revista - dachser.com · Allgäu (Alemania) Tirada: 42.000/58º año Frecuencia de publicación: trimestral Idiomas: alemán, inglés, francés, ... del globo: Las que unen Europa,

VIENTO EN POPA PARA AIR & SEAUNIR MUNDOS

LOGÍSTICA DE ALIMENTACIÓN LO MEJORPARA EUROPA

EMBALAJES INTERCAMBIO DE PALÉS¿QUO VADIS?

NÚMERO 2/2018

EL MUNDO DE LA LOGÍSTICA INTELIGENTErevista

02 DACHSER revista

NÚMEROS QUE CUENTAN

Cuando en el verano suben los termómetros, aalguno que otro el trabajole hace sudar la gota gorda. Tal vez consuelapensar en esos momen-tos que la cosa podría ser mucho peor.

TRABAJOS DE SUDAR LA GOTA GORDA

es la temperatura de la que no debería bajar

de ninguna forma la mezcla al asfaltar. Solo así se obtienen unas

carreteras de superficie lisa y limpia. Si se respeta un límite

por seguridad esto quiere decir que los obreros que trabajan en

la construcción de carreteras extienden y condensan la masa

con una temperatura de vapor de escape de unos 160 grados.

150°C

es la temperatura a la que llegan las brasas cuando se anda sobre

ellas. Quien participe en un «curso de experiencias descalzas» –así las describen los

organizadores– debería salir de caminar por encima de las brasas ardientes pensando en

positivo, con mayor autoconfianza y con una activación de su fuerza interior.

900°C

es la temperatura habitual en el lugar de trabajo para los

operarios del acero en todas las épocas del año. Además de los trajes de protección,

los fundidores se pasan el verano jurando contra el calor vestidos con calcetines

dobles y pantalones largos.

es la temperatura que se registró en

la carrera más cálida del mundo. El año pasado participaron 25 personas

en la Silk Road Ultramarathon que recorrió el desierto iraní en

medio de un calor infernal aderezado por serpientes, escorpiones

y arañas gigantes. Corrieron 250 kilómetros en seis días.

es la temperatura que se registra en el interior de una carbonera

en la que antes se producía carbón vegetal en condiciones anaerobias. La persona encargada

de la carbonera tenía que vigilar el proceso a tales temperaturas inhumanas. El combustible

irrenunciable en el pasado para la fundición del metal se usa en la actualidad solo para

actividades de tiempo libre, traducido: para hacer barbacoas.

60°C

78,2°C

280°C

DACHSER revista 03

ÍNDICE

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22

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Editor: DACHSER SE, Thomas-Dachser-Str. 2, D-87439 Kempten (Alemania), Internet: www.dachser.com Responsable general: Dr. Andreas Froschmayer Dirección de la redacción: Christian Auchter, tel.: +49 831 5916-1426, fax: +49 831 5916-8-1426, e-mail: [email protected] Redacción: Theresia Gläser, Annette Rausch, Christian Weber Asistente deredacción: Andrea Reiter, tel.: +49 831 5916-1424, e-mail: [email protected] Realización general: Schick Kommunikation, Kerschensteinerstraße 25, D-82166 Gräfelfing (Alemania), e-mail: [email protected] Director de proyecto: Marcus Schick Diseño: Ralph Zimmermann Fotografías: todas las fotografías Dachser, excepto thinkstockphotos.de (págs. 1, 2, 3, 6, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 20, 21, 26, 27, 28, 29, 30), shutterstock.com (págs. 20, 21), istockphoto.com (pág. 31), Sebastian Grenzing (págs. 8, 9/Composing, 35), Ute Schmidt/Bildfolio (págs. 3, 13, 18, 19, 22, 23, 24) Ilustraciones: Ralph Zimmermann (págs. 14, 15, 32, 33, 34) Impresión: Holzer Druck und Medien Druckerei und Zeitungsverlag GmbH, Fridolin-Holzer-Str. 22-24, D-88171 Weiler im Allgäu (Alemania) Tirada: 42.000/58º año Frecuencia de publicación: trimestral Idiomas: alemán, inglés, francés,español Traducción: Klein Wolf Peters GmbH, Múnich (Alemania). DACHSER revista se imprime en papel NovaTech, que cuenta con la certi ficación FSC® de gestión forestal responsable.

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EN PORTADA

Air & Sea Logistics: Inteligencia de red para el comercio internacional 04

FORO

Personas y mercados: 10Cifras de negocio de Dachser para 2017; Externalización: excelente logística de mudanzas Ensayo: La temporada es ahora 14

COMPETENCIAS

Distribución: Cuidado de automóviles: limpieza ante todo 16Embalajes: Proveedores de valor añadido 20Logística de alimentación: Cinco años de la European Food Network 22

RED

Noticiero: Noticias del mundo Dachser 26Semblanza de una plaza: Austria 28

CAFÉ PARA DOS

En diálogo: Pensar en conexión: Bernhard Simon conversa con el Prof. Ulrich Weinberg 32

BUENAS NOTICIAS

A tope: De prácticas con el camión eléctrico 35

DACHSER eLetter (en inglés):Suscribirse ahora

EN PORTADA

04 DACHSER revista

DACHSER revista 05

EN PORTADA

l comercio internacional es una plantita tierna y frágil que necesita que le den cobijo y cuidados todo el día». El profesor André Schmidt, de la Facul-

tad de Ciencias Económicas de la Universidad de Witten/Herdecke, es estos días un hombre muy solicitado. No tanto como botánico, sino más bien como curtido macro -economista. Incluso cuando la coyuntura en los últimosaños en Alemania, en Europa y en todos los grandes merca-

« dos ultramarinos ha demostrado su robustez y el comerciointer nacional avanza viento en popa, las nubes parece quese van acumulando: el regreso del proteccionismo, el juegopolí tico con los aranceles punitivos y las amenazas de gue -rras comerciales están en el aire. «A pesar del buen clima del que disfrutamos actual-mente en la logística, las tormentas pueden aparecer a lavuelta de la esquina y podemos pasar de ir viento en ‡

Hacia un futuro multimodal

Los flujos mundiales de mercancías e información se mueven al ritmo de la globalización. Dachser sigue siempre de cerca los devenires del mercado y por ello puede ofrecer una logística mundial con la máxima transparencia, eficiencia y profesionalidad; hasta engranar su Air & Sea Logistics con su poderosa red europea de grupaje.

INTELIGENCIA DE RED PARA EL COMERCIO

INTERNACIONAL

EN PORTADA

06 DACHSER revista

popa a una calma chicha o directamente a tener el viento en contra», comentaba Bernhard Simon, el CEO de Dachser,en la presentación de las cifras de negocio del 2017. «Hemosaprovechado este buen año de negocio para seguir invir-tiendo en nuestra red de manera preventiva y pensando enel futuro. Ha merecido la pena: Gracias a las ascendentes tasas de flete en el transporte marítimo y sobre todo aéreo,las cifras de volumen de ventas de Air & Sea Logistics estánclaramente por encima de las del año anterior. En este contexto, nada cambian las recientes discusiones sobre unapotencial ‘guerra comercial’». Pero, ¿a dónde se dirige el comercio internacional? ¿Y ante qué se deben de preparar las empresas de logística?«En el medio a largo plazo cuento con que sigamos obser-vando tasas de crecimiento del mercado. Tal vez no tan altascomo hace diez años, pero en general la cosa no tiene vueltade hoja», pronostica el profesor André Schmidt. El impulso de la globalización es sobre todo «la libera -lización de los mercados de servicios y factores». La des -regulación de los mercados de servicios llevó a una agudabajada de los costes de transporte y transacción y con ello elnegocio global se hizo cada vez más rentable. Además, los avances de las tecnologías de la comunicación y la digi-talización permitieron que diferentes ubicaciones se pudie-sen conectar de manera más fácil. «La mayor parte del impulso proviene de Asia», comenta el profesor Schmidt.«Estas son las regiones de crecimiento mundial, y serán los impulsores principales del comercio internacional».

Una red que crece de modo orgánicoLa cada vez mayor interdependencia en un mundo con mayor división de tareas es lo que marca el camino para elcrecimiento de Dachser Air & Sea Logistics. «Nuestra redmundial ha ido creciendo de modo orgánico. Gracias a la inteligencia de red y disponibilidad de datos en todos nues-tros sistemas podemos ser un socio fiable para nuestrosclientes ante el desafío de la globalización», aclara JochenMüller, COO Air & Sea Logistics (véase también la entre -vista de la p. 9). Las bases de todo esto las pone el sistema degestión de transporte propio de Dachser llamado Othello,cuyo lanzamiento será completado el año que viene. «De esta manera estaremos en situación de ofrecer soluciones

generales para el aprovisionamiento y la distribución en todo el mundo. Una transparencia total en la cadena detransportes multimodal (tanto física como de la informa-ción) ayuda a nuestros clientes a adaptarse a demandas omodos de producción cambiantes mediante una logísticamás dinámica y ágil», continúa el COO de Dachser Air &Sea Logistics. Según él, todo esto constituye un fundamentosólido para dar respuestas individualizadas a medida delcliente, producto o sector.

El mercado se hace a la marOthello y su instrumental para una gestión más eficiente de las cadenas de distribución mundiales llegan en el momento justo: En el transporte marítimo, la evolución del mercado la marcan los desplazamientos de mercados,las alianzas y la cooperación. «Hace dos años teníamos quetratar con 13 armadores que tenían un papel a nivel inter -nacional. Ahora solo quedan seis o siete», afirma GüntherLaumann, Head of Global Ocean Freight de Dachser Air & Sea Logistics. Para poder posicionarse como proveedorde servicios logísticos de forma sostenible en estos merca -dos marítimos cada vez más dinámicos, Dachser ha adap -tado su organización. Así, ya en el año 2012 reforzó el equipo Global Management Ocean con sede en Hamburgo.Bajo la dirección de Günther Laumann, el equipo tiene lamisión de cooperar de manera más estrecha y perdurablecon ciertos armadores seleccionados. «Nuestro objetivo es una mayor eficiencia, una mayorfiabilidad, sobre todo en la temporada alta, una planificacióna largo plazo y garantizar capacidades suficientes», aclaraLaumann. En el objetivo de Global Management Ocean enel marco de la estrategia de transporte marítimo en todo elmundo están todas las rutas de comercio importantes del globo: Las que unen Europa, Asia y el Lejano Oriente,Sudamérica y América Central, Norteamérica, así como elcodiciado subcontinente indio. «En estrecha coordinacióncon las regiones EMEA, Asia-Pacífico y Américas, nos hemos centrado en un estibado eficiente, en diversificar lasposibilidades de salida con capacidades aseguradas, así como en establecer procesos estandarizados de segui -mi ento permanente de los tiempos de tránsito y calidad», explica el concepto Laumann. «Nuestra unidad tiene todo el mundo a bordo, desde losarmadores a los responsables de Dachser en las regiones yen la sede central», dice Laumann. «Todos se benefician por igual. Cuando se construyen colaboraciones fiables y alargo plazo, conseguimos condiciones óptimas y justas y una fiabilidad máxima. Este es el valor añadido que esperannuestros clientes». Las ofertas LCL de Dachser son el mejor ejemplo de cómo se piensa en el futuro. LCL significa «less than con -tainer load», es decir, un contenedor con mercancías de diferente origen, expedidor y destinatario. «La demanda desoluciones de transporte flexibles e individualizadas crececada vez más», afirma Laumann. «Othello abre el caminopara la conexión de datos sin fisuras con otros medios de

Efectos de consolidación para una carga marítima flexible

DACHSER revista 07

EN PORTADA

transporte y sistemas de gestión. De esta manera, se con -sigue una dirección y planificación centralizada de los flujos de mercancías mundiales», comenta Laumann. Estoincluye tanto la recogida como la entrega. Porque Dachserpuede conectar las mercancías de grupaje que llegan portransporte marítimo inmediatamente con su red de trans-porte terrestre europea mediante Dachser European Logis-tics gracias al llamado «Interlocking». Según Laumann: «Conectar el transporte LCL significa aumentar nuestra infraestructura para una gestión global de la cadena de suministro. Las ventajas de una solución logística inte -grada como esta son: que todo se hace sin fallos, más rápida -mente, más barato y con mayor eficiencia».

Conceptos innovadores para el transporte aéreoLa ampliación de la infraestructura es algo en lo que tam -bién se avanza en el transporte aéreo cada vez más. Esto semide tanto en tonelaje como en número de envíos. En 2017,el tonelaje aumentó en un 21 por ciento en comparación conel año anterior. «Cada vez aumenta más la demanda detransporte aéreo de nuestros clientes habituales, ademásgracias a ello podemos ganar clientes grandes», aclara Timo Stroh, Head of Global Airfreight de Dachser Air & Sea Logistics. «Con un crecimiento en tonelaje así, se nos abrennuevas puertas para el uso inteligente de nuestra red conuna orientación a los procesos», continúa Stroh. Para llegarhasta ahí, Dachser aplicó diversos conceptos innovadoresen los últimos años. Entre ellos está la creación de nueve Gateways mundiales para el tráfico aéreo. Otras ventajas só-lidas para los clientes son el contar con capacidades fijas,planos de vuelo fiables, así como una estructura de ofertaclara para el transporte de diferentes tipos de mercancías:de las mercancías peligrosas a las de alto valor pasando por productos de ciencias de la vida y salud, que suelen sersensibles a las temperaturas. En este caso se necesita untransporte directo y chárter, así como chárter total o parcial. Un ejemplo: Dachser gestionó a final del año pasado, durante la temporada alta, nuevamente un vuelo chártercompleto semanal de Frankfurt a Shanghái ida y vuelta. ElBoeing 747 utilizado disponía de una capacidad de 105 toneladas por vuelo. La recogida y la entrega en los países europeos lo organizó Dachser European Logistics. «Nuestrosclientes no tenían que esperar así a que quedasen capacida -des libres; al mismo tiempo, en nuestro caso podíamos cubrir la demanda de envíos urgentes a diferentes lugares en el norte de la China», Timo Stroh aclara así este concepto, quese volverá a poner en marcha en el último trimestre de 2018.

El cielo a los topesEl desafío mayor al que se enfrentan las empresas de logís-tica en el transporte aéreo tiene que ver con que las capa -cidades no han aumentado en la misma medida que la demanda. Los aviones y slots no están disponibles a discre-ción ni pueden ampliarse. «Sobre todo en los tramos de tráfico principales esto lleva a constantes cuellos de botella

y en consecuencia a un aumento de las tasas», observabaStroh. No se visibiliza por ahora una perspectiva de mejorarápida. La producción de nuevos aviones va a todo trapo, sibien las grandes empresas como Boeing y Airbus tienen una cola de pedidos de años. Al mismo tiempo, la IATA (International Air Transport Association) espera para 2018una subida de la demanda de transporte aéreo de un cincopor ciento en comparación con el año anterior. La situación la mejora la evolución de otros medios detransporte intercontinentales como el marítimo. La insol-vencia del armador Hanjin el año pasado no solo influyó enel mercado del transporte marítimo, sino que también tuvo efectos notables en el transporte aéreo. Las líneas deproducción mundiales no se paran con facilidad simple-mente porque en algún lugar del mundo se forme de repenteun cuello de botella en las capacidades del transporte. Además, las alianzas entre líneas aéreas aumentan claramente las fuerzas del mercado. «Muchas aerolíneas utilizan esta vía para posicionarse con más fuerza en el mer-cado. Sea por fusiones, colaboraciones o alianzas autén -ticas, el objetivo es aprovechar el efecto sinérgico y reforzarla red propia», aclara Stroh. La respuesta de Dachser es unaestrategia de aerolínea preferente. Una gran cantidad de suflete lo transporta el proveedor de servicios logísticos solo mediante aerolíneas seleccionadas que cumplen conlos criterios de alta calidad, fiabilidad y sostenibilidad queDachser exige. A la hora de elegir una aerolínea socia, resulta decisivo que la flota de aviones sea apropiada, así como la flexibilidad, compatibilidad con los hub, espírituinnovador y diversidad de productos. Entre otras cosas,cuenta también la posibilidad de poder aplicar el concepto«Belly Load». Este consiste en que se compran espacios de carga de aviones de pasajeros todo el año y en diferentesrutas para poder garantizar una capacidad fija. Jochen Müller ve un futuro optimista para Air & Sea Logistics teniendo en cuenta los pronósticos de creci -miento del mercado y las capacidades de servicio de la red de Dachser. «Después de todo, hemos puesto las bases y ahora solo nos queda recoger los frutos». M. Schick

Creciente demanda de carga aérea

Air & Sea Logistics en auge: La BusinessUnit de Dachser registró cifras récorden el 2017: En 169 ubi-caciones de 37 países, 4.413 colabora -dores despacharon 538.500 envíos aéreos y 520.900 envíos marítimos (FCL/LCL).El volumen de ventas bruto alcanzólos 1,785 mil millonesde euros.

08 DACHSER revista

EN PORTADA

Creamos la red Dachser mundial engranando Air & Sea Logistics con nuestra eficiente red de Road LogisticsJochen Müller, COO Dachser Air & Sea Logistics

Nuevo miembro del Executive Board de Dachser:

Jochen Müller

DACHSER revista 09

EN PORTADA

Señor Müller, ¿cómo se organiza el transporte aéreo ymarítimo en Dachser? Jochen Müller: Me tocó heredar una casa muy bien amue-blada de mi predecesor, Thomas Reuter. En diez años él seencargó de transformar una unidad relativamente pequeñade transporte aéreo y marítimo en una red de logística mundial para Dachser en estos dos segmentos. Además, desde hace unos años estamos presentes en todos los cen -tros económicos importantes del mundo. Las cifras hablanpor sí solas: en comparación con el año anterior, en 2017 el volumen de ventas de Air & Sea Logistics aumentó un15,7 por ciento hasta llegar a los 1,785 mil millones de euros.

¿Cómo se ha transformado el mercado y cómo ha re -accionado Dachser?En el pasado, las empresas y clientes de logística europeos tenían en mente sobre todo las rutas clásicas, como por ejem-plo las rutas principales que unen Asia y Europa. Entre tanto, el foco se ha ampliado. Esto tiene que ver con el hechode que, por un lado, los clientes actúan de forma mucho másglobal que antes. En la actualidad hay muchas más pequeñasy medianas empresas en el mercado. Dachser ha acompaña-do estrechamente esta evolución. Por otro lado, gracias a laglobalización hemos tenido nuevas oportunidades de creci-miento y estamos activos en regiones que antes no tenían unpapel muy relevante para nuestra empresa, como por ejemploel Sureste Asiático o el subcontinente indio: hemos abiertomercado en estas regiones. Igualmente, con nuestra estrate-gia de crecimiento en las Américas también trabajamos lasexportaciones hacia Europa y Asia para nuestros clientes de manera más reforzada. Por último, el negocio trans -pacífico que antes estaba en manos de proveedores de servi-cio americanos y asiáticos, nos interesa ahora cada vez más.

¿Cuáles son los prerrequisitos para que Dachser acceda a un nuevo mercado o cliente?Hemos renovado la estructura: por una parte con un trans-porte en dos etapas y con una mejor organización de las responsabilidades en las regiones correspondientes; por laotra en el campo de las operaciones. Un hito sin par en estesentido es la implementación finalizada hasta el final del año que viene de nuestro sistema de gestión del transportepropio, Othello. Con estas bases optimizaremos más todos

los procesos logísticos en la red, los reforzaremos con una capacidad de servicio informático y aportaremos una cali -dad totalmente novedosa así como una eficiencia y profesio-nalidad del mayor nivel en el negocio transaccional. Las capacidades de conexión avanzadas con los sistemas detransporte terrestre –Domino y Mikado– proporcionan una base estable para el engranaje de Air & Sea Logistics con nuestras capacidades de servicio de la red de Road Logistics en Europa. Así se crea la red mundial de Dachser.

Transporte aéreo y marítimo con logística «clásica» degrupaje en tierra: ¿cómo se combina esto?El camino escogido por Dachser es el Interlocking, y tam -bién el engranaje estrecho de Air & Sea Logistics con Euro-pean Logistics. A los clientes de transporte terrestre y de logística de contratos que ya tenemos les podemos ofrecer,por ejemplo, soluciones multimodales generales. Dado quelos sistemas propios de Dachser para gestión de transporte yalmacenamiento están cada vez más integrados, todos losservicios para nuestros clientes están engranados. En otraspalabras: todo lo que le ofrecemos a un cliente de logística de contratos en Alemania, Bélgica o Eslovaquia, se lo podre-mos ofrecer también en la China en el futuro. Y a propósitode nuestro transporte de grupaje «clásico»; nuestros servi -cios LCL de transporte marítimo amplían nuestra red de grupaje a todos los continentes del mundo.

¿Hacia dónde va el transporte aéreo y marítimo en el futuro?La globalización se encarga de que nos parezca que el mundo gira cada vez más rápido. La logística debe estarsiempre donde aparezca la demanda. Al mismo tiempo, unalogística innovadora es prerrequisito y motor de nuevasmentalidades y líneas de producción. Por supuesto que existen circunstancias imprevisibles como el Brexit o posiblemente una nueva ola de proteccio-nismo. Pero Dachser está lo suficientemente establecida en el mundo para poder reaccionar ante los desafíos de los mercados mundiales. Al mismo tiempo, gracias anuestro tamaño y estructura, tenemos agilidad suficientepara reaccionar sin demoras a los cambios y vaivenes detoda índole. Teniendo esto en cuenta, veo el futuro con opti mismo.

Jochen Müller es responsable desde principios de año como COO Air & Sea Logistics, la sección de transporte aéreo y marítimo de Dachser. Conversamossobre hacia donde irán los vientos en el futuro.

CONECTARA EUROPA Y AL MUNDO

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Señor Simon, Dachser se encuentra en un curso de crecimiento histórico. ¿Cuáles le parece que son las basesde este éxito?Bernhard Simon: El hecho de que Dachser esté en tan buena posición tiene que ver sobre todo con nuestro modelode negocio, que funciona. Nuestras estrategias promuevenun crecimiento sostenible y global. Y estamos muy bien situados en el fuerte mercado único europeo. En esta situa-ción, no llega con ser reactivos. Nos enfrentamos de formaconsciente y proactiva a los desafíos actuales como la digi-talización, la logística de ciudades o la falta de conductores;ofrecemos soluciones propias.

¿Qué papel desempeña la evolución coyuntural en los datos positivos del negocio?La coyuntura económica en Alemania, en Europa y en losgrandes mercados de ultramar se ha mostrado muy ro busta.Por ejemplo, Francia, nuestro segundo mercado único másgrande después de Alemania, experimentaba por primera

Una buena coyuntura económica, un comercio mundial boyante y cadenas

de suministro y aprovisionamiento cada vez más exigentes: introspectivas y perspectivas

del CEO de Dachser, Bernhard Simon

Dachser CEO

«SOLIDEZ ANTE CUALQUIER SITUACIÓN METEOROLÓGICA»

vez después de mucho tiempo un crecimiento económicosignificativo. Lo hemos aprovechado como proveedor deservicios logísticos integrados. Además, este último año hemos ido viento en popa gracias al gran dinamismo del comercio internacional y las ascendentes tarifas de flete en el transporte marítimo y sobre todo aéreo. Las cifras delvolumen de ventas de nuestro Business Field Air & Sea Logistics están claramente por encima de las del año ante -rior por este motivo y nos mantienen optimistas. En estecontexto, nada cambian las recientes discusiones sobre una potencial «guerra comercial».

¿Dónde considera que se encuentran los mayores desa-fíos en este momento?En nuestro sector, el año pasado se puso de manifiesto claramente el poco espacio de carga en combinación con lafalta de conductores. Ambos van a ser cada vez más factoresde crecimiento críticos en la logística. Nuestro compromisocon la formación tiene por esta razón prioridad absoluta. En el 2017, los primeros 22 conductores profesionales com-pletaron su formación en el marco de la Dachser Service undAusbildung GmbH. Al mismo tiempo, comenzaron su for-mación en las 35 delegaciones alemanas 106 jóvenes, tantomujeres como hombres. Queremos que el número de con-ductores formados aumente cada año y así asentar nuestroconcepto de calidad también en el resto de Europa. Estoyconvencido de que el futuro de una empresa como Dachserlo marca la calidad de los empleados en las unidades operativas. Necesitamos los mejores trabajadores posibles,necesitamos ganárnoslos y que se unan a nosotros. Esta es la tarea que tenemos en nuestro punto de mira.

FORO: PERSONAS Y MERCADOS

EN SÍNTESIS

Dachser sigue invirtiendo en las

capacidades de rendimiento de sus

infraestructuras. Las inversiones

en activos fijos en el año 2017 ascendieron

a los 136 millones de euros. Para 2018

se han presupuestado ya 149 millones

para ampliar la red física e informativa.

DACHSER revista 11


La presentación de las cifras de negocio para el ejercicio 2017 confirmó el curso

de crecimiento de Dachser y avivó las buenas perspectivas de futuro.

Cifras del 2017

RÉCORD HISTÓRICO

E l CEO de Dachser, Bernhard Simon, compartió buenasnoticias en la presentación de las últimas cifras de

negocio durante la conferencia de prensa anual celebrada en Múnich: por primera vez en su historia, Dachser superael récord de los seis mil millones de euros de volumen deventas. Con un aumento del 7,2 por ciento, el volumen deventas bruto consolidado llega a 6,12 mil millones de euros. Los 81,7 millones de envíos (+2,1 por ciento) con unpeso de 39,8 millones de toneladas (+4,3 por ciento) tam-

bién representan un nuevo récord. El año pasado, Dachser creó 1.648 nuevos puestos de trabajo en todo el mundo. Las inversiones en la red de delegaciones, flota, siste -mas técnicos e informáticos, aumentaron en Dachser en2017 un cinco por ciento para alcanzar los 136 millones deeuros. «Durante el año pasado, en Alemania aumentamosclaramente nuestras capacidades, sobre todo en el negociode los alimentos», comentó el CEO de Dachser, Bernhard Simon.

DACHSER DE UN VISTAZO

29.098

44

colaboradores

países con organizaciones nacionales propias

de superficie logística

6.118 millones de euros

81,7milliones

2,3 milliones

de volumen de ventas (bruto)

de envíos

de espacios de palés

396 ubicaciones a nivel global

39,8 milliones de toneladas

2,6 million de m2

Estudio de logística de productos químicos

¿QUIÉN DEBERÍA LLEVAR EL TIMÓN?

¿Cuándo tiene sentido externalizar las funciones de gestión logística?

Encontramos la respuesta en el nuevo estudio «Factores de éxito de 4PL, LLP y 3PL

en la logística de productos químicos».

P reparados para el futuro mediante soluciones logísticasadaptadas: ¿Cuál es la estrategia de externalización

apropiada, cómo podemos aplicarla y con qué empresas de laindustria química? Este es el tema que ocupa el estudio queacaba de aparecer «Factores de éxito de 4PL, LLP y 3PL en lalogística de productos químicos» del Instituto de LogísticaAplicada (IAL) de la Escuela de Ciencias Aplicadas de Würz-burg-Scheinfurt (FHWS) y CAMELOT Management Con-sultants AG. Con el apoyo de Dachser Chem Logistics, el estudio pretende dar a conocer entre los responsables de cadena de distribución de la industria química cuestiones relativas a la 4PL (Fourth Party Logistics), LLP (Lead Logis-tics Provider) y 3PL (Third Party Logistics). Los procesosque se esbozan en él pueden ayudar a las empresas a analizarde forma más objetivada sus estrategias de externalización.

Tomar la decisión correcta«Para tomar la decisión correcta sobre el grado de externa-lización de las funciones de gestión logística, la empresa debería tener claros los motivos propios, así como el papelde la logística, además de organizar la estructura empre -sarial interna», escriben los dos profesores autores del estu-

dio, Christian Kille y Constantin Reuter. Además, según los autores, científico y consultor respectivamente, hay quecomprobar las dimensiones de la complejidad y las con -diciones marco internas antes de poder pensar en la organi-zación contractual de la cooperación con un proveedor deservicios logísticos. Las diferentes funciones estratégicas, tácticas y opera -tivas de gestión logística las pueden realizar, en principio,tanto proveedores 4PL como LLP. El estudio detalla cuándotiene más sentido la utilización de cualquiera de los dos proveedores de servicios 4PL y qué papel desempeña real-mente el tema de la neutralidad. Los proveedores 4PL sedescriben en el estudio como aquellos que no tienen víncu-los de propiedad con un proveedor 3PL. Por el contrario, un proveedor LLP mantiene un vínculoempresarial con un proveedor 3PL. Puede dirigir o realizarde forma profesional la logística operativa. Dachser se con-sidera a sí misma como una empresa proveedora 3PL y acaba de desarrollar una solución LLP.

12 DACHSER revista


Conocimientos de gestores logís-ticos en el sectorquímico sobre servicios 4PL

Solo cono -cimientos generales

Conocimien-tos buenos omuy buenos

Fuente: IAL/CAMELOT

80%

15%

Encontrará la descarga gratuita (en alemán) bajo http://bit.ly/3PL-4PL-LLF

Third Party Logistics Provider (3PL)

ofrece servicios operativos a los clientes en los ámbitos de transporte, almacenamiento y logística

Fourth Party Logistics Provider (4PL)

ofrece servicios de dirección logística a los clientes y gestiona a varios proveedores 3PL,

pero no tiene vínculos empresariales con ningún proveedor 3PL y no tiene acceso directo a activos

o redes logísticas

Lead Logistics Provider (LLP)

ofrece servicios de dirección logística a los clientes y gestiona a varios proveedores 3PL,

es subsidiaria de un proveedor 3PL, aunque normalmente jurídicamente separado de la empresa matriz;

tiene experiencia operativa y acceso a la red logística de la matriz

INFO

EXCELENTE LOGÍSTICADE MUDANZASDachser & Kolb convence nuevamente con su calidad

de servicio y obtiene por ello diferentes sellos de

calidad del Instituto Alemán de Calidad en Servicios

(DISQ).

En el marco de un estudio se les pidió a varios

usuarios de prueba previamente formados del DISQ

que inves tigasen ocho grandes empresas de transporte

trans regionales con, como mínimo, diez centrales y

sede en Alemania. En este se miró con lupa el campo

de los servicios: asesoramiento local, servicio tele -

fónico y por correo electrónico y presencia en internet.

Además, también se comprobaron y compararon los

precios de los proveedores en cinco escenarios de

mudanzas predefinidos.

El resultado: con una valoración general de buena

relación calidad precio y un servicio excelente, sobre

todo en cuanto a los plazos locales y con asesora -

miento completo e individual telefónico, Dachser & Kolb

convenció y fue elegida «Empresa de mudanzas

PREMIUM 2018».

SOCIO LOGÍSTICO DE BUENA REPUTACIÓNDachser figura entre las primeras tres empresas logísti-

cas con la mejor reputación en Alemania, según el

estudio de «Mejor Reputación» publicado por la asesoría

en comunicación Faktenkontor, por cuenta de Focus/

Focus Money. El estudio se basa en unos 22,5 millones

de declaraciones en internet. En total, 508 empresas

de diferentes sectores recibieron un premio.

Bronce en la encuesta CIO

TI DE DACHSER: USUARIOS SATISFECHOSEs la «prueba del algodón» de todos los servicios

informáticos: la satisfacción del usuario. De hecho,

es la medida definitoria del éxito de cualquier soft -

ware o herramientas de trabajo digitales.

En las jornadas de estrategias TI de Hamburgo se presentan y deba -ten cada año los avances en el campo de la informática. Este año

se dio una feliz novedad: los colaboradores de Dachser evaluaron la informática propia de la empresa con una nota de 2,40 en el apartado«Satisfacción general con la TI», lo cual situó a la empresa como la ter -cera mejor valorada entre todas las participantes. De hecho, en 2008 yahabía conseguido el mismo resultado; sin embargo, debido a la com -plejidad creciente y constante, la misma nota en 2017 llevó a una mejorposición. Hubert Reiser, Department Head Collaboration & User Experiencepudo recoger el premio en el marco de las jornadas de estrategias TI ycomentó: «Nos alegramos inmensamente por este reconocimiento, quees el resultado del trabajo de todas las colaboradoras y colaboradores de Corporate IT y de los coordinadores de IT en las delegaciones. Nuestroagradecimiento a todos ellos. Igualmente, este reconocimiento sirve de acicate para gestionar con éxito los desafíos del futuro, que, como sabemos, no son pocos».

DACHSER revista 13


14 DACHSER revista

FORO: ENSAYO

Todo al mismo tiempo: la estacionalidad de hoy

Queremos algo especial para sentirnos especiales

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FORO: ENSAYO

¿Pero ya llegó la Navidad? Según datosde la Unión de la Indus-tria de la ReposteríaAlemana (BDSI por sus siglas en alemán),las reposterías pro -ducen desde mayo a toda marcha los dulces típicos de la Navidad en el país como Leb -kuchen o Speculoos.Según la tradición, per-tenecen al Adviento,pero en las estanteríasde los supermercadoslos encontramos ya a partir de septiembre.

E s una especie de ley de vida: aquello que añoramos,nos hace desear. Sea la platija en primavera, el gouda en otoño o el bacalao en invierno: las esta -

ciones aumentan la calidad del producto percibida. «Solo ahora, solo aquí, mañana ya no habrá», murmuran los pro-ductos de temporada al consumidor. En el fondo, el secretoestá en la disponibilidad limitada, sea real o aparente. Es porello que los fabricantes de bombones retiran del mercadogamas enteras de productos en el verano para volverlos alanzar en septiembre con el mensaje de redención «¡por findisponibles!» y aumentar las ganas. Lo mismo ocurre conlos dulces de Navidad o Pascua: es la limitación de tempo -rada lo que hace que los productos como el mazapán o lasliebres de Pascua resulten verdaderamente atractivos. Precisamente por eso la estacionalidad sigue teniendosu lugar en un mundo en el que todo está siempre disponiblegracias al comercio globalizado. Nada es más aburrido queun país de Jauja permanente, dice una ley de gran profundi-dad psicológica. Los operadores de logística son buenos conocedores de todo esto. Entre sus desafíos recurrentes están la limitación metódica y la subsiguiente avalancha de productos estacionales, que quien tiene visión a largoplazo sabe gestionar de forma fiable con buena planifica -ción y coordinación.

Nostalgia de los productos de temporadaDesde hace milenios, los seres humanos han seguido en su avidez de consumo las estaciones con gran nostalgia. EnAlemania, la cerveza y el arenque hacían más soportables loslargos y muy sobrios períodos de ayuno en el pasado, la gulasin fin estaba a la vuelta de la esquina con la llegada de laabundante cosecha y del sabroso venado en invierno. Eso sila cosa iba bien. Si no, lo que impulsaba la nostalgia eran lacarencia y el hambre por los productos estacionales, que as-cendían de forma meteórica en la escala de los deseos. Hastasaquear los últimos almacenes de existencias restantes. Incluso cuando es evidente que la experiencia de la estacionalidad se va perdiendo en los países industrializa-dos, según los conocimientos del neuromarketing, la nece-sidad de cambio y transformación, de ritmo y variación semantiene latente en las personas: queremos algo especialpara sentirnos especiales.

Ahí encajan los productos de temporada. El patri -monio de nuestra memoria no sigue un curso lineal. Los recuerdos biográficos se producen por ciclos y destaques:grandes fiestas familiares, fines de curso o cambios labora-les, un evento cultural o deportivo excelente o una gran catástrofe dejan su huella en el yo y en la comprensión deuno mismo. La monotonía diaria es solo un ruido blancobiográfico. Para que algo sea recordado, se precisa un cam-bio, sea por necesidad y satisfacción o -íntimamente rela-cionado con lo anterior- por necesidad y renuncia.

¡Prost! A la salud de una Oktoberfest globalUn ejemplo: desde 1810, el calendario cíclico anual de la población muniquesa marca sin variación la Oktoberfest. Las dos últimas semanas de septiembre, hasta el primer fin de semana de octubre, son desde entonces para algunos «la»cita obligatoria con las mesas corridas, la cerveza y el tiovivo,mientras que para otros son tiempo por fin de poner pies enpolvorosa. Este carisma especial se expande más allá de laTheresienwiese muniquesa. La sensación del Oktoberfest haido traspasando fronteras y se ha marcado irremisiblementeen el calendario de consumo desde el Cabo Norte hasta Sud -áfrica. Los «Dirndl», «Lederhose», «Haxe» y «Massbier» se hanido propagando sin pausa como una ola por todo el globo.Quien alguna vez haya sido atendido por un camarero pakis-taní en Dubái vestido de Lederhose de imitación un plato de col y Knödel, se dará cuenta de inmediato: Lo estacional da alas a las marcas y a los mercados en todo el mundo. La Oktoberfest global representa perfectamente la conceptualización del presente en ciclos que tan feno -típica resulta. El mercado siempre ha tenido un olfato muysensible para un ansia de seguridad propia tan presente enel interior de las personas. Lo vemos en cómo Halloweenhace tiempo que superó las fronteras de su zona de origenangloamericana: El Carnaval une a los chalados de todo elmundo con sus ventas especiales y excesos de fiesta. A esto se unen ahora las «rebajas de Thanksgiving» y del«Black Friday», que junto con el negocio de las Navidadesimpulsan una provisión estacional continua que renueva cada vez los deseos de consumo. ¿Por qué? Obviamente, porque la temporada se acaba mañana. Pero ya avistamos elinicio de otra nueva. P. Beutgen

Espárragos en octubre, barbacoas en diciembre y trajes de baño al final de las rebajas de invierno: Hace tiempo que el comercio abolió las estaciones. Lo que impera es: todo, siempre, aquí. ¿Podemos rescatar todavía la estacionalidad?

LATEMPORADA ES AHORA

16 DACHSER revista

COMPETENCIAS: LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

DACHSER revista 17


La empresa familiar de Luxemburgo Flowey se ha ganado su reputación comoespecialista en productos de limpieza del automóvil (turismos y camiones) en todoel mundo. La receta del éxito:Calidad, dejarse la piel y una logística eficiente.

LIMPIEZAANTE TODO

esde el principio de su carrera profesional, FilippoFlorio estuvo en contacto con los automóviles. Elluxemburgués se formó como especialista en

mecatrónica. Antes se ocupaba de los automóviles de Toyota, Mazda y Lancia. De eso ya hace algún tiempo. Haceunos treinta años este profesional del automóvil decidióabrir un nuevo capítulo en su vida y lo hizo con gran tenaci-dad: en 1990 se puso en venta una empresa de produc -tos químicos y Florio se decidió sin vacilar a adquirirla y hacerse empresario. De química no tenía ni idea, pero sabíaperfectamente cómo había que cuidar un automóvil. Hoy,28 años más tarde, el empresario de 61 años alcanza con suempresa de productos de limpieza para turismos y camionesun volumen de ventas de diez millones de euros al año. La receta del éxito: Calidad y dejarse la piel. Flowey, así denominada por la fusión de los nombres de los funda-dores Filippo Florio y Simon Weynachter, este sí un químico«de verdad», es una empresa familiar donde las haya. La esposa de Filippo, Danielle Florio, ha participado en la creación de la empresa y sigue trabajando en la contabili -dad. El hijo, Franco, trabajo como Export Manager. Cadamañana a las 8.15 Filippo Florio se da una vuelta con sus hijos Ricardo (Ventas/Logística) y Gianna (Marketing/Diseño) por la empresa y les pregunta a los trabajadores cómo van las cosas. «Exportamos a más de 45 países en todo el mundo», comenta Florio. Según él mismo, quiere estar siempre al tanto, saber qué nuevos encargos hay y dónde puede haber cuestiones pendientes. Flowey se centra en el negocio de los productos de limpieza para automóviles «de alto valor», como enfatiza Florio. A esta mediana empresa, que da empleo a 50 per sonas,esa calidad le cuesta lo suyo. Cuando hay que em balar ‡

El cuidado de automóviles suele ser un asunto del corazón

18 DACHSER revista


Los factores decisivos para nuestra calidadson el embalaje y la logística

Filippo Florio, fundador y CEO

de Flowey

los pedidos en palés y mandarlos por todo el mundo, se necesita un trabajo de precisión. El film de plástico que recubre los recipientes de los productos Flowey al trans -portarlos en palés tiene que ir bien ajustado y sin moverse.Esto no es un capricho: según Florio, lo ideal es que el producto de lavado se mueva lo mínimo posible durante el transporte. De no ser así, pierde calidad. «Para conseguirnuestra calidad», dice el jefe de Flowey, «el embalaje y la logística son determinantes». Esta es también la razón porla cual Flowey encarga a Dachser el transporte de un cuartode su producción total. Con el tiempo, los daños durante el transporte se han reducido en un 20 por ciento, según comenta el jefe Filippo Florio, gracias a una colaboraciónexitosa. Igualmente, se ha reducido signifi cativamente eltrabajo de los servicios internos en el seguimiento de envíosy consultas de clientes desde que colaboran con Dachser.

Desde Luxemburgo para el mundoHace tres años que comenzó la colaboración entre Dachsery Luxembourg S.à.r.l., en junio de 2016, ambas empresas se unieron y empezaron un período de pruebas en Francia,el mayor mercado objetivo de Flowey, con mucha distan -cia de los demás. Casi un 40 por ciento del volumen de

ventas anuales de la empresa familiar luxemburguesa pro-vienen del país vecino, en el que Dachser cuenta con una red integral de delegaciones. En este período, Flowey se haconectado a Dachser con un interfaz EDI que permite que la recogida de datos manual que imperaba en la colabo -ración entre ambas empresas hasta ese momento haya pasado a pertenecer de forma definitiva al pasado. «La entrega es la guinda del pedido», comenta FilippoFlorio. Si no se hace un buen trabajo en ese paso, el mejorproducto da mala imagen. Lo que dificulta el transporte, sobre todo en Francia, son las condiciones especiales de entrega de nuestros clientes. Cuando Flowey empezó a funcionar hace 18 años, irrumpían en el mercado francéslos lavacoches automáticos. Florio reconoció en aquel momento su potencial y puso en el punto de mira a las empresas de lavacoches como clientes de sus productos. ¿La dificultad?: en los lavacoches automáticos no hay nadie que pueda recoger un envío. A veces es el frutero elque gestiona las instalaciones, a veces el mecánico de la esquina. «Esto es decisivo», comenta Florio, «porque hayque asegurar que la entrega llegue puntualmente en el momento acordado previamente con el destinatario». El 50por ciento de todos los envíos que gestiona Dachser paraFlowey pasan por acuerdos de entrega. Los luxemburgueses han conseguido su éxito gracias a su gran exigencia en cuanto a calidad. En Francia, Flowey es el líder del mercado, con una curva de volumen de ventas que sube sin parar. Y si no fuera porque faltan trabajadores especializados, se expandirían todavía más rápido también en Francia los expertos de autolavado y limpieza de camiones. En este momento, Flowey cuenta con doce trabajadores para difundir sus productos entreBrest y Niza y buscan tres más.

Que el lavado delcoche también entrepor los oídos es algoque el mundo debeagradecer a la bandade R&B Rose Royce.En 1976 la banda californiana ascendió meteóricamente al número uno de las listas de ventas esta-dounidenses para R&Bcon su «Car Wash».Más tarde, las versio-nes de Christina Aguilera y Missy Elliot(2004) consiguieron que esta banda sonoranos siga sacando brillo.

La mezcla es lo que cuenta

DACHSER revista 19


El quid está en el aguaIgual que se necesita un trabajo de detalle en la producción,en ventas no se exige menos. El primer acto oficial del vendedor, según Filippo Florio, es investigar el agua. Esto sedebe a que la dosificación del producto de lavado corres-pondiente depende de la calidad y tipo de agua. En algunospaíses se utiliza agua de pozo, en otros, agua del grifo. A lahora de usar un producto de limpieza, como enfatiza Florio, esto marca una diferencia importante. En la central de la empresa en el tranquilo Bissen, uno delos distritos milenarios en el corazón de Luxemburgo, cuen-tan con su propio espacio de formación, en el que se informaa los nuevos clientes sobre el uso apropiado de los produc -tos. Porque los productos de limpieza se comercializan comoconcentrados y cuentan con diferentes sistemas de dosifica-ción. De la primera línea de productos para trenes de lavadoy lavacoches automáticos que se introdujo en 1994 se ha idodesarrollando una paleta de productos global que tambiénincluye soluciones de lavado específicas para camiones. Desde 1995, la empresa también se dirige a clientes finales.Los productos de limpieza para este público se ofertan enunos frascos negros diseñados por la propia empresa. En 2008, el año de la crisis financiera, Flowey desarrolló«Evopur», el primer producto ecológico y desde 2015 tam-bién incluye en su repertorio productos de limpieza paraedificios (Flowey Technic). Para entonces también deberíaestar lista la ampliación del edi ficio de la empresa en Bissen. Se ha planificado un nuevo espacio de almacena-miento, una ampliación del laboratorio y una duplicaciónde la capacidad de producción. Flowey tiene un futuro brillante ante sí. En cuanto a laampliación de las capacidades empresariales, la empresapuede contar con Dachser como socio logístico: más claro,¡agua! G. Schreier

Una amplia gama de productos...

…para lavados de vehículos…

…en todo el mundo

«Flowey, made in Luxembourg»

Para el fundador, Filippo Florio, tras el eslogan

de la empresa se esconde un argumento impor -

tante: el origen regional y la calidad sólida.

En 1990, Florio puso la primera piedra de la

empresa, cuatro años más tarde registró la marca

y sacó al mercado la primera línea de productos.

Entre tanto, la empresa familiar de Luxemburgo

se ha ganado su reputación como especialista

en productos de limpieza del automóvil (turismos

y camiones) en todo el mundo. Sobre todo en

Francia, donde Flowey consigue la mitad de su

volumen de ventas. El año pasado este ascendió

a unos diez millones de euros.

www.flowey.com

PERFIL

20 DACHSER revista

COMPETENCIAS: EMBALAJES

Palés y demás embalajes son omnipresentes plataformas en el sentido más literal de la palabra. Sin embargo, sus requisitos de disponibilidad y de calidadson muy exigentes y no dejan de volverse cada vez más rigurosos. Jens Müller, Head of Network Management Organization en Dachser, expone por qué deberíamos apreciar más la gestión de embalajes.

PROVEEDORES DEVALOR AÑADIDO

grandes excedentes. Lo que se requiere en este caso es uncontrol inteligente del sistema de «pooling» e intercambiopara minimizar eficazmente su transporte físico.

¿Cómo aborda usted esta cuestión en Dachser?Dachser consigue las condiciones indispensables para unarápida vuelta a la disponibilidad de las plataformas de carga mediante la gestión de las «cuentas» de embalajes de todas las partes involucradas en el proceso de transporte.Al respecto podemos aprovechar las ventajas que suponecontar con una red exhaustivamente desarrollada y queabarca toda Europa. A lo anterior se añade un sistema degestión de embalajes que desde hace muchos años adminis-tramos con ayuda de personal específicamente cualificado y manteniendo una considerable inversión financiera. Para

Los embalajes –y sobre todo los palés– desempeñan unafunción fundamental en las actividades logísticas. ¿Quése les exige?Jens Müller: Lo que se demanda de los embalajes está nítidamente definido: ayudan en el área logística a trans-portar al lugar correcto las mercancías adecuadas, en el plazo apropiado y con la calidad idónea. Y, no lo olvidemos,al precio justo. Por cuenta de nuestros clientes Dachser mueve anualmente por toda Europa más de 60 millones deeuropalés y otros 25 millones más de plataformas de cargade obligado seguimiento: jaulas enrejadas, cajas de alimen-tos y recipientes de los más variados formatos.

¿Qué esfuerzos hace Dachser en este ámbito?Dachser tiene muy claro que el intercambio de embalajes es un servicio de valor añadido que se ha de remunerar. Damos trabajo en toda Europa a más de 400 expertos en la materia –repartidos entre las delegaciones locales y lacentral de Kempten– para poder ofrecer a los clientes el máximo aprovechamiento posible de los embalajes de transporte reutilizables y las ventajas que de suyo aportan a la sostenibilidad. Por otra parte en la Sede Central se lleva a cabo un perfeccionamiento continuo del sistema degestión de embalajes, al ritmo de los más recientes avancesen tecnologías de la información que están emergiendo en esta era de la digitalización.

¿Podría darnos un ejemplo de cómo se fomenta en lapráctica la gestión de embalajes?El servicio de embalajes consiste en su intercambio físico en la rampa del destinatario, e incluye el transporte de vuelta a la nave de transbordo de los contenedores vacíos.Allí hay que clasificar y depositar transitoriamente los embalajes. Pongamos que la delegación de Karlsruhe envíagrupaje a Hamburgo, por ejemplo. Los palés utilizados en eltransporte se quedan en Hamburgo, y a la vuelta, el camiónlleva a Karlsruhe el grupaje paletizado. Obviamente ese ciclotípico e idealizado no funciona siempre: eso se debe, un díasí y otro también, a las disparidades existentes entre unas delegaciones con elevada demanda de embalajes y otras con

Desde que la UIC lo introdujera en los años 50 el europalé ha demostrado una robustez y versatilidad soberbias que per -miten el transporte, almacenamiento y transbordo seguros y eficaces de mercan -cías de todas clases. La «European Pallet Association» (EPAL)está a cargo del desarrollo, ampliacióny garantía del sistemade «pooling», ademásde hacer cumplir suscriterios de calidad.

Soporte de la logística: el palé de madera

DACHSER revista 21

COMPETENCIAS: EMBALAJES

garantizar un servicio de embalajes seguro y eficaz trabaja-mos, por ejemplo, con un registro duplicado, con inventariosinformatizados y actualizados mensualmente y con un seguimiento permanente. Asimismo explotamos dos cen-tros de clasificación de palés y encomendamos la reparaciónde éstos a empresas homologadas. Dachser también contri-buye así a garantizar la calidad de todo el «pool» o conjuntocompartido de embalajes.

¿Qué importancia tienen en el intercambio de embalajeslas distintas calidades de los palés y el deterioro que sufren?Por lo general los embalajes están diseñados para durar entre siete y ocho ciclos de uso. A lo largo de esa vida útil y según la ocasión pueden satisfacer las más diversas exi-gencias. En el área de alimentación rigen estrictos requi -sitos de higiene y seguridad alimentaria; en el envío de piezas de maquinaria, por el contrario, que el palé exhiba un cierto grado de suciedad no afecta negativamente a la calidad del transporte. A los clientes del sector de impresión,por ejemplo, les interesa conocer con precisión la canti dad

de humedad de la madera para que el material impreso nosufra daños durante su traslado al destino. Como Dachser se ocupa tanto de alimentos como de productos industrialeses obvio que gozamos de unas excelentes oportunidades delograr el máximo aprovechamiento posible de los palés. Ypara ello es decisivo conocer con la máxima exactitud qué va a demandar cada cliente de cada palé.

¿Cómo garantiza Dachser la calidad de los embalajes que utiliza?Seguimos de forma estricta las recomendaciones de empleoy los criterios de calidad que ha hecho públicos la asocia -ción independiente GS1 para el intercambio de palés. Hemosestado desarrollando permanentemente la gestión de em-balajes basándonos en ese estándar, pues es una inversióncontinua en personal y tecnología que de verdad vale la pena.Evitamos así las pérdidas ocasionadas por un uso incorrectode los embalajes, y simultáneamente nos aseguramos de su óptima devolución –en términos medioambientales, eco-nómicos y logísticos– al remitente original.

¿Qué sacan en limpio los clientes de Dachser?La aspiración tras todas nuestras aplicaciones y servicios añadidos es combinar un «paquete completo y llave en mano», en beneficio de los clientes, para todo lo relacionadocon los embalajes. A través de nuestra red pueden contar entodo momento con servirse de embalajes que se ajusten a sus requisitos, aun en períodos de máxima actividad. Es unservicio que nuestros clientes aprecian y que como es lógicotambién supone para nosotros un coste considerable, que en último término el cliente debe reembolsar según el usoque haya hecho de él.

¿Qué innovaciones considera usted que puedan apa -recer en un futuro próximo para que en lo posible el intercambio de palés sea aún más eficaz?El tiempo tampoco se detiene en la evolución de los emba-lajes. En este momento hay en el mercado varias ideas innovadoras: desde el seguimiento mediante apps hasta elcontrol por «blockchain». Los embalajes, empero, han deser lo más simples que sea posible para que el sistema de intercambio funcione con sencillez. De ahí que la innova -ción vaya probablemente a orientarse a un seguimiento del embalaje aún más inteligente y más conectado con lared. Gracias a sus sistemas Dachser también se encuentra en una situación idónea al respecto.

Jens Müller, Head of Network

Management Organi-

zation, vigila con

su equipo todos los

estándares que

mantienen la red en

equilibrio, a pesar

de todos los altibajos

posibles.

Dachser tiene muy claro que el intercambio de embalajes es un servicio de valor añadido

Jens Müller, Head of

Network Management Organization

ACERCA DE LA PERSONA

22 DACHSER revista

COMPETENCIAS: 5 AÑOS DE LA EUROPEAN FOOD NETWORK

Sean las bolitas con la masa de patata de Franconia o el queso fresco suizo, cualquier alimento de alto valor se abre paso por toda Europa de forma rápida, higiénica y fresca. Hace cinco años que la European Food Network se encarga de garantizar los estándares más elevados en la logística de alimentos transfronteriza.

El Eurohub en Erlensee

¡TODOS A UNA A TRAVÉS DE LAS

FRONTERAS!

DACHSER revista 23


l mercado de los alimentos está articulado, como es evidente, a nivel europeo: nosotros también», comentaba Alfred Miller, Managing Director Dachser

Food Logistics, el 6 de junio de 2013 en una con ferencia de prensa celebrada durante la feria especializada «trans -port logistic» en Múnich. En aquel entonces daba el pistole-tazo de salida, junto con otras once empresas logísticas, a la primera red europea de transporte de alimentos en el segmento no congelado: la European Food Network. Segúnla visión de los miembros fundadores –todos ellos especia-listas establecidos en logística de alimentos– era hora por fin de poner sobre la mesa una oferta europea y estan-darizada: «El mercado y los productores piensan cada vezmenos en términos de las fronteras de cada país, deseancontar con un servicio unificado en todos los países posibles.Damos cobertura a esta necesidad gracias a la EuropeanFood Network, una red de logística de alimentos trans -fronteriza en la que vamos todos a una», decía Miller hacecinco años. Con esta pretensión, la EFN ha conseguido desde enton-ces hasta ahora un lugar privilegiado en Europa. Bajo ‡

«

24 DACHSER revista


la gestión sistemática de Dachser, los socios de la red puedenofrecer a sus clientes un servicio de transporte para grupajecomo un producto estandarizado claro y transfronterizo.Cada línea de producto de la llamada familia vivengo se corresponde con ciertos tiempos de tránsito o plazos de entrega dentro de Europa. Todos comparten la recuperaciónpor internet del estado del envío y del comprobante de entrega de cada envío. Gracias al Product Pilot, los clientesde Dachser también pueden ver las líneas de productos disponibles y tiempos de tránsito correspondientes para untramo solicitado. Para que la trazabilidad de los productos completa fun-cione también en el mundo de los socios, todas las relacio -nes se rigen por un contrato base, un manual complejo e in-ternamente se acuerdan procesos estandarizados, documen-tación, interfaces informáticas, responsabilidad y muchomás. El objetivo: ofrecer una logística de alimentos más rápida, transparente y fiable en toda Europa, de manera quelos productos lleguen frescos y seguros al cliente. Eso es lo único que cuenta en el sector de la alimentación. El concepto ha tenido éxito: los clientes saben valorarsus ventajas. «El éxito internacional de nuestra empresa –vendemos el 50 por ciento de nuestros productos en todaEuropa– se debe sin duda también a la logística de Dachsery de la European Food Network. Cualquier cadena de logís-tica es tan fuerte como cada uno de sus eslabones; con la European Food Network podemos cubrir toda Europa», comentaba Christoph Scherrer, Director de Ventas de Züger Frischkäse. En el año 2017, esta empresa familiar de Suiza occidental distribuyó sus productos de queso frescoen un total de 18 países con el apoyo de la delegación fron-teriza de Dachser en Steißlingen. Esto ha sido posible gracias a un «socio competente, que distribuye nuestros muchos productos de grupaje en uno, dos o hasta diez palés

en todo el continente», enfatizaba Scherrer. En el caso deZüger, en 2017, la red gestionó un 13,9 por ciento más de envíos que el año anterior.

Rapidez, limpieza, transparenciaEn el caso de Hans Henglein & Sohn, en Abenberg (Franconia), el líder de mercado en el campo de los pro -ductos de patatas frescas, pastas y masas, la tasa de creci-miento llegó a un 27 por ciento con entrega en 21 países. «El éxito depende también de la velocidad de Dachser y sured europea. Desde el pedido del cliente hasta la entreganormalmente pasan solo 48 horas», informó el jefe de logística de Henglein, Christian Arnold. Además de los reducidos tiempos de tránsito para productos frescos, para Henglein son importantes la limpieza y fiabilidad detoda la cadena de transporte. La European Food Network marca los estándares en el sector en todos estos criterios. Los procesos unificados, estándares informáticos y de higiene garantizan un alto nivel del servicio general. «Podemos saber en todo momentodónde se encuentran nuestros productos en Europa. Y si selo solicitamos, Dachser también se encarga de garantizarque se mantiene sin fisuras la cadena de refrigeración quenecesitan nuestros delicados productos en todo el trans -porte. Estamos realmente contentos con lo que nos ofrece la European Food Network», comenta el jefe de logística de Henglein, Arnold. Además, la red sigue aumentando y mejorando. En 2016 se trasladó a las inmediaciones de Frankfurt el Euro -hub de Dachser. Gracias a esta ubicación céntrica y a lostransbordos de lunes a sábado, el Hub es la plataforma másimportante de envíos de alimentos a nivel europeo y con ello un elemento esencial de la European Food Network. De esta manera, los productos pasan de media un día menos en tránsito; mucho tiempo para productos frescos de caducidad rápida. Igualmente, en 2016 la empresa espa-ñola Logifrio se incorporó como nuevo socio. En 2017, Dachser adquirió el resto de participacionesde la empresa de logística de contratos para alimentos

Los fabricantes multinacionales de alimentos tienen unacreciente demanda de transportes inter -nacionales. Desdehace cinco años, la European Food Network responde de manera eficaz a los retos de una logística de alimentostrans fronteriza a nivel europeo.

Siempre en acción: transbordo alimentario

Listo para el transporte hacia Europa

DACHSER revista 25


La European Food Network lleva cinco años demostrando ser una historia de éxito singular

Alfred Miller, Managing Director

Dachser Food Logistics

Papp Italia y reforzó con ello –ahora como Dachser Italy– su posición en el sur de Europa. En los Balcanes, se encargóel especialista proveniente de Belgrado Nelt, de que se pudieran transportar mercancías por Serbia a Macedonia,Montenegro y Bosnia Herzegovina. Y gracias a Aktur, tam-bién son posibles las exportaciones hacia Turquía como envíos pequeños. Desde este año, el líder de mercado escan-dinavo Bring Frigo se encarga de las entregas en Noruega,Suiza y Finlandia.

Desde el principio encaminados al éxito«Con la European Food Network hemos conseguido llevar a un nuevo nivel el negocio del transporte de grupaje de alimentos por toda Europa», aclara Alfred Miller. «Gracias a ella, cada socio amplía su cartera de servicios, de maneraque sus clientes tengan acceso al mercado en otros países.De esa manera nos apoyamos mutuamente para conseguirun mayor éxito internacional. El concepto ha salido comoqueríamos; tras cinco años podemos hablar de una his -toria de éxito singular», resumía el Managing Director de Dachser.

En el año de fundación, los socios de la European Food Network llegaban a un volumen de ventas de 1,2 mil millo-nes de euros en logística de alimentos. En el 2017 aumentóa 2,1 mil millones. La tendencia: seguir subiendo. En estemomento los socios tienen a su disposición más de dos millones de metros cuadrados de superficie de almacena-miento apropiada para alimentos y unas 11.300 unidadesrefrigeradas para el transporte. Los clientes de los 13 sociospueden enviar sus productos a 34 países. Y las perspectivassiguen siendo buenas, porque a medida que avanza la inter-nacionalización de la rama de los alimentos, también crecenlas exigencias de los clientes. Alfred Miller ve la red bienpreparada para este desafío: «Nuestro objetivo es ser la redlíder en el transporte de alimentos en Europa». L. Becker

A través de la European Food Network, los clientes llegan a 34 países europeos

26 DACHSER revista

Chile es uno de los países más estables y fuertes desdeel punto de vista económico de América Latina y

desempeña un papel fundamental en el comercio intra -americano de la costa del Pacífico», aclara Guido Gries,Managing Director Dachser Air & Sea Logistics Americas.«Queremos ampliar nuestra presencia e integrar correc -tamente a Dachser Chile en la región y en nuestra redmundial». Como plaza logística, Chile resulta atractivo,dado que mantiene estrechas relaciones económicas y comerciales con Argentina y Brasil, Asia y Oceanía, ade-más de con Europa. Entre los productos principales de

exportación destacan el cobre, el pescado, la fruta, el papel, el vino y los minerales.

Experiencia al mandoLa dirección de Dachser Chile S.A. ahora está en manos de Frank Habermann. El Managing Director, que llegó aDachser Chile en 2013 y que desde entonces dirigió la ventade la organización nacional, cuenta con 27 años de expe-riencia en el sector de la logística. «Nuestra oferta para losclientes es global: Va del transporte aéreo y marítimo a unacompetente gestión aduanera, pasando por almacena -miento y servicios de valor añadido hasta el transporte pesado y especial como el que se precisa para la minería, que es muy importante en Chile», aclara Habermann. En este momento, Dachser Chile S.A. cuenta con 22colaboradores en la delegación en la capital Santiago deChile y genera un volumen de ventas de unos 6,3 millonesde euros al año.

En abril, Dachser se hizo con todas las

participaciones de la organización nacional

chilena. El proveedor de servicios logísticos

desembarcó en el mercado chileno en 2009,

en el marco de una empresa conjunta.

Air & Sea Logistics

DACHSER, EN CHILE AL 100 POR CIEN

+++ MODERNIZACIÓN EN MARRUECOS +++

Dachser crea nuevas capacidades en Ma -

rru e cos e invierte 630.000 euros en la moder -

ni zación y ampliación de sus instalaciones

de Mohammedia. Desde mayo, el transporte

terrestre nacional e internacional y la logística

de contratos, además de la gestión de adua-

nas, se aglutinan en esta delegación local.

Este paso se hizo necesario porque el almacén

de Casablanca se había quedado pequeño debido al crecimiento constante del transporte inter -

nacional, por lo que había que descongestionarlo. En este momento, la delegación de Moham-

media ofrece 22.500 espacios de palés para las necesidades logísticas de sus clientes. Para

garantizar una gestión fiable y sin fisuras del tráfico internacional según los mejores están -

dares de calidad, contamos con un almacén aduanero de 2.500 metros cuadrados. Casablanca

sigue siendo la sede de Dachser Morocco, así como la delegación que gestiona las activida -

des del transporte aéreo y marítimo. +++

Skyline de Santiago de Chile

Entre tradición y modernidad

«

DACHSER revista 27

RED

+++ TRASLADO EN FRIBURGO +++ Dachser ha adquirido un

gran terreno de unos 65.000 metros cuadrados en el parque

empresarial de Breisgau, en Eschbach, cerca de Friburgo

(Alemania). En agosto empezaron las obras para crear un

nuevo centro logístico con una terminal de transbordo de unos

6.117 metros cuadrados de superficie y 82 muelles de carga,

así como dos pisos de oficinas. Se espera que esté terminado

y se puede empezar el traslado a mediados de 2019.

Este nuevo centro logístico sustituirá a la delegación de

Friburgo-Hochdorf, que desde 1989 actuaba como engranaje

de Dachser para el transporte de grupaje en el suroeste de

Alemania y en Alsacia. «Como socio de logística, hemos ido

creciendo año tras año con la economía local, de manera que

hubo que crear nuevas capacidades para el futuro», acla -

raba Michael Gaudlitz, General Manager de la delegación de

Dachser de Friburgo. +++

+++ MÁS ESPACIO EN LA PENÍNSULA IBÉRICA

+++ Con la ampliación de las capacidades de

almacenamiento en Aragón y La Rioja, en el

noroeste español, Dachser avanza en su estrate-

gia de crecimiento para la península ibérica.

También en Logroño y Zaragoza se han ampli a -

do unos 28.000 metros cuadrados de superficie

de almacenamiento en diferentes instalaciones

logísticas. Moisés Beltrán, General Manager

Aragón, Rioja & Navarra, enfatiza la importancia

de estas inversiones: «Enviamos así un men -

saje firme a las empresas de la industria de la

región, en el sentido de que estamos listos

para ser sus socios competentes y capaces,

con toda la fuerza de la red mundial de Dachser

para acompañarlos y apoyarlos en su camino

de crecimiento». +++

+++ EMPUJÓN AL CRECIMIENTO DE LA INDIA

+++ Dachser India amplía su red en Gurugram,

en el norte de la India. Con la nueva delegación,

el proveedor de logística quiere dotar de más

capacidad al suroeste de Delhi, para presentar

una oferta de servicios todavía más eficiente

para la base de clientes cada vez mayor en esta

zona. Gurugram se ha establecido en la actu a -

lidad como uno de los lugares más dinámicos

en términos financieros e industriales del país,

tercero en renta per cápita. Hay más de 250

empresas «Fortune 500» que se han asentado

aquí. «Con las soluciones de logística inteli gente

que les ofrecemos a nuestros clientes, impulsa-

mos más nuestro crecimiento. Por lo tanto, nece-

sitamos la nueva delegación en el norte de la

India», comenta Huned Gandhi, Huned Gandhi,

Managing Director Air & Sea Logistics India &

Bangladesh. La proximidad de Guru gram a la

capital del país y la infraestruc tura que esta

representa une esta nueva dele gación a desti -

nos en toda la India y en el resto del globo. +++

+++ INCREMENTO DE LA

CAPACIDAD EN SEÚL +++

Dachser Korea sigue cre-

ciendo y amplía su dele -

gación en la capital, Seúl.

El proveedor de servicios

logísticos acaba de hacer-

se con una nueva super -

ficie de oficinas de 479

metros cuadrados en el 9º piso del edificio Sangjin. Está situado

justo al lado de la estación de tren de Hongik University y resulta

sumamente accesible para los clientes, colaboradores y socios

comerciales. «Este traslado encaja a la perfección con la evolución

a toda velocidad de Dachser Korea», aclara Roman Müller, Mana -

ging Director Air & Sea Logistics Korea. +++

Nueva plataforma en Breisgau

Nueva Delhi: puerta al mundo de la India

El Templo Bongeunsa en Seúl

28 DACHSER revista

RED: SEMBLANZA DE UNA PLAZA: AUSTRIA

Situada en el corazón de Europa, Austria desempeña un papel clave en la red de Dachser. Desde aquí, pasando por el Eurohub próximo de Bratislava, no solo se da servicio a Europa occidental y los Balcanes, sino que con el apoyo de Air & Sea Logistics, las mercancías se abren camino desde la república alpina a todo el mundo.

EL PODER ESTÁ EN EL

CENTRO

Viena, la capital de Austria:vista de «Donau City»

DACHSER revista 29


tans es lo que la gente del Tirol denominaría un lugar tranquilo. Situado cerca del Río Eno, cuentacon unos 2.000 habitantes y una historia que nos

retrotrae a la alta Edad Media. En un mapa era fácil queStans pasase desapercibido, por lo menos hasta mediadosde mayo de este año. En ese momento Dachser Austria pusoen marcha su centro logístico del Tirol. «La nueva delega -ción representa un papel fundamental como engranaje logístico en la red europea más moderna y con mayor capa-cidad de servicio», aclaraba Michael Schilling, COO RoadLogistics de Dachser en la inauguración. «Desde aquí saleregularmente el transporte a 353 otras ubicaciones de Dachser en Europa. Por el Eurohub de Bratislava, en Eslova-quia, pasa el transporte diario hacia Europa del Este y losBalcanes. Así unimos toda Europa con tiempos de tránsitoatractivos: y con la ayuda de nuestra Air & Sea Logistics, llegamos a todos los rincones del mundo. Todo ello de lamano de un mismo proveedor». Para Günter Hirschbeck, Managing Director EuropeanLogistics de Dachser Austria, la nueva delegación signi -fica una mayor exigencia y una misión clara: «Hacemosnuestra contribución no solo dentro de Europa, sino tam-bién para nuestra red mundial. Los servicios de EuropeanLogistics y Air & Sea Logistics están estrechamente vincula-dos en Dachser». «Eso les abre a nuestros clientes potencia-les interesantes, por ejemplo, para sus flujos de mercancíasdesde y hacia Norte América», comentaba Michael Rainer,Managing Director Air & Sea Logistics de Dachser Austria.Detrás de todo esto late la exigencia de Dachser de ‡

30 DACHSER revista

convertirse en un proveedor especial, orientado a las solu-ciones y leal en el mercado y contribuir así al éxito per -durable y a largo plazo de sus clientes.

En el centro del mercadoLas previsiones son buenas: el negocio de la logística prospera en la república alpina. Desde la caída del Telón de Acero y la ampliación de la UE a Europa del Este, Austriase ha convertido en la puerta de entrada hacia Europa del Suroeste. En el 2004 accedieron a la Unión Polonia, Hungría, Eslovaquia, Eslovenia, la República Checa, Estonia,Letonia, Lituania, Malta y Chipre. Con ello la república alpina no solo se situaba en el centro geográfico, sino en elcentro del mercado entre este y oeste, algo de lo que ya ha sacado partido económico. Según la Cámara Federal deEconomía de Austria, tras la caída del Telón de Acero, el comercio con los vecinos de Europa oriental ha aumen -tado como nunca antes. La cuota de exportaciones subió deun 9,3 (1992) a un 17,8 por ciento (2017). La cuota de im-portaciones a Austria de los países comunitarios de Europadel Este pasó de un 5,6 (1992) a un 14,9 por ciento (2017). El producto interior bruto austríaco también vuelve acrecer. En 2017, el Banco Nacional Austríaco notificó un excedente de 2,8 por ciento. Para el 2019 y 2020 las previsio-nes son de un 2,0 y un 1,6 por ciento respectivamente. Lasrazones para esta situación son la buena coyuntura internay el boyante comercio internacional. Desde el 2015, el

segundo mayor socio comercial de Austria después de Alemania son los Estados Unidos. En tercer lugar se sitúaItalia, seguida de Suiza y Francia. En los primeros puestosde la lista de importaciones y exportaciones austríacas seencuentran los productos de maquinaria, productos pro -cesados, químicos y otros productos manufacturados.Pero no es solo el clima económico positivo lo que atrae a las empresas internacionales a la república de los Alpes. Suinfraestructura logística bien desarrollada también con -vence a los socios de la industria y el comercio. Así, la capital está perfectamente ligada a todos los modos de trans-porte. El aeropuerto de Viena se ha posicionado como en-


La sociedad estatalaustríaca de obra pública ASFINAG inver-tirá unos 1,1 mil millones de euros enautopistas y autovíasen el 2018. De esa cantidad, unos 500 millones se dedicarán a construir nuevos tramos y un segundotubo de túnel; otros 500 millones se inver -tirán en la renovaciónde carreteras y túnelesexistentes. Se inverti-rán también 100 millo-nes de euros paramejorar los sistemasde peaje y las líneas de datos.

Viejo paso del Großglockner, la montaña más alta de Austria

La Viena histórica

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granaje fundamental en el transporte hacia el este. La red de carreteras y ferroviaria que comunica con Europa del este se ha ampliado intensamente.

Pistoletazo de salida a la autopista de datosAdemás, Austria se prepara para su entrada en la autopistade datos a toda velocidad. Después de que durante muchosaños el país ocupase el nada glorioso último puesto de los 21 países industrializados en cuanto a inversiones en infra -estructura digital, el gobierno se ha fijado como meta porfin «el rápido desarrollo de una infraestructura de tele -comunicaciones moderna y eficiente». Como meta inter-media se suministrarán 100 Mbit/s y se instalará fibra ópticaen todos los edificios de nueva construcción. En el 2021, según la decisión del gobierno, Austria debería ser un «modelo del 5G». Las ventajas tanto ya existentes como previstas con las que cuenta Austria son razón suficiente para que Dachser invierta en el país de forma continuada y sostenible. Por ello se invirtieron ya en la nueva delegación de Stans, en el Tirol, unos 6,5 millones de euros. En 2017, Dachser inyectó unos diez millones a un almacén de logística de contratos en la plaza de Hörsching, en el distrito de Linz, en la Alta Austria. El CEO de Dachser, Bernhard Simon, afirmó en aquel momento durante la inauguración: «Este

almacén constituye un nuevo hito en la ampliación de nuestra red de delegaciones austríacas. En Hörsching la logística viene de la mano de un mismo proveedor: el almacenamiento y los servicios individuales a los clientesen el marco de la logística de contratos, además de la conexión directa con la red de transporte europea terrestrey los servicios de flete aéreo y marítimo de Dachser Air & Sea Logistics». Pero lo que hace avanzar a la república alpina en el campo de la logística no son solo las inversiones en insta -laciones y técnica puntera. «El quid de la cuestión son losempleados cualificados y motivados», enfatizaba GünterHirschbeck. «Sin la implicación total de nuestro equipo, delos colaboradores de la administración y almacenamiento, así como de los conductores, el éxito que hemos obtenido en los últimos años no sería posible». Es cierto que en Austria el reemplazo generacional es complicado, sobre todo en el campo de los conductores profesionales. Por ello, Dachser Austria ha empezado a aplicar el concepto que ya se había probado en Alemania de la Dachser Serviceund Ausbildungs GmbH, en la que se cualifica a los con -ductores en colaboración con empresas de transporte. «Deesta manera mandamos una señal clara a todo el sector», explicaba Hirschbeck. «Y reforzamos nuestra posición fuerte como engranaje importante en la red de Dachser parael tráfico de mercancías europeo e internacional». K. Fink

Su ubicación en el centro de Europa hace que sea la plaza ideal para convertirse en pivote de logística

Dachser en Austria

Razón social:

DACHSER Austria

Gesellschaft m.b.H. /

DACHSER Austria

Air & Sea GmbH

Empleados: 526

Volumen de ventas

anual: 187,68 millones

de euros (2017)

Dachser European

Logistics cuenta con

delegaciones en

Hörsching en el dis -

trito de Linz, Himberg

en el de Viena,

Wundschuh en el de

Graz, Lauterach en

el de Bregenz, Stans

en el de Innsbruck y

Klagenfurt.

Dachser Air & Sea

Logistics está pre -

sente en Hörsching

en el distrito de Linz,

Schwechat en el

de Viena y Feldkirchen

en el de Graz.

PERFILGünter Hirschbeck,Managing Director

European Logisticsde Dachser Austria

y Michael Rainer, Managing Director

Air & Sea Logistics deDachser Austria

El alcalde de Stans, MichaelHuber, Ing. Kathrin Kalten -hauser, diputada provincial,Günter Hirschbeck, ManagingDirector European Logisticsde Dachser Austria y el COORoad Logistics de Dachser,Michael Schilling (de izq.)

32 DACHSER revista

CAFÉ PARA DOS: DIÁLOGOS CON DACHSER

Los milenials son la primera generación para la cualel intercambio en redes sociales es algo tan habitualcomo lavarse los dientes cada mañana. Señor Simon,¿cómo afecta esto a su capacidad de conectar conotros compañeros de diferentes ámbitos en la vidalaboral?Bernhard Simon: Cuando vemos a los milenials y postmilenials de hoy en día pasar y hacer clic por las redes socia-les como lo más normal del mundo y además a toda veloci-dad, al principio nos impresiona sobre todo su aparente ca-pacidad de conexión. Pero cuando nos paramos, queda clarorápidamente que para esta generación cada vez resulta más difícil diferenciar entre el mundo real y virtual. Porejemplo, a la hora de reconocer la importancia de las rela-ciones humanas directas y perdurables, cómo posibilitar -las en su propia vida, cuidarlas y mantenerlas en el tiempo. Todo ello constituye un prerrequisito para poder enfrentarsecon éxito a los desafíos de la vida laboral.

Prof. Ulrich Weinberg: Hay mucha gente de esa generación más joven que tiene la sensación de estar muyconectada. La realidad es que lo único que está conectadoson los aparatos omnipresentes que llevan en el bolsillo. Esto no contribuye mucho a una cooperación directa y realcon otras personas ni a resolver problemas de forma colec -tiva. En la School of Design Thinking de Potsdam defen -demos precisamente esa colaboración concreta y real comoesencia de la convivencia física. Y esto lo vemos de forma interdisciplinar.

Ilumínenos: ¿en qué consiste el Design Thinking? Prof. U. Weinberg: Se trata de un trabajo orientado aproyectos y en equipo con actores de diferentes disciplinas.En este sentido, el Design Thinking no es una forma más de lluvia de ideas, sino más bien un cambio auténtico dementalidad, con intensa investigación y prototipado per -manente. Con este enfoque buscamos caminos nuevos y más eficientes para innovar y para resolver problemas complejos. Para ello se incentiva especialmente la contri -bución creativa de grupos mixtos. Al mismo tiempo, el Design Thinking obliga a pensar desde el lugar del cliente de forma radical y a poner a prueba una y otra vez los con -ceptos. De esta manera se solucionan mejor los problemascomplejos, frente al tra bajo en grupos homogéneos o porpersonas individuales. B. Simon: Existe una gran demanda de una interacciónmás conectada. Cubrirla con las personas que inician su carrera laboral no resulta nada fácil en la actualidad para las empresas. Esto se debe a diferentes motivos. Por un lado, hemos constatado un retroceso claro en las capacida-des de formación de quien termina los estudios. Esto no esdebido a que no tengan bases de conocimiento o personali-dad. Los déficits más llamativos se encuentran sobre todoen su sistema de motivación intrínseco. Por ejemplo, al realizar trabajos minuciosos, meticulosos, al usar el pen-samiento de transferencia necesario y al producir solu -ciones que una máquina no proyecta simplemente en undiseño elegante de juego de ordenador cualquiera, sino que

Comprender el contexto, organizarlo y desarrollar a partir de ahí nuevas solucionespropias son las capacidades del futuroProf. Ulrich Weinberg

BERNHARD SIMON CONVERSA CON...EL PROFESOR

ULRICH WEINBERGDel IQ al WeQ: Bernhard Simon conversa con el profesor Ulrich Weinberg de la School of Design Thinking sobre cómo cambian el trabajo y sus procesos la conexión de conocimiento y capacidades.

DACHSER revista 33


necesitan una comprensión más profunda para entendercon detalle lo que ocurre de trasfondo. ¿Está correcta la fórmula del Excel, es plausible o se ha colocado incorrecta-mente un signo? Supuestos errores pequeñitos pueden provocar daños colosales en los grandes sistemas y en cierto punto dar un giro de 180 grados a los resultados.Transmitir a nuestros colaboradores más jóvenes este gusto por la búsqueda y el cuestionamiento crítico es másimportante que nunca.Prof. U. Weinberg: Una fe ciega en las máquinas y amenudo una dependencia de ellas invita a renunciar al pensamiento propio. Navegar por la ciudad con el Smart -phone puede parecer cómodo. Pero estar más perdidos queun pulpo cuando nos quedamos sin batería puede hacer que no valga tanto la pena. Tal vez por ello las empresas deben articular de forma clara ante las instituciones de enseñanza, qué conocimientos y competencias esperan desus futuros trabajadores.B. Simon: El impulso de políticas de mayor digitalizaciónen las escuelas para mí va en sentido equivocado. Las escuelasdeberían centrarse más en cuestiones de contenido muchomás importante. ¿Dónde adquiero conocimientos de trans-ferencia relevante, cómo despierto el instinto de investiga -dor en mí, cómo se articula nuestro mundo globalizado, qué papel tienen en él la economía y la política? ¿Y qué papelactivo quiero desempeñar yo en todo esto?Prof. U. Weinberg: Tampoco creo que haya que atibo -rrar a nuestras escuelas e institutos con más tecnología. No nos va a ir mejor en el campo de la digitalización por -que cada escuela le ponga en la mano a cada alumno unatableta. Tampoco consiste en diseñar más asignaturas conmás conocimiento especializado. Deberíamos dar más valor a una clase en la que se aprenda a aprender. Compe-tencias de métodos y una gran madurez del pensamientoconectado son las claves del futuro, tanto en el mundo analógico como digital.

Como hoy en día llevamos en el bolsillo a Google y a la Wikipedia a todas horas, las personas se inclinancómodamente a decir: «Ya no necesito un conoci-miento global mientras sepa dónde encontrar la información de manera rápida». ¿Qué opinan ustedesde esto? B. Simon: Puede sonar atractivo tener acceso rápido y según lo necesitemos a un conocimiento que no hemos adquirido nosotros mismos, pero en realidad acaba signifi-cando ignorancia. Porque para los ignorantes, esto no abrede forma automática el universo multidimensional que nosproporciona los puntos de fijación y orientación de la vida y trabajo diario. Para ello necesitamos una educación sóliday buena, un fundamento de conocimientos amplios y unamanera aprendida de gestionar las herramientas nece -sarias para que todo esto resulte útil en la convivencia deequipos. Porque solo aquellas personas que realmente estánen posición de contextualizar correctamente la informa -ción ofrecida y de vincular contenidos con una visión am-

plia, comprenden lo que las rodea y sus funciones y puedencontribuir a darles forma de manera activa.Prof. U. Weinberg: Es cierto que la era en la que el conocimiento se producía de forma linear mediante las antiguas grandes enciclopedias, como la Brockhaus, la Larousse o la Encyclopaedia Britannica ha quedado atrás. El conocimiento no se presenta en entradas limitadas de laA a la Z, sino en agrupaciones. Ahora la información puedeprovenir de diferentes fuentes: desde las búsquedas en internet a leer artículos o libros pasando por conversacionescon personas expertas hasta por probar cosas uno mismo.En la School of Design Thinking nos ocupamos de ese pensamiento y experiencia contextual cada día.B. Simon: Esa imagen de la pobre Brockhaus me parecedemasiado negativa. Las enciclopedias universales como la Brockhaus aparecieron en un primer momento como una especie de diccionarios de conversación. Materializa -ban así los ideales de la Ilustración. Con el avenir de la industrialización y luego de la globalización, las personastenían sed de conocimiento. En aquel momento y por primera vez fueron las enciclopedias las que dieron accesomasivo al conocimiento y lo hicieron comunicable. En la era de internet está claro que hay otras formas de transmitirconocimiento en vez de hacerlo mediante un diccionario de 30 volúmenes encuadernados en cuero. Pero lo que ‡

Design Thinking se basa en una cultura de trabajo y pensamiento comunitario. Los factores del éxito son equipos multidisciplinarios,

espacios variables y el proceso del Design Thinking.

34 DACHSER revista


El profesor Ulrich Weinberg es director de la School of Design Thinking

del Instituto Hasso-Plattner de la Universi-

dad de Potsdam desde 2007. Tras 25 años

trabajando en el ámbito del cine y el 3D,

13 de ellos como profesor de la escuela de

cine de Babelsberg, asumió en estrecha

colaboración con la d.school de Stanford un

papel pionero en el desarrollo y difusión

del Design Thinking. El foco central de esta

escuela de pensamiento es abrir nuevos

mundos de ideas a través de la innovación

basada en grupos e interdisciplinar.

Bernhard Simonse extraña constantemente al ver que se

equipara la actividad ordinaria de los nativos

digitales en las redes sociales con la capaci-

dad de conectar en la vida real y en el traba-

jo en equipo. «En Dachser nos interesan

las capacidades que permiten a las personas

salir de las fronteras de las competencias

y disciplinas para cooperar y promover inter-

cambios en la vida real. Para ello se necesita

conocimiento y personalidad».

ACERCA DE LA PERSONA

no ha cambiado es la necesidad de conocimiento y su pro -cesamiento estructurado y comprensible. Esta sigue siendola base de un intercambio positivo y metódico de experi -encias y conocimiento. Prof. U. Weinberg: No me interesa tanto denunciar laBrockhaus u otras enciclopedias clásicas, sino hablar másde los patrones que van unidos a estos sistemas de media -ción del conocimiento. En el siglo 21 podemos y debería -mos pensar en estructuras de conocimiento conectado. Esoquiere decir salirse de los silos de conocimiento reducidos y de un canon de disciplinas que se construye mediante el establecimiento de límites con las demás. El nuevo pen -samiento de diseño y red se contrapone de facto a la ten -dencia actual que va hacia una mayor especialización en elpanorama de las escuelas técnicas. En Alemania, en el año2017 había 19.000 carreras. Desde el año 2014, se añadencada año unas 2.000 más. Entre ellas, algunas denomina -das «Culinary Arts & Food Management». Esta inflación deasignaturas es absurda. B. Simon: En este caso también hay que tener en cuentaque el panorama educativo y la formación en empresas suelen estar totalmente desajustados. Como empresas nosresulta difícil encontrar respuesta a nuestras expectativas de pensamiento y trabajo contextualizado y orientado aequipos en los sistemas de formación.

¿Podría darnos un ejemplo? B. Simon: Podría dar el ejemplo del intercambio de jóvenes de Alemania y de la India que pusimos en marcha el año pasado para celebrar los diez años de colaboraciónentre Dachser y terre des hommes. Cinco aprendices deDachser visitaron aldeas de los proyectos de cooperación enla India. Como contrapartida, más adelante vinieron cincojóvenes de la India a Alemania. Este intercambio culturalfue increíblemente intensivo e instructivo para todos losparticipantes. Traer a estos jóvenes a una escuela alemanapara que compartiesen sus experiencias con los estudiantesresultó casi imposible. Que si no entra en el plan de estudios,que si no hay tiempo, que no tienen capacidad de personal:de las escuelas nos llegaban todo tipo de argumentos parapasar del tema. Al final se pudo presentar el proyecto en un instituto gracias a que una joven colaboradora nuestrame puso en contacto personalmente con su antiguo insti -

Necesitamos que las personas se abran a tratar con las demás, a aprender las unas de las otras y a abrir el camino a lo nuevoBernhard Simon

tuto. Fue un día estupendo, inolvidable para todos lospartici pantes. Necesitamos que las personas se abran a tratar con las demás, a aprender las unas de las otras y aabrir el camino a lo nuevo. Prof. U. Weinberg: Este ejemplo pone de manifiesto para mí nuevamente que, en vez de intentar comprimir más contenidos técnicos en menos horas, debería promo-verse el aprendizaje basado en contexto. Comprender el contexto, organizarlo y desarrollar a partir de ahí nuevas soluciones propias son las capacidades del futuro. Algo que solo se consigue mediante la convivencia. B. Simon: Puede que el propio modelo de negocio de lalogística tenga en todo esto su piedra angular porque sin conexión y colaboración no existiría nuestra empresa global. La jerarquía clásica no es decisiva, lo que sí lo es, esla conexión en red. Esto se manifiesta de forma clara en uno de los valores centrales de Dachser: la responsabilidadintegradora. Prof. U. Weinberg: Eso es interesante. Cuando reflexio-namos más sobre este concepto, acabamos casi auto -máticamente en el Design Thinking. La red es tan buena como lo sean las personas que la posibilitan y que la llenande vida y valores.

DACHSER revista 35

BUENAS NOTICIAS

Con la licencia todavía recién estrenada,

la mayoría tiene que conformarse

con conducir la carraca del abuelo para

ir empezando. Lo cierto es que nunca

se sabe la cantidad de rascaduras

y abolladuras que nos van a deparar los

primeros viajes. Diamant Demukaj se

forma en este momento para ser conductor

profesional con Dachser en Kornwestheim.

Ahí le hemos confiado al joven de

18 años el eCanter, el primer camión de

reparto de 7,5 toneladas completamente

eléctrico nuevo del trinque, fabricado

por la filial de Daimler Fuso: la siguiente

generación de conductores para la siguiente

generación de vehículos de City Distribution.

El futuro ya está en marcha. Y por ahora

llega sin rascaduras ni abolladuras.

A TOPE

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revista - dachser.com · Allgäu (Alemania) Tirada: 42.000/58º año Frecuencia de publicación: trimestral Idiomas: alemán, inglés, francés, ... del globo: Las que unen Europa,