Revista CAINTRA Transforma No. 55

ÍNDICE

Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León

Equipo Directivo

Dirección General, Guillermo Dillon Montaña

Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala

Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores

Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño

Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz

Administración, Francisco Olvera Posada

Revista Transforma

Gerente, Fernando Alberto Lira Jinéz

Coordinador, Javier Alejandro Ruiz Alanís

Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo

Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor

Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra

Coordinación Comercial, Erika Iveth Dávila Garza

Centro de Contacto, José Morales Reyes

CAINTRA Nuevo León

Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera

Monterrey, N.L. C.P. 64010

Tel. (81) 8369.0200

[email protected]

Producción y Comercialización

THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.

Director General, Jesús B. Aguilera Duque

Editor, Marianna Aguilera

Arte y Producción, Majo Aguilera V.

Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,

Brenda Salinas.

Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro

Contenido

Consejo Directivo

2011-2012

Presidente Eugenio Clariond Rangel.

Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren, José Fernández Guajardo, David

Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.

Secretario Jaime Rodríguez Segovia.

Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.

Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel Cantú Gutiérrez, Emilio Cadena

Rubio, Bernardo Bichara Assad, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal, José Garza Montemayor, Sebastián Garza T Junco, Gerardo González-Aleu, Raúl

González Sada, Francisco Lobo de la Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza, Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis

Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo González, Nicolás Villarreal Martínez.

Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Juan Pablo García Garza, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas Guzmán, Juan Romero Torres, Rafael

Rubio Pérez, Pablo Salazar Martínez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long, Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.

8

22

En Portada

PLANEACIÓNLa planeación estratégica para PyMEs

El arte de trascender en los negocios

Innovación y mejora continua

¿Cómo administro mi tiempo para poder planear?

Se más competente haciendo branding

¿Cómo alinear y consensar estrategias de negocio con la

familia?

Positivo, negativo e interrogante

Cultura de la legalidad

COMERCIO EXTERIORTendencias del comercio global; el rol de las cadenas

de suministro

La correcta administracion de almacenes, inventarios

y logística

Los impuestos indirectos, un fenómeno global en ascenso

Andes 2712 A, Col. Jardín

Monterrey, N.L. 64050

Tels. (81) 8115.0545 / 46

www.thot.mx

Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Andes 2712 A, Col. Jardín, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: [email protected] Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son responsabilidad de quien los firma.

AÑO 10. NÚMERO 55. MARZO - ABRIL 2012

SeccionesPROYECTOSConstruye CAINTRA centro de vinculación tecnológica

para PyMEs

SALUD Y BIENESTARCómo lidiar con el pánico del deadline

GADGETSFuncionalidad a la vista

LIBROS

En CAINTRA

La fabricación de equipo de computación,

comunicación y electrónica de Nuevo León

Impulsa CAINTRA a empresarios jóvenes de México

CAINTRA en los medios de comunicación

43

30

34

40

Para más información: T. (81) 8369.0200 [email protected]

EDITORIAL

AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 5TRANSFORMA

Hace un año tomé protesta como Presiden-

te de CAINTRA para representar a los in-

dustriales de Nuevo León, hacer comunes

nuestras causas y buscar mecanismos que apoyen

su crecimiento sostenido, pese a todas las dificul-

tades que nos presenta el entorno.

Ha sido un periodo de grandes esfuerzos pero

aún tenemos mucho por avanzar en tres ejes que

identificamos como prioritarios:

1. Promovimos de manera intensa la innova-

ción en las empresas a través de programas

de desarrollo e información, encabezados por

el Centro de Competitividad de Monterrey, así

como la construcción del nuevo Centro de Vin-

culación Tecnológica de CAINTRA, ubicado en

el PIIT y el cual estará en operación durante el

segundo semestre de 2012.

2. Impulsamos nuestra propuesta de simplifica-

ción fiscal para las PyMEs ante diversas autori-

dades. Aunque ha habido voluntad y promesas

de lograr avances significativos y reales en la

material, aún no se han cristalizado, por lo que

seguiremos insistiendo ante el Gobierno Fede-

ral hasta lograrlo.

3. Cabildeamos y continuaremos promoviendo

la importancia de las reformas estructurales

como soporte para toda la operación del país,

para fomentar su crecimiento, ser más pro-

ductivos y aprovechar los recursos con los que

contamos.

También, CAINTRA ha buscado ser un agente

de cambio e impulsor de propuestas en materia

de seguridad pública, a través de la realización

de importantes estudios de opinión ciudadana,

como el Pulso Metropolitano de Seguridad. Así

mismo, continuaremos exigiendo resultados con-

tundentes a las autoridades y dando seguimiento

al tema para retomar el camino de paz y tranquili-

dad social del que siempre habíamos gozado.

Gracias por permitirme liderar estos esfuer-

zos por un segundo período al frente de esta gran

institución; redoblaremos nuestro paso para lo-

grar los objetivos que aún tenemos pendientes y

trabajaremos incansablemente por alcanzar las

condiciones que tu empresa requiere para conti-

nuar ascendiendo.

En CAINTRA, trabajamos por tu representa-

ción y servicio industrial para crecer.

Un año de esfuerzos y resultados en favor de la industria

Eugenio Clariond RangelPresidente

[email protected]

MENSAJE EMPRESARIAL

TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 20126

En la actualidad, el acceso a la información

es de vital importancia, particularmente

para la toma de decisiones. Contar con

información de valor en el momento preciso per-

mite generar opciones y acciones bien fundamen-

tadas en busca de un objetivo.

Hace unas décadas, los procesos de comuni-

cación y de información eran más lentos y con una

dinámica que a las nuevas generaciones les cos-

taría comprender. Hoy, la era tecnológica y el ac-

ceso a datos en cuestión de segundos por medio

de –prácticamente- cualquier dispositivo, hace

que tengamos información instantánea y tomar

decisiones al mismo tiempo que se generan los

cambios.

Este 2012 cumplimos 10 años ininterrumpi-

dos de producir y distribuir nuestro medio impreso

de comunicación por excelencia: la Revista CAIN-

TRA Transforma, que hoy tienes en tus manos.

En todos estos años, la Revista Transforma

ha compartido consejos prácticos en muy diversos

temas, buscando apoyar a las empresas en sus

procesos internos; también ha sido un escaparate

para nuestras posturas y acciones de represen-

tación ante las autoridades locales y federales,

destacando los logros obtenidos y exigiendo lo

que la industria requiere. Con la participación de

destacados editorialistas y consultores especiali-

zados en temas de relevancia para los negocios,

incluimos información que muchas empresas con-

servan como soporte en sus operaciones.

En una década, nuestra Revista ha pasado

por muchos cambios, hasta llegar al producto que

hoy te presentamos, siempre buscando estar a

la vanguardia en formato y contenido y ubicarse

entre las mejores revistas de negocios de México.

Esperamos que este producto siga gozando de tu

preferencia, como parte de los múltiples benefi-

cios de la membresía a CAINTRA.

Hoy, como cuando iniciamos con este medio,

seguimos con el compromiso de presentarte infor-

mación de valor para el desarrollo de tu negocio.

Diez años de información, noticias y más…

Guillermo Dillon MontañaDirector General

[email protected]

PLANEACIÓN


Actualmente, las organizaciones -y en es-

pecial las PyMEs- están conscientes que

vivimos tiempos difíciles y de incertidum-

bre, que las cosas en las empresas ya no son como

antes, cuando eran estables y predecibles. Sin

embargo, a pesar de lo cambiante de la situación,

es posible anticiparse y definir a dónde se quiere

llegar a través del tiempo mediante una efectiva

planeación estratégica.

El proceso para implementarla y disminuir

riesgos consiste en lo siguiente:

a. Definir la visión empresarial, a través de la

cual se determina el rumbo que seguirá la

empresa y hacia dónde dirigir las acciones.

Describe cómo quiere ver la organización en

el futuro.

b. Definir la misión como razón de ser, ya que de-

termina en forma sintética y clara el quehacer

sustantivo y estratégico de la organización.

c. Establecer la filosofía, políticas y valores or-

ganizacionales, que son aquellas reglas de

comportamiento bajo las cuales se debe regir

todo el personal para realizar sus tareas en un

ambiente sano dentro de la empresa.

d. Realizar un análisis FODA, que se basa en la

revisión de las oportunidades y amenazas

(factores económicos, políticos, sociales,

culturales, tecnológicos, geográficos, etc.),

y en ver a la empresa a través de sus cinco

principales áreas (administración, recursos

humanos, mercado, producción-operación y

finanzas) para detectar las fortalezas y de-

bilidades.

e. Establecer objetivos, que deben estar orienta-

dos hacia resultados específicos, ser fáciles de

comprender, consistentes entre sí, realistas,

pero -al mismo tiempo- estimulantes.

f. Definir la estrategia que describe el rumbo al

que la empresa planea dirigirse para lograr sus

metas.

La planeaciónestratégica paraPyMEs

Gabriela Escalante ContrerasConsultora CRECE Nuevo Leó[email protected]

Con lo anterior, se deberá formar el plan es-

tratégico, diseñado por los empresarios, con-

sultores y personal clave para lograr las metas

generales de la empresa, donde se plantea la

evolución de los objetivos generales e indi-

cadores a largo plazo. Este plan permitirá al

empresario conocer el progreso de las grandes

metas establecidas y representa el punto de

partida del proceso de la planeación operati-

va anual.

Dicha planeación indica cómo serán im-

plementados los planes estratégicos median-

te las actividades diarias. Plantea también en

forma integral los objetivos operacionales de

las áreas de la empresa a corto plazo, lo cual

permitirá al empresario y personal clave de

la organización conocer los progresos de los

compromisos establecidos de cada área.

TRANSFORMAAÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 9

PLANEACIÓN


Si le pregunto cuál de los siguientes anima-

les es el líder: la jirafa, el hipopótamo, una

cebra, un chimpancé o el león, ¿cuál sería

su respuesta? Muy seguramente ha contestado o

podría contestar: “el león”.

Esta respuesta luce como la más lógica

pues la contestamos en función de un patrón que

hemos ido aprendiendo y del cual no es sencillo

desprendernos. La situación se complica cuando

utilizamos ese patrón de pensamiento en los ne-

gocios. Y me refiero a los negocios no solamente si

usted es líder en una empresa (por grande o pe-

queña que ésta sea) o si no tiene un rol formal de

liderazgo en la organización donde se desempeña.

¿Por qué esperar a que sea el “león” quien

deba tomar la iniciativa del cambio y acceder al

éxito en lo que emprendemos? ¿Por qué esperar a

llegar a ser el “león” para “ahora sí” tomar decisio-

nes trascendentes?

Un factor común en muchos de los casos es

la permisividad de los que no son los leones (lí-

deres) en su organización para que otros decidan

sobre sus destinos. O quizá, lo que es peor, los que

sí tienen el rol de liderazgo formal y deciden no

ejercerlo.

Parece más sencillo decirlo que intentarlo; sin em-

bargo, cuando usted tome la decisión de buscar

el éxito en su vida y lo haga en forma ordenada

y planeada tendrá una gran probabilidad de lo-

grarlo. Para esto es necesario prestar atención en

algunos factores clave para lograr sus propósitos:

1. Visión clara. Deberá saber qué es lo que quiere

lograr.

2. Metas bien definidas. No es tan importante

tener los objetivos claros, como los caminos

que debe seguir para lograrlos.

3. Habilidades bien desarrolladas. Hay una frase

de Noel Clarasó que dice “Hay que tener en

cuenta que aunque el hombre se sienta ca-

paz de todo por amor, el amor no aumenta en

nada la capacidad personal”.

Si realmente desea cosas diferentes, arriésguese

a hacerlas.

El arte detrascender enlos negocios

Juan López MosquedaCcollage Consultorí[email protected]

2002 - 2012

Gracias a nuestros

lectores y patrocinadores


La innovación hace referencia a la

creación de algo totalmente distinto

a lo antes visto en la industria o giro

de tu negocio, mientras que la mejora con-

tinua lo hace al mejoramiento constante de

algo con lo que ya se cuenta.

Aquí te presento cinco pasos para im-

plementar la mejora continua en tu empre-

sa, y posteriormente la innovación.

1. Observación del entorno. Una em-

presa que busca destacar deberá estar

consciente de lo que están haciendo sus

competidores. A esta práctica se le co-

noce como benchmark.

2. Identificación de las ventajas de los

competidores. Es de suma importan-

cia que reconozcas las áreas en donde

tu empresa es superada por los com-

petidores; el análisis debe ser global y

comprender todos los rubros de la em-

presa, con el fin de identificar en dónde

debemos comenzar a transformar el

sistema de trabajo.

3. Alcanzar y estandarizar. Al igualar

las mejores prácticas identificadas en

el mercado (las que antes fueron las

ventajas de tus competidores), no es

recomendable buscar su perfecciona-

miento de forma inmediata. Para que

la estrategia funcione y genere perma-

nencia como sistema de trabajo, es fun-

damental perseguir su estandarización

como forma de vida laboral, logrando

que quienes integran la empresa adop-

ten un nuevo estilo de trabajo y éste sea

ejecutado, documentado y auditado.

4. Inicio de la mejora continua. Es fun-

damental invitar a todos los integrantes

de la empresa a pensar cómo podemos

mejorar nuestro actuar como negocio;

en esta etapa se sugiere solicitar una

idea de mejora por mes a todos los que

forman parte de la empresa.

5. Innovación. El paso cumbre es innovar

y no sólo renovar; para ello deberemos

crear un foro de innovación dentro de

nuestra empresa. Esto lo podemos lo-

grar formando un comité de innovación

en donde se invite al personal a plasmar

sus ideas en proyectos.

Estas acciones no son exclusivas para gran-

des corporativos u organizaciones mundia-

les, ellos son tan grandes porque las aplica-

ron; estos principios son para empresas de

todo tipo, giro, inversión o dimensión.

Empieza hoy mismo a brindar un es-

pecial cuidado a las ideas, ya que éstas

son la llave para revolucionar tu industria o

negocio.

Innovación ymejora continua¿Cuánto vale una idea para tu empresa?

Emmanuel PugaGreat Plan [email protected]

PLANEACIÓN

TRANSFORMAAÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 13

“No por mucho madrugar, amanece más

temprano”. Este dicho popular puede

describir el trabajo diario de José, un

joven empresario que continuamente se

encuentra ‘con la soga al cuello’: cumplir

tiempos de entrega comprometidos con los

clientes, contestar correos electrónicos y

llamadas de clientes y proveedores, resolver

problemas del personal y de calidad, ajustar

presupuestos y cumplir con los pagos, entre

un sinnúmero de actividades que dan por

resultado una lista interminable.

Las 24 horas del día son insuficientes y

los meses se esfuman rápidamente; el pla-

near nuevos servicios, proyectos y mejoras

internas deberá esperar.

Planear es una actividad que requiere

invertir nuestro recurso más valioso y es-

caso: el tiempo, y ante la realidad que nos

enfrentamos, parece un lujo imposible de

darnos. ¿Cómo tener tiempo para planear?

o ¿cómo tener tiempo si no planeo? La pla-

neación permite manejar y disponer plena-

mente del tiempo de trabajo, evitando en

lo posible toda interrupción que no aporte

nada a los objetivos de la organización.

Los siguientes pasos garantizan el éxito

para tener una gestión eficiente y eficaz del

tiempo:

1. Conocer el empleo del tiempo, es de-

cir, registrarlo. Llevar una contabilidad

apropiada donde se acomoden dos

niveles de registro: el general y el deta-

llado.

2. Analizar y diagnosticar el empleo del

tiempo, o clasificarlo. Especificar obje-

tivos a cumplir, problemas que pudieran

surgir y las causas que lo pueden derivar,

delimitar la actividad a responsables,

plazos y actividades.

3. Buscar soluciones: prever problemas,

delegar las de importancia intermedia y

gestionar para nunca retrasarse.

La gestión del tiempo permite priorizar las

tareas de acuerdo con el efecto que tienen

sobre los objetivos buscados, dando como

consecuencia la reducción de actividades

imprevistas, urgentes y de poco valor, al fin

de disponer tiempo para las importantes.

Definir el rumbo, establecer metas, trazar

planes, fijar recursos, determinar posibles

riesgos y anticiparlos, son actividades no

delegables de la planeación estratégica,

que sólo pueden llevarse a cabo si las ca-

bezas de la organización cuentan con una

adecuada administración del tiempo.

¿Cómo administro mi tiempo para poder planear?

Nydia [email protected]

PLANEACIÓN


Se más competente haciendo branding

Manuel CázaresCázares [email protected]

La correcta gestión de marca se aleja

de las “recetas”, acciones y consejos

fáciles; debido a esto, nunca dará res-

puestas a preguntas como: ¿será importante

comportarme como una marca?, ¿si ya tengo

una razón social, bastará para que me per-

ciban como empresa seria?, ¿si ya tengo mi

página web, lograré incrementar las ventas?

Lo que sí hará una implementación só-

lida de branding es darle a tu empresa auto-

confianza para incursionar en mercados cada

vez más estrechos, infieles y competitivos;

brindar a tus representantes de ventas más

certeza a la hora de estar cara a cara con sus

clientes y prospectos, basados en una filoso-

fía y cultura de marca y, sobre todo, ayudarte

a lograr los objetivos estratégicos que se ha-

yan propuesto para este año.

Cuando hablamos de las marcas, habla-

mos de la promesa que nosotros comunica-

mos a nuestro entorno; de marcar un cambio

y una convicción que las cosas se harán di-

ferentes; entramos a una nueva plataforma,

que nos llevará a provocar cambios significa-

tivos en nuestra vida, nuestras empresas y

nuestras relaciones.

Percepción interna, estrategia externa

Por muchos años, el afán de las empresas

de lograr más ventas, más rentabilidad y

reconocimiento las ha llevado a descuidar

el mejor patrimonio con que cuentan: las

personas. Y, ¿cómo aspirar a convertir las

empresas en grandes marcas si no empiezan

desde adentro?

Cuestionamientos como: ¿a dónde

quieres llegar?, ¿cuál es tu propósito dentro

de la empresa? y ¿has conseguido todo lo

que te propones?, son escenarios que defi-

nen cómo están percibiendo sus empleados

a la empresa y pensar en ellos, es pensar en

la estrategia externa también.

Hacer una pausa en nuestras empresas

y esclarecer las respuestas a estas preguntas

puede hacernos olvidar nuestro pasado, afir-

marnos en nuestro presente y transformar

nuestro futuro.

AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 17

Así como cada uno de nosotros tiene sueños,

anhelos, propósitos y metas, la lógica empre-

sarial no está fuera de esta plataforma. Muchas

empresas buscan diferenciarse, dar un nuevo

sentido a sus estrategias, anhelan que sus em-

pleados sientan la marca tal como sus fundado-

res lo han hecho.

Es importante tener en cuenta tres puntos

acerca de lo que no es una marca:

• Una razón social

• Un logotipo

• Una estrategia publicitaria

Una marca es una promesa que se construye de

adentro hacia fuera y se sustenta con propósitos

y filosofía, basados en las credenciales que ha-

cen vivir experiencias que trascienden la razón

y nos llevan a lograr empatía con todo nuestro

entorno.

Los pilares de una marca que hacen reali-

dad el propósito nos hablan que éstas necesitan

ser diferentes, congruentes, relevantes y tras-

cendentes.

A continuación, cinco puntos importantes para

que los pilares de la marca cobren vida en las

empresas:

En las capacitaciones

Dedica a cada estrategia de capacitación un

momento para analizar cuál es el propósito de

la reunión, qué quieres comunicar a tus emplea-

dos y cómo se conecta con tu filosofía de marca.

Es importante que todo lo que informes esté ali-

neado a objetivos estratégicos de la marca y no

a decisiones reactivas.

Medios usados para comunicar la marca

¡No te enredes!, si no estás listo para mostrarte

en un entorno en línea, identifica tu posiciona-

miento offline y, ya listo, llévalo a una estrategia

electrónica. Las redes sociales son muy buenas,

pero todo tiene su tiempo; cuida tus decisiones.

Branding de relaciones

Tus clientes, antes de pensar, sienten. Por favor,

cuida todo el entorno que abraza la marca, des-

de la manera de contestar una llamada, hasta la

entrega puntual de tus servicios.

¡Esto también es para tu empresa!

Existe la falacia que las estrategias de branding

son para multinacionales y franquicias. Permí-

teme decir que quien desee lograr sus metas y

permanecer cerca de sus clientes es un exce-

lente candidato para empezar a hacer acciones

bajo esta técnica.

Evalúa el progreso

Cuida cada decisión. Recuerda que todo lo que

hagas o dejes de hacer comunica y ésta comu-

nicación logrará estar tan cerca o tan lejos de lo

que te has propuesto.

PLANEACIÓN


En una empresa familiar, que va por

el largo plazo, la planeación estra-

tégica se nutre con la planeación de

la familia con todo aquello que ha decidido

comprometerse.

Ésta incluye:

a. la identificación de su postura con

respecto al negocio,

b. la clarificación de valores,

c. el compromiso de sus miembros

por una misión, un para qué, y una

visión: dónde/cómo nos vemos

entendidos como una razón impor-

tante, retadora y atractiva para los

miembros de la familia que los egos

de cada uno quedan de lado, y

d. la definición de la relación que de-

sean tener con la empresa, expre-

sada en políticas y procedimientos.

¿Quiénes deben hacer esto? Intuitivamen-

te, todos los dueños de empresas. En el fun-

dador o dueño están –implícitamente- las

respuestas a todos los puntos. El peligro

es dejarlo a la intuición, al suponer que por

ser familia lo comparten, y a no hacer una

planeación clara y explícita para todos. La

consecuencia de no hacerlo en conjunto es

que ninguno de la siguiente generación se

sentirá involucrado (y menos comprometi-

do) con algo que obviamente es “el sueño”

del fundador.

Las fundadoras tienden a ser más in-

cluyentes, pero eso no las libera de la ne-

cesidad de hacer explícita la planeación de

la familia. Además, a mayor tamaño de la

empresa y la familia, más grande es la ne-

cesidad de hacer una planeación explícita y

formal de ésta y su relación con la empresa.

Las estrategias de una empresa “típica-

mente” emanan de comparar dónde esta-

mos y dónde queremos estar, y de evaluar

nuestras ventajas competitivas con las

necesidades y oportunidades del mercado.

Imaginemos dos círculos; uno es la empresa

y el otro el mercado, el área en que se em-

palman serían las estrategias “viables”.

En la empresa familiar debemos agre-

gar un tercer círculo, que representa la fami-

lia. El área de traslape entre los tres círculos

será mayor en la medida en que la familia

esté comprometida y sea capaz, haciendo

realmente posible la implementación exito-

sa de un mayor número de estrategias.

Cómo alinear y consensar estrategias de negocio con la familia

Sol Elvira Pérez Torres LaraSunity consultores para familias [email protected]

PLANEACIÓN

Una operación de pensamiento es

algo que nos ayuda a pensar. Es

una actividad que ejecutamos

mentalmente y que nos permite generar

ideas. La operación de pensamiento de-

nominada “Positivo, Negativo e Interro-

gante” ayuda a contrarrestar esas ideas

que están limitadas a ser totalmente

negativas, o totalmente positivas.

Lo positivo es lo agradable, lo que

nos gusta. Lo negativo es lo desagrada-

ble, lo que no nos gusta, lo que ofrece

alguna desventaja. Lo interrogante son

las preguntas que contrarrestan la pola-

rización (tendencia a irse a los extremos)

de la mente.

El camino para conseguir la lealtad

de los clientes puede ser analizado bajo

estos tres criterios si evaluamos el si-

guiente hecho o situación:

Lo positivo sería:

• Las empresas realizan actuaciones

para incrementar la satisfacción de

sus clientes.

• Ser mejor que la competencia ayuda a

generar lealtad.

• Las expectativas del cliente son las

que determinan el nivel de satisfac-

ción que la empresa debe garantizar.

En cuanto a las ideas negativas:

• La satisfacción no garantiza la leal-

tad de los clientes.

• La satisfacción y la lealtad presen-

tan problemas para su medición. Lo

cualitativo frente a lo cuantitativo, lo

medible frente a lo imaginable.

• Una empresa que obtenga en sus en-

cuestas elevados índices de satisfac-

ción no puede llegar a la conclusión

que sus clientes le son fieles.

• La satisfacción no es el factor más

importante de recompra.

¿Y, las interrogantes?

• ¿Influye en el cliente la satisfacción

en la decisión de efectuar una nueva

compra?

• ¿Existe una relación entre satisfac-

ción y retención del cliente?

• ¿Qué trae consigo mayores ventas,

mayores resultados y mayores niveles

de motivación?

Se trata de, mediante el uso de la ope-

ración PNI, desarrollar una actitud re-

flexiva, un pensamiento más amplio e

inquisitivo, regular la impulsividad, evitar

la polarización y pensar de manera equi-

librada acerca de lo que se desea conocer

e investigar.

Positivo, negativo e interrogante (PNI)

Patricia Puente BrosigSH Servicios [email protected]

LA SATISFACCIóN DE LOS CLIENTES DEBERíA GARANTIZAR LA LEALTAD DE ÉSTOS”


El Ing. Jaime Saldaña, Director de SEISA presenta el documento que Grupo ABS

QUALITY Evaluations le otorga como parte de la Certificación ISO 9001:2008

por la Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad en todos sus procesos

administrativos y operativos de la empresa.

Le acompañan el Sr. Hilario Esquivel, Srita. Adriana González y la Srita. Daniela

Zamarripa.


CERTIFICA SU SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001: 2008Al Conmemorar su XX Aniversario, SEISA obtiene reconocimiento en Gestión Ambiental y Sustentabilidad

Dada la relevancia que representa el proce-

so en generación de energía eléctrica en

SEISA, cada equipo e instrumentos con

su respectivo control de operación en sus insta-

laciones, debe mantener un alto nivel de calidad

que asegure los estándares internacionales, este y

otros controles de calidad que permiten alcanzar

los niveles de productividad, es precisamente lo

que percibimos durante un recorrido en las insta-

laciones en la Planta de SEISA.

“Todos nuestros procesos deben estar certi-

ficados bajo un estricto control de calidad y so-

bre todo la seguridad, por lo que necesariamente

estos deben contar con un certificado internacio-

nal que avale y garantice nuestra gestión de ca-

lidad” manifiesta el Ing. Jaime Saldaña, Director

de SEISA, durante una entrevista para la Revista

Transforma, dado que esta certificación coincide

con la Conmemoración de su 20 Aniversario de su

fundación.

La certificación en su Sistema de Gestión de

Calidad bajo la Normal ISO 9001:2008 fue otor-

gada el 30 de noviembre del pasado 2011, siendo

otorgada por Grupo ABS Quality Evaluations y

avalado por la entidad acreditadora ANAB. Es

importante destacar que SEISA ha desarrollado

proyectos de cogeneración en Canadá, Estados

Unidos, India y Colombia.

El alcance del Sistema de Gestión de la Ca-

lidad incluye el “Diseño, Instalación y Operación

en Sistemas de Generación de Energía” afirma

el Ing. Saldaña. Por lo tanto, los procesos con los

cuales SEISA asegura que sus soluciones energé-

ticas proporcionan la energía eléctrica y térmica

de acuerdo a los requisitos y necesidades de sus

clientes, los cuales son llevados a cabo en sus

Oficinas Generales y en sus sitios de operación,

ubicados en las siguientes ciudades:

1. SEISA Oficinas Generales en Apodaca, N.L.

2. SOO1 en San Nicolás de los Garza, N.L.

3. SOO2 en Parras de la Fuente, Coahuila.

4. SOO6 en Ramos Arizpe, Coahuila.

5. SO11 en San Luis Potosí, S.L.P.

6. SO14 en Apizaco, Tlazcala.

7. S186 en Teotihuacán, Estado de México

Al referirse al significado de esta certificación que

les otorga Grupo ABS Quality Evaluations, el Ing.

Saldaña se refiere a la colaboración de todo su

personal, al manifestar: “Con esta certificación

nos sentimos más integrados como equipo de

trabajo, ya que la certificación fue posible gracias

al compromiso, esfuerzo y trabajo en equipo del

personal de SEISA, al ofrecer productos y servi-

cios de calidad, además de brindar un suministro

continuo y confiable de energía, los cuales pro-

porcionan importantes ahorros en los costos de

los procesos industriales de sus clientes al hacer

un uso más racional y eficiente de los recursos

energéticos utilizados”.

PUBLIREPORTAJE

Francisco VázquezThot Comunicación [email protected]


Sistemas de Energía Internacional, S.A.

de C.V. es una empresa 100% mexicana,

perteneciente a la División de Energía

del Grupo GENTOR, pionera en México al

ofrecer desde 1992 el Servicio de Integral

de Energía, incluyendo: fabricación, ase-

soría, diseño, ingeniería, operación, man-

tenimiento y financiamiento.

La experiencia de SEISA en el ám-

bito de los sistemas de generación de

energía se fortalece al través de su in-

tegración y participación directa con el

resto de las compañías que conforman la

División de Energía del Grupo GENTOR, la

cual incluye a las siguientes empresas:

1. Sistemas de Energía Internacional,

S.A. de C.V. (SEISA): Empresa con

sede en la ciudad de Apodaca, N.L.,

México, encargada del Diseño, Ins-

talación y Operación de Diversos

Sistemas de Generación de Energía

instalados a todo lo largo del territo-

rio nacional y en el extranjero.

2. AGG MANUFACTURING Services, Inc.

(AGC): Compañía con base en la

ciudad de Tulsa, Oklahoma, Estados

Unidos, dedicada al diseño, fabrica-

ción e instalación de sistemas de co-

generación, cuyo producto principal

es la Unidad Móvil de Cogeneración

(MCU).

3. Bioenergía de Nuevo León, S.A. de

C.V. (Benlesa): Asociación pública-

privada cuya planta está ubicada en

el Municipio de Salinas Victoria, N.L.

fue el primer proyecto en México y

Latinoamérica de energía renova-

ble, que utilizó como combustible

el biogás que se forma en un relleno

sanitario.

4. E-Tech,Inc.: Empresa con sede en la

ciudad de Tulsa, Oklahoma, Estados

Unidos, especializada en el diseño de

sistemas de recuperación de calor,

economizadores, calderas, evapora-

dores e intercambiadores de calor.

5. Dentro de los equipos principales uti-

lizados en las Soluciones Energéticas

diseñadas, instaladas, operadas y

mantenidas por SEISA, se encuen-

tra la Unidad Móvil de Cogeneración

(MCU), el cual es un sistema de coge-

neración compacto y completamente

integrado que incluye 2 turbinas de

combustión a gas natural o diesel,

dos generadores eléctricos y una

caldera de recuperación de calor con

un quemador suplementario para

generar valor adicional al generado

con los gases de escape de las tur-

binas. La capacidad nominal de la

MCU a condiciones ISO es de 3 MW

de energía eléctrica y 20,500 lb/hrs.

de vapor a alta presión saturado y

sobrecalentado (LHV).

Como podemos apreciar en este publi-

rreportaje especial, todo este despliegue

de infraestructura y desarrollo tecnoló-

gico de SEISA, está sustentado por una

filosofía emanada por el Ing. Javier Garza

Sepúlveda, su fundador quien visualizó

amplios horizontes y perspectivas en el

campo de la generación de energía eléc-

trica en México, y que en justo homenaje

la UANL le otorga la Presea In Memoriam

en reconocimiento a su extraordinarias

cualidades de liderazgo empresarial.

En el marco del Coloquio Interna-

cional de Gestión Ambiental y Susten-

tabilidad, a efectuarse 22 de Marzo, en

Conmemoración del Día Mundial del

Agua, la UANL por medio de la Secretaría

de Desarrollo Sustentable otorga este

reconocimiento al Ing. Javier Garza Se-

púlveda, así como al Ing. Andrés M. Sada

Zambrano y al Ing. Héctor Julio Gómez,

distinguidos empresarios regiomonta-

nos.

Sistemas de Energía Internacional

S.A. de C.V.

T. 81964400

01 800 710 8199 México

01 800 764 859 USA

www.seisa.com.mx

[email protected]

Principales beneficios en su Porta-

folio de Productos y Servicios:

+ Ahorro en Costos de Energía.

+ Independencia en el Suminis-

tro de Vapor.

+ Inversiones evitadas.

+ Alta confiabilidad en el Sumi-

nistro Eléctrico.

+ Control sobre parámetros de

energía eléctrica.

+ Mejor calidad en la Energía

suministrada.

+ Alta confiabilidad en el Sumi-

nistro de Vapor.

+ Beneficios ambientales.

+ Reducción de emisiones de

efecto invernadero.

+ Uso racional de combustibles

(Alta eficiencia).

COMERCIO EXTERIOR


El objetivo para una cadena de suministro

sigue siendo el mismo: integrar los procesos

que lleven los productos del proveedor ori-

ginal al usuario final. Sin embargo, su más recien-

te reto ha sido agregarse el adjetivo “global” a su

nombre para convertirse en una “cadena global de

suministro”.

La OECD definió a las cadenas globales de su-

ministro como “las redes mundiales de proveedores,

productores, almacenes, centros de distribución y

detallistas, mediante las cuales las materias pri-

mas son adquiridas, transformadas y llevadas a

los consumidores”. La liberalización del comercio,

los incesantes avances tecnológicos y de las comu-

nicaciones, así como una notoria mejoría en la lo-

gística del transporte, han permitido fragmentar los

procesos de producción y transportarlos a puntos

geográficos con ventajas comparativas que serán

de provecho para la compañía (UNCTAD, 2011). Es

de destacar que la ventaja comparativa de un país

ya no es respecto a la producción final del bien, sino

a la parte del proceso de la que es requerido (WTO,

IDE-JETRO, 2011).

Tendencias del comercio global; el rol de las cadenas de suministro

Javier Cendejas [email protected]


Las cadenas globales de suministro son funda-

mentales dentro de los nuevos patrones del co-

mercio mundial; forman una conexión compleja

entre los países participantes, en la que el flujo de

comercio de bienes intermedios se ha incremen-

tado significativamente. El producto terminado

que reciba el usuario final habrá pasado antes

las fronteras de países que se especializan en una

parte de la secuencia de producción (IMF, 2011).

Los bienes intermedios constituyen la categoría

de mayor dinamismo dentro del comercio inter-

nacional; tan sólo en 2009 representaron el 51%

de las exportaciones mundiales (excluyendo los

combustibles). Lo anterior deja en claro el rol pre-

ponderante que ejercen las cadenas globales de

suministro en el intercambio comercial del mundo

(WTO, IDE-JETRO, 2011).

Es indiscutible que este fenómeno ha llevado

consigo grandes beneficios comerciales, tanto a

los países desarrollados como a los emergentes.

No obstante, sus papeles dentro de la cadena

de abastecimiento son diferentes. Las econo-

mías avanzadas tienen funciones de entrada

(upstream) dentro de las cadenas, con conteni-

dos extranjeros mínimos en sus exportaciones.

Por otro lado, las economías emergentes suelen

tener funciones de salida (downstream), con

grandes proporciones de contenido importado

en sus exportaciones. Economías como las de

China, México y los países de Europa Oriental, por

sus respectivos bajos costos de producción, han

servido como centros de salida de las cadenas

de abastecimiento mundiales. Reciben los bienes

intermedios que servirán para el ensamblaje de

los bienes finales que serán exportados después

(WTO, 2010).

Asia del Este es el mejor ejemplo de este

nuevo modelo de producción del comercio global.

Sus cadenas de abastecimiento son las más dis-

persas, en comparación de las existentes en Nor-

teamérica y Europa. En Asia, los bienes en proceso

cruzan en repetidas ocasiones las fronteras de los

países de la región, así como las de Japón -provee-

dor de los insumos de mayor valor– antes de ser

exportados al consumidor final (IMF, 2011).

México, como ya se mencionó, también está

inserto dentro de este modelo. Esto nos queda

más claro al analizar sus estadísticas de comer-

cio exterior en 2011, en las que se hace evidente

el gran peso que tienen los bienes intermedios

COMERCIO EXTERIOR


en nuestra actividad comercial. Respecto

a las importaciones, el año pasado conta-

bilizaron en su totalidad 350,842.456 mdd,

de los cuales los bienes de uso intermedio

representaron un 75%, es decir, tuvieron un

valor de 264,020.24 mdd. En cuando a las

exportaciones, en el mismo periodo cuan-

tificaron en total 349,675.857 mdd, donde

los bienes intermedios tuvieron un valor de

180,819.209 mdd, lo que significa un 52%

del total de las exportaciones (INEGI, 2012).

La posición estratégica de México

como vecino de los Estados Unidos y sus

factores competitivos le han colocado

como una parada obligatoria en las cade-

nas de suministro globales. Con la entrada

en vigor del TLCAN, tres cuartos de la inver-

sión extranjera directa se concentraron en

las industrias de bienes intermedios y bie-

nes de alta tecnología; de gran apoyo han

resultado desde entonces las maquiladoras.

Asimismo, fuertes inversiones ameri-

canas se centraron en las industrias auto-

motriz, electrónica y del vestido. En primera

de ellas, México tiene una marcada presen-

cia, tanto en los procesos de ensamblaje

como de producción de autopartes; siendo

de gran importancia para el país la com-

pañía alemana Volkswagen y la japonesa

Nissan.

Dentro de la industria de la alta tecnolo-

gía, empresas como IBM, Hewlett Packard

y Lenovo, han traído segmentos de su pro-

ducción a México. Es importante considerar

que la mayor parte de estas industrias son

orientadas a la exportación, dejando sólo

pequeñas partes de la producción para el

mercado doméstico (UNCTAD, 2010).

Como último punto, es necesario con-

siderar cómo este nuevo modelo de produc-

ción vuelve altamente dependientes a las

compañías de las prestadoras de servicios

logísticos. Una inadecuada infraestructura

del transporte, así como altos costos logís-

ticos pueden llegar a ocasionar que las ca-

denas de suministro se vean restringidas y

no logren integrarse completamente (WTO,

IDE-JETRO, 2011). Los Operadores Logísticos

cumplen con un fundamental papel dentro

de la administración de la cadena de sumi-

nistro, cumpliendo la exigencia de servicio

por parte de las empresas de terciar sus

actividades logísticas. Estos proveedores

están cada vez más involucrados en el dise-

ño, administración y control de las cadenas

de suministro (Banomyong, 2010).

Referencias

• Banomyong, R. (2010, enero). Supply Chain Dynamics in Asia. Retrieved febrero 2012, from Asian Development Bank Institute: http://www.adbi.org/files/2010.01.07.wp184.supply.chain.dynamics.asia.pdf

• IMF. (2011, Junio 11). Changing Patterns of Global Trade . Retrieved Febrero 2012, from International Monetary Fund: http://www.imf.org/external/np/pp/eng/2011/061511.pdf

• INEGI. (2012). Estadísticas de Economía. Retrieved Febrero 2012, from Instituto Nacional de Estadística y Geografía: http://www.inegi.org.mx/Sistemas/temasV2/Default.aspx?s=est&c=23824

• UNCTAD. (2010). Creating business linkages: A policy perspective. Retrie-ved Febrero 2012, from United Nations Conference on Trade and Develop-ment: http://www.unctad.org/en/docs/diaeed20091_en.pdf

• UNCTAD. (2011, Marzo 25). Integration of developing countries in global supply chains, including through adding value to their exports . Retrieved Febrero 2012, from United Nations Conference on Trade and Development: http://www.unctad.org/en/docs/cid16_en.pdf

• WTO. (2010, Octubre 15). Globalization of industrial productions chains and measurement of trade in value added. Retrieved Febrero 2012, from World Trade Organization: http://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/act_conf_e.pdf

• WTO, IDE-JETRO. (2011). Trade patterns and global value chains in East Asia: From trade in goods to trade in tasks . Retrieved Febrero 2012, from World Trade Organization: http://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/stat_tradepat_globvalchains_e.pdf

COMERCIO EXTERIOR


A tan sólo algunas semanas de reu-

niones y juntas directivas en las em-

presas -donde se analizaron la acti-

vidad de los almacenes, el comportamiento

de los inventarios y, en general, cómo se

desarrolló la gama de funciones logísticas

en el pasado ejercicio- hoy, al paso de un

breve tiempo e inicios de un nuevo ciclo, po-

demos apreciar los cambios y mejoras que

han sido aplicados en busca de un mayor

éxito en la gestión de sus almacenes.

Testimonios de gerentes de logística

coinciden en que los cambios no precisa-

mente deben ser radicales o dramáticos, ni

de largo plazo; en ocasiones bastan cam-

bios menores, de poca inversión pero que se

concreten en corto plazo. Se atribuye parte

del éxito a modificaciones o adecuaciones

en los procesos de recibo, almacenaje, rea-

lización de inventarios, surtido de órdenes o

pedidos y procedimientos de despacho, sin

dejar fuera las rutas de distribución y, desde

luego, el manejo de información.

La capacitación constante del perso-

nal involucrado y su baja o nula rotación

son determinantes en el éxito de una me-

jor gestión en un almacén. Las condiciones

físicas del inmueble también son parte

importante de las operaciones logísticas:

una alta exigencia en prácticas de limpieza,

fumigación, pintura, temperatura y control

de humedad contribuyen a mantener en

estado óptimo los productos dentro del al-

macén. Otro factor fundamental son las he-

rramientas de trabajo; se debe contar con

los elementos que sirvan para optimizar

el manejo de los productos, como equipo

lector de código de barras, tarimas, patines

hidráulicos, montacargas, racks, andenes,

rampas e iluminación.

La función de un almacén, los inventa-

rios, y en general toda la operación logística

(como ya se mencionó) son determinantes

para el crecimiento y la competitividad de

toda empresa. Una vez implementados los

cambios y las mejoras, deben plantearse

mayores beneficios a las prioridades estra-

tégicas, como costos y calidad.

La correcta administración de almacenes, inventarios y logística

Rubén RendónGrupo [email protected]


COMERCIO EXTERIOR

Hoy día, es un hecho que en el ámbito fiscal se

observa una tendencia imparable y, a su vez,

constable: el progresivo ascenso de los im-

puestos indirectos, dentro de la ecuación presupues-

taria de distintos estados localizados en diferentes

áreas geográficas.

Los impuestos indirectos, tales como el IVA, y el

debate acerca de su introducción o del incremento de

sus tasas o la ampliación de su base gravable, cada

vez es un tópico de discusión más recurrente. Razones

no faltan para justificar tal fenómeno: la duración de

la crisis económica y las tensiones presupuestarias

causadas por el endeudamiento de muchos países

están acelerando el desplazamiento de la carga tribu-

taria basada en los impuestos directos sobre la renta,

por los impuestos indirectos que gravan el consumo.

Sin ir lejos, para 2020 se prevé que los impuestos al

consumo serán los predominantes en la mayoría de

los países.

La tendencia es muy clara en Europa, Asia e in-

cluso América Latina: los impuestos indirectos están

aumentando su importancia y comienzan a eclipsar

a los impuestos directos que gravan la renta. Es de-

cir, se constata que los gravámenes que se causan al

consumir bienes y servicios van ganando terreno y se

están convirtiendo en la apuesta favorita de diferen-

tes gobiernos, debido a su creciente endeudamiento y

compromisos económicos.

Los impuestos indirectos, un fenómeno global en ascenso

Agustín Vargas Socio Director Nacional de Impuestos y Legal de KPMG en MéxicoCésar CatalánSocio de Impuestos Corporativos e Indirectos de KPMG en Mé[email protected]


La perspectiva del fenómeno en

América Latina

En América Latina, la tasa promedio efecti-

va de IVA se situó en 2011 en 12.78%, lo que es un

fuerte contraste entre las bajas tasas aplicables

en algunos países como Panamá y Puerto Rico

(donde se alcanza el 7%) con otros como Uruguay

(22%), Argentina (21%), Chile o Brasil (ambos

19%). Asimismo, Venezuela disminuyó significati-

vamente su tasa en forma importante y ahora la

ha incrementado de manera progresiva.

Entre 2009 y 2010, México, Panamá y Ve-

nezuela incrementaron sus tasas de impuestos

indirectos. México, del 15 a 16%; Panamá de 5 a

7%, y Venezuela de 9 a 12%. Asimismo, Costa Rica

presentó planes de incrementar su tasa, de 13 a

14% a principios de 2011. Perú ha sido el único país

que ha actuado en contra de esa corriente, ya que

el año pasado redujo su tasa general del IVA, de

19 a 18%. La experiencia latinoamericana se ha

visto influida por un entorno tributario regional

muy diferente al de la mayor parte del resto del

mundo, debido a que las autoridades de la región

enfrentan cuestiones más específicas, tales como

la necesidad de promover un crecimiento eco-

nómico estable y sustentable y el desarrollo de

infraestructura, además de un ambiente político

particular.

La gestión efectiva de los impuestos indirectos

En la medida que los impuestos indirectos se

conviertan en el medio de recaudación preferente

de los gobiernos, las empresas y los consumido-

res deberán asumir una nueva visión para su ad-

ministración y control, e incorporar herramientas

tecnológicas para la gestión adecuada de estos

impuestos y satisfacer las obligaciones de cumpli-

miento frente a las administraciones fiscales.

Aparentemente, no hay vuelta atrás en este

proceso, y el mensaje es que las empresas lo de-

ben abordar con mucha cautela, porque involucra

su sustentabilidad financiera. Es previsible que tal

fenómeno también alcance a México, y las empre-

sas deberían estar preparadas para afrontar la si-

tuación. Por ello, es muy importante anticiparse al

cambio y sintonizarse con la experiencia mundial.

Esto incluye la inversión en tecnología informá-

tica y la asesoría de especialistas en materia de

impuestos indirectos, que utilicen herramientas y

soluciones profesionales para diagnosticar, plani-

ficar y resolver problemáticas de este tipo.

Las empresas tienen que tomar medidas ahora

para cuando los impuestos indirectos desplieguen

todo su potencial recaudatorio, ya que, de otra

manera, estarían tomando riesgos fiscales y des-

perdiciando ahorros y pagos diferidos.

El problema se magnifica cuando se realizan ope-

raciones frecuentes de comercio exterior, donde

aplican varios regímenes con las consiguientes

complicaciones técnicas. Las compañías deben

establecer una estrategia integral que tenga en

cuenta no sólo la eficacia y la eficiencia en el ma-

nejo de este impuesto, sino también la gestión

del riesgo y las oportunidades para crear valor y

obtener ventajas con base en el cumplimiento, la

tecnología y la planeación.

Conclusión

El futuro está anunciando un progresivo

desplazamiento de la carga tributaria de las or-

ganizaciones hacia los impuestos indirectos. En

principio, la confirmación de esta tendencia im-

plicará una mayor complejidad para las empresas

a la hora de cumplir sus obligaciones fiscales en

diversas jurisdicciones.

Diferentes estudios a nivel global indican

que, ante la escasez de recursos humanos y técni-

cos dedicados a los impuestos indirectos, las em-

presas han de asignar más recursos, incluyendo la

capacitación de especialistas y la sensibilización

de los empleados que interactúan con los progra-

mas informáticos que automatizan el cálculo de

los impuestos indirectos.

Finalmente, hay que destacar que solamen-

te la implantación de un método más efectivo de

gestionar los impuestos indirectos permitirá hacer

frente al reto de combinar niveles adecuados de

control del riesgo, junto con un aprovechamiento

de beneficios y ventajas que incrementen los flu-

jos de caja.

PROYECTOS


Conscientes que la innovación y el desarrollo

tecnológico son en el mercado global, la base

del crecimiento y sustentabilidad de las em-

presas, CAINTRA continua impulsando proyectos que

apoyen a las micro, pequeñas y medianas empresas

del estado.

Durante el segundo semestre de 2012, CAINTRA

y el Centro de Competitividad de Monterrey iniciarán

la operación del nuevo Centro de Vinculación Tecno-

lógica, cuyo objetivo es generar una dinámica de vin-

culación del sector productivo, es decir, entre nuestros

socios con los centros tecnológicos y sus investigado-

res ubicados en Nuevo León, como en otras partes de

México y del mundo.

Ubicado en el Parque de Innovación e Investi-

gación Tecnológica (PIIT), este centro ofrecerá a las

PyMEs acceso a todos los programas de innovación

del CCM, además de asesoría especializada, vincula-

ción y acercamiento con toda la oferta tecnológica de

los centros, públicos y privados, ahí instalados.

Eugenio Clariond Rangel, Presidente de CAINTRA

Nuevo León, comentó que este proyecto, el cual se

cristalizará este mismo año, busca apoyar directa-

mente a las PyMEs en el desarrollo y diferenciación de

sus productos y procesos, haciéndolos más competiti-

vos.

Construye CAINTRA centro de vinculación tecnológica para PyMEs

Staff Revista TransformaCAINTRA Nuevo Leó[email protected]


“Como iniciativa privada debemos de promover y

aprovechar de manera efectiva los servicios de alto

valor que ofrecen los diversos centros tecnológicos, ya

que éstos impactarán de manera radical a las empre-

sas en sus resultados.

En la actualidad, muchas PyMEs desconocen

que con el apoyo de estos centros pueden potenciar

su crecimiento, por lo que CAINTRA y el CCM serán un

vínculo para que puedan utilizarlo”, comentó.

En su origen, este proyecto nace de la iniciati-

va de las empresas de la Sección de la Industria del

Plástico de CAINTRA, quienes conformaron el Insti-

tuto Mexicano de Innovación y Tecnología en Plásti-

cos y Hule, A.C. (IMITPH), el cual tiene el objetivo de

ofrecer servicios e información servicios de alto valor

tecnológico para su crecimiento y competitividad en

un mercado globalizado.

“Este proyecto, por su magnitud, cuenta con una

inversión considerable del sector privado, de CAIN-

TRA y de las empresas que conforman el Instituto

del Plástico, además de fondos gubernamentales que

buscan fomentar la investigación científica y tecnoló-

gica en México”, mencionó Ignacio Salas, Presidente

de la Sección Plástico de CAINTRA.

“Entre los beneficios que podrá recibir la industria del

plástico con el Centro de Vinculación Tecnológica de

CAINTRA está la oferta de programas de formación

especializada, accesos a servicios de ingeniería y dise-

ño, a servicios de laboratorio y metrología, pruebas de

moldes, maquinado de alta precisión y vinculación de

negocios”, agregó.

Adicional a los servicios especializados que

se brindarán a la industria del plástico, el Centro

atenderá a todas las empresas de cualquier giro o

actividad, buscando potenciar sus oportunidades y

fortaleciendo sus productos o procesos.

Conócelo y aprovéchalo.

Hace 10 años, CAINTRA Nuevo León inició una aventura con el objetivo de compartir información

de alto valor para los negocios y ser un foro para nuestras innumerables acciones de represen-

tación y servicio.

Hoy se cumplen 10 años en donde hemos compartido:

• 55 ediciones ininterrumpidas

• 2420 páginas de interesante contenido para tu empresa.

• 1214 artículos sobre diversos temas de negocio

• Más de 150 colaboradores editoriales que han compartido su experiencia a través de nuestras

páginas.

• Más de 400 temas sobre los cuales hemos profundizado en apoyo a nuestros Socios.

• Cerca de 500 anunciantes que han confiado en nuestra revista.

2002

Gracias a nuestros patrocinadores:

Estamos seguros que 10 años son un gran

inicio.

SOLICíTALA CADA DOS MESES EN NUESTRAS OFICINAS DE ATENCIóN, POR MENSAJERíA EN TU EMPRESA O VíA ELECTRóNICA EN www.caintra.org.mx

2012


SALUD Y BIENESTAR

Cómo lidiar con el pánico del deadline

Marianna AguileraThot Comunicación [email protected]

La carrera ha comenzado, y usted y su

negocio están perdiendo contra un

competidor tan arraigado en la forma

de trabajar, que nunca sospecharía de él. El

culpable es el factor de velocidad que tan-

tos empresarios creen esencial para el éxito

– la presión del tiempo, una obsesión por la

escasez del tiempo que los investigadores lo

llaman la urgencia del mismo. Se genera un

estado crónico de prisa, una preocupación

que lo encierra en la eterna hora incluso

cuando no hay razón para ello. Algunos com-

portamientos que delatan esta condición e

impaciencia son el control del reloj, la poca

tolerancia de esperar un micro segundo o la

necesidad de hacer todo “lo antes posible”.

La urgencia del tiempo mata lapsos de

atención, daña la toma de decisiones racio-

nales y, en su forma más aguda, al mismo

cuerpo, el cual contribuye a factores que

conducen a enfermedades del corazón. Las

personas que sienten una presión crónica del

tiempo son dos veces más propensas a tener

presión arterial alta – incluso individuos en

sus 30, según un estudio de la Universidad de

Northwestern. Stephen Cole, de la Escuela

de Medicina de Harvard, vinculo a éstas per-

sonas con un significativo riesgo en la salud.

Las investigaciones han ligado la urgen-

cia del tiempo a personalidades de tipo A,

una raza que incluye a muchos empresarios.

Ésta presión ha sido estudiada en la psico-

logía industrial desde 1913, sin embargo, no

fue identificado hasta la década de los 70s

cuando ésta obsesión se volvió crítica gracias

al estrés en el trabajo. Se descubrió que ésta

prisa contra el tiempo aumenta la ansiedad

y pone en marcha una reacción emocional

en escala: de impaciencia a irritabilidad al

enojo. Además, si se concentra hacer todo

en poco tiempo, se desarrollan malos com-

portamientos como el hacer poco ejercicio,

comer comida rápida y estresarse en las va-

caciones.

Algunos de los síntomas son el hormi-

gueo en el brazo izquierdo y un latido de co-

razón pesado; se siente como si se asfixiara

con el tiempo pues el reloj hace cuenta regre-

siva sobre todas las cosas que necesita hacer

y no hay tiempo para ello. Otros sienten un

estómago revuelto, una opresión en el pecho

o cuello, o la sensación de estar apunto de

estallar por toda la adrenalina.

En la Universidad del Estado de Missou-

ri encontraron que ésta presión hace que las

personas cometan más errores e incluso hace

olvidar lo que se supone que deberían estar

haciendo. Otros estudios hallaron que el es-

trés se contrae en el cerebro y no le permite

concentrarse, por lo que la toma de decisión

se desintegra.

Lo importante es controlar el tiempo y

no dejar que lo controle a usted. Los corredo-

res más rápidos del mundo tienen el hábito

de relajarse más que sus competidores. Para

no sentirse presionados durante su carrera,

se concentran en su propia forma, no en el

reloj; no entran en pánico y se apegan a su

plan. Esa es la respuesta para la urgencia del

tiempo, la participación total en el momento

concluye en un rendimiento óptimo.

EL PESIMISTA SE QUEJA DEL VIENTO; EL OPTIMISTA ESPERA QUE CAMBIE;

EL REALISTA AJUSTA LAS VELAS.” WILLIAM GEORGE WARD.

PLANEACIÓN


La cultura de legalidad implica cons-

truir y arraigar en la sociedad el

apego a las leyes para que los ciuda-

danos que la conformamos las aceptemos

y tomemos como principios orientadores

en nuestro actuar. Debemos hacernos una

pregunta: ¿qué podemos hacer cada uno de

nosotros para generar el cambio en nuestra

sociedad?

Desde nuestra área de influencia, de-

bemos fortalecer el estado de derecho a

través de la vivencia de una cultura de lega-

lidad, que además difundamos en nuestras

áreas de trabajo en el rol de líderes, o como

padres de familia y ciudadanos responsa-

bles en nuestro entorno familiar y social.

“La cultura de la legalidad se da cuan-

do la mayoría de la población está convenci-

da que el Estado de Derecho ofrece la mejor

opción a largo plazo para asegurar el respeto

de sus derechos y la posibilidad de lograr sus

metas”, Roy Godson, presidente del Natio-

nal Strategy Infomation Center.

Lo anterior se logra mediante los siguientes

principios:

• Se acepta que la aplicación de la ley

es la base de una sociedad libre, orde-

nada y pacífica.

• Existe disposición para cumplir res-

ponsabilidades y exigir derechos.

• Se rechaza y denuncia el comporta-

miento ilegal.

• Se apoya y exige a las instituciones

encargadas de aplicar la ley.

Construir una verdadera cultura de legali-

dad tiene como principio esencial el cambio

de pensamiento en todos los niveles. Su

aplicación y difusión en nuestras organiza-

ciones tiene efectos inmediatos:

• Fomenta respeto a las normas y dere-

chos de los demás.

• Genera un buen clima laboral inter-

namente al contar con colaboradores

comprometidos y motivados.

• Promueve la formación de colabo-

radores y ciudadanos honestos que

practican la legalidad.

• Incentiva el rechazo al delito y la co-

rrupción y fomenta la denuncia de

actos deshonestos.

• Evita pérdidas y fraudes.

Es importante puntualizar que el respeto a

la ley es un valor que se debe vivir y fomen-

tar desde el nivel más elemental de convi-

vencia social y fortalecerlo continuamente.

Debemos estar convencidos que esto me-

jorará nuestra calidad de vida, así como

nuestro entorno laboral y social y, por ende,

el desempeño de las organizaciones, inci-

diendo en un círculo virtuoso que redunde

en beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Cultura de la legalidad

Carlos Rodríguez SalinasGerente legal de FEMSA Logística

[email protected]

EL PESIMISTA SE QUEJA DEL VIENTO; EL OPTIMISTA ESPERA QUE CAMBIE;

EL REALISTA AJUSTA LAS VELAS.” WILLIAM GEORGE WARD.


El Sistema de Clasificación Indus-

trial de América del Norte (SCIAN

2007) agrupa en este subsector a

las empresas dedicadas a la fabricación de

computadoras y equipo periférico; equipo

de comunicación; equipo de audio y video;

componentes electrónicos; instrumentos

de medición, control, navegación, equipo

médico electrónico, y a la fabricación y re-

producción masiva de medios magnéticos

y ópticos.

El valor de la producción de las empre-

sas dedicadas a la fabricación de equipo de

computación, comunicación y electrónica

en Nuevo León asciende a 4 mil 196 millo-

nes de pesos, tan sólo el 3.51% de todo lo

que se produce en este subsector a nivel

nacional. Con esta aportación, Nuevo León

ocupa la novena posición entre los estados

de la república en niveles de producción.

Al interior del subsector de la fabrica-

ción de equipo de computación, comunica-

ción y electrónica, en Nuevo León destacan

-por sus niveles de producción- las empre-

sas dedicadas a la “fabricación de equipo

de transmisión y recepción de señales de

radio y televisión, y equipo de comunicación

inalámbrico” con el 35.41% de la producción

bruta total del subsector. Este porcentaje

equivale a mil 485 millones de pesos y po-

siciona al estado en el tercer lugar de esta

rama a nivel nacional con el 9.17%.

Las empresas agrupadas en esta clasi-

ficación fabrican productos como equipo de

recepción y transmisión de señales, equipo

de comunicación inalámbrico, equipo de re-

cepción y transmisión de microondas, saté-

lites, equipo de radiolocalización, teléfonos

celulares y equipo de circuito cerrado, entre

otros. En esta industria laboran 4 mil 714

trabajadores.

En el periodo 2003-2008, la fabrica-

ción de equipos de transmisión y recepción

creció súbitamente en el estado, ya que,

según cifras de los Censos Económicos, se

muestra que en promedio, por año, el cre-

cimiento fue de 240% real. Esto en realidad

es provocado por nuevas inversiones y por

la instalación de nuevas empresas en la re-

gión.

Continuando en el orden de producción, la

fabricación de componentes electrónicos

ocupa la segunda posición, con un valor de

mil 339 millones de pesos, el 31.92% del

total estatal del subsector. Entre los com-

ponentes que se fabrican en esta rama se

encuentran las tarjetas simples o cargadas,

circuitos, capacitadores, condensadores,

resistores, conectores y semiconductores,

bobinas, transformadores y módem para

computadora, entre otros.

Como en otros subsectores de la ma-

nufactura, la fabricación de equipos de

computación, comunicación y electrónica

presenta en su mayoría empresas de ta-

maño MiPyME, sumando 40 en el estado.

Sin embargo, las empresas grandes son las

que aportan la mayor producción, con el

86.59% del total del subsector, cifra que

se incrementa en el caso del valor agregado

con el 90.92%. Las MiPyMEs de esta indus-

tria emplean a mil 459 trabajadores, mien-

tras que las grandes a 12 mil 733. De entre

las MiPyMEs, resaltan las empresas media-

nas por sus niveles de producción y empleo.

SECCIONES ESPECIALIZADAS

La fabricación equipo de computación, comunicación y electrónica en Nuevo León

Estudios EconómicosCAINTRA Nuevo Leó[email protected]

En el marco del ya iniciado proceso de acuerdos mul-

tilaterales rumbo a Río+20, en concordancia con la

decisión de la ONU por instituir 2012 como el Año

Internacional de la Sostenibilidad, y coincidente con el Día

Mundial del Agua, el jueves 22 de marzo la Universidad

Autónoma de Nuevo León otorgará por primera vez un Ga-

lardón Reconocimiento a personajes mexicanos que se han

destacado por sus contribuciones a la protección del medio

ambiente y en la dirección correcta hacia un desarrollo que

pueda ser sustentable.

En esta primera ocasión la UANL, a través de su Rector el Dr.

Jesús Áncer Rodríguez, entregará estos Reconocimientos de

Sustentabilidad Ambiental a tres importantes hombres de

empresa que consagraron buena parte de sus esfuerzos en

batallas por la protección de nuestro medio ambiente y por

el desarrollo de procesos tecnológicos eco-amigables.

La entrega de Reconocimientos tendrá lugar durante un

«Coloquio internacional sobre gestión ambiental y sus-

tentabilidad» que organiza la Secretaría de Desarrollo

Sustentable de la Universidad. Entrevistamos a su Titular,

la Dra. Esthela Gutiérrez Garza, para que nos explicara los

objetivos de este foro ambiental y la semblanza de los ho-

menajeados.

La Dra. Esthela Gutiérrez nos informa que este Coloquio

internacional, además de ser el marco para la entrega de

estos tres Reconocimientos, permitirá presentar un pro-

yecto de Maestría Profesionalizante que actualmente de-

sarrolla el Instituto de Investigaciones Sociales de la UANL

en colaboración con la Universidad de Sherbrook, Canadá.

Esta Maestría Profesionalizante pretende formar recursos

humanos altamente calificados en materia de gestión am-

biental y responsabilidad social de las empresas, así como

de instituciones sociales y públicas.

Pero además, por la tremenda importancia que tendrá este

año la Cumbre de la Tierra Río+20 —que se celebrará del

20 al 22 de junio 2012—, la Maestra Julia Carabias Lillo, ex

Secretaria de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca

(SEMARNAP), especialista en ecología vegetal, recursos re-

novables y sociedad, y actualmente profesora e investiga-

dora de la Facultad de Ciencias de la UNAM, presentará el

Reporte del Grupo de Alto Nivel en Sustentabilidad Global,

creado por el Secretario General de las Naciones Unidas y

del cual ella formó parte, consiste en abrir camino rumbo

a los posibles acuerdos multilaterales que puedan lograrse

en la reunión de Río+20.

Al referirse a los homenajeados, la Dra. Esthela Gutiérrez

Garza destacó su trayectoria ejemplar:

1.- ING. ANDRES MARCELO SADA ZAMBRANO

Distinguido empresario regiomontano, ideólogo y promotor

de la filosofía humanista, ornitólogo amateur, impulsor de

la libre empresa, promotor de la educación para la cultura

emprendedora y el fomento de la cultura ambiental.

2.- ING. JAVIER GARZA SEPULVEDA (in memoriam)

Reconocido empresario que se distinguió por su filantropía

y apoyo a asociaciones de solidaridad social, destacando

su talento y visión al promover la generación de la energía

eléctrica con base en fuentes alternas y renovables.

3.- ING. HECTOR JULIO GOMEZ

Distinguido hombre de empresa que desarrolló la cultura

del agua en México, pionero en la construcción de plantas

de tratamiento de aguas residuales industriales.

Promoviendo los valores y las buenas prácticas de la sustentabilidad

U N I V E R S I D A D A U T Ó N O M A D E N U E V O L E Ó N

Secretaría de Desarrollo Sustentable UANL

Reconocimientos de la UANL por contribuciones a la protección ambientalLA UANL OTORGA UN RECONOCIMIENTO A EMPRESARIOS MEXICANOS

ACTIVIDADES CAINTRA

Impulsa CAINTRA a empresarios jóvenes de México

Con el objetivo de impulsar y promo-

ver proyectos emprendedores, em-

presas de reciente creación y futuros

dirigentes de empresas familiares, CAINTRA

Nuevo León ha conformado un grupo de

“Empresarios Jóvenes”, el cual busca acer-

car servicios y soluciones para apoyar su

desarrollo constante y crecimiento en el

ámbito empresarial.

Federico Crespo Elizondo, Presidente

de la Comisión de Empresarios Jóvenes,

junto con un grupo de cinco jóvenes más,

iniciaron este proyecto que busca servir a

las empresas para evitar que cierren debido

a problemas que no se atendieron debida-

mente y brindarles, a través de CAINTRA,

asesoría oportuna en múltiples temas.

La Comisión de Empresarios Jóvenes busca

acercarse a:

1. Jóvenes emprendedores, con espíritu

trabajador y en desarrollo de proyectos

de negocio.

2. Jóvenes empresarios que se encuentran

desarrollando su negocio.

3. Hijos de empresarios, considerando que

en un futuro sean ellos quienes tomen la

dirección de la empresa familiar.

4. Profesionistas con potencial de confor-

mar el staff directivo de empresas de

diversos giros.

“Las empresas, así como los empresarios,

de hoy deben tener un alto grado de res-

ponsabilidad social y de cultura de la le-

galidad”, consideró.

El trabajo de la comisión parte de 3 ejes

rectores: el desarrollo empresarial y de

emprendedores, la capacitación y las re-

laciones institucionales con universidades

y autoridades. Para lograr estos objetivos

está por arrancar un programa denominado

“Empresas Maestras” en donde empresarios

destacados de la comunidad compartan

con los jóvenes consejos, historias y casos

de éxito en un ambiente informal; además

de promover la formación constante a tra-

vés de diplomados en distintos temas así

como la creación de redes de negocios por

medio de eventos y redes sociales, entre

otros proyectos y programas.

“CAINTRA ofrece grandes beneficios para

las empresas y para los que estamos ini-

ciando; este es un lugar ideal para arran-

car”, puntualizó Crespo Elizondo.

Los seis integrantes fundadores de este gru-

po, David López Zorrilla, Alejandro Martínez

Zambrano, Fernando Garza Garza, David

Alejandro Taméz, Oscar Ramírez, así como

Federico Crespo Elizondo, son todos jóvenes

entre 22 y 26 años de edad, con empresas

en desarrollo en ramos como la tecnología,

alimentos, logística, servicios, entre otros.

Las actividades de la Comisión de Empre-

sarios Jóvenes están abiertas para todos los

emprendedores y directores de nuevas em-

presas de entre 18 y 35 años de edad. ES IMPORTANTE QUE LOS JóVENES

EMPRESARIOS LLEVEN LAS RIENDAS DE SUS EMPRESAS CON UN ALTO SENTIDO

DE RESPONSABILIDAD SOCIAL; ADEMÁS, CAINTRA REPRESENTA UN APOYO

SIGNIFICATIVO EN TEMAS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS BÁSICOS PARA EL

CRECIMIENTO EMPRESARIAL”, MENCIONó.


Federico Crespo Elizondo25 años de edad

Ingeniero Civil por el Tecnológico de Monterrey

Joven Empresario:

CREGASA Technologies

Empresa dedicada a la importación de tecnología

para mejoras de sistemas puntos de venta, control de

almacenes e inventarios.

Joven Emprendedor:

CREGASA Food

División dedicada a la exportación de comida mexica-

na. Actualmente está distribuyendo muestras de ali-

mentos y salsas a comercializadoras y restaurantes en

Inglaterra, Australia, China y Estados Unidos.

Otras actividades:

Participa activamente en asociaciones civiles que

apoyan a jóvenes en situación de riesgo, comunidades

de escasos recursos y altruismo. Tiene además cons-

tante participación en temas sociales y de participa-

ción ciudadana.

Antecedentes:

Proveniente de una destacada familia empresarial del

sector químico en Monterrey.

“De mi abuelo Oscar Elizondo aprendí la importancia

del trabajo arduo, la humildad en el ámbito laboral y

fuera de él, su alto grado de responsabilidad social, y la

gran importancia de la unión familiar así como la cerca-

nía con Dios. Él ha sido mi motivación y por él estoy aquí

arrancando estos proyectos”.

Hobbies:

Apasionado por la historia, particularmente de la his-

toria de México, practica y gusta de ver el fútbol soc-

cer, béisbol y fútbol americano, toca la guitarra y gusta

de la compañía de familiares y amigos.


GADGETS

Funcionalidada la vista

Mancuernillas ThoMas Pink

reloj BurBerry


Si de código de vestimenta se trata, el ejecutivo tiene una gran variedad de donde escoger. Para un

evento formal, se recomienda utilizar un reloj y unas mancuernillas como accesorios elegantes para

complementar el traje. Si se busca un look más relajado pero bien vestido, se puede agregar una

gama cromática exuberante aunque la cartera, el maletín y el cinturón deben ser del mismo color. El tono

de piel también influye, las personas de piel morena les quedan los accesorios en color plata, mientras que

a los de piel blanca los accesorios dorados les combinan mejor. No olvide utilizar loción para cada ocasión.

Aquí una selección de accesorios útiles:

MaleTín FerragaMo

cinTurón MassiMo DuTTi

corBaTa Dunhill

loción herMes

loción herMes

CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN


IP exige continuidad en la lucha contra el crimen

Los industriales de Nuevo León anunciaron la

conclusión del documento “Proyecto CAIN-

TRA para el Desarrollo de México”, que entrega-

rán a cada uno de los candidatos presidenciales

y del poder legislativo.

Eugenio Clariond Rangel, presidente de

CAINTRA Nuevo León, detalló que ante los retos

que tiene el país es necesaria la contribución de

propuestas claras, realistas y asertivas.

Luego de seis meses, el Consejo Directivo de

CAINTRA finalizó un documento que integra las

propuestas del sector industrial sobre los temas

primordiales que detonen el crecimiento y com-

petitividad de México.

Clariond Rangel adelantó que el proyecto

integra cinco ejes principales: el primero, modelo

de país sólido e influyente; el segundo, modelo

de industria para fortalecer las cadenas pro-

ductivas y la competitividad regional; tercero,

modelo de gobierno democrático y funcional;

cuarto, modelo de seguridad ciudadana y quinto,

modelo de educación.

Debido a los altos índices delictivos registrados en el es-

tado de Nuevo León durante 2011, representantes de

la iniciativa privada nuevamente alzaron la voz para pedir

a las autoridades no desertar en el combate al crimen or-

ganizado.

“En el 2011 la violencia de los criminales marcó a Nuevo

León. Los ciudadanos estamos esperanzados en superar

esta ola de criminalidad, por lo tanto, seguiremos exigiendo

a las autoridades continuidad, donde hay resultados y ajus-

tes y compromisos con las metas donde no la hay”, señaló

Guillermo Dillon Montaña, Director General del CAINTRA

Nuevo León.

Lanzan industriales plan para desarrolloPeriódico: EL NORTE

Periódico: MILENIO DIARIO

LIBROS


Ser un Líder modeLo

Autor: John Baldoni

Editorial: Grupo Nelson

Año de publicación: 2011

Encargarse del trabajo de mayor nivel, ya sea como director ejecutivo de una empresa o

gerente de un departamento, nunca es fácil. Cuando se hace de la forma correcta, resulta

en un liderazgo inspirador; pero si se hace del modo contrario, puede llevar al desastre.

Para ser eficaces, las personas a cargo deben darle a su equipo una razón para creer en

sus talentos y su capacidad de poner a las personas a trabajar juntas. Un alto grado de

liderazgo requiere determinación, autoridad, convicción, compasión y, lo más importante,

la capacidad de dar un buen ejemplo. Puede parecer fácil, pero ponerlo en práctica puede

llevar toda la vida.

50 CoSaS que hay que Saber Sobre management

Autor: Edward Russell-Walling

Editorial: Ariel


Este libro recoge de manera sugerente y

amena 50 ideas clave del management;

muchas de ellas de corte clásico, como el

contenido de las competencias esenciales,

estrategia corporativa, curva de experiencia,

innovación, liderazgo, outsourcing o alianzas

estratégicas; pero al mismo tiempo, recoge

ideas innovadoras como son las relacionadas

con la Responsabilidad Social Corporativa, la

economía del conocimiento, organizaciones

de aprendizaje, estrategias de océanos azu-

les o web 2.0.

La InteLIgenCIa no verbaL

Autor: Joe Navarro

Editorial: Viceversa


Imagínate ser capaz de descifrar lo que los demás piensan, sienten

o se proponen; de persuadirlos e influir sobre ellos; de identificar, sin

necesidad de palabras, sus preocupaciones y opiniones; imagínate

mejorar el modo en que los demás te perciben y despertar en ellos el

deseo de identificarse contigo, al tiempo que les transmites seguridad

y confianza.

Todos poseemos una extraordinaria capacidad innata de discernir e

influir, pero no la solemos llevar a la práctica. El objetivo de este libro

es ayudar al lector a sacar el mayor provecho de ese gran potencial: la

silenciosa y poderosa fuerza de la inteligencia no verbal.

Documents

Revista CAINTRA Transforma No. 55