Revista de Negocios Del IEEM

7/22/2019 Revista de Negocios Del IEEM

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Toma de

decisiones


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Focalizado

31Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

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Dirigir: Intuicin o mtodo?

Pablo Regent

El mtodo cientfico de toma de decisiones

Jos Ma. Rodrguez

Diez principios fundamentales para decidir con eficacia

Miguel . Ario

El desarrollo de ideas creativas

Aaron Sabbagh y Matas Mackinlay

Importan los resultados?

Pablo Regent

Cuestiones de decisin para la accin directiva

Luis Manuel Calleja

Trampas en la toma de decisiones

Peter Drucker, Howard Raiffa y otros

60



En pocas

palabras

La toma de decisiones es la tarea ms importante de

un directivo. Es tambin la ms difcil y la ms arries-gada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a ve-

ces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera

profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas

que minan el campo de la toma de decisiones: la

trampa del ancla, la de la situacin creada, la de los

costos irrecuperables, la de la prueba de confirma-

cin, la de la expresin y la de las estimaciones y las

previsiones. (Drucker, Raiffa y otros)

Las tcnicas para al proceso de toma de decisionesproceden principalmente de dos campos cientficos:

la Psicologa y las Matemticas. Algunas de estas tc-

nicas solo son tiles para resolver determinados tipos

de problemas; este es el caso de la investigacin ope-

rativa, la teora de los juegos de estrategia, etc. Otras

son de aplicacin general a todos los problemas deci-

sorios. Este es el caso del mtodo cientfico de toma

de decisiones. Conviene aclarar que el mtodo cien-

tfico de toma de decisiones contiene dos actividades

o procesos de naturaleza distinta: La resolucin deproblemas y la decisin. En un sentido riguroso,

se entiende por resolucin de problemas un proceso

intelectual que partiendo de una informacin termi-

na en la formulacin de una o ms alternativas de

accin. Por decisin debemos entender el acto de

elegir una alternativa. La resolucin de problemas es

constitutivamente un razonamiento, mientras que la

decisin es una eleccin. (Rodrguez)

La decisin es un proceso solo en parte racional; lo

emocional e intuitivo influyen decisivamente, por

eso conviene objetivar lo ms posible con el con-

curso de otras personas. La indecisin incapacita

para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo

ptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo p-

simo. Es preciso decidir en el momento oportuno

e iniciar la accin cuando sea necesario. La indeci-

sin, el retardo o la precipitacin tienen difcil re-

versin pues se hace confusa la correccin. La de-

cisin suele ser cosa de una persona, ms o menos

ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede

hacerse ms participativamente. Entrenarse a per-

der el miedo al error, al fracaso, al ridculo. Hay quetomar aquellas decisiones que le competen a uno,

dejando el resto a quien sea; por distinta naturale-

za, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar

su dificultad de implementacin; esta consideracin

ser posterior. Una decisin es buena si se toma

responsable, fundamentada y documentadamente

con los datos disponibles, incluso si el resultado fi-

nal no fuera bueno. (Calleja)

En el mundo de la empresa es posible distinguira los directivos que se apoyan en su intuicin de

aquellos otros que se basan en metodologas for-

males. Los primeros suelen hacerse notar debido a

que toman decisiones sin entretenerse demasiado

en anlisis de ningn tipo. Son los que la tienen

clara. Los que la ven. Los segundos se destacan

por tomarse su tiempo para recabar informacin

y pedir anlisis que sustenten sus procesos deci-

sorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar

una serie de pasos que les asegura que no han de-

jado nada por el camino. Aunque pueda parecer


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contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja

cuando se encuentran en entornos estables. Se-guramente han dedicado un tiempo importante a

trabajar en un sector particular y han contado con

la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas

de juego ms significativas. Por el contrario, los

metdicos logran una mejorperformancecuando

es necesario decidir en entornos poco conocidos

o sujetos a cambios en una o ms de las variables

relevantes. (Regent)

Decidir bien no es lo mismo que acertar. A vecesuno decide bien, pero circunstancias imprevisibles

hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede de-

cidir bien y no acertar. Podemos decir que las de-

cisiones pueden ser correctas o incorrectas en fun-

cin de cmo se decidi y que pueden ser favora-

bles o desfavorables en funcin de los resultados.

(Ario y Maella)

Afirmar que una decisin ha sido acertada no de-

pende necesariamente de que haya solucionado elproblema que se deseaba resolver. Obviamente una

condicin necesaria para que la decisin merezca

el adjetivo de acertada es precisamente que el

problema se resuelva. Pero solo es una condicin

necesaria, nunca suficiente. Para que tambin sea

suficiente debe cumplirse que tal decisin no haya

plantado la semilla de problemas futuros; dicho de

otra forma, una decisin, adems de solucionar el

problema inmediato, debe facilitar menos problemas

en el futuro, o al menos no traer como consecuen-

cia no deseada la aparicin de nuevos problemas.

La afirmacin anterior pone nfasis en que es muy

complicado juzgar si una decisin ha sido buena so-

lo por observar sus resultados. En todo caso, podra

afirmarse que a partir de la observacin a lo largo

del tiempo de las decisiones de una persona y del

conjunto de consecuencias que se van acumulando

en ese mismo perodo, sera posible realizar un jui-

cio de valor ms o menos general acerca de la apa-

rente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho ms

que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar

influenciados por muchas variables, entre las que

no son menos importantes las exgenas a la accindel decisor. (Regent)

La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores

impredecibles e incontrolables que intervienen en

una situacin. Es frecuente que los directivos que

han tomado alguna decisin incorrecta, aunque

hayan podido tener suerte y los resultados de esa

decisin hayan sido favorables, atribuyan insensata-

mente el xito a su capacidad directiva, y sigan de-

cidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuel-gan medallas y no atienden a quienes sugieren otros

modos ms sensatos de decidir. El tiempo juega en

contra de estos directivos. A medio plazo las con-

secuencias negativas de sus defectuosos modos de

decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal,

aunque se haya acertado puntualmente, acabarn

por llegar a malos resultados. Uno puede lamentar-

se de que no supo decidir bien, cuando en realidad

tom la mejor decisin posible teniendo en cuenta

la informacin que tena en ese momento.(Ario

y Maella)



La toma de decisiones es la tareams importante de un directivo;las malas decisiones puedenperjudicar, a veces de forma

irreparable, a la empresa y a lacarrera profesional. (pg. 70)

Por Pablo Regent, profesor del IEEM

Directivo metdico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es im-

portante que se den ambas caractersticas. Pero primero conviene em-

plear el mtodo y luego la intuicin.

En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se

apoyan en su intuicin de aquellos otros que se basan en metodologas

formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman deci-siones sin entretenerse demasiado en anlisis de ningn tipo. Son los

que la tienen clara. Los que la ven. Los segundos se destacan por to-

marse su tiempo para recabar informacin y pedir anlisis que sustenten

sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una

serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino.

Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ven-

taja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han

dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y

han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas dejuego ms significativas. Por el contrario, los metdicos logran una

mejorperformancecuando es necesario decidir en entornos poco co-

nocidos o sujetos a cambios en una o ms de las variables relevantes.

En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metdico

a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa as

como as. En este artculo argumentaremos que, aunque ambas ca-

ractersticas son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea

directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos

actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cues-tiones de criterio no en las tcnicas la aproximacin a travs de

un modelo de anlisis es previa al uso de lo que en general se cono-

ce como intuicin. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden

es inverso, si en forma sistemtica primero se da paso a la intuicin

y luego al mtodo, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una

gestin directiva adecuada.

A continuacin se describe un anlisis aplicado a una situacin

algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente,

una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas re-

flexiones acerca del manejo intuitivo de las decisiones polticas,

Dirigir: Intuicin o mtodo?


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Los metdicos logran una mejorper-

formancecuando es necesario deci-

dir en entornos poco conocidos o su-

jetos a cambios en una o ms de las

variables relevantes.

[ contina ]

utilizando una ancdota con un cierto ribete histrico. Cierra el artculo

un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.

Un aporte desde la hpica

Ha ido usted alguna vez al hipdromo? Es un habitudel depor-te de los reyes? Como muy probablemente la mayora de los lectores

contesten que no, adaptar para m la actitud de Oliver Williamson:

si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, considerar

a todos en su misma situacin.

Suponga que a usted le preguntan si acertar en las

carreras es fcil. Su respuesta ser que no. Corren

muchos caballos, un da gana uno, otro da otro, las

fijasnunca llegan primero y todos conocemos algncaso mas o menos cercano que se arruin jugando

en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de

tango, recordar el cierre del famoso Por una cabe-

za, en el que el intrprete ms notable que ha visto nacer Tacuaremb

me refiero a Gardel obviamente nos narra cmo la frustracin de la

derrotapor una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya aflo-

ja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel

que le dice al apostador, resignado, vos sabs hermano, acordate, no

hay que jugar. Pero ms all del Mago, la prudencia y la sana aver-

sin al juego, acertar en las carreras no es solo cuestin de puro azar.

Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroense. Un

amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted est deslum-

brado con el colorido del espectculo. Su anfitrin, carrerista hecho y

derecho, le suelta un sermn acerca de a quin habr de apostar. Le

hablar de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no

entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el

8, ya que es su nmero de la suerte y adems los colores que lleva el

jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo es-

tas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y acierta.Alegra, sensacin de triunfo Que fcil que es esto!, mucho estudio

pero yo vengo ac y acierto de entrada!, palmadas en la espalda y

enseguida llega la prxima carrera, otra vez elige por lo simptico del

nombre, por el nmero de la suerte o simplemente debido a que uno



Fuente:Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo

decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien.

Pero a largo plazo si decides bien acabars obteniendo los

resultados pretendidos.

de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su

amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy

poca chance, pero usted ya est envalentonado, va a la ventanilla y

con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5 y el

5 llega ltimo, con estilo pero ltimo.

Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de

caballos, lo que hace que acertar por intuicin obligue a tomar una

chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de xito. Sin em-

bargo, algunas personas que van seguido al hipdromo no concuerdan

con este clculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar

uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cam-

bian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cmo puede su-

ceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en

cuestin hay dos caballos, el 5 y el 9, que estn fuera de categora.

Su chance de ganar es mnima pues se enfrentan a animales de una

categora netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspi-

rantes al triunfo a diez. Tambin eliminan al 1 y al 8. Los han visto en

las maana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada ha-

lageos. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo cono-

cido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo

no est del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin

ninguna aspiracin de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto

a los jockeys, al nmero 2 lo monta uno que no se caracteriza por sudestreza. En realidad, lagrey burreraasume casi por unanimidad que

si le dan la conduccin a l es debido a que no hay mucho entusias-

mo por llegar primero al disco. As hemos llegado a apenas seis parti-

cipantes. Nuestro experto an se anima a reducir el lote a cinco pues

ha observado con ojo clnico que durante el canterpreliminar el pa-

seo que previo a la carrera realizan todos los competidores para as

mostrarse a los apostadores el nmero 12 presenta un estado fsico

muy poco adecuado para la exi-

gencia de una carrera como la

que le espera.

Obviamente llegado este punto

el entusiasmo es tal que si uno

es lego en la materia estar muy

animado esperando argumen-

tos adicionales para reducir an

ms el lote, en lo posible hasta

que est formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede.

Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan

no hay forma de eliminar a ninguno. Segn su criterio, entre ellos

estar el ganador. Le gusta uno ms que otro pero no lo suficiente


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Focalizado


[ contina ]

Cuando estamos en la empresa pode-

mos enfrentar el proceso de toma de

decisiones por intuicin o siguiendo

un procedimiento; en el primer caso

se parece a quien va a las carreras y

apuesta por feeling.

como para eliminar a cualquiera de ellos. Y ahora qu hacemos?,

pregunta el inexperto.Ahora arriesgamos, ser la respuesta. Ahora

hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor his-

torial, aquel presenta el mejor estado fsico pero

acostumbra ser muy irregular, un tercero corre conla ventaja de llevar encima al mejor jockey del mo-

mento, la mejor posicin en los partidores mecni-

cos lasgateraspara los que peinan canas le da

ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la

lluvia de la maana incrementa la posibilidades del

restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir

paso, que tambin es decidir. Un carrerista experto

sabe que no es necesario ni conveniente apostar

en todas las pruebas. El anlisis a veces aconseja

abstenerse; pero el anlisis no es decisin, ha llegado el momento

del juicio, de la accin. Bastante ha hecho ya el anlisis metdico, ha

terminado el tiempo de los tcnicos. Se hace presente la informa-

cin escasa, la incertidumbre, las asimetras informativas1. Es tiempo

de cambiar el enfoque.

Combatir la incertidumbre

Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de to-

ma de decisiones por intuicin o siguiendo un procedimiento. En el

primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling.Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o la veo clara, gana el 11.

Y quizs acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una

vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de

veces. Ah comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede se-

guir un procedimiento, ms o menos sofisticado pero como mnimo

uno que incluya los pasos bsicos: identificacin de hechos relevantes,

definicin de problema, identificacin de alternativas, eleccin de cri-

terios, decisin y plan de accin. Lo que se busca es reducir la incer-

tidumbre asociada a la decisin y as incrementar la probabilidad de

decidir en forma acertada.

Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la

menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incer-

tidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que dis-

traernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores tcnicos

o nos manejamos con informacin errnea, nuestro anlisis se con-

vierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar

de mejorar el proceso decisorio, poltico por naturaleza, si an man-

tenemos carencias tcnicas. Es como querer hacer poesa sin saber

las reglas bsicas de ortografa. Saber del negocio o dominar la tc-

nica relevante va de suyo.

1.Los anlisis de probabilidades, las tcnicasestadsticas, los anlisis de sensibilidad o loshorizontes contingentes son todos caminosformales de aplicar anlisis riguroso a situa-ciones con incertidumbre. Ms all de esto,y reconociendo que existen situaciones muyparticulares en que el anlisis puede llegar a

sustituir el juicio, lo ms habitual es que estono suceda y que la aproximacin final a lasolucin exija un juicio de valor.



[ contina ]

Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caba-

llos y no se pueden seguir descartando ms chances, en la vida

empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el

anlisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el

precio, tambin que no hay que hacerlo mas all del diez por cien-to, pero se duda acerca de cmo reaccionar la competencia y los

clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. All

ya no hay mtodo siempre hay un momento en que el mtodo se

termina. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por

ciento y aciertan. Mientras que otros elegiran hacerlo un porcentaje

diferente y tendran un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen,

que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno

tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al

que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuicin.

Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es as. En realidad el

azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en

forma sistemtica. En las carreras, hay personas que en general eli-

gen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo anli-

sis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay al-

gunos directivos que hacen brillantes anlisis y suelen equivocarse,

mientras que otros hacen el mismo anlisis o al menos similar y casi

siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la

explicacin terica e intentaremos justificar esta afirmacin con una

ancdota. Vayamos 200 aos atrs, a una ancdota que historiadoresno muy serios pero si amenos le adjudican a Napolen Bonaparte.

Los mtodos del Emperador

Segn cronistas apcrifos, en una ocasin en que las tropas imperia-

les estaban listas para iniciar una campaa de conquista, se suscit

el siguiente dilogo entre Napolen y sus oficiales de Estado Mayor.

"Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejrcito,

recomendamos al mariscal Labraguette"2a continuacin los oficiales

presentaron un listado interminable de mritos por los cuales el elegi-do mereca el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devo-

cin al Emperador, lo cual muestra que en los regmenes personalistas

los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo

de los siglos. Napolen asinti con gesto inexpresivo mientras mante-

na su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botn de su

guerrera; luego de unos segundos de silencio, pregunt: "Cmo le ha

ido a Labraguette en los negocios? Ha hecho fortuna?".El decano

de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondi que no

muy bien. Segn dijo, el botn que Labraguette haba obtenido en su

carrera militar lo haba invertido en viedos en unas tierras cercanas a

los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo despus

2.Por ms datos del mariscal Labraguette,ver la novela de ficcin A la sombra del

guila, de Arturo Prez Reverte.

Afirmar que una decisin hasido acertada no dependenecesariamente de que hayasolucionado el problema que

se deseaba resolver.(pg. 62)



haban sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron

Espaa. En sntesis, Labraguette no haba podido cosechar ni una uva.

El oficial insisti con los mritos militares del candidato, valiente como

pocos, primero en su promocin en Saint Cyr adems de reflexionar

que no haba forma de que alguien supiera que por esas tierras mar-chara un ejrcito unos meses despus; simplemente haba sido mala

suerte. El Emperador lo volvi a interrumpir. En esta ocasin pregunt

por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales

intercambiaron miradas nerviosas. Todos saban que Mme. Labraguette

no haba mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadas

de su marido en el frente. La incomodidad de la situacin se generaba

en que Napolen era especialmente sensible a estos

asuntos desde que haba descubierto cmo se entre-

tena Josefina cuando l mismo estaba en campaa.

En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el

matrimonio de Labraguette no haba sido lo mejor

que a este le haba sucedido a la vez que con actitud

condescendiente le restaban importancia al inciden-

te. Napolen, luego de asentir con un claro gesto de

dolida comprensin inquiri: "Y en el juego, cmo

le va?". Sabido es que en aquella poca en que no

haba radio, televisin ni internet, los soldados mata-

ban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le

iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba enuna mesa de juego haba cola para jugar contra l. Entonces Napolen,

con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero

mejor no lo pongan al frente de mi ejrcito, los oficiales protestaron, es

un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napolen ya

haba tomado una decisin, "tiene demasiada mala

suerte, cest a le problme!".

Cuando alguien sistemticamente encuentra que

sus decisiones han tenido consecuencias negativas

es lo mismo que cuando en las carreras elegimosuna vez si y otra tambin el caballo equivocado. No

podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala

suerte. All s entra en juego la intuicin, eso que la

experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque

no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido.

Esa intuicin que nos permite cubrir el ltimo cuar-

to de milla es, ni ms ni menos, sabidura directiva.

Es muy diferente de la intuicin del irreflexivo o del

temerario. Esa no es intuicin, es simple pereza,

o en algunos casos ignorancia irresponsable, que

sabiendo que no sabe igual decide actuar como si

No podemos achacarle la culpa del

fracaso a la mala suerte; all s entra

en juego la intuicin, eso que la ex-

periencia nos ha permitido asimilar y

que aunque no lo sabemos explicar,

lo tenemos aprehendido.


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Focalizado


el conocimiento no importara. Napolen se da cuenta de que algo

hay en el candidato que no es suerte, ser en la vida personal, pero

es sistemtico y eso le asusta. No sabe bien la causa pero s ve los

sntomas. Ser por poco reflexivo, quizs por falta de paciencia o

incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que albueno de Labraguette bueno como tcnico, es un gran soldado

en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un comn

denominador. Napolen no ignora que eventualmente est siendo

injusto con el mariscal, pero la suya es una decisin poltica y como

buen poltico sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de

incertidumbre. Ya le han facilitado todo el anlisis que las circuns-

tancias permitan, ahora ha de decidir ayudado por su intuicin, ah

los grandes hacen la diferencia.

Conclusin

En primer lugar, no una conclusin pero al menos un consejo, no se

tome las carreras ms que como un pasatiempo. No dan para ms que

eso. Una ocasin para divertirse entre amigos y hasta para pasar una

tarde en familia. Tanto estudio y anlisis mejor dedicarlo a cuestiones

ms serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es

ponerle un toque de irreflexin, en caso contrario se vuelve muy abu-

rrido. Ahora pasemos a lo medular de estas lneas.

Cuando hay que usar el criterio lo propio de la funcin directivaprimero el mtodo y luego eso que el comn de la gente llama intui-

cin. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los anlisis

tcnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que

estos no den ms de s, no siga buscando anlisis alternativos, asuma

que ha llegado el momento de decidir, el tiempo poltico. Si usted es

una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen

aprendizaje acerca de las claves del negocio, su intuicin le llevar

las ms de las veces a una decisin al menos aceptable.

Artculo publicado en Revista de AntiguosAlumnos del IEEM, febrero 2008, n33.

Fuente:Iceberg a la vista, M.A. Ario, P. Maella, Ed. Urano,2009.

Eres responsable de cmo

tomas las decisiones, no de

sus resultados. No tengas

un injustificado sentido de

la responsabilidad.

Cuando se embarque en una em-

presa en la que los que dirigen lo

hacen en el orden inverso, escape

en cuanto pueda, solo el azar lo

puede ayudar, y el azar vale en losjuegos de tiro nico. La ley de los

grandes nmeros no perdona a

los irreflexivos. Menos an a los

ignorantes.


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Por Jos Ma. Rodrguez, profesor del IESE

El mtodo cientfico de toma

de decisiones

Una de las manifestaciones ms significativas de la profesionalizacin

de la direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas

al proceso de toma de decisiones.

Se entiende por resolucin de pro-

blemas un proceso intelectual que

partiendo de una informacin termi-

na en la formulacin de una o ms

alternativas de accin.

Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden princi-palmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas.

Algunas de estas tcnicas solo son tiles para resolver determinados

tipos de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la

teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin general

a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo cientfico

de toma de decisiones.

Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de to-

ma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza

distinta: La "resolucin de problemas" y la "decisin". En un sentido ri-guroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso intelec-

tual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de

una o ms alternativas de accin. Por decisin debemos entender el

acto de elegir una alternativa. La resolucin de problemas es constitu-

tivamente un razonamiento, mientras que la decisin es una eleccin.

El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en

cierto modo, una versin del camino seguido por

un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo

encontramos tambin presente, aunque no de unmodo tan explcito, en muchas actividades profesio-

nales. En el caso de la profesin mdica es singular-

mente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza

por hacer una explicacin minuciosa (recogida y an-

lisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnstico

(definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento

(formulacin de alternativas y decisin).

La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abrevia-

da, ya que no pretende justificar el mtodo sino orientar su aplicacin

a la toma de decisiones en la empresa.


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Focalizado


La creatividad adquiere unaimportancia relevante en elproceso de toma de decisio-nes en la medida en que nospermitir generar alternati-vas.(pg. 52)

Sentir un problema implica percibir

una desviacin de los acontecimien-

tos de cara a un objetivo; si no te-

nemos objetivos no hay problemas.

[ contina ]

El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas (ver fi-

gura en p. 51). Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que

como una secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que,

en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro

lado, hay que tener en cuenta que solo podemos"programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos

lmites, ms all de los cuales sera antinatural y da-

ara nuestro trabajo decisorio, que exige una equi-

librada combinacin de espontaneidad y de rigor.

Las etapas de este mtodo son entre s estrechamen-

te interdependientes, no solamente en el sentido de

que cada una depende de las precedentes, sino tambin en el sentido

contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades

mentales" que corresponden a etapas posteriores; as, por ejemplo, la

"recogida de informacin" supone alguna clase de "hiptesis" sobre la

naturaleza del problema, ya que si no "sintisemos" que hay un pro-

blema y que este es de una determinada clase no haramos ningn

esfuerzo por resolverlo.

Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental"

diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental

espontnea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta

parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informa-cin" y de "formulacin de alternativas". Se trata, entonces, de anotar

todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del

sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, ms

patente y ms relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En

otras etapas, la postura mental debe ser ms bien rigurosa, concen-

trada y lgica. Este es el caso de la subetapa de "clasificacin de infor-

macin" y de las etapas de "formulacin de criterios de valoracin" y

de "valoracin de alternativas".

Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente,las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden

aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al pun-

to de partida.

Predefinicin

Veamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo

dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previa-

mente que valga la repeticin hay un problema. Y para

que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez,

que veamos que una determinada meta est en peligro de no

lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir



una desviacin de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no

tenemos objetivos entiendo el trmino en su sentido ms amplio

no hay problemas. Por otra razn, un determinado

acontecimiento que es un problema para el Sr. o la

empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresaB, porque sus objetivos son distintos.

Si queremos ser rigurosos y de esto trata el mto-

do que estamos exponiendo hemos de procurar

no dar esta definicin como definitiva, sino de con-

siderarla como lo que, en el lenguaje cientfico, se

llama hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin

preliminar considerndola como una "predefinicin" y dejmosla en

suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfir-

men. Si adoptamos esta precaucin, evitaremos el riesgo de caer en

lo que se ha denominado "diagnstico sintomtico", consistente en

considerar como problema lo que es un mero sntoma.

Recogida de informacin

En esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin re-

levante sobre el problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla

hemos de ser conscientes de que la recogida de informacin puede

alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin

sobre la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta quela determinacin de que disponemos en este momento, o bien desa-

rrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata

de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de

un problema comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos:

costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa re-

quiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es

buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante,

sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.

Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de dis-tinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia

observacin o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera

opinin (esto es, un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre

una cosa).

Esta etapa tiene una subetapa,

en la que la informacin recogida

deber clasificarse, de tal modo

que pueda ser manejada. As, por

ejemplo, si se est estudiando la

situacin actual de una empresa,

[ contina ]

Muchos problemas no llegan a resol-verse porque nos resistimos a definir-

los tal como son, quizs porque intui-

mos las dificultades que trae consigo

la alternativa a que nos conduce su

definicin apropiada.


Si quieres aprender analiza tus decisiones en funcin de cmo

las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.



esta informacin podra clasificarse por reas funcionales: Comercial,

Finanzas, Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.

Definicin del problema

La etapa siguiente tiene por objetivo definir el pro-blema y distinguir sus aspectos o subproblemas.

Partiendo de la informacin debidamente clasifi-

cada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar

el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la

relacin existente entre los hechos identificados

(sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu

hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,

entendiendo por tales el asignar un efecto a una

causa meramente posible.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal

punto que podemos decir que un problema bien definido es un pro-

blema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resol-

verse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizs porque

intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos

conduce su definicin apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la

bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es una

"solucin menos mala".

La definicin del problema est estrechamente ligada a la formula-

cin de criterios de valoracin, hasta tal punto que, en cierto mo-

do, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugera

anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para

nosotros solamente en el grado en que es un obstculo para el lo-

gro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferen-

cias" que gua nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no

es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora

bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situacin, ya

que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Porejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de

un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos


Muchas veces tomamos decisiones esperando ingenuamente que a pesar de ello vamos

a acertar, y nos abandonamos a la suerte.

A nadie se le oculta que traducir los

objetivos en criterios de valoracin

no es tarea fcil; sin embargo solo

si los hacemos explcitos podremos

tener una cierta seguridad de que la

alternativa elegida apunta a nues-

tros objetivos.


18/37

Focalizado


energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto

modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo

de definir los problemas.

Formulacin de criterios de valoracinEl mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el

esfuerzo de hacer explcitos los criterios que nos van a guiar para

evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por

corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar sus consecuen-

cias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los cri-

terios de valoracin son una consecuencia lgica de los objetivos

que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "siste-

ma de objetivos y polticas" de la organizacin.

A nadie se le oculta que traducir los objetivos encriterios de valoracin no es tarea fcil; sin em-

bargo solo si los hacemos explcitos podremos

tener una cierta seguridad de que la alternativa

elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa,

pues, exige tambin por parte del sujeto un no-

table rigor lgico.

Formulacin de alternativas

En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental es-

pontnea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nosvengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta esponta-

neidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicologa

del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solucin

para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental",

que nos aparta de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad

nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.

Valoracin de alternativas

Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere

una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de verel grado en que las alternativas formuladas se ajustan a

los criterios anteriormente formulados y, en segundo

lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se

corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad

de alternativas y de criterios puede ser til cons-

truir una "matriz", situando las alternativas en las

columnas y los criterios en las filas o viceversa.

Al final de esta etapa, el terreno est preparado para

que elijamos entre las alternativas debidamente elabo-

radas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin.

[ contina ]

Cuando nos concentramos en buscaruna solucin para un problema ten-

demos a coger una especie de "carril

mental", que nos aparta de otras po-

sibles vas de solucin.

Hay que estar atentos asalirse de lo convencional,observar las evidencias y nodesechar hiptesis imposi-bles. (pg. 60)



El caso especial de la resolucin de

problemas y la decisin en grupo

Cuando el trabajo de resolver un problema recae

sobre un grupo, sea o no un comit formal, el m-

todo que estamos examinando adquiere especialimportancia, por varias razones. En primer lugar,

desde el ngulo de la resolucin de problemas,

un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes",

cuya actividad intelectual debe ser de algn modo

"coordinada"; ahora bien, el modo ms fcil de lo-

grar esta coordinacin y sincronizacin es invitar

a los participantes a realizar en cada momento y

todos simultneamente una misma "actividad in-

telectual", ya sea reunir informacin o formular

alternativas, etc.... A este fin, el mtodo descrito puede ser un instru-

mento muy til, si se usa con la agilidad requerida.

En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria que la de cada

uno de sus miembros, de ah la importancia de que disponga de una

"memoria externa" o "de grupo"; el modo ms fcil y operativo de pro-

porcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miem-

bros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los

participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclu-

siones del grupo estn continuamente a la vista de todos; al propiotiempo, si el "secretario" seala las etapas claramente en la pizarra, los

participantes pueden conocer la etapa en que estn trabajando. Por

lo dems, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la

memoria de la reunin.


No juzgues tus decisiones pasadas con la informacin de la que dispones en el presente: es

autodestructivo.


20/37

[ contina ][ contina ]

Detngase.

Leaatentamente.

Piense.

"El mundo

entero se

aparta cuando

ve pasar

a un hombre

que sabe

adnde va".

Antoine de Saint-Exupery

(1)Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al tr-

mino de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.



Diez principios fundamentales

para decidir con eficaciaA andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo

tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios bsicos.

1.Preocupate por decidir bien ms que por acertar

Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pe-

ro circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se

puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pue-den ser correctas o incorrectas en funcin de cmo se decidi y que

pueden ser favorables o desfavorables en funcin de los resultados.

La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e

incontrolables que intervienen en una situacin. Es frecuente que los

directivos que han tomado alguna decisin incorrecta, aunque hayan

podido tener suerte y los resultados de esa decisin hayan sido favo-

rables, atribuyan insensatamente el xito a su capacidad directiva, y

sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan meda-

llas y no atienden a quienes sugieren otros modos ms sensatos dedecidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo

las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir aca-

ban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado pun-

tualmente, acabarn por llegar a malos resultados.

Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en reali-

dad tom la mejor decisin posible teniendo en cuenta la informacin

que tena en ese momento.

Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o quevamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situacin, y so-

lemos pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto

y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidi-

do mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos

decisiones.

2. Identifica claramente tus objetivos

Antes de tomar una decisin lo fundamental es identificar previa-

mente qu se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supues-

to que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es as,

nos falta reflexin para conocer nuestros verdaderos objetivos, y

Extractos del libro Iceberg a la vis-

ta. Principios para tomar decisio-

nes sin hundirse, Miguel . Ario

y Pablo Maella, Ediciones Urano,

Barcelona, 2009.

a veces presentamos como pro-

blemas cuestiones que no lo son

realmente.

La reflexin sobre lo que son

nuestros verdaderos objetivos

es lo que nos permitir definirlos

claramente. Cuanto ms reflexio-

nemos sobre ellos, ms cerca es-

taremos de darles respuesta con

una decisin adecuada. Y qu

significa reflexionar sobre los ob-

jetivos? En primer lugar implica

hacerse una simple pregunta:Qu quiero/necesito lograr?,

y responderla por escrito. Por

qu por escrito? Porque al anotar

sobre el papel nuestros objetivos

evitamos perder la atencin so-

bre ellos con el paso del tiempo.

Por otra parte, si los objetivos que

nos marcamos son ambiciosos, las

decisiones que tomaremos paraalcanzarlos tambin sern ambi-

ciosas, y al contrario. Por ello, si

nos ponemos metas ambiciosas,


22/37

Focalizado


[ contina ]

Cuando hay que usar el criteriolo propio de la funcin directivaprimero el mtodo y luego esoque el comn de la gente llamaintuicin. (pg. 34)

tendremos ms posibilidades de obtener resultados impactantes que

si optamos por objetivos ms mediocres.

Aparte de saber exactamente qu es lo que queremos conseguir,

tambin tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos ha-rn tomar una decisin u otra. Los criterios son los elementos o las

condiciones que le pedimos a una decisin, es decir, si para una per-

sona la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisin

que tome deber ser simple.

Lo recomendable es escribir los criterios y otorgar-

les un orden de importancia, es decir, priorizarlos

porque a algunos criterios les daremos ms rele-

vancia para tomar nuestras decisiones que a otros;

por ello es importante tenerlos claros y ordenados,

para que no acabemos tomando decisiones que no

satisfagan nuestros objetivos.

3. Plantea tus problemas en forma realista

Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes pun-

tos de vista y la decisin que tomemos depender de cmo lo hemos

planteado.

Planear un problema de forma realista consiste bsicamente en cen-trarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por

las causas ltimas que lo provocan.

Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas

es definirlos en trminos de soluciones, es decir, poner en el enuncia-

do del problema una posible solucin. Cuando en el mismo enuncia-

do del problema incluimos una solucin, nos estamos limitando para

hacer el anlisis de otras posibles soluciones.

Plantearse los problemas de forma ventajosa tambin impide ha-cerlo con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento

sea ms realista tendremos ms posibilidades de tomar una

decisin correcta. La dificultad estriba en que la realidad

se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve segn el

color de los ojos con los que la miramos. Dado el ses-

go subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear

los problemas de forma realista tambin implica que di-

ferenciemos entre hechos y opiniones o juicios de valor.

Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepcio-

nes subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el

estatus de realidad.

Un mismo problema se puede plan-

tear desde muy diferentes puntos

de vista y la decisin que tomemos

depender de cmo lo hemos plan-

teado.



[ contina ]

Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad

y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una

forma ms realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un pro-

blema y tomar una decisin hay que centrarse en los hechos, en lo

que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.

4. No te autoengaes, es muy fcil

hacerlo

La mejor manera de evitar el autoengao es tenien-

do claro a qu no puedes renunciar, porque si no,

acabars hacindolo. Muchas veces el tomar deci-

siones, antes de analizar las distintas alternativas y

razonar abiertamente cul es la ms conveniente,

optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemosuna intuicin de que esta es la mejor. En ese momento un error muy

frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades.

Cuando hemos tomado una decisin, nos cuesta cambiarla aunque

existan razones de peso para hacerlo. El modo ms inteligente de

abordar una situacin de este tipo es la de hacer de abogado del

diablo de la alternativa que nos parece ms adecuada. Si optamos

por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pu-

dieran mostrar que esa opcin no es la ms conveniente. Una vez

desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razo-nes por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez

que se hayan desmontado tambin esas razones, y solo entonces,

podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la ms

conveniente.

Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los

contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisin;

se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha

estudiado el asunto desde distintos puntos de vista.

Si uno se encuentra en una situacin desagradable debe intentar salir

de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuen-

cias; comparar cada alternativa con su situacin actual, y solo cuando

considere que hay una opcin mejor que la actual, debe tomarse la

decisin de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posicin ac-

tual es mala es algo muy arriesgado.

5. Atiende solo la informacin relevante

Filtramos la informacin que nos llega para adecuarla a nuestros inte-

reses, y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad.

Sin procesos claros ni canales de comunicacin establecidos es muy

Si optamos por una alternativa, he-

mos de buscar todos los argumentos

que pudieran mostrar que esa opcin

no es la ms conveniente.



difcil que toda la informacin relevante para la toma de una decisin

llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reac-

ciones de los dems tampoco son adecuadas.

Los directivos tienen que tomar decisiones en relacin con la informa-cin de que disponen. Cuanta mayor informacin poseen, menos incer-

tidumbre tendrn y ms se pueden asegurar los resultados satisfactorios

de sus decisiones. Es por eso que los directivos sue-

len buscar siempre ms informacin para decidir, y

cuanta ms, mejor. Por tanto, la informacin puede

tener valor, pero tambin tiene un costo. Antes de

buscar informacin hay que cerciorarse de que vaya

a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al va-

lor que aporta.

Otro error que se comete al utilizar informacin en la toma de decisio-

nes es que habitualmente se hace sobre la base de la informacin dispo-

nible en vez de utilizar la informacin que es relevante en esa situacin.

6. Reconoce la incertidumbre y gestinala

Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en

todo momento replantearnos una situacin y tomar mejores decisiones.

Una decisin casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla

acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme enexceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisin.

Ante una situacin futura incierta lo primero que hacemos es suponer

cul es el escenario ms razonable. Esta situacin est muy bien como

punto de partida, pero a continuacin puede venir el error. Nos cree-

mos que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en

consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferen-

te a como hemos supuesto.

No sera ms razonable reconocer la incertidumbre de antemanoy pensar en posibles escenarios diferentes, unos ms probables que

otros? S, es ms razonable, pero tambin es ms complicado y no sa-

bemos cmo actuar ante distintos futuros posibles.

Las suposiciones que hacemos sobre una situacin a veces nos pare-

cen tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general,

cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel

de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %.

Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cmo

tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen

Fuente:Iceberg a la vista, M.A. Ario, P. Maella, Ed. Urano,

2009.

Antes de tomar una de-

cisin identifica realmen-

te qu es lo que quieres

conseguir.

Antes de buscar informacin hay que

cerciorarse de que vaya a ser de uti-

lidad, y que el costo no sea superior

al valor que aporta.


25/37

Focalizado


[ contina ]

las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorpormosla a

nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no

est dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podr tomar deci-

siones de calidad, o las que tome sern muy poco innovadoras.

7. S creativo y genera alternativas

Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay

eleccin posible. Por consiguiente, cuantas ms alternativas haya, ma-

yores posibilidades de eleccin tendremos para tomar una decisin.

La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de

toma de decisiones en la medida en que nos permitir generar alter-

nativas. El principal problema para el desarrollo de

nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotrosmismos. La desconfianza en uno mismo no solo ha-

ce que no seamos creativos, sino que provoca que

siempre nos estemos excusando ante nosotros mis-

mos para no tomar decisiones que pensamos que

sera bueno tomar.

Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de

evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas

personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de

generacin de ideas y el de evaluacin. El resultado es que ellos mis-mos abortan sus alternativas al mismo tiempo que las estn creando.

Para evitarlo hay que separar el proceso de creacin de alternativas

del de su evaluacin, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas

las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una

a una. De este modo conseguiremos generar ms ideas, as como no

descartar de antemano algunas ciertamente vlidas.

El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para

el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a re-

chazar las nuevas propuestas para seguir los patrones ms o menosestructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siem-

pre las mismas: No tenemos presupuesto, "Ya se prob algo

similar y no funcion.

Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como

los que vienen del exterior los tenemos que superar para

ser ms creativos, porque no hay ninguna razn para su-

poner que la primera alternativa que se nos ocurre ante

un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar de-

cisiones de calidad tenemos que continuar generando alterna-

tivas. La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de

Boicoteamos nuestra creatividad connuestra actitud de evaluar las alter-

nativas a medida que las vamos ge-

nerando.

El mtodo cientfico de tomade decisiones contiene dosactividades o procesos de na-turaleza distinta: La "resolucinde problemas" y la "decisin".(pg. 44)



la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opcin

se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No

hay nada ms peligroso que una idea cuando es la nica que se tiene.

8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuenciasAntes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nues-

tras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos as corremos el peligro

de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a

los beneficios que pretendamos alcanzar, y todo por no analizar las

posibles consecuencias de nuestras decisiones.

A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de

los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos

dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en unfuturo inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias

futuras ms distantes en el tiempo.

En concreto cuando tomamos una decisin tenemos que prestar aten-

cin a tres cosas: se va a solucionar con esta decisin el problema

que tenemos?, qu impacto tiene esta decisin en las personas a las

que afecta?, qu impacto tiene esta decisin en m?

9. Lo que decidas ponlo a la prctica

Tomar una decisin es un elemento fundamental pero implementarla,es decir, hacer que se ponga en prctica lo es an ms. Para conse-

guir efectividad, a la decisin le tiene que seguir la accin. Podemos

haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no

actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisin

es intil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisin es buena hasta

que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la ho-

ra de tomar una decisin debe ser su aplicabilidad.

La mayor parte de las decisiones que tomamos en el mbito em-

presarial son del tipo de las que para que se puedan aplicar ten-dremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes,

proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que

nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisin, o

que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras

cosas. En estos casos antes de tomar la decisin tenemos que anali-

zar si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para

poder llevarla a la prctica.

Antes de tomar la decisin, entonces, es conveniente realizar un anli-

sis para gestionar la implantacin. Para realizarlo podemos preguntar-

nos quin tendr que apoyarme para poder llevarla a la prctica, luego

identificar cmo les va a afectar

lo que les propongo y, finalmen-

te, profundizar en los beneficios

que podrn obtener en caso de

apoyarme. Si tenemos esta infor-macin nos ser ms fcil gestio-

nar la adhesin de los dems a

nuestras decisiones.

10. S consciente de que

no todo es racionalidad

Tericamente decidir de un mo-

do racional es lo ms adecuado.

Pero el ser humano no solo es ra-cional. Incluso cuando intentamos

ser racionales, los impulsos emo-

cionales emergen. Por eso, con

frecuencia, tomamos decisiones

que no estn estrictamente ba-

sadas en la razn. Y este hecho

no es bueno o malo en s mismo,

simplemente es.

Para tomar decisiones correcta-mente lo fundamental es cono-

cernos bien a nosotros mismos:

cules son nuestros puntos dbi-

les y fuertes a la hora de decidir.

Al conocer bien cmo pensamos,

cmo decidimos, evitaremos los

errores que pueden ser evitados

y, sobre todo, podremos ir apren-

diendo de los errores cometidos.

Al final decidir bien consiste en una

combinacin adecuada de razn

e intuicin. La intuicin es muy til

si va acompaada de la razn. La

intuicin es algo que trabaja a ni-

vel del subconsciente. Intuimos

que algo es bueno y no sabemos

dar las razones de por qu, pero

tenemos esa sensacin. Si supi-

ramos decir el porqu, ya no sera

intuicin, sera razonamiento.



Las personas que aportan ideas creativas, tiles e implementables en

la organizacin hacen uso de tcnicas de pensamiento creativo. Sin

estas tcnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran

motivacin corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismospatrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las tc-

nicas permiten dirigir la atencin hacia lo desconocido e inexplorado.

Las tcnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistem-

ticas que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con

el objetivo de dirigir la atencin hacia la identificacin y superacin de

los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la

generacin de ideas y abordajes novedosos, tiles e implementables.

Primero: la creatividad requiere de la generacin de las condicionesadecuadas en trminos de motivacin o clima grupal, tiempo, reglas

de juego, eleccin de lugar, facilitador y otras que sern discutidas

ms adelante en este captulo.

Segundo: todas las tcnicas sirven para identificar los patrones

con los cuales habitualmente se aborda el desafo en cuestin. Es-

ta identificacin requiere una reflexin de segundo orden. No solo

debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexin de

primer orden), sino tambin sobre los supuestos que guan dicho

comportamiento.

Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el jui-

cio y separar el momento de generacin de ideas del momento de

su evaluacin. Sin informacin previa y a simple vista, no sabemos si

un brote se convertir en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar

que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote,

y, tal vez, esa idea se habra convertido en revolucionaria.

Finalmente: toda tcnica de pensamiento creativo implica la introduc-

cin intencional de un elemento disruptivo que desva nuestra aten-

cin de los patrones habituales.

El desarrollo de ideas creativas

La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generacin

de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o

excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas

creativas.

Extractos de las pgs. 67-68, captulo

Creatividad, la idea. Libro a la venta

en el IEEM.


28/37

Focalizado


El mtodo del caso

El aprendizaje por el mtodo del caso, una

forma prctica y muy atractiva de acercarse

a la realidad empresarial, fue desarrollado

en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los

puntos clave de los programas del IEEM y

del IESE, la escuela n 1 en formacin de

directivos (Financial Times 2012).

Video recomendado

www.ieem.edu.uy/socrates

reas Prensa Videos Autores Revistas

El mtodo del caso

ScratesInspiracin para mejores directivos

PorRevista de Negocios

Viernes 19, octubre 2012

Conozca en este video qu es un caso y

para qu sirve. Testimonios de profesores

y participantes de programas del IESE nos

cuentan cmo funciona esta metodologa

y los beneficios que aporta a la formacin

directiva.



Afirmar que una decisin ha sido acertada no depende necesariamente

de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obvia-

mente una condicin necesaria para que la decisin merezca el adjetivo

de acertada es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo

es una condicin necesaria, nunca suficiente. Para que tambin sea

suficiente debe cumplirse que tal decisin no haya plantado la semi-

lla de problemas futuros; dicho de otra forma, una decisin, ademsde solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas

en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la

aparicin de nuevos problemas. La afirmacin anterior pone nfasis en

que es muy complicado juzgar si una decisin ha sido buena solo por

observar sus resultados. En todo caso, podra afirmarse que a partir de

la observacin a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y

del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo

perodo, sera posible realizar un juicio de valor ms o menos general

acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho ms

que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados pormuchas variables, entre las que no son menos importantes las exge-

nas a la accin del decisor.

La ancdota del Gran Cicln (ver recuadro Un emprendimiento en el

Atlntico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aqu se afirma.

Qu tal les fue a Juan y su compaero?, fue buena su decisin?

En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con

una cierta ganancia en efectivo. Ms an, como dijo Juan en aquella

misma sesin: Imaginen que durante mi estada en el Sur hubie-

ra conocido a una chica del lugar, unos meses despus mecasaba con ella, y poco tiempo despus sus padres su-

fran un lamentable accidente y ella se converta en

la nica heredera de diez mil hectreas. Debera-

mos considerar esta consecuencia en mi situacin

patrimonial originada en aquella decisin empren-

dedora que me llev a vivir en el Sur?. Obviamen-

te se trata de una pregunta retrica. A nadie se

le ocurri en aquel momento, y no se le ocurrira

a ningn lector ahora, afirmar que la bondad de la

decisin de emprender pudiera evaluarse por la situa-

cin patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,

Importan los resultados?Por Pablo Regent, profesor del IEEM

En los hechos, todo directivo esalgo intuitivo y un poco met-dico a la vez. Sin embargo, nose trata de ser un poco de cadacosa as como as.(pg. 34)


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Focalizado


es muy comn que las personas se limiten a evaluar la calidad de una

decisin por sus resultados, incurriendo as en un error muy grave por

sus consecuencias en futuras decisiones.

Como dice Miguel ngel Ario1: "Dirigir bien consiste no solo en re-solver los problemas actuales, sino en poder resolver tambin los pro-

blemas futuros las evaluaciones de los resultados de una decisin

se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se

producen a posteriori, despus de que la misma se ha puesto en prc-

tica puede pensarse que una decisin va a ser eficaz cuando real-

mente, una vez puesta en prctica, lo es menos. Sin embargo, esto

no es lo ms importante. Lo realmente importante,

lo que puede producir aprendizaje negativo, es que

la evaluacin sea incompleta. Si la evaluacin de losresultados es acertada, uno puede aprender de ese

error. Pero si se dejan de considerar algunos resul-

tados (no inmediatos), estos no van a dejar de pro-

ducirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta,

harn que sea imposible aprender de ellos".

La decisin del Gran Cicln tuvo errores apriori, quizs el ms impor-

tante fue no considerar la reaccin de los competidores instalados en

la zona. Hubiera sido tan difcil considerar apriorique tal reaccin

hostil podra llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, no hu-bieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue

un claro error del proceso decisorio, podra no haber habido tal accin

de los competidores. Aunque as hubiera sido, la decisin merecera

una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta.

La situacin desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores

se vio favorecida por la fortuna de la devaluacin. Pero tambin se

favorecieron por haber construido un buen buque, que les abri po-

sibilidades de venta, a la vez que tambin ayud que el crdito que

consiguieron haba sido en moneda local. En estas dos caractersticasse puede afirmar que la decisin apriori fue acertada. Pues por haber

construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estruc-

tura financiera, en lugar de crearse ms problemas, se encontraron

en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamen-

te se le presentaron.

Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su

experiencia. As se percibi cuando lo explicaron con lujo de detalles.

El resultado no fue tan malo, hasta se podra catalogar de bueno, pe-

ro la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor,

algo que los iba a acompaar en el resto de su vida emprendedora.

Fuente:Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella,Ed. Urano, 2009.

Si te propones metas ambiciosas podrs

obtener resultados de impacto.

1.Ario, Miguel ngel, Toma de decisionesy gobierno de las organizaciones, Deusto,2005, pp. 29.



Un emprendimiento en el Atlntico Sur

Hace ya veinticinco aos, durante una sesin del curso de NAVES2que tom co-

mo participante del MBA, escuch la siguiente ancdota de parte de un antiguo

alumno que haba sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora:

Unos aos atrs, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar

un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la prctica.

Juan era bilogo marino y yo haba estudiado ingeniera naval. Decidimos aprove-

char una oportunidad que pareca muy prometedora. Juan saba que la pesca que

se llevaba a cabo en el Atlntico Sur de una especie muy cotizada presentaba gra-

ves dificultades que encarecan el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran

muy adecuados y exigan trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era

ingeniero naval, Juan crea que si se diseaba un barco con unas caractersticas

innovadoras se podra multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicio-

nales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseo, concretamos el proyecto.

Ayudados por un crdito a largo plazo, un ao y medio despus desembarcamos

en uno de los puertos ms al sur de Amrica, y ante la incredulidad de los pescado-

res locales, que no hacan ms que rerse de nuestro pesquero con aspecto futuris-

ta, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas despus las risas se haban

convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Cicln (as se llamaba la nave, en

honor al equipo del que tanto Juan como yo ramos simpatizantes) superaba has-

ta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pesc-

bamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas.Un da recibimos un sobre de la agencia estatal que emita los permisos de pesca.

En forma breve y sucinta se nos informaba que debamos suspender la actividad

de pesca pues nuestro permiso de pesca haba sido cancelado. Las gestiones que

realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Segn una nue-

va interpretacin de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Cicln

realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada vali explicar

que eso no era as y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros.

El nico camino que nos quedaba era iniciar una accin administrativa y, si esta no

prosperaba, seguir en la va judicial. Segn se nos dijo por parte de nuestros aseso-

res legales, nunca habra una resolucin antes de uno o dos aos.

A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la

financiacin se haban llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos aos era im-

pensable. Cuando estbamos al borde de la desesperacin, Argentina nos regal

una devaluacin violenta. Nuestro crdito haba sido tomado en moneda nacio-

nal, lo que haca que si conseguamos hacernos de dlares, podramos cancelar

el crdito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron en-

contrar un comprador en Noruega, que se sinti atrado por una nave de ltima

generacin a un precio de ganga. Con esos dlares cancelamos el crdito e inclu-

so sobr una pequea cifra para repartirnos".

2.NAVES: NuevasAventu ras Empre-sariales, denomina-cin de los cursossob re emprender ,que suele utilizarse

en las Escuelas deNegocio asociadasal IESE.



Se trata de pasar de una cuestin de diagnstico a una cuestin dedecisin y finalmente convertirlo en una cuestin de accin. Su lectura

es til en la medida que se practique con el mtodo del caso.

Los pasos son:

1.Definicin del problema

2.Establecimiento de criterios

3.Bsqueda de alternativas

4.Valoracin de alternativas

5.Toma de decisin

6.Elaboracin del plan de accin7.Follow up

1. Sobre la definicin del problema

Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circuns-

tancias de solucin dudosa que dificulta la consecucin de algn fin.

O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder.

En cualquier organizacin siempre coexisten varios problemas, pe -

ro alguno de ellos ser el ms crucial, o el ms urgente, o el ms f-

cil de resolver.

Partiendo de los hechos, datos y opiniones, segn el

modo de ver de quien haya de decidir, se podr elegir

el problema para resolver. Tal problema sera la cau-

sa principal o resultado del diagnstico de la situacin.

Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evi-

dencias y no desechar hiptesis imposibles.

Unas veces el problema est explcito y claro; otras hay que escudriar

y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades

Cuestiones de decisin

para la accin directivaPor Luis Manuel Calleja, profesor del IESE

Qu pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuacin

presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clsico

de siete pasos para la resolucin de problemas de accin.

Es habitual estar de acuerdo en los

principios ms elevados pero diferir

en las aplicaciones concretas.


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Focalizado


y responsabilidades directivas el detectar los problemas que an no

se han manifestado explcitamente.

Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la tc-

nica, que resuelve puntualmente la cuestin, y la solucin de fondoo aspecto directivo, que ayudar a que no se repita el problema por

atajar la causa de fondo.

Los problemas tcnicos implican objetos materiales menos com-

plejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a

personas libres.

2. Sobre el establecimiento de criterios de solucin

Los criterios son condiciones, lmites, restricciones, guas o detalles

sobre cmo se habran de hacer las cosas. Se refieren principalmente

a los medios, a los cmos se han de realizar las cosas, pero dejan

margen interpretativo.

Los criterios suelen aplicarse juzgando la situacin concreta de modo

que no son recetas y se exige buen juicio prudencial de los gestores.

Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver si-

multneamente, cada uno de ellos sera condicin del resto, es decir,

sera un criterio adicional. Los criterios lmite discriminan.

Hay criterios de muchas naturalezas: segn todas y cada una de las

reas funcionales (criterios comerciales, financieros, logsticos, ticos,

operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empre-

sa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede

ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo.

Los criterios ticos tienen una naturaleza diferente de los dems;

son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las priori-

dades: jerarquizan.

Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer

un orden de prioridades y de prelacin, es decir, un orden de aplica-

cin prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.).

Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positiva-

mente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra),

excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta direccin).

Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denomi-

nan polticas.

Pero a veces por polticas tam-

bin se entienden modos de ha-

cer habituales que responden a

unos criterios (polticas medioam-

bientales de un gobierno: son me-didas, leyes, proyectos y tam-

bin criterios que se emplean).

Los criterios puede tener distin-

to rango de importancia. Tienen

mximo rango los corporativos

o institucionales, menor los fun-

cionales o directivos y el mnimo,

los operativos. La importancia se

dice en trminos de amplitud de

aspectos que afecta y a su dura-

cin en el tiempo.

Es habitual estar de acuerdo en

los principios ms elevados pero

diferir en las aplicaciones concre-

tas. Sin este acuerdo de principio

no se llegara a nada en las discu-

siones sobre aplicacin.

3. Sobre la bsqueda de

alternativas u opciones

de solucin

Una alternativa es una opcin de

solucin posible a algn problema

que suele ser excluyente de otras.

Cada una suele tener criterios di-

ferenciales.

No hay que dejar ninguna sin

considerar, no debe haber hi-

ptesis imposibles, incluso se

debe considerar la de no hacer

nada o seguir igual, a fin de pon-

derar sus efectos primarios y se-

cundarios.

No solo hay que considerar las

alternativas excluyentes dile-

mas sino tambin las intermedias

[ contina ]



mezcladas que sean posibles. El mtodo del caso ayuda a ampliar el

abanico de posibles soluciones.

Cada alternativa exige un plan de accin que detalle en orden a la

realizacin cmo se va a llevar a cabo.

Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguien-

tes, alguna de las cuales puede ser comn a todas las dems alternativas.

Las alternativas ms condicionantes son las corpo-

rativas y las de negocio. En funcin de estas se ar-

ma cada una con las organizativas, sistemas, etc.

4. Sobre la evaluacin de cada alternati-va segn los criterios

La solucin del problema sera aquella alternativa que mejor cum-

pliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos.

Con frecuencia la que mejor cumple sobre el papel no nos con-

vence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos

criterios de solucin o se nos ocurren nuevas alternativas e incluso

se redefine mejor el problema. La discusin de casos ayuda a concre-

tar las diversas intuiciones.

Es ms aparentemente objetiva la evaluacin numrico-cuanti-

tativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos medibles numrica-

mente, o correlaciones estadsticas, de modo que desconsidera casi

todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la

ponderacin prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.

5. Sobre la toma de decisin

La decisin es un proceso solo en parte racional; lo emocional e

intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo ms

posible con el concurso de otras personas. La indecisin incapacitapara dirigir.

Debe procurarse lo razonable, no lo ptimo, pues es-

to, si falla, suele conducir a lo psimo. Huir de los ex-

tremos con el fin de poder acudir a un plan B en

caso de error.

Es preciso decidir en el momento oportuno e ini-

ciar la accin cuando sea necesario. La indecisin, el

retardo o la precipitacin tienen difcil reversin pues

se hace confusa la correccin.

La decisin suele ser cosa de una per-

sona, ms o menos ayudada o acon-

sejada; el resto del proceso puede

hacerse ms participativamente.

Aparte de saber exactamen-te qu es lo que queremosconseguir, tambin tenemosque establecer y clarificar loscriterios que nos harn tomaruna decisin u otra.(pg. 52)


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Focalizado


La decisin suele ser cosa de una persona, ms o menos ayudada

o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse ms participativa-

mente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridculo.

Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando

el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel.

No hay que prejuzgar su dificultad de implementacin; esta consi -

deracin ser posterior.

Una decisin es buena si se toma responsable, fundamentada y

documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado

final no fuera bueno.

6. Sobre el plan de accin

El plan de accin es la descripcin somera de la secuencia de accio-

nes para realizar, junto al programa, los procedimientos estndares

y los procesos elementales para ello. La concrecin en cuanto a los

medios y recursos es crtica.

La principal caracterstica de un plan de accin es su realismo: que se

pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del sndro-

me del consultor que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables.

Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a

quienes lo tienen que ejecutar, dejndoles autonoma para elegir los

modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro

de los criterios establecidos.

Si tiene cierta envergadura y singularidad podra denominarse

proyecto. Su grado de innovacin tecnolgica, de impacto sobre

el negocio o la organizacin, su complejidad o urgencia caracteri-

zar su ejecucin.

Si el plan es complicado puede que en la solucin radique el verdadero

problema. Se trata de No resolver un problema con otro problema peor.

Si se viera que la alternativa elegida como idnea dejara de serlo

a causa de la dificultad del plan de accin habra que escoger otra

alternativa no tan ptima. Con frecuencia se desarrollan nuevos

criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.

7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up

Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del

plan de accin y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas

Fuente:Iceberg a la vista, M. A.Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Piensa bien qu objetivos

quieres lograr porque se-

gn sean unos u otros te lle-

varn a una decisin u otra.

sucedan como se plane y reali-

zar modificaciones.

Es un proceso de medir no

simplemente contar averiguan-do qu pasa y por qu, as como

analizar

Documents

Revista de Negocios Del IEEM