Número 27

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Pixelpress, la imprenta líder en calidad gráfica del sureste de México se enorgullece de ser parte de los esfuerzos de promoción

y comunicación de hoteles, parques temáti-cos y prestadores de servicios turísticos que han posicionado a Cancún y la Riviera Maya entre los principales destinos turísticos del mundo. Les agradecemos a todos nuestros

clientes su lealtad y confianza que han depositado en nosotros en estos veinte años

de trabajo conjunto.

Cancún: (998) 886.22.32 Lada sin costo: 01-800.017.4935Cancún: (998) 886.22.32 Lada sin costo: 01-800.017.4935

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Pixelpress, la imprenta líder en calidad gráfica del sureste de México se enorgullece de ser parte de los esfuerzos de promoción

y comunicación de hoteles, parques temáti-cos y prestadores de servicios turísticos que han posicionado a Cancún y la Riviera Maya entre los principales destinos turísticos del mundo. Les agradecemos a todos nuestros

clientes su lealtad y confianza que han depositado en nosotros en estos veinte años

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Cancún: (998) 886.22.32 Lada sin costo: 01-800.017.4935Cancún: (998) 886.22.32 Lada sin costo: 01-800.017.4935

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LIDERAZGO

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EDITORIAL

Mercadotecnia 3.0, ¿tendencia o moda?Teo González

Profesionalismo y calidad en las artes gráficas de Q. RooMartha Rodríguez

¿Qué es la creatividad y dónde se compra?Bernardo Enríquez y Rodrigo De Villa

Crear & criar marcasFélix Hernández

¿Cuánto vale una idea?Jorge Arechandieta

Branding, ¿cómo sobrevive una marca?Misael López Uribe

Reputation ManagementLo que sus clientes piensan de ustedAriel Castro

Riviera Maya: el espectacular origen de una marcaServando Acuña

Para el turismo médico,marketing de visualización

Cambio, crisis y competencia, claves en estrategia de marketingFrancisco Córdova

El gran ausente en mercadotecnia turísticaMarisol Vanegas Pérez

México en Papel: las redes sociales hacen el marketingDavid Cobar

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E-marketing político y campañasLeslie Hendricks

Imprenta del S XXI: retos y oportunidadesAlfredo Medina Chemor

Papeles certificados, garantía de buenas prácticas ambientales

Xplor: la aventura de una marca exitosa José Enrique Narváez

Q. Roo: protección de activos intangiblesHugo Alday Nieto

Puerto Cancún: reto superado

Censo de cuartos en la Zona Hotelera de Cancún (UGA 9)

Arturo Escaip Manzur

Sin nueva oferta hotelera no habrá crecimiento del turismo en México

Sigfrido Paz Paredes

El aeropuerto: preparado para el próximo despegue

Original Resorts y Asciende: Una fructífera alianza

Enfrentar la incertidumbreMario Luis Fuentes

C on mucho orgullo y satisfacción compartimos este número espe-cial de nuestra revista Liderazgo que lleva el nombre de “Marketing

y Publicidad”. Estoy consciente de que la publi-cidad forma parte del marketing, pero quisimos hacer esta división en virtud de que el diseño de este número especial se ha realizado gracias al extraordinario esfuerzo de creatividad de varias compañías de publicidad que prestan sus servi-cios en esta ciudad.

Estoy seguro de que ésta es una de las gran-des aportaciones para esta edición especial. También invitamos a participar con artículos es-pecializados a mercadólogos y grandes amigos que han realizado aportaciones muy importan-tes para Quintana Roo en esta materia.

En primer término, Teo González profundiza en esta nueva tendencia o moda, que el gurú del marketing Philip Kotler presenta en su extraordi-nario libro “Marketing 3.0”. Y nuestra entusiasta amiga y fundadora de Liderazgo, Martha Rodri-guez defiende con pasíon y con hechos el profe-sionalismo y calidad de todos los actores locales en este apasionante mercado.

Por su parte, Bernardo Enríquez y Rodrigo del Villar realizan una inmersión en las aguas de la creatividad y nos dicen cómo encontrarla; mientras que Félix Hernández contribuye a esta edición especial con una reflexión real, sensible y actual: “crear a una marca es como criar a un bebé”, dice; y Jorge Arechandieta nos platica acerca del posible valor de una idea, en un texto cuya lectura recomiendo ampliamente.

También acompaña a este número especial Misael López, con un tema de actualidad rela-cionado con branding, donde se dice que ya no habrá marketing ya que será sustituido por el branding. Y Ariel Castro en cambio nos habla de una nueva función: Reputation Managment, en una reflexión sobre un tema que sin duda es de gran importancia para nuestros lectores.

Más adelante, Servando Acuña nos recuerda cómo, cuándo y dónde se creó la marca Riviera Maya, que hoy es un referente de turismo mundial, y asimismo comparte su visión sobre Turismo Mé-dico, un nicho de gran futuro para Quintana Roo.

Marisol Vanegas, fundadora del Instituto de Investigaciones Turísticas de la Universidad La Salle y consultora de turismo muy reconocida en la localidad, nos presenta por su lado un análisis

muy interesante de los trece puntos mercadoló-gicos que un destino exitoso debe satisfacer. Y David Cobar, quien ha participado en diversos proyectos de mercadotecnia y que hoy dirige una hermosa compañía, México en Papel, nos platica cómo se ha apoyado en ese fenómeno que hoy cubre toda la tierra: las redes sociales.

El interesante artículo de Leslie Hendricks so-bre marketing político es muestra fehaciente de que no ha campo de acción del ser humano que no esté influido por la mercadotecnia. Y Alfredo Medina, impresor de esta revista, analiza la im-prenta del siglo XXI, tema por demás apasionan-te para neófitos y conocedores.

Por otro lado, José Enrique Narváez nos narra la aventura profesional que representó para él la creación de una nueva marca en la Riviera Maya: Xplor, indiscutiblemente un producto turístico muy exitoso. Y a su vez, Hugo Alday complemen-ta este esfuerzo editorial con un artículo por de-más inteligente e importante para los empresa-rios: punto de reflexión de los activos intangibles.

En la sección Lupa Turística, Rafael Lang com-parte con ustedes un fragmento de la historia de Puerto Cancún, el proyecto urbano turístico más importante en el Caribe y en México. Y asimismo, por la actualidad del tema y su íntima relación con el futuro de la zona hotelera, incluimos una síntesis del sobresaliente proyecto realizado por Unicaribe “Censo de Cuartos”, en palabras de Arturo Escaip, nuestro amigo y rector de esa casa de estudios.

Por supuesto, no podía faltar en un número especial de marketing turístico la colaboración de un gran maestro, Sigfrido Paz Paredes. Aquí, nuestro consejero analiza con precisión el por-qué México requiere una nueva oferta hotelera para crecer. Recomendamos mucho el artículo y los anexos que podrán ustedes consultar a tra-vés de Internet.

En el artículo sobre el aeropuerto de Cancún se comparte la visión de esta empresa para ga-rantizar la seguridad y confort de los más de 13 millones de millones de visitantes que recibe anualmente. Hay que recordar que nuestro aero-puerto obtuvo recientemente el reconocimien-to por ser el mejor de Latinoamérica.

Patty de la Peña comparte con nosotros su experiencia al llevar a cabo todo un proceso de planeación estratégica en su grupo, apoyada por Asciende y Grupo Argos, empresa dirigida por Mónica Arango.

Un abrazo para todos,Francisco Córdova Lira

Estoy seguro de que disfrutarás ampliamente este extraordinario esfuerzo que con cariño, pasión y creatividad hemos llevado a cabo el Consejo Coordinador Empresarial del Caribe y todos los que formamos parte de nuestra querida revista Liderazgo.

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DIRECTORIO

DIRECTORIOConsejo Coordinador Empresarial del Caribe, A. C.

CONSEJO EDITORIALCristina Alcayaga de ArroyoFrancisco Córdova LiraRafael Lang UriarteLuis Miguel Cámara PatrónJavier Carlos Olvera SilveiraGerardo Vera SandovalGaspar Franco SolísDarío Flota OcampoMarisol Vanegas PérezAlberto Muñiz González

FUNDADORESJavier Olvera IglesiasMartha Rodríguez y Rodríguez

DIRECTORACristina Borla Ziliotto

DIRECTOR EDITORIALMiguel A. Meza

ARTE Y DISEÑOMauricio CejínNadia Pool

FOTOGRAFÍALuis Manuel Salazar

COMERCIALIZACIÓNTrazo e Impresión

CIRCULACIÓNMario Alberto Espinosa

COLABORADORESTeo GonzálezMartha RodríguezBernardo Enríquez Rodrigo De VillaFélix HernándezJorge ArechandietaMisael López UribeAriel CastroServando AcuñaMarisol Vanegas PérezDavid CobarLeslie HendricksAlfredo Medina ChemorJosé Enrique NarváezHugo Alday NietoArturo Escaip ManzurSigfrido Paz ParedesMario Luis Fuentes

IMPRESIÓNPIXEL PRESSLIDERAZGOAlto nivel en los negocios en Q. Roo TelyFax (52)9988494650y51 www.liderazgoonline.mx

LIDERAZGO ALTO NIVEL EN LOS NEGOCIOS EN QUINTANA ROO. Revista bimes-tral de contenido empresarial editada por el Consejo Coordinador Empresarial del Caribe, A.C. inscrito en el Padrón de Editores del INDAUTOR con fecha 27 de junio de 2006. Número ISSN 1870-560X. ©Reserva de Derechos de Uso Ex-clusivo para Pu- blicaciones Periódicas No. 04-2009-112011232500-102. Certi-ficado de Licitud de Título y Contenido en trámite. El Editor se deslinda de las opiniones contenidas en los artículos firmados, dado que son respon- sabilidad de los autores. Las promociones y contendios publicitarios son responsabilidad exclusiva de los anunciantes. Queda prohibida la reproduccion parcial o total del contenido y/o marcas reproducidas en la presente publicación.

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Mercadotecnia 3.0

¿tendencia o moda?

Por: Teo González Pineda Dir. Gral. grupoicon

El objetivo del presente artículo es comenzar a poner al día al empresa-

rio de Cancún en su actualidad y su entorno en el tema de la mercado-

tecnia. No se trata de saber qué ocurre en Nueva York, Barcelona o

inclusive Monterrey o la ciudad de México, sino de conocer qué está

pasando en Cancún y en la Riviera Maya. No se trata de saber más (por

ahora) sobre Google, Facebook, ATL, BTL, sino de analizar las nuevas

tendencias de mercadotecnia y sus terminologías, que invaden cotidianamente al consu-

midor final, que no sabe cómo ni de dónde le llegan.

Es el caso de la Mercadotenia 3.0, una tendencia del marketing que en la actuali-

dad domina las estrategias de acercamiento entre el producto y el consumidor. Pero ¿qué

es la Mercadotenia 3.0? ¿En qué consiste? ¿La conoce el empresario de hoy? ¿O solo está

leyendo su libro de mercadotecnia de los ochentas (posicionamiento, 4 "P"s, mercados

objetivos, y otros términos con los cuales seguramente sí está más familiarizado?) La

empresa quintanarroense actual —ya sea grande o Pyme— ¿está lista para aplicar el

Marketing 3.0?

Hace poco, durante una conferencia en el Centro Banamex, Philip Kotler —desta-

cado consultor en mercadotecnia y autor de libros especializados sobre mercadotecnia—

mencionó algunas de las 25 empresas de Estados Unidos que los clientes extrañarían si

dejaran de existir:

• Apple • Amazon • Costco

• Best Buy • IKEA • eBay • Honda

¿Qué tienen en común estas empresas?

• Interés por su entorno y su personal, es decir, clientes, proveedores y colaboradores.

• Preocupación por el medio ambiente y con programas reales de ayudas comunitarias y

al entorno.

• Percepción de propuestas, iniciativas y comentarios de quienes están involucrados.

• Otorgamiento de compensaciones, prestaciones y capacitación de sus empleados, todo

lo cual es mayor que las de la competencia.

• Contratación de personas apasionadas con su labor y, por lo tanto, con sus clientes.

• La gran ventaja de que sus clientes están haciendo el marketing por ellas. (La mejor publi-

cidad es definitivamente la de boca en boca y cuando la gente habla bien no solo de tu

producto o servicio sino de tu empresa como algo positivo, se vuelve una herramienta

completa, efectiva y convincente).

En efecto, el Marketing 3.0 toma en cuenta ahora y en todo momento lo que piensa y

requiere el consumidor para ofrecer productos basados en los valores. Ahora las propues-

tas que surjan cubren varios aspectos del consumidor, incluyendo sus emociones. Hay

grandes ejemplos de empresas responsables y preocupadas por el entorno en nuestro

estado, pero ya no debe ser una moda o una tendencia. Debe ser una regla y más en un

lugar tan lleno de vida y tan frágil dentro de la economía moderna como es el consumo

masivo de grandes desarrollos, que además enfrenta reglamentaciones que el gobierno

vende al mejor postor.

Hoy, la verdad y la buena intención vende, y vende muy bien. El futuro y el cambio están

aquí. Tu empresa quintanarroense, ya sea grande o Pyme, ¿está lista para aplicar el

Marketing 3.0?

MERCADOTECNIA

Profesionalismo y calidad enlas artes gráficas de Quintana Roo

MARTHA RODRÍGUEZ Y RODRÍGUEZ

C uando se propuso —hace ya ocho años— la creación de la revista “Li-derazgo Empresarial”, uno de sus objetivos, entre otros, era demos-

trar la existencia de una realidad a todas luces innegable dentro de la industria de las artes grá-ficas: que en Quintana Roo se ofrecían ya, sobra-damente, servicios gráficos con tecnología de punta que cumplían además con las más altas normas de calidad y respuesta inmediata.

Se trataba de demostrar a los empresarios del estado que la capacidad grafica existente en Can-cún era la adecuada para responder a sus necesi-dades en un mercado publicitario cada vez más demandante. Tanto publicistas, mercadólogos y diseñadores como fotógrafos, editores e impreso-res radicados en la localidad habían probado que su trabajo era parte importante ya del posiciona-miento de nuestras marcas en mercados interna-cionales, y que no era necesario buscar el servicio en otras ciudades ni contratar firmas foráneas.

Falta camino por recorrer, es cierto. Hay que encontrar, por ejemplo, la manera de ofrecer a las pequeñas y medianas empresas un produc-to o un servicio general de bajo costo pero con beneficios aún más tangibles y a corto plazo. Sin embargo, también es cierto que las empresas

de Quintana Roo, tanto privadas como públicas, recurren cada vez menos a firmas internaciona-les para atender sus necesidades de marketing, y voltean con confianza hacia la oferta local de especialistas capaces de ofrecer soluciones de marketing profesionales y de calidad.

El hecho mismo de que existan en Cancún no solo asociaciones como la Canagraf —con arraigo y presencia nacional— sino asociacio-nes locales de agencias de publicidad —como Punto Sur—, que defienden los intereses de sus agremiados en un mercado cada vez más com-petido, demuestra que la historia del desarrollo mercadológico de la zona se está escribiendo con competitividad. Así lo evidencian algunos ejemplos de campañas publicitarias de fir-mas locales —como la de Cruz Roja, Cumbres, Watch my Watch, Luxury Avenue, Sunglass Is-land, Xcaret, Xel-Há y Xplor, Ultrajewels, entre muchas otras— donde se exhibe el talento de este mercado.

Una muestra de la consolidación de la indus-tria es justamente el número especial de merca-dotecnia que ofrece la presente edición. Si bien no de manera exhaustiva, aquí se da cuenta de la calidad y profesionalismo de algunos de nues-tros publicistas y mercadólogos.

Son ellos los que están aportando valor a sus empresas y a las marcas que representan. Son ellos quienes se mantienen al día dentro de las nuevas tendencias en materia de mercadotecnia y las utilizan adecuada y efectivamente en atención de la demanda local.

Martha Rodríguez y Rodríguez

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MERCADOTECNIA

LIDERAZGO

¿CUÁNTO VALE UNA

IDEA?Muchas veces me he cuestionado si

actualmente el trabajo de los creativos de las agencias publicitarias está bien re-munerado dentro de la industria. La pre-gunta surge después de analizar un he-cho por todos conocido y aceptado: que después de tanto tiempo, en la industria sigue prevaleciendo una misma premisa que valora el trabajo de las agencias por “comisión o iguala mensual por servicios creativos y publicitarios”.

Incluso el interés de las propias agen-cias se ha orientado en este sentido: por el de la realización de anuncios a cambio de una retribución que al parecer no equivale al justo valor de la idea creativa realizada. Es más, en la visión del cliente hacia el tra-bajo de las agencias publicitarias hay un enfoque probablemente engañoso que consiste en que aquél le da a éstas “la ex-clusiva” en el manejo de sus medios como si fuera una generosa concesión. Buscando una analogía, sería como pagarle regalías a un doctor de acuerdo con la salud que dio y no por sus conocimientos profesionales.

Para sustentar este arreglo, muchas empresas han establecido considerar como “socios comerciales” a los publicis-tas. El término puede sonar ciertamente romántico, pero resulta engañoso. Anali-zando el concepto de manera fría habría que considerar que cuando se crea una sociedad, se establece un porcentaje de-

terminado por las ganancias que ésta ge-nere, lo cual no sucede en la realidad. Pues para la empresa los logros no nada más dependen de la agencia, pero los fracasos sí le cuestan a ésta la “sociedad”.

Si los publicistas queremos ser remu-nerados por lo que producimos, debemos negociar mejor las bases de compensación orientadas al beneficio adicional que gra-cias a nuestra IDEA se generó a la “socie-dad”. Estaríamos hablando así de un pro-ceso ganar-ganar. Basta darle seguimiento a los beneficios generados por nuestras ideas, y entonces sería más fácil exigir por ellas. Por eso, hay que justipreciar lo que producimos: es decir, las ideas que dan VA-LOR a las marcas que representamos y que ayudan a que los productos o servicios que ofertan las empresas se vendan mucho más que sin ellas.

Tal vez la confusión radica en el carác-ter intangible de la propia IDEA. Es decir, en el hecho de que “solo” es una imagen que existe o se forma en la mente, antes de convertirse en un producto visible. Sin embargo, el trabajo sobre esa idea implica inversión de tiempo, de intelecto, de crea-tividad y de ser práctico y concreto; ade-más de habilidad para plasmarla con éxito y transmitirla convincentemente a quien se la vas a vender. Luego, el verdadero reto consiste en que se cubra el costo del valor real de esa idea.

Para MKTG la definición de IDEA es el desarrollo de un nuevo concepto, llámese producto, servicio o procedimiento, y ésta puede ser la implementación que trata de mejorar lo que ya existe, o bien un concepto completamente nuevo y sin precedentes.Por ello, en MKTG Marketing Advisors asesoramos a nuestros clientes en función de lo que necesitan y, con esa base, proponemos una lista de más de 50 especialistas que puedan darles las soluciones comerciales adecuadas y efectivas. No creemos en las empresas multifuncionales, por eso recomendamos especialistas.

Jor ge Arechandieta

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LIDERAZGOMERCADOTECNIA

MARcAs únicAsE INNOVADOrAs¿Cómo sobrevive una marca?

Hay muchas empresas cuyo principal objetivo parece ser impedir el desarrollo y

crecimiento de la marca que representan. Vamos a los

hechos.

Cronología del marketing

E n los años 70’s, se practicaban estrategias de marketing don-de el que pagaba más tenía más “beneficios”; o sea más

por más; se puede mencionar casos como Mercedes Benz, Rolex y Haagen Dazs.

En los 80’s, la estrategia cambió hacia un marketing de “valor” donde se tenía más beneficios por el mismo precio; o sea, más por lo mismo; se tiene el caso de Lexus, que creció bastante en esa década.

Siguiendo con el análisis, se puede en-contrar que en los 90’s se aplicó la estrate-gia de marketing de “descuento”, o sea, los mismos beneficios por menos precios o di-cho de otra manera, lo mismo por menos; se tiene el caso de Taco Bell que explotó a su máximo con sus promociones y se ex-pandió por todos los Estados Unidos.

Pero el marketing fue evolucionando aún más. A principios del 2000 se puede identificar la estrategia de la “convenien-cia”: más beneficios por menos precios, o sea más por menos, regla de oro que ha utilizado Wall-Mart y ha llevado la marca hasta donde está hoy en día.

En el 2005, las estrategias de marketing se enfocaron en una monarquía o la glori-ficación del cliente, donde lo común son técnicas de CRM (Customer Relationship Manager), o sea, menos por mucho menos. Tenemos el caso de Southwest Airlines, de donde se derivan casos en México como Vo-laris o Interjet, y si vamos más allá, el de Vi-vaerobus donde por mucho menos se obtie-ne lo básico, que es volar y llegar a tu destino sin importar beneficios adicionales. Esta últi-ma estrategia puede ser muy riesgosa si no se tiene lo básico en atención al consumidor.

Y por último, está surgiendo un movi-miento muy fuerte en cuanto a la forma de comunicar los valores de la marca. Se le conoce como el marketing de la “emoción”. Se comenzó a notar cada vez más a partir del 2010. Su principal característica es la acción de comprar con el corazón, o sea, el cerebro ve lo que el corazón siente; o lo que es lo mismo, el consumidor dice lo que piensa, pero hace lo que siente.

Rompiendo mitos

Primero: la marca no es logo.Segundo: una marca no es un manual de identidad e imagen corporativa.Tercero: una marca no es un servicio o un producto.

Entonces, ¿qué es una marca?

Es un sentimiento MUY PERSONAL que viene desde las entrañas. Las marcas hoy día se definen por particulares, no por empresas ni mercados, o por los públicos mismos. Es una sensación que viene de adentro de uno mismo. La razón es muy sencilla: los seres humanos somos seres emocionales, somos intuitivos.

Aquí es donde el empresario y colabo-radores, representantes todos ellos de la marca, deben entender que no es lo que ellos dicen lo que mueve a la gente. Es el cómo lo dices. Para tratar de explicarlo aún más, se puede mencionar el principio de este movimiento: “no es lo que tú dices que es, es lo que ellos dicen que es”. Las marcas no les pertenecen a sus propieta-rios, les pertenecen a los consumidores sin duda. Los consumidores viven la marca a diario, la hacen suya, ellos dirigen el desti-no de la marca.

¿Cómo aplicar el marketing emocional?

La herramienta principal del marketing emocional es el “Branding” para después aplicarlo y convertirlo en “Emotional Bran-ding”. En el día de hoy, el consumidor tiene tantas opciones y tiene que decidir en tan poco tiempo, y más ahora que la mayoría de las ofertas son de una calidad y caracte-rísticas similares. La única solución que tie-nen las marcas para sobresalir es creando y manteniendo vínculos de CONFIANZA con sus consumidores en sus decisiones de compra de un producto o servicio. La confianza se presenta una vez que se ha convivido con la marca y ésta haya supe-rado las expectativas de los consumidores.

La siguiente fase de una marca, una vez que ha consolidado sus vínculos de confianza, es el ser una marca CARIS-MATICA. Es cuando sus consumidores la perciben como una marca sin susti-tuto plenamente identificado. Esto apli-

ca para las diferentes categorías de una marca, las cuales son identificables en personas (celebridades, políticos, líde-res de opinión y personas públicas en general), también es aplicable para orga-nizaciones (fundaciones, instituciones, ONG’s, colectivos y agrupaciones en ge-neral) y de igual forma para productos o servicios de marcas comerciales ya sean micro, pequeña, mediana o grandes em-presas o corporaciones.

Un caso de análisis

Zenit es una marca que representa un grupo de personas reunidas con el único fin de hacer deporte y tener una vida sana en la ciudad de Cancún. Hasta aquí, pa-rece ser una marca común y, sobre todo, predecible. ¿Por qué? La razón es muy fá-cil de entender. No existe diferenciación relevante ante su competencia y sus po-sibles consumidores. Además, los filtros que tenemos los seres humanos permiten la permanencia de información solo si es de utilidad para sí mismo, si es relevante, genuina o innovadora.

Pero la marca Zenit tiene beneficios tangibles como:

1. Desarrollo del cuerpo humano física-mente de una forma positiva y saludable.2. Conocimiento de la capacidad del cuer-po humano nunca antes experimentado.

Y de igual manera existen beneficios intangibles como:

1. Equilibrio entre cuerpo y espíritu.2. Conciencia del honor, respeto y disciplina.3. Fortalecimiento de la emociones.

La personalidad de la marca Zenit si-gue creciendo y penetrando en las men-tes cuando se menciona que su Propuesta Única de Compra (USP en sus siglas en In-glés que significa Unique Selling Proposal) es: “El Ser Humano en su Máximo Estado”.

Misael López Uribe

LIDERAZGO

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MERCADOTECNIA

Ahora sí podemos mencionar que la marca Zenit tiene una personalidad propia y que tiene los elementos de diferencia-ción necesarios para captar la atención de muchos posibles consumidores.

Ahora, se enfoca en seguir con la estrate-gia de diferenciación con elementos visua-les, como llevar a cabo un ejercicio de per-sonificación de la marca. Éste nos ayuda a entenderla de una forma más efectiva, pues puede crear historias alrededor de la marca de tal forma que ayuda de manera significa-tiva a vincular la marca con acciones, comu-nidades, estilos de vida y formas de pensar.

La marca sigue su diferenciación gra-cias a elementos colaterales como lo es lo gráfico, comenzando con el color, rom-piendo todas las teorías del color. Hoy día, se debe llevar a cabo una selección de co-

lor siguiendo la regla de no imitar el color de la competencia o similares para no caer en la recordación por casualidad. De esta forma se recurre al color azul turquesa como color oficial de la marca.

Y así podemos seguir hasta llegar con la tipografía, su símbolo y el logotipo en su conjunto, todo lo cual hace referencia a sus beneficios tangibles e intangibles. Como su objetivo es evocar “El Ser en su Máximo Estado” —como lo indica su imagen princi-pal y carta de presentación ante su comu-nidad— éste debe ser un motivo de iden-tificación, claro, sencillo y de orgullo para quienes la portan. En suma, debe existir una identificación plena con sus seguido-res de marca, o mejor dicho, con sus fans de marca, que son los más disponibles en probar y promoverla en todos sus sentidos.

Sin embargo, de igual forma estos fans son los más críticos, pues pueden sentirse defraudados, ignorados, hasta engañados si la marca cambia su identidad y por ende su imagen exterior, su forma de comuni-carse y de interactuar con los suyos. Sobre todo porque los consumidores de esta marca, a estas alturas, ya la hicieron suya, definieron el rumbo y su futuro inmedia-to: ellos viven la marca con el día a día y la convierten en un ente vivo con valores pro-pios, generador de experiencias de vida.

Así pues, una marca viviente es un pa-trón de comportamiento, un estilo de vida. Las marcas son como la gente, pueden cambiar de ropa, pero NO de Actitud.

Misael López UribeDirector General de Unus Branding.Consultor en Identidad e Imagen Corporativa.www.unus.mx

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R eputation Management no es otra palabra de moda, es una nueva fun-ción en la industria, una función que ha crecido de forma explosiva de la

mano de las redes sociales, y que ha creado una gran influencia sobre las críticas u opiniones de los viajeros en cuanto a la decisión de compra, dándole a estas experiencias un gran poder de ex-posición hacia un producto o servicio en Internet.

Se trata de monitorear, analizar las críticas, cali-ficaciones y opiniones online de tu hotel, reaccio-nar ante ellas y trabajar junto con las redes sociales para formar percepciones positivas de tu marca de tal manera que crees VALOR. Se trata de utilizar el manejo proactivo de la reputación generando contenido relevante para incentivar a la compra y protección de la credibilidad de la marca.

Hoy, en la era de la información, redes so-ciales como Facebook, Twitter, sitios de conte-

nido como Youtube y Flickr, así como espacios de opinión como tripadvisor.com, igoyougo, travelpost, lonely planet, y foros de discusión, entre otros, son referente fundamental para to-mar una decisión de compra. Aquí encontramos clientes empoderados por estos medios sociales para comunicar su experiencia ya sea positiva, negativa o neutral, logrando que se produzca una retroalimentación en tiempo real y cons-tante entre cliente, producto y cliente potencial, con lo cual se forma parte de la cadena de valor.

Según Consumer Generated Media, “70% de los viajeros generan contenido en la red, y dos terceras partes toman decisiones de compra basadas en este contenido”. Y Harris Interactive for Intelius 2010 informa que 75% de los adultos de Estados Unidos creen que es muy importante revisar la reputación en línea de un servicio o un producto antes de la compra.”

¿Hasta qué punto la reputación de mi empresa puede afectar en el revenue?Imaginemos a tu competencia: misma ca-tegoría, ubicación, incluso su tarifa podría estar más alta. Sin embargo, tú estás colo-cado en el rank de tripadvisor en el No. 37 debido a los comentarios negativos que se han generado de tu marca y ellos en el rank No.5. ¿A quién le comprarías? Las opi-niones afectan no solo la demanda, sino también el precio que los viajeros están dispuestos a pagar.

¿Cómo puedo aprovechar la opinión que generan mis clientes? La respuesta es sencilla: la marca con la conciencia más clara del valor que tiene la opinión de sus huéspedes, así como una respuesta inmediata a la retroalimenta-ción con sus clientes, tiene mayor proba-bilidad de convertir una opinión en venta.

¿Cómo debo de contestar a una mala critica?Las empresas hoy deben de tomarse en serio el tener dentro de su staff a gente ca-lificada y con la capacidad de responder y solucionar de una manera eficaz y pronta cualquier caso.

Los empresarios y ejecutivos se deberían hacer las siguientes preguntas:

¿Cómo medir y comparar a mi competencia?Existen hoy en día diversas herramientas para realizar monitoreo y medir la canti-dad y el alcance de nuestra reputación on-line. Éstas ayudan a establecer indicadores de eficiencia (kpi’s) para poder visualizar datos e información histórica y tendencias.

Aquí algunos factores de medición:

• Análisis de sentimientos: positivo, neutral y negativo • Alcance del contenido a través de la distribución online (share of voice)• Numero de opiniones• Competencia• Temas principales (alimentos, bebidas, alberca, servicio, staff)• Índice de satisfacción de calidad, del 1 al 5 (tripadvisor, expedia, travelocity)Engagement

Ejemplos de herramientas de monito-reo y medición: reviewpro, social mention, radian6 y ebuzz connect.

¿Cómo evitar a los charlatanes, aquellos que aseguran borrar la mala publicidad?Es importante considerar que debido a las políticas de calidad y centralización en el usuario de estos websites de reputación, es prácticamente imposible que se pueda borrar un historial de quejas o malas califi-caciones. Lo que sí se puede hacer para re-mediar esta situación es contestar de for-ma puntual y objetiva todas las quejas, así como crear una estrategia online de buena publicidad que nivele los sentimientos.

¿Qué tan importante es el papel del social media en mi reputación?

Si tu marca no tiene una estrategia cla-ra y no le rinde la debida importancia al social media, puedes darte por vencido. Para que una estrategia de social media funcione, debes de tener personal eficaz, creativo y proactivo. Es importante que la información fluya desde el interior de la organización interactuando con el área de operaciones, servicio al cliente, relaciones públicas, branding y ventas.

Ariel CastroeBusinesss ManagerSunset World Resorts and Travel ExperiencesTwitter: @arieliniLinkedin: www.linkedin.com/in/arielcastro

Tomando en cuenta estos factores, queda claro que no se debe menospreciar el poder de una opinión en la web. Nuestros clientes están hablando de nosotros y es momento de aprovechar y manejar la reputación como una ventaja competitiva. Veámoslo como lo que es: tenemos la capacidad tecnológica de poder conversar con nuestros clientes y crear un producto de afuera hacia adentro.

rEPUTATIONMAnAGEMEnTAriel Castro

Lo que sus clientes piensan de usted

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RiviERA MAYAEL EsPECTACULAr OrIgEN DE UNA MArCAEl marketing turístico es una herramienta que solo debe utilizarse para desarrollar algo excepcional. Si lo que quieres es solo aumentar tus ventas, entonces deberás acudir a la Sección Amarilla y buscar un teniente alemán para entrenar a tu equipo de ventas.

El nueve de diciembre pasado, la secretaria de Turismo, Gloria Guevara, afirmó que la Riviera Maya es, en número de visitantes, cantidad y calidad de habitaciones el destino turístico más importante de América latina, en la que fue una declaración que se suma a la serie de expresiones de reconocimiento que ya habían hecho empresas, instituciones y demás personajes hacia esta realidad.

P ara comprender esta circuns-tancia, es necesario remontar-se a 1997, cuando en Playa del Carmen empresarios locales

expresaron a Carlos Constandse y al que esto escribe una particular inquietud: el nombre “corredor Cancún-Tulum” no era de su agrado, resultaba una visión de co-rredor turístico ya utilizada por primera vez por don Antonio Enríquez Savignac, y era una nomenclatura que designaba no solo esta zona de Quintana Roo sino también las costas del Pacifico y el Mar de Cortés.

como un destino para americanos, percep-ción que muchos han tratado de cambiar infructuosamente pero que aún persiste.

Después de esa reunión, se formó en-tonces uno de los equipos más compro-metidos y resueltos con los que he teni-do la suerte de trabajar, extraordinarias personas como Martha Ramírez de Bread, Gunther Spath, Oswaldo loza y, por su-puesto, el propio Carlos Constandse.

A ese grupo integrante fundador se le uniría directamente mucha gente valio-sa como Pancho Córdova, David Cobar y muchas otras más, cuyos nombres, por ser tantos, es imposible incluir aquí, pero cuya aportación siempre estará en mis recuerdos.

Especialmente debo mencionar a Mar-tha Ramírez de Beard —excelente madre, esposa y jefa—, una de las mejores mujeres empresarias con las que trabajado en Méxi-co: primera mujer en certificarse como buzo, empresaria que desarrolló dos hoteles, diri-gió el Fideicomiso de la Riviera Maya como nadie, y lanzó la Riviera Maya como marca mundial. Si mañana me pidieran que lanzara una marca, Martha Ramírez de Beard sería el activo más valioso de esa tarea. De este equi-po, por su apertura, por su unión pero, sobre todo, por su audacia, aprendí que para hacer marketing se necesita además de dinero —porque sin dinero no hay marketing— la convicción de que vas a hacer algo excepcio-nal, y que el equipo tiene que ser compro-metido, tenaz y audaz. Así que mi concepto de liderazgo es que éste no lo conforma una persona sino un equipo, un concepto que tal vez parezca contradictorio pero que es real. En suma, los mercadólogos conciben con-ceptos y esquemas; y los equipos implemen-tan, ejecutan, controlan y corrigen.Si bien los empresarios reconocían que

esta nomenclatura definía proyectos po-tenciales, afirmaban al mismo tiempo —aunque no lo expresaran así — que no era una marca turística, y lo que estos empresa-rios estaban buscando era una marca para un destino con125 kilómetros de playas, cinco veces más grande que el litoral de la zona turística de Cancún. De hecho, esa fue la solicitud que me formularon esos empre-sarios una tarde de verano en el hotel Las Palapas en Playa del Carmen: la creación de una marca que compitiera con Cancún.

Me gustó la postura. Si podíamos com-petir con Cancún, podríamos competir con el resto del Caribe. Pero en realidad no estábamos compitiendo por el mismo mercado. La intención no era quitarle tu-ristas a ese polo turístico. Cancún siempre ha sido percibido por el mercado europeo

ANTECEDENTES

En primer término, inicié con un estudio de las islas del Caribe, las cuales se dividían en colo-nias inglesas, españolas, francesas y holandesas. Si bien con rasgos e idiomas diferentes, todas esta islas compartían un pasado colonial forja-do con el trabajo de esclavos traídos de África, cuya actualidad estaba pletórica de problemas económicos y sociales que afectaban al turismo americano y europeo en muchas formas.

Solo Quintana Roo tenía un pasado milena-rio. Y mucho más que un grupo étnico, cuenta con un antecedente histórico de dimensiones que aun hoy en día no hemos aprovechado: la civilización maya, tan rica, tan extensa y tan om-nipresente en este estado, que supera en forma abismal el colonialismo español y el mercantilis-mo inglés, cuyas actividades piratas habían deja-do su presencia en este estado desde San Felipe Bacalar hasta nuestra línea divisoria con Belice.

En ese entonces —1997— con 3,500 habita-ciones, nuestro mercado estaba compuesto de europeos, básicamente alemanes e italianos, y el capital español aun no estaba presente; sólo algunos americanos y canadienses, sin olvidar algunos grupos franceses que siempre iniciaban su viaje en México, seguían por Taxco, Oaxaca, Chiapas, Yucatán y, al final, Quintana Roo.

En segundo término, levanté un inventario de activos bióticos e históricos, no solo de la cos-ta sino de tierra adentro. Empecé en Playa del Secreto y acabé hacia el sur en Cayo Culebras, a la mitad de la Biosfera de Sian kaan; y al oeste, llegué a la frontera con Yucatán, vía Cobá y vía Carrillo Puerto. Ahí encontré sitios arqueológi-cos mayas, lagunas y cenotes que la mayoría de los residentes de Quintana Roo aun no conocen. Y cuando acabé de levantar este inventario, me dije: ya tenemos un nuevo destino.

MANOS A LA OBRA

Servando Acuña

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MERCADOTECNIA

Es más, va a sobrar. Fue mediante este trabajo que encapsu-lé por primera vez la idea de una marca sombrilla para todo el estado. Finalmente, me fui a hospedar casi un mes en Playa del Carmen, en Tulum, en Puerto Aventuras, en Akumal, en Cobá, y demás micro destinos, empezando la tarea mercadológica más importante, que es la de escuchar y conocer a tu cliente.

• Aprendí de los franceses que la cultura y el mar y playa sí son combinables.• Supe que la civilización maya como materia es enseñada en Alemania desde la primaria.• Me enteré de que los alemanes consideraban a los mayas como una civilización cuya aportación a la humanidad era in-dudable aun en nuestros tiempos.• Descubrí que los italianos consideraban esta zona como un secreto, como su exclusivísima costa Amalfi, secreto que no querían compartir con nadie.• Vi que veintenas de yates llegaban a Puerto Aventuras en bus-ca de la mejor pesca del Caribe. Secreto que tampoco querían compartir.• Conocí que a la gente de Boston les gustaba Akumal y que era su secreto, como Tulum es hoy el secreto de los neoyorquinos dedicados al mundo de las modas.• Escuché los gustos y preferencias de los visitantes tan diver-sos que llegaban a esas costas, pero sobre todo entendí que percibían esa zona y esos micro destinos como exclusivos, como sofisticados, como menos masivos que Cancún.

Las conclusiones fueron aplastantes. La nueva marca tendría que ofrecer un dejo de exclusividad, y una connotación que res-pondiera a las expectativas y a las percepciones de los que ya visi-taban Playa del Carmen, Akumal, Tulum , Cobá, Xel Ha, Xcaret, etc.

UN CONCEPTO A LA VISTA

Habiendo concluido dos meses de investigación de campo, empecé con el trabajo de escritorio. Poseía mucha información, suficiente para desarrollar alternativas de marca y concepto de posicionamiento. Y una vez que las tuviéramos, tendríamos que desarrollar sesiones de grupos focales para determinar niveles de aceptación y rechazo entre mexicanos, alemanes, franceses e italianos, canadienses y americanos del noroeste. Después, ya con una marca ganadora, tendríamos que convencer al gobierno. Esta sería una labor difícil. La aceptación estaría dividida en dos fases: la primera, por el turista y mis clientes; la segunda, por las autoridades municipales, del estado y, finalmente, por parte del gobierno federal en la Ciudad de México.

Desarrollé una lista de diez posibles marcas. Una de ellas me vino a la mente cuando volábamos en una avioneta Cesna 206 hacia Sian Ka´an. Ahí me di cuenta del número de caletas que ha-bía desde Playa del Secreto hasta Punta Allen. Si bien no puedo compartir aun esta marca (porque está asignada), lo cierto es que la magnífica vista, volando tan bajo como las autoridades nos lo permitían, me inspiró dos o tres ideas fabulosas.

De esa lista de diez marcas, nos quedamos con tres. Por su ca-rácter histórico, es importante resaltar que la marca Riviera Maya surgió por primera vez en la sala de juntas de las oficinas de Xel Ha, en el edificio Popol Ha de Av. Náder, donde solíamos trabajar ideas (ya que Xel Ha era mi cliente). Estaba con David Cobar —en ese entonces Director de Mercadotecnia de Xel Ha— “jugando un

volibol de ideas y conceptos”, proceso que solo se puede jugar con dos o tres mentes en esta zona de México: primero, porque tienes que conocer el área profundamente; segundo, porque en palabras de Fernando Barbachano debes poseer una mente que pueda confirmar ante cualquier público “cómo le llega el agua al coco”, y tercero, porque necesitas una agilidad analítica.

Así que esa noche salió la marca Riviera Maya. Lo primero que había que defender es que en español no existe la palabra Riviera. Ahora sí. Pero en ese entonces la palabra correcta era “rivera” que, según los diccionarios, es una franja de terreno paralela al mar o a un río. En ese momento, cuando decidí defender la palabra Rivie-ra, inventé un concepto llamado tolerancia mercadológica. Esto significa que si el concepto tiene potencial mercadológicamente hablando, la etimología correspondiente pasa a ser eliminada al instante. Sobra decir que la palabra Riviera ya sustituyó a la pa-labra rivera, por lo menos en el universo turístico internacional.

Para los europeos, la palabra Riviera evoca una imagen de ex-clusividad, y la palabra maya los remite a una cultura de alto nivel. Si la Riviera Francesa, famosa en todo el mundo, abarca una zona que 530 millas y cuenta con destinos famosos como Niza, Móna-co, Cannes, Les Antibes y otros más, asimismo nosotros tendría-mos nuestros lugares que el tiempo iría haciendo aun más famo-sos, con nombres nuevos y otros milenarios.

En resumen, el concepto que presenté no era el de una marca para una ciudad —en este caso Playa del Carmen—, sino para toda una zona geográfica, una zona que iría desde 6 kilómetros al norte de Puerto Morelos hasta Punta Allen en la Biosfera de Sian Ka´an. Cuando fue aprobado, luego de más de 14 sesiones focales entre italianos, canadienses, americanos, alemanes, franceses y mexica-nos —utilizando intérpretes entrenados por mí para que no afecta-sen el estudio en la traducción—, el consenso fue aplastante, si bien presentamos tres marcas y una quedó muy cerca de Riviera Maya.

El concepto final fue: “Descubre la Riviera Maya y su Caribe mile-nario”. Encabezó un folleto de más de 30 páginas, sin incluir fotogra-fía de hotel alguno —pues vendíamos un destino con 20 micro des-tinos, nunca hoteles—, sin fotografías que incluyeran gente, y solo con imágenes de lugares vírgenes. Ése fue el mandato creativo du-rante los primeros cinco años. Vendérselo al presidente municipal, al gobernador Mario Villanueva y a la Secretaría de Turismo Federal fue una labor de equipo y constituyó un proceso difícil cuya historia es materia de otro artículo. Lo único que puedo decir ahora es que la relación entre iniciativa privada y gobierno siempre será difícil, como la alquimia, pero al final lograble y, sobre todo, contundente.

Finalmente, debo decir que en el desarrollo de la marca Riviera Maya se siguieron y se crearon conceptos que hoy forman parte de libros especializados en mercadotecnia turística. Hoy, a 14 años de su nacimiento, muchos, tanto mexicanos como europeos, han aportado al éxito de esta marca. Así, la Riviera Maya cumplió con el objetivo que todo destino turístico en México debe alcanzar: generar empleos y divisas. Hoy, la Riviera Maya acoge a más de 40 nacionalidades re-gistradas, se ha constituido en la zona mexicana con más extranjeros residentes, ya formando familias, y ha creado una nueva raza de mexi-canos cuya ascendencia es singularmente diferente a todo México.

La pregunta más importante es: ¿cumplió con su objetivo? La respuesta es: sí. Más allá de lo que imaginé. ¿Es hoy el destino que los involucrados en ese entonces visualizamos? Lo fue. Hoy ya no le es, pero esa nueva raza de mexicanos que ahí nacieron, tomará las riendas y decidirá su nueva orientación.

EMPRESAS LIDERAZGO

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LIDERAZGOMERCADOTECNIA

PArA ELTURisMO MÉDicOMArKETINg DE VIsUALIZACIÓN

D esde el punto de vista de las nuevas ten-dencias de mercadotecnia para el impulso del turismo médico en Cancún y la Riviera Maya, es importante recurrir a las modernas

estrategias de visualización —augmented reality (AR)—, de field marketing o de e-marketing (con las cuales se pueden hacer maravillas), más allá de lo que se pueda lograr con un Ipad o un Iphone, o incluso más allá del uso de redes so-ciales, las cuales, aunque continúan penetrando segmentos de edad más altos, ya empiezan a mostrar sus debilidades.

Así lo afirmó Servando Acuña Braun, presidente de la Asociación de Turismo Médico de Cancún (Medical Tra-vel), y principal promotor del concepto hospitalario de alto nivel llamado Medical City, una ciudad médica cuya ubicación se prevé en un predio entre Cancún y Puer-to Morelos: “Para el caso de Cancún y Playa del Carmen como destinos de turismo médico, el impulso mercado-lógico ya empezó, y la selección de medios y estrategias de marketing se irán adaptando en función de los merca-dos que estemos buscando”, precisó.

Hay que recordar sin embargo, dijo, que el cliente mé-dico turístico no responde a campañas publicitarias, más bien responde a la cantidad y calidad de información que su proveedor médico o su facilitador médico pueda ofre-cerle. Esto no quiere decir que no habrá campañas publici-tarias de los empresarios médico-turísticos para lanzar sus conceptos hospitalarios, de hecho las habrá y muy pronto a nivel institucional.

Pero el paciente médico es un cazador y evaluador de información pertinente. Una vez que la localiza mediante Internet, contacta al proveedor y actúa en consecuencia. Así ocurre, por ejemplo, con la Clínica Perfection, que está en contacto con aquellos clientes que empezaron a nave-gar en su página y luego fueron turnados con un medical concierge que se convirtió en su guía antes durante y des-pués del proceso operatorio.

Ahora bien, dijo el también especialista en marke-ting, en la entidad, específicamente en Cancún, existe ya una oferta profesional de especialistas capaces de ofre-cer soluciones de marketing a las empresas estatales y privadas: “cualquier agencia que compruebe estar más cerca del cliente y sus necesidades y preferencias debe-ría ser contratada sin importar su nacionalidad. Sé que contamos con agencias de publicidad muy orientadas al sector turismo. Quien conozca mejor al cliente, quien co-nozca mejor el destino, es decir, el producto, será el que mejor lo pueda vender.”

Ante las necesidades de los posibles usuarios del tu-rismo de salud —cada vez más exigentes y específicas—, Acuña Braun refirió que al margen del procedimiento médico en sí (para el cual se pretende desarrollar la in-fraestructura necesaria, desde hospitales y helipuertos hasta clínicas de recuperación o salas de asistencia).Lue-go de recordar que en Quintana Roo el nivel de hospitali-dad que ofrecen los prestadores de servicios turísticos es muy superior al que ofrecen otros estados de la república que están participando en turismo médico, puntualizó: “La oferta médico turística que presenta Cancún, Riviera Maya y Cozumel está incorporando los valores sociales

que nuestra comunidad refleja en el tema de hospitalidad y trato al visitante. Pronto, las dos comunidades, hotelera y hospitalaria, deberán estar fusionadas y coordinadas en menos de dos años.”

Por ejemplo, aventuró que así como existen pisos ejecutivos en los hoteles ahora deberán existir recovery retreat, recovery suites, recovery floor. Y pronosticó que pronto veremos también wellness hotels, y con toda segu-ridad los primeros medical resorts abrirán en donde esté ubicado la Medical City Cancún, y la Medical City Tulum.

Servando Acuña consideró, por otro lado, que nues-tro destino no cuenta con estrategias de mercadotecnia para reaccionar ante los escenarios que genera el clima de violencia generalizado en el país. En la promoción del turismo de salud la estrategia para resolver este tema no es mercadológica, es social, dijo, y agregó: “podríamos re-definir social marketing y renombrarlo social crisis marke-ting, pero aun no lo tenemos. Existen paliativos, pero no estrategias; augmented reality podría ser una alternativa”.

La ciudad ofrece la posibilidad de integrar esos servicios (dirigidos a los pacientes), con todo tipo de amenidades (dirigidos a los acompañantes y el personal médico de esos hospitales), mediante la incorporación de hoteles, centros comerciales y sistemas de transporte que conformen una destination healthcare experience como en Dubai.

LIDERAZGO

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MERCADOTECNIA

H ace 22 años decidí estudiar la carrera de marketing. El estu-dio de las materias que com-ponen esta disciplina resultó

solo el inicio de un proceso apasionante de lectura de cientos de artículos y libros y asis-tencia a diplomados, seminarios y cursos re-lacionados con la mercadotecnia.

Debo reconocer que este hecho cam-bió radicalmente mi visión como empre-sario, pues mi formación como contador público, constructor y desarrollador inmo-biliario era insuficiente para enfrentar los retos de un entorno muy competido. Así, a mi regreso a Cancún, pude aplicar todo lo aprendido en aquella materia tanto en Xel-Há y en delfinarios como en muchos otros negocios turísticos, y, actualmente, en mi proyecto más querido: Río Secreto.

Por todo lo anterior, elegir un tema para este número especial de mercadotecnia y publicidad fue difícil. En los cursos sobre mercadotecnia que imparto, me apasio-na y divierte hablar de posicionamiento, targeting, segmentación, investigación de mercados, las siete P´s, las 22 leyes inmuta-bles de la marca, las 10 L´s y las 3 C´s.

Finalmente, de todos estos temas, esco-gí las 3 C’s (cambio, crisis y competencia), porque sin lugar a dudas ya son parte de nuestra vida cotidiana, afectan el desarro-llo de nuestras empresas y, curiosamente, deben estar presentes cuando intentamos llevar a cabo una estrategia de marketing. En consecuencia, expondré a continuación de manera breve sólo algunos ejemplos que aclaran estos conceptos.

Cambio

La única constante es el cambio. Quién iba a pensar que el arribo de la vida digi-tal iba a provocar la quiebra de Polaroid, de Kodak, de Borders, o de Tower Records y de muchas empresas iconos de gran di-mensión y preponderancia, que no tuvie-ron la capacidad para ver venir el cambio y adaptarse a él.

Un buen mercadólogo tiene la obliga-ción de adelantarse al cambio. Cambios en tendencias sociales, en tecnologías y en moda afectarán sin lugar a dudas tu nego-cio. Si no lees, si no analizas, si no observas, el cambio te encontrará sin alternativas y tu empresa sufrirá o desaparecerá.

Crisis

Cancún ha vivido y vivirá en crisis y paradóji-camente en post-crisis. En 1988, el huracán Gil-berto destruyó nuestra infraestructura turística. Una crisis natural. Reconstruimos lo más pronto posible para encontrarnos con otra crisis o post-crisis: las líneas aéreas se habían ido de Cancún porque no podían esperar nuestra recuperación.

La crisis financiera del 2008, que tuvo un efecto devastador en el tema inmobiliario y bancario, no solo disminuyó los flujos de inver-sión, número de turistas y capacidad de gasto, sino que provocó en todos los consumidores un comportamiento mucho más exigente. Ahora el consumidor investiga, compara, consume con mayor conciencia y elige marcas que sean so-cialmente responsables.

No basta con observar la crisis. No es sufi-ciente pensar en sus efectos directos para la empresa. Resulta fundamental tratar de prede-cir si una crisis tendrá efectos colaterales o en el tiempo que afectarán la marcha de tu negocio.

Muchas veces hemos escuchado hablar de que México recibe menos turistas o que Quin-tana Roo resiente el mismo efecto por la crisis económica mundial y por el clima de inseguri-dad, por el que desafortunadamente transita nuestro país.

Competencia

Lo anterior nos cierra los ojos ante un hecho incontrovertible en la mercadotecnia. Méxi-co no está solo. Existe una gran competencia y nuestros destinos compiten contra un mayor y mejor número de destinos turísticos.

El número de turistas norteamericanos ha disminuido en los últimos años en nuestro es-tado y lo único que se nos ocurre suponer es que es a causa de lo antes mencionado. No nos damos cuenta de que Estados Unidos es cada día más competitivo en productos turísticos y que cada día realiza un gran esfuerzo para con-servar a sus turistas nacionales y promover el turismo internacional.

Como hombre o mujer de negocios, uno de tus principales objetivos es observar, analizar y tratar de copiar lo mejor de tu competencia. Si le echas la culpa al cambio, a la crisis y a otros factores, sin tomar en cuenta a tu competen-cia, seguramente te encontrarás en la gran fila de negocios cerrados que en lugar de competir con un mejor producto o un mejor servicio, se pasaron contando sus desgracias.

EsTRATEGiA DEMARKETinG

Francisco Córdova

CAMBIO, CrIsIs Y COMPETENCIA, CLAVEs EN

Hacer marketing sin tomar en cuenta las 3 C’s, es como jugar tenis viendo el marcador y no la pelota.

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MERCADOTECNIA

Para facilitar su autoevaluación recomendamos emplear una sencilla regla: si su destino satisface al menos 5 de los 13 puntos enunciados anteriormente, Usted trabaja en uno de los pocos destinos que han logrado organizar un buen administrador del destino, y seguramente su permanencia en el mercado y en el tiempo está asegurada. Cuídelo. Por lo pronto, en nuestro caso al menos medio millón de personas dependen de ello.

EL grAN AUsENTE EN MERcADOTEcniATURÍsTicAMarisol Vanegas Pérez

S i por mercadotecnia entendemos al conjunto de estrategias de merca-do y comercialización para enlazar las capacidades de una demanda

definida con una oferta de productos, en este caso turísticos, la mercadotecnia de destinos o de localidades implica mucho más que la suma de productos o la agregación de demandas.

Un destino turístico es muy superior al área geográfica que ocupa su oferta: implica una marca y requiere de un equilibrio de componentes, todos ellos responsables de otorgarle al turista la satis-facción de su viaje. De manera que un primer nivel de riesgo en la mercadotecnia de un destino es que un “error” producido en uno solo de los com-ponentes del viaje, por ejemplo, en el servicio de transporte público, o en la inseguridad, darán por tierra a los esfuerzos que el resto de los ofertantes haya puesto en el producto.

6. Se trabaja sistemáticamente en elevar la calidad del ser-vicio turístico; se premia el buen desempeño y existen me-didas de corrección para el mal servicio.7. Cuenta con procedimientos para la optimización tan-to en los procedimientos internos como en el monto de recursos disponibles a fin de elevar la calidad de los pro-ductos, mejorar los sistemas de distribución y detectar oportunamente los mercados objetivos. 8. Mantiene una relación proporcional entre los flujos de turis-tas por intermediarios de viaje y los flujos de mercado directo.9. Cuenta con un plan de mercadotecnia evaluable y ajustado periódicamente a las variaciones del merca-do, el cual es la pauta única tanto para las acciones de gobierno como para las privadas.10. Realiza de manera permanente análisis de coyun-tura sobre mercados emergentes, nuevos mercados y estrategia país.11. Desarrolla nuevos productos e innova en ofertas de acuerdo con los estudios de perspectivas de viaje en mer-cados emisores, en mercado potencial o según encuestas de satisfacción de los visitantes reales.12. Es capaz de enfrentar un contexto de competencia lo-cal y global que le conduzca a la eficiencia y competitivi-dad del destino. 13. Considera como costos propios los necesarios para que el o los centros urbanos en donde se encuentre el destino gocen de indicadores de bienestar y de sustenta-bilidad en su conjunto.

En otras palabras, usted sabe que su destino tiene una estrategia de mercadotecnia turística adecuada, cuando entiende perfectamente que el objetivo superior es elevar la competitividad turística local y nacional creando más destinos sanos, integrados por productos sólidos, oportu-nos e innovadores, que generan empleos estables y res-petuosos, y que establecen relaciones comerciales con los proveedores bajo principios de ética empresarial.

Entonces resulta obvio suponer que una estrategia de mercadotecnia turística sana hoy en día es incompatible con el trabajo infantil, la trata de personas, la corrupción, la explotación laboral, la inseguridad, el deterioro ambien-tal de los recursos, la contaminación, el rezago educativo y la pobreza extrema.

Usted sabe que un destino cuenta con una buena estrategia de mercadotecnia turística cuando:1. Existe un monitoreo permanente de las principales variables que resultan de la actividad: afluencia, gasto promedio, inver-siones, ocupación, estancia promedio, consumo por servicios y segmentos, satisfacción del turista, retorno, etc. Y este sistema de información es transparente y de fácil acceso a todos los empre-sarios y gremios.2. Identifica con claridad a sus competidores y las ventajas compe-titivas de su destino con respecto a otros.3. Conoce con detalle su participación en el mercado y la de los destinos competidores y puede relacionar con claridad la distri-bución proporcional de sus diferentes mercados con las estrate-gias de promoción.4. Conoce el monto destinado a promoción turística total, tanto la proporción privada como la parte pública y puede estimar esta composición para los siguientes años.5. Puede evaluar las estrategias que realiza, medir la recordación de marca, el posicionamiento y el retorno de la inversión sobre las acciones publicitarias y de relaciones públicas realizadas. Directora de REDES TURISMO

mvanegas@redesturismo.comConsultora e investigadora en turismo, economía y sociedad, con más de 15 años en proyectos públi-cos y privados de desarrollo turístico, mercadotec-nia y competitividad.

Lic. Marisol Vanegas Pérez

Así, para México en Papel la originalidad no radica en la campaña publicitaria, sino en la originalidad de la imagen del producto. La campaña se crea sola y se manifiesta en redes sociales, dice Cobar, y enfatiza: “más que una campaña publicitaria, hemos visto con asombro la forma como cada empresa distribuidora y vendedora de nuestros productos nos abre la puerta y apoya nuestra causa de difundir un México bello y de calidad”.

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E n términos de mercadotecnia, la empresa México en Papel ha centrado su tarea de promo-ción en la recomendación de

boca en boca y ha limitado su trabajo de marketing a mantener una fuerte y cons-tante presencia en las redes sociales. “Para los medios de comunicación, emitimos contenido no espacios pagados. La marca México en Papel se difunde sola”.

Así lo afirma David Cobar, presidente del Grupo México en Papel, una empresa nacida en 2008 que se ha especializado en producir libretas a partir de una colección de obras de diseño gráfico que hoy suma más de 60 interpretaciones de la estética de México, que es pionera en el desarrollo de la categoría de libretas Premium y que ha logrado importantes espacios en pun-tos de venta prestigiados a nivel nacional, y ahora internacional, pues este año incur-sionará en las tiendas del MoMA (Museum of Modern Art) en Nueva York.

Para responder a los nuevos hábitos de compra de los consumidores, que cada vez participan más en el desarrollo de los productos, México en Papel ya contempla realizar concursos en facebook, donde los clientes participan para evaluar cada mo-tivo gráfico. “En cierta medida —asegura Cobar—, la colección es avalada por los clientes antes de la producción”, lo cual ge-nera cierto nivel de acercamiento hacia los consumidores en la creación del acervo grá-fico de sus productos, “de alta calidad, pero convencionales”, a los cuales se les agrega estética mexicana para diferenciarlos.

Claro, esto no hubiera sido posible si no hubiera respondido a la idea de promover valores turísticos mexicanos, lo que ha sido sin duda, señala Cobar, “uno de los princi-pales detonantes para encontrar la fórmula de difundir hacia el interior de todo el país primero y al plano internacional después, el fantástico acervo estético de México”.

Con su slogan —“estética de México y uso inteligente del papel”— que defiende el valor de utilizar el papel como recurso

MERCADOTECNIA

MÉXicO En PAPELDavid Cobar

Las redes sociales hacen el marketing

renovable con responsabilidad, la empre-sa otorga primordial importancia al valor social y de la comunidad al conservar valo-res estéticos que enaltecen a nuestro país. Esta será su política este año al incorporar a la estrategia de crecimiento de la marca, tres líneas de productos nuevos: agendas, calendarios y cuadernos escolares.

Y ésta ha sido su directriz con la edición y publicación de libros de arte social. A la fecha la empresa ha publicado más de trescientos mil ejemplares de doce títulos distintos, en-tre los que destacan “Xcaret, Experiencias únicas de México” y “¿Águila o Sol?”. El prime-ro con el récord nacional en tiraje de libro de arte y el segundo con casi 7,000 ejemplares pre-vendidos antes de su publicación.

Para la ejecución de plan integral de mercadotecnia, México en papel subcon-trata despachos y ejecutivos externos, y contrata toda clase de empresas especiali-zadas en redes sociales, campañas de pro-moción, diseño grafico e industrial. Para dicha contratación, Cobar reconoce que el criterio predominante es la eficacia, no la oferta local: “más que buscar una oferta local, cobra relevancia encontrar quien re-suelva la cobertura multinacional que re-quiere un destino turístico como Quintana Roo; buscamos quien sea capaz de resol-ver una tarea de forma competitiva, no nos importa donde vive. La única preferencia la tienen los mexicanos.”

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E n estos tiempos, gracias a los avances en las tecnolo-gías de la comunicación, no tenemos que buscar infor-mación: la información nos encuentra a nosotros… y en tiempos electorales con mayor razón. Ahora que for-

malmente han arrancado las campañas políticas con rumbo a las elecciones de julio, no será raro encontrar mensajes de nuestros candidatos por todos lados, y quiero reiterarlo: por todos lados. Si vamos en la calle, veremos espectaculares; si prendemos la ra-dio, seguramente nos tocará escuchar algún spot publicitario; si vemos las noticias, algún reportero estará entrevistando a algún candidato; si llegamos a casa, bajo la puerta habrá algún flyer; si nos toca tránsito pesado, probablemente el coche de enfrente ostente alguna calcomanía del partido de su preferencia, y, por supuesto, si revisamos nuestros correos electrónicos, nos llegará algún boletín, noticia o felicitación por nuestro cumpleaños; bue-no, con decir que incluso en nuestros celulares recibiremos men-sajitos que informan quién va arriba en las encuestas. Lo cierto es que no nos escaparemos.

Lo cierto también es que además de utilizar los medios tradicio-nales, cada vez más aspirantes a puestos de elección popular apoyan sus campañas en los medios digitales. Esta estrategia ha demostrado que sí funciona, sobre todo si consideramos el tiempo que necesita-ron los distintos medios de comunicación para alcanzar una audien-cia de 50 millones: en el caso de la radio, 38 años; la televisión, 13 años; y el internet tan solo 4 años, con lo cual se garantiza que esta herramienta nos permite llegar a mucha más gente.

Una de las ventajas de los medios electrónicos para hacer cam-pañas es el ahorro que representa en todos sentidos. Por un lado, se deja de gastar papel que irremediablemente termina en la basura —en el mejor de los casos, pues por lo regular encontramos muchos volantes tirados en las calles—; además de que, al poder llegar a mu-chas personas en distintos puntos, se genera un ahorro en traslados, logística, mamparas, renta de sonido y otros.

Un caso de éxito de las campañas políticas fuertemente apo-yadas en la red es el del presidente Barak Obama. Durante su campaña por la presidencia, Obama contó con páginas oficiales, correo electrónico, mensajes de texto y perfiles en diferentes re-des sociales, con los cuales alcanzó a tener seis millones de ami-gos, consiguió tres millones de donantes, formó treinta y cinco

Leslie Hendricks

E-MARKETinG POLÍTicO YCAMPAÑAs

Y el error más grande que se puede co-meter es el de pasar por alto nuestra enor-me brecha digital (si bien en Quintana Roo no es representativa, pues somos de los es-tados afortunados en que 45 de cada 100ii

habitantes tenemos acceso a Internet, en comparación con estados como Guerrero en que sólo 19 de cada 100 habitantes tie-ne acceso a la red).

Otro punto a considerar es que más de la mitad de los votantes registrados en listas nominales tienen entre 20 y 39iii años , rango de edad de la mayoría de los usuarios de In-ternet en México, aunque la tendencia a no votar se acentúa entre los 20 y los 30 años.

Otro punto a considerar es que más de la mitad de los votantes registrados en listas nominales tienen entre 20 y 39 años , rango de edad de la mayoría de los usuarios de Internet en México, aunque la tendencia a no votar se acentúa entre los 20 y los 30 años. En este sentido, las su-gerencias para los aspirantes a cargos de elección popular con respecto al uso de los medios digitales en sus campañas serían:• Identificar las propuestas a difundir. Para

ello se debe saber qué es lo que le intere-sa a la gente. (Con esto no nos referimos a decir sólo lo que la gente quiere escuchar, que no es lo mismo). • Definir el contenido de los mensajes de acuerdo con el segmento de la población al que se quieran dirigir y, con ello, elegir el me-dio. Por ejemplo: hoy por hoy los jóvenes no utilizan el correo electrónico, pero sus mamás sí. Habrá información que se pueda difundir por correo electrónico, otra por mensaje a los teléfonos celulares y otra a los perfiles de redes sociales; incluso, los perfiles de redes so-ciales deben captar a segmentos diferentes.• Considerar la interacción con los usuarios. En este punto es importante cuidar los tiempos, pues no es lo mismo responder a un mensaje dos horas después que tres días después. En este mismo sentido, hay que estar preparados para las agresiones directas de algunos usuarios.

Por último, es importante recalcar que se debe utilizar la red para dialogar con la ciu-dadanía, no para intentar manipularla. Y, por favor, no nos saturen con información que no pedimos o que pueda no interesarnos: por lo general, eso tiene un efecto negativo

mil grupos voluntarios, obtuvo una base de datos de su correo electrónico de quince millones de personas y mandó 3.5 millones de mensajes de texto. ¿Cómo lo consiguió? Desde luego que fue toda una estrategia de marketing en la que el hoy presidente de los Estados Unidos contó con un gran número de personas encar-gadas de los medios digitales trabajando de manera conjunta con el equipo principal de campaña.

En México los políticos han empezado a utilizar los medios digi-tales como una forma de acercarse al electorado; sin embargo, hay algunos errores que son muy comunes en estas prácticas. Uno de los errores más frecuentes al hacer uso de la red en las campañas polí-ticas, es el de utilizarla como un medio de difusión masivo, como si fuera una barda en donde podemos colocar un espectacular. Y no, no es así; se trata de hacer campaña en toda la extensión de la pala-bra. Y así como fuera de la red se busca el acercamiento con la gente para tener contacto, lo mismo debe suceder en la red: hay que tener comunicación, diálogo, interacción. Como usuarios de la red, espera-mos una relación de ida y vuelta, no sólo recibir información.

Estar en las redes sociales no se trata sólo de abrir perfiles en donde hacer publicaciones de la agenda (“voy a una reunión”, “ estoy tomando un avión”) sino de una plataforma en la que se puedan difundir las propuestas, el qué, el cómo, con quién, para qué, etcétera, y que la gente pueda obtener toda la información que desee; debe haber alguien del otro lado respondiendo a las dudas, atendiendo las peticiones, ampliando la información que se necesite, en pocas palabras se requiere interacción. Desde lue-go que esta interacción expone a las personas a recibir críticas directas poco amables. Al no dar la cara abiertamente, muchos usuarios se sienten más “cómodos” para ofender a los políticos, pero estas son consecuencias naturales de la apertura que brin-dan estos medios de comunicacióni.

Otro error común es el de difundir información de manera muy general. Hay que recordar que los usuarios de la red pertenecemos a diferentes segmentos. Una misma información debe difundirse de distintas maneras para poder llegar a diferentes personas de tal ma-nera que el mensaje sea bien recibido. Ya que hay mucha gente tra-tando de captar nuestra atención en la red, lo mejor es tratar de hacer llegar los mensajes de manera rápida y concreta, pues por lo regular los mensajes muy largos o poco claros pasarán desapercibidos.

Leslie Hendricks Abogada con maestría en Derecho Empresarial, así como en Propiedad Industrial e Intelectual y Derecho de la Sociedad de la información, socia de ALHEN Abogados® (www.alhen.mx / Twitter®: Alhen_Abogados / Facebook®: Alhen Abogados®)

i Según Wikipedia, un troll o trol es una persona que solo busca provocar intencionadamente a los usuarios o lectores creando controversia y generando reacciones predecibles, espe-cialmente por parte de usuarios novatos. Sus fines son diversos, desde el simple divertimen-to hasta la interrupción o desvío de temas de las discusiones, o incluso el deseo de enfadar a sus participantes enfrentándolos entre sí. El troll puede ser más o menos sofisticado. Puede enviar mensajes groseros, ofensivos o fuera de tema, o sutiles provocaciones o mentiras difí-ciles de detectar, con la intención en cualquier caso de confundir a los demás o provocar su reacción. Actualmente, también se usa este tér-mino para cualquier tipo de travesura.

ii INEGI. Estadísticas sobre disponibilidad y uso de tecnología de información y comunicaciones en los hogares 2010-2011.

iii http://www.ife.org.mx/portal/site/ifev2/Esta-disticas_Lista_Nominal_y_Padron_Electoral/

LIDERAZGO

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MERCADOTECNIA

IMPrENTA DEL sIgLO XXIRETOs Y

OPORTUniDADEs

J ohan Gutenberg (1398-1468) es considerado por Time Magazi-ne la persona más importante del siglo XV y una de las perso-

nas más trascendentes del segundo mile-nio. Su nombre figura en una lista donde aparecen hombres como Albert Einstein, Thomas Edison, Thomas Jefferson, Issac Newton, Isabel I de Inglaterra, Giotto, Genghis Khan, Saladino y Guillermo el Conquistador. Gutenberg desarrolló el proceso que permitió transmitir el conoci-miento humano en el espacio y en el tiem-po: la imprenta. La imprenta ha sido de extrema importancia en el proceso cultu-ral y el desarrollo de la humanidad, ya que permitió transmitir el conocimiento entre las culturas de generación en generación. Inicialmente, la reproducción de libros — principalmente de textos clásicos— retiró de la iglesia el control y monopolio de la información, permitiendo el afloramiento de la ciencia y las artes. Posteriormente, la industria de revistas periódicos fue pieza clave en el desarrollo de la vida pública, política y económica de la sociedad.

Hoy encontramos productos y materia-les impresos en prácticamente todos los aspectos de nuestra vida diaria: empaques diversos, cajas, botellas, periódicos, revistas, libros, folletos, papelería, carteles, manuales, instructivos, estados de cuenta y un sinnú-mero de productos más, en una industria impulsada principalmente por la publicidad.

Ante los retos que demanda un mundo totalmente global dominado por la inme-diatez de la información, la tecnología de la imprenta ha evolucionado mejorando la calidad de reproducción de textos e imá-genes, y reduciendo los costos de produc-ción significativamente para adaptarse a las nuevas necesidades de comunicación.

En la actualidad, las necesidades de impresión han cambiado de grandes tira-jes para mercados masivos a tirajes cada vez más cortos orientados a mercados mucho más específicos. En la industria editorial la impresión bajo demanda per-mite que un solo ejemplar de un titulo de libro sea impreso después de que el cliente haga su pedido por internet. Otro ejemplo es la tecnología de dato variable, la cual permite inclusive personalizar la publicidad impresa en el papel según el perfil del usuario o lector, por ejemplo, en los estados de cuenta de una compañía de luz o de agua se puede variar el conte-nido publicitario dependiendo de la colo-nia a la cual debe llegar.

Asimismo, es un hecho que los grandes tirajes de prensa para periódicos y revistas se han reducido, principalmente porque el medio digital permite mucho mayor inmediatez de la información; es decir, la noticia de ayer hoy es casi obsoleta, y tam-bién porque gran parte de la información

tradicional de un diario se consigue “gra-tuitamente” en la red.

Por otro lado, por sus características, la comunicación digital permite formas de interacción con el usuario imposibles de lograr en el papel, como audio, video, retroalimentación inmediata, facilidad de medición de efectividad y, sobre todo, ma-yor efectividad para llegar directamente al mercado objetivo. Sin embargo, según estudios, nuestros cerebros procesan la información en papel y la información di-gital de diferentes maneras, y en particular en papel tiene un mayor “procesamiento emocional”. Por ejemplo, un folleto de lujo en papel texturizado de un destino turísti-co o de una marca de automóvil.

Ante un gran número de alternativas, hoy los mercadólogos pueden decidir cuál de los medios electrónicos o impresos es el más apropiado para maximizar la efec-tividad de sus campañas considerando los beneficios de ambos sistemas. Las piezas impresas son más tangibles y agregan un sentido de credibilidad a la marca y son mas útiles cuando el mensaje a comunicar tiene una mayor permanencia en el tiem-po. En cambio la comunicación electrónica permite un mayor dinamismo en cuanto a cambios constantes en los mensajes, y las posibilidades de aplicaciones de interac-ción con el usuario son enormes.

La industria gráfica enfrenta retos muy interesantes y deberá seguir adaptándose a los cambios en las formas en las que nos comunicamos, pero sin duda el papel impreso seguirá siendo un elemento esencial en la vida de las sociedades actuales.

Alfredo Medina Chemor

EMPRESAS LIDERAZGO

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LIDERAZGOMERCADOTECNIA

L a pérdida de bosques y selvas en el mundo entre el 2000 y 2010 as-ciende a 13 millones de hectáreas por año, equivalente a una super-

ficie similar a la de Costa Rica. La deforesta-ción de los bosques, ya sea por la expansión de la agricultura y ganadería, crecimiento de ciudades, incendios, sobrexplotación de madera, etc, es responsable del 20% de la emisión de gases de efecto invernadero, más que todo el sector del transporte y segundo después de todo el sector energético global.

Además del secuestro de carbono, los bosques y selvas nos brindan otros ser-vicios ambientales como la conservación de la biodiversidad, la captación de agua de lluvia, el paisaje y el aprovisionamiento

de los recursos forestales como madera y papel entre muchos otros.

En lo que respecta a mejorar las prácti-cas con respecto al uso racional y sustenta-ble del papel, se han hecho esfuerzos im-portantes al respecto por organizaciones globales como el FSC (Consejo de Manejo Forestal) y el SFI (Iniciativa de Bosques Sus-tentables). Estas estrategias de conserva-ción promueven el manejo responsable de los recursos forestales. Para ello capacitan y certifican a los propietarios de bosques para que adopten buenas prácticas en la explotación de la madera, así como al resto de los intermediarios en la cadena de valor del papel: fábricas de papel, distribuidoras de papel y por último imprentas.

Pixelpress, la imprenta líder en calidad gráfica del su-reste de México, obtuvo en el 2010 la certificación FSC para apoyar a sus clientes con acciones que ayuden a disminuir la huella ambiental de sus operaciones.

A través del uso del sello FSC, en publi-caciones diversas como folletería, libros, revistas, y papelería institucional, las em-presas y organizaciones garantizan a sus clientes y lectores que sus productos y operaciones están promoviendo las bue-nas prácticas ambientales y el uso respon-sable de los recursos forestales.

EL UsO DE PAPELEs CErTIFICADOs: GARAnTÍA DE

BUEnAs PRÁcTicAs AMBiEnTALEs Carretera Cancún-Aeropuerto Km 15 lote 7,

SM 301, Edificio USA Today P.B.Cancún, Quintana Roo C.P. 77560www.pixelpress.com.mx

Tel. (52) 998-886223201-800-017-4935

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LIDERAZGO

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MERCADOTECNIA

Proponíamos un producto integral que comenzara con transportación a bordo de vehículos que hicieran sentir al visitante, desde el momento de abordarlos, que ahí iniciaba la aventura. Fuimos incluso más allá. Decidimos que desde que alguien to-mara el folleto comenzaría a ser un Xplora-dor, tendría que ir descubriendo los sende-ros para poder recorrer aire, tierra y agua, viviría una aventura como la que yo había vivido antes de naciera el Parque como tal.

El tiempo se acercaba y junio 2009 pare-cía una fecha ideal para abrir, lo cual era ya un reto debido a la crisis económica mun-dial que se vivía, a la recesión en Estados Unidos y al desplome del turismo mundial. Sin embargo, nosotros le apostábamos al turismo nacional y nos apoyábamos en la campaña de “Vive México, vive lo tuyo...” No obstante, en esos momentos de frenesí llegó el caos total: el virus de la influenza atacó al país, asustó a turistas nacionales e internacionales y el destino se quedó sin visitantes en un abrir y cerrar de ojos.

En lo personal pude constatar la magni-tud de esta circunstancia. Mi segunda hija acababa de nacer y nadie iba a visitarnos al hospital, pues nadie quería poner un pie cerca de uno. Y cuando fui al aeropuerto a buscar a mi suegra, que llegaba en un avión de Mexicana (aún en operación en ese en-tonces), vi descender a un grupo de 100 personas todos con tapabocas. Era realmen-te una escena dramática y poco alentadora.

Así que en Xplor pensamos que era ne-cesario retrasar la inauguración, pues todo parecía indicar que no era el momento

de lanzar un producto nuevo. Sin embar-go, después de muchas juntas y delibera-ciones, se llegó a la conclusión de que el momento era el idóneo. Aquella sombría situación se presentaba como una opor-tunidad de lanzar a Xplor, un producto nuevo que traería fortaleza al destino, una nueva y emocionante aventura. De ahí que este Parque se presentara como “The newest, hottest, coolest Park!” de la Riviera Maya, lo cual resultó ser una realidad para los turistas que querían conocer lo más nuevo y lo más sorprendente que el desti-no podía ofrecer. Era un símbolo de que sí se podría salir del temporal.

Dentro de diez años, estoy seguro que las leyendas urbanas acerca de Xplor abun-darán. Pero la que sí es cierta es que duplica-mos el primer presupuesto de visitantes es-perado... Este parque ha sido la graduación de muchos de nosotros en el mundo real. Y yo he sido parte de esta historia. Sé que la suerte no tuvo nada que ver con el éxito de este Parque. La cantidad de detalles, el equipo comercial, la selección de personal, la capacitación de estos personajes, el pre-sentar aspectos de innovación y de segu-ridad como las tirolesas con dobles líneas de vida, las sesiones de grupo para probar la publicidad, la creatividad sustentada en estudios cuantitativos y cualitativos, todo esto ha llevado a este producto al éxito. In-cluso me atrevería a decir que Xplor fue el precursor de Experiencias Xcaret, un mode-lo teórico-práctico donde todos trabajamos juntos y como equipo sin importar a que parque perteneciéramos.

XPLORLA AVENTUrA DE UNA MARCA EXITOSA

C uando llegué a Cancún hace 10 años, había oído hablar ya de un lu-gar de gran trayectoria en la región, Xcaret, sobre el cual se contaban

maravillosas historias y varias leyendas urbanas. Quién me iba a decir que a tres años de traba-jar en la zona y tras vivir algunos importantes acontecimientos personales, me ofrecieran la oportunidad de encargarme de la marca de este reconocido Parque temático. Sobre todo, nunca imaginé que entre mis primeras tareas estaría re-frescar el logo de Xcaret, volverlo más amigable y cercano al turista, y posteriormente lanzar una de sus primeras campañas integrales: “Xcaret Admiración por México”.

Años más tarde, me pidieron apoyo para desa-rrollar una marca nueva. Y desde entonces, fui or-gulloso testigo y parte de la historia de un paraje que se forjó hace millones de años, Xplor, un pro-digioso terreno que el arquitecto Miguel Quinta-na había explorado y donde había logrado visua-lizar —con su increíble imaginación— un parque donde sólo había tierra, agua, roca y vegetación.

Nos invitaron a hacer un recorrido por este lugar nuevo y desconocido. No lográbamos ver gran cosa hasta que nos explicaron que debía-mos pasar a través de una pequeña apertura, bajar 3 metros por una escalera de madera y, con linterna en mano, casco y neopreno, comenzar a recorrer un río subterráneo rodeado de estalac-titas y de aguas cristalinas. Ante esta belleza na-tural recordé las historias que me contaban mis tíos de cuando eran scouts, cuando tenían 12 y 14 años, y de los recorridos que hicieron a pie desde Valladolid hasta una antigua y desconocida ciu-dad maya, Cobá. De repente, yo también me sentí explorador de National Geographic.

Al describir estos sentimientos de emoción al Arquitecto Quintana, durante una junta poste-rior—, éste me contestó: “Me gusta tu propues-ta. Ya tenemos el nombre del parque… Xplor”. Le dije que no podía ser tan fácil seleccionar el nombre; habría que hacer más estudios. Nos dimos entonces a la tarea de contratar a un especialista que nos ayudara a buscar nuevos nombres, recorrimos el terreno donde después existirían las tirolesas y así algunos nuevos nom-bres comenzaron a surgir: Xubterra, Xibalba, que es la entrada al inframundo maya. Pero esos nombres tendrían que explicarse y, cuando tie-nes que explicar algo simplemente no funciona. El nombre Xplor tenía un atractivo innegable: no describía el lugar sino que describía al personaje en el que se convierte uno al pisar ese lugar.

Ante la necesidad de dar a conocer pronto el proyecto, el siguiente paso consistía en desarro-llar un buen plan de mercadotecnia que definie-ra lo que iba a ser el producto, la publicidad, el precio y la promoción, para lo cual decidí seguir el principio de “keep it simple” (porque sigo sien-do defensor de las 4 ps, aunque algunos compa-ñeros ya han desvirtuado los pilares del marke-ting clásico con 5, 6 y hasta 7 ps).

Así, que una de las grandes decisiones que ha-bía que tomar era si Xplor nacería bajo la sombra de su Parque hermano. Hoy podría ser obvia la res-puesta, pero en su momento queríamos mantener el producto puro y sin bagaje. Sin embargo, al final tomamos la decisión correcta. Poderle dar un ape-llido como Xcaret nos permitiría comunicar a nues-tros aliados comerciales y a nuestros visitantes que Xplor tendría todas las características de su herma-no mayor, pero nos comprometimos también a que sería un producto totalmente diferente, y a lo que ofrecía la competencia, en todos los sentidos.

El mercado turístico es importante para el destino y para México y va en aumento, la competencia es intensa. Pero puedo asegurarles, como testigo ocular de nuevos comienzos, que en todo momento habrá oportunidad de crecer y de mejorar nuestro destino siempre y cuando no dejemos de innovar.

José Enrique Narváez

José Enrique Narváez jnarvaez@experienciasxcaret.com.mx

EMPRESAS

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MERCADOTECNIA

Protección de activos intangibles Q.ROOHugo Alday Nieto

H oy en día, los activos intangi-bles son parte fundamental de la identidad de muchos países y entidades federativas, como lo

es el caso de Alemania, cuyos ingresos por el licenciamiento de patentes tecnológicas y farmacéuticas rebasan los millones de dóla-res. Lo mismo sucede con gobiernos como el de Estados Unidos o Israel, cuyas patentes de armamento generan una gran cantidad de recursos cada año, haciendo de la propie-dad intelectual un elemento sustancial de la administración de los recursos públicos.

En México, el uso de elementos como la marca país MÉXICO resulta indispensa-ble para la promoción del turismo en todo el mundo, generando una importante de-rrama de recursos provenientes de este sector de la industria, razón por la cual la Secretaría de Turismo ha creado un área específica para la administración de la marca-país, MÉXICO.

Por ello, algunos estados de la república han comenzado a gestar su propio patri-monio de bienes intangibles, como es el caso de Quintana Roo. Este estado al día de hoy cuenta con una importante cartera de Marcas Turísticas cuyo valor económico rebasa varios miles de dólares debido a la inversión publicitaria que año con año se ejerce sobre éstas, así como por su enorme impacto en todos los rincones del mundo. Es el caso de marcas como CANCUN LA PALABRA MÁGICA®, CARIBE MEXICANO®, GRAND COSTA MAYA®, HOLBOX®, TULUM

Abogado con maestría en Derecho Empresarial, así como en Propiedad Industrial e Intelectual y Derecho de la Sociedad de la información, socio de ALHEN Abogados® (www.alhen.mx / Twitter®: Alhen_Abogados / Facebook®: Alhen Abogados®)

Hugo Alday Nieto

NATURALMENTE®, ISLA COZUMEL EL CIELO EN LA TIERRA®, ISLA MUJERES® y RIVIERA MAYA®, entre otras.

Además de la protección de dichas mar-cas en México y otros países, el gobierno de Quintana Roo ha promovido la creación de Marcas Colectivas como la LANGOSTA CHAKAY® —que protege los intereses de diversas cooperativas pesqueras— o CO-RAL NEGRO®, que representa a los artesa-nos de la región.

Dicho interés ha llegado a tal grado que Quintana Roo forma parte de una de las 15 denominaciones de origen que existen en México, como lo es la del CHILE HABANE-RO DE LA PENÍNSULA DE YUCATÁN® con la cual se tutelan los intereses de los produc-tores agrícolas de la zona maya principal-mente, haciendo de éste un producto de mayor valor en el mercado por su certifica-do de calidad.

Debido a la importancia de la propie-dad intelectual y del valor de estos activos intangibles, el gobierno del estado, a tra-vés de organismos de medio ambiente y la secretaría de Desarrollo Económico, se en-cuentra impulsando hoy en día nuevos pro-ductos, como las marcas de certificación de respeto a la ecología, así como de produc-tos elaborados en la entidad. De esta mane-ra se dotará de mayor calidad y prestigio a los productos elaborados en Quintana Roo y, por supuesto, beneficiando a los produc-tores, empresarios y al estado en su conjun-to, y coadyuvando a la diversificación de la economía en nuestra entidad.

LIDERAZGO

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LUPA TURISTICA

E l origen de Puerto Cancún se remonta a la concepción del Plan Maestro de Cancún en los años 70 como un proyecto impulsado por Fonatur, y no fue sino hasta finales del 2003 cuando iniciaron más de siete años de obras ininterrumpidas de urbanización que

requirieron una inversión directa superior a los 150 millones de dólares.Así lo informó Rafael Lang Uriarte, director general de Puerto Cancún,

quien agregó: “Puerto Cancún ha demostrado su compromiso con el cre-cimiento de la economía regional. Durante la etapa de urbanización y las edificaciones —precisó—, se estima que desde su inicio y hasta la fecha se han generado más de 4 mil empleos directos y hasta 8 mil indirectos. Más de 80% de las empresas contratadas para la construcción de la in-fraestructura urbana son de la Península de Yucatán, con lo que se ha lo-grado que la derrama económica se quede en la región.”

Señaló que, hoy en día, existen más de 1 mil 500 residentes en Puerto Cancún, además de que continúa la inversión de reconocidas empresas desarrolladoras nacionales e internacionales que siguen confiando en Puerto Cancún para realizar sus proyectos: “a la fecha estas inversiones ya realizadas superan los 320 millones de dólares”, dijo.

Retos superados

Lang Uriarte recordó que, debido a la trascendencia del proyecto así como a la complejidad técnica para su construcción, el desarrollo de Puerto Cancún se fue posponiendo desde finales de la década de los 80s. “Desde aquel entonces, el proyecto contenía retos importantes de trami-tología de permisos, diseño, procedimientos constructivos y cuidado al medio ambiente”.

Explicó que una vez logrados los permisos para iniciar la obra, el pri-mer reto técnico fue encontrar el equilibrio entre las áreas a desarrollar: el área de urbanización, campo de golf, marina y áreas de conservación. Para ello, participaron diversos especialistas a fin de lograr un equilibrio y el actual Plan Maestro.

• Las avenidas tenían que estar dispuestas para que los canales inte-riores de la marina tengan acceso a cada uno de los lotes y el flujo del agua fuera la adecuada. • La zona de conservación debía facilitar el tránsito de fauna y el flujo hídrico entre las áreas naturales vecinas, incluyendo su interconexión al Sistema Lagunar Nichupté. • El campo de golf, en su mayor extensión, quedaría contenido en zo-nas adyacentes a sitios naturales (área de conservación, mar y marina) para aislar al jugador de la zona urbana y residencial.

PUErTO CANCÚN: RETO sUPERADO

Puerto Cancún es sin duda uno de los desarrollos urbano turísticos más

sobresalientes en México y el Caribe que hoy cumple su compromiso de

diversificar a Cancún como un destino turístico y residencial.

Dijo que el siguiente desafío fue la construcción de aproximadamente 50 hectáreas de canales artificiales para la marina y las vialidades sobre terreno pantanoso, por lo que se realizaron extensos estudios de topografía, estratigrafía y mecánica de suelos. Y agregó: “Vale la pena mencionar que las vialidades fueron construidas a un ni-vel de rodamiento terminado, cuyo nivel promedio está por encima de la inundación máxima alcanzada por los huracanes más fuertes que han impactado en la región.

Lang Uriarte aclaró que la marina, por su parte, requirió de análisis e implementación de procesos especializados para su construcción. Por ejemplo —dijo—, fue necesario trabajar debajo del nivel del mar y extraer el material pan-tanoso hasta llegar a la roca, misma que posteriormente tuvo que ser removida para llegar a los calados necesarios para la navegación. Se cumplió el cometido, además de que se pudo aprovechar el material que se extrajo para el relleno del campo de golf.

“El plan maestro actual de Puerto Cancún —aseguró Lang Uriarte— no solo cumple su función original de la marina, sino que también otorga elementos que vienen a diversificar la oferta turística y residencial de Cancún: cam-po de golf profesional, primeras residencias en la última extensión de playa disponible del destino dentro de una comunidad integralmente planeada, así como también segundas residencias de alto nivel para quienes buscan relajación cerca del Mar Caribe.”

Claro ejemplo de desarrollo sustentable

El director general de este megadesarrollo apuntó que previo al inicio de urbanización, Puerto Cancún bus-có la asesoría y posterior coordinación de un programa integral de rescate de flora y fauna, así como integrar las recomendaciones de grupos ambientalistas de la re-gión, lo que dio como resultado destinar 23% del terreno como reserva ecológica.

Informó que desde 1998 Puerto Cancún ha desarro-llado diversas acciones que protegen la flora y fauna del predio con un oportuno seguimiento por parte de la Uni-versidad Autónoma de Yucatán (UADY).

El resultado del programa —dijo— es el actual vivero que ha logrado albergar a más de 120 mil plantas de 44 especies. La mayor parte de las plantas ornamentales utili-zadas dentro del diseño de paisaje del desarrollo es nativa del predio y fue rescatada por los esfuerzos continuos de especialistas en el tema, lo que garantiza una total armo-nía con el medio ambiente.

Puerto Cancún fue el factor determinante para que las autoridades federales declararan en 2008 como Área Na-tural Protegida más de 3 hectáreas de manglar en el Siste-ma Lagunar Nichupté, enfatizó.

“Ahora solo queda pendiente ser testigo de la culmina-ción de construcciones al interior de Puerto Cancún y ver cómo día a día cobra vida esta comunidad que se integra a Cancún, el principal destino turístico del país,” finalizó Rafael Lang.

www.puertocancun.com

Ing. Rafael Lang Uriarte

LIDERAZGO

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LUPA TURISTICA

L a Procuraduría Federal de Protección al Medio Ambiente (PROFEPA) solicitó a la Universidad del Caribe la realización de un censo exhausti-vo de la Zona Hotelera de Cancún, correspon-

diente al polígono 03 de la UGA 9, con el objeto de verifi-car el número de cuartos hoteleros realmente existentes, debido a que el anterior conteo, denominado cuenta cuar-tos, llevado a cabo en 2009, daba una cifra muy diferente a la que contemplaban los registros de la Asociación de Hoteles. La diferencia era de varios miles de cuartos. Cabe destacar que la Unidad de Gestión Ambiental (UGA 9) no incluye el Moon Palace, ni la localidad de Puerto Morelos, ni los hoteles en la ciudad de Cancún, ni el desarrollo de Puerto Cancún. Finalmente, se registró un conteo de los cuartos que ya están en operación, los que están en pro-ceso de edificación, y los que tienen licencia, pero que aún no se han iniciado. Todo ello incluyó tanto hoteles como vivienda residencial turística, dividida en las categorías de departamentos o condominios y casas-habitación.

Con el objeto de obtener la representación más apega-da posible a la realidad, nuestros equipos de conteo foto-grafiaron todos los tipos de habitación, entraron a todas y cada una de ellas, las midieron con rayo láser, contaron el número de baños y de camas, y, finalmente, registraron el uso del cuarto (todo incluido o plan europeo).

Cuartos de HotelCuartos de hotel en construcción y autorizadosTotal:

22,843 1306 24,149

Cuartos de hotel existentes en la UGA 09 Polígono 03

RESULTADOS CUARTOS REALES

RESULTADO VIVIENDA RESIDENCIAL TURÍSTICA

Residencial turístico

Departamentos Vivienda turística (casas) Departamentos en construcción y autorizados Total:

2,877 991 208 4,076

El censo permite contrastar los datos reales con los estimados de acuerdo a los criterios del Programa de Or-denamiento Ecológico Local (POEL) (anexo 2) donde se produce una gran diferencia, resultado de multiplicar al-gunos tipos de cuartos por los multiplicadores definidos en el POEL que son:

1 Junior suite por 1.5 1 suite por 2 1 departamento por 2 1 vivienda por 2.5

TOTAL HOTELES + RESIDENCIAS = 28,225

ESTIMACIÓN CON BASE EN EL POEL

Cuartos hoteleros Habitaciónes

Cuartos hotelerosJR suite

Cuartos hotelerosSuite y superior

Total Nov. 2011

Cuartos enconstrucciónHabitación

Cuartos enconstrucciónJR suite

Cuartos enconstrucción Suite y superior

16,304

2,959

3,580

22,843

964

158

184

1.0

1.5

2.0

1.0

1.5

2.0

16,304

4,439

7,160

27,903

964

237

368

29,472

Cuartos hoteleros 22,843

Resultados del conteo 2011

Multiplicador Cuartos totales hoteles Cancún

Departamento

Vivienda residencialcasa

Total Nov. 2011

Departamentosen construcción

2,877

991

3,868

208

2.0

2.5

2.0

5,754

2,478

8,232

416

8,648

Resultados del conteo 2011

Multiplicador Cuartos totales condominios

TOTAL ESTIMADO PARA EL POEL HOTELES+ RESIDENCIALES = 38,120

nota del cuadro: como el Poel no define qué debe entenderse por suite o junior suite, se pueden usar diferentes criterios para aplicar los multiplicadores cuando los hoteles no usen esas de-nominaciones para referirse a sus llaves hoteleras. La Universi-dad aplicó el criterio más amplio, utilizando el multiplicador en los casos en que se trataba de grandes superficies aunque no se denominen suite o junior suite.

La diferencia entre el dato real y el que resulta de aplicar los multiplicadores del POEL es la causa de la polémica, pues el anterior conteo se divulgó, equivocadamente, con la versión multiplicada de acuerdo al POEL, y no trascendieron los datos reales sobre los cuartos existentes en 2009.

cEnsO DE cUARTOsArturo Escaip Manzur

EN LA ZONA HOTELErA DE CANCÚN (UgA 9)

LIDERAZGO

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LUPA TURISTICA

DIFERENCIA DATOS ESTIMADOS – DATOS REALES = 9,895DIFERENCIA

Sin embargo, algunas personas esperaban que la Universidad no presentara los datos reales y únicamente ofreciera los que resultan de multi-plicar los tipos señalados en el POEL; y, sin reparar en que las cantidades no son comparables, obser-van que los datos reales suman un número infe-rior al ofrecido por el conteo anterior y piensan que ello puede usarse para invalidar los límites del POEL y sustentar nuevas autorizaciones.

Nada más alejado de la realidad. No solo por-que las cifras no son comparables, sino porque el POEL es un instrumento que se sostiene como ordenamiento, y el censo no cambia para nada este hecho. Más aún, al multiplicar los datos reales con los factores del POEL, como ofrece el mismo censo en su anexo 2, las cifras del censo se convierten en un número mayor.

El censo y la Universidad no tienen otra inten-ción que definir con claridad los cuartos existen-tes y ofrecer la información respecto a todas las variables claves para sustentar análisis que deter-minen las necesidades de servicios, para evaluar la infraestructura existente contrastada con la de-manda actual y la potencial que puede enfrentar.

En este sentido, el censo es un instrumento para definir las necesidades específicas de incre-mento en los servicios de agua, drenaje, energía eléctrica, transporte, demanda vehicular sobre el Paseo Kukulcán. También ayuda a evaluar los impactos que la autorización de nuevos desarro-llos tendría en el ecosistema de la UGA 9.

Estos criterios sustentarían adicionalmente cualquier medida de protección al ambiente o límite a las futuras construcciones. Incluso servi-rían como medidas de soporte a prohibiciones futuras, más sólidas, menos cuestionables y am-biguas que el solo uso de multiplicadores, pues, como se sabe, hay diferentes interpretaciones legales que permiten a los desarrolladores evitar los límites que impone el POEL.

Pero si su interés es el medio ambiente, sur-gen algunas preguntas para ellos: ¿Por qué no les preocupa y no investigan las autorizaciones para más de 1,306 cuartos otorgadas a pesar de los lí-mites del POEL ya rebasados? (información que revela el censo que cuestionan). ¿Cuál es la me-cánica que lleva a las mismas instancias que defi-nen los límites y generan el POEL a autorizar estas nuevas obras que los rebasan? ¿Cómo podemos generar una política pública eficaz que frene el crecimiento de acuerdo con los límites reales de la capacidad ambiental de nuestra zona hotelera?

Esta última pregunta puede analizarse a la luz de la información que arroja el censo realizado por la Universidad.

Los datos relativos al número de camas per-miten precisar el potencial de población flo-tante de la capacidad instalada. Con ese dato, se pueden precisar las necesidades de vialidad, movilidad, transporte, etc., temas que a todos nos preocupan y que, en las temporadas altas, constatamos que se llegan a rebasar.

El número de baños instalados ofrece la posi-bilidad de precisar las necesidades de dotación de agua para la zona, así como las capacidades de drenaje y tratamiento de aguas residuales. Al contrastar éstas con nuestras instalaciones sabre-mos si la infraestructura es adecuada o si ya esta rebasada y en su caso que cambios o inversiones serian necesarios para atender los cuartos existen-tes. Con ello se podría condicionar las nuevas li-cencias hasta la ejecución de las obras requeridas.

Muchos sospechamos que nuestra capa-cidad de drenaje y tratamiento de aguas resi-duales se rebasa en ciertas condiciones, pero la precisión de esta problemática es requisito para definir las inversiones necesarias, analizar si son compatibles con el medio ambiento y de-limitar el futuro crecimiento.

Igualmente, las superficies precisas permiten calcular el consumo potencial de energía para constatar si la CFE necesitaría invertir, así como la necesidad de aéreas verdes.

El manejo integral de la zona hotelera de Can-cún requiere conocer las capacidades compati-bles con el respeto al medio ambiente para evitar afectaciones al ecosistema, a las capacidades de servicio instaladas, la demanda real y potencial sobre los mismos y la definición de las inversio-

Como la Universidad no se prestó a dar como reales las 9,895 habitaciones adicionales, que sólo existen en el papel, algunas personas que se sienten afectadas han tratado de cuestionar el ejercicio sin conocerlo y han distorsionado sus contenidos para convencer a los ciudadanos preocupados por las cuestiones ambientales de que el conteo amenaza la política de protección que sostiene el POEL.

nes para ampliarlos o mantenerlos de forma que atiendan la demanda y no dañen el ambiente.

Con esta información se puede llegar a con-clusiones rigurosas respecto al crecimiento; y éstas avalarían cualquier prohibición de nuevas construcciones de forma más sólida que el sim-ple uso de multiplicadores arbitrarios en el con-teo de cuartos.

Paradójicamente, siendo el Censo el mejor instrumento para hacer una buena política am-biental, algunos pretenden que sea percibido como una amenaza.

Como lo expresó Rafael Elvira, titular de la Se-cretaría del Medio Ambiente y Recursos Natura-les (SEMARNAT), presente en la rueda de prensa en que la Universidad del Caribe dio a conocer al público los resultados y la metodología del nuevo Censo, lo que corresponde ahora es for-mar una comisión representativa de los diversos sectores sociales interesados en la regulación del desarrollo de Cancún, incluido el punto de vista académico, para, con base en los datos obtenidos, generar los criterios que den base a políticas públicas y mecanismos para hacerlas valer. Ésta es la mejor perspectiva de proteger efectivamente el valor a futuro del principal des-tino turístico de México.

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LUPA TURISTICA LIDERAZGO

SIN NUEVA OFERTA HOTELERA

Sigfrido Paz Paredes

nO HABRÁ cREciMiEnTODEL TURisMO En MÉXicO

C omo fenómeno general, el núme-ro de turistas puede crecer, pero su gasto, que en el pasado crecía más que su número, en el futuro

inmediato podría tener un comportamien-to contrario, creciendo más el número de turistas que su derrama económica.

En lo que se refiere a los mercados, es evidente el crecimiento de mercados euro-peos como el de Reino Unido y Rusia y sud-americanos como Argentina y Brasil, pero Norteamérica sigue siendo nuestro princi-pal origen de turistas y tenemos que desa-rrollar nuevas estrategias para incrementar el número de canadienses y reactivar las co-rrientes de los Estados Unidos hacia México.

Dentro de las acciones inmediatas que parecen más importantes está la lucha legal y diplomática contra los “warnings” de los Estados Unidos hacia México, que exageran, no precisan y crean un clima de confusión que afecta la decisión de los turistas de Es-tados Unidos para viajar hacia nuestro país.

Es urgente que todos los hoteleros y empresarios turísticos puedan obtener tes-timoniales positivos de los extranjeros que nos visitan y subirlos a las redes sociales y a las de distribución de su producto para crear miles de informaciones positivas que mejo-ren la imagen de México en el extranjero.

Los “travel warnings” que mencionan a México siempre han existido, sin llegar a afectar en forma importante las corrientes turísticas hacia México, sin embargo, en el momento actual, en el cual hay una percep-ción internacional negativa de la violencia y la inseguridad en México, el efecto desalen-tador de los “travel warnings” se profundiza.

Adicionalmente, en el sector aéreo, es importante que México adopte la política de cielos abiertos que ya han adoptado más de 100 países para incrementar los servicios aéreos en sus respectivas nacio-nes y promover el intercambio comercial y el turismo. Este concepto de “cielos abiertos” se refiere a la facultad de volar entre un punto situado en uno de los paí-

El siguiente texto corresponde al apartado “Comentarios”, parte final de un extenso y detallado documento preparado por el autor sobre la situación del turismo en general a raíz de la crisis económica mundial. El lector puede consultar el texto completo de 17 páginas en la revista Liderazgo on line. El escrito analiza los orígenes de las crisis económicas más importantes de los últimos años, documenta las cifras turísticas más relevantes en el mundo, en México y Quintana Roo e incluye los datos duros de la industria en gráficas, tablas y cuadros estadísticos.

ses contratantes y otro punto en el otro país, sin restricción de aerolíneas, fre-cuencias, tipo de avión, número de asien-tos o tarifas y no tiene nada que ver con los permisos de cabotaje (tráfico dentro del mismo país) ni los permisos de quinta libertad que se refieren a transportar pa-sajeros a/o desde un tercer país.

Reafirmamos la necesidad de crear ofi-cinas norteamericanas de pre-registro de aduana, migración y sanidad de vuelos ha-cia los Estados Unidos, en los aeropuertos quintanarroenses de Cancún y Cozumel.

A raíz de la intensa discusión del turis-mo, que se ha dado en México, ha que-dado muy claro que el Caribe Mexicano fue, durante la última década, el primer generador de empleos y el primer cons-tructor de nuevos cuartos de hotel de ca-lidad turística, llegando a inaugurar hasta 4 mil cuartos al año hasta el año 2008. A partir de ese año, la reforma al artículo 60 TER redujo drásticamente la construcción de nueva oferta hotelera y este año con dificultad se van a llegar a inaugurar 400 nuevos cuartos. Quintana Roo ya no está dentro de la lista de los 5 lugares más im-portantes en la recepción de la inversión privada en turismo y el número de em-pleos que se han creado están muy por debajo de su tendencia histórica.

En contraste, Panamá recibirá este año 3 mil millones de dólares de inversión ex-tranjera que, en gran parte van al sector turismo. En la República Dominicana se espera llegar a 2,500 millones de dólares, en gran parte en nueva hotelería. En Cuba se construyeron el año pasado 2,900 cuar-tos de hotel, en tanto que, en México, una infortunada contradicción de políticas ofi-ciales de protección al manglar y promo-ción al turismo no han podido establecer la forma de lograr un desarrollo sustenta-ble en este campo, a pesar de las muchas soluciones satisfactorias a las que se han llegado en la Riviera Maya con el aval de la propia SEMARNAT.

Para resolver esta contradicción, las áreas de medio ambiente y de turismo del Gobierno Federal, necesitan discutir y lle-gar a conclusiones sobre la forma de desa-rrollar turísticamente el Caribe Mexicano, la Riviera Nayarita y las Costas de Sonora, entre otros importantes corredores tu-rísticos, garantizando la seguridad de las inversiones y la sustentabilidad del desa-rrollo. Sin nueva oferta hotelera no habrá crecimiento del turismo en México.

En el caso específico de Quintana Roo, el problema del empleo es fundamental para el bienestar de la entidad porque si se reduce la generación de empleos tradicio-nal, y la migración en busca de puestos de trabajo continúa creciendo, lo que se está generando es un grupo importante de per-sonas con baja capacitación y sin posibili-dades de acceder a un trabajo, que segura-mente crearán un mayor problema social, incluyendo la incorporación de muchos de los desempleados a la delincuencia.

Tenemos que recordar la advertencia reciente del Secretario General de la OMT en el sentido de que la crisis económica incrementa los costos de combustibles y operación de las aeronaves y reduce la ca-pacidad económica de los vacacionistas, por lo que en el corto plazo se reducirán los vuelos de largo alcance y aumentaran los viajes interregionales, en número, aun-que más cortos en estadía.

Esto deja a México en una buena posición frente al mercado norteamericano en vista de que por nuestro tipo de cambio los costos de viajes hacia México serán más baratos para los norteamericanos que los costos de viajes a Canadá y para los canadienses será también una estancia en México más barata que en los Estados Unidos.

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LIDERAZGOEMPRESAS EN MOVIMIENTO

EL AEROPUERTOPrEPArADO PArA

EL PrÓXIMO DEsPEgUE

gunos datos. Por ejemplo, 2011 fue el año en que se han atendido más pasajeros en la historia del Aeropuerto de Cancún al cerrar diciembre con un conteo anual superior a los 13 millones de viajeros. A esto hay que sumar el inicio de operaciones, a partir del año pasado, de aerolíneas como Air Fran-ce, Aeroflot y Virgin América, así como las charteras rusas Nordwind y Orenbur, en enero, y el anuncio de Virgin Atlantic para comenzar a operar el próximo verano.

En la actualidad, la capacidad de la in-fraestructura aeroportuaria es suficiente para atender hasta el doble de los usuarios y operaciones que registra en la actualidad. Sin embargo, se aprovechan los adelantos tecnológicos y algunas remodelaciones en lugares específicos para optimizar todas las áreas y servicios.

Un ejemplo de esta optimización se dio en los últimos meses en la Sala de Llega-das Nacionales, donde el número de ca-rruseles de recolección de equipaje creció de tres a seis, duplicando así el número de vuelos que pueden ser atendidos simultá-neamente. La remodelación de esta área permitió también mejorar su imagen, pues mediante el uso de pisos de color más cla-ro puede verse más limpia y luminosa.

En la misma zona de arribos nacionales, se modificó la salida de los pasajeros para facilitar el acceso a los andenes de trans-porte en un ámbito de mayor seguridad y comodidad para los pasajeros que cuen-tan con ese servicio. Al mismo tiempo, los cancunenses que acuden a esperar a fami-liares y amigos pueden hacerlo bajo techo, en un ambiente de mayor confort.

En cuanto al uso de tecnología, ya es-tán operando los kioscos de documen-tación de uso común que permiten a los pasajeros ahorrar el tiempo de espera en las filas de check in. Al utilizar estos kios-kos, el pasajero toma control de su pro-ceso de documentación y personalmente imprime su propio pase de abordar. Pos-teriormente, solo aquellos pasajeros que documentan equipaje deben acercarse a documentarlo en un mostrador atendido por personal de su aerolínea.

Otro proceso de modernización que se encuentra en marcha lo representa la

sustitución de puentes de abordar o aero-pasillos en las puertas de abordaje A, en el área de Terminal 2 comúnmente conocida como Edificio Satélite, los cuales contarán ahora con tecnología de punta y la capa-cidad de suministrar energía eléctrica y aire acondicionado a las aeronaves para que éstas puedan mantener sus servicios encendidos sin utilizar combustible, redu-ciendo así la emisión de partículas conta-minantes en la atmósfera.

Este proceso de sustitución, que impli-ca la instalación de 9 puentes de aborda-je, habrá concluido en los primeros meses del presente año permitiendo alcanzar el doble objetivo de brindar mayor confort al pasajero y contribuir a la generación de una terminal área más sustentable.

Otra de las obras que permite optimizar la infraestructura aeroportuaria es la cons-trucción de una calle de entrada corta para aeronaves, que ya está en operación y aho-ra ya es conocida como Rodaje J.

Esta calle permite que las aeronaves desalojen con mayor rapidez la pista 12-30 derecha (conocida como la “pista 1”), lo que acorta el tiempo de uso de la pista para que otros aviones puedan realizar operaciones de aterrizaje o despegue, agilizando así las actividades aeronáuti-cas en el aeropuerto.

También es importante destacar que entre las obras que se llevan a cabo se encuentra la reubicación de la platafor-ma de aviación general, la cual tendrá capacidad para un mayor número de ae-ronaves, además de que ocupará un área independiente de la plataforma que uti-liza la aviación comercial.

Este proyecto incluye un nuevo FBO para la aviación ejecutiva, un espacio es-pecializado para helicópteros, además de un nuevo Salón Oficial para la atención de vuelos de gobierno que trasladan a jefes de Estado de otros países.

El Grupo Aeroportuario del Sureste tiene la certeza de que continuará el crecimiento de visitantes nacionales y extranjeros a los exitosos destinos turísticos de Quintana Roo, y es por eso que lleva a cabo estos pro-yectos para atender siempre con altos nive-les de calidad a todos sus usuarios.

C on la certeza de un crecimien-to constante en el número de visitantes que continuarán llegando al norte de Quin-

tana Roo, el Aeropuerto de Cancún está preparado para garantizar la seguridad y confort de sus usuarios ante los retos que representarán el incremento de pasaje-ros y operaciones en los próximos años. El crecimiento que se prevé para el futuro comienza ya a vislumbrarse a través de al-

EMPRESAS LIDERAZGOLIDERAZGO

E stuve en una presentación. Me llegó el manual de planeación estratégi-ca, lo revisé, me fascinó y me dije, “¿por qué no ir de la mano con una

empresa tan sólida y profesional como lo es Asciende y Grupo Argos”, y definitivamen-te estoy feliz por la decisión que tomamos como empresa.

Nuestra organización tiene claras sus metas, basadas en la distinción de 5 ho-teles con conceptos diferentes, origina-les y enfocados a nichos de mercado es-pecíficos. Somos líderes de mercado en esos nichos, pero consideramos necesa-rio planear con orden nuestros objetivos para convertirnos en una organización mucho más exitosa.

Como nos enfocarnos en ver lo que queremos para el 2012 y en los próximos cinco años, el proceso de planeación estra-tégica nos hizo tener una visión más cla-ra. Las tareas que se diseñan son claras y específicas, y cada uno es responsable de alcanzarlas, como tener rentabilidad, por ejemplo. Se consideraron conceptos defi-nidos que ayudan a que las tarifas no sean vulnerables a ocupación ni a tener clientes cautivos durante todos los años de vida del producto ni solamente al inicio, cuan-do se pone de moda.

Plasmar hasta dónde queremos llegar, cuál es la rentabilidad que deseamos al-canzar dentro de nuestras empresas y lo que vamos a lograr cada año —pudiendo medirlo cada mes y cada trimestre—, forta-lece la operación y la proyección del Grupo. En este sentido, Asciende aplicó el curso de planeación estratégica y el seguimiento del mismo durante todo el año. Cada mes se cercioran de que los objetivos, metas e in-dicadores que nos planteamos se cumplan. Nos llevan de la mano durante el primer año, que creo es el más difícil o el que real-mente hace la diferencia para tener orden en tu empresa. Lo importante es alcanzar los objetivos y rebasarlos, nunca quedarte abajo, y esto lo estamos logrando con esta metodología que nos está proporcionando Grupo Argos con Asciende.

Lo más importante de esta relación es que el trabajo en equipo que aplican hace que haya una integración de la empresa, un ambiente de trabajo maravilloso, por-que es tomar en cuenta al 100% de la gen-te que participa en la empresa. A veces se toman decisiones solamente con los líde-res, los directores o los gerentes; pero aquí se involucró a muchísima gente y el traba-jo fue estupendo y muy enriquecedor.

Si el capital humano está capacitado,

Especialista en soluciones integrales para la gestión del recurso humano. Otros miembros de esta familia de firmas especializadas son Uniglobal, dedicada a la certi-ficación profesional universitaria de competencias laborales, StarChoice experto en headhunting, así como IntegraPlus e InterNómina, especialistas en la administración de recursos humanos y nómina. Para mayor información visite www.grupoargos.com.mx o síga en Facebook/Grupo Argos.

Asciende es parte del Grupo Argos

ORiGinAL REsORTsY AsciEnDE

Una fructífera alianza

El consorcio hotelero Original resorts —que agrupa a marcas tan reconocidas como Aldea Thai resort, Desire resort & spa, Pueblito Luxury Condos, sea Adventure resort

& Water Park, Temptation resort y Marina Hacienda del Mar, ubicados en Cancún, riviera Maya y Los Cabos recientemente— ha conducido un proceso de planeación

estratégica guiado por los expertos de Asciende, unidad de negocio de grupo Argos. Patricia de la Peña, vicepresidenta y directora general de Original resorts, comparte la

experiencia durante este proceso.

motivado, podemos lograr cosas maravi-llosas como grupo. Grupo Argos y Asciende han influido en forma muy positiva en los colaboradores de nuestra empresa. Suele ocurrir en las empresas grandes, con mil colaboradores o más, que no se llega a per-mear la información al cien por ciento de la gente. Sin embargo, con esta metodología todo el mundo sabe perfectamente lo que está haciendo la empresa, hacia dónde va-mos y cómo vamos a llegar, sin importar el rango que tengan; mozo o camarista: todos sabemos ahora la importancia de cada una de las áreas que conforman la empresa.

Los colaboradores tienen una mejor acti-tud y saben la responsabilidad que implica que de ellos dependa que el huésped disfru-te una experiencia única e inolvidable. Noso-tros nos ponemos los objetivos, pero el siste-ma usado, un sistema con orden y sencillez impresionantes, da muy buenos resultados. Medimos el retorno de inversión al alcanzar los objetivos o al rebasarlos por el orden y la calidad que tienes en el proceso de planea-ción estratégica llevada a cabo. Cuando uno tiene sistematizada cada una de sus áreas, el reflejo es la satisfacción del huésped. La pla-neación estratégica que estamos realizando es una red de cientos de objetivos perfecta-mente ordenados y claros para alcanzar.

Visualizamos un futuro en el cual logremos clientes totalmente satisfechos, con una ocupación de niveles muy altos y tarifas promedio competitivas, que nuestros hoteles sean únicos en

sus conceptos y que la gente quiera irnos a visitar sin importar la tarifa o donde estemos ubicados, sino simplemente vivir

nuestra experiencia.

Lic. Ana Patricia de la Peña Sánchez

Lic. Monica Cristina Arango Serrallonga

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VOZ ANDANTE

nizado, así como conductas terriblemente arraigadas en la cultura nacional, como la discriminación contra las mujeres y la co-rrupción, obligan a redefinir el rumbo, y eso no puede lograrse si no se replantean los objetivos mayores de la política social.Una noción de justicia social mayor impli-ca colocar al centro de las decisiones pú-blicas el propósito de construir una nueva ciudadanía, protegida por un nuevo Esta-do social, en el que el cumplimiento de los derechos humanos y la construcción de una economía que crece para la equidad son los pilares sobre los que se construye la convivencia social.No podemos seguir permitiendo que 98% de las y los indígenas sean pobres o vul-nerables; que el promedio educativo de las personas con algún tipo de discapacidad no rebase los seis años; que cientos de ni-ñas y niños mueran cada año por hambre, y que miles de jóvenes se quiten la vida porque no hay esperanza ni futuro posible en sus entornos, ya sea familiares, escola-res o incluso a nivel comunitario.Construir una república social, en el sen-tido más profundo del término, exige comprender que la economía debe estar al servicio de la población; que la política social es mucho más que el mero combate a la pobreza y que la incertidumbre no se combate únicamente con transferencias monetarias, sino mediante complejos pro-cesos de cohesión y solidaridad social.

Lo que debemos comprender, pues, es que no podemos seguir posponiendo la hora de la justicia, porque el hambre y la frustración están ya a nuestra puerta y sus terribles efectos se viven siempre, en el aquí y el ahora.

ENFrENTAr LAINCERTIDUMBREMario Luis Fuentes

Nuestra generación se encuentra ante un escenario global de incertidumbre económica y financiera, hoy aderezada por otras crisis inéditas. La política, cuando se practica con el objetivo superior de garantizar la justicia social para la población nacional, no puede actuar sino con audacia. Es necesario hacerlo así, porque los intereses creados, los poderes fácticos y los dilemas que impone el entorno amenazan siempre con generar estructuras de desigualdad en aras de mantener los privilegios.

M éxico vive ahora la encru-cijada de continuar, iner-cialmente, por la ruta cons-truida desde hace 30 años

o bien de actuar responsablemente para la transformación y la reconstrucción de una verdadera república social, capaz de proteger a la población de los viejos y los nuevos riesgos sociales que nos aquejan.Esta audacia implica, sobre todo, replan-tear y redefinir cuáles son los objetivos de la política y, con ello, de las políticas específicas en lo económico y en lo social. El tema es de la mayor relevancia porque no podemos continuar permitiendo que los objetivos del Estado sean alcanzar, por sí mismo y sin otras miras, “el orden en los problemas fundamentales de la economía y los equilibrios de los mercados”, mientras que más de 12 millones de mexicanos vi-ven en la pobreza más atroz.Como nunca antes lo habían enfrentado las generaciones que nos precedieron, la nues-tra se encuentra ante un escenario global de incertidumbre económica y financiera, que hoy está aderezada por otras crisis in-éditas en la historia humana: un proceso acelerado de cambio climático junto con un deterioro ambiental mayúsculo, así como lo que Rifkin llamó el fin de la era del trabajo.Los dilemas internos no son de menor es-cala: las amenazas que para la democracia significan la desigualdad, la pobreza y las violencias, en particular la del crimen orga-