009

02.2009

03.2009

04.2009

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OPORTUNIDADES + Alternativas


71CLASIFICADOS + Negocios

72 CLASIFICADOS + Negocios

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FORMACIÓN INICIAL Corresponde a la formación que da el franquiciador al franquiciado al inicio de la operación. Hace referencia a temas co-

mo, el concepto de negocio, situación actual y perspecti-vas del sector, la oferta, procedimientos de elaboración, presentación de productos y/o servicios, planteamien-tos comerciales, publicidad y promoción, entre otros. Debe ser un programa formativo capaz de facilitar al in-versionista o franquiciado suficiente información relativa no sólo del propio concepto de negocio en sí, sino tam-bién respecto a las particularidades que identificarán y personalizarán la relación entre ambas partes, tales co-mo: la relación de la franquicia, manuales de negocio, asistencia al punto de venta, fuentes de suministro, pla-nes económicos, entre otros.

FORMACIÓN PERMANENTE Es la preparación permanente que dicta la central franqui-ciadora a sus franquiciados, para permitir la transmisión de las mejoras que progresivamente hace el franquicia-dor a su negocio, teniendo en cuenta las sugerencias y recomendaciones que hace la red de franquiciados a la central franquiciadora.

FRANQUICIABILIDAD Es el análisis que le define al empresario si su negocio es suceptible de franquiciar, en este se evalúan diferen-tes parámetros dentro de los cuales se destacan: éxito del modelo de negocio, mercado, know how, situación financiera.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOConjunto de actividades realizadas a fin de generar nuevos conocimientos en una organización a partir de datos y experien-

cias de los empleados, encaminándolos a la mejor conse-cución de sus objetivos. Además, contribuye a organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes.

HOMOGENIZACIÓN Implementación y puesta en marcha de estándares definidos con base en la nor-matividad, buenas prácticas y el saber ha-

cer de la organización.

ADECUACIÓN Y MONTAJEInversiones realizadas para cubrir todo lo relacionado con construcciones loca-tivas, muebles, equipos y el montaje de

cada uno de estos elementos, de acuerdo a las especifi-caciones del franquiciador.

BENCHMARKAnálisis comparativo de los diferentes elementos característicos de un modelo de negocio, con modelos del mismo o di-

ferente sector, que permite conocer prácticas exitosas de otros modelos que pueden ser aplicadas al modelo obje-to de estudio.

BRANDING Estrategias de marketing y herramientas que se utilizan para crear una marca o darle apoyo a una ya existente.

CONTRATO DE FRANQUICIA Es el documento que estipula todos los derechos y obligaciones que adquieren las partes, franquiciador y franquiciado,

en la relación de franquicias, como son la transmisión de los derechos sobre la marca y el saber hacer “know how” del primero y las obligaciones económicas del segundo.

DESARROLLADOR DE TERRITORIO Es a quien (persona o empresa) se le otor-ga el derecho para que desarrolle una re-gión geográfica definida, abriendo con sus

propios recursos varios puntos de venta. No cuenta con el derecho de dar sublicencia o subfranquicias.

DOSSIERMás que una pieza publicitaria, es la herramienta o do-cumento comercial con la cuenta el franquiciador para ofrecerle a los interesados información detallada sobre su concepto de negocio.

EXPERIENCIA DE MARCAEs el grupo de percepciones y sensaciones que se proyectan en los clientes a partir de la adecuada configuración de la imagen,

comunicación, ambiente, producto y promesa de valor.

+ InformaciónGLOSARIOEl siguiente es un compendio de términos comunes

usados en el sector de la franquicia, con el fin de que sean de utilidad en el desarrollo de sus negocios.

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INGRESOS RECURRENTESSon los ingresos que hacen parte del curso normal del negocio, generalmente aquellos que se encuentran directamen-

te relacionados con la venta del producto o servicio, en el cual se basa la operación del negocio. En el caso del franquiciador, las regalías o el canon de publicidad son un ingreso recurrente.

INGRESOS NO RECURRENTESSon aquellos ingresos que no hacen parte del curso nor-mal de la operación. En el tema de franquicias o licencias, un ejemplo de ingresos no recurrentes para la central es el pago del canon de entrada por parte del tercero al ini-cio de la operación, pero que no se vuelve a reportar en el transcurso de la vigencia del contrato.

INVERSIÓN INICIAL Es el monto que debe desti nar el tercero para comenzar de forma integral con la operación del negocio, en este valor se incluye el total que se debe desti nar por concep-to de adecuación y montaje, inversiones tecnológicas, canon de entrada, gastos de consti tución, compra de in-ventario inicial, gastos de viajes, y demás gastos necesa-rios para comenzar con la acti vidad del punto de venta.

KNOW HOW O “SABER HACER” Son todos los métodos operati vos que diferencian al negocio de los demás. Es conocido también como secreto indus-

trial o comercial.

LAY OUT Es la ubicación estratégica del conjunto de elementos que integran el concepto de negocio, con el fi n de inducir a los

clientes a la adquisición del bien o del servicio.

MANUALES DE OPERACIÓN Son los documentos que conti enen los lineamientos del franquiciador para la operación exitosa de la franquicia y en

los que se incluyen todos los aspectos del negocio, ta-les como: administrati vos, comerciales y de gesti ón. En pocas palabras, recoge el “saber hacer” que sustenta el éxito de la franquicia.

MULTIFRANQUICIAEs una modalidad de franquicia, que permite a una mis-ma persona natural o jurídica poseer varias franquicias

del mismo concepto de negocio. Bajo este ti po se cono-cen los desarrolladores de territorio y representante.

PLAN DE EXPANSIÓN Permite identi fi car el número de apertu-ras, el lugar y el momento de las mismas, con el objeti vo de sati sfacer las expecta-

ti vas económicas y de expansión de la central. Es de gran importancia para la central puesto que parte de los ingre-sos de esta dependen del número de aperturas realiza-das, y en general del cumplimiento de esta planeación.

REGALÍAS O ROYALTY Es el pago que hace el franquiciado a la central en contraprestación por el uso de la marca y la asistencia que recibe. Co-

múnmente se basa en un porcentaje de las ventas en un período específi co, sin embargo se pueden cobrar en di-ferentes modalidades ya sea a través de un valor fi jo o un valor variable sobre ventas o compras.

SOPORTE Es el apoyo que se brinda al inversionista o franquiciado para que opere adecuada-mente su negocio, y de forma homogé-

nea, buscando fortaleza de marca y operación.

TEST DEL FRANQUICIADO Estudio que se le realiza al potencial fran-quiciado para establecer si el interesado en su franquicia es competente y cumple

con el perfi l que busca para su negocio. En la mayoría de los casos las preguntas se refi eren a la capacidad profe-sional, fi nanciera, pero también otras más personales co-mo la moti vación o la afi nidad con el concepto.

UNIDAD MÍNIMA DE CRECIMIENTO Número de puntos de venta que se re-quiere tener operando para que una vez recuperada la inversión hecha en los

mismos y la uti lidad generada por el conjunto permita la apertura de una ti enda adicional en el año siguiente.

VÍNCULOS ESTRATÉGICOS Es lo que hace que un franquiciado per-manezca en una red de franquicias, son tangibles e intangibles. Los franquiciados

ti enen acceso y se benefi cian por hacer parte de la red, deben ser desarrollados permanentemente por el fran-quiciador y divulgados a la red.

GLOSARIO + Información

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