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Volumen 1, Julio 2015

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EDITORIAL

El ser lder implica tener valores y

principios, como son: responsabilidad, honestidad, visin y

fortaleza para emprender nuevos caminos que se vayan presentando en la meta.

Un buen lder es aquel que tiene

visin para cualquier circunstancia que se presente dentro de los planes

de vida.

Cmo lograr ser un buen lder?

Uno de los principales objetivos que tiene, es jams perder de vista el

momento donde se encuentra sin dejarse dominar por el miedo y sus temores.

Cabe mencionar que si eres acreedor

de alguno de los valores mencionados anteriormente, no

significa que seas un buen lder, ya que muchas veces poseemos grandes virtudes y cualidades que

agradan a las personas y por ende somos lderes por naturaleza, sin

embargo, muchas veces nos falta ponerlo en prctica y poner la mejor de las actitudes y saber transmitir

nuestros conocimientos a los que estn alrededor de nosotros.

El liderazgo es un fenmeno que te conceden los que te rodean que hay que saber explotar, con y para los dems. Un lder para uno mismo es

un egocentrismo que raya a lo estpido, en la circunstancia estril

de vanidad. El liderazgo busca en la opinin pblica, se hace desde adentro pero con la visin de los de

afuera [] el lder no nace, se hace,

es evidente. Lo hace en las

circunstancias, lo determina al azar, lo posiciona su fortaleza de nimo.

El lder se hace a travs del

tiempo y sus otros vitales. Saber escapar a ciertos requerimientos;

saber huir de los engaos, utilizar la intuicin como mtodo, aprender a decir no cuando lo ms fcil es decir

lo contrario, no caer en lo simple, enredarse en lo complejo sin

ansiedad por lo desconocido, no tener miedo a perder cuando lo ms difcil es ganar.

Contenido.

Editorial pg 2

El gerente como lder pg 3

Nuevas tendencias del liderazgo pg 6

Teoras del liderazgo pg 10

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EL GERENTE COMO LIDER

Christman Boyer.

Toda organizacin, depende en

gran medida de una cabeza de

organizacin es decir de sus

gerentes, esas personas encargadas

de sealar el rumbo de dicha

empresa.

El gerente que prevalece y

enrumba su organizacin hacia el

xito de forma eficiente es aquel que

desarrolla competencias propias ms

all de una gerencia, en este caso

hablamos de caractersticas de

liderazgo las cuales van enfocadas a

una autogestin eficaz, adems de

formar relaciones ms empticas

tanto con sus colaboradores como en

el contexto en el cual se desarrolla.

Para que un rol de liderazgo se ejecute de manera asertiva debe

desarrollarse el nivel de influencia

del lder sobre su equipo de trabajo.

Por medio de un ejemplo digno de ser

copiado, los colaboradores forman

equipos de trabajo altamente

efectivos y asertivos; equipos

motivados y comprometidos con la

cultura organizacional de la empresa

a la cual representan, asumiendo e

internalizando cdigos de

comportamiento tanto dentro como

fuera de su lugar de trabajo,

desarrollando tambin formas

correctas de comunicacin y

relaciones firmes y ms humanas.

Es muy importante que el

lder sepa delegar funciones,

reconociendo sus propias debilidades

o carencias, depositando confianza y

responsabilidad en sus

colaboradores. De esta forma el

gerente puede enfocar su gestin en

las estrategias, creatividad en

implementacin, resolucin de

conflictos; y otros temas como la

motivacin en los colaboradores,

estudiar el comportamiento de la

competencia y el contexto en general

y analizar nuevas oportunidades de

crecimiento entre otras. Por otro lado,

los otros integrantes del equipo se

concentran en su labor,

produciendo que saquen lo mejor de

s mismos y se incentiven y motiven.

"Los lderes sobresalientes salen de su

camino para potenciar el autoestima de

su personal. Si las personas creen en s

mismas, es increble lo que pueden

lograr".

Sam Walton, fundador de Walmart y Sam's Club.

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Gerente VS lder. Seis Diferencia.

Generalmente las personas

asumen que un gerente, por defecto,

es un lder. En la realidad existen

muchas caractersticas que

diferencian a uno de otro, pues un

lder y un gerente suelen desempear

distintos papeles dentro de una

organizacin.

1. Un lder y un Gerente pueden

distinguirse, claramente, en que el

lder recibe el poder de sus

seguidores, mientras que el gerente

recibe el poder que le otorga su jefe

inmediato.

2. En el concepto bsico de gerencia,

el manager, se desarrolla como un

gestor. Se centra en la eficacia y no

en la eficiencia. No toma iniciativas y

tiene una visin parcial de lo que

ocurre en el empresa, no toma

riesgos, ni promueve la mejora

continua, pues teme que las cosas se

salgan de las normas ya

establecidas.

3. Se puede diferenciar a los lderes

de los gerentes en que cundo un

lder abandona una empresa sus

seguidores van detrs de l o

reaccionan de forma negativa frente

al abandono. Mientras, cuando un

gerente se va, los trabajadores le

hacen una despedida y le desean lo

mejor.

4. Los gerentes crean planes,

planifican y presupuestan. Ponen

orden, eliminan riesgos, velan por el

corto plazo, hacen razonamientos

deductivos, mientras que los lderes

establecen direcciones (visin) que

implican ruptura, adoptan riesgos,

ven a largo plazo y usan

razonamientos inductivos.

5. En lo que respecta a la

organizacin de la empresa, los

gerentes se preocupan de organizar y

asignar personal. Toman de

decisiones centrados en trabajos

especializados, dentro de una

estructura formal, para cumplir

resultados. Los lderes se encargan

de involucrar a partir de un proceso

de comunicacin, para empuja a

todos a trabajar juntos, incluso

utilizando relaciones informales, para

conseguir compromiso.

6. En cuanto a los resultados

obtenidos, los gerentes estabilizan,

controlan y resuelven problemas.

Dosifican energas e intentan evitar

los malos resultados para estabilizar.

Por el contrario, los lderes motivan,

transmiten energa e intentan que las

cosas mejoren.

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La clave de los verdaderos lderes

es la innovacin, entendida como una

reinvencin constante de su

estrategia en bsqueda de la meta,

sin perder el norte ni desapegarse de

sus valores y principios. Un lder que

innova para renovarse, subsiste; un

lder que innova para adaptarse, se

defiende; pero un lder que innova

para cambiar la sociedad, se

diferencia.

Fin

Referencias Bibliografcas.

1.- Boyer C, (2013), Cuando el

gerente es un lider. El rincn del

Coach. Tisoc Espaa Disponible en

https://cr.linkedin.com/pub/christian-

boyer/36/664/549

2.- Jimnez, J(2013), diferencias

entre Jefe y lder. Management

Journal, disponible en:

http://www.managementjournal.net/to

p-management/liderazgo/10-

diferencias-entre-ser-jefe-y-ser-lider

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NUEVAS TENDENCIAS EN EL

LIDERAZGO

En primer lugar cabe sealar que

los lderes no necesariamente son personas que nacieron con se don, es decir, es perfectamente posible que un individuo pueda educarse para ser lder, sin embargo, los

factores que intervienen decisivamente para que pueda

convertirse en lder eficaz son sus propias capacidades as como sus limitaciones.

Depende del balance, desarrollo personal y esfuerzo de superacin que el individuo haga, previo anlisis

para conocerse bien y darse cuenta de su potencial y debilidades.

Recordando las animadas

conferencias de Miguel ngel Cornejo Rosado nos viene a la mente la necesaria diferenciacin de trminos

y usos de los trminos administrar y dirigir:

Administrar significa cumplir,

asumir o tomar con responsabilidad.

Dirigir significa influir, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los

dems.

Segn Cornejo: la diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas

bien y los lderes son personas que hacen lo que est bien; el

administrador es eficiente, el lder es eficaz.

Adems, debe quedar clara la diferencia entre lder y jefe, ya que

por lo general nuestra idea de lderes

est ligada a aquellos que dirigieron

grandes contingentes de soldados en encarnizadas batallas que han

llenado las pginas de muchos libros.

Para ello conozcamos algunos ejemplos de las diferencias

existentes:

Jefe

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.

Inspira miedo.

. Sabe cmo se hacen las cosas.

Maneja a las personas como fichas.

Llega a tiempo.

Asigna las tareas.

Lder

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira confianza.

Ensea como hacer las cosas.

No trata a las personas como cosas.

Llega antes.

Da el ejemplo.

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Qu podemos observar hoy?

Hoy en da, el liderazgo tiende a

trascender de la interrelacin con los individuos a una interrelacin entre

las personas y las instituciones.

Para construir una institucin modelo la preocupacin por ella debe ser el motivo esencial. As como las

personas, las instituciones tambin necesitan de cuidados. Se requiere

no slo inters y preocupacin, tambin sacrificio, conocimientos y disciplina.

Quizs sea mucho ms fcil entender ste enfoque en una institucin pequea en la cual el trato

interpersonal es cotidiano, cuando por el contrario una institucin grande

es vista como algo impersonal, hasta fro.

Debemos preocuparnos y cuidar de la institucin en la cual se trabaje,

de la cual sea dueo, de la que le preste servicios, de la que dirija, es

decir de toda institucin que tenga contacto con nosotros.

Por stas consideraciones la comunicacin de stos preceptos es

de suma importancia. Los lderes

generalmente son buenos

comunicadores, pero tambin es cierto que no todos son tan buenos

como creen; es ms, existen tambin aquellos que hablan ms de lo que escuchan.

Hoy en da, debido a ste mundo rpidamente cambiante el rol ms importante de un lder es crear las

estructuras y procesos que faciliten una buena comunicacin entre

quienes necesitan trabajar juntos.

Se requieren ms alianzas y cambios en la cultura corporativa para apoyar las relaciones internas

de la empresa as como sus relaciones con los proveedores y

clientes. Este cambio de orientacin nos lleva de un modelo globalmente competitivo a un modelo que es tanto

globalmente competitivo como cooperativo.

Los problemas o dificultades que

se presentan para una comunicacin eficaz marcan brechas estructurales y mentales. En estudios realizados se

compararon los puntajes de interrelacin entre un gran nmero de

empleados de dos compaas. Ambos estudios encontraron bajos puntajes en dficit de dilogo entre

los gerentes y los empleados.

Ambos gerentes se decepcionaron por igual, sin embargo la diferencia

estuvo en sus reacciones.

Liderazgo y evolucin del papel del

lder en la empresa

Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker

Follett contribuy a destacar el lado

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humano de la gestin empresarial,

apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y

sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda

mitad del siglo cuando se desarrolla con ms profundidad.

Los primeros estudios sobre liderazgo

estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los

lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron

algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo en

diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en muchos casos,

al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de

investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de

personalidad significativos.

Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista

de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los mtodos de

ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo

(donde predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes en una industria

incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.

Una segunda etapa en el estudio

del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de

las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la ciencia

de la direccin hasta la dcada de los

50. Estas teoras tienen como ncleo

central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado

de participacin que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones.

Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que

dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el

liderazgo de las organizaciones.

Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia

(lder orientado a la produccin) y la satisfaccin que produca en los

subordinados (lder orientado a los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y por

lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral.

Aqu tambin los estudios fueron

contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la

conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados

variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.[1]

La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco

profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los

trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se

diversific la cantidad de opciones disponibles para solucionar

problemas y ya no era suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para obtener los resultados de inteligencia que la

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nueva industria demandaba (ya que

el hombre comprenda el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo

que exiga cada vez ms que se le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como

necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales

y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su competencia.

Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los

recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario

manejar nuevos conceptos (aunque todava no se asuman totalmente),

Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad

de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se

percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y la resignacin pasiva, siendo

consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la

realidad de que si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se

retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera

leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.

Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos

mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible

hacer lo necesario. Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,

indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan

a figurar en el vocabulario habitual del

lder. De hecho, la gestin del cambio

es una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la

supervivencia de cualquier organizacin.

Referencias Bibliogrficas.

1.- Robins, Stephan.

Comportamiento Organizacional 1998.

2.- Investigacin desarrollada por un

grupo de consultores del CEEC en varias organizaciones cubanas pertenecientes a diversos sectores

de la economa.

3.- Caldern Lilliam. Tesis de maestra en Direccin: El factor

liderazgo en la competitividad de las organizaciones cubana.

4.- Marta Williams y John Byrne.

Lder y mentor. Harvard Deusto Business Review, Bilbao, enero/febrero, nmero 88, 1999.

5.-Senge Peter. Una conversacin

con Peter Senge: nuevos desarrollos en el aprendizaje organizativo. Harvard Deusto Business Review,

Bilbao, septiembre/octubre, nmero 92, 1999.

6.- Bennis Warren y David A.

Heenan. Co-liderazgo: la nueva constelacin del poder. Harvard Deusto Business Review, Bilbao,

septiembre/octubre, nmero 104, 2001.

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TEORIAS DEL LIDERAZGO

A lo largo de la historia el

concepto de liderazgo ha sido objeto

de muchos estudios y el enfoque ha

ido evolucionando.

Presentamos aqu un resumen de

las principales teoras.

En general las principales teoras

sobre el liderazgo se pueden agrupar

en relacin a una serie de elementos.

En funcin de las caractersticas del lder:

Teora de los rasgos del lder

(principios s.XX): un lder tiene una serie de rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de

liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un lder, tan slo podemos identificar a los que poseen

unas determinadas caractersticas.

La teora de los rasgos asume que los lderes comparten ciertas caractersticas fsicas, psicolgicas y

sociolgicas, que determinan su efectividad. La estatura y la

apariencia son ejemplo de rasgos fsicos del lder. Ejemplos de rasgos psicolgicos incluyen la inteligencia o

el carisma; y las caractersticas sociolgicas incluyen el nivel de

educacin o la clase socioeconmica. La teora de los rasgos se enfoca

en el individuo como lder e ignora las necesidades de los seguidores o de

los requerimientos situacionales.

Fortalezas de la teora de los

rasgos

De manera intuitiva, la teora de los rasgos enfocada al liderazgo tiene

sentido, y la teora ha resistido haciendo pruebas e investigaciones desde la dcada de 1920. Tener una

lista de rasgos que predicen el triunfo del liderazgo puede proveer a las

compaas un plan de accin o un inventario para utilizar cuando recluten lderes o trabajadores

subalternos en entrenamiento para posiciones de liderazgo. Finalmente,

el enfoque provee un entendimiento ms profundo de lo que hace que un individuo triunfe como lder.

Debilidades de la teora de rasgos

El enfoque de los rasgos para el liderazgo tiene muchas limitantes. La teora se centra nicamente en el lder y no toma en cuenta las

necesidades de los seguidores o las situaciones dinmicas.

La teora de los rasgos identifica

aqullos con el potencial para el liderazgo, pero tener cualquiera de

los rasgos identificados no es una garanta de xito. No todos los rasgos identificados como indicadores de

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liderazgo son de ayuda en todas las

situaciones. Por ejemplo, la estatura puede ser un indicador de xito de

liderazgo en la industria militar u otra que dependa de la fuerza fsica, pero puede ser que no tenga mucha

influencia en los negocios. Finalmente, la cantidad de

determinados rasgos tambin es controversial.

Teoras del Comportamiento del

lder (en los 50 y 60): un lder no se

define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en

qu tipo de conductas deba desplegar un lder para conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta

forma se abre la opcin de que las conductas pueden ser observables y

definidas, y que por tanto los lderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.

En funcin de la situacin:

Teoras de Contingencias o Situacionales (en los 60 y 70): se

empiezan a estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los seguidores, tipo de organizacin,

actividad a realizar, entorno) que afectan o limitan el ejercicio del

liderazgo. La propuesta principal de esta teora es que no existe una nica mejor forma de liderar, sino que el

estilo de liderazgo ptimo es contingente en funcin de cada

situacin; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos en diferentes contextos

organizativos. Las principales teoras en este periodo son: Teora de la

Contingencia, Teora de las Expectativas, Teora del

Camino/Objetivo, Teora Liderazgo

Situacional Teoras actuales de enfoque integral:

Teora del carisma o del lder transformador : centradas en el papel

del lder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin del equipo en tiempos y

entornos difciles. Se crea la definicin de lder transformador que

apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de los individuos para conseguir su

participacin en el cambio.

Teora del liderazgo participativo:

Hay un cambio de paradigma y se

propone que el liderazgo pertenece a

los grupos y no slo a determinados

individuos. Se centra en la creencia

de que todo individuo de la

organizacin puede hacer una

contribucin valiosa al logro colectivo.

Este modelo es especialmente

interesante para las entidades de

cooperacin puesto que deben

manejar situaciones complejas,

entornos cambiantes y trabajar en

red, en las que es necesaria la

involucracin y el liderazgo desde

distintas partes de la organizacin.

Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia emocional.

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Referencias Bibliogrficas.

1. lvarez , J ( ) El enfoque de rasgo

del liderazgo , revista finanzas.

Disponible en

http://www.ehowenespanol.co

m/enfoque-rasgos-del-

liderazgo-info_131655/

2. Cideal, comunidad de Madrid,

Teoras sobre el liderazgo.

Disponible en:

http://fortalecimiento.cideal.org

/web/page/107