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La coordinación de este número de Contaduría Pública estuvo a cargo de:
COMITÉ EJECUTIVO NACIONAL 2005-2006
PresidenteC.P.C. Alberto Álvarez Del CampoVicepresidente GeneralC.P.C. Luis Rafael Moirón LlosaTesoreroC.P.C. Francisco Javier García Sabaté SecretarioC.P.C. Luis Raúl Michel DomínguezProtesoreroC.P.C. José Luis Valera BenitoDirector EjecutivoC.P.C. Federico Ríos León y VélezAuditorC.P.C. Juan Manuel Ferrón Solís
Vicepresidencias de OperaciónLegislaciónC.P.C. Jaime Sánchez-Mejorada FernándezPráctica ExternaC.P.C. José Luis García RamírezRelaciones y DifusiónC.P.C. José T. Franco MineroSector EmpresasC.P.C. Raúl González LimaDocenciaC.P. Eduardo Ávalos LiraSector GobiernoC.P.C. José Armando Plata SandovalFiscalC.P.C. Francisco Macías Valadez TreviñoAsuntos InternacionalesC.P.C. Javier García Padilla
Vicepresidencias RegionalesCentroC.P.C. Eduardo Ojeda López AguadoCentro-Itsmo-PeninsularC.P.C. Graciela E. Pasquel SánchezCentro-OccidenteC.P.C. Enrique Luévano OlveraNoresteC.P.C. Manuel Gómez RodríguezNoroesteC.P.C. Víctor Manuel Prieto GastélumPresidente de la Comisión de Relaciones, Apoyo y Servicio a FederadasC.P.C. José Antonio Snell ArguijoPresidente de la Comisión de MembresíaC.P.C. Luis González Ortega
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4 Modelos exitosos de negocios
M O D E L O S E X I T O S O S D E N E G O C I O S
6 Entrevista con el Ing. Armando Tamez Martínez, Director General de Nemak, Premio Nacional de Exportación 2005M.D.I. Andrea Ruiz Rivas
12 Generando valor en el largo plazo con el Balanced Scorecard MBA Carlos Álvarez RomeroLa ejecución eficaz de la estrategia genera valor económico a largo plazo y el BSC es la herramienta idónea para lograrlo, al consolidarse como un modelo efectivo de gestión estratégica.
20 Empresas certificadas, facilitadoras para el pago del impuesto sobre la rentaC.P.C. Héctor Silva RodríguezMediante el registro de empresa certificada, las maquiladoras mexica-nas obtienen importantes beneficios para optimizar sus operaciones de comercio exterior y reducir implicaciones fiscales.
24 Recinto Fiscalizado Estratégico, nuevas oportunidades de negocios L.C.I. Rodrigo Hiram García SotoEl régimen aduanero denominado Recinto Fiscalizado Estratégico, se crea como un mecanismo de apoyo a las operaciones de comercio ex-terior de las empresas mexicanas.
28 ¿Modelos exitosos de negocio?Dr. Carlos Ruiz GonzálezDescripción de los elementos que forman un modelo de negocio, con ejemplos para exponer las estrategias genéricas de modelos de nego-cio, desarrolladas por el profesor Michael Porter.
32 Empresas medianas mexicanas de éxito. Factores a considerarC.P. Juan Manuel FerrónAlgunos elementos esenciales que se deben considerar para que una empresa sea exitosa y competitiva sin descartar que cada compañía debe encontrar su modelo de desarrollo propio.
34 ¿Cómo se aseguran las empresas de mantener actualizado su modelo de
negocios?Dr. Marcin GruszkaEste artículo describe cómo detectar de forma temprana las futuras amenazas que pueden afectar la viabilidad del modelo de negocios.
38 El éxito fiscal. Perspectiva México-Estados UnidosLic. José Luis Villegas MontesEl éxito de una estrategia fiscal de negocios entre empresas de México y los Estados Unidos dependerá del correcto entendimiento e interpre-tación de los efectos fiscales de ambos países.
42 Transformación de las PyMES en empresas competitivasMtro. Mario Alberto Cabello GarzaPropuesta para transformar las PyMES mexicanas en empresas com-petitivas mediante el aprovechamiento de lo que ya existe en el merca-do de la tecnología.
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M.D.I. Andrea Ruiz Rivas
COMISIÓN DE REVISTA
Presidente C. P. C. Gabriel Bustos Porcayo
Secretario C. P. Fernando Álvarez Zamudio
Miembros C. P. Eduardo Ávalos Lira C. P. C. José Miguel Barañano C. P. C. Carlos Carpy Morales C. P. C. y C. I. A. Beatriz Castelán García C. P. C. Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui C. P. C. Irving A. González Esqueda C. P. C. Jorge L. Hernández Baptista C. P. C. Arturo Luna López C. P. C. y M.A. Sylvia Meljem E. de R. C. P. C. Luis Moreno Noriega Mtra. Ma. de Lourdes Rojas Cataño C. P. Nicolás Olea Zazueta M. D. I. Andrea Ruiz Rivas C.P.C. y M.A. Pedro Luis San Martín
DIRECTORIOGerente Editorial L. C. G. Jaime A. Cortés RamírezGerente Comercial Ing. Sandra Zárate RodríguezPublicidad y Suscripciones Iveth Prado PérezDistribución Luis E. Almorejo Mondragón Diseño Gráfico Jorge Aranda Fdez. • Grupo AjuscoFotografía Eduardo Álvarez del Castillo Juan Manuel Juárez Banco de imágenes Ablestock Correcciónde estilo Dzoara Rodríguez Velázquez Norma B. San Martín López Nicolás Centeno Bañuelos PublicidadInstitucional Rosalba Martínez Velasco Hugo Cruz ZamoraSuscripción anual República Mexicana $ 450.00 Extranjero (incluye gastos de envío) Continente Americano U.S. Cy. 125.00 Continente Europeo U.S. Cy. 175.00Precio por ejemplar $ 45.00
Tabachines 44, Bosques de las Lomas, México 11700, D.F.Tel.: 52-67-64-00, FAX 55-96-69-50E-mail: [email protected]
Tiraje 22,500 ejemplares Publicación Certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 071/12
CONTADURÍA PÚBLICA. Órgano oficial de difusión del IMCP. Es una
publicación mensual. Aparece los primeros días de cada mes. Se distribuye
entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que ocupan
puestos directivos como: presidente, gerente general, contralor, gerente
administrativo, gerente financiero, en universidades, organismos profesionales
y entre los principales funcionarios de los sectores público y privado.
POLÍTICAS EDITORIALES:
Los artículos publicados expresan la opinión del autor o autores, sin
que tenga que coincidir necesariamente con el punto de vista del IMCP,
respecto al tema tratado.
Cuando se exprese la opinión del IMCP se especificará claramente. No
se permite la reproducción de los artículos publicados sin la autorización
escrita del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
CONTADURÍA PÚBLICA está autorizada como publicación periódica
por el Servicio Postal Mexicano. Registro 0130972 de fecha 28-09-72.
Certificado de licitud de título: 1721; Certificado de licitud de contenido:
995, expedidos por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas
Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Certificado de Reserva de
derechos al uso exclusivo del título: 04-1990-000000001609-102,
expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
ISSN 1870-4883
Impreso en los Talleres de Imprenta Ajusco, S.A. de C.V.
Tel. 57-40-56-20 Fax 57-40-27-41
48 El mercado asiático, una oportunidad empresarial pioneraLic. Simón Levy-DabbahQuienes deseen incursionar en el mercado chino, deben tomar en cuenta los aspectos comerciales, legales y aduaneros, y buscar so-luciones integrales de negocios.
50 Prudential, una historia de éxitoIng. Juan S. Musi AmioneNarra cómo una pequeña empresa mexicana es hoy la entrada da un gigan-te de talla mundial y un importante participante del medio financiero.
S E C C I O N E S
T R A N S P A R E N C I A
52 México: a dos años de la Fase 2 de evaluación en la implementación de la Convención Anti-cohecho de la OCDEMtra. Mariana Alicia Michel CalderónDespués de dos años de la implementación de esta fase, México ha realizado acciones importantes que le permiten reiterar el compromi-so de esta administración con la transparencia y el buen gobierno.
C E N T R O D E I N V E S T I G A C I Ó N
54 Objetivos y características cualitativas de la información financiera. Proyecto IASB- FASBC.P.C. Javier Cocina MartínezLos objetivos de la información financiera y las características cualitati-vas de la toma útil de decisiones basadas en información financiera.
63 Swaps. Comentarios sobre su funcionamientoC.P.C. Javier Cocina MartínezDescripción sobre los principales aspectos de los swaps y su fun-cionamiento.
C O M P E T I T I V I D A D
58 Aportes recientes para el estudio de las estrategias de dirección de las grandes corporaciones supranacionales Mtro. Manuel José Ortiz AlcaydeEste artículo ofrece un análisis de los estudios más recientes en esta ma-teria, así como una visión del contexto en el que éstos se desarrollaron.
60 Fuerzas y debilidades en las empresas familiaresM.A. Vicente Jorge Arboleya ComasLa empresa familiar es la combinación de negocios más compleja, debido a las interacciones empresariales y personales que hay en ella.
D O C E N C I A
62 Los obstáculos a la creatividadC.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de RiveraEs importante fomentar la creatividad en los alumnos, más tratán-dose de carreras que desarrollan con mayor énfasis el hemisferio izquierdo del cerebro.
H O R I Z O N T E S
64 El mundo plano y el mundo desigualC.P.C. Beatriz Castelán GarcíaEl mundo plano y el mundo desigual son dos visiones de actualidad que analizan los efectos de la globalización desde diferentes pers-pectivas. Pero ¿a qué se refieren?
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E l éxito de las empresas depende en gran
medida de un plan estratégico bien formu-
lado y correctamente implementado. No existe un
modelo genérico, sino que deberá existir un “traje
a la medida” de las necesidades de cada negocio,
en respuesta a las exigencias de cada mercado y
acorde con los objetivos, visión y misión de cada
organización.
El marco de la globalización de los mercados y lo que ello implica –en términos de mayor competitividad, costos más ba-jos de producción por el abaratamiento de la mano de obra y precio de los insumos, economías de escala y focalizadas, y espe-cialización, entre otras– exige a los participantes el rediseño de sus estrategias y un replanteamiento de la dirección de su nego-cio con la finalidad de no sólo sobrevivir, sino de ser exitosos.
La presencia cada vez más intensa de negocios internacionales exige igualmente un mayor conocimiento de los diversos mer-cados para lograr una mayor penetración de los productos. De igual manera, un conocimiento profundo de las jurisdicciones locales e internacionales será imperante para la optimización de las cargas impositivas.
Nuevos productos, nuevos mercados, mayor inversión en in-vestigación y desarrollo, mayor especialización, valor agregado, creatividad en los negocios, calidad en los productos a menor costo, alianzas estratégicas, outsourcing; todo ello, aunado a un modelo efectivo de gestión estratégica, son algunos factores a considerar en los “Modelos exitosos de negocios”.
El presente número de Contaduría Pública lo hemos querido titular así por considerar que éste es un tema que la comunidad contable debe tener presente.
Agradecemos la participación de los expertos autores del material presentado en este número y nos sentimos gratamente honrados por su valiosa participación.
Comisión de RevistaOctubre 2006
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Un contador no necesariamente tieneque ser informático a la vez, sino escoger a los aliados idóneos para manejar los aspectos tecnológicos asociados a la contabilidad moderna.
Desde hace más de 15 años, la con- tabilidad dispone de un fuerte apoyo
de los sistemas de información y de tecnología informática mediante sistemas
de contabilidad comercial y programas avanzados de gerencia que incluyen la contabili-
dad informatizada así como servicios especializados que se proveen vía internet mediante la modalidad ASP
(Application Service Provider).
En los últimos tres años hay un nuevo boom de aplicaciones infor-máticas para los contadores por la llegada de las contabilidades con imágenes digitales. Gracias al gran desempeño de las computadoras personales de última generación, es posible ver imágenes escaneadas de documentos sin mayor problema en cualquier equipo. Ésta es una tendencia que se convirtió en una necesidad a nivel global.
La contabilidad electrónica debe considerar las imágenes de los documentos y evidencias de pago, cobro, pólizas, cheques, autorizacio-nes, entre otros, para hacer transparentes las contabilidades; más aún con las nuevas normas para disminuir el fraude. (Recordemos el caso ENRON y las regulaciones influidas por la Ley Sarbanes–Oxley.)
México cuenta con Digital Data/ACFE, una compañía mexicana que provee servicios con una calidad inmejorable, enfocada en servicios de outsourcingde control total de documentos; provee servicios especializados de control y ordenamiento de archivos físicos de papel y ofrece soluciones tecnológicas para administrar documentos electrónicos y de imágenes ligados a los sistemas ya existentes en la empresa o corporación.
Digital Data/ACFE escanea (digitaliza) y controla archivos de documentos, incluidos los pertenecientes a las contabilidades más complejas.
Si usted quiere dar el paso a la modernidad siguiendo las ten- dencias del mercado mundial, acérquese a Digital Data/ACFE, un socio tecnológico confiable para el control total de sus docu-mentos y la implementación de sistemas y servicios para digitali-zar su contabilidad y la de sus clientes.
acfe Quality Service S.C.
Torre de oficinas del WTC de la Cd. de México
Piso 32, oficina 32. Montecito 38, Col. Nápoles, C.P. 03810
Tel.: (52 55) 3004 9580 al 91, ext. 102
Tel. directo: (52 55) 9000 9021
www.acfe.com.mx
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M.D.I. Andrea Ruiz [email protected]
Gerente Senior de Comercio Exterior de Salles, Saínz-Grant Thornton, S.C. Miembro de la Comisión de Revista del IMCP
Con este preámbulo, agradecemos al Ing. Armando Ta-mez Martínez (A.T.M.), Director General de Nemak Méxi-co, nos haya distinguido con esta entrevista, con la finalidad de conocer la fórmula de éxito de la empresa que encabeza y que ha motivado al reconocimiento de tan importante dis-tinción, como es el Premio Nacional de Exportación.
Andrea Ruiz Rivas (A.R.R.). Nemak México se ha converti-do en una pieza fundamental dentro de la cadena de suministro para la industria terminal de autopartes a nivel internacional.
Entrevista con elIng. Armando Tamez Martínez
Director General de Nemak
Premio Nacional de Exportación 2005
E l Premio Nacional de Exportación se ha
distinguido como el máximo reconoci-
miento que la Secretaría de Economía entre-
ga anualmente a las empresas, organizaciones
e instituciones educativas mexicanas, que se
distinguen por su esfuerzo, creatividad y cons-
tancia, contribuyendo al incremento en la
diversificación de sus ventas, productos y ser-
vicios hacia el exterior, así como a la difusión
internacional de la excelencia y competitivi-
dad de la oferta exportable mexicana.
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Platíquenos por favor un poco de cómo ha sido esa participación de Nemak y su desarrollo dentro de la industria automotriz.
A.T.M. Quedo encantado de responder a sus preguntas y de antemano agradezco al Instituto Mexicano de Contado-res Públicos la distinción e interés en conocer Nemak.
Somos una empresa que pertenece al Grupo Alfa, con-glomerado industrial Mexicano con ventas anuales, en 2005 de más de 6.3 billones de dólares, exportaciones por arriba de los 2.7 billones de dólares y con más de 38,000 empleados.
Nuestra empresa fue fundada en 1979, y nace como respuesta a una creciente demanda de la industria au-tomotriz de componentes de aluminio, generada por la necesidad de reducir el peso e incrementar la eficiencia de los motores de los automóviles. Nos hemos especiali-zado en la producción de componentes de aluminio de alta tecnología, especialmente cabezas y monoblocks para motores de combustión interna; éstos, son los componen-tes principales del motor de un automóvil.
La operación de Nemak en México, consta de seis plan-tas: cuatro dedicadas a la producción de cabezas y dos a la producción de monoblocks, con un total de 4,100 empleados. Su capacidad instalada de 10 millones de piezas, convierte a Nemak México en el productor más grande a nivel mundial de cabezas de aluminio.
Adicionalmente, para la producción de monoblocks, Ne-mak cuenta con capacidad instalada de 2 millones de piezas anuales; 95% de la producción de Nemak México es expor-tada, ya sea directa o indirectamente.
El crecimiento de esta industria no está simplemente rela-cionado con el crecimiento general del mercado de vehículos automotrices, sino que también está vinculado con la susti-tución del hierro por el aluminio, primordialmente, debido a los requisitos por mejorar la eficiencia en el consumo de combustible y regulaciones ambientales. El aluminio, pese a ser un poco más caro, ha reemplazado al hierro como la opción del metal para la manufactura de los motores de los automóviles, por ser más ligero, más fácil de manejar, resis-tente a la corrosión y por ser altamente reciclable.
A.R.R. ¿Cuál ha sido su estrategia de penetración en los mer-cados internacionales?
A.T.M. La clave ha sido el conformar un equipo de de-sarrollo de producto que está compuesto por 300 técnicos con estudios avanzados en ingeniería, maestrías y doctora-dos, principalmente, en ciencias y materiales. Esto, nos ha permitido desarrollar productos para nuestros clientes con la más alta calidad, tecnología en tiempos récord y a precios competitivos.
La ubicación de nuestras plantas ha sido la clave. Esta-mos, estratégicamente, localizados en Norteamérica y Eu-ropa; contamos con 12 plantas productivas en Monterrey, México; Windsor, Canadá; Wernigerode, Alemania; Most, República Checa y Ziar, en Eslovaquia.
Nuestro objetivo ha sido localizarnos cerca de las más im-portantes plantas ensambladoras de motores y de esta forma, trabajar bajo el esquema justo a tiempo, realizando entregas en cuestión de horas.
Además, esta distribución geográfica provee a Nemak de fácil acceso a materias primas y mano de obra calificada. Procesamos arriba de 200,000 toneladas de aluminio por año, de los cuales, parte importante proviene de reciclaje de latas y chatarra de aluminio. Nemak México consume, aproximadamente, 25% de las latas de aluminio que se ge-neran en el país.
Le comento que Nemak México, ha producido más de 100 millones de cabezas y más de 5 millones de monoblocks. Entrega sus productos a 46 plantas ensambladoras de moto-res en 17 países distintos. La cartera de socios comerciales incluye a la mayoría de los armadores de automóviles en el mundo.
Nuestros clientes son corporaciones globales exigentes, estrictas y muy dinámicas que compiten en una de las in-dustrias globales más competitivas y que orgullosamente han confiado en una empresa mexicana para el desarrollo y manu-factura de sus productos de alta tecnología; de ello, nos senti-mos muy orgullosos.
A.R.R. Háblenos por favor de la importancia en la inversión en R&D dentro del negocio de Nemak México.
A.T.M. La investigación y desarrollo es esencial para no-sotros. Hemos desarrollado y patentado tecnologías de ma-nufactura que, basados en el alto índice de utilización y bajo
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una metodología agresiva de administración de costos, nos ha permitido ser el productor de menor costo en la industria, en este sector. Contamos con más de 50 patentes que nos permiten ofrecer productos de la más alta calidad. Además, tenemos acuerdos con universidades prestigiadas con las que apalancamos nuestra investigación y desarrollo por medio de programas conjuntos, así como una fuente para captar a estudiantes brillantes a los que les ofrecemos empleo en Nemak.
Los edificios domos de Nemak en Monterrey, tienen 22,000 metros cuadrados bajo un mismo techo. Cuentan con un innovador diseño arquitectónico sin columnas que, no sólo facilita el manejo de materiales y permite gran fle-xibilidad en la distribución del equipo productivo, sino que optimiza el uso de la luz natural y provee un ambiente de trabajo confortable para los trabajadores.
Los tres Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT), de Nemak en Monterrey, Windsor y Wernigerode, son el resultado del compromiso con los clientes de estar siem-pre desarrollando tecnología de punta y continuamente mejorando la calidad y velocidad del desarrollo de nuevos productos.
En estos centros de tecnología, Nemak cuenta con equi-pos productivos idénticos a los que se encuentran en las plan-tas productivas, esto permite la fabricación de prototipos, así como el desarrollo y lanzamiento de nuevos programas sin la necesidad de interrumpir las labores cotidianas del área de operaciones.
Dedicamos parte importante de nuestros recursos a la investigación y desarrollo de nuevos productos y proce-sos. Entre las patentes más importantes está la del Siste-ma de Moldeo Nemak, el cual es un proceso usado para la fabricación de cabezas. Este proceso, permite estacio-nes de moldeo independientes en forma totalmente au-tomatizada, lo que nos da un menor ciclo de producción que nos permite incrementar la productividad en más de 60%, comparado con nuestro más cercano competidor; además de que la inversión es 30% menor a los equipos que usan nuestros competidores.
A.R.R. ¿En este caso, existe algún vínculo con la academia, para en conjunto motivar a la optimización de investigación y aplicación de los conocimientos en los procesos de la empresa?
A.T.M. Precisamente, el personal que labora en estos centros de tecnología tiene como objetivo principal, el lan-zamiento de nuevos programas, Nemak ha desarrollado estrechas relaciones y realizado trabajos en conjunto con importantes universidades como Harvard Buisness School, University of Michigan , Stanford University, MIT, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre otras.
Además, contamos con diversas herramientas, entre ellas: el software a la medida MAGMA, el cual permite simular nuestro proceso de vaciado y solidificación de piezas, basados en un diseño 3D de una pieza, el compor-tamiento que tendrá en las líneas de producción y ajustar las variables de proceso hasta encontrar la combinación que proporcione los mejores resultados de calidad, pro-ductividad y desempeño. Esta herramienta nos permi-te diseñar nuestros moldes y proceso para incrementar nuestra eficiencia operativa con la más alta calidad en tiempo récord. Esto nos ha permitido obtener 75% de todos los contratos de cabezas y monoblocks otorgados en Norteamérica, en los últimos siete años. Posicionando a Nemak como el líder indiscutible a nivel mundial.
Todo el desarrollo de productos lo hacemos en nuestro Centro de Desarrollo Tecnológico que tenemos en nuestras instalaciones de México.
A.R.R. Como proveedor directo de la industria automotriz, deben estar certificados en diversas modalidades para responder, con los estándares internacionales de calidad que exige la ca-dena de producción del sector automotriz, ¿qué nos platica al respecto?
A.T.M. No sólo hemos recibido las certificaciones de ca-lidad más importantes de la industria como son el QS-9000 e ISO-TS16949, sino también los más altos reconocimientos por parte de nuestros clientes.
Nemak, está comprometida a producir y proveer sus productos, cumpliendo regulaciones ambientales y ape-gándose a los principios de protección ambiental. En este sentido, reconocemos nuestra responsabilidad para preve-nir la contaminación a la atmósfera, agua y suelo, contro-lando las emisiones y transferencia de residuos; además de promover el uso eficiente de energía, agua y materia-les. Fortalecemos el cuidado del ambiente, mejorando
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continuamente nuestro Sistema de Gestión Ambiental. De igual mane-ra, hemos recibido las certificaciones ISO-14000 y de Industria limpia.
A.R.R. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Nemak en el marco de este modelo exitoso de negocio?
A.T.M. Considero que son cinco: 1. Calidad2. Costo3. Investigación y desarrollo de
productos4. Tecnología5. Presencia globalEl esfuerzo constante por mantenerse a la vanguardia en
estos cinco conceptos, nos ha ayudado a consolidarnos en el mercado y, a pesar de ser una empresa joven, ser Nemak reco-nocida como uno de los productores de cabezas y monoblocks de aluminio para motores de combustión interna más importantes del mundo.
Haciendo énfasis en la quinta ventaja que señalo, le co-mento que Nemak nació como una empresa enfocada, pri-mordialmente, a la exportación de sus productos, dado la intensa integración de la cadena de valor de la industria au-tomotriz a lo largo de Norteamérica y Europa.
Alrededor de 95% de nuestras ventas en México, en los últimos años, han sido exportaciones, ya sean directas o indirectas.
La estrategia de negocios de la compañía, es conso-lidarse como uno de los líderes mundiales en alta tec-nología para la fabricación de componentes de aluminio para la industria automotriz y alcanzar un crecimiento consistente y rentable como parte de dicha estrategia. En el corto plazo, la compañía pretende usar su posición y experiencia para continuar su crecimiento en la produc-ción de monoblocks y consolidar así su participación en dicho mercado.
La estrategia de competencia de Nemak. es enfocarse en oportunidades de negocio en componentes de aluminio de alta tecnología para el mercado automotriz. Es decir, produc-tos complejos que requieran procesos sofisticados para los que Nemak, constantemente, desarrolla nuevas tecnologías.
Buscamos productos en donde el cliente aprecie un valor agregado y busque relaciones a largo plazo, al estar soportado por una empresa sólida y especializada que le
puede ofrecer ventajas en aspec-tos como: desarrollo de producto, calidad, servicio, investigación y tecnología. Nuestros productos se encuentran entre los de mayor complejidad en la industria de la fundición de aluminio.
Contamos con un equipo de in-geniería concurrente, cuyo objetivo es dar soporte a los clientes desde la etapa de diseño de sus productos. Nemak cuenta, además, con tres Centros de Desarrollo Tecnológico equipados con tecnología de punta y, exclusivamente, dedicados al la in-vestigación y desarrollo, así como al lanzamiento de nuevos productos.
Una vez obtenidos los contratos se establecen mecanismos de co-municación basados en tecnología EDI (Electronic Data Interchange) con los clientes, tanto nacionales como en el extranjero para la pla-
neación de la producción y coordinación de la logística de materiales. Esto, nos permite saber en tiempo real los requerimientos actuales y futuros de nuestros clientes, así como reaccionar a cualquier cambio repentino en la demanda.
A.R.R. ¿Cuáles son los proyectos a futuro en los que Nemak está planeando participar?
A.T.M. Actualmente, nos encontramos en el proceso de estudio y análisis de opciones para iniciar operaciones en China. Esto nos permitirá, una vez más, seguir con la estrategia de estar cerca de nuestros clientes, con la po-sibilidad de competir en nuevos mercados y seguir ayu-dando a México a mostrarse como un país tecnológicamente capaz de competir en el mercado de clase mundial.
En los últimos cinco años, la compañía encaró el reto de lanzar 70 nuevos productos, operando a su capacidad
La estrategia de negocios de la
compañía, es consolidarse como
uno de los líderes mundiales en
alta tecnología para la fabricación
de componentes de aluminio para
la industria automotriz
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total de producción, gracias a un robusto equipo técnico y a la implementación de una estructura organizacional dedicada, exclusivamente, a la administración de progra-mas. La experiencia obtenida a través de este proceso, nos ha colocado en una posición de liderazgo para el lanza-miento exitoso y eficiente de nuevos productos, y nos ha permitido establecer nuevos objetivos de crecimiento.
La estrategia de negocios de la compañía, incluye un plan de negocios a largo plazo, integrado los siguientes ele-mentos:
1. Consolidarse en el mercado de Europa e iniciar opera-ciones en Asia.
2. Consolidarse como el proveedor líder en componen-tes de aluminio de alta tecnología y productos rela-cionados para la industria automotriz en el mercado global.
3. Continuar la investigación de nuevas tecnologías y apli-caciones de otros materiales para la fabricación de com-ponentes para vehículos automotrices.
A.R.R. Finalmente, ¿cuál fue el impacto de los tratados de libre comercio firmados por México en su estrategia de negocios?
A.T.M. Nemak desde su nacimiento se conceptuali-zó como una empresa exportadora, principalmente, ha-
cia Estados Unidos y Canadá, donde se encuentran las principales plantas de autos de los tres grandes, así como otros clientes por lo que desde un principio se operó con aranceles muy bajos que se fueron eliminando en la déca-da de los ochenta, por lo que el Tratado de Libre Comer-cio, fue redundante para empresas como Nemak. Donde sí nos benefició, fue en la facilidad para importar algunos insumos como materias primas, refacciones y equipos; así como, el tiempo de trámites para importar y exportar.
Nemak obtuvo el Premio Nacional de Exportación 2005, gracias al claro y robusto plan de comercialización de sus productos en el extranjero. Nuestro proceso de ex-portación, inicia con el intercambio de experiencia e ideas técnicas con sus clientes, para el desarrollo de nuevos moto-res de combustión interna; y termina con la satisfacción del cliente, al cumplir cabalmente y de forma profesional con sus requerimientos y estándares internacionales.
A.R.R. Agrademos su tiempo e interés y nos sentimos honrados de que nos haya hecho partícipes de los logros, proyectos y experien-cias de Nemak que han motivado a que esta empresa mexicana ocupe sitios tan importantes en la globalización de los mercados, concretamente en la competida industria automotriz.
A nombre del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, le doy las gracias.
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MBA Carlos Álvarez [email protected]
Gerente Senior de SYMNETICS México
¿Formulación de estrategia o ejecución?Hay una innumerable cantidad de estudios y propues-
tas sobre el concepto de estrategia. Por ejemplo, Mintzberg (1998) habla de diez escuelas (o líneas de pensamiento) y cinco definiciones diferentes de estrategia; entre ellas, desta-ca la definición de posicionamiento, manejada por Michael Porter, Johnson y Scholes (2002); en contraste, éstos hablan de tres diferentes perspectivas por medio de las cuales la es-trategia puede ser vista como un diseño, como un conjun-to de experiencias aplicadas a las decisiones corporativas o como un proceso de innovación.
Generando valor en el largo plazo con el Balanced Scorecard
La ejecución eficaz de la estrategia gene-
ra valor económico en el largo plazo y el
Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta
idónea para lograrlo. En este artículo, se pre-
senta de forma breve, la problemática de las
organizaciones con respecto a la ejecución de
la estrategia, la forma en la que el Balanced
Scorecard se ha consolidado como un modelo
efectivo de gestión estratégica y, finalmente, las
mejores prácticas que las organizaciones han
puesto en marcha para lograr beneficios or-
ganizacionales y económicos trascendentales a
partir del diseño e implementación del BSC.
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La verdad es que podríamos encontrar tantas defini-ciones como autores y escuelas de pensamiento. Algunas más cercanas a la realidad de nuestras organizaciones, otras más académicas. Ya sea un diseño, un proceso o una forma de posicionamiento, la estrategia no agrega valor por sí misma. La estrategia agrega valor siempre y cuando, sea ejecutada eficazmente y lleve a la organización al éxi-to, al logro de esa visión de largo plazo que se haya plan-teado. El logro de esa visión, económica o social, debería ser la única forma de identificar una buena estrategia.
En 1999, la revista Fortune publicó un artículo sobre los “fracasos” de los Chief Executive Officer (CEO) más promi-nentes en América. En éste, concluye que en la mayoría de los casos –estiman entre 70 y 90%– el problema real en-frentado por los directores, no era la estrategia, sino su mala ejecución. Un año antes, Ernst & Young publicaba en su libro Measures that Matter (Boston, 1998) que la habilidad para ejecutar la estrategia, era más importante aun que la calidad de la misma. Los 275 administradores de portafolios encuestados coincidieron en que la implementación de la es-trategia era el factor decisivo en los procesos de valuación de empresas. De la misma forma, se ha publicado una cantidad interesante de artículos donde gurús, ejecutivos, consultores y escuelas de negocios, plantean la necesidad de una buena ejecución, más que una buena formulación de la estrategia.
Las barreras para la ejecución de la estrategiaDe lo anterior, se desprende entonces la siguiente pregun-
ta: ¿cuáles son las barreras que impiden a las organizaciones ejecutar eficazmente sus estrategias? Los doctores David P. Norton y Robert S. Kaplan han identificado cuatro:
1. Visión: sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia.
2. Gestión: 85% de los ejecutivos pasa menos de una hora al mes discutiendo la estrategia.
3. Gente: sólo 25% de los gerentes tienen incentivos liga-dos a la estrategia.
4. Recursos: más de 60% de las organizaciones, no rela-cionan el presupuesto a la estrategia.
De alguna forma, cualquiera de estas barreras implica que la capacidad de ejecución de las organizaciones pueda verse disminuida en mayor o menor grado. ¿Le suena conocida alguna de ellas? (Gráfica 1)
Recientemente, Michael C. Mankins y Richard Steele pu-blicaron en Harvard Business Review (julio, 2005), un artículo donde cuantificaban la pérdida en desempeño económico, aso-ciado a una mala ejecución, que en total puede sumar hasta un 37% del valor económico de un plan de negocios (ver gráfica 1). Lo anterior, se alinea con los estudios realizados por Norton y Kaplan, y refuerza la idea de que una mala ejecución tiene re-percusiones que pueden ser medidas en términos monetarios.
El Balanced Scorecard En 1992, los doctores Norton y Kaplan introdujeron el con-
cepto de Balanced Scorecard (BSC). Este modelo introdujo nuevas formas de medición, no financieras, que les permitían monitorear
todas aquellas acciones encaminadas en el logro de su estrategia, medían no sólo aspectos como presupuesto, rentabilidad, costos, sino también de eficiencia operativa, satisfacción del cliente, valor de marca, alineación organizacional, etc. Este nuevo enfoque en indicadores no financieros fue la clave para medir la estrategia y sentar las bases para el desarrollo de un nuevo modelo de gestión. El modelo comenzaría a cerrar la brecha de las organizaciones que fallaban en la ejecución de sus estrategias.
A partir de entonces, el modelo ha evolucionado hasta to-mar la forma en la que lo conocemos ahora. El BSC para las organizaciones con fines de lucro,1 está integrado por cuatro elementos fundamentales:
1. Mapa estratégico: el mapa estratégico describe de for-ma gráfica la estrategia de la organización, su arquitectura (ver gráfica 2). El mapa está estructurado en cuatro perspec-tivas. Las perspectivas financieras y de clientes, describen el resultado que se desea alcanzar en términos de creación de valor económico y de satisfacción de clientes. Dentro de cada perspectiva, se describen los objetivos estratégicos de la organi-zación. Es decir, todos aquellos desafíos que la organización debe enfrentar para lograr su visión en el largo plazo. Los objetivos estratégicos, se relacionan bajo una lógica de causa efecto, la cual nos indica cómo un objetivo se relaciona con otro para lograr la visión de la organización.
La perspectiva financiera contiene objetivos relacionados con dos estrategias: productividad (eficiencias en costos), y crecimiento (generación de mayores ingresos). Ambas, im-pactan o llevan a la generación de valor en el largo plazo para el accionista o inversionista del negocio.
Pérdida del desempeño por una mala ejecuciónde la estrategiaA dónde va el desempeño
G r á f i c a 1
63%Desempeño
promediologrado
1
2
3
4
5
67
8910
11
Recursos inadecuados o no disponibles
Pobre comunicación de la estrategia
Las acciones necesarias para la
ejecución no están claramente definidas
No queda claro quién tiene
responsabilidad sobre la ejecución
Silos organizacionales y la cultura
bloquean la ejecución
7.5%
5.2%
4.5%
4.1%
3.7%
1
2
3
4
5
Seguimiento inadecuado del desempeño
Consecuencias y recompensas
inadecuadas para el éxito o fracaso
Liderazgo débil de la alta gerencia
Alta gerencia poco comprometida
Estrategia no ha sido aprobada
Otros obstáculos (incluyendo destrezas y
habilidades inadecuadas)
3.0%
3.0%
2.6%
1.9%
0.7%
0.7%
6
7
8
9
10
11
37% Desempeño promedio perdido
1 El Balanced Scorecard (BSC) puede ser adaptado a organizaciones sin fines de lucro y organizaciones gubernamentales.
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La perspectiva de clientes, debe describir la propuesta de valor con la cual la organización busca un posicionamiento y liderazgo en el mercado, es decir, cómo piensa diferenciarse de su competencia.
La perspectiva de procesos (perspectiva interna) descri-be los desafíos más importantes que tiene que enfrentar una organización, internamente, para lograr la satisfacción del cliente, mejorar su eficiencia operativa y asegurar la gene-ración de valor económico en el largo plazo. Generalmen-te, los objetivos estratégicos en esta perspectiva, se agrupan en cuatro grandes temas estratégicos: eficiencia operativa, relación con el cliente, innovación y procesos reguladores o sociales (buen vecino, medio ambiente, etcétera). El tener es-tos cuatro temas estratégicos (o grupos de objetivos), asegura a la organización un balance de sus estrategias para obtener beneficios en el corto (primer año) y largo plazo (cinco años o más, depende de la industria).
Finalmente, en la cuarta perspectiva (aprendizaje y cre-cimiento), las organizaciones plasman los objetivos estra-tégicos relacionados con la alineación del capital humano, capital organizacional y de información (o tecnológico) con la estrategia. Es decir, los desafíos que debe enfrentar la or-ganización para asegurar que su cultura, valores, liderazgo, conocimiento, información, etc., estén alineados con su es-trategia y se transformen en valor.
2. Indicadores estratégicos y metas: a partir del mapa estra-tégico, se desarrollan (para cada objetivo) indicadores estratégi-cos, es decir, métricas del avance en la ejecución de la estrategia. El BSC contiene, no sólo indicadores financieros de valor econó-mico, sino indicadores para los objetivos de las perspectivas de clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento, donde se plasman las estrategias de la organización y su forma de lograr la visión.
Para cada indicador deben existir metas de largo plazo y metas intermedias, que representen el nivel de desempeño
esperado para un objetivo estratégico y que, de alguna for-ma, nos cuantifiquen el éxito (o fracaso) en el logro de las estrategias de la organización.
3. Iniciativas estratégicas: finalmente, como cuarto elemento del BSC, tenemos las iniciativas estratégicas. Es decir, todos aquellos proyectos que la organización necesita implementar para lograr su estrategia. Estas iniciativas se integran en una cartera estratégica que las organizaciones deben administrar para el logro de las metas y, finalmente, su visión.
La gráfica 3 muestra de forma integrada un ejemplo de un objetivo estratégico, indicadores, metas e iniciativas estraté-gicas en un BSC.
Estos cuatro componentes constituyen el concepto mo-derno de Balanced Scorecard, que puesto en términos con-cretos, es un modelo que traduce la estrategia en términos que todos en la organización comprendan de forma clara, y orientar sus acciones para el logro de su visión.
Ahora, deberíamos preguntarnos: ¿cómo es que las orga-nizaciones han logrado implementar el BSC para la ejecución de sus estrategias y la generación de valor en el largo plazo? La siguiente sección pretende responder a esta interrogación.
Las mejores prácticas de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia
Las empresas pioneras en implementar el Balanced Sco-recard ejecutaron sus estrategias (durante principios de la década de los 1990) con los mismos recursos financieros y humanos que anteriormente les habían llevado al fracaso, sin mayores cambios. Sin embargo, el BSC había marcado una gran diferencia al establecer un nuevo modelo de gestión en-focado en la estrategia.
El mapa estratégico (Organizaciones con fines de lucro)
G r á f i c a 2
Estrategia de ingresos
Productoservicio
Relación Imagen
Capitalhumano
Capital deinformación
Capitalorganizacional
Reputación
Retorno deinversión
Estrategia deproductividad
Fuentes de crecimiento Fuentes de productividad
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Excelenciaoperativa
InnovaciónRelación con
el clienteSocialmenteresponsable
Máximo retornode activos
Tema estratégico:
Excelencia en servicio a clientes
Fina
ncie
raCl
ient
eCrecimiento
rentable
Líder de laindustria en
lealtad al cliente
Entrega fluidade servicios
entre grupos
Comprenderindicadoresdel cliente
Procesos efectivos de servicios
al cliente
Inte
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Apre
ndiz
aje
ycr
ecim
ient
o
Asegurar habilidadesenfocadas al mercado
Objetivos Metas Iniciativa Indicadores
Objetivos Metas Iniciativa Indicadores
Declaración de lo que la estrategia
debe lograr y lo que es
crítico para su éxito
La manera en la que el logro
de la estrategia se
medirá y se le dará
seguimiento
El nivel de desempeño o
tasa de mejora necesaria
Programas de acciones clave
requeridas para alcanzar los objetivos
Entrega fluidade servicios
entre grupos
% de promesascumplidas
Automa-tización de
despachos de servicio
97%(primera
oportunidad)
Ejemplo de un objetivo estratégico, indicadores, metas e iniciativas estratégicas en el BSC
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Al estudiar éstas y otras organizaciones exitosas en la im-plementación del Balanced Scorecard, los doctores Norton y Kaplan, identificaron una serie de prácticas comunes. Estas prácticas, en conjunto, enfocaron a las organizaciones en la es-trategia, la convertían en una prioridad central de la agenda eje-cutiva, y establecían roles y responsabilidades claros a toda la organización para trabajar alineados en torno a la estrategia.
Dichas prácticas, fueron documentadas y ahora se cono-cen como los principios de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia (SFO)2 o Principios SFO. En conjun-to, ofrecen un marco claro a todas las organizaciones que desean diseñar e implementar, exitosamente, el BSC como modelo de gestión estratégico. La tabla 1 resume cada uno de estos principios.
Beneficios de implementar las mejores prácticas SFO
La implementación de las mejores prácticas SFO; es de-cir, el diseño e implementación del BSC como modelo de gestión estratégica, tiene valiosas recompensas, organizacio-nales y económicas. El diseño e implementación del BSC puede tomar meses o años, depende del tamaño, giro y estilo de liderazgo de la organización. Sin embargo, los beneficios pueden ser percibidos paulatinamente desde el momento que se comienza el diseño del BSC corporativo. En general, se presentan en tres grandes ciclos: de corto plazo (tres a seis
meses), mediano plazo (12 a 18 meses) y largo plazo (24 meses en adelante). (Gráfica 4, pág 18)
1. Primer ciclo (tres a seis meses): normalmente, las or-ganizaciones perciben los primeros beneficios organizacio-nales, después de haber diseñado su BSC (mapa estratégico, indicadores, metas e iniciativas) a nivel corporativo (direc-tivo). Esto significa que la organización comienza a comu-nicar de forma clara la estrategia, desde la cúpula. Establece métricas y metas claras para medir su avance con respecto a su ejecución y tiene una cartera de proyectos estratégicos definida y acotada, que debe administrar para lograr sus objetivos estratégicos y eventualmente su visión. Al final de esta etapa, el equipo directivo, ya cuenta con una alineación y consenso con respecto a la visión, misión y estrategias de la empresa, tiene los elementos necesarios para comunicarla mejor en sus áreas respectivas y, sobre todo, han adquirido responsabilidades específicas sobre alguno de los componen-tes de la estrategia corporativa (e.g. Recursos Humanos de los objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento). Es muy probable que en este primer ciclo, las organizaciones comiencen a implementar un modelo piloto de Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE) y comien-cen así, a implementar algunas prácticas del quinto princi-pio: hacer de la estrategia un proceso continuo.
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Principio Descripción1. Liderazgo ejecutivo • La visión, misión y estrategia de la organización, son claras, consensuadas y bien comunicadas, y asignan
responsabilidades claras a los directivos de la organización.• El equipo de liderazgo, motivado por la necesidad de cambio, promueve el desarrollo de un nuevo esquema de
administración basado en una cultura orientada al desempeño.• El equipo de liderazgo está involucrado y comprometido con la implementación del nuevo modelo de
administración. Existe un esfuerzo tangible para movilizar a la organización, un sentido de urgencia.2. Traducción de la
estrategia• El BSC se utiliza para traducir la estrategia a términos que todos comprenden.• El BSC permite traducir la estrategia de forma consistente y clara para todos.• Los mapas estratégicos se utilizan como herramienta para comunicar la estrategia y para mostrar cómo los
activos intangibles se transforman en resultados tangibles (normalmente medidos financieramente).• Se establecen de forma clara, métricas, metas e iniciativas estratégicas para cada objetivo del mapa.
3. Alineación de la organización
• El BSC corporativo se utiliza para bajar la estrategia a toda la organización y alinear los recursos necesarios para su ejecución.
• El rol del corporativo está claramente definido.• Las unidades de negocio están alineadas por temas estratégicos u objetivos estratégicos que permean los
distintos niveles y estructuras de la organización.• El BSC es lo suficientemente robusto como para alinear proveedores, clientes y otros jugadores importantes en
la cadena de valor de la organización.4. Hacer de la
estrategia tarea de todos
• Todas las personas de la organización comprenden la estrategia y cómo sus labores diarias contribuyen en su ejecución.
• Existe un programa robusto de comunicación que soporta el entendimiento de la estrategia y compra interna del BSC, como modelo de gestión estratégica.
• Los objetivos personales y sistemas de compensación están alineados a la estrategia para recompensar la contribución individual y reforzar comportamientos en este sentido.
• Se utiliza el BSC como marco para identificar brechas en el capital humano y diseñar planes de desarrollo de competencias.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
• Existe un sistema de reporte establecido en la organización.• Se llevan a cabo Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE) para validar la hipótesis estratégica y generar
aprendizaje estratégico.• La planeación, presupuesto y estrategia están alineados.• Se ha conformado la Oficina de la Gestión de la Estrategia (OSM), la cual se encarga de consolidar la
capacidad de la organización para ejecutar la estrategia.
2 Por sus siglas en inglés, SFO (Strategy Focused Organization).
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2. Segundo ciclo (12 a 18 meses): cuando se han implementado las mejores prácticas, relativas a la alineación de la organización, las empresas ya han bajado su BSC a niveles organizacionales inferiores. Es decir, ya han utiliza-do el BSC para alinear los objetivos, indicadores, metas e iniciativas de unidades de negocio, unidades de soporte y mandos medios. En este proceso, que normalmente puede tomar entre seis y 12 meses, la estrategia ya es conocida (y medida) por las áreas sustantivas de la organización, que ahora tienen un modelo claro de ejecución de la estrategia, a su nivel. En este momento, las empresas empiezan a ver los primeros beneficios económicos, resultado de enfocar sus recursos (financieros, humanos, etc.), en las iniciativas estra-tégicas (proyectos clave) definidas en el BSC corporativo y desinvertir en proyectos de bajo o nulo impacto estratégico. Igualmente, por eficiencias operativas logradas a partir de pro-yectos que impulsan los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos. Al finalizar la etapa de alineación, los indicadores e iniciativas de las unidades de negocio y soporte, empiezan a ser más tácticos y empiezan a estar más cerca de lo que co-múnmente miden las organizaciones en operación; pero no dejan de tener el componente estratégico que les guiará a ali-near sus propias estrategias con el corporativo.
En este momento, las RAE de nivel directivo deben ha-berse perfeccionado, generando así, un claro aprendizaje en la organización sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas. El equipo directivo ya debe haber reorientado, de forma más eficiente, recursos financieros a los proyectos clave (iniciativas estratégicas) y mejorado, significativamen-te, algunos aspectos operativos gracias al foco puesto en los objetivos estratégicos de eficiencia operativa de su BSC.
Regularmente, en esta fase del proceso de implementa-ción del BSC, las organizaciones ya han puesto en marcha las funciones de la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM) y realizado algún ejercicio de alineación del presupuesto. Nor-malmente, comienzan a estructurar un rubro de presupues-to estratégico (presentado recientemente como STRATEX, por parte del Dr. David Norton) enfocado en inversiones estratégicas derivadas de la cartera de iniciativas. Algunas organizaciones, a estas alturas, han comenzado también a bajar algunos objetivos e indicadores del BSC a nivel indivi-dual, para alinear compensación, desarrollo de competencias y planes de carrera a la estrategia.
3. Tercer ciclo (24 meses en adelante): después del primer año de operación con el BSC, los procesos de RAE, tanto a nivel corporativo como en unidades de negocio y soporte, ya están consolidados, lo cual ofrece a la organización un pro-ceso robusto de revisión de la estrategia, aprendizaje estraté-gico y mayor foco, aun en asuntos críticos para el logro de la visión. Los resultados económicos son tangibles, al haber cerrado el ejercicio de análisis de la estrategia y alineación con el presupuesto al menos una vez.
De la misma forma, la OSM debe haber adquirido la su-ficiente experiencia como para afinar los procesos inter-fun-cionales de gestión de la estrategia con: Recursos humanos, alineación de incentivos, competencias, capacitación, etcéte-
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proceso de diseño o tienen algún interés por implementarlo), pero que, sobre todo, genere valor para sus empresas a largo plazo:
1. El éxito en el diseño e implementación del BSC, reside en el compromiso permanente del equipo directivo, que debe tomar el rol de patrocinador del proyecto, líder y comunicador.
2. El BSC, es un proyecto de largo plazo, responsabili-dad de toda la organización. La organización debe ser consistente y mostrar compromiso en su diseño e im-plementación, respetar fechas claves del proyecto y no dejar de lado el esfuerzo constante para su utilización como modelo de gestión estratégica.
3. La organización debe comprometer los recursos (tiem-po, gente, dinero), necesarios para la implementación del BSC; el proyecto se paga solo a la larga. Si la organización no puede comprometerlos, no debe iniciar el proyecto.
4. El BSC, es un proceso de cambio cultural, antes que nada; acompáñelo con un buen programa de comuni-cación y gestión del cambio. Es fundamental comunicar la nueva forma de gestionar la estrategia y sus implica-ciones en la organización. El BSC no es un proyecto de métricas, tecnología o calidad.
5. La organización debe establecer de inicio un respon-sable de proyecto, de alto nivel, que pueda asumir en poco tiempo las funciones de la OSM. Si no se tiene un recurso dedicado a liderar el proyecto de BSC y después a coordinar las actividades de gestión de la estrategia, el BSC no durará mucho tiempo en la organización.
6. Debe evitarse, a toda costa, buscar la perfección del primer modelo (BSC corporativo). Es mejor comenzar a utilizar el BSC en los procesos de toma de decisiones a partir de las RAE, y generar el aprendizaje estratégico sobre la marcha, que invertir grandes cantidades de re-cursos para lograr un diseño perfecto (que finalmente se ajustará con el tiempo).
7. La organización debe procurar los recursos necesarios para que la OSM, esté actualizada con las mejores prácticas del BSC, para que opere de forma adecuada y sobre todo, mantener el patrocinio de la cabeza de la organización, como responsable de la gestión de la estrategia.
ra; Finanzas, alineación del presupuesto; Planeación operati-va, alineación de cartera de iniciativas con planes operativos anuales; TI, implementación del sistema de reporte del BSC, etc. Es muy probable que en este tercer ciclo, las organizacio-nes ya hayan logrado superar, casi en su totalidad, las barre-ras de ejecución de la estrategia, con resultados sobresalientes con respecto a su competencia.
Consideraciones finalesHemos discutido cuáles son las barreras para la ejecución
de la estrategia en las organizaciones, cómo el Balanced Sco-recard, ha logrado, en el transcurso del tiempo, evolucionar hasta transformarse en un modelo robusto de ejecución de la estrategia, y cómo por medio de la implementación de las me-jores prácticas de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia (SFO), se pueden obtener beneficios tangibles, tanto organiza-cionales como económicos, es decir, cómo generar valor para la organización en el largo plazo y lograr su visión y misión.
Quisiera concluir este artículo compartiendo con ustedes algunas consideraciones importantes para asegurar que el Balanced Scorecard, realmente se consolide en sus organiza-ciones como un modelo de gestión estratégica (si están en el
Beneficios de la implementación de lasmejores prácticas SFO
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24 a 30 meses
12 a 18 meses
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Beneficioseconómicos altos
Beneficioseconómicos medios
Beneficiosorganizacionales yprimeros beneficioseconómicos
Liderazgo
ejecutivoTraducción Alineación Tarea de
todos
Proceso
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C.P.C. Héctor Silva Rodrí[email protected]
Socio responsable de Fiscal de la Región Noroeste de Deloitte
Pero, ¿qué tiene que ver un procedi-miento de aduana con la determinación correcta de los precios de transferencia, cuando esto es materia eminentemente de la Ley del Impuesto Sobre la Renta? Precisamente, es lo que se pretende di-lucidar en el resto del presente artículo, ya que uno de los 47 beneficios o faci-lidades que se confieren a las empresas certificadas, ayuda enormemente a la disminución de la complejidad y a las im-
Empresas certificadas, facilitadoras para el pago del impuesto sobre la rentaIntroducción al tema
E l artículo 100-B de la Ley Aduanera prevé una serie de fa-
cilidades y beneficios administrativos para que las empresas
certificadas puedan llevar a cabo, de manera más expedita y me-
diante ciertos beneficios, el cumplimiento de sus procesos aduaneros,
lo que les permitirá elevar el nivel de competitividad en los mer-
cados internacionales. Estos beneficios van desde la posibilidad de
realizar el despacho de las mercancías por cualquier aduana, hasta
la probabilidad de facilitar procedimientos que implican cargos
intercompañías y sus correlativos precios de transferencia, específi-
camente, en el caso de la manufactura de productos destinados al
mercado nacional que realizan las empresas maquiladoras.
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plicaciones fiscales en la realización de operaciones de ventas en México, por las empresas maquiladoras que estén certifi-cadas.
¿Qué son las empresas certificadas?
Son empresas que realizan un volu-men muy importante de operaciones de comercio exterior y que demuestran ante las autoridades aduaneras, que cumplen cabalmente con sus obligaciones aduane-ras y que se encuentran inscritas en el re-gistro de empresas certificadas del SAT.
Las empresas certificadas tienen las si-guientes facilidades administrativas, previs-tas en el artículo 100-B de la Ley Aduanera para el despacho de las mercancías:
I. Optar por promover el despacho aduanero de mercancías ante cual-quier aduana.
II. Las que establezca el Servicio de Administración Tributaria median-te reglas, para la agilización del des-pacho aduanero de las mercancías.
III. El despacho a domicilio a la ex-portación, de acuerdo con los lineamientos que emita el SAT mediante reglas.
IV. En la inscripción y ampliación en los padrones de sectores específicos.
V. Considerar como desperdicios los materiales que ya manufactu-rados en el país, sean rechazados por control de calidad, así como los que se consideran obsoletos por avances tecnológicos.
VI. Las relativas a la rectificación de los datos contenidos en la documenta-ción aduanera, reducción de mul-tas y el cumplimiento en forma espontánea de sus obligaciones de-rivadas del despacho aduanero, en los términos y condiciones que esta-blezca el SAT mediante reglas.
VII. Otras medidas de simplificación y fortalecimiento de la seguridad ju-rídica previstas en esta Ley o que establezca mediante reglas el SAT.
El autor no pudo allegarse de informa-ción pública oficial del número de empresas certificadas, aunque de acuerdo con funcio-narios del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación (CNIME), actualmente, en nuestro país, hay alrededor de 500 o 600 empresas certificadas.
Objeto del programaComo se prevé en los artículos 100-A
y 100-B de la Ley Aduanera, por medio de la promoción del registro para que se certifiquen las empresas, se pretende identificar aquellas empresas que llevan una práctica cumplida y confiable en sus operaciones de importación, a fin de otor-garles beneficios en sus procedimientos aduaneros que se traduzcan en el aumen-to de la competitividad en los mercados internacionales.
RequisitosPodrán solicitar su inscripción en el
Registro de Empresas Certificadas (a mayor abundamiento, deberá consultarse la regla 2.8.1 de las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior para 2006):
A. Las personas morales que en el se-mestre inmediato anterior hubie-ran efectuado importaciones por un valor en aduana no menor a $300´000,000, y que cumplan con lo siguiente:1. Presenten su solicitud ante la Ad-
ministración General de Aduanas (AGA) a través de medios magné-ticos, cumpliendo con los requisi-tos de la misma.
2. Anexen la información legal de la empresa incluyendo, entre otros, copia del dictamen de estados fi-nancieros para efectos fiscales.
La resolución correspondiente se emi-tirá en un plazo no mayor a 40 días hábi-les. Transcurrido dicho plazo, sin que se notifique la resolución que corresponda, se entenderá que la resolución es favora-ble.
B. Tratándose de empresas maquila-doras y PITEX (Programa de Im-portación Temporal para Producir Artículos de Exportación), que en el semestre inmediato anterior hu-bieran efectuado importaciones por un valor en aduana no menor a $200´000,000.
C.Para maquiladoras y PITEX, y que pertenezcan a un mismo gru-po que en el semestre inmediato anterior hubieran efectuado im-portaciones por un valor en adua-na no menor a $400´000,000.
D.Tratándose de empresas maquiladoras y PITEX, que no cumplan con los re-quisitos establecidos en los rubros B y C de la presente regla, siempre que anexen a la solicitud el dictamen favo-rable que demuestre el nivel de cumpli-miento de sus obligaciones aduaneras, emitido por el Consejo Nacional de In-dustria Maquiladora de Exportación, A.C. (CNIME).
E. Y otros requisitos específicos para empresas de mensajería y paquete-ría, así como para empresas maqui-ladoras controladoras.
¿Cuál es la problemática para que una empresa maquiladora pueda vender sus productos en México?
Los antecedentes del programa de maquila de exportación, claramente, promovían la creación de empleos, la generación de divisas y la transferencia de tecnología, tal y como sigue funda-mentándose hasta el día de hoy en el decreto correspondiente. No obstante, hasta antes de la firma del Tratado de Libre Comercio con América del Norte (TLCAN), la posibilidad de que una maquiladora pudiera vender parte de su producción (que originalmente estaba destinada a la exportación) al mercado local era mínima, aunque se autorizaba la posibilidad de vender hasta un 20% de su producción, los requisitos que se establecían hacían, prácticamente, in-
Empresas certificadas son
aquéllas que realizan operaciones
de comercio exterior y
demuestran, ante las autoridades
aduaneras, que cumplen con sus
obligaciones y que están inscritas
en el registro del SAT
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viable la posibilidad de que realizaran ventas en el mercado local.
Con la firma del tratado TLCAN, la posibilidad de que las empresas maquila-doras pudieran vender sus productos en el mercado local se fue haciendo más real aunque de manera paulatina; no obstante, conforme se iban presentando las oportu-nidades a las maquiladoras de incursionar con sus productos en el mercado local, las disposiciones fiscales, verdaderamente, representaban una barrera a las posibili-dades de llevarlas a cabo.
A continuación, se listan de mane-ra descriptiva una serie de problemas que debían enfrentar las maquilado-ras que deseaban vender sus produc-tos en México, algunos de estos puntos no se han resuelto aún en la legislación correspondiente.
1. Llamemos maquilante a la empresa propietaria de la maquinaria, equi-po e inventario, que la maquiladora transforma en un producto termi-nado de exportación. Ahora bien, el primer problema que había que resolver era el cambio del régimen de importación temporal a definiti-va, de las partes y componentes que estaban ya integrados en un produc-to terminado. Se hacía el pedimento respectivo para cambiar su régimen de importación pero, la venta del inventario a la maquiladora es una enajenación de bienes que se realiza cuando los mismos se encuentran en territorio nacional y por ende, gra-vada con IVA en adición al que se causa por el cambio de régimen.
2. Evidentemente, el siguiente pro-blema es la venta de esos insumos (ya que los gastos de producción y mano de obra son incurridos por la maquiladora) y la identificación del precio que debe asignársele, en cumplimiento con las disposiciones de precios de transferencia.
3. ¿Qué se vende, el insumo original que fue importado por la maquila-dora o el producto terminado una vez procesado por la maquiladora?
4. La maquiladora adquiere los insu-mos y vende al cliente en México, generando una utilidad que no co-rresponde enteramente a la maquila-dora, ya que existen gastos incurridos
por el maquilante extranjero que no se reflejan en el pedimento de im-portación o en los costos de la ma-quiladora, tales como:- Investigación y desarrollo.- Mercadotecnia y ventas.- Sueldos de funcionarios extranje-
ros.- Depreciación e intereses sobre la
adquisición de la maquinaria.- Cargos por asistencia técnica y/o
regalías.5. El maquilante debe hacer cargos
por los conceptos anteriores para, en principio, evitar problemas de precios de transferencia en el ex-tranjero y obviamente, reducir la utilidad de la maquiladora, que de reportarla como tal, sería una utili-dad que no debiera corresponder a México, para lo cual debe celebrar contratos, con su correspondiente estudio de precios de transferencia, para que los cargos se encuentren dentro del principio de libre com-petencia y en su caso, sujetarse a las retenciones que procedan por parte de la maquiladora de acuerdo con la Ley del Impuesto Sobre la Renta y los Tratados internacionales que fuesen aplicables. (Ver gráfica 1)
Beneficios de la regla 2.8.3El artículo 100-B de la Ley Aduane-
ra, confiere al SAT la responsabilidad de emitir, por medio de reglas generales, los procedimientos para la agilización del despacho aduanero de las mercancías, de tal suerte que mediante la regla 2.8.3, se
precisan lineamientos para el despacho de las mercancías a que pueden atenerse las empresas certificadas.
Tal regla confiere 47 distintos bene-ficios que, seguramente, entusiasmarán a cualquier persona involucrada con el despacho de las mercancías en cualquier organización, ya que, definitivamente, se agilizan los procesos; sin embargo, qui-siera detenerme en el punto 14 que esta-blece:
“14. Para los efectos del artículo 29, fracción I de la Ley del IVA, las maqui-ladoras y PITEX que cuenten con la au-torización a que se refiere la regla 2.8.1., de la presente Resolución, podrán trans-ferir a empresas residentes en México las mercancías importadas temporalmente conforme al artículo 108 de la Ley o las resultantes del proceso de elaboración, transformación o reparación, para su im-portación definitiva, siempre que se cum-pla con lo siguiente:
A. Tratándose de transferencias de mercancías, se deberán presentar ante el me-canismo de selección automatizado, los pedi-mentos con clave V5 conforme al Apéndice 2 del Anexo 22 de la presente Resolución, que amparen el retorno a nombre de la empresa que efectúa la transferencia y el de importación definitiva a nombre de la empresa residente en territorio nacional que las recibe, sin la presentación física de las mismas. En el pedimento de importa-ción definitiva se deberá efectuar la deter-minación y pago de las contribuciones y aprovechamientos que correspondan, así como cumplir con las regulaciones y res-tricciones no arancelarias, que apliquen al régimen de importación definitiva, considerando como base gravable el valor de transacción en territorio nacional de las mercancías, aplicando la tasa y tipo de cambio vigentes en la fecha en que se tramite el pedimento de importación definitiva, pudiendo optar por aplicar la tasa arancelaria preferencial prevista en los acuerdos comerciales o en los tratados de libre comercio suscritos por México, siempre que las mercancías califiquen como originarias y se cuente con el cer-tificado o prueba de origen válido que ampare el origen de las mismas, de con-formidad con el acuerdo o tratado corres-pondiente. Los pedimentos de retorno y de importación definitiva a que se refiere
Maquiladora típicaG r á f i c a 1
¿Venta de insumos de
prod. terminado?
Cargos de
mercadotecnia
Gastos
administrativos
Depreciación
Cambio derégimen Producto terminado
Debe resolver varios problemas antes de promover susventas en el mercado local
Prec
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Maquilante
Maquiladora
Cliente
EEUUMéxico
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el presente párrafo, podrán ser presenta-dos en aduanas distintas.”
La regla continúa con detalles adi-cionales de cómo presentar ante el me-canismo de selección automatizado, la elaboración de pedimentos consolidados, e inclusive sobre el procedimiento a se-guir en caso de retorno de las mercancías; no obstante, el primer párrafo del inciso A que se transcribe, es la misma esencia para que las empresas maquiladoras que deseen vender en el mercado nacional puedan llevar a cabo la operación con las mínimas implicaciones.
Pero este simple punto –que es uno más de los beneficios que la regla 2.8.1– confiere a las empresas maquila-doras certificadas, la gran facilidad de poder realizar la venta de los productos directamente por la empresa extranjera al cliente nacional librando todo el labe-rinto que implica resolver la problemáti-ca de las empresas maquiladoras que no están certificadas. Con la simple presen-tación de un pedimento virtual de ex-portación que realiza la maquiladora, se concluye el ciclo de maquila, cobra por su servicio como lo hace con cualquier otro retorno de mercancías y no tiene implicaciones adicionales.
Por el contrario, el cliente al hacer la importación definitiva con el pedimento virtual, también implica la realización de otra adquisición e importación, como las que realiza con cualquiera de sus provee-dores. Y si el cliente es una parte no rela-cionada, el valor de importación será el valor de mercado sin que se tengan que realizar estudios de precios de transferen-cia adicionales.
¿Qué pasa con los costos incurridos por el extranjero? Ya no hay necesidad de
trasladarlos a la maquiladora, puesto que el extranjero estará enajenando a precio de venta sus productos y reconociendo los costos y gastos, inclusive los que le haya cargado la maquiladora.
Tampoco se causa el IVA, ya que el pedimento virtual presume que hay un retorno de los bienes y obviamente por la importación definitiva que hace el clien-te, es la que causa el impuesto al igual que cualquier otra importación. (Gráfica 2)
Comentarios y conclusión1. La globalización obliga a los go-
biernos a establecer procedimien-tos que apoyen a las empresas en la conducción de sus negocios. Querámoslo o no, la industria maquiladora ha sido un factor de-cisivo en la apertura económica y detonadora de una serie de modi-ficaciones y adecuaciones a la le-gislación (como lo es la regla 2.8.1 que se comenta), que se han suma-do para facilitar procesos y contar con un país más competitivo.
2. Deben establecerse procedimientos más claros de control, a la indus-tria maquiladora, que les permita tener un nivel de cumplimientos prácticamente impecable, que les lleve a la certificación automática y puedan aplicar las facilidades admi-nistrativas que se otorgan a otras grandes empresas.
3. También, es importante identificar un órgano de control que, efectiva-mente, lleve a cabo un escrutinio so-bre el cumplimiento cabal o no, de los controles a las maquiladoras y no que éste, recaiga en una asociación empresarial como el CNIME, cuyo objetivo y razón de ser dista de ser un examinador de los procesos de la industria maquiladora.
4. La posibilidad de hacer un pedi-mento virtual de exportación y otro virtual de importación defi-nitiva, debería ser la metodología a seguir en el caso de empresas maquiladoras que desean incur-sionar en la venta de los productos que manufacturan en el mercado local, aprovechando, precisamen-te, las facilidades administrativas que se les otorgan.
Maquiladora certificadaG r á f i c a 2
Retorno virtual
Insumos
Importación
definitiva virtual
Producto
terminado
Ventas
Pago
Maquilante
Maquiladora
Cliente
EEUU
México
Tiene una gran facilidad para promover sus ventas en México
Como hemos visto en los últimos años, la actividad de manufactura en México ha sido desplazada por países, principal-mente asiáticos, que ofrecen un sinnúme-ro de ventajas a inversionistas extranjeros. En respuesta a esta situación y con la finalidad de elevar la competitividad y capacidad exportadora de las empresas de nuestro país, a principios de 2003, el Go-bierno Federal mediante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, estableció un nuevo régimen aduanero denominado Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE),1 que podemos considerar como un meca-nismo de apoyo en las operaciones de co-mercio exterior de las empresas que operan en México, así como aquellas empresas exportadoras de otros países.
La intención de este artículo, es dar-les a conocer las principales particulari-dades del régimen aduanero denominado RFE, como instrumento de apoyo, ade-más de los beneficios y ventajas que pu-dieran representar para sus operaciones de comercio exterior, ya que, actualmente,
Recinto Fiscalizado Estratégico, nuevas oportunidades de negocios
L.C.I. Rodrigo Hiram García [email protected]
Socio Intrade Consultores
¿S abe usted qué es un Recinto Fiscalizado Estratégico?, ¿co-
noce las ventajas que ofrece?, ¿sabe si las operaciones de
comercio exterior de su empresa pueden ser beneficiadas por esta
figura?
el dinamismo de las prácticas comercia-les internacionales nos lleva a replantear, constantemente, nuestros esquemas de negocios.
Es importante identificar el concepto del Recinto Fiscalizado Estratégico, por lo que me permito hacer la siguiente des-cripción:
Para un entendimiento adecuado, es necesario definir la figura de recin-to fiscal de conformidad con la Ley Aduanera, la cual los define como los lugares donde las autoridades aduaneras realizan, indistintamen-te, las funciones de manejo, custo-dia, carga y descarga de mercancías de comercio exterior, fiscalización, así como el despacho aduanero. Las funciones de almacenaje, custodia, carga y descarga de mercancías de comercio exterior pueden ser concesionadas a particulares por el Servicio de Administración Tributaria (SAT) a los cuales se les denomina recintos fiscalizados. Estos últimos,
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deben estar localizados: i) dentro del recinto fiscal, o ii) colindante con un recinto fiscal.
Así entonces, se define al RFE como el (los) inmueble ubicado dentro o colindante de un recinto fiscal o recinto fiscalizado, en donde se pueden llevar a cabo acti-vidades adicionales a las mencionadas para los recintos fiscales o fiscalizados, tales como: exhibición, venta, distri-bución, elaboración, transformación o reparación de mercancías de comercio exterior.
En otras palabras, los RFE son zonas francas establecidas dentro de territorio nacional que ofrecen beneficios fiscales y operativos, que permiten alcanzar una importante reducción de costos con la finalidad de promover la actividad indus-trial de un país.
Ahora bien, bajo el régimen aduanero de RFE, las empresas autorizadas podrán introducir mercancías extranjeras, nacio-nales o nacionalizadas, a efectos de llevar a cabo las actividades siguientes:
• Manejo• Almacenaje• Custodia• Exhibición• Venta• Distribución• Elaboración• Transformación• Reparación
Beneficios adicionales que otorga el régimen de RFE
Con un sentido de apoyo en la cap-tación de mayores inversiones y aprove-chando las condiciones geográficas de
nuestro país (considerando que México es idóneo para el paso de mercancías pro-cedentes de diversas partes del mundo), se establece un sinnúmero de facilidades y beneficios adicionales para la utilización de este nuevo régimen, entre los que des-tacan:
• El no pago de los impuestos al comercio exterior ni las cuotas compensatorias, salvo tratándose de mercancías extran-jeras que se introduzcan al territorio nacional bajo un programa de diferi-miento o de devolución de aranceles.
• No estarán sujetas al cumplimiento de las regulaciones y restricciones no arancelarias y normas oficiales mexi-canas, excepto las expedidas en mate-ria de sanidad animal y vegetal, salud pública, medio ambiente y seguridad nacional.
• Las mermas resultantes de los proce-sos de elaboración, transformación o reparación no causarán contribución alguna ni cuotas compensatorias.
• Los desperdicios no retornados no causarán contribuciones, siempre que se demuestre que han sido destruidos cumpliendo con las disposiciones de control.
• No estarán sujetas al pago de un apro-vechamiento, respecto de la totalidad de los ingresos obtenidos por la presta-ción de los servicios de manejo, alma-cenaje y custodia de las mercancías.
1 El régimen aduanero de RFE, fue establecido mediante el Decreto que modifica, adiciona y deroga diversas disposiciones de la Ley Aduane-ra (el Decreto), publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF), el 30 de diciembre de 2002. Sin embargo, las disposiciones referen-tes al RFE, fueron aplicables a partir de julio de 2003. Adicionalmente, las Reglas de Carác-ter General en Materia de Comercio Exterior (Reglas), referentes a los requerimientos para la autorización por parte de la Administración General de Aduanas, de mercancías destinadas a este régimen, fueron publicadas hasta el 9 de octubre de 2003, y entraron en vigor el día si-guiente. Finalmente, las Reglas de operación de este régimen, fueron publicadas en el DOF, el 22 de julio de 2004, y entraron en vigor el 19 de diciembre del mismo año.
Recinto Fiscalizado Estratégico
es el lugar donde las autoridades
aduaneras realizan las funciones
de manejo, custodia, carga
y descarga de mercancía de
comercio exterior
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beneficiarios se desistan de este régi-men.
• Importarse, temporalmente, por ma-quiladoras o por empresas con progra-mas de exportación autorizados por la Secretaría de Economía.
• Destinarse al régimen de depósito fiscal.Una de las ventajas adicionales que se
prevén en este esquema, es que no existe limitante para que las mercancías puedan transferirse entre inmuebles ubicados dentro del RFE. Lo anterior, permite a las empresas realizar procedimientos com-plementarios bajo este mismo esquema.
Cabe señalar que las disposiciones ac-tuales, contemplan procedimientos espe-cíficos para la introducción y extracción de mercancías en RFE, de acuerdo con la naturaleza de la operación a realizar.
En este orden, me es práctico –para un mejor entendimiento– separar en dos ru-bros las actividades permitidas a efectuar en los RFE: a) manejo, almacenaje, custo-dia, exhibición, venta y distribución, y b) elaboración, transformación o reparación.
Para las mercancías del grupo “a”, su in-troducción se efectúa mediante aviso o pedi-mento, dependiendo del tipo de mercancía:
1. Tratándose de mercancías extran-jeras no sujetas al cumplimiento de regulaciones y restricciones no arancelarias, así como normas ofi-ciales mexicanas, se simplifica su introducción mediante la utilización del aviso denominado: Aviso de in-troducción y extracción de mercancías de recinto fiscalizado estratégico.
2. Por su parte, tratándose de mercan-cías extranjeras sujetas a cualquier cumplimiento de las regulaciones señaladas en el punto anterior, de-berán introducirse a través de pedi-mento, mediante agente aduanal.
3. Para el caso de mercancías naciona-les o nacionalizadas,2 deberán ser introducidas mediante: el Aviso de introducción y extracción de mercan-cías de recinto fiscalizado estratégico.
Para las mercancías del grupo “b”, las extranjeras deberán ser introducidas a través de pedimento mediante agente aduanal. Caso contrario, tratándose de mercancías nacionales o nacionalizadas, cuyo medio será: el Aviso de introducción y extracción de mercancías de recinto fisca-lizado estratégico.
Para estos supuestos, se establece que las mercancías podrán ser transferidas únicamente cuando se haga dentro del mismo RFE, o cuando se realice la trans-ferencia de mercancías entre una misma persona de un RFE a otro.
Requisitos para la autorizaciónLas empresas que deseen solicitar la
autorización para destinar mercancías al régimen de RFE, deberán acreditar ante la Administración General de Aduanas (AGA), diversos requisitos entre los que destacan:
• Acreditar ser persona moral constitui-da de conformidad con las leyes mexi-canas.
• Evaluar su solvencia económica.• Comprobar su capacidad técnica, ad-
ministrativa y financiera, así como la de sus accionistas.
• Estar al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
• Cumplir con los requisitos que señale el Servicio de Administración Tribu-taria mediante reglas.
2 Mercancías nacionalizadas: mercancías que previamente hayan sido importadas a territorio nacional bajo el régimen definitivo.
Plazos de permanenciade mercancías sujetasal régimen de RFE
Como ya se señaló, las mercancías des-tinadas a este régimen, podrán perma-necer en el RFE por un plazo limitado, el cual no deberá exceder de dos años; excepto, en los casos que se mencionan a continuación, en los que dicho plazo, no será mayor al previsto en la Ley del Impuesto Sobre la Renta para la deprecia-ción de las mercancías:
• Maquinaria, equipo, herramientas, instrumentos, moldes y refacciones destinados al proceso productivo.
• Equipos y aparatos para el control de la contaminación; para la investigación o capacitación, de seguridad industrial, de telecomunicación y cómputo, de laboratorio, de medición, de prueba de productos y control de calidad; así como de aquéllos que intervengan en el manejo de materiales relacionados, directamente, con los bienes objeto de elaboración, transformación o repara-ción y otros vinculados con el proceso productivo.
• Equipo para el desarrollo administra-tivo.
Extracción de lasmercancías del RFE
Una vez destinadas las mercancías al régimen de RFE, los particulares podrán promover la extracción de las mercancías para los siguientes casos:
• Importarse definitivamente, si son de procedencia extranjera.
• Exportarse definitivamente, si son de procedencia nacional.
• Retornarse al extranjero, las de esa procedencia o reincorporarse al merca-do las de origen nacional, cuando los
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Existen muchos riesgos latentes que amenazan la vida de las empresas. Con frecuencia uno de los más importantes y al que menos importan-
cia damos, es aquel que está relacionado con la falta de pago del crédito otorgado a nuestros clientes. Hoy en día, cuando una empresa vende
un bien u ofrece un servicio, no es común que su cliente le pague de contado contra entrega. En este caso, la empresa autoriza un crédito por
un período que varía según los países y en ocasiones puede llegar a ser de más de 120 días
Este crédito representa un riesgo muy importante para las empresas, si la
coyuntura económica es difícil y los compradores están fragilizados. Cuando
uno de sus clientes se declara insolvente, no le paga a la empresa y esta
falta de ganancia impacta de manera considerable en el margen de
utilidad y sobre su propia existencia al sobrepasar una cierta suma
de incobrables, ya que, adicional a la pérdida de participación de
mercado, éste riesgo se mide en términos financieros y en
algunos casos puede provocar la desaparición de la empresa
que otorga el crédito.
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El riesgo de la falta de pago de las cuentas por cobrar no es algo nuevo, sin embargo se ha extendido considerablemente tanto en
México como en el ámbito internacional, producto de la globalización de los mercados; dando como resultado una economía cada día
más abierta en la que observamos un incremento de los fenómenos de impago y de cartera vencida.
De todas las técnicas de administración de riesgo de cartera, el Seguro de Crédito es una de las más interesantes, ya que éste asocia la
especialidad profesional de los seguros con el análisis de las empresas. Cabe señalar que en la mayoría de los países europeos, los
gobiernos han impulsado el desarrollo de las compañías aseguradoras de crédito, tanto para el mercado interno, como para el mercado
de exportación, por la importancia que han adquirido en la seguridad que brindan a las transacciones comerciales.
La definición de Seguro de Crédito es muy sencilla:El Seguro de Crédito protege a las empresas ante la falta de pago de sus cuentas por cobrar bajo el concepto de ventas en el mercado
nacional y en el de exportación. En caso de incumplimiento de pago, se le indemniza por las pérdidas sufridas.
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dentro de los 5 continentes. La calidad de los servicios ofrecidos a los 55,000 clientes de diversos sectores alrededor del mundo, ha
permitido respaldar la decisión de establecerse en México través de su filial Euler Hermes Seguro de Crédito, S.A. en el Distrito Federal y
en la ciudad de Monterrey, con el firme propósito de apoyar a las empresas mexicanas en la correcta administración de su cartera de
clientes ofreciendo la seguridad de vender más y con la protección de hacerlo con nuevos clientes en diferentes mercados.
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1. El mercadoEspecíficamente, el segmento y aún
más, en especial, el cliente con su pro-pio perfil, sus características, sus gus-tos, etc. Finalmente, lo que nos interesa saber de este elemento es que nos res-ponda a las preguntas: ¿cuáles son sus necesidades? y ¿cómo las satisface? Es a partir de ahí que debería definirse el segundo elemento.2. El producto
Puede ser la combinación de algo tan-gible (bien) y algo intangible (servicio). Se trata de tener bien definido el produc-to en términos de una combinación de cuatro elementos: calidad, precio, canti-dad y atributos de servicio. Casi siempre a mayor calidad, mayor precio, y a mayor cantidad, menor precio (por economías
¿Modelos exitosos de negocio?
Dr. Carlos Ruiz Gonzá[email protected]
Profesor-Director del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)
¿Qué es un modelo de negocio?
C uando pensamos en una empresa, sin duda nos surge la
idea de tratar de concebirla dentro de un “modelo”; es decir,
querer identificar un patrón que nos permita comparar diversos
negocios bajo un esquema similar, de ahí surge la idea de pensar en
“modelos de negocio”. ¿Cuáles son los elementos básicos o esenciales
de dichos modelos? Básicamente tres:
de escala). A veces, un innovador “cam-bia” el producto en beneficio del cliente; es decir, le ofrece mayor calidad al mismo precio o, incluso, a un precio menor, como cuando las empresas japonesas de relojería empezaron a ofrecer relo-jes de cuarzo (más exactos que los relojes mecánicos) a un precio igual o menor.3. Las operaciones
Es decir, la parte de la entrega del producto al cliente. Este tercer elemen-to a veces es desdeñado, pero se trata de la parte sustancial de la ejecución don-de la empresa “cumple su promesa”, en-trega el producto. Aquí lo que hay que definir es ese sistema de entrega y la operación de ese sistema, normalmen-te, a cargo de personas, que son las que “entregan” el producto.
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Un poco de historiaA principios de la década de 1980,
Michael Porter, el afamado profesor de estrategia de la Harvard Business School publicaba uno de los libros que más han moldeado el pensamiento estratégico (Competitive Strategy, en español: Estra-tegia Competitiva). Dos de las aportacio-nes más fuertes del libro son: el modelo de las cinco fuerzas que determina la compe-titividad en un sector (cómo se relacionan entre sí las siguientes fuerzas: el poder de negociación de los compradores, la ame-naza de nuevos entrantes, la posibilidad de que haya bienes o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedo-res, y la rivalidad existente entre los con-currentes del sector). Su otra aportación son las tres estrategias genéricas de Porter. En este punto, vamos a hacer algunas re-flexiones sobre ellas, pues marcan lo que podríamos llamar un modelo de negocio clásico. Estas estrategias genéricas son:1. Liderazgo en costos totales (lo más
bajos posibles)Se trata de obtener el costo más bajo de
quienes están en el sector; supone, tam-bién que con un costo bajo se logrará un alto volumen de ventas. Además, va de la mano con el concepto de curva de expe-riencia, desarrollado por la empresa con-sultora Boston Consulting Group, para uso estratégico, a mediados de la década de 1970. El costo bajo es producto de los altos volúmenes y del aprovechamiento de la curva de experiencia, lo cual vuelve a la empresa más experta; del mismo modo, los grandes volúmenes ayudan a tener una mejor posición de negociación en el momento de comprar insumos. Asimis-mo, estos grandes volúmenes permiten a la empresa, en la mayoría de los casos, lograr las mejores posiciones de participa-ción de mercado.
La búsqueda de costos bajos se apa-lanca con inversiones en investigación y desarrollo para encontrar nuevas y más eficaces tecnologías. En un merca-do que compite por precio, los concurrentes que no tengan los menores costos se verán más atacados en sus márgenes, llegando incluso a tener pérdidas y a quebrar.
Un ejemplo de esta estrategia son los grandes productores avícolas que tienen una gran participación en el mercado y son muy eficaces. Cuando había precio
controlado y éste se fijaba en función de los pequeños productores, no siempre efi-cientes en costos, a los grandes productores les convenía que fuese así, pues entonces su margen de utilidad sería mayor.2. Diferenciación
Se trata de ofrecer algo único, que sea percibido así por determinados clientes que, incluso, estén dispuestos a ser lea-les a ese producto (marca), y esta lealtad ayuda a venderlo a un mayor precio. La estructura de costos (de diferenciarse), hará que los costos sean mayores (quizá por ofrecer mejor servicio, más opciones personalizadas, mejores y más completas garantías, materiales de muy alta calidad, etc.) Se trata de ser diferente de los de-más, hasta podría decirse: único. La diferenciación pude presentarse en di-versas formas:
- Lexus de Toyota, es un automóvil que se diferencia por ser de una gran calidad.
- Hewlett-Packard, durante mucho tiempo se caracterizó por incorporar todos los avances tecnológicos.
- Apple, recientemente, se ha carac-terizado por ser muy innovadora en mercados tan diversos como la electrónica de consumo, las compu-tadoras portátiles y el software para diseño gráfico.
3. Enfoque o la focalización (focus)Se trata en concentrarse en un segmen-
to, un grupo muy específico de clientes, en una parte de la línea de productos o, incluso, en un mercado geográfico. Para Porter, la premisa es que se puede ser tre-mendamente eficiente si uno esta bien enfocado en cambio si se tiene amplia cobertura, es decir se pretende competir “ampliamente” la eficiencia no será la misma. La empresa que sigue esta estra-tegia atiende muy bien (excelentemente) las necesidades de un mercado muy espe-cífico. Tenemos por ejemplo las empresas de comida que sólo atienden a las líneas aéreas, o las escuelas de idiomas que sola-mente ofrecen la enseñanza de uno, pero muy bien enseñado, e incluso universida-des donde sólo se ofrece una sola licencia-tura, y están muy enfocadas en ello.
Estas tres estrategias genéricas de Porter son la manera que sugiere el au-tor para tratar de enfrentar a las cinco fuerzas que marcan la competitividad
en un sector. El problema es cuando al-guien se encuentra sin posibilidades de:
• Ser el de menor costo (por econo-mías de escala u otros motivos).
• Diferenciarse, por falta de capacida-des.
• Enfocarse, por no identificar un segmento donde hacerlo con su producto.
También hay empresas que tratan de combinar esta estrategias; Grupo HER-DEZ, por ejemplo, se diferencia por ofre-cer marcas mexicanas muy tradicionales y de arraigo: (HERDEZ, Doña María, Salsa Búfalo, Miel Carlota, etc.), que garantizan una muy alta calidad en sus ingredientes, enfocándose en productos alimenticios, orientados al gusto mexicano (sabores, tex-turas, aromas, productos regionales) donde el toque final lo pone el ama de casa (al pre-parar el mole, más o menos espeso, más o menos picoso, por ejemplo). (Ver gráfica 1)
El libro de Porter es acerca de estra-tegia, de estrategia para competir, siem-pre buscando tener una ventaja; las tres estrategias genéricas nos muestran, de manera simple, pero con cierta profundi-dad, tres modos de competir, de ser me-jor, distinto o más barato, de darle valor a nuestros clientes; en suma, de ello depen-de la supervivencia y el crecimiento de las empresas, de contar con estrategias que les permitan dar valor a sus clientes.
Saliéndose de lo trivial (thinking out of the box)
Porter, académicamente hablando, nos presenta un esquema que (académi-camente) nos “direcciona” acerca de qué estrategia utilizar, está bien y es útil (sobre todo para reflexionar...), pero ¿y si pensa-mos diferente?, ¿si nos quitamos nuestras “impuestas” limitaciones?
Modelo de negocio:Expresa a qué se dedica la empresa, en términos de:
¿A quién?Mercado, segmento, clientes(Conocer bien sus necesidades)
¿Qué?Producto(bien o servicio)(Combinando: precio, calidad, cantidad y atributos de servicio)
¿Cómo?Operaciones (Sistema de entrega del producto)
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Algunas veces, cuando analizamos un problema o una situación estratégi-ca, nosotros mismos establecemos nues-tras limitaciones, creamos nuestra propia “caja”, o como dice el famoso futurólo-go, productor de sus propios videos, Joel Barker, nuestros paradigmas nos impiden ver “diferentemente”, nos circunscri-bimos a fronteras creadas por nosotros mismos. Reflexionemos. A veces hay que pensar “fuera de la caja”, hay que elimi-nar restricciones que nosotros mismos podemos llegar a ponernos; así que, apro-vechando que el Cirque du Soleil hizo hace poco una gira en nuestro país, vale la pena hacer algunas consideraciones sobre su modelo de negocio, un modelo innovador, que poco tiene que ver con la industria del circo tradicional y que es un ejemplo de “salirse de la caja”. Se trata, sin duda, de lo que nos ocupa: un modelo exitoso de negocio.
El modelo de negocio tradicional. Si aplicamos la definición tradicional de negocio (mercado-segmento, producto y operaciones como comentábamos al inicio de este artículo), al circo habitual tenemos: el mercado tipo, son clientes fa-miliares, niños que van acompañados de sus padres, en zonas urbanas, aunque más bien en ciudades medianas o pequeñas; en cuanto al producto, podemos decir cuatro cosas: animales, payasos, malaba-ristas y acróbatas, se trata de un produc-to estacional, donde los shows cambian cada año para no repetir, y donde parte importante de los ingresos proviene de la venta de comida, bebidas y souvenirs. En cuanto a las operaciones, también llama la atención la carpa (fundamental en un circo) su traslado, y la obtención de per-misos para instalarse (cada vez más com-plicado en la ciudad) y el manejo de los animales, también la estacionalidad que pide estar estáticos mientras hace frío (in-vierno) o se planea el siguiente show.
La vedette. En un circo tradicional ocupa un lugar preponderante; pueden ser los “Wallenda” (familia de trapecis-tas), el domador de animales de Ringling Brothers: Gunther Gebel-Williams. Aún el circo de “La Chilindrina” tiene a su vedette. Esto hace que mucho del espec-táculo descanse en la vedette.
Tendencias y cambios que se dan con el tiempo. Ver animales vivos a principios
del siglo XX era algo inusual, ver esos mismos animales en el principio del si-glo XXI no es nada raro. Transportar y alimentar animales, además de ser caro, está mal visto por los ecologistas, quienes cuestionan el modo en que se les atrapa, su vida en cautiverio y hasta si están en extinción. Los niños de principios de siglo XX, en lo que a diversión o espectáculos no tenían mucho de donde escoger (el cir-co y quizá ir a un partido de fútbol); los niños de principios del siglo XXI tienen numerosísimas opciones (la TV, el inter-net, los DVD, los juegos de video, el Nin-tendo, el cine, etcétera). Competir por su tiempo se vuelve más difícil.
La historia. Guy La Liberté era un mimo que daba un show de banqueta con sus amigos en Montreal. En 1984 consigue el apoyo del alcalde de la ciudad, su ciudad, y va a competir a un concurso de números de circo que tuvo lugar en Los Ángeles Ca-lifornia; le fue muy bien, pero lo destacable es que ahí nació el “Cirque du Soleil”.
Algunas de las innovaciones de Cir-que du Soleil. Eliminó los animales (y suprimió los problemas que con ellos ve-nían: costos altos, problemas con grupos ecologistas y con autoridades sanitarias), y al hacerlo, eliminó también los costos asociados a ellos (debe ser caro alimentar a un elefante). En algunas de sus funcio-nes buscó lugares fijos (y de este modo, hay shows en Orlando y Las Vegas, los cuales se presentan ininterrumpidamente desde hace más de ocho años); con ello, se logra amortizar en un plazo muy largo la inversión de preparación del show (inver-sión que, por otro lado, los hoteles de Las Vegas están ansiosos de pagar, pues saben que tener al “Cirque du Soleil” en sus
instalaciones les genera buen tránsito de clientes). Estas innovaciones bajaron en forma importante algunos de los costos.
Espectáculos con tema. Los shows están hechos alrededor de un tema (magia, acrobacia, agua). Hacerlo así eli-mina la necesidad de vedettes, ya que no se va a ver estrellas, se asiste a ver un espectácu-lo y, si algún artista debe ser reemplazado, el tema del show se mantiene ¿De dón-de salen los acróbatas? La carrera de un gimnasta olímpico empieza cuando tiene apenas seis años, pero a los 22 años ya terminó; ser acróbata en el “Cirque du Soleil” le permite continuar haciendo lo que le gusta por varios años.
¿Qué es lo que hacen? Piensan fue-ra de la caja, fuera de los límites, van a otro mercado, su producto es diferente, su manera de entregarlo (las operacio-nes) es distinto; pero toda esta manera de entregar valor al cliente (esta red de valor), está cuidadosamente pensada para entregar valor (espectáculo sorprendente, de calidad y muy bien hecho) a un cliente que, sabiendo que saldrá satisfecho, está dispuesto a pagar por ello.
Aplicándolo a nuestra empresa. Al-gunas preguntas útiles: ¿puedo modificar mi producto, especializándolo y a la vez reduciendo costos? ¿Hay mercados que actualmente no atiendo, que apreciarían este nuevo producto? ¿Puedo redefinir mi producto y mi mercado a manera de hacer a la competencia actual irrelevante? En efecto, el “Cirque du Soleil” no com-pite con el tradicional circo Ringling ni le importará mucho lo que haga; las reglas de su sector –cualquiera que éste sea– las redefinió, “saliéndose de la caja”.
Modelos de negocio. Se trata de re-flexionar, de reflexionar y actuar; se trata de conceptualizar un modelo (combina-ción de clientes [¿para quién?], produc-tos [¿qué ofrecer?] y operaciones [¿cómo entregarlo?]), que respondan mejor a las siempre cambiantes demandas de los clientes. Así lo entendieron en su momen-to Lorenzo y Roberto Servitje (Bimbo); Lorenzo Zambrano (CEMEX); Bill Ga-tes (Microsoft); Steve Jobs (Apple); Sam Walton (WalMart); Alberto Romano (Sushi-Itto); Ray Kroc (MacDonald’s), Guy La Liberté (Cirque du Soleil). Esta-blecieron un modelo de negocio diferen-te, innovador... y tuvieron éxito.
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C.P. Juan Manuel Ferró[email protected]
Socio Líder de Asesoría de Negocios de PricewaterhouseCoopers
La mayoría de estas empresas luchan a diario para sobre-vivir. Pocas se concentran en definir y sostener sus ventajas estratégicas. Ésas son las empresas de éxito.
Ante una etapa de incertidumbre económica en los mer-cados locales, fruto del empañado horizonte político, las empresas de éxito hacen esfuerzos específicos para fijar es-trategias claras y competitivas que les permitan enfocar sus esfuerzos y los, en muchos casos, tan limitados recursos eco-nómicos, humanos y tecnológicos.
Las principales consideraciones para tratar de ser una em-presa de éxito son:
• ConcentraciónEl que mucho abarca, recursos le faltan. Por diferentes
modas de desarrollo orgánico e inorgánico, las empresas medianas mexicanas se encuentran hoy con una diversidad y dispersión de iniciativas y esfuerzos productivos. Ante la perversa combinación de incertidumbre y escasos recursos, una primera consideración muy importante sería concentrar lo más posible los esfuerzos. Reenfocarse a lo mejor que hace-mos, los mejores mercados, productos, segmentos. Reducir el abanico de opciones permitirá concentrar el empuje finan-ciero detrás de las opciones más lucrativas, seguras, rentables o donde ejercemos mayor dominio o mejor competimos.
Empresas medianasmexicanas de éxito.
Factores a considerar
Las diversas estadísticas emanadas de
instituciones respetables indican que en
México existen entre 55,000 y 65,000 empre-
sas medianas mexicanas, las cuales realmente
representan el pulso económico de la situación
económica en el país.
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• El efectivo es reyEn épocas de incertidumbre, lo primero que falta es efec-
tivo. ¿dónde se va el efectivo? En excesos y descontroles de los inventarios, cuentas por cobrar a clientes, proyectos in-ternos inacabables, la nómina, los gastos, etc. Pero ciertos controles, sólo ciertos controles en cada caso, serían direc-tamente proporcionales a la mejora sustancial del flujo de efectivo. Cada entidad (en apego a su giro, circunstancias y prioridades), debe poder detectar y aplicar estas medidas que mejoren sustancialmente su flujo de efectivo.
Solamente afinando fechas de entrega, surtido, factura-ción exacta y oportuna, que amarre con la entrega, se redu-cen los días de rotación y con ello se incrementa el flujo de efectivo.
• Considerar una detallada evaluación de las inversiones en bienes inmueblesLas empresas más visionarias de México han identificado
que el mercado para la monetarización de bienes inmuebles es muy atractivo, pues se pueden vender los activos en bue-nos precios de realización, y re-arrendarlos con o sin opción de compra, a largo plazo, con lo cual se da una inmediata capitalización e infusión de efectivo al negocio. Las tasas de financiamiento a que tiene acceso tal mercado, hacen el negocio mutuamente atractivo. En línea con el precepto an-terior, de nuevo el reto para la empresa mediana mexicana, sería concentrar el uso de efectivo en las opciones más renta-bles del negocio.
• Asociación estratégicaEl complicado y competitivo mundo globalizado de hoy
obliga a la creación de sólidas asociaciones estratégicas. La empresa mediana mexicana que ha logrado estas asociacio-nes se distingue como exitosa. Estas estrategias serán par-ticularmente útiles en ampliar las capacidades de compra, distribución, acceso a financiamiento, a talento y tecnolo-gía, etc. Y cuando la mediana empresa mexicana no lo tiene por sus propias peculiaridades, tiene que lograrlo con aso-ciaciones estratégicas. ¿Cómo competir en un mercado del abarrote si no se puede competir con el gigantesco poder de compra de las grandes cadenas comerciales? Una asociación estratégica de varios medianos distribuidores, o comerciali-zadores, que operan en diferentes mercados, les permitiría tener acceso conjunto a un mejor poder de compra y condi-ciones comerciales: crédito, condiciones de entrega, etc. El tamaño sí cuenta.
• Una mejor-clara estructura de gobierno corporativoÉste es uno de los factores de diferenciación definitiva,
entre las mediocres abundantes empresas medianas mexi-canas y las de éxito. La empresa mediana mexicana debe poner mayor atención a su estructura de gobierno corpora-tivo. ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa? ¿Cómo se gobierna y controla la entidad? En particular, si es una co-inversión con terceros socios estratégicos. Los estatutos
deben definir muy claro las reglas del juego para la toma de decisiones. Esto va a ahorrar mucho tiempo, malentendidos y quebrantos desafortunados.
Estas empresas se componen en 25% de los casos de muy pocos socios, 2 o 3, y en otros, 75% es una empresa fami-liar. En ambos casos, 85% de ellas no sobreviven al cambio de la segunda generación o a una relación de 10 años. ¿Por qué? Porque carecen de reglas claras en sus estructuras de decisión. Nacieron con la típica “S.A.”, que recomendó un abogado y que protege ciertos aspectos, pero utilizamos un viejo cascarón de estatutos-básicos-clásicos. Mal. Hay que definir, diseñar y redactar reglas muy claras para la toma de decisiones, también en las empresas hoy familiares uniperso-nales, para anticipar un cambio generacional sin disturbios y con un liderazgo compartido.
• Participar activamente en la nueva economíaNo podemos dejarla de lado. La mediana empresa mexi-
cana tiene que aprender a subirse a ella. Las malas noticias: los macro integradores van a forzar a las medianas empre-sas a subirse a cadenas de abasto, obligatoriamente. Grandes cadenas de suministro, grandes empresas y gobiernos van a ir forzando a sus proveedores y socios económicos a parti-cipar en cadenas electrónicas. La buena noticia es que con nuevos jugadores denominados Aplication Service Providers, podrán acceder a las plataformas electrónicas y aplicaciones de negocio electrónico con tan sólo rentar los servicios. Sin la problemática que implica invertir en el equipo, los técnicos, la seguridad de los sistemas, etcétera.
De la mediana empresa mexicana, 65% no ha terminado de incursionar en la nueva economía. Hay que incluir esto en la estrategia de continuidad comentada antes, ya que puede abrir nuevos horizontes en sus operaciones, nuevos modelos de negocio para operarlos, etc… e incluso hay que considerar la posibilidad del outsourcing.
Según la revista America economía de abril 2005, sólo 10% de las empresas en Latinoamérica han ingresado al outsourcing sus necesidades logísticas, cuando más de 25% podrían ha-cerlo para lograr mayor efectividad, eficiencia y ahorros. En México, probablemente, sólo 8% aprovecha esta condición. Sin duda, una gran opción de competitividad a explorar.
Seguramente, existen otras muy importantes áreas de atención que hacen la diferencia entre empresas de éxito y las que sobreviven. Como puede ser el acceso al talento huma-no, nuevas metodologías y tecnologías de producción, etc.; pero, por lo pronto, hay que concentrarse en una y ya, con alguna estrategia.
Por último, ¿por dónde empezar? Cada empresa es una circunstancia distinta, cada una deberá evaluar el grado de utilización de cada uno de estos factores; cada una debe encontrar su modelo de desarrollo y competitividad en tiempos complejos, pero lo que es importante es que haga algo. Que ponga un alto en el camino y considere sus opor-tunidades y estos factores de competitividad en su operación presente y futura.
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Dr. Marcin Gruszka [email protected]
Socio Director de PACSA, S.A. de C.V., Consultora Especializada en Innovación Corporativa
Este enfoque tiene sentido casi todo el tiempo, y es más productivo que tratar de lograr niveles de mejores prácticas en todos los procesos y actividades de la empresa. Funciona bien cuando el ambiente compe-titivo está en un nivel razonable. Un ejem-plo de esta situación es la competencia de las colas en el mercado de los refrescos. Cada campaña de mercadotecnia exitosa o extensión de productos (por ejemplo), en Pepsi va a ser superado tarde o tempra-no por una campaña de mercadotecnia o producto más ingenioso de Coca Cola. Lo mismo se aplica para el mercado de rasu-radoras o de restaurantes de comida rápi-da. Para cada nuevo modelo de Gillette siempre hay una respuesta de Schick. Para cada producto nuevo y exitoso de Sanbor-ns, siempre hay una respuesta de Vips y viceversa. Aun cuando la competencia es realmente intensa y cada empresa le dedi-ca recursos importantes creyendo que el
¿Cómo se aseguran las empresas de mantener actualizado su modelo de negocios?
Las buenas empresas dirigen casi todos sus recursos a perfec-
cionar las actividades clave que los han distinguido desde
sus inicios. Estas empresas dedican tiempo a mejorar su servicio al
cliente, la calidad de su producto y, generalmente, con el tiempo
estos esfuerzos les traen más valor a sus clientes actuales. También
concentran gran energía en mantener un nivel aceptable de des-
empeño en actividades no prioritarias, para que no impacten de
modo negativo en la salud general de la empresa.
siguiente producto o mejora en el servicio va a darles una posición ventajosa, típica-mente ninguno de sus rivales principales está preocupado en realidad. Después de todo, los clientes están contentos; ellos son los verdaderos ganadores y reciben mejores productos después de cada ronda de intro-ducción de nuevos productos y mejoras. Y no hay verdaderas sorpresas, ya que cada empresa conoce cuáles son sus competi-dores y qué paso darán. Su foco se centra ciento por ciento en mejorar la ejecución de las actividades actuales.
Sin embargo, hay evidencia creciente que señala que concentrarse intensamen-te en mejorar la acción de las actividades clave de la empresa puede llevarlas al fra-caso. Un ejemplo de esto es el caso de Fire-stone. Esta empresa estadounidense era muy competitiva en la tecnología llantera de bias, pero no fue capaz de ajustar sus procesos de manufactura para los reque-
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rimientos de la tecnología llantera radial. Durante el mismo tiempo, su competidor acérrimo Goodyear pudo hacer con éxito esta transición. A Firestone de nada la sir-vió la excelencia de sus procesos diarios de negocio como planeación de presupuesta-ción de capital, relaciones estrechas con los ejecutivos en la industria automotriz y la cultura inmersa al interior, aun cuando fueron fundamentales para su éxito pre-vio; éstos se convirtieron en factores clave de su fracaso futuro. Cuando cambió la tecnología para hacer llantas, esta orga-nización que funcionaba tan perfecto fue incapaz de tomar una acción correctiva y continuó con su modelo de producción existente. Pasaron 15 años antes de que Firestone fuera adquirida por Bridgestone y convertida en un productor de llantas radiales.
En la actualidad, existen por lo menos dos ejemplos que muestran que el éxito anterior puede convertirse en la perdición futura de la empresa: Dell y Kodak. Dell, que durante los últimos 15 años había perfeccionado su cadena de suministro para el ensamblado de PC, se encontró con que ésta ya no era una caja gris están-dar, sino más bien un producto altamente “customizado” que puede tener el tamaño de una palm o la forma de un pequeño estadio de fútbol. En esta situación, las eficiencias de la cadena de suministro se pueden convertir en la rigidez de ma-nufactura que no le está permitiendo a Dell participar en todos los aspectos del mercado de las PC, y puede ser que en unos años más la empresa desaparezca. La historia de Kodak está prácticamente ter-minada. Hace algunos años, después de una interminable carrera de competencia cabeza con cabeza con Fuji, ha anunciado que se reenfocará hacia la fotografía digi-tal, suspendiendo inversiones futuras en la producción de la película fotográfica de 35 mm. Esperemos que no sea muy tarde, ya que para los entusiastas de la fotogra-fía digital, el nombre de Kodak no es tan representativo como para la generación de fotógrafos previa.
El análisis exacto del porqué las com-pañías que alguna vez fueron excelentes están fracasando, todavía espera una des-cripción y explicación completa por parte de los estudiosos de los negocios. Sin em-bargo, existe un nivel general de acuerdo:
las compañías que alguna vez fueron des-tacadas, hoy fracasan porque su modelo de negocios se convirtió en obsoleto.
El término modelo de negocios saltó a la fama durante la segunda parte de los noventa cuando casi todas las empresas dotcom contaban con un modelo de ne-gocios innovador y casi nada más. Des-de entonces, tanto las empresas basadas en internet como el término modelo de negocios han madurado y ya significan algo de valor. En la actualidad, existen muchas empresas dotcom capaces de competir con empresas tradicionales. De forma similar, el interés en el concepto de modelo de negocios se ha incrementado exponencialmente. Una búsqueda sim-ple en Google de modelo de negocio en 2000 traía 100,000 referencias de vuel-ta. Esta misma búsqueda en 2004 traía 2,000,000 de referencias, en la actualidad trae 50,000,000 de referencias asociadas. Parece que el término modelo de nego-cios se ha vuelto parte del vocabulario de negocios tanto como ventaja competitiva, planeación estratégica o administración de la relación con cliente (Customer Re-lationship Management o CRM, por sus siglas en inglés). Una encuesta reciente hecha por IBM para Directores Genera-les (CEO) lista la “innovación del modelo de negocio” como una de sus prioridades más importantes de los CEO.
En su forma más simple, un modelo de negocios es una historia que describe lo que una empresa produce o hace, el porqué a los clientes les parece útil este producto o servicio en particular y, sobre todo, cómo se obtienen utilidades. El mecanismo para crear utilidades es típicamente la parte más interesante e innovadora de esta historia. En su forma más compleja, la descripción de un modelo de negocios responde las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el valor específico que el negocio crea para sus clientes?
• ¿Quiénes son los clientes de este ne-gocio?
• ¿Cuáles son las actividades de valor agregado que la firma necesita tener para crear ese producto o servicio?
• ¿Cuál es el potencial de rentabilidad y la estructura de costos del negocio?
• ¿Cómo se relaciona este negocio con otros participantes en el mercado para entregar valor al cliente?
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• ¿Cómo va a competir el negocio con otras empresas que ofrecen valor si-milar a clientes similares?
Un modelo de negocios puede con-vertirse en obsoleto en cualquiera de las características descritas en las respuestas a las preguntas anteriores. El problema pue-de ser tan simple como que desaparezca el mercado de un producto en particular a consecuencia de una nueva tecnología. Éste es el caso de las llantas radiales sustituyen-do a las llantas bias o la fotografía digital que sustituye la película fotográfica tradi-cional. Otro ejemplo es la desaparición del mercado de un segmento de mercado al que se atendía. Una buena ilustración es el ejemplo de Sears en Estados Unidos. Aunque en México Sears es todavía una marca fuerte, en Estados Unidos a Sears la compró una tienda de departamentos de descuento. Sears se dedicaba, desde su creación, a abastecer todas las cosas que una típica familia americana pudiera ne-cesitar. Su problema fue cuando la típica familia americana desapareció. La frag-mentación étnica, cultural y económica de la población americana creó oportu-nidades para las tiendas de descuentos, las tiendas de marca y tiendas especializadas en ciertos productos, como electrónicos (por ejemplo, Best Buy), productos para la casa (Pottery Barn), muebles (Ikea), etc. De pronto, Sears se encontró sin su mercado base y no reconcentró su nego-cio en un nuevo mercado.
De forma similar, otros elementos del modelo de negocio pueden convertirse en obsoletos con el tiempo:
• El progreso de la tecnología puede eliminar algunas actividades clave que realiza la empresa haciéndola obsoleta. Un buen ejemplo es la des-aparición de muchos tipos de manu-factura manual que se eliminaron con la automatización de la produc-ción. Empezando con el reemplazo de los escribanos al aparecer la im-prenta, y terminando con el reem-plazo de los dibujantes con la llegada del Computer Aided Design (Auto-CAD, por sus siglas en inglés).
• El surgimiento de estándares y el pro-greso de la tecnología de comunicación han permitido dividir lo que previa-mente eran actividades inseparables, para lograr productos semitermi-
nados y desempeñar actividades de producción en geografías con la si-tuación económica más ventajosa. Los ejemplos más representativos de esta actividad son el envío (off-shoring) de la operación de los call centers, o el desarrollo de software de Estados Unidos a la India.
Algunas relaciones de negocio pueden cambiar a través del tiempo con un efecto negativo para una de las partes. Se puede argumentar, por ejemplo, que la prospe-ridad y caída de Bufete Industrial estu-vo muy ligado a las políticas económicas del gobierno. Bufete Industrial fue líder en el diseño y construcción industrial en México por muchos años. Su modelo de negocio consistía en tener una empresa in-tegrada desde el diseño hasta la construc-ción y puesta en marcha de plantas, el cual era exitoso en una economía cerrada, no expuesta a la competencia internacional. Al abrirse la frontera de México, Bufete Industrial no pudo competir con empresas internacionales operando con un modelo flexible que utiliza recursos en forma glo-balizada (ingeniería en algunos países, compras de materiales en otros), donde su oferta de valor se transformó de servi-cios de ingeniería a integrador de ser-vicios y gestor financiero para obras de escala global. La apertura de la economía en los ochenta, por tanto, rompió esta re-lación beneficiosa y Bufete Industrial se encontró sin preparación para enfrentar la nueva realidad del mercado.
Asimismo, muchos de los problemas actuales que enfrenta la industria auto-motriz en Estados Unido es atribuible al cambio de las necesidades complemen-tarias de los fabricantes con su fuerza la-boral. Las prestaciones tan generosas que ofrecía la industria automotriz fue una respuesta de las condiciones laborales del pasado. La fuerza laboral estable y disci-plinada era entonces un requisito indis-pensable para el éxito de esta industria; el empleo estable era parte del “sueño ame-ricano”. Ofrecer prestaciones generosas y muy buenos salarios tanto para los fabri-cantes como para los obreros formó una relación estable por algunas décadas. Una vez que la competencia en esta industria cambió del modelo tradicional de ofrecer series de vehículos similares en grandes volúmenes, con pequeños cambios en es-
tilo a lo largo de los años, a otro modelo donde se tiene la habilidad de crear vehí-culos utilitarios de alta calidad, los reque-rimientos de la fuerza laboral cambiaron de modo dramático. En este momento la relación laboral existente entre la empresa y sus empleados quedó totalmente des-equilibrada.
Finalmente, la empresa puede tener problemas porque su estrategia compe-titiva ha expirado. La estrategia puede expirar de muchas formas, pero la mane-ra más destructiva es la que viene de la competencia de proveedores de bajo cos-to. Típicamente, las empresas que son ata-cadas por este tipo de competidores tratan de enfatizar la calidad de sus productos, los servicios de valor agregado, enfocar-se en sus esfuerzos de venta a sus clien-tes más rentables, o enfatizar la conexión emocional con sus clientes. Sin embargo, la única solución es ajustar su estructu-ra de costos si quieren evitar el fraca-so. Mexicana y Aeroméxico empiezan a sentir la competencia de InterJet y otras líneas áreas de bajo costo; asimismo, la industria textilera sufre por la importa-ción de productos chinos. Historias simi-lares se repiten en todas la maquiladoras del norte del país que están viendo cómo sus actividades se están yendo a China u otros países de bajo costo laboral.
La mayoría de los modelos de negocio no se vuelven obsoletos de la noche a la mañana, aunque así pareciera a los ojos externos. Eventos como la división de la empresa telefónica AT&T en empresas telefónicas más pequeñas, enormes fusio-nes en la industria automotriz americana o la bancarrota de Bufete Industrial son repentinos, pero ninguno de ellos fueron una sorpresa para los observadores cui-dadosos. La ocurrencia de estos eventos se puede describir usando la analogía del punto de inflexión.
Un fenómeno de mercado, por ejemplo, la convergencia de la telecomunicación y servicios de información o la globaliza-ción del comercio, se desarrolla de modo gradual en el tiempo. Muy despacio a su inicio, cuando algunas empresas pione-ras toman ventaja de la nueva tecnología o el tratado de comercio, y un poco más rápido conforme se vuelve aparente que las empresas pioneras están desempeñán-dose mejor que el mercado en promedio
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o, en general, cuando más empresas de forma independiente encuentran que las empresas pioneras tenían razón. En algún momento durante la fase de desarrollo, la diseminación de información de este fe-nómeno de mercado cambió, cuantitati-vamente, de un crecimiento regular a uno exponencial. Este momento es conocido como el punto de inflexión. Después de este punto la adopción de la nueva forma de hacer negocio pasa muy rápido, mucho más rápido que cualquier cambio de mer-cado normal.
Si una empresa cuyo modelo de ne-gocio se basa en elementos que pueden ser dramáticamente influenciados por una tendencia de mercado que está pasando por un punto de inflexión, entonces es muy probable que sea muy tarde para una acción correctiva, y entonces la empresa verá una pérdida irreversible. Debido a la velo-cidad de los cambios de mercado esto pasa muy rápido y da la impresión de ser un evento repentino. En realidad, éste es un evento que se ha venido des-arrollando por largo tiempo. Después de que el mercado mexicano se abrió y la competencia entró a México fue muy difí-cil para Bufete Industrial adaptarse. Para lograr el éxito, hubiera tenido que cam-biar internamente, al mismo tiempo que competía dinámicamente en el mercado. Cualquiera de estos dos retos hubiera sido difícil de manejar. Se demostró que era imposible manejarlos al mismo tiempo.
Existen, hoy, varias tendencias con el potencial de alcanzar muy pronto el pun-to de inflexión, afectando así el modelo de negocios de muchas empresas mexica-nas. Algunas de las tendencias más apa-rentes son:• Progreso de la comunicación y la
tecnología de informaciónEsta tendencia, junto con la estanda-
rización de muchos procesos de negocio, significa que los individuos no deben, necesariamente, compartir una ubicación física para trabajar juntos de forma efec-tiva. Off-shoring, outsourcing, procesos de trabajo asincromáticos, así como el trabajo remoto, son sólo algunas mane-ras que se pueden usar para aprovechar la contribución de individuos que no están, forzosamente, disponibles en una misma ubicación geográfica, y/o a una mejor ta-rifa en otro lugar.
• Liberalización del intercambio y el comercioEl mercado global es nuestro. Na-
die conoce por cuánto tiempo, pero por lo pronto es global. Uno de los eventos que sorprendieron a la opinión mundial, recientemente, fue que MG, la empresa tradicional inglesa (ahora de propietarios chinos), haya instalado una planta en el sur de los Estados Unidos. Si algo así es posible y rentable, debe ser alentador sa-ber que un evento equivalente existe para la profesión de Contadores en México.• Individualismo
Los empleos en grandes empresas y el gobierno tenían, por lo menos, algo en co-mún: era un acuerdo donde la lealtad se premiaba con la seguridad laboral y la esta-bilidad de un salario decente. Este acuerdo se ha terminado y los empleados lo saben. Hoy día, los empleados más productivos en la economía del conocimiento se ven a sí mismos más como contribuidores indi-viduales que como una parte anónima de la organización. No esperan la seguridad del empleo o estabilidad, sino oportunida-des de crecimiento en su carrera. Cada em-presa ha construido su modelo de negocios alrededor del uso efectivo de los trabajado-res del conocimiento (knowledge workers) y deben tomar en consideración el cambio de mentalidad de sus empleados.• Localización
A pesar de la globalización, o quizá a causa de ella, la única ventaja competitiva viene del uso de recursos y condiciones locales únicas. Son la fuente última de ventaja competitiva sustentable. Cual-quier otra ventaja puede replicarse, rápi-damente, por alguien más que tenga una condición natural mejor para destacarse en esta actividad, en particular. En otras palabras, las empresas excelentes son las mejores en el mundo porque están posi-cionadas de forma única desde su inicio.
Uno puede estar de acuerdo o no si estas tendencias son realmente importantes y si tienen la capacidad de volver obsoletos los modelos de negocio actuales. Sin embargo, cada persona en la compañía debe conocer el impacto potencial que estas tendencias pueden tener en el valor del negocio que es-tán ofreciendo a sus clientes, cómo cambia-rá este cliente en el futuro, cómo cambiará la estructura de costos de la empresa y quié-nes serán los nuevos competidores.
Si bien los tratados de libre comercio facilitan el intercambio de productos entre dos o más jurisdicciones distintas, serán los tratados para evitar la doble tributación los que ayuden a disminuir la doble carga fiscal internacional, que puede generarse cuando se grava en dos o más jurisdicciones al mismo contribuyen-te por el mismo ingreso durante el mismo periodo.
Sin embargo, el verdadero éxito fiscal se obtiene, no sólo al aplicar los beneficios contenidos en los tratados antes mencio-nados sino, además, al utilizar aquellas herramientas que nos permitan minimi-zar el pago de impuestos de una manera preventiva, simple y transparente.
Este documento pretende compartir algunos temas que, constantemente, son abordados en materia fiscal internacional cuando empresas estadounidenses deci-
El éxito fiscal. Perspectiva México-Estados Unidos
Lic. José Luis Villegas [email protected]
International Tax Manager-México Practice in Dallas, USAGrant Thornton, LLP
Introducción
S on múltiples los factores por los que las empresas realizan
operaciones internacionales. Con el paso del tiempo, hemos
observado cómo en un principio estas empresas enfocaron sus es-
fuerzos en vender sus productos o servicios a otros mercados desde
su país de origen; sin embargo, el propio mercado internacional ha
requerido que estas compañías no sólo vendan los productos y servi-
cios desde su país de origen, sino que establezcan una presencia en
las distintas jurisdicciones donde venden sus productos o servicios.
den establecer operaciones en México. En la medida en que exista una buena coordinación entre los consultores fisca-les o directores (“consultor”) de ambas jurisdicciones, se logrará minimizar el efecto fiscal global de una empresa ope-rando en México, lo cual se traducirá en mayores rendimientos para los accionistas y, en consecuencia, mayores oportunida-des de negocios.
El éxito fiscal, desde una perspectiva México-Estados Unidos, dependerá de dos factores:
1. Que el consultor logre entender lo que pasa para efectos fiscales en los Estados Unidos y tomar las medidas preventivas necesarias.
2. Que el consultor mexicano logre ex-plicar al inversionista estadouniden-se las consecuencias fiscales que su operación generará en México.
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Efectos fiscales en Estados UnidosUno de los principales objetivos del
consultor consiste en minimizar o evitar la doble tributación. Los distintos siste-mas fiscales y reglas aplicables en cada jurisdicción pueden ocasionar que se ge-nere la ya mencionada doble tributación. Sin embargo, a su vez, los distintos sistemas pueden proporcionar grandes oportunidades para minimizar y, en ocasiones, eliminar las cargas fiscales. Cuando dos países clasifican una mis-ma transacción de manera diferente, pueden generarse las oportunidades es-peradas para el consultor.
Probablemente, a lo largo de nuestra carrera como consultores hemos escucha-do hablar de la “transparencia fiscal” en Estados Unidos, o bien, hemos escuchado la expresión “check the box”, pero ¿qué sig-nifica esto? ¿Por qué son importantes?
Simple y llanamente, la transparencia fiscal en los Estados Unidos permite que el ingreso o la pérdida generada por una entidad pase, directamente, a ser refleja-da en la declaración fiscal de los socios o accionistas de dicha entidad en su calidad de personas físicas. Este tratamiento fis-cal permite eliminar la posibilidad de una doble tributación dentro de una misma jurisdicción, eliminando así el impuesto corporativo y generándose sólo el impues-to individual.
De conformidad con la legislación fiscal actual de los Estados Unidos, las Partnerships, S Corporations y LLC pue-den calificar para ser consideradas como fiscalmente transparentes. Ahora bien, este beneficio de la transparencia fiscal también puede extenderse a sociedades más allá de las fronteras de los Estados Unidos.
En el pasado, la legislación fiscal esta-dounidense establecía ciertos criterios a seguir para clasificar si una entidad ubi-cada fuera de los Estados Unidos podría ser considerada como fiscalmente trans-parente. La confusión y ambigüedad para aplicar estos criterios fueron modificadas a fin de simplificar el sistema de clasifi-cación y permitir a los contribuyentes determinar con mayor facilidad qué tipo de entidades extranjeras pueden ser con-sideradas como transparentes.
Sobre este particular, las autoridades fiscales de los Estados Unidos determina-
ron que en México la Sociedad Anónima sería considerada per se como una entidad corporativa y que, por ningún motivo puede ser considerada como transparente. En virtud de lo anterior, se dejó este be-neficio a la Sociedad de Responsabilidad Limitada, la cual sí puede llegar a ser con-siderada como transparente para efectos fiscales en ese país.
Esta elección es, comúnmente, cono-cida como “check the box”, pues la Forma fiscal 8832 (Entity Classification Election) que se requiere llenar en los Estados Uni-dos para hacer esta solicitud establece que el propietario de la sociedad extranjera marque con una “X” un recuadro especí-fico en dicha forma, indicando así su de-seo para que esta entidad sea considerada como transparente para efectos fiscales de ese país.
Cabe mencionar que el propietario pue-de especificar la fecha a partir de la cual se hará efectiva la transparencia fiscal; sin embargo, dicha fecha no puede ser mayor a 75 días previos aquélla en la que se hace la solicitud. Asimismo, una vez hecha la elección de cambio existe la obligación de mantener este estatus, por lo menos, un periodo de cinco años. En sociedades de nueva creación no se considera que haya un cambio por el simple hecho de ele-gir ser considerado transparente desde el inicio de su creación. Esto permite que si en cualquier momento posterior se desea dejar de ser considerado como transpa-rente se pueda presentar este cambio, ya que se considera que la sociedad no ha tenido ningún cambio debido a que fue transparente desde el momento de su creación.
Ahora bien, ya determinamos lo que se entiende por transparencia fiscal y “check the box”. Pero, ¿por qué es esto importante para nosotros los consultores si los efectos fiscales mexicanos de la Sociedad de Res-ponsabilidad Limitada son los mismos que aquéllos aplicables a una Sociedad Anónima? Bueno, la respuesta no está en lo que sucede fiscalmente en México, sino en la consecuencia que esto genera en los Estados Unidos.
Antes de tomar la decisión sobre la conveniencia de considerar a una entidad extranjera como transparente para efec-tos fiscales americanos, debe realizarse un análisis y proyección de las ventajas y
desventajas que esta transparencia fiscal puede llegar a tener. Hay que tomar en consideración que estamos en presencia de una entidad híbrida, pues es consi-derada fiscalmente transparente para un país y no lo es así para el otro.
Algunas de estas ventajas consisten, en-tre otras, en la posibilidad de utilizar po-sibles pérdidas que se generen en México para disminuir el ingreso acumulable de la entidad ubicada en los Estados Unidos. Asimismo, existe la ventaja de limitar las disposiciones referentes a los precios de transferencia aplicables en los Estados Unidos.
Cabe mencionar que existen algunas limitantes respecto a la utilización de to-das las pérdidas, y es recomendable un análisis exhaustivo antes de tomar esta decisión. Sin embargo, el hecho de po-der disminuir el ingreso acumulable en la operación que realiza la entidad ubicada en los Estados Unidos puede ser un gran atractivo para el inversionista, en caso de que tenga la proyección de que dicha en-tidad mexicana genere grandes pérdidas durante los primeros ejercicios de ope-ración.
Por otra parte, se mencionó la po-sibilidad de limitar las disposiciones aplicables en Estados Unidos respecto a precios de transferencia. Si bien dichas obligaciones continuarán desde un pun-to de vista fiscal mexicano, para efectos fiscales americanos las dos entidades son vistas como realizadas por una misma en-tidad, no obstante que estén ubicadas en dos jurisdicciones distintas. Una entidad extranjera que ha presentado la forma 8832 para considerarse como fiscalmente transparente (como sucursal), no se con-sidera que sea una parte relacionada, pues una sucursal se considera como una mis-ma entidad de su empresa matriz.
Ahora bien, ¿qué pasa si la entidad extranjera transparente (sucursal) genera utilidades? En este caso, dichas utilidades se considerarían como ingreso acumula-ble para la empresa matriz generándose un efecto que, probablemente, no se desea tener, pues se tendría que acumular este ingreso tanto en México como en Esta-dos Unidos, y pagar el impuesto corres-pondiente en ambos países en el mismo ejercicio. Si bien existen mecanismos de crédito de impuestos en Estados Unidos,
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éstos pueden llegar a verse limitados y debe hacerse un análisis exhaustivo sobre la ventaja o desventaja de considerar a una sociedad mexicana como sucursal de su empresa matriz.
Es importante que el consultor re-flexione sobre la conveniencia de iniciar su operación en México como una Socie-dad de Responsabilidad Limitada o bien, si en verdad se requiere de una Sociedad Anónima. Sabemos que existen algunas diferencias corporativas entre una y otra sociedad pero también sabemos que no existe ninguna diferencia para efectos fis-cales mexicanos. Sin embargo, el operar como una Sociedad de Responsabilidad Limitada permitirá tener flexibilidad, de ser necesario, que se pueda hacer una elec-ción de considerar a la sociedad mexicana como transparente para efectos fiscales en los Estados Unidos y que se considere a la sociedad mexicana como una sucursal. Esto nos permitirá brindar una herra-mienta preventiva más para la planeación internacional, la cual puede traducirse en el éxito fiscal del negocio de que se trate.
Ahora bien, ya hablamos de la trans-parencia fiscal en Estados Unidos y co-mentamos, brevemente, algunas ventajas que esta transparencia puede generar; pero ¿qué hay sobre las metas y objetivos particulares que la empresa quiere lograr en México? ¿Cómo anticiparse y planear si aún no se sabe qué va a suceder en un futuro?
En repetidas ocasiones, observamos cómo los grupos empresariales adquieren y enajenan las acciones de sus empresas, ya sean nacionales o extranjeras. Las ra-zones de estas enajenaciones son muy diversas. Sin embargo, existe la posibili-dad para que una entidad de los Estados Unidos enajene de manera indirecta las acciones de su propiedad en alguna so-ciedad mexicana sin que se genere alguna consecuencia fiscal en México.
Este objetivo se puede lograr interpo-niendo, por ejemplo, una entidad LLC (LLC) entre la entidad operativa en Esta-
dos Unidos (USCo) y la sociedad operati-va en México (MexCo). Recordemos que, de conformidad con las reglas de trans-parencia fiscal aplicables en Estados Uni-dos, cualquier ingreso generado por LLC fluirá, directamente, hasta USCo sin ma-yor consecuencia fiscal en ese país. Ahora bien, el segundo accionista requerido por la legislación mexicana para formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada puede ser una entidad propiedad de LLC, la cual denominaremos LLC2, de tal suerte que la estructura quede de la si-guiente manera:
De conformidad con la gráfica an-terior, si en USCo decide enajenar sus acciones en MexCo podría evitar el gra-vamen mexicano mediante la venta de sus acciones en LLC al comprador de MexCo. Por este conducto, de manera indirecta, USCo vendería sus acciones en MexCo y para efectos fiscales mexicanos no habría ningún tipo de enajenación.
Esta solución es, relativamente, senci-lla de implementar, y a futuro puede ge-nerar ahorros fiscales significativos para USCo. Cabe mencionar que formar una LLC en los Estados Unidos es relativa-mente barato y la carga administrativa es prácticamente nula.
Una vez más, las reglas de transpa-rencia fiscal nos facilitan planear algún acontecimiento futuro que se pueda lle-gar a presentar. El simple hecho de ini-ciar operaciones mediante una Sociedad de Responsabilidad Limitada, así como el hecho de interponer una entidad en Esta-dos Unidos que sea la tenedora de las ac-
ciones mexicanas puede generar ahorros significativos para las empresas.
No obstante lo anterior, es aconse-jable verificar con algún experto fiscal en los Estados Unidos todas las ramifi-caciones fiscales que una determinada operación pudiera llegar a generar, pues cada caso puede tener consecuencias fisca-les distintas en ese país.
Efectos fiscales en MéxicoAhora bien, consideremos que somos
unos expertos en cuestiones de transpa-rencia fiscal en los Estados Unidos, que conocemos a profundidad el sistema fiscal de ese país, pero que no sabemos nada, ab-solutamente nada, sobre los impuestos en México. Es así como algunos directores de sociedades estadounidenses se sienten cuando van a iniciar operaciones en Méxi-co. Generalmente, estos directores sólo en-tienden de transparencias fiscales etc., pero desconocen lo complicado que puede ser una ley pequeña; por ejemplo, vale la Ley del Impuesto al Valor Agregado.
Está de más explicar todos y cada uno de los temas que el consultor debe com-partir con el inversionista norteamerica-no; sin embargo, es muy importante que se logre sensibilizar sobre las enormes dife-rencias existentes entre ambos sistemas fiscales. Los requisitos de forma que de-ben seguir las facturas mexicanas, los re-quisitos para la deducibilidad de los gastos, la obligación de obtener la firma electróni-ca, en fin, éstos son sólo algunos ejemplos de los temas que deben aclararse a fondo con el inversionista extranjero.
En la medida en que nosotros nos sen-sibilicemos sobre las consecuencias fiscales de nuestros actos en ese país y viceversa se podrá obtener éxito fiscal. Cabe mencionar que, en adición a las consecuencias fiscales, se debe prestar mucha atención a las dife-rencias culturales existentes entre ambos países. Las empresas que realizan opera-ciones internacionales y que logran romper estas barreras, generalmente, son las que tienen éxito en sus negocios.
USCo
LLC
LLC2
MexCo
Efectos fiscales de enajenaciónG r á f i c a 1
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En este trabajo se presenta una propuesta para conformar un modelo de negocio que acelere la transformación de las PyMES mexicanas hacia empresas competitivas. La piedra angular de dicha propuesta es la integración de los procesos de negocio y el aprovechamiento de lo que ya existe en el mercado de tecnología para avanzar rápidamente.
Las PyMES constituyen el motor de la economía en Méxi-co al generar 64% de los empleos formales; sin embargo, seis de cada 10 empresas cierran antes de cumplir cinco años.1
Transformación de las PyMES en empresas competitivas
Mtro. Mario Alberto Cabello [email protected]
Socio de Ingeniería Administrativa, S.A. de C.V.Profesor del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey.
La mejor solución al reto de crear empleos
en México es contar con un mayor número
de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) y
que éstas sean organizaciones competitivas in-
ternacionales. Desafortunadamente, la gran
mayoría de estas compañías fracasan antes de
cinco años debido a una serie de problemas es-
tructurales, inadecuadas prácticas de negocio
y carencia de sistemas de información que les
permitan tomar decisiones y ejecutar acciones
de manera confiable y oportuna.
Investigaciones realizadas por la Dirección de Ne-gocios y Mercadotecnia de Microsoft México durante 2004, revelan que las PyMES están preocupadas por ser más eficientes, optimizar el uso de sus recursos y reducir costos ante la fuerte competencia mundial; el problema es que la gran mayoría aún opera con sistemas no inte-grados e incluso manuales, lo cual les impide tener un control de sus operaciones y obtener una respuesta rápida a sus mercados.
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Contar con un modelo de negocio soportado con buenos métodos de trabajo ayuda a las empresas a tener éxito. En-tendiendo por modelo de negocio al conjunto de actividades, tecnología así como productos y servicios que les generan bene-ficios a los clientes, empleados y accionistas de una empresa.
Para acelerar la transformación de las organizaciones, exis-ten soluciones de negocio en el mercado que cuentan ya con las mejores prácticas de operación, comercialización y adminis-tración. Estas soluciones se soportan en sistemas denominados Enterprise Resource Planning (ERP). Entre las características sobresalientes de los ERP destacan las siguientes:
• Ser una tecnología de información soportada en un soft-ware que automatiza e integra los procesos de un negocio en una sola base de datos.
• Compartir la información y las mejores prácticas de la industria en toda la organización.
• Producir y acceder a la información en tiempo real con el objetivo de lograr la mejora de la empresa al facilitar la pla-neación de sus recursos.
Los problemas estructurales y del entorno que obstaculizan el buen desempeño de las PyMES mexicanas
Según el último censo económico del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), existen 2.8 millones de unidades em-presariales registradas, de las cuales 98.8% son micros y pequeñas empre-sas;2 el problema es que seis de cada 10 empresas cerrarán antes de los cin-co años, debido a una serie de incon-venientes que obstaculizan su buen desempeño, por ejemplo:
1. De las PyMES, 49% reconoce que la falta de conectividad y sistemas de información es la principal barrera para la ade-cuada administración de su cadena de valor; otro 84% comenta que usa métodos manuales, lo cual implica más tiempo y mayor dificultad para controlar las ope-raciones de la empresa; sin embargo, sólo 10% de ellas piensa realizar inversiones importantes en Tecnologías de Información (TI), según una encuesta realizada por WhereNet en 2004.
2. Exiguo empleo de la innovación como práctica para di-ferenciar sus productos y servicios. Corea invierte en innovación 40 veces más que México.3
3. Carencia de certificaciones. Nueve de cada 10 PyMES se encuentran en tal situación, lo cual les hace más difícil competir en los mercados nacionales o integrarse a cadenas productivas y exportar. Esto, de acuerdo con la encuesta rea-lizada en 2002 por el Banco Interamericano de Desarrollo en conjunto con la Secretaría de Economía y el INEGI.4
4. Desconocimiento de los apoyos gubernamentales a los que tienen acceso las PyMES para desarrollarse, tales como el Fondo de Fomento para la Integración a las Cadenas Productivas, o el Programa de Modernización Tecnológica; nueve de cada 10 pequeñas empresas ma-nifiesta esa falta de información.5
5. Mínima inversión en TI. Según los resultados de la En-cuesta Nacional sobre la Conversión Informática dirigi-da por el INEGI,6 las PyMES en México sólo invierten 1.4% del Producto Interno Bruto (PIB) en TI, mientras que los países desarrollados pertenecientes a la Organi-zación para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) invierten más del doble.
6. Desenfoque de su negocio principal. Las PyMES buscan desarrollar sus sistemas “a la medida” y, difícilmente, alcanzan las funcionalidades y adecuadas prácticas que se logran adquirir por medio de las opciones existentes
en el mercado de empresas como SAP, Oracle, o Microsoft. Tan sólo SAP in-virtió durante 2004 $1,020 millo-nes de dólares en investigación y desarrollo.7
Especialmente para las PyMES, es muy fácil caer en la tentación de desarrollar aplicaciones propias, aun-que es más oneroso que adquirir un software debido a los costos explíci-tos e implícitos que conlleva como: adecuaciones a prueba y error, costo de las fallas, no integración con otros sistemas, personal de sistemas dedi-cado a programaciones que nunca terminan y ejecutivos clave desaten-diendo su trabajo de generar benefi-cios económicos para la empresa7. Precaria participación en las ex-portaciones. Sólo 10% de las PyMES mexicanas exporta. Como referencia, en una ponencia del Consejo Mexica-no de Comercio Exterior realizada en
2004, se revela que 84% de las PyMES de EUA exporta, en Taiwán 79% y en Japón 73%.
El reto es convertir estos problemas en áreas de oportuni-dad y desarrollar un modelo de negocio que adopte las mejo-res prácticas de manera rápida.
1 PyMES Poderosas, revista mensual del Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas, núm. 2204 de octubre de 2004, pág. 49.
2 Resultados del Censo Económico 1999 elaborado por el Instituto Na-cional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
3 Rodríguez Trejo, Agustín, “Innovación, el alma de las PyMES”, revista Mundo Ejecutivo, México, noviembre de 2004, pág. 184.
4 Principales Resultados del Observatorio PyMES en México, Resultados de la Encuesta 2002, elaborado por la Comisión Interestatal de Política Industrial.
5 Ibídem.6 Encuesta Nacional sobre la Conversión Informática 2000, dirigida en
México por el INEGI en 1998.7 Reporte Anual 2004 SAP, http://www.sap.com/company/investor/reports/index.epx
Sólo 10% de
las PyMES exporta,
en contraste
con países como
EUA (84%),
Taiwan (79%) y
Japón (73%)
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El rol de las soluciones denegocio en la mejora de las PyMES
Una solución de negocio ERP que en adelante será referi-da como “solución de negocio”, es más que un planeador de los recursos de una empresa: es un instrumento de integra-ción de todos los departamentos y funciones de la compañía, es un modelo de negocio.8 Sirve como un sistema unificador que administra, automatiza y comparte información de to-dos los aspectos de la organización.
Los motivadores de las empresas para implantar una so-lución de negocio son: reducir costos; apoyar al crecimiento de la empresa; integrar los procesos del negocio; mejorar la productividad, el tiempo de respuesta y el servicio al clien-te; suprimir los paros en la planta por falta de material; aumentar la rentabilidad; actualizar los procesos con las mejores prácticas; eliminar las presiones de los accionistas para mejorar el control, y/o enfrentar las presiones de la misma industria que demanda una integración con clientes y proveedores.
SAP, una de las firmas desarrolladoras de aplicaciones más importantes en el mundo, a finales de 2004 encomendó a la Economist Intelligence Unit un estudio para conocer cuáles serán las prioridades estratégicas de las empresas mexicanas en su visión a 2010,9 encontrando que:
• De los empresarios mexicanos, 48% revelaron otorgar más peso a la innovación tecnológica que a la política o a la economía.
• Prefieren adaptarse con mayor velocidad a los cambios requeridos por los mercados en los que participan, por encima de desarrollar nuevos productos.
• Se están orientado a ser más flexibles para responder a las necesidades de sus clientes.
• Están fomentando sus ventajas competitivas, más allá de la pura eficiencia en costos.
• Conciben a las TI como fundamentales para apoyar a las compañías a cambiar en los próximos cinco años.
• De los encuestados, 73% consideró que la mejora en la relación con los clientes es el rol más importante que tendrán las TI hasta 2010.
• Rubros como el financiero, comercio al menudeo e in-cluso la manufactura no conciben su transformación si no es de la mano de sistemas computacionales.
Producto de estos hallazgos, las grandes firmas de soft-ware –como Microsoft y SAP– se han orientado hacia las PyMES con soluciones que, si bien integran toda la experien-cia de los grandes desarrollos, se ofrecen a precios, acordes con los niveles de inversión de la pequeña empresa.
La estrategia de estos desarrolladores de software ha sido realizar alianzas con partners ya posicionados en el mercado de las PyMES para facilitar las implantaciones. Por otro lado, las pequeñas empresas pueden estar en riesgo si no seleccionan a las compañías de software más sólidas al momento de adquirir una solución de negocio, pues otras firmas no han evolucionado lo suficiente para que sus sistemas respondan a las necesidades de la peque-ña empresa.
¿Cuáles son las características y necesidades que deman-dan las empresas de una solución de negocio? Entrevistas realizadas por un grupo de estudiantes del Tecnológico de Monterrey a una muestra de 90 gerentes de PyMES mexica-nas durante 2005, revelan que los aspectos más importantes son: la sencillez de uso, es decir, una solución desarrollada específicamente para empresas pequeñas; que sea fácil de implementar, y que requiera una inversión baja en infraes-tructura de hardware.
En cuanto a los requerimientos, se menciona lo si-guiente: la base de datos central debe constituir la colum-na vertebral del sistema; necesita contar con aplicaciones transaccionales que colecten y almacenen la información y la actualicen en tiempo real; requiere aplicaciones para la generación, reporteo y análisis de información que permita extraer múltiples vistas; tiene que contar con la facilidad de administrar, monitorear y atender las opor-tunidades de venta mediante un Customer Relation Ma-nagement (CRM), entre otras.
Con respecto al uso y explotación de la información, los entrevistados revelaron que buscan que la solución de ne-gocio ofrezca: factibilidad de ser personalizada por medio de alertas, campos definidos por el usuario, facilidad para generar, interpretar y usar la información (reportes, gráficas, tablas, consultas dinámicas); que permita interactuar con aplicaciones de uso común como Microsoft Word o Microsoft Excel; interacción con internet; alta escalabilidad para sopor-tar el crecimiento del negocio, y posibilidad de integración con otras empresas. Es de vital importancia que la solución de negocio cumpla las características que cada empresa re-quiere.
La conformación de un modelo de negocio soportado en la integración de los procesos –por medio de las soluciones de negocio– acelerará a las empresas para que logren la com-petitividad requerida.
Propuesta para conformar un modelo de negocio que acelere la mejora de las PyMES en México
1. Realizar una planeación que permita confirmar o re-definir el rumbo de la PyME. Establecer hacia dónde se quiere ir, dónde se está y cuáles serán las estrategias y planes de acción para lograr el cumplimiento de la misión que se plantee, es fundamental. Para ello, se definen la misión y la visión, se identifica el negocio, se analiza la industria, se identifican los factores bá-sicos de competencia y se establecen las fuerzas y de-bilidades de la empresa para definir la estrategia y los planes de acción.10
8. Bradford, Marianne, The Implementation of Enterprise Resource Plan-ning: An Innovation Diffusion Approach, Doctoral Dissertation Univer-sity of Tennessee, EUA, 2001.
9. Aguilar, Alberto, “Atributos para tener éxito al 2010: encuesta de SAP”, El Norte, 12 de abril de 2005.
10. Ramírez, David Noel y Cabello G., Mario Alberto, Empresas competiti-vas, Editorial McGraw Hill, México, 1996.
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2. Determinar en qué grado la implantación de una solu-ción de negocio promoverá la mejora de la PyME, en función de su posición competitiva.
La posición competitiva está dada por la participación de mercado que tiene la PyME vs. lo atractivo de la industria en la que toma parte.
Lo atractivo de una industria está determinado por el de-sarrollo de ésta (en gestación, creciendo, madurando o enveje-ciendo), el número de competidores, las barreras de entrada, el poder de los clientes y de los proveedores, la dependencia de organismos (como el gobierno, por sus regulaciones) y, principalmente, por el dinamismo de los competidores en su forma de hacer negocio.
En la siguiente gráfica, se propone el enfoque estratégico que deberá desarrollar la PyME para mejorar o mantener su posi-ción competitiva haciendo uso de las soluciones de negocio.
Explicación de la tabla 1 Cuadrante A. La empresa se encuentra en una indus-
tria atractiva, aunque su participación en el mercado es baja. Si mejora su condición interna podrá crecer, desarrollarse, participar mayormente en el mercado y una solución de negocio contribuirá a que lo logre con mayor rapidez.
Cuadrante B. La empresa se encuentra en una indus-tria atractiva y tiene una alta participación de mercado, por lo que deberá luchar por mantenerse mediante la
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Enfoque estratégico que deberá desarrollar la PyME.
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AltaPyME con problemasinternos en unaindustria atractiva.
PyME quiere:• Crecer.• Institucionalizarse.• Integrarse con clientes y
proveedores.
A
PyME desea:• Franquiciarse.• Internacionalizarse.• Integrarse a la cadena
de suministro de grupos industriales.
B
PyME altamente exitosaen una Industria atractiva
PyME con problemasinternos en una industria no atractiva.
PyME debe:Abandonar para no seguir perdiendo dinero.
D
PyME necesita:Conservar su posición y sacarle provecho a lo que tiene.
C
PyME con necesidad de defender su posición competitiva.
Baja Baja Alta
Participación
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conservación de sus clientes actuales, incorporar nuevos compradores, crecer por medio de sucursales e, incluso, desarrollar franquicias. En esta posición, una solución de negocio le apoyaría ampliamente incluso para el de-sarrollo de esas franquicias para seguir creciendo.
Cuadrante C. La PyME está en una industria poco atractiva, pese a contar con una alta participación del mer-cado. En este caso, deberá bus-car defender esta participación y aprovecharla para darle a los dueños f lujo de vale efectivo con el cual desarrollar otros negocios en una industria más atractiva. En este caso, una so-lución de negocio le ayudará a lograr estos objetivos.
Cuadrante D. La PyME está en una industria poco atractiva y, además, cuenta con una escasa participación en el mercado, por lo tanto, será mejor establecer una estrategia de retirada para no seguir perdiendo dinero. En esta circunstancia una solución de negocio no sería justificable.
3. Seleccionar la solución de ne-gocio que responda a las nece-sidades de la empresa evaluada, para lo cual es recomendable pedir, en lugar de presen-taciones en Power Point, una demostración en tiempo real de la solución de negocio que muestre de lo que es capaz de hacer para cumplir con los requerimientos esenciales de la empresa y, sobre todo, que sea sencilla para no comprar complejidades que la PyME no re-quiere.
Otro factor relevante en la selección de la solución de negocio es que sea desarrollada por una firma de software sólida, con prestigio en el mercado y que invierta en investi-gación y desarrollo para evitar que la inversión sea obsoleta en poco tiempo.
4. Implantar la solución de negocio seleccionada con, al menos, los siguientes factores clave de éxito:• Contar con el convencimiento de los accionistas de la
PyME.
• Contar con el involucramiento de la dirección gene-ral de la PyME.
• Tener un buen líder del proyecto.• Establecer y difundir los objetivos de la implanta-
ción.• Dar seguimiento al proyecto.
• Asegurar la adecuada educación y entrenamiento a los usuarios.5. Maximizar el uso de la herra-mienta una vez implantada y evitar el uso de sistemas personales como hojas de cálculo; asegurar que todas las transacciones se realicen dentro de la solución de negocio, y hacer im-perativo que las decisiones se tomen basadas en hechos e información.
Se concluye que los ejecuti-vos y el personal de las PyMES mexicanas enfrentan una serie de problemas estructurales y de méto-dos de trabajo que les impiden ser competitivos a nivel internacional. La tendencia a inventar lo que ya existe para dar solución a estos problemas, es latente, por desco-nocimiento o por sentir orgullo de hacerlo mejor; aunque la experiencia indica normalmente la generación de un desperdicio de tiempo, dine-
ro y esfuerzo en el intento.Entre más competido sea un mercado, mayores ventajas
le dará una solución de negocio a la empresa que lo implan-te, siempre que sea diseñada para las PyMES a fin de evitar complejidades no requeridas.
En estos tiempos de recursos limitados es recomenda-ble que las PyMES se dediquen a conformar un modelo de negocio en el cual la calidad del producto, el servicio al cliente, la disponibilidad del producto, el precio del artícu-lo, la ambientación de la compra, entre otras variables, sean superiores a las de su competencia y que atiendan las ne-cesidades de sus clientes; por lo que, adoptar las mejores prácticas de negocio de una manera rápida apoyándose en las soluciones de negocio disponibles en el mercado es un camino que les permitirá acelerar su desarrollo para ser em-presas competitivas.
Entre más competido
sea un mercado,
mayores ventajas le
dará una solución
de negocio a la empresa
que lo implante
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El mercado asiático, una oportunidad empresarial pionera
Lic. Simón Levy-Dabbah1
Chairman of the Board & CEOLatinasia Consulting Group, S.C.
Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo,
tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo
puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.Sun Tzu, “El Arte de la Guerra”
C omo una forma ágil para enfren-
tar al cambiante mundo de los
negocios internacionales en donde Chi-
na juega un papel preponderante, nace
LatinAsia Trading Solutions Group
como la primera firma de manejo de
inversiones y negocios 100% mexicana
con presencia real en ese país, enfocada a
incorporar a las compañías mexicanas y
latinoamericanas al vertiginoso desarro-
llo de esta región, ofreciendo respuestas
de manera planificada para incremen-
tar la competitividad y mejorar el posi-
cionamiento estratégico de sus clientes.
1 Abogado mexicano autorizado por el Ministerio de Trabajo y Justicia de China para ejercer el Derecho Corporativo de ese país. Represen-tante del Consejo Consultivo de la Unidad de Prácticas Comerciales Internacionales de la Secretaría de Economía en México.
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LatinAsia Trading Solutions Group brinda, mucho más que una simple con-sultoría comercial; provee soluciones in-tegrales de negocios que aterricen y lleven a la realidad los proyectos de inversión, alianzas estratégicas, coinversiones y rela-ciones comerciales entre México, China y otros países de Asia. Se busca una re-lación estrecha y de largo plazo con las empresas que colabora para poder crear sinergias que multipliquen los beneficios para ambas partes.
La China actualEs complejo poder definir a un país
con tantas realidades simultáneas como China. Si bien en algunas zonas aún se pueden admirar paisajes naturales y pue-blos pintorescos, en otras más observa-mos grandes fábricas de donde provienen todos esos artículos Made in China que vemos. Las grandes ciudades se han con-vertido también en importantes centros de consumo de productos de calidad in-ternacional.
China no sólo es un gran productor, sino que el crecimiento acelerado del poder adquisitivo de su población lo convierte también en el mercado más di-námico del mundo y, sin lugar a dudas, en un país a considerar por las compa-ñías con visión de crecimiento y espíritu emprendedor.
La importancia de la estrategiaDesde tiempos legendarios, el sabio
Sun Tzu ya sabía que sin la técnica ade-cuada, cualquier campaña está destinada al fracaso. Si existe el interés de intro-ducirse al mercado chino, es importante conocer las preferencias de los consumi-dores, puntos de venta adecuados, cana-les de distribución y regulaciones legales aplicables.
En esta lógica, LatinAsia ha dividido sus soluciones de negocio en tres grandes rubros, a fin de implementar estrategias inteligentes para incursionar exitosamen-te en China y en el resto de Asia:
• Soluciones comerciales- Generar alianzas estratégicas y
búsqueda de socios asiáticos para algún proyecto de inversión o co-mercialización.
- Realizar estudios de mercado a ni-vel producto o servicio y generar estrategias de comercialización de productos mexicanos o latinoa-mericanos en China y el resto de Asia.
- Planeación y consolidación de compras inteligentes en Asia
- Planeación para la comercializa-ción de productos latinoameri-canos y asiáticos (importación y exportación).
• Soluciones legales- Apertura de oficinas de represen-
tación en Asia.- Due diligence para la formación de
coinversiones y búsqueda de so-cios asiáticos.
- Registrar marcas y patentes en Asia.
- Obtener el permiso de inversión en China y realizar el registro de compañías 100% extranjeras o Jo-int Ventures.
- Permisos de residencia y trabajo.- Apertura de cuentas bancarias.- Estudios de factibilidad de inver-
siones en Asia.- Asesoría en la importación y ex-
portación de acuerdo con las dis-posiciones legales asiáticas.
• Soluciones inteligentes- Business continuity. Cómo generar
permanencia de las inversiones.
- Balance scorecard. Planeación e implementación inteligente de proyectos.
- Planeación aduanera. Utilización efectiva y conveniente de los tra-tados de libre comercio.
Las oportunidades que se asoman
Para aprovechar las oportunidades del nuevo escenario comercial globalizado, es imperativo voltear la mirada para Asia. LatinAsia está convencida del papel es-tratégico que pueden representar México y Latinoamérica para los inversionistas asiáticos; además, busca atraer estos capi-tales que gesten proyectos que fortalezcan la industria en este hemisferio bajo la pre-misa de un beneficio mutuo.
Otro de los aspectos en que Asia y La-tinoamérica pueden estrechar lazos es en el turismo: tanto el recreativo como el de negocios. Ambas regiones cuentan con paradisíacos escenarios naturales, atracti-vos sitios de interés turístico, así como in-fraestructura en centros de convenciones de clase mundial para la realización de ferias internacionales, lo que incrementa cada año el tránsito de personas entre am-bas regiones.
Como respuesta a una demanda de mejores enlaces entre Asia y Latinoamé-rica, LatinAsia Trading Solutions Group creó su rama de soluciones turísticas La-tinAsia Travel Services, ofreciendo una forma inteligente de planificar los viajes de negocios (misiones comerciales) y es-parcimiento.
Acercar a ambas regiones no debe ser motivo de miedo ni alarma; al contrario, es importante conocer en qué sectores las compañías mexicanas y latinoameri-canas pueden ser competitivas para ex-plotar y ampliar sus posibilidades.
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Resulta increíble que a ocho años de haber fundado esta empresa, en mayo de 1998, como Apolo Operadora de So-ciedades de Inversión, hoy sea de las operadoras de fondos más importantes en México.
Cuatro temas han sido fundamentales en esta empresa:• Visión• Innovación• Producto• Su GenteY no exactamente en ese orden; de hecho, sería imposible
jerarquizarlos.En 1998, las tasas de CETES a 28 días promedia-
ron 24.62%. En aquel entonces con $50,000 un cliente podía ganar 23%, ¿con riesgo? De ninguna manera, su dinero estaría invertido en CETES y su riesgo sería equi-valente al de una inversión bancaria tradicional. Este era el planteamiento: cultivar y educar a nuestra sociedad, haciéndoles saber que hay productos financieros de bajo riesgo que pueden pagar mucho más que la inf lación (en aquel entonces de 18%), sin la necesidad de tener grandes capitales.
Poco a poco, la gente fue entendiendo el mensaje que, constantemente, repetía nuestro Presidente y Director Ge-neral, Manuel Somoza, mediante un eslogan muy elocuente: “Si tu dinero no te da más que la inflación, mejor gástalo”.
Prudential, una historia de éxito
Mtro. Juan S. Musi [email protected]
Prudential Financial Operadora de Sociedades de Inversión, S.A. de C.V.Director de Asesoría Patrimonial e Institucional
Antes que nada, quiero agradecer al Ins-
tituto Mexicano de Contadores Públicos
y a tan prestigiada publicación, permitirme
compartir con ustedes una historia de éxito y
satisfacción como Prudential Financial, Fon-
dos de Inversión.
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Para convencer a un cliente el producto, prácticamente se vendía solo, el rendimiento era, y es muy superior a lo que ofrecen los bancos; lo difícil era lidiar con un pasa-do complicado en empresas del ramo financiero (cajas de ahorro, sociedades de ahorro y préstamo, incluso tandas); además, estaba muy reciente la transición presidencial de 1994, el FOBAPROA, el IPAB, etc. En realidad, nada de esto tiene que ver con nuestro negocio pero sí fue un factor que alejaba clientes poten-ciales, quienes, por miedo preferían guardar, no invertir, su dinero en un banco. Otro factor determinante era el dicho: “Esto es demasiado bueno para ser cierto” La gente desconfia-ba de tan altos rendimientos con tan poco dinero. Claro, acostumbrados al sistema bancario, era muy raro.
La labor de nosotros los vende-dores fue explicar que los fondos de inversión son transparentes como cajas de cristal. Nos vigila la Comi-sión Nacional Bancaria y de Valores, nuestros fondos están calificados como AAA (la mejor calidad en un fondo de inversión) por un terce-ro, que en nuestro caso es FITCH, también los valores del fondo están valuados por una empresa valuado-ra, GAF y lo más importante, nuestras comisiones son muy pequeñas. Las comisiones bancarias se comen todo el ren-dimiento, mientras que nosotros cobramos muy poco, para que el rendimiento sea lo más alto posible.
En 2000 nos sucedió algo inédito. Prudential Insurance, una de las compañías de seguros e inversiones más grandes de los Estados Unidos de Norteamérica, se acercó a noso-tros con la intención de comprarnos. No lo podíamos creer, en aquel momento eso equivalía a que Wal Mart quisiera comprar una miscelánea muy pequeña, pero muy bien or-ganizada, muy bien dirigida y con productos y objetivos de altísima calidad.
Pues en ese mismo año se concretó un joint venture en donde ellos adquirieron 51% del capital. Todos sabemos que ese fue nuestro parte aguas. Para hablar en números, cuando nos adquirieron administrábamos mil millones
de pesos, seis años más tarde administramos catorce mil. Hoy, Prudential en México es socio de Afore XXI a 50% con el Instituto Mexicano del Seguro Social. Tenemos un importante negocio inmobiliario por medio de Prudential Real Estate. Prudential Relocation que se dedica a reubicar ejecutivos en México y en el mundo. Y en este mismo año
tendremos dos nuevos negocios: Prudential Seguros México y Pru-dential Bank; este último será para complementar los servicios de los fondos de inversión.
De manera que a sólo ocho años de haber fundado una pequeña ope-radora mexicana, hoy, un gran con-sorcio que tiene presencia en más de 30 países y cuenta con más de 15 mi-llones de clientes, en México será un importante grupo financiero.
Como mencioné al principio de este relato:• La visión de Manuel Somoza.• La innovación (siempre fuimos los primeros): tener fondos en dólares, crear series accionarias y “tropicalizar” fondos del extranjero adaptados a la le-gislación mexicana.• El producto. Hemos ayudado a que crezca la cultura financiera del pequeño, mediano y gran inversio-
nista, mediante un vehículo transparente, competi-tivo y poco riesgoso. Hemos promovido a todos los niveles la diversificación: en moneda, en plazos e invirtiendo pequeños porcentajes de los portafolios en renta variable.
• La gente, por supuesto. Manuel decidió hacer un equipo de jóvenes. Por ello, ésta es una empresa en donde el promedio de edad apenas supera los trein-ta años. Eso sí, jóvenes pero altamente calificados y certificados por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.
Esta empresa promueve, por encima de todo, la recti-tud, los valores y la ética profesional. Aquí no se nos olvida que el dinero que manejamos no es nuestro, es de más de 45,000 clientes a quienes les “cuidamos y hacemos crecer su patrimonio”.
Las comisiones bancarias
se comen todo
el rendimiento, mientras
que nosotros cobramos
muy poco, para que
el rendimiento
sea lo más alto posible
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Este compromiso adquirido por México ha contado con el apoyo de la Secretaría de la Función Pública (SFP), la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la Procuraduría General de la República (PGR), bajo la convocatoria y coordinación de la Secretaría de Relaciones Exteriores, la cual promovió en 1996 la creación del Grupo Intersecretarial Mexicano sobre Corrupción (GIMC).
México: a dos años de la Fase 2 de evaluación en la implementación de la Convención Anti-cohecho de la OCDE
M éxico ha demostrado, a lo largo de esta ad-
ministración, su compromiso para combatir la
corrupción a escala nacional,1 y la compatibilidad de
su agenda con los intereses y preocupaciones de or-
ganismos internacionales, que han reconocido la im-
portancia de prevenir y erradicar este fenómeno como
plataforma indispensable para generar desarrollo, cre-
cimiento económico y mejores condiciones de vida
para las sociedades. Muestra de lo anterior, es el
trabajo que se ha realizado en el marco de la Con-
vención para Combatir el Cohecho en la Transaccio-
nes Comerciales Internacionales de la Organización
de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).
México ha demostrado, a lo
largo de esta administración,
su compromiso para
combatir la corrupción a
escala nacional
Mtra. Mariana Alicia Michel Calderón [email protected]
Subdirectora de Asuntos Internacionales de la Secretaríade la Función Pública
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Este Grupo está encargado de preparar las evaluaciones de México en el marco de la Convención, así como dar seguimiento a los avances en la instrumentación de las recomendaciones emitidas por el Grupo de Trabajo sobre Cohecho2 (GTC) de dicha or-ganización.
Como ya se ha expuesto en ocasiones anteriores, esta Convención busca prevenir la comisión de actos de cohecho en tran-sacciones comerciales internacionales de los países signatarios y promueve el esta-blecimiento e imposición de sanciones a servidores públicos, personas, empresas y profesionistas que encubran o participen en un acto de cohecho.
El GTC es el encargado de monitorear la Convención, basándose en un sistema de revisión de pares que se divide en dos fases de evaluación: la Fase 1 consiste en asegu-rarse de que el sistema legal de los países parte sea compatible con los lineamientos de la Convención, y la Fase 2 valora la efecti-vidad de las leyes vigentes para combatir el cohecho internacional, en el país evaluado.
La Fase 1 para México, se llevó a cabo del 28 de enero al 3 de febrero de 2000 y como resultado, se reformó el Código Penal Federal incluido el artículo 222-bis que hace compatible la Convención con nuestra legis-lación, al tipificar el cohecho. El resultado de la evaluación fue positivo, aun cuando se hicieron observaciones para profundizar las reformas legales.
Nuestro país participó en la Fase 2 de evaluación de diciembre de 2003 al segundo semestre de 2004, publicándose aquel año el “Informe final sobre la implementación de la Convención”. En éste, el Grupo de Trabajo sobre Cohecho reconoció la voluntad política del gobierno federal y los avances concretos en el combate a la corrupción.
Asimismo, se hicieron recomendaciones y algunas de éstas se enfocaron en el gre-mio contable como: ampliar la capacitación para Contadores, auditores y abogados so-bre el delito de cohecho transnacional así como garantizar que los Contadores y au-ditores reporten delitos, de acuerdo con el artículo 116 del Código Penal Federal.
En octubre de 2005, México presentó un reporte oral de avances sobre las recomen-daciones emitidas por el GTC, destacando
las acciones llevadas a cabo para dar cum-plimiento con estas recomendaciones y con la Convención en general.
Para octubre de este año, nuestro país presentará un Informe escrito pormeno-rizado de avances a dos años de la Fase 2 de evaluación. Con esto, México reafirmará ante la OCDE su determinación para comba-tir el cohecho.
Al terminar con esta ronda de informes post Fase 2, el GTC deberá definir los pasos a seguir en los próximos años para monito-rear el cumplimiento con la Convención.
Cabe señalar que el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), ha realizado esfuerzos específicos para apoyar el cumpli-miento de los lineamientos y las recomen-daciones de la Convención Anticohecho de la OCDE.
En este sentido, en 2001 firmó un Conve-nio de Colaboración con la SFP, mismo que ha servido como base para difundir y con-cienciar a la profesión sobre la existencia de la convención, ofrecerle herramientas a sus agremiados para cumplir con este compro-miso internacional y contar con la participa-ción directa del Instituto durante las fases de evaluación.
Algunos de los principales medios de difusión que hemos utilizado son: la publi-cación desde enero de 2005, de un artículo
mensual en la revista Contaduría Pública; información y ligas de interés en el portal de internet del Instituto, y participación di-recta de la SFP en las reuniones regionales y nacionales de presidentes de colegios, con el fin de tratar con mayor profundidad las responsabilidades y obligaciones del gremio en la materia.
Asimismo, a partir de enero de 2006, por medio del sistema “Folio” se enviaron, elec-trónicamente, a los Contadores registrados en la base de datos del IMCP, materiales ge-nerados por la Secretaría3 que fomentan la adopción de mejores prácticas corporativas y, por ende, coadyuvan en el cumplimiento de la Convención.
Por otra parte, vale la pena señalar que la profesión contable cuenta con normatividad relativa a situaciones de actos de corrupción, irregularidades, fraude, o incumplimiento de leyes o reglamentos (por ejemplo, el Código de Ética Profesional y Normas y Procedi-mientos de Auditoría: boletines 3020, 3070, 3110, 3130 y 6080), lo cual le permite luchar contra la corrupción apoyada en una base jurídica sólida.
Finalmente, es importante reiterar que el combate a la corrupción, específicamente del cohecho, es responsabilidad no sólo del gobierno sino de la sociedad en gene-ral; por ello, es indispensable contar con la participación activa del los Contadores y auditores en la detección y denuncia de este delito.
1 Por medio del Programa Nacional de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo, se ha buscado consolidar un gobierno transparente, honesto, profesional, que opere con la más alta calidad, que utilice las tecnologías de información como una de sus principales herramientas para efi-cientar y transparentar su gestión y que genere los mínimos costos posibles para la sociedad.
2 Este Grupo está encargado de monitorear, sistemáticamente, la implementación de la Convención en los países parte y se encuentra integrado por expertos de 36 países participan-tes, que se reúnen cinco veces al año en París, la ciudad sede de la Organización, para monito-rear el cumplimiento con la Convención.
3 Tales como los folletos: Reglas Claras, Nego-cios Transparentes, Herramientas de Integridad para fortalecer la competitividad de las empre-sas, la Presentación Tipo para Contadores (en Power Point), entre otros.
La Fase 1 consiste en asegurarse
de que el sistema legal de los
países parte sea compatible con
los lineamientos de la Convención,
y la Fase 2 valora la efectividad de
las leyes vigentes para
combatir el cohecho
internacional, en el país evaluado
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Objetivos y características cualitativas
de la información financieraProyecto IASB-FASB
C.P.C. Javier Cocina Martínez
Director del Centro deInvestigación del IMCPProfesor del ITAM
E n julio próximo pasado el Consejo de
Normas Internacionales de Contabili-
dad (IASB) y el Consejo de Normas de In-
formación Financiera de Estados Unidos
(FASB) publicaron conjuntamente un Do-
cumento para Discusión llamado Marco
de Conceptos de la Información Financie-
ra, para recibir comentarios hasta el 3 de
noviembre de 2006, donde proponen Los
objetivos de la información financiera y las
características cualitativas de la toma útil
de decisiones basadas en información fi-
nanciera, que representa un esfuerzo no-
table en la mejora de tales conceptos y un
punto de convergencia que debe lograr el
Consejo Mexicano para la Investigación y
Desarrollo de Normas de Información Fi-
nanciera (CINIF) en sus normas financieras
conceptuales.
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Es notable el esfuerzo que realizó el CINIF al inicio de sus actividades, en la elabora-ción de sus normas de información concep-tuales (Serie A), que seguramente serán afectadas por este documento del IASB-FASB y los que serán publicados en el futuro respecto al marco conceptual.
Los conceptos de las NIF en relación con este documento tienen muchas similitudes; no obstante, también contiene diferen-cias importantes que deben eliminarse. Es imperativo que en el mundo global adopte-mos una terminología y orden semejante, en los aspectos que estructuran el porqué de los tratamientos contables incluidos en las normas de información financiera.
Adelante se presenta el resumen del Do-cumento, cuyo detalle se encuentra en las páginas electrónicas del FASB y IASB:
Marco Conceptual de Referencia para Información Financiera
Documento para Discusión-julio 2006
ResumenIntroducción al marco de referencia
S1 El {borrador del} Marco Conceptual de Referencia para Información Finan-ciera establece los conceptos que son fundamentales para la información fi-nanciera. El marco de referencia es un sistema coherente de conceptos que fluyen desde un objetivo. El objetivo identifica el propósito de la informa-ción financiera. Los otros conceptos proporcionan guías para identificar los límites de la información financie-ra, seleccionando las transacciones, otros sucesos y circunstancias que deben representarse, cómo deben re-conocerse y valuarse (o revelarse) y cómo deben resumirse e informarse.
Capítulo 1: El objetivo de lainformación financiera
Proporcionar información útil para la toma de decisiones de inversión y créditoS2 El objetivo de la información finan-
ciera externa de propósito general es proporcionar información que sea útil para inversionistas y acreedores y otros, presentes y potenciales, para
tomar decisiones de inversión, crédito, y asignación de recursos similares.
Información útil para evaluar prospectos de flujo de efectivoS3 Para ayudar a lograr su objetivo, la
información financiera deberá pro-porcionar información para ayudar a inversionistas, acreedores y otros, presentes y potenciales, a evaluar los
montos, oportunidad e incertidumbre de los flujos futuros de entrada o sa-lida de efectivo (los flujos futuros de efectivo de la entidad). Dicha infor-mación es esencial para evaluar la ca-pacidad de una entidad para generar flujos de entrada netos de efectivo y así dar rendimientos a inversionistas y acreedores
Información sobre los recursos de una entidad, derechos (reclamaciones) sobre esos recursos, y los cambios en recursos y derechos (reclamaciones)S4 Para ayudar a inversionistas, acreedo-
res y otros, presentes y potenciales, a evaluar la capacidad de una entidad de generar flujos de entrada netos de efectivo, la información financiera de-berá proporcionar información sobre los recursos económicos de la enti-dad (sus activos) y los derechos (re-clamaciones) sobre dichos recursos (sus pasivos y capital). También es
esencial información sobre los efec-tos de transacciones y otros sucesos y circunstancias que cambian los recursos y las reclamaciones sobre ellos.
Capítulo 2: Características cualitativas de la información financiera útil para decisiones
Usuarios y preparadores de información financieraS5 Al desarrollar normas de información
financiera, los establecedores de normas suponen que quienes usan la información resultante tendrán un conocimiento razonable del negocio y de las actividades económicas, ade-más, podrán leer un informe finan-ciero. Los establecedores de normas también suponen que los usuarios de información financiera revisarán y analizarán la información con razona-ble diligencia.
S6 Los establecedores de normas tam-bién suponen que los preparadores de informes financieros ejercerán el debido cuidado para implementar un requisito de la información financiera. Ejercer el debido cuidado incluye com-prender los requisitos de información para una transacción u otro evento y aplicarlos de manera apropiada, así como presentar la información resul-tante de manera clara y concisa.
Las características cualitativasRelevanciaS7 Para ser útil en la toma de decisio-
nes de inversión, crédito y asigna-ciones similares de recursos, la información debe ser relevante para esas decisiones. La información rele-vante tiene la capacidad de hacer una diferencia en las decisiones de los usuarios ayudándolos a evaluar el efecto potencial de transacciones u otros sucesos pasados, presentes o transacciones y otros eventos en los flujos futuros de efectivo (valor de predicción) o confirmar o corregir sus evaluaciones previas (valor confirma-torio). Otro aspecto de relevancia es la oportunidad –que la información esté disponible a los tomadores de decisio-nes antes de que pierda su capacidad de influir en las decisiones.
Es imperativo que en el mundo
global adoptemos una terminología
y orden semejante, en los
aspectos que estructuran el
porqué de los tratamientos
contables incluidos en las normas
de información financiera
Representación fielS8 Para ser útil en la toma de decisiones
de inversión, crédito y asignación de recursos similares, la información debe ser una representación fiel de los fenómenos económicos del mun-do real que pretende representar. Los fenómenos representados en los informes financieros son recursos y obligaciones económicas así como las transacciones y otros sucesos que los cambian. Para ser una repre-sentación fiel de dichos fenómenos económicos, la información debe ser verificable, neutral y completa. (La característica cualitativa de repre-sentación fiel reemplazaría la carac-terística cualitativa de confiabilidad que aparece en los marcos de refe-rencia actuales de los consejos. Los párrafos BC2.26-BC2.28 explican las razones para este cambio pro-puesto.)
S9 Para asegurar a los usuarios que la información representa fielmente los fenómenos económicos que preten-de representar, la información debe ser verificable. Verificabilidad impli-ca que observadores, conocedores e independientes debieran llegar a un consenso general, aunque no necesa-riamente un total acuerdo, ya sea:(a) de que la información representa
los fenómenos económicos que pretende representar sin error de importancia relativa o sesgo (por verificación directa); o
(b) de que el método de reconoci-miento o valuación se ha apli-cado sin error de importancia relativa o sesgo (por verificación indirecta).
Para ser verificable, la información no necesita ser una estimación de un solo punto. Pueden también verificar-se una gama de montos posibles y las probabilidades relacionadas.
S10 Neutralidad es la ausencia de sesgo que tenga la intención de lograr un resultado predeterminado o de in-ducir a una conducta particular. La neutralidad es un aspecto esencial de la representación fiel porque la infor-
mación financiera con sesgo (parcial) no puede representar fielmente los fenómenos económicos.
S11 Completitud (completeness) (n.t. cua-lidad de completa) significa incluir en la información financiera toda la información que sea necesaria para la fiel representación de los fenóme-nos económicos que la información pretende representar. Por lo tanto, la completud, dentro de los límites de lo que es de importancia relativa y factible, considerando el costo, es un componente esencial de la fiel repre-sentación.
Comparabilidad (incluyendo consistencia)S12 La comparabilidad, incluyendo la
consistencia, enriquece la utilidad de la información financiera para la toma de decisiones de inversión, cré-dito y asignación de recursos simi-lares. Comparabilidad es la cualidad de la información que permite a los usuarios identificar las similitudes y diferencias entre dos grupos de fenó-menos económicos. Consistencia se refiere al uso de las mismas políticas y procedimientos contables, ya sea de periodo a periodo dentro de una en-tidad o en un solo periodo en todas las entidades. La comparabilidad es el objetivo, la consistencia es un medio para un fin que ayuda a lograr dicho objetivo.
ComprensibilidadS13 Comprensibilidad es la cualidad de la
información que hace posible com-prender su significado a los usuarios que tienen un razonable conocimiento de las actividades de negocios y eco-nómicas y de la contabilidad financie-ra, y que estudian la información con razonable diligencia. La información relevante no deberá excluirse única-mente porque pueda ser demasiado compleja o difícil de entender para al-gunos usuarios. La comprensibilidad se enriquece cuando la información se clasifica, caracteriza y presenta de manera clara y concisa.
Restricciones a la información financieraImportancia relativaS14 La información es de importancia re-
lativa si su omisión o representación errónea pudiera influir en las decisio-nes que toman los usuarios con base en el informe financiero de una enti-dad para la asignación de recursos. La importancia relativa depende de la naturaleza y monto de la partida que se juzga en las circunstancias particu-lares de su omisión o representación errónea. Un informe financiero debe-rá incluir toda la información que sea de importancia relativa en relación con una entidad determinada –la in-formación que no sea de importancia relativa se puede, y probablemente se deba, omitir. Saturar un infor-me financiero con información que no sea de importancia relativa es un riesgo de oscurecer información más importante, haciendo así el informe menos útil para las decisiones.
Beneficios y costosS15 Los beneficios de la información fi-
nanciera deberán justificar los costos de proporcionarla y usarla. Los be-neficios de la información financiera incluyen mejores decisiones de in-versión, crédito y de asignación de recursos similares, las que a su vez dan como resultado un funcionamien-to más eficiente de los mercados de capital y costos menores del capital para la economía como un todo. Sin embargo, la información financiera y las normas de información financiera imponen costos directos e indirec-tos tanto a los preparadores como a los usuarios de los informes fi-nancieros, igual que a otros, como los auditores o reguladores. Así, los establecedores de normas buscan información con los preparadores, usuarios y otros interesados sobre qué esperan en cuanto a la naturaleza y cantidad de los beneficios y costos de las normas propuestas y conside-ran en sus deliberaciones la informa-ción que obtienen.
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Aportes recientes para el estudio de las estrategias
de dirección de las grandes corporaciones
supranacionales
Mtro. Manuel José Ortiz Alcayde
Doctorando en Administración, Universidad Anáhuac México Sur, dirigido por el Dr. Carlos Miguel Barber K., Universidad Anáhuac México Sur. Área de expertise: competitividad. Línea de investigación: administración comparada
A Alfred Chandler Jr.1 (pionero en el estudio de
las estrategias de dirección de las grandes cor-
poraciones) se le atribuye en 1962, la introducción y
desarrollo de la noción de estrategia en el campo de
investigación de la historia económica de las empre-
sas, además de iniciar una serie de investigaciones
dedicadas a señalar la importancia de las grandes cor-
poraciones gerenciales en el crecimiento y desarrollo
económico de los Estados Unidos de Norteamérica.
Las primeras aportaciones de Alfred Chandler Jr., se llevaron acabo antes de que aparecieran las primeras firmas consultoras en dirección estratégica, a principios de la década de 1960, cuando Bruce Herderson dejó Arthur D. Little, Inc., y fundó la Boston Consulting Group.
En aquellos años, McKinsey & Co, sólo era una firma consultora que se dedica-da a la reestructuración de las organi-zaciones. En ese entonces no existía el
interés por desarrollar una disciplina del conocimiento en la administración que delimitara como objeto de estudio, a las estrategias de dirección como un campo de acción posible para las intervención de firmas consultoras. Fue así como Chan-dler se ostentó como el primer historiador económico de las empresas, en sostener
1 Chandler, Alfred D., Jr., Strategy and Structure, Chapters in The History of the Industrial Enter-prise, Cambridge, MIT Press, 1962.
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la importancia de la estrategia en el de-sarrollo de la gerencia y el éxito de las corporaciones.
¿Quiénes continuaron con el desarrollo de este interés?
Veinte años después, durante la década de 1980, la obra intelectual de Chandler desencadenó dos momentos históricos. El primer momento, fue la aparición del primer libro que intentaba describir la estrategia competitiva: Técnicas para ana-lizar industrias y a sus competidores,2 pu-blicado en 1980, por el profesor Michael Porter, director del Instituto para el Es-tudio de la Estrategia y la Competitividad de Harvard Business School; mientras que, el segundo momento fue cuando los colaboradores de la firma de consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Water-man, publicaron su famoso libro: En bús-queda de la excelencia.3 Después de su publicación, los estrategas y otros auto-res han intentado convertir cada libro que publican en un Best Seller. Dicha obra, demostró cómo un libro puede ayudar al crecimiento de una empresa consultora, con el simple hecho de tener uno o varios autores de Best Seller entre sus colabo-radores.
Otra de las publicaciones de “Estrategia competitiva” que cambió, fundamental-mente, la naturaleza de la enseñanza de la estrategia de dirección en las maestrías en administración, fue la de Michael Por-ter. Este libro y los trabajos de Peters y Waterman, especialmente los de Tom Peters, en la década de 1980, sobre los tiempos turbulentos y el enfrentamiento entre estructura vs. estrategia, desarro-llaron principios básicos sobre el dise-
ño de estrategias sobre la marcha, con acontecimientos que, incluso, suceden en segundos, desarrollando de esta forma, un campo de investigación posible para los consultores de estrategias dentro del mercado de las firmas consultoras.
Michael Porter continuó con esta línea de investigación que desarrollara Chandler sobre el surgimiento de los grandes kartell o corporaciones, con su libro: La ventaja competitiva de las naciones, publicado en 1991, en el que concluye que, el surgimiento de estos clusters o agrupación de institucio-nes, empresas y organizaciones ha demos-trado ser un instrumento eficaz para elevar la competitividad a nivel regional y mundial, ya que han permitido desarrollar atractivas economías de escala. La aparición de estos clusters, señala, no ha sido de manera inde-pendiente, sino que su desarrollo obedece a un entorno nacional que apoya y cultiva la competitividad.4
Dentro del escenario global conforma-do por clusters, ninguna empresa o ningún país, pueden permitirse el lujo de desenten-derse de la necesidad de competir.
Michael Porter después de publicar su
libro: Ser competitivo, en 1999, ha sido re-conocido como el autor que más ha traba-jado en el campo de la competitividad de los sectores productivos en las economías. Sus aportes más significativos, en este sen-tido, se basan en una serie de tecnologías de reflexión y análisis de industrias y com-petidores. La noción de cadena de valor, ha sido una de las técnicas más novedosas para la creación y sostenimiento de una ventaja competitiva en un sector. Una de las premi-sas para poder generar ventajas competiti-vas en un sector, es lograr analizar y agregar,
las actividades fundamentales que desempe-ña una empresa al diseñar, producir, vender y distribuir, de tal manera que pueda generar valor para los clientes.
Recientemente Michael Fairbanks y Stace Lindsay, de la empresa consultora de Michael Porter, Monitor, han docu-mentado en su libro: Arando en el mar, 1997,5 cinco patrones que frenan la com-petitividad de las empresas locales en un país en desarrollo. Dichos patrones son: la dependencia excesiva en la dotación de recursos básicos como tierra, mano de obra, posición geográfica; la falta de acercamiento a los consumidores; el des-conocimiento de la posición relativa de su negocio con otras áreas locales; la in-adecuada integración hacia adelante y la falta de cooperación entre los elementos en la cadena en el sector industrial, es-pecialmente en el sector agroindustrial. Sin embargo, para el Dr. Carlos Barber y sus colaboradores, el MBA. Jorge Miguel Fabre Mendoza y el MBA. Aldo López Me-léndez, en 2004, “la metodología para la conformación de clusters aún no está cla-ramente definida”.6
2 Porter, Michael E., Estrategia competitiva: téc-nicas para analizar industrias y competidores, Ed. CECSA, México, 1997.
3 Peters, Thomas, Waaterman Jr. Robert, En búsqueda de la excelencia, Norma México, 1982.
4 Porter, Michael, La ventaja competitiva de las naciones, Editorial Vergara, 1991.
5 Fairbanks, Michael, Lindsay, Stace, Arando en el Mar, Harvard Business School Press, 1997.
6 Barber, Carlos, Fabre, M., López, A., La com-petitividad de las PyMES en México, revista electrónica de la Universidad del Mayab: http://codice.unimayab.edu.mx/competitivi-dad.htm
Aportes resientes para el estudio de la estrategia de dirección 1991 Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones
2004 Carlos Barber, La Competitividad de las PyMES en México
1982 Tom Peters y Robert Waterman, En Búsqueda de la Excelencia
1999 Michael Porter, Ser Competitivo 1980 Michael Porter, Estrategia Competitiva
1997 Michael Fairbanks y Stace Lindsay, Arando en el Mar
1962 Alfred Chandler Jr., Strategy and structure
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Fuerzas y debilidades en las empresas familiares
M.A. Vicente Jorge Arboleya Comas
Aspirante al Doctorado en Administración, dirigido por el Dr. Carlos Miguel Barber K. Área de Expertise: Competitividad. Línea de Investigación: Administración Comparada Universidad Anáhuac México Sur
Las empresas familiares representan un alto por-
centaje de las organizaciones a nivel mundial. La
mayoría de los autores coinciden en decir que esta
proporción corresponde, aproximadamente, a 90%
del total de las empresas; es decir, de cada 10 orga-
nizaciones, al menos nueve son familiares, de ahí su
importancia para cualquier economía del mundo, en
especial para las que están en vías de desarrollo como
lo es el caso de México.
Este porcentaje depende de la forma en que se define a las empresas familiares. Algunos autores dicen que basta con que una parte de la propiedad de la empresa esté en ma-nos de dos o más personas emparentadas consanguíneamente; otros creen que la pro-piedad debe representar la mayoría. Por tal motivo podemos decir que no existe un con-senso mundial en este sentido, pero de mane-ra intuitiva, puede referirse a que la mayoría de las empresas mundiales corresponden con alguna de las definiciones más aceptadas sobre lo que representa la empresa familiar.
Una vez resaltada su importancia, po-demos decir que las empresas familiares presentan siempre dos caras de la misma moneda: una, significa grandes ventajas u oportunidades respecto de las empresas tradicionales; la otra, representa frenos importantes para su crecimiento sosteni-do o peligros latentes de conflicto. Para ejemplificar esto podemos comentar que empresas como Wal Mart, Ford, Hilton,
Loews, Amway, etc., que son netamente familiares y están sólidamente conso-lidadas, representan en conjunto hasta 50% del PIB y de las fuentes de empleo en los EE.UU. Por otro lado, un grupo de empresas familiares son casi artesanales y muchas de ellas se mueven en el sector informal, con muy pocas posibilidades de trascender.
Autores como Imanol Belausteguigoitia, un experto en empresas familiares, identifi-ca las mayores fuerzas y debilidades de las empresas familiares en función de sus rela-ciones ambientales o situacionales. Entre las debilidades lista, por ejemplo, el nepotismo o tendencia a contratar a otros familiares por encima de los profesionales, a pesar de tener tal vez menos capacidad o experiencia y tan sólo por el hecho de transmitir mayor “confianza”. También menciona la tendencia hacia la contratación de profesionistas poco calificados a fin de que no puedan opacar al “jefe”. El “enfeudamiento” se ha establecido
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debido a las ventajas que les representará en el futuro, el laborar o estudiar cosas diferen-tes a las requeridas en el negocio familiar.
Por la parte sucesoria, se ha mencionado que su lado oscuro se presenta en la forma de una mala decisión u omisión, y que esto, generalmente, causará conflictos, parálisis empresarial, sabotaje o boicot por parte de otros miembros de la familia y, eventualmen-te, propiciará la desaparición de la empresa. Pero una planificada y consensuada suce-sión puede, por otro lado, establecer las ba-ses para un retiro digno por parte del dueño o fundador, y asentar los cimientos para un modelo a seguir en futuras sucesiones, ade-más de minimizar el riesgo de conflicto o de aparición de intereses de terceros ávidos por hacerse del control del negocio. (Gráfica 1)
Esta parte es sumamente importante para las empresas familiares y debe tratar-se en forma similar a como se elaboraría un testamento, tratando de balancear las res-ponsabilidades y los derechos de todos los involucrados mediante la combinación de unas acciones consensuadas y otras simple-mente decretadas.
Definitivamente, la empresa familiar re-presenta la combinación de negocios más compleja debido al cúmulo de interacciones empresariales y personales que se presen-tan en ella, por eso debemos conocer los dos lados de la moneda y manejarlos para el bien común.
15% Asistentes
Otros empresarios 8%
Otros 4%65% Familia Directa
Posibles Alternativas de Sucesión
G r á f i c a 1
No saben 1%
Ninguno 7%
Fuente: Cf. Secretaría de Economía (2003). Observatorio PyME.
como una de las debilidades más importantes de las empresas familiares, ya que segmenta internamente la empresa en pequeños cotos de poder, cortando las ligas de comunicación y de trabajo en equipo entre las diferentes áreas. Otra debilidad mencionada por Belaus-teguigoitia es la autocracia y el paternalismo, donde se ve, de manera más aguda, la incapa-cidad de las empresas familiares por separar el role familiar del role empresarial; en ellas, las decisiones importantes se realizan de for-ma netamente emotiva sin tamiz racional. La parálisis directiva y la resistencia al cambio se derivan de esta misma debilidad, por creer que las cosas están bien hechas y así deben permanecer “...tan sólo porque lo digo yo...”.
Se complica más el asunto cuando se presenta la manipulación familiar como mecanismo de control o de dirección en las empresas familiares; en este momento, la medición del desempeño objetiva y clara se deja de lado. La falsa seguridad de que no importa lo que haga uno, por grave que sea para la empresa, ya que no es posible que a uno lo despidan, pone a las empresas familiares en un verdadero estado de inde-fensión, al convertirlas en laboratorios ex-perimentales de cuantas creencias o teorías personales quieran ponerse en práctica.
Otros autores como Virginia Flores y Alfon-so Vega añaden a la lista el miedo al esquema sucesorio, lo que implica posibles pérdidas al dueño o a los demás familiares. De hecho, esta debilidad es crítica, ya que el status quo derivado de los demás problemas, puede mantenerse más o menos acotado mientras el dueño o fundador esté en activo como ele-mento unificador, pero al faltar éste, los pro-blemas se recrudecen y ponen a las empresas familiares en franco riesgo de desaparición.
Cambiando nuevamente el lado de la mo-neda, diremos que las empresas familiares no solamente presentan estas debilidades; por el contrario, probablemente son sus ventajas las que las hayan posicionado en una situación tal, que logran conformar ese alto porcentaje de aporte a las economías nacionales que ya mencionamos.
Obviamente, las relaciones de afecto tienen que verse como la principal venta-ja; es decir, existe un hilo conductor en las empresas familiares, que permite llevar las cosas con mayor confianza y ostentar ese orgullo interno de pertenencia a tal o cual familia que otorga cierto sentido del deber. La interacción entre individuos cuando es
positiva o con una visión común, es mucho más efectiva en las empresas familiares. El compromiso con los demás miembros de la familia, incluso con las generaciones futu-ras en las figuras de hijos, sobrinos, nietos, tradición, etc., puede ayudar a perfilar hori-zontes de planeación mucho más amplios y llevar a otra de las ventajas que es la visión de largo plazo.
La vocación de buen servicio al cliente es mucho más notoria en las empresas fami-liares que en las institucionales; tal vez por esa misma preocupación, las empresas fa-miliares se preocupan más por la percepción impresa en la mente de los clientes debido al renombre de la familia, del apellido, de la tradición, del prestigio, etcétera.
Contrariamente a la resistencia al cambio, se presenta la visión de los miembros de la familia, que favorece la toma de decisiones rápida aún en proyectos que implican alto riesgo o altos costos. La permanencia de los miembros de la familia en sus puestos es hasta cinco veces mayor que en las empresas institucionales; la parte positiva de esto, radica en la estabilidad de visión y estilo de los mandos superiores, lo que implica una baja rotación en esos puestos estratégicos y sus objetivos asociados.
La vocación puede ser un factor igual-mente importante, ya que la mayoría de los miembros más jóvenes de la familia se senti-rán mucho más atraídos a la labor de sus pa-dres o al giro de la empresa que a otras. Esto
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De acuerdo con Alvin L. Simberg, es im-prescindible el conocimiento de las barreras y los obstáculos que inhiben la creatividad. Existen tres tipos de bloqueos presentes en la mayoría de los individuos:
• Perceptual No ver cuál es el problema, o lo que
anda mal.• Cultural Lo que se nos ha enseñado a aceptar
como bueno y como malo.• EmocionalEstá dentro de nosotros por las inseguri-
dades que sentimos.
Bloqueo perceptualProviene de tener solamente un sistema
mental o una predisposición a ver una situa-ción de una determinada manera, por más que la examinemos una y otra vez.
Algunos ejemplos de este tipo de bloqueo son los siguientes:
• Dificultad para aislar los problemas.• Dificultad causada por una limitación
excesiva del problema.• Incapacidad de definir los términos.• Incapacidad de utilizar todos los senti-
dos para la observación.• Dificultad de percibir relaciones re-
motas.• Dificultad en no investigar lo obvio.• Incapacidad para distinguir entre cau-
sa y efecto.
Los obstáculos a la creatividad
C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de [email protected]
Directora del Departamento Académico de Contabilidad del ITAMMiembro de la Comisión de Revista del IMCP
Como profesores, sabemos lo importante que es
fomentar la creatividad en nuestros alumnos,
más aún cuando se trata de carreras que desarrollan
con mayor énfasis el hemisferio izquierdo del cerebro.
Bloqueo culturalEl conformismo exige que el individuo ac-
túe de una determinada manera, simplemen-te porque así es la costumbre; la creatividad requiere que las maneras actuales de hacer las cosas sean desafiadas, investigadas y, si es necesario, cambiadas. Este tipo de blo-queo es el más difícil de eliminar, ya que es causado por todas las fuerzas de la sociedad que han modelado nuestras vidas; algunos de ellos son los siguientes:
• Deseo de adaptarse a una norma aceptada.• Debemos ser prácticos y económicos; por
ello, el juicio se emite antes de tiempo.• No es de buena educación ser curiosos ni
dudar de todo.• Darle demasiada importancia a la com-
petencia o a la cooperación.• Demasiada fe en las estadísticas.• Dificultad por las generalizaciones exce-
sivas.• Demasiada fe en la razón y en la lógica.• Tendencia a adoptar la actitud de todo o
nada.• Demasiados o muy pocos conocimientos
sobre el tema de trabajo.• Creer que no vale la pena fantasear.
Bloqueo emocionalTodos nos sentimos inseguros hasta cier-
to extremo. Lo importante es tener en cuen-ta que una gran parte de nuestra inseguridad es injustificada. Los temores y ansiedades
que acompañan las nuevas situaciones son suficientes para bloquear la creatividad, al-gunos ejemplos son:
• Temor a equivocarse o a hacer el ridículo.• Aferrarse a la primera idea que se nos
ocurre.• Rigidez de pensamiento.• Sobre-motivación para triunfar rápida-
mente.• Deseo patológico de seguridad.• Temor a los supervisores y desconfianza
en los compañeros y subordinados.• Falta de impulso para llevar adelante la so-
lución de un problema hasta resolverlo.• Falta de voluntad para poner en marcha
una solución.No existe una fórmula para romper los
bloqueos, pero lo esencial es tener una ac-titud positiva basada en un autoanálisis y deseo de mejorar.
No cabe la menor duda de que todos noso-tros habremos detectado algunos ejemplos que nos caen como anillo al dedo; por ello, antes de exigir creatividad en nuestros alumnos debe-mos empezar por ser creativos nosotros mismos. Para eso, tenemos que arriesgar-nos a cambiar, vencer nuestros miedos e inse-guridades y quitarnos el apodo de cuadrados que quizá nos hemos ganado a pulso.
BibliografíaDavis y Scott, Estrategias para la creativi-
dad, Paidós, Educador.
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C.P.C. Javier Cocina Martínez
Director del Centro deInvestigación del IMCP
Normalmente, en estos contratos las par-tes son apoyadas por intermediarios. En un swap de tasas de interés, la parte A acuerda con la parte B, a efectuar una serie de pagos futuros que equivalen a una tasa de interés fija multiplicada por un monto nocional; mientras que la parte B, a su vez, acuerda hacer una serie de pagos futuros a la parte A, a una tasa de interés variable determinada sobre los mismos valores nocionales. Este swap es equivalente a una serie de contratos futuros respecto a la tasa de interés.
La parte A, tiene un swap de tasas de in-terés de pago fijo y una recepción variable sobre tasas de interés. La parte B, tiene un swap de intereses de pago variable y recep-ción de tasa fija de intereses. Si la cantidad nocional es de $100 millones y la tasa TIIE (Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio) es de 8% anual, la parte A paga la diferencia entre 10% fijo y 9% (TIIE de 8% más 1); es decir, $1,000,000; en tanto, la parte B reci-be la diferencia entre 9.8% y 9.1% (TIIE 8% más 1.1); es decir, $700,000. El intermedia-
SwapsComentarios sobre su funcionamiento
Son contratos mediante los cuales se establece la
obligación de intercambiar flujos de efectivo en
fechas futuras preestablecidas, sobre un valor nominal
o de referencia.1
rio cobra las diferencias como su compen-sación ($300,000).
La razón por la cual la parte A celebra el contrato swap puede ser porque tenga cele-brado un préstamo que devenga intereses a una tasa variable y no tenga inversiones en activos a tasas variables.
En el ejemplo anterior, se presenta un sólo periodo para facilitar la exposición del tema; no obstante, los préstamos requieren el pago de intereses mensuales o trimestrales, con tasas de interés fijas o
variables, y los swaps utilizados para cu-brir o cambiar los riesgos, se hacen aten-diendo esas circunstancias. De hecho, un swap puede contemplarse como un con-junto de contratos forward.
Los swaps en monedas extranjeras, re-presentan pagos por intereses con las mis-mas características (fijos o variables) que son efectuados con diferentes monedas, por ejemplo: la parte A paga a la parte B, intereses en euros; B paga a A, intereses fijos en dólares.
En un swap combinado de tasas de interés y monedas (CIRCUS), los pagos por intere-ses con caracteres diferentes, se hacen con base en monedas distintas. La parte A paga a la parte B, tasa fija en euros; mientras que B paga a A, tasa variable en dólares.
En un swap de capital, las partes convie-nen intercambiar dividendos y ganancias de capital realizadas sobre un índice de capital, por pagos basados, tanto en una tasa de in-terés fija como en una variable.
En un swap de commodities, las partes acuerdan el intercambio de una serie de pa-gos fijos, por una serie de pagos variables, dependiendo del precio del commodity.
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10.00%
SWAPintermediario
9.80%
B
TIIE + 1 TIIE + 1.1
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1 Boletín C-10, de la CPC del IMCP.
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Desde la perspectiva de Thomas Fried-man, los nuevos instrumentos electróni-cos han hecho posible un mundo nuevo interconectado derivado de los efectos de la globalización, de la tecnología que, por medio de internet han impulsado una nueva forma de interlocución que enlaza ideas y, por lo tanto, talentos sin importar el lugar de localización. El mundo, desde su perspectiva, se está aplanando y ha entrado en una tercera etapa de globali-zación caracterizada por la interconexión electrónica que encoge el mundo. En este sentido y contexto, se observan China e India como piezas clave de una cadena productiva de elevada eficiencia global o bien, los flujos de información que fluyen de persona a persona, instantáneamente,
El mundo plano y el mundo desigual. Dos enfoques
complementarios
C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García
Directora General de Auditoría de la Contraloría General del Gobierno del D.F.
E l mundo plano y el mundo desigual son dos visio-
nes de actualidad que analizan los efectos de la
globalización desde diferentes perspectivas. Pero ¿a
qué se refieren? El mundo plano es una conceptuali-
zación desarrollada por Thomas Friedman en su obra
The World is Flat: a brief History of the 21st. Century
corresponsal del New York Times y ganador del pre-
mio Pulitzer en más de una ocasión. Por otro lado, el
mundo desigual es el resultado de una reflexión de
Paul Kennedy de la Universidad de Yale basada en el
planteamiento de Friedman.
en razón de que todos podemos estar in-terconectados mediante la red.
El cibernauta de hoy es un individuo en mu-tación que, con sus poderes de navegación e información, está emergiendo con mayor libertad y soberanía individual. Desde esta perspectiva, estamos en el descubrimiento de un nuevo mundo en donde chinos, indios, coreanos, irlandeses, españoles, entre otros, desplazan sus productos por dondequiera aprovechando la tecnología. En 25 años la economía cibernética contará sin duda con millones de participantes interconectados en tiempo real, en donde no sólo el conoci-miento, sino el entretenimiento y la cultura, fluirán a gusto y medida del usuario.
Dentro de este contexto, Friedman nos plantea cómo la globalización ha transitado
de naciones a empresas y a personas, for-jando una realidad en donde los individuos preparados y competitivos se manejan de modo internacional y no local; asimismo, ilustra el hecho con la contratación que Mi-crosoft hizo de 20 destacados estudiantes de ciencia e ingeniería en Pekín, quienes han resultado el eje de sus equipos de investiga-ción más productivos en el mundo.
En este orden de ideas, Paul Kennedy llama la atención sobre el hecho de que la velocidad de las transformaciones globales que se observan, tienen otro aspecto a con-siderar: la turbulencia que ocasionan por los miedos de perder frente a las ambiciones de ganar. Es decir, hay desigualdades que propi-cian enfados y preocupaciones no sólo entre individuos sino entre naciones. Baste obser-var países como Irak, Afganistán, Líbano e Israel en donde las agresiones desplegadas son muestra de falta de armonía, indicativa de importantes problemas; en otro sentido, aún se encuentran sin incorporación plena a la evolución tecnológica algunos países de África, Medio Oriente y América Latina; en otro ámbito se observa con preocupación el importante crecimiento armamentista de China, además, es claro que los plantea-mientos de Irán, Israel y Corea del Norte disgustan a sus vecinos.
Lo anterior, permite afirmar que, paralela-mente a los avances, hay desintegración e inclu-sive anarquía y, no obstante la integración, hay descomposición; además, el mundo sigue sien-do desigual en forma creciente y no decrecien-te. De aquí se infiere que, podrá esperarse no sólo la evolución sino también la involución de países, empresas, organizaciones y personas. ¡Reflexionemos en cómo impulsar “los pro” en cualquier dimensión y combinación!
