Revista Monitor#4-2013 (Supersalud)

4 10 49Pg. Pg. Pg.

Innovaciones en modelos de prestacin: Paso necesario para solucionar los problemas estructurales del sector salud

Plan anticorrupcin y de atencin al ciudadano de la Superintendencia Nacional de Salud

Gestin del conocimiento y fuentes de informacin para la salud en Colombia

N M E R O 4 J U L I O D I C I E M B R E 2 0 1 3 I S S N 2 2 5 6 1 3 0 7

Una herramienta para la Inspeccin, Vigilancia y Control

aos35

3 Superintendencia Nacional de Salud, comprometida con la defensa de los derechos de los usuarios en salud

4 Innovaciones en modelos de prestacin: Paso necesario para solucionar los problemas estructurales del sector salud

10 Plan anticorrupcin y de atencin al ciudadano de la Superintendencia Nacional de Salud

34 Comportamiento y anlisis de las motivaciones que llevaron a los usuarios del sistema de salud colombiano a presentar reclamaciones ante la Superintendencia Nacional de Salud

46 Evidencia cientfica: Punto de partida para la toma de decisiones informadas en salud

49 Gestin del conocimiento y fuentes de informacin para la salud en Colombia

56 Registros, observatorios y sistemas de seguimiento en salud en Colombia: Orientacin de polticas basadas en la evidencia y gestin del conocimiento

63 Caracterizacin del talento humano en salud: Hacia el sistema de informacin del registro nico nacional del talento humano en salud

69 Reglamentacin de la Ley 1388 de 2010 por el derecho a la vida de los nios con cncer en Colombia: Avances y desafos

78 Programa de educacin continua para profesionales en salud para la prevencin y deteccin temprana del cncer en Colombia

84 Sistemas de salud: Definiciones, componentes y evaluacin 93 Hacia una mejor atencin al paciente con trastorno mental. Ley

1616 en salud mental

96 Normatividad en salud

97 Requisitos tcnicos para la remisin de escritos

REVISTA MONITOR ESTRATGICO SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SALUD

Gustavo Enrique Morales CoboSuperintendente Nacional de Salud Editor

Juan Camilo Bejarano BejaranoSecretario General

Nidia Zoraya Cceres MorenoSuperintendente Delegada para la Atencin en Salud (E)

Jos Antonio Flrez PalaciosSuperintendente Delegado para la Proteccin al Usuario y la Participacin Ciudadana (E)

Liliana Garca VelsquezSuperintendente Delegada para la Generacin y Gestin de los Recursos Econmicos para la Salud (E)

Rutty Paola Ortiz JaraSuperintendente Delegada para las Medidas Especiales

Virginia Surez NioSuperintendente Delegada para la Funcin Jurisdiccional y de Conciliacin

Dolly Snchez DuarteDirectora General de la Revista

Francy Y. Pineda Granados Coordinadora editorial de la Revista

COMIT EDITORIAL

Leonardo Maestre Maya, Abogado, MSC en Derecho, Ph.D.(c)Carlos Merlano Porras, Economista, M.Sc. en Economa, Especialista en FinanzasLorena Illidge Benjumea, Economista, Abogada, Especialista en administracin y finanzas pblicas, gerencia y auditoraFrancy Y. Pineda Granados, Bacteriloga, M.Sc. en infecciones y salud en el trpico, Especialista en Epidemiologa

COMIT CIENTFICO

Roco Robledo Martnez, M.Sc, Salud Pblica, Ph.D.(c) Salud Pblica

Carlos Alberto Agudelo Caldern, MD, M.Sc, Salud Pblica

Alexnder Gmez Rivadeneira, MD. M.Sc, Salud Pblica

Carlos Alberto Ramrez Cuesta, MD, Esp. Auditora en Servicios de Salud, Docencia Universitaria

DISEO Y DIAGRAMACINImprenta Nacional de Colombia

ISSN: 2256-1307

Contenido

INSTITUCIONAL

INSPECCIN, VIGILANCIA Y CONTROL EN CIFRAS

POLTICAS EN SALUD

INVESTIGACIN EN EL SECTOR SALUD - APORTES DE LA ACADEMIA

NORMATIVIDAD EN SALUD

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

INVITADO

PRESENTACIN

Los trabajos presentados se han preparado respetando los originales enviados por los autores; en consecuencia, la responsabilidad de los contenidos es exclusiva de ellos.Monitor Estratgico est dirigida a las entidades gubernamentales a nivel nacional y territorial, a las entidades pblicas y privadas sometidas a la vigilancia de la Superintendencia Nacional de Salud, a las veeduras ciudadanas, asociaciones de usuarios y comu-nitarias, a la comunidad cientfica y acadmica y a la opinin pblica en general.

La Revista Monito

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a Superintendencia

Nacional de Salu

d tiene el

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lud, artculos que o

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danos sobre sus d

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dentro del

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alud, divulgacin y

anlisis de poltic

as pbli-

cas en salud.

El pblico objetivo

de la revista est

conformado por lo

s profesionales de

la salud

que comparten in

tereses en la salu

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ituciones bajo vig

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alud, las institucio

nes que cumplen

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d, tales como el IN

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el Instituto Nacion

al de Salud, organ

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n el mbito nacion

al, as

como la Contralora

, la Procuradura y

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el gobierno que se

rela-

cionan con la polti

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l como la Superint

endencia Financie

ra, la

Superintendencia S

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que toman decisio

nes a nivel nacion

al,

territorial e instituc

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dadana, asociacio

nes de usuarios, c

o-

munidad cientfica

y acadmica.

Manuscritos y corr

espondencia: Env

iar a coordinadora

editorial de la revi

sta

fpineda@supersalu

d.gov.co; Directora

de la revista dsan

chez@supersalud

.

gov.co. Telfonos

3134596781, 481

7000-Ext-15004-1

5005. Superinten-

dencia Nacional d

e Salud. Av. Ciuda

d de Cali No. 51-6

6.

Informacin sobre

manuscritos: En la

s pginas finales d

e este nmero se

publican las instru

cciones o gua par

a los autores.

Revista

Monitor Estrat

gico

3

Super in tendencia Naciona l de Salud Nmero 4

P R E S E N T A C I N

l a Revista Monitor Estratgi-co, de la Superintendencia Nacio-nal de Salud, es una publicacin semestral que cumple el propsito de divulgar informacin para facilitar el anlisis y comprensin de aspec-tos esenciales del sector salud, as como la divulgacin de los avances y metas del sistema de inspeccin, vigilancia y control.

En el cuarto nmero de la re-vista, presentamos a todo el universo de entidades vigiladas por la Super-intendencia Nacional de Salud, a los usuarios del Sistema General de Se-guridad Social en Salud, y a la opi-nin pblica en general, el Plan Anti-corrupcin y de Atencin al Ciudada-no de la Superintendencia Nacional de Salud, adoptado despus de un intenso y cuidadoso ejercicio de construccin colectiva interna, y con la asesora tcnica de la Secretara de Transparencia de la Presidencia de la Repblica. Este documento, y el proceso de reflexin y anlisis co-lectivo que antecedi a su redaccin, constituyen el primer y fundamental paso para la transformacin que el Gobierno Nacional quiere realizar sobre la Supersalud, con el fin de convertirla en una entidad volcada a la proteccin al usuario del sistema de salud.

En este nmero de la revista, damos a conocer los principales re-sultados y estadsticas referentes al total de reclamaciones realizadas por los usuarios del sistema de sa-lud colombiano en los aos 2012 y primer semestre de 2013. La Super-intendencia Nacional de Salud ha ve-nido trabajando en diferentes frentes de accin con el objetivo de mejorar los procesos tendientes a fortalecer el sistema de informacin de las Pe-

ticiones, Quejas y Reclamos. Uno de los principales avances fue la estan-darizacin, categorizacin y codifica-cin de los motivos por los que los usuarios manifestaban formalmente ante la Superintendencia la no con-formidad con el sistema de salud co-lombiano, a partir de la insatisfaccin en funcin de variables como la ca-lidad, accesibilidad y la pertinencia.

En Monitor Estratgico, he-mos invitado al doctor Ramn Abel Castao Yepes, investigador experto en poltica y salud pblica, que pre-senta un artculo que propone la in-novacin en modelos de prestacin de servicios como un paso necesario para solucionar los problemas es-tructurales del sector salud; as se contemplan ocho elementos bsicos, que se reagrupan en formas diferen-tes para crear dicho modelo.

En este nmero participan el Ministerio de Salud y Proteccin So-cial. La Direccin de Epidemiologa y Demografa describe los avances ms recientes en gestin del cono-cimiento y fuentes de informacin para la salud en Colombia. Con tales avances se optimiza la disponibilidad de informacin sobre la situacin de salud; se monitorea el comporta-miento de las condiciones de salud; se hace el seguimiento a las des-igualdades en acceso, cobertura, calidad y condiciones de salud, y se orienta la formulacin y evaluacin de polticas pblicas, programas, protocolos y guas basadas en evi-dencias. Adicionalmente la Direccin de Desarrollo de Talento Humano en Salud presenta los resultados producto de la caracterizacin del talento humano en salud autorizado para ejercer en Colombia, a partir de la informacin suministrada por

las direcciones departamentales de salud, la Secretara Distrital de Salud de Bogot D.C., la Planilla Integrada de Liquidacin de Aportes (PILA) y otras fuentes de informacin.

Otro documento de este nme-ro tiene que ver con los resultados del anlisis de los datos del Sistema de Vigilancia centinela de casos pro-bables y confirmados de leucemias agudas peditricas (LAP) y los avan-ces y retos en materia de reglamen-tacin de la Ley 1388 de 2010.

Monitor estratgico presenta un escrito de revisin temtica que pretende aportar elementos concep-tuales para el enriquecimiento del debate sobre los propsitos, avan-ces y retos de los sistemas de salud; este artculo brinda pautas para de-finir un sistema de salud, sus prin-cipales caractersticas y elementos, estableciendo los modelos sanitarios implementados y describiendo cmo se evalan los sistemas de salud.

El 21 de enero del 2013 se san-cion la Ley de salud mental, la cual pretende garantizar los derechos de las personas con trastornos menta-les. A propsito de esta ley, presen-tamos un artculo de expertos en la materia que dan una visin propia de los alcance en esta ley y de cmo po-dra beneficiar la adecuada atencin de estos pacientes en los servicios hospitalarios.

Deseamos a nuestros lecto-res que los artculos incluidos en esta publicacin brinden herramien-tas para la comprensin de datos y tendencias recientes, as como el anlisis y comprensin de aspectos esenciales del sector salud.

Superintendencia Nacional de Salud,comprometida con la defensa de los derechos de los usuarios en salud

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M O N I T O R E S T R A T G I C O

Nmero 4 Ju l io-Dic iembre 2013

Ramn Abel Castao Yepes1

Palabras clave

Modelos de prestacin, estan-darizacin, reforma a la salud.

Resumen

Podr el proyecto de reforma a la salud resolver los problemas que aquejan al sector? Las reformas a los sistemas de salud se enfocan tpicamente en el financiamiento y han desconocido que el problema se origina en la prestacin. El problema radica en que los modelos de prestacin tradicionales, el hospital general y el consultorio mdico mezclan procesos estandarizados y no estandarizados en las etapas de diagnstico, tratamiento, autocuida-do y gestin de la salud. El artculo propone una reestructuracin de los modelos de prestacin en funcin de ocho elementos bsicos que se re-agrupan en formas diferentes para crear modelos de prestacin inno-vadores. Por su parte, el consultorio mdico y el hospital general se con-centran en procesos no estandariza-dos en diagnstico y tratamiento.

Introduccin

Sabe usted qu tienen en comn Halle Berry y Larry King? Adems de ser ricos y famosos (Halle Berry es la gran actriz de Hollywood

1 Mdico, PhD en poltica y salud pblica. Inves-tigador. [email protected]

y Larry King era el periodista estrella de CNN), estos dos personajes tienen algo en comn: ambos son diabticos tipo II. Sin embargo, aun-que son diabticos tipo II, son dife-rentes: Halle Berry logra controlar su diabetes con dieta y ejercicio y lleva una vida por lo dems normal, mientras que Larry King ya presenta enfermedad coronaria, fue fumador intenso y llevaba una vida llena de estrs antes de su reciente retiro de los medios; posiblemente su diabe-tes es mucho ms difcil de manejar que la de Halle Berry.

Ahora piense en otra situacin: un paciente con sndrome del tnel del carpo y otro con una fractura conminuta de radio y cbito. Ambos tienen aspectos comunes: sus con-diciones corresponden a la disciplina de la ortopedia o la ciruga de mano, y ambas condiciones se ubican en la misma regin anatmica. Pero tie-nen una diferencia: el sndrome del tnel del carpo tiene un tratamiento altamente estandarizado, mientras que el tratamiento de la fractura de radio y cbito puede ser muy diferen-te de un paciente a otro, porque en este tipo de fracturas nunca hay dos iguales.

Procesos estandarizados y no estandarizados

Estos casos sirven para ilustrar un concepto bsico que para la inge-niera industrial es bastante familiar: un proceso altamente estandarizado es muy diferente a uno no estandari-zado; mientras el primero es prede-cible, tiene poca variabilidad y por lo tanto se puede obtener un resultado

con mucha precisin, el segundo, o sea el proceso no estandarizado, tiene una alta variabilidad, es menos predecible y, por ende, no es posible garantizar un resultado.

Innovaciones en modelos de prestacin:Paso necesario para solucionar los problemas estructurales del sector salud

En el caso de los servicios de salud, cuando se dispone de niveles de evidencia slidos, la predictibilidad del resultado se puede garantizar convirtiendo las conductas mdicas en protocolos que deben ser seguidos al pie de la letra por el ejecutor.

Esta diferencia entre un proce-so estandarizado y uno no estanda-rizado depende crticamente de qu tan bien se conozca el proceso para hacer predecible el resultado. Dicho de otra forma, en la medida en que haya suficiente evidencia cientfica para saber cmo se comporta un proceso y cmo se puede obtener un resultado, este ltimo ser ms predecible y, as, se podr definir con precisin el proceso que lleve a ob-tener dicho resultado. En el sentido opuesto, cuando la evidencia no es suficiente, no es posible predecir con precisin un resultado y por lo tanto no se puede saber con certeza cul debe ser el proceso para obtenerlo.

En el caso de los servicios de salud, cuando se dispone de nive-les de evidencia slidos, la predic-tibilidad del resultado se puede ga-rantizar convirtiendo las conductas mdicas en protocolos que deben ser seguidos al pie de la letra por el

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I N V I T A D O


ejecutor. En la medida en que una conducta es protocolizable, en esa misma medida se puede delegar a otras categoras ocupacionales. Un ejemplo claro de esta dinmica es el de las vacunas. El nivel de evi-dencia sobre el esquema bsico de inmunizaciones es tal, que permi-te convertirlo en un protocolo cuya ejecucin se le delega a un auxiliar de enfermera o a un promotor de saneamiento. En este caso, la mejor garanta de que se logre el resulta-do (inmunidad en el nio, ausencia de brotes en la comunidad), es ve-rificando el cumplimiento estricto del protocolo de vacunacin.

Los casos que se ilustran al ini-cio de este artculo son claramente diferentes en este meridiano: el ma-nejo de la diabetes en una paciente como Halle Berry es tan estandari-zado que termina siendo delegado a la paciente misma. Ella sola puede asumir el control de su enfermedad y solamente requerira unos chequeos peridicos para detectar precozmen-te un posible dao de rgano blanco. El manejo del sndrome del tnel del carpo, tambin altamente estanda-rizado, posiblemente no se podr delegar al paciente pero s tendr un nivel de precisin en la obtencin del resultado que no tendra el manejo de la fractura conminuta.

Ahora bien, en la medida en que dos procesos son claramente diferentes en cuanto a qu tan es-tandarizados son, deberan tambin estar separados en unidades de produccin diferentes. Si se mez-clan en la misma unidad de pro-duccin, la variabilidad del proceso no estandarizado afectar la varia-bilidad del proceso estandarizado. Los ejemplos del tnel del carpo y la fractura ilustran claramente este efecto: mientras en el procedimien-to para el sndrome del tnel del carpo se pueden definir con ante-rioridad los requerimientos de in-sumos, equipos, recurso humano y planta fsica, para la fractura no, porque cada fractura es diferente;

puede requerir diferente material de osteosntesis, tomar tiempos dife-rentes, etc. Si ambos procedimien-tos se realizan en la misma planta fsica y con el mismo recurso huma-no, la variabilidad en el uso de estos dos factores reflejar la del proceso no estandarizado.

en el mejoramiento del desempeo del sector.1,2 Los modelos de pres-tacin que hoy conocemos, y sobre los cuales reposa el funcionamiento de los sistemas de salud en todos los pases del mundo, son el modelo del hospital general y el del consul-torio mdico. Estos dos modelos de prestacin mezclan los dos tipos de procesos descritos (estandarizados y no estandarizados) en una misma estructura, lo cual es, segn los au-tores citados, la raz de las disfuncio-nalidades del sector.

Si se miran estos dos mode-los de prestacin en una perspec-tiva histrica, es ms fcil entender el porqu de su disfuncionalidad: a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando emergieron estos dos modelos, la mayor parte del ejer-cicio mdico era intuitivo, pues se ca-reca de los niveles de evidencia que hoy tenemos en muchas reas de la medicina. Al carecer de evidencia, los procesos no eran estandariza-bles y los resultados no eran prede-cibles, por lo cual era imprescindible contar con un experto que aplicara su conocimiento y experiencia para

En la medida en que dos procesos son claramente diferentes en cuanto a qu tan estandarizados son, deberan tambin estar separados en unidades de produccin diferentes.

Los modelos de prestacin tradicionales mezclan estos dos tipos de procesos

Este ejemplo ilustra el principio de separar los procesos estanda-rizados de los no estandarizados, que varios autores en el mbito de la salud han sealado como el primer paso que deben dar los modelos de prestacin para empezar a avanzar

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tomar decisiones de diagnstico y de tratamiento, segn el caso especfi-co de cada paciente. En cuanto alos episodios agudos, el hospital general era el modelo de prestacin perfecto porque le permita al experto dispo-ner de un conjunto de recursos para enfrentar las contingencias posibles de un proceso rodeado de incerti-dumbre. Respecto a los episodios no agudos, el consultorio mdico cum-pla con el mismo requisito.

Sin embargo, a medida que el conocimiento cientfico avanz, muchos procesos se pudieron es-tandarizar y con ello se pudo hacer ms predecible un resultado. En es-tos casos, se dice que se pasa de la medicina intuitiva a la medicina de precisin.3 Un buen ejemplo en la historia de la medicina es el manejo de la diabetes tipo II, que evolucion hasta un nivel de precisin que hoy hace posible que personas como Halle Berry manejen su enfermedad autnomamente sin depender de un mdico o un hospital. No obstante, a pesar de que el conocimiento cien-tfico avanz , el modelo de presta-cin del hospital permaneci igual y sigui conservando su portafolio am-plio de servicios sin hacer la diferen-cia entre procesos estandarizados y no estandarizados. Igual situacin sucede con el consultorio mdico, donde se abordan procesos de los dos tipos mencionados, aun cuando muchos de estos procesos son alta-mente estandarizados.

Cambios de fondo en los modelos de prestacin

Los cambios de fondo que re-quieren los sistemas de salud em-piezan desde este elemento funda-mental. Las reformas a la salud en general se ocupan de cmo financiar el sector, cmo contener los costos controlando precios o definiendo l-mites a los planes de beneficios, o simplemente ignorando el problema de costos y poniendo restricciones

presupuestales duras que se trasla-dan de un actor a otro del sistema. Pero casi todas las reformas, con muy pocas excepciones, descono-cen o ignoran el problema de las dis-funcionalidades de los modelos de prestacin.

Esta misma lnea de reflexin la plantean autores citados arriba y otros ms. Por ejemplo, Christensen et al. sealan que: ... la falta de innovacin en modelos de prestacin en la indus-tria de la salud en muchos casos, debido a que los reguladores no lo han permitido es la razn por la que la atencin en salud es impagable.5. Richard Bohmer seala que ...Este debate (sobre la reforma a la salud en los Estados Unidos) bsicamente se centra en el financiamiento de la salud (...). Menos atencin se le ha puesto al diseo y a la gestin de los proce-sos y las organizaciones que compo-nen un sistema de prestacin.6 Por su parte, Michael Porter y Elizabeth Teisberg plantean que ...la estructura de la prestacin de servicios de salud es el problema ms fundamental.7

Aunque estos autores se re-fieren al sector salud de los Estados Unidos, famoso por su disfunciona-lidad, tambin han sealado estos problemas en otros pases. En refe-rencia al sistema de salud de Alema-nia, Porter seala: Para reparar el sistema de salud, necesitamos repa-rar la prestacin. En Alemania y en otros lugares, la estructura de la pres-tacin ha permanecido bsicamente constante. En vez de reestructurar la prestacin, los esfuerzos de reforma se han centrado en presionar hacia abajo los precios y en limitar servi-

Sin embargo, a medida que el conocimiento cientfi co avanz, muchos procesos se pudieron estandarizar y con ello se pudo hacer ms predecible un resultado. En estos casos, se dice que se pasa de la medicina intuitiva a la medicina de precisin.

Paul Batalden, un mdico pe-diatra de la Escuela de Medicina de Dartmouth, suele decir que los siste-mas estn perfectamente diseados para producir los resultados que ob-tienen4; es decir que si queremos ob-tener resultados diferentes, tenemos que cambiar el sistema, los modelos de prestacin, los elementos ms fun-damentales que estn en la raz de su disfuncin. De lo contrario caeramos en la situacin que describa Einstein con su famosa frase Locura es hacer siempre lo mismo y esperar resulta-dos diferentes..

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I N V I T A D O


cios.8. La coautora del trabajo inicial de Porter, Elizabeth Teisberg, seala sobre el sistema suizo: ...la atencin en salud est actualmente estruc-turada alrededor de especialidades mdicas separadas, tratamientos discretos, y episodios individuales de enfermedad o trauma. La estructura de la prestacin necesita un cambio fundamental. Suiza comparte este reto comn con el mundo.9

Algunos analistas dirn que estos son problemas de los siste-mas de tipo bismarckiano como el alemn, o de mercado privado como el suizo. Pero el anlisis del grupo de Porter en sistemas na-cionales de salud arroja resultados similares. En un estudio del siste-ma finlands, seala: Otro reto es que todos los distritos hospitalarios, an los pequeos, buscan proveer un espectro completo de servicios. La resultante fragmentacin de la atencin para cualquier condicin mdica impide a la mayora de prestadores obtener los volmenes de una condicin mdica especfica que se requieren para crear unida-des de prctica integrada o centros de excelencia.10

Aunque no existe un estudio similar en Colombia, podra decirse que los problemas de la prestacin, descritos por estos autores, son si-milares. Los modelos de prestacin del hospital general y el consultorio mdico deben entonces redefinirse para responder a la naturaleza de las tareas que enfrentan.

Modelos de prestacin y los ocho elementos constitutivos

El primer paso para empezar a redefinir estos modelos de pres-tacin es reconocer la diferencia entre procesos estandarizados y no estandarizados, que se ha descrito arriba. El segundo paso es separar los procesos de atencin en tres eta-pas bsicas: diagnstico, tratamiento y autocuidado. Una cuarta categora

es la de gestin de poblaciones sa-nas, en las que no hay necesidades curativas propiamente dichas, sino preventivas. Estos dos ejes del an-lisis dan como resultado una matriz de ocho cuadrantes, que se muestra en el grfico 1. Para entender las innovaciones que pueden surgir, es necesario separar los modelos de prestacin en estos ocho cuadran-tes como los elementos constitutivos mnimos. Los modelos de prestacin del hospital general y el consultorio mdico mezclan estos ocho elemen-tos constitutivos en la misma unidad de produccin, y esa es precisamen-te la fuente de su disfuncionalidad, y a la vez el punto crtico para encon-trar la solucin:

El tercer paso es empezar a agrupar estos ocho elementos cons-titutivos en formas diferentes, cada agrupacin como un modelo de pres-tacin diferente. A continuacin, se muestran ejemplos de estas formas de agrupacin.

1. Procesos altamente estandari-zados en el diagnstico y el tra-tamiento (cuadrantes 2 y 3). El ejemplo tpico de estos procesos es la amigdalitis o la diarrea, so-bre los cuales hay suficiente evi-dencia de cmo diagnosticarlos y cmo tratarlos. Al existir esta evi-dencia, es posible protocolizar la atencin y delegarla en personal tcnico y auxiliar, tal como hoy se hace con la aplicacin de los pro-tocolos de la Atencin Integrada a las Enfermedades Prevalentes de la Infancia (AIEPI). Un mode-lo de prestacin que aplica este principio es el de los Retail Cli-nics que se ha desarrollado en los Estados Unidos durante los ltimos diez aos.11. Otro modelo de prestacin es el de los centros de asistencia telefnica que han empezado a emerger en pases muy pobres va telfonos celu-lares12, pero tambin en pases desarrollados.13

2. Procesos de tratamiento altamen-te estandarizados (cuadrante 3). Algunos procedimientos quirr-gicos, como la herniorrafia o el reemplazo articular de cadera, son altamente estandarizados en pacientes estables y de bajo o medio riesgo. Estos procesos se pueden separar en unidades de produccin dedicadas al pro-cedimiento, lo que permite gran-des ganancias en eficiencia y en resultados clnicos. Un ejemplo de este modelo de prestacin es el de la Clnica Shouldice14 en Canad (reparacin de hernias de la pared abdominal), o el del Aravind Eye Institute15 en la India (ciruga ocular).

3. Procesos altamente estandari-zados que se pueden delegar al paciente o usuario (cuadrante 4). En las enfermedades crnicas, el papel del paciente es crtico para obtener los resultados, pues solo de l dependen la adherencia al tratamiento, la adopcin de esti-los de vida saludables, el autocui-dado propiamente dicho, y la de-cisin de contactar oportunamen-te al prestador en casos de exa-cerbaciones. Estas necesidades no pueden ser resueltas desde un hospital o un consultorio mdi-co, sino mediante la creacin de redes de apoyo entre pacientes. El mejor ejemplo de este modelo de prestacin es el de Alcohli-cos Annimos, que ha existido por dcadas, pero tambin hay ejemplos recientes en diabetes16 y otras patologas.17 Otro ejemplo de estos procesos son los diag-nsticos altamente estandariza-dos que puede hacer el usuario por su cuenta sin tener que asistir al mdico, tal como ocurre con las pruebas de embarazo o la detec-cin de sangre oculta en heces.18

4. Procesos no estandarizados en el diagnstico (cuadrante 6). El diagnstico en la mayora de situa-

8



ciones es un proceso no estanda-rizado, pues es necesario recopilar informacin en varias etapas que buscan confirmar o rechazar una hiptesis diagnstica. Aunque existan rboles de decisin muy bien desarrollados, esto no equi-vale a decir que el proceso est estandarizado, pues en el caso de un paciente dado, no es posible saber desde el primer momento en cul de las terminaciones del rbol de decisin se ubicar, por lo cual es necesario disponer de los recursos suficientes para enfrentar todas las ramas posibles del rbol. Adems, al separar el diagnstico del tratamiento se evita el proble-ma del sesgo natural que implica la disciplina del conocimiento de quien hace el diagnstico. Un ejemplo de estos modelos son los procesos de diagnstico de la Mayo Clinic o el modelo de Insti-tutos de Cleveland Clinic19

5. Procesos de diagnstico y trata-miento organizados por condi-ciones mdicas (cuadrantes 2, 3, 6 y 7). Este es el modelo de prestacin propuesto por Porter y Teisberg20 y su diferencia clave es que organiza la mayor cantidad posible de elementos alrededor de las necesidades de un tipo espec-fico de paciente. Este tipo espec-fico est definido casi siempre en funcin de una condicin mdica. En este modelo pueden mezclarse procesos estandarizados (manejo de pacientes como Halle Berry) o no estandarizados (manejo de pa-cientes como Larry King), pero al estar enfocados en una condicin mdica especfica permiten un ni-vel mayor de estandarizacin e in-cluso separar los dos tipos de pro-cesos dentro de la misma unidad de produccin. Un ejemplo de este modelo de prestacin es el de Jos-lin Diabetes Center en Boston.21

6. Gestin de poblaciones sanas (cuadrantes 1 y 4). En este mo-

delo de prestacin no hay una necesidad de atencin curativa o diagnstica propiamente dicha, sino la necesidad de promover y reforzar hbitos de vida salu-dable. Estos procesos son alta-mente estandarizados y pueden delegarse al individuo mismo, por lo cual aplicara perfectamente el modelo de redes facilitadas.

7. Procesos de diagnstico y trata-miento no estandarizados, con alta variabilidad e incertidumbre (cuadrantes 6 y 7). Este modelo de prestacin lo denominan Christen-sen et al. talleres de soluciones, y son unidades que pueden reci-bir una mezcla heterognea de problemas y resolver la mayora de ellos. Este es en ltima instan-cia el modelo original del hospital general y del consultorio mdico, cuando el ejercicio mdico era b-sicamente intuitivo y dependa de la experiencia y conocimiento del clnico. Hoy en da siguen existien-do problemas de estas caracters-ticas, lo cual justifica la existencia de estos dos modelos de presta-cin tradicionales. Pero obsrvese que, en vez de dedicarse a todos los procesos descritos en los seis puntos anteriores, se enfocan en un tipo de problemas de una na-turaleza claramente diferente a la de los otros seis. Un ejemplo de este modelo que muestra la evo-lucin del consultorio mdico es el modelo de concierge medicine o direct primary care que ha sur-gido en los Estados Unidos. Este modelo consiste en un grupo de mdicos de nivel primario que es-tn disponibles las 24 horas del da para sus pacientes y se encargan de garantizar la continuidad y la coordinacin entre diferentes es-cenarios de atencin.22

Implicaciones para Colombia

Los sucesivos procesos de re-forma a la salud que ha vivido Co-

lombia son similares a los descritos por los autores citados arriba: se concentran en el financiamiento y pasan por alto los elementos de la prestacin que han sido descritos aqu. Por lo tanto no se podra es-perar obtener un resultado diferen-te si no se cambian las estructuras disfuncionales que estn en la raz del problema. Pero estos cambios estructurales quiz no necesiten una ley, sino ms bien el empuje y la iniciativa de emprendedores que cambien su visin y lleven a la prc-tica estos modelos de prestacin. Si acaso se necesitar regulacin en este sentido, sera para no obstruir el desarrollo de estas innovaciones, pues, como plantean Christensen et al., los mismos reguladores pueden resultar obstruyendo la innovacin en modelos de prestacin.

Una implicacin de estas inno-vaciones es que el modelo del hos-pital general cambiar radicalmente. En palabras de Christensen et al., ...siempre necesitaremos hospitales. Pero necesitaremos menos a medi-da que el progreso cientfico conti-na moviendo ms enfermedades a lo largo del espectro entre medicina intuitiva y medicina de precisin.23. Esta visin del futuro de los hospi-tales genera temores entre algunos, pero otros la ven como una gran oportunidad para diversificar los mo-delos de prestacin y ubicar al hospi-tal en la posicin competitiva correc-ta lo ms rpido posible. Lo cierto es que el modelo de prestacin actual, con mltiples subsidios cruzados entre servicios rentables y no ren-tables, tiende a desaparecer para que cada lnea de servicio refleje sus costos en los precios de mercado, como no sucede hoy en da.

Otros sealan que esta visin pondra en mayor riesgo a los hospita-les pblicos, pues estos estn some-tidos a unas rigideces estructurales que no se ven en los hospitales pri-vados. La principal rigidez estructural es el hecho de que el hospital pblico es el prestador de ltimo recurso en

9

I N V I T A D O


aquellos mercados geogrficos y de producto en los que los hospitales privados no quieren estar. Frente a este punto, la respuesta es evidente: la lgica segn la cual los modelos de prestacin deben coincidir con la na-turaleza del problema que pretenden resolver es igualmente aplicable a los prestadores del sector pblico; o sea que debera ser el mismo sector p-blico el que propiciara esta evolucin hacia los modelos de prestacin que aqu se proponen. Pensar lo contrario equivaldra a decir que el gobierno no debera haber permitido el surgimien-to de los correos certificados y del correo electrnico, para mantener su modelo de Adpostal en las reas con poblacin dispersa.

Otra crtica que podra surgir a esta propuesta se resume en dos lneas: 1) que la estandarizacin atenta contra la autonoma mdica; y 2) que desvirta el acto mdico, el cual es una mezcla de arte y ciencia. Pues bien, esta crtica la resuelve Richard Bohmer24 (que es mdico y en la dcada de los noventa fue Director Clnico de Mejoramiento de la Calidad en el Hospital General de Massachusetts) en los siguientes tr-minos: a medida que los procesos se estandarizan, los mdicos empiezan a delegarlos o incluso son automa-tizados. Esto hace que los mdicos pasen a asumir roles en niveles ms complejos de la cadena productiva, en los cuales su experiencia y cono-cimiento son necesarios para resol-ver problemas no estandarizados. De retorno al ejemplo de las vacu-nas, es claro que hoy en da no se necesita un mdico infectlogo para administrar un esquema de vacuna-

Gestin de sanos Diagnstico Tratamiento Autocuidado

E s t a n d a r i -zado Cuadrante 1 Cuadrante 2 Cuadrante 3 Cuadrante 4

No estanda-rizado Cuadrante 5 Cuadrante 6 Cuadrante 7 Cuadrante 8

cin, pero s se necesita para definir este proceso en un nio inmunocom-prometido, o para conducir estudios clnicos para nuevas vacunas.

Es claro pues que la autonoma mdica sigue siendo un pilar impor-tante en los procesos no estanda-rizados, pues en ellos es crtica la experiencia y conocimiento del ex-perto para mejorar la probabilidad de obtener un buen resultado. Pero en los procesos estandarizados no se atenta contra la autonoma mdica porque esta no es necesaria, puesto que la mejor forma de garantizar el resultado es verificando la adheren-cia estricta al protocolo. En cuanto a la percepcin del acto mdico como una mezcla de arte y ciencia, tampo-co es cierto que la estandarizacin lo desvirte, sino que al separar clara-mente los procesos estandarizados de los no estandarizados, se deduce que los primeros no requieren una mezcla de arte y ciencia como s lo requieren los segundos.

Conclusin

En conclusin, es tiempo de empezar a pensar en serio en la so-lucin estructural a los problemas del sector salud, y dejar de buscar solu-ciones ilusorias en las polticas de financiamiento. Los problemas del sector se deben empezar a resolver desde la prestacin, desarrollando modelos de prestacin innovado-res que permitan obtener mejores resultados en salud por cada peso utilizado. Halle Berry logra excelen-tes resultados en el manejo de su diabetes, y una ciruga de tnel del carpo puede llevarse a una unidad

de produccin altamente estanda-rizada. De otro lado, un paciente diabtico como Larry King y una frac-tura conminuta de radio y cbito se-guirn siendo la razn de ser de los modelos de prestacin tradicionales: hospitales y consultorios mdicos dedicados a procesos no estandari-zados. La recomendacin de poltica en este punto final se resume en cin-co palabras: cada cosa en su lugar.

Los modelos actuales del hos-pital general y el consultorio mdico mezclan estos ocho elementos cons-titutivos en el mismo modelo de pres-tacin. Los modelos innovadores deben reconocer los ocho elementos por separado y reagruparlos en for-mas diferentes. Grfico 1.

Referencias bibliogrficas1 Bohmer, R. (2009). Designing care. Harvard

Business Press. Captulo 5.2 Christensen, C., Grossman, J., Hwang, J.

(2009). The innovators prescription. McGraw-Hill. Versin Kindle. Captulo 1.

3 Christensen et al. (2009). Op. cit., posicin 1578.

4 McInns, D. (2006). What system? Dartmouth Medicine. Summer 2006:28-35.

5 Christensen et al. (2009). Op. cit. Introduccin.6 Bohmer (2009). Op. cit., pp. 1-2.7 Porter, M., Teisberg, E. (2006). Redefining

health care. Harvard Business Press, p. 3.8 Porter, M., Guth, C. (2012). Redefining Ger-

man health care. Springer-Verlag. Versin Kindle posicin 92.

9 Teisberg, E. (2007). Opportunities for value-based competition in swiss health care. Dar-den Graduate School of Business, Virginia University.

10 Teperi, J., Porter, M., Vuorenkoski, L., Baron, J. F. (2009). The finnish health care system: a value-based perspective. Sitra Reports, No. 82:66.

11 Bohmer, R. (2011). The rise of in-store clinics: threat or opportunity? The New England Jour-nal of Medicine. 356;8:765-68.

12 www.clickmedix.com 13 www.teladoc.com 14 www.shouldice.com 15 www.aravind.org 16 Vase por ejemplo: www.dlife.com 17 Vase por ejemplo: www.patientslikeme.com 18 http://www.cliawaived.com/cf.inventory.htm?a

ction=showinvone&invid=136&head=Biomerica+EZ+Detect+Stool+Blood+Test&key=Blood+

19 Christensen et al. (2009). Op. cit., posicin 3566.

20 Porter, M., Teisberg, E. (2006). Op. cit., pp. 105-7.

21 www.joslin.org 22 Vase por ejemplo: www.texasmedicine.com 23 Christensen et al (2009). Op. cit., posicin

2138.24 Bohmer, R. (2009). Op. cit., p. 183

Grfico 1. Elementos constitutivos de los modelos de prestacin

Fuente: elaboracin del autor

10



l

Gustavo Enrique Morales Cobo1

Palabras clave

Anticorrupcin, transparencia, Supersalud, Riesgos, Rendicin de cuentas, Antitrmites

Resumen

a Superintendencia Nacional de Salud, con el permanente acom-paamiento y asesora de la Secre-tara de Transparencia de la Presi-dencia de la Repblica, ha decidido acoger decididamente los postulados de buen gobierno y transparencia formulados en el Plan de Desarro-llo 2010-2014, impulsado por el go-bierno del Presidente Juan Manuel Santos, plasmados especficamente en la Ley 1474 de 2011, por la cual se dictan normas orientadas a forta-lecer los mecanismos de prevencin, investigacin y sancin de actos de corrupcin y la efectividad del control

1 Superintendente Nacional de Salud

Participaron en la elaboracin de este docu-mento: El Despacho del Superintendente la Asesora Mara Claudia Soto Franco, la Oficina Asesora de Planeacin: Olga Mireya Morales, Vctor Gabriel Grosso, Mayerlin Ballesteros, Alba Lucia Restrepo. Adems de la partici-pacin de las siguientes dependencias: Su-perintendencia Delegada para la Generacin y Gestin de los Recursos Econmicos para la Salud, Superintendencia Delegada para la Atencin En Salud, Superintendencia Delega-da para la Proteccin al Usuario y la Participa-cin Ciudadana, Superintendencia Delegada para las Medidas Especiales, Superintenden-cia Delegada para la Funcin Jurisdiccional y de Conciliacin, Secretara General, Oficina de Control Interno, Oficina de Tecnologa de la Informacin y Grupo de Comunicaciones Estratgicas e Imagen Institucional.

de la gestin pblica. Como bien se sabe, en su artculo 73, este Estatuto Anticorrupcin ordena a las entida-des pblicas, de todos los rdenes territoriales, elaborar anualmente una estrategia de lucha contra la co-rrupcin y de atencin al ciudadano, que la misma norma denomina Plan anticorrupcin y de atencin al ciu-dadano.

En ese orden de ideas, me complace presentarle a todo el uni-verso de entidades vigiladas por la Superintendencia Nacional de Salud (Supersalud), a todos los usuarios del Sistema General de Seguridad Social en Salud, y a la opinin pbli-ca en general, el Plan Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano de la Su-perintendencia Nacional de Salud, elaborado despus de un intenso y cuidadoso ejercicio de construccin colectiva interna.

Este documento, y el proceso de reflexin y anlisis colectivo que antecedi a su redaccin, constitu-yen el primer y fundamental paso para la transformacin que el Go-bierno Nacional quiere realizar so-bre la Supersalud, con el fin de con-vertirla en una entidad volcada a la proteccin al usuario del sistema de salud. Es apenas un primer paso, en la medida en que slo tendr senti-do si los proyectos y acciones en l contenidos se ejecutan y realizan de manera sistemtica, metdica y prio-ritaria; pero es un primer paso funda-mental, pues sin l, no sera posible darle coherencia, orden y fundamen-to terico y conceptual a la multipli-cidad de actividades y medidas que es necesario tomar para elevar a la Supersalud a un nivel de transparen-cia y cercana con el ciudadano que

sea consistente con las exigencias ms elementales de los principios del buen gobierno y, sobre todo, con el carcter de derecho fundamental que tiene la salud de los colombia-nos.

Introduccin

En armona con la Ley 1474 de 20111 artculo 73, y el Decreto 2641 de 20122, la Superintendencia Na-cional de Salud conform un equipo de trabajo liderado por el Superinten-dente Nacional y con representacin de las dependencias de la Entidad, con el fin de analizar y dar cumpli-miento a las citadas normas; en ese proceso, su criterio fue comprender que la lucha contra la corrupcin y la bsqueda constante por ofrecer trmites y servicios cada vez con mayores niveles de calidad, calidez y oportunidad son preceptos que deben estar presentes en todo m-bito de la gestin de la Supersalud y afianzarse dentro de los valores y principios de los servidores pblicos de la Entidad.

Ante todo, es oportuno sealar que la Superintendencia Nacional de Salud es una entidad certificada en el Sistema de Gestin de Calidad segn la norma NTCGP 1000 des-de el ao 2009. Por ende, la Entidad ya cuenta con avances en los com-ponentes planteados en la cartilla Estrategias para la construccin del Plan Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano.

En el primer componente, me-todologa para la identificacin de riesgos de corrupcin y acciones para su manejo, es pertinente sea-

Plan anticorrupcin y de atencin al ciudadano de la Superintendencia Nacional de Salud

11

I N S T I T U C I O N A L


lar que la Superintendencia Nacional de Salud ha venido aplicando (desde la vigencia 2000) los lineamientos, orientaciones y guas para la admi-nistracin de riesgos, emitidos por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica en el; en tales lineamientos, en sus diferentes ver-siones, aborda el tema asocindolo a la gestin de los procesos y procedi-mientos de la Entidad y clasificando los riesgos principalmente en ope-rativos, financieros, de cumplimien-to, de tecnologa, estratgicos y de imagen. Con la metodologa emitida en el marco del Plan Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano, se forta-lece en la Superintendencia Nacional de Salud la identificacin y adminis-tracin de los riesgos de corrupcin, estableciendo adems un plan de accin para mitigar los mismos.

En el segundo componente, estrategia antitrmites, la Entidad viene realizando esfuerzos impor-tantes en optimizacin, racionaliza-cin y automatizacin de los trmites gracias a iniciativas como Gobierno en Lnea y la Ley Antitrmites. En el marco del Decreto Ley 019 de 2012 y con la metodologa del Plan Anti-corrupcin y de Atencin al Ciudada-no, la Superintendencia Nacional de Salud ha fortalecido la optimizacin de los procesos internos con el fin de lograr trmites ms eficientes y giles para el ciudadano y ponerlos a disposicin de los clientes y partes interesadas de la Entidad, por medio de diferentes canales de acceso. En el componente de rendicin de cuen-tas, la Entidad ha venido posicionan-do mecanismos de comunicacin e interaccin con el ciudadano, a travs de informes de gestin, infor-mes al congreso, programa de tele-visin, videoconferencias, consultas ciudadanas y la audiencia pblica de rendicin de cuentas; en estos medios, se da participacin a los di-ferentes actores como, por ejemplo, ciudadanos, EPS, gremios, veedo-res, entre otros. La metodologa del Plan Anticorrupcin y de Atencin al

Ciudadano, en este componente, ha encaminado a la Supersalud a tener un proceso estructurado para la ren-dicin de cuentas y un cronograma de trabajo anual, documentos en los que se evidencia el esfuerzo que permanentemente realiza la Entidad a fin de tener comunicacin bidirec-cional con los vigilados, los usuarios del sistema de salud y los diversos grupos de inters del sector salud y la comunidad en general.

En el cuarto componente, me-canismos para mejorar la atencin al ciudadano, la Superintendencia Nacional de Salud ha dado cumpli-miento a los parmetros emitidos por el Programa Nacional del Servicio al Ciudadano y a las obligaciones que, como entidad pblica, le corresponde en el marco de la Constitucin y el Cdigo Contencioso-Administrativo. Gracias a los desarrollos tecnol-gicos y a la aplicacin de iniciativas como gobierno en lnea, la Supersa-lud ha implementado nuevos canales de atencin al ciudadano tales como la pgina web, el chat y las redes sociales. La implementacin de las Estrategias para la Construccin del Plan Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano ha facilitado que la Super-intendencia Nacional de Salud forta-lezca los mecanismos de comunica-cin e interaccin con el ciudadano y sus vigilados, integrando los elemen-tos relacionados con el desarrollo ins-titucional para el servicio al ciudada-no, el afianzamiento de la cultura del servicio al ciudadano en los servido-res pblicos de la Entidad y el fortale-cimiento de los canales de atencin con que cuenta la Supersalud.

Aunque los componentes se-alados no son nuevos en la admi-nistracin pblica, y por ende tam-poco lo son en la Superintendencia Nacional de Salud, el estatuto anti-corrupcin a travs de la gua Es-trategias para la Construccin del Plan Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano plantean una oportuni-dad muy provechosa para fortalecer y articular los componentes anterior-

mente mencionados. A continuacin, se presentan las acciones que se llevan a cabo en la Superintendencia Nacional de Salud en el marco del Plan Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano.

1. Primer Componente: Me-todologa para la identifi-cacin de riesgos de co-rrupcin y acciones para su manejo

1.1 Poltica de Administracin de Riesgos de Corrupcin en la Superintendencia Na-cional de SaludCon objeto de tener una direc-

triz que sea reconocida y entendida por todos los servidores pblicos de la Entidad en materia de prevencin de posibles eventos de corrupcin, la Supersalud ha implementado la siguiente poltica de administracin de riesgos de corrupcin:

La Superintendencia Nacional de Salud se compromete a estable-cer e implementar un Sistema de Administracin del Riesgos Antico-rrupcin, a partir de la identificacin de causas generadoras de posibles eventos de corrupcin, la aplicacin de controles y la debida seleccin de mtodos y aplicacin de acciones para el tratamiento y monitoreo, de aquellos hechos que puedan afectar o impedir el normal desarrollo y ges-tin eficaz de los procesos.

Lo anterior con el fin de preser-var y afianzar la imagen de transpa-rencia en la Superintendencia Nacio-nal de Salud, as como con la salva-guarda de sus bienes, el bienestar de sus colaboradores, garantizando el manejo adecuado de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de los procesos y el logro de los prop-sitos institucionales.

1.2 Mapa de riesgos de corrupcinLa matriz de riesgos de corrup-

cin que se presenta en la Tabla 1 ofrece en forma decantada y sintti-ca una enunciacin de los principa-

12



Tabla 1. Mapa de Riesgos de Corrupcin Superintendencia Nacional de Salud 2013

les momentos, trmites o procesos decisorios que en la accin cotidiana de la Supersalud, podran ser, o han sido en el pasado reciente, suscepti-bles de prcticas corruptas.

Aunque de cada uno de esos riesgos podra hacerse un anlisis detenido, caben por lo pronto unas consideraciones de tipo general:

Un nmero importante de es-tos riesgos obedece a una es-tructura de trmite o actuacin administrativa en que la deci-sin oficial por parte de la Su-

persalud, en un sentido u otro, implica que el particular inte-resado obtiene un cuantioso beneficio econmico. Pinse-se, por ejemplo, en el trmite de habilitacin de una nueva empresa promotora de salud. En consecuencia, es necesa-rio revisar si algunos de esos trmites previos, que son condicionantes de un inters econmico significativo, po-dran sustituirse por controles posteriores, en los que la for-tuna o prosperidad econmica

de un particular no dependa de la voluntad, as sea reglada, de un funcionario.

En la funcin estrictamente sancionatoria de la Supersa-lud, es necesario hacer ms giles los procesos, incluso dando el salto a la posibilidad de trmites verbales, que son ms transparentes, permiten que los interesados y el pblico sigan el trmite en tiempo real, y fortalecen la percepcin de que la entidad es en realidad un eficaz rgano de control.

MAPA DE RIESGO DE CORRUPCINEntidad: Superintendencia Nacional de Salud

Misin: Proteger los derechos de los usuarios en salud.

IDENTIFICACIN ANLISIS MEDIDAS DE MITIGACIN SEGUIMIENTO

Proceso y Objetivo Causas

Riesgo Probabi-lidad de

Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo

Acciones Responsable Indicador

No. Descripcin Tipo de Control

Todos los procesos

-Desconocimiento/No aplicacin del Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersalud, y Cdigo Disci-plinario nico por partet del responsable del proceso.

- Inters en recibir beneficio econ-mico.

- Abuso de poder/Manejo irres-ponsable de i n f o r m a c i n c o n f i d e n c i a l por parte de funcionarios de la Supersalud / extralimitacin de funciones.

1

Realizar cobros in-debidos o solicitar favores a cambio de filtrar informacin, retrasar, agilizar o advertir a los vigila-dos sobre procesos sancionatorios/me-didas especiales.

Posible Correctivos Evitar

- Actualizar/Divulgar el Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersalud.

- Divulgar/Capacitar y aplicar/hacer cumplir Cdigo D i s c i p l i n a r i o nico.

Superintendente Nacional de Salud, Superintendentes Delegados, Secre-tario General

- Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersalud pues-to en prctica por los servidores de la Entidad.

- Cdigo Disciplinario nico puesto en prctica por los servi-dores de la Entidad.

- Mecanismos de san-cin diseados e implementados.

Todos los procesos

- Falta de imple-mentacin/Des-conoc im ien to de polticas de seguridad de la informacin en la SNS.

- Desconocimiento/No aplicacin del Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersalud, y Cdigo Disci-plinario nico por parte del responsable del proceso.

2

Prestar asesora a terceros (vigilados) por parte de servi-dores pblicos de la Entidad, aprove-chando informacin privilegiada sobre procesos de la SNS.


- Implementar en la Entidad, polticas y mecanismos de seguridad de la informacin.


- Divulgar/Capacitar y aplicar/hacer cumplir Cdigo Disciplinario ni-co. Mejorar re-muneracin de los servidores pbli-cos de la Entidad.

Superintendente Nacional de Salud, Superintendentes Delegados, Secre-tario General, Jefes de Oficina.

- Polticas y mecanis-mos de seguridad de la informacin implementados en la Entidad.



13






Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo



Misionales (Trmites)

- Inters econmico del agente priva-do en que el tr-mite se acelere o se demore.

- Desconocimiento/No aplicacin del Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersalud, y Cdigo Discipli-nario nico por parte del respon-sable del trmite.


- Cultura organiza-cional de baja responsabilidad y poca orienta-cin al logro de resultados.

3Demora/Aceleracin en la gestin interna de los trmites.

Posible Preventivos Evitar

- Mejorar remunera-cin de los servi-dores pblicos de la Entidad.

- Definir como falta sancionable el desconocimiento del orden de llega-da del trmite.

- Divulgar/Capacitar y aplicar/hacer cum-plir Cdigo Disci-plinario nico.

Super in tendente Nacional de Salud, Superintendentes Delegados, Jefe Oficina Asesora de planeacin

- Trmites realizados en los tiempos estableci-dos en la norma.

Misionales (Trmites)

- Inters econmico del agente priva-do en que el tr-mite se acelere o se demore.

- Desconocimiento/No aplicacin del Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersa-lud, y el Cdigo Disciplinario ni-co por parte del responsable del trmite.


4

Realizar cobros in-debidos o solicitar favores a cambio de la gestin eficiente de los trmites.


- Promover canales de denuncia y de queja internos y externos.

- Divulgar/Capacitar y aplicar/hacer cum-plir Cdigo Disci-plinario nico.

Super in tendente Nacional de Salud, Superintendentes Delegados, Jefe Oficina Asesora de planeacin

- Trmites realizados en los tiempos estableci-dos en la norma.

Financiamiento

- Inters de la enti-dad vigilada en que el trmite se acelere o se demore.

- Reporte errneo o adulteracin en informacin y estados financie-ros de entidades bajo medida es-pecial.

- Acuerdo (concier-to) entre quien reporta y quien verifica.

5

Con conocimiento de quien verifica, permitir errores o adulteracin en in-formacin financiera, que pueda llevar a la Entidad a decisiones inapropiadas.


- Exigir mayores re-quisitos a los revi-sores fiscales.

- Establecer meca-nismos de control para mejorar la trazabilidad en el anlisis y evalua-cin de la informa-cin financiera.

- Divulgar/capacitar y aplicar/hacer cum-plir Cdigo Disci-plinario nico.

Super in tendente Nacional de Salud, Super in tendente Delegada para la Generacin y Ges-tin de los Recursos Econmicos para la Salud.Superintendente Delegado para las Medidas Especiales

- Requisitos para los re-visores fiscales ms exigentes.

- Mecanismos de control implementados.

Financiamiento

- Informacin finan-ciera presentada por el vigilado, que puede con-ducir a la aplica-cin de sancio-nes o medidas especiales.


6

Hacer advertencia a vigilados para que ajusten informacin financiera y solicitar a cambio cobros/favores.


- Promover campa-as y canales de denuncia y de queja internos y externos, frente a reportes en la informacin finan-ciera.

- Incrementar exigen-cia en los filtros de los sistemas de informacin en la recepcin de infor-macin.

- Implementar meca-nismos de rotacin de personal res-ponsable de verifi-car informacin fi-nanciera reportada por los vigilados.

- Hacer comparacin de base de datos con otras entida-des del Estado como el Ministerio de Salud y Pro-teccin Social y la DIAN.

- Divulgar/Capacitar y aplicar/hacer cumplir Cdigo Disciplinario nico.

Super in tendente Nacional de Salud, Super in tendente Delegada para la Generacin y Ges-tin de los Recursos Econmicos para la Salud. Superinten-dente Delegado para las Medidas Especiales

- Campaas desarro-lladas. Filtros im-plementados y en funcionamiento. Me-canismos de rotacin de personal imple-mentados.

14






Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo



Medidas especiales

- Falta claridad normativa sobre causales y con-secuencias.

- Inters de ter-ceros en que se levanten o prorroguen las medidas espe-ciales.

- Falta de profundi-dad, suficiencia, veracidad, an-lisis de informa-cin.

7

Decisiones inapro-piadas relacionadas con medidas espe-ciales (imposicin, prrroga, modifica-cin, terminacin) que obedecen a incentivos de tipo econmico, poltico, o fundamentadas en razones no tcnicas.

Casi seguro Correctivos Evitar

- Realizar capacita-cin sobre norma-tiva relacionada con medidas es-peciales.

- Fortalecer meca-nismos de deci-sin grupales (en Comit de Inter-venciones).

- Impulsar normativa propia para me-didas especiales para vigilados de la Superintenden-cia Nacional de Salud.


Superintendente Nacional de Salud, Superintendente Delegado para las Medidas Especia-les, Jefe Oficina Asesora Jurdica.

- Capacitaciones reali-zadas.

- Mecanismos de deci-sin grupales imple-mentados.

- Normativa implemen-tada.

Medidas especiales



8

Influir a travs de cobro/favor en la designacin de in-terventores, liquida-dores o contralores.



-Divulgar/Capacitar y aplicar/hacer cumplir Cdigo D i s c i p l i n a r i o nico.

- Definir como falta sancionable el cobro o solicitud de favores en el proceso.

- Implementar meca-nismos de deci-sin grupales (en Comit de Medi-das Especiales).

- Establecer requisi-tos ms exigentes para intervento-res/liquidadores (incluyendo tabla de remuneracin).

Superintendente Nacional de Salud, Superintendente Delegado para las Medidas Espe-ciales




Atencin en salud



9

Con conocimiento de quien verifica informacin en la SNS, permitir injus-tificadamente a los vigilados que con-tinen las falencias en la prestacin de servicios de salud, a cambio de inventi-vos econmicos.


- Establecer meca-nismos de control para mejorar la trazabilidad en el anlisis y evalua-cin de la informa-cin de prestacin de servicios de salud.



Superintendente Nacional de Salud, Superintendente Delegado para la Atencin en Salud.

- Mecanismos de con-trol implementados.



15






Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo



Atencin en salud



- Inters econmi-co del agente privado en que el trmite se acelere o se demore.

10

Permitir la habilita-cin de EAPB que no cumplen las con-diciones mnimas requeridas, y recibir algn tipo de con-traprestacin/favor a cambio.


- Establecer meca-nismos de control para mejorar la trazabilidad en el anlisis y evaluacin de la informacin de habilitacin de vigilados.

- Actualizar/Divulgar el Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersalud de la Supersalud.







Atencin en salud



- Inters econmi-co del agente privado en que el trmite se acelere o se demore.

11

Solicitar/Recibir be-neficios econmicos para acelerar/retar-dar la habilitacin de EAPB incumpliendo los tiempos estable-cidos.


- Establecer meca-nismos de control para mejorar la trazabilidad en el anlisis y evaluacin de la informacin de habilitacin de vigilados.








Orientacin y

Proteccin al

Usuario

- Acuerdo (con-

cierto) entre or-

ganizadores de

las consultas y

participantes.

- Desconocimiento/

No aplicacin

del Cdigo de tica y Buen Gobierno de la

Supersalud, y

Cdigo Disci-

plinario nico

por parte del

responsable del

proceso.

12

Orientar actividades

de participacin ciu-

dadana realizadas

por la SNS, a inte-

reses de un grupo

en particular, y dar/

recibir algn tipo de

contraprestacin/

favor a cambio.


- Validar la progra-

macin de las

actividades de

participacin ciu-

dadana y temas a

tratar, en Comit

Directivo.

- Mejorar mecanis-

mos de identifica-

cin y registro de

las asociaciones

de usuarios.

- Actualizar/Divulgar

el Cdigo de tica y Buen Gobierno de la Supersa-

ludd.

- Divulgar/Capacitar

y aplicar/hacer

cumplir Cdigo

D i s c i p l i n a r i o

nico.

Superintendente

Nacional de Salud,

Superintendente

Delegado para

la Proteccin al

usuario y la Partici-

pacin Ciudadana.

- Actas de comit direc-

tivo que evidencia

la validacin de la

programacin de las

actividades de parti-

cipacin ciudadana y

temas a tratar.

- Cdigo de tica y Buen Gobierno de

la Supersalud pues-

to en prctica por

los servidores de la

Entidad.

- Cdigo Disciplinario

nico puesto en

prctica por los servi-

dores de la Entidad.

16






Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo



Conciliacin

- Amiguismo.

- Afinidad poltica.

- Inters en recibir

beneficio econ-

mico.

13

Seguimiento no

oportuno a los

compromisos esta-

blecidos en la conci-

liacin, en beneficio

de alguna de las

partes.


- Implementar

controles para

seguimiento a

los compromisos

pactados en las

conciliaciones.

- Definir con claridad

la competencia

para hacer el se-

guimiento a los

compromisos de

la conciliacin.

- Realizar capacita-

ciones en tem-

ticas y normativa

relacionada con

conciliacin.


y aplicar/hacer

cumplir Cdigo


nico.

Superintendente

Nacional de Salud,

Superintendente

Delegado para la

Funcin Jurisdic-

cional y de Conci-

liacin.

- Mecanismos de con-

trol implementados.

Inspeccin,

Vigilancia

y control

(Derechos

de peticin

-Atencin de

PQR)

- Desconocimiento/

No aplicacin


Supersalud, C-

digo Disciplina-

rio nico y Cdi-

go Contencioso-

Administrativo,

por parte del

responsable del

proceso.

- Inters en recibir

beneficio econ-

mico.

- Abuso de poder/

Manejo irres-

ponsable de

i n f o r m a c i n

confidencial por

parte de fun-

cionarios de la

Supersalud.

14

Realizar cobros in-

debidos o solicitar

favores a cambio

de filtrar, alterar in-

formacin, retrasar

o agilizar decisiones

derivadas de la solu-

cin de PQR.


- Fortalecer el co-

nocimiento del

orden de llegada,

responsable de

la atencin de las

PQR, estado del

trmite y tiempo

de respuesta.


el Cdigo de tica y Buen Gobierno

de la Supersalud.


y aplicar/hacer

cumplir Cdigo


nico.

- Definir como falta

sancionable el

cobro o solicitud

de favores en el

proceso.

- Definir como falta

sancionable el

desconocimiento

del orden de lle-

gada del trmite.

Superintendente

Nacional de Salud,

Superintendentes

Delegados, Secre-

tario General, Jefes

de Oficina

- Canales de recepcin

de PQR con segui-

miento al orden de

llegada, responsa-

ble, estado y tiempo

de respuesta de las

PQR.- Cdigo de tica y

Buen Gobierno de

la Supersalud pues-

to en prctica por


Entidad.


nico puesto en



- Mecanismos de san-

cin diseados e

implementados.

Gestin

Administrativa

y Financiera

(Notificaciones)

- Fuga de informa-

cin

- No cumplir el pro-

cedimiento

-de notificacin.

Amiguismo.

- Inters en recibir

beneficio econ-

mico.

- Demora en el

cumplimiento de

trminos.

15

Favorecer a ter-

ceros otorgando

tiempos adicionales

a los trminos esta-

blecidos para efec-

tuar la notificacin

y solicitar cobros/

favores a cambio.


- Realizar capacita-

cin en el proceso

de notificaciones.

- Implementar me-

canismos de

control sobre

responsables y

cumplimiento de

los trminos en

las notificaciones.


y aplicar/hacer

cumplir Cdigo


nico.

Superintendente

Nacional de Salud,

Secretario General,

Coordinador Grupo

de Notificaciones.

- Capacitaciones reali-

zadas.


trol implementados.

- Mecanismos de san-

cin diseados e

implementados.

17






Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo



Gestin Administrativa y Financiera (Notificaciones)

- Fuga de informa-cin.

- No cumplir el pro-cedimiento de notificacin.

- Amiguismo. - Inters en recibir

beneficio econ-mico.

- Demora en el cumplimiento de trminos.

16

Favorecer a terce-ros poniendo en conocimiento al vigi-lado el acto adminis-trativo antes de su debida notificacin, y solicitar cobros/fa-vores a cambio.

Casi seguro Correctivos Evitar

- Realizar capacita-cin en el proceso de notificaciones.

- Implementar me-canismos de control sobre responsables y cumplimiento de los trminos en las notificaciones.


- Realizar capacita-ciones en tem-ticas y normativa relacionada con contratacin es-tatal.

Superintendente Nacional de Salud, Secretario General, Coordinador Grupo de Notificaciones.

- Capacitaciones reali-zadas.



Gestin administrativa y financiera (Contratacin)




17

Estudios previos o de factibilidad superficiales o ma-nipulados por per-sonal interesado en el futuro proceso de contratacin (esta-bleciendo necesida-des inexistentes o aspectos que bene-fician a una oferente en particular).


- Validar estudios previos o de fac-tibilidad en comit de contratacin.



Superintendente Nacional de Salud, Secretario General, Coordinador Grupo de Contratacin, generadores de necesidades de contratacin.

- Estudios previos vali-dados en comit de contratacin.


- Amiguismo.- Inters en recibir



18

Pliegos de condicio-nes hechos a la me-dida de un oferente en particular.


- Validar pliegos de condiciones en comit de contra-tacin.



Superintendente Nacional de Salud, Secretario General, Coordinador Grupo de Contratacin, generadores de necesidades de contratacin.

- Pliegos de condicio-nes validados en co-mit de contratacin.





- Desconocimiento del tema a su-pervisar.

- Recurso humano insuficiente.

- Rotacin de per-sonal.

- Concentracin de supervisin de muchos con-tratos en poco personal.

19

Supervisin no ade-cuada que permita omitir sanciones a contratistas


- Asignar superviso-res con conoci-miento de los te-mas contratados.



Superintendente Nacional de Salud, Secretario General, Coordinador Grupo de Contratacin, Generadores de necesidades de contratacin.

- Supervisores con conocimiento de los temas asignados a contratos.

18






Materializa-cin

Valora-cin Adminis-

tracin del Riesgo



Gestin

administrativa

y financiera

(Liquidacin

de Tasa

Contributiva

y 0,2% a los

vigilados)

- Alta vulnerabi-

lidad de las

bases de datos

para liquidacin

de la tasa.

- Ausencia de un

sistema de in-

formacin con-

fiable que apoye

las etapas del

proceso.

- Amiguismo.

- Inters en recibir

beneficio econ-

mico.

20

Realizar cobros in-

debidos o solicitar

favores a cambio de

manipular/adulterar

informacin en las

etapas del proce-

so que conlleve a

cobro inadecuado

en la liquidacin o

deuda por tasa de

contribucin.


- Implementar un sis-

tema de informa-

cin confiable que

apoye el proceso

de liquidacin de

tasa.

- Establecer acuer-

dos de nivel se

servicio con Mi-

nisterio de Salud y

Proteccin Social,

para intercambio

de informacin e

interoperabilidad

de sistemas de

informacin insu-

mo para cobro de

tasa.


y aplicar/hacer

cumplir Cdigo


nico.

Secretario General,

Superintendencia

Delegada de Ge-

neracin y Gestin

de los Recursos

Econmicos para

la Salud, Oficina de

Planeacin, Oficina

de Tecnologa.

- Sistema de informa-

cin implementado.

- Acuerdo con Ministerio

de salud y Proteccin

Social implemen-

tado.

Asesora

Jurdica

- Acuerdo (concier-

to) entre quien

reporta y quien

verifica.

- Desconocimiento/

No aplicacin


Supersalud, y

Cdigo Disci-

plinario nico

por parte del

responsable del

proceso.

21

Ejercer la funcin de

asesorar al despa-

cho del Superinten-

dente y Delegadas,

orientando decisio-

nes de la SNS a in-

tereses particulares,

y recibir algn tipo

de contraprestacin/

favor a cambio.


- Validar las decisio-

nes de la SNS en

Comit Directivo/

Comit de Inter-

venciones.


el Cdigo de tica y Buen Gobierno

de la Supersalud.


y aplicar/hacer

cumplir Cdigo


nico.

Superintendente

Nacional de Salud,

Jefe Oficina Aseso-

ra Jurdica

- Actas de comit di-

rectivo/Comit de

Medidas especiales

que evidencian la

validacin de las de-

cisiones jurdicas de

la SNS.

- Cdigo de tica y Buen Gobierno de

la Supersalud pues-

to en prctica por


Entidad.


nico puesto en



Asesora

Jurdica

- Acuerdo (con-

cierto) entre

quien proyecta

el concepto y el

interesado.

- Desconocimiento/

No aplicacin


Supersalud, y

Cdigo Disci-

plinario nico

por parte del

responsable del

proceso.

22

Emitir conceptos

jurdicos en favor de

un inters particular

por solicitud de vigi-

lados, y recibir algn

tipo de contrapresta-

cin/favor a cambio.


- Establecer meca-

nismos de control

para mejorar la

trazabilidad en

el anlisis de los

conceptos emiti-

dos por la Oficina

Asesora Jurdica.

- Actualizar/Divulgar Cdigo de tica y Buen Gobierno de

la Supersalud.


y aplicar/hacer

cumplir Cdigo


nico.

Superintendente

Nacional de Salud,

Jefe Oficina Aseso-

ra Jurdica


trol implementados.

- Cdigo de tica y Buen Gobierno de la

Supersaludpuesto en




nico puesto en



Fuente. Informacin recolectada en mesas de trabajo por la Superintendencia Nacional de Salud.

19



Grfico 1. Racionalizacin de trmites en la Superintendencia Nacional de Salud 2001-2013

2. Segundo Componente: Estrategia antitrmites

2.1 Identificacin de trmites

La Superintendencia Nacional de Salud ha realizado esfuerzos im-portantes en racionalizacin de trmi-tes, con el objeto de brindar facilidad a los ciudadanos para acceder a los servicios que presta la Entidad. Hasta el ao 2001, la entidad contaba con 45 trmites.

En el marco de la Ley 962 de 20053, la Superintendencia realiz una reduccin importante en el nme-ro de trmites pasando a 30 en 2005 y luego 16 trmites en 2006.

Ms adelante, en el ao 2007 con la reestructuracin de la Super-intendencia Nacional de Salud dada segn Decreto 1018 de 20074, se re-visan nuevamente los trmites y se pasa a 14 trmites, luego 15 trmites en 2010 y 2011.

Recientemente, con la expedi-cin del Decreto Ley 019 de 20125, la Supersalud contina alineando esfuerzos con la estrategia antitr-mites del Gobierno Nacional. En este sentido, durante las vigencias 2012 y 2013 se ha mantenido el nmero de

trmites en 14. (El Grfico 1 muestra la historia de la reduccin de trmites en la Supersalud).

Vale la pena resaltar que la reduccin de los trmites no ha sig-nificado una menor interaccin con el usuario. Por el contrario, la Super-intendencia Nacional de Salud cada vez tiene mayor reconocimiento entre la poblacin por sus trmites y servicios prestados. Tal reconoci-miento se evidencia en una mayor relacin con los usuarios del sector salud por medio de la atencin de peticiones, consultas, quejas, recla-mos relacionados con la calidad y oportunidad de los servicios de salud que se prestan en el pas; estos son atendidos por los canales: telefnico, web, escrito, atencin personalizada y chat. Adems, tambin se ha incre-mentado la relacin con los usuarios y vigilados de la Supersalud a travs de la atencin de trmites.

2.2 Priorizacin de trmites en la Superintendencia Nacional de Salud

En la actualidad, en la Superin-tendencia Nacional de Salud existen catorce (14) trmites. A continuacin

se describe cada uno de los trmites; en seguida, en un cuadro se enuncia para cada trmite, el diagnstico que argumenta el nivel de racionalizacin que se aplicar a cada uno de ellos.

1. Autorizacin de procesos de escisin, fusin y liquidacin voluntaria de Entidades Pro-motoras de Salud, Empre-sas de Medicina Prepagada y Servicios de Ambulancia Prepagados

Es un trmite dirigido a per-sonas jurdicas que sean empresas promotoras de salud (EPS), empre-sas de medicina prepagada (EMP) y servicios de ambulancia prepagados (SAP), interesados en solicitar la au-torizacin para adelantar procesos de escisin, fusin y liquidacin vo-luntaria. La solicitud la hace el repre-sentante legal de alguna de las en-tidades anteriormente mencionadas ante la Superintendencia Nacional de Salud. Este trmite permite que los ciudadanos tengan la tranquilidad de que las nuevas personas jurdicas que resulten de una escisin, una fu-sin o una liquidacin van a garanti-zar la continuidad de la prestacin de los servicios de salud.

Tiene soporte en la Ley 222 de 19956, captulo II Escisin y captulo III Derecho de retiro.

El trmite se encuentra regis-trado en el portal del Estado colom-biano (www.gobiernoenlinea.gov.co) con el cdigo 1755. Se puede veri-ficar toda la informacin correspon-diente al trmite en la siguiente pgi-na web: http://www.gobiernoenlinea.gov.co//tramite.aspx?traID=1755

50

45

Hasta 2001

Nm

ero

de tr

mite

s

Perodo de tiempo

45

30

1614 15 15 14 14

2002 a 2005 2006 2007 a 2009 2010 2011 2012 2013

40

35

30

25

20

15

10

5

5

Fuente: Oficina Asesora de Planeacin. Datos SUIT- Sistema nico de Informacin de Trmites

En el marco de la Ley 962 de 2005 , la Superintendencia realiz una reduccin importante en el nmero de trmites pasando a 30 en 2005 y luego 16 trmites en 2006.

20



Se propone ampliacin del alcance del trmite y cambio de nombre a Autorizacin de reformas estatutarias, procesos de escisin, fusin o cualquier otro cambio de composicin accionaria, para todos los vigilados.

2. Autorizacin para difundir campaas publicitarias de empresas de medicina pre-pagada y servicios de am-bulancia prepagada que se encuentren en rgimen de autorizacin individual

Est dirigida a empresas de medicina prepagada (EMP) y ser-vicios de ambulancia prepagados (SAP), que se encuentren en el r-gimen de autorizacin individual y deseen autorizacin para difundir campaas publicitarias en medios de comunicacin. La solicitud es hecha por el representante legal de alguna de las entidades anteriormente men-cionadas, ante la Superintendencia Nacional de Salud. Permite a los ciudadanos tener la tranquilidad de que la publicidad en medios de co-municacin masivos, que se hace sobre la vigilancia que ejerce la Su-persalud, es legtima y ajustada a las normas vigentes.

El trmite tiene soporte nor-mativo en el Decreto 1570 de 19937 artculo 21 y Decreto 1018 de 20078 artculo 8.

El trmite se encuentra re-gistrado en el portal del Estado

colombiano (www.gobiernoenlinea.gov.co) con el cdigo 1757. Se puede verificar toda la informacin correspondiente al trmite en la siguiente pgina web: http://www.gobiernoenlinea.gov.co//tramite.aspx?traID=1757

El trmite es de aplicacin no solo a Empresas de Medi-cina Prepagada y Servicios de Ambulancia Prepaga-da, sino tambin a todos los dems vigilados de la Supersalud, por lo cual se requiere ampliar el alcance del trmite.

3. Habilitacin para administrar recursos del rgimen subsi-diado.

Es un trmite dirigido a repre-sentantes legales de empresas soli-darias de salud, entidades promoto-ras de salud del rgimen subsidiado, cajas de compensacin familiar y entidades promotoras de salud in-dgenas. El representante legal de estas entidades deber solicitar la habilitacin para administrar y operar el rgimen subsidiado, presentando la solicitud respectiva ante la Super-intendencia Nacional de Salud.

Este trmite permite al ciuda-dano saber que la EPS del rgimen subsidiado que le est ofreciendo afiliacin y/o servicios cuenta con la solidez financiera y tcnica para prestarle los servicios de salud ofre-cidos.

Tiene soporte en la Ley 100 de 19939 artculo 180 y la Ley 691 de 200110.

El trmite se encuentra re-gistrado en el portal del Estado colombiano (www.gobiernoenlinea.gov.co) con el cdigo 1762. Se puede verificar toda la informacin correspondiente al trmite en la siguiente pgina web: http://www.gobiernoenlinea.gov.co//tramite.aspx?traID=1762

El trmite tiene relacin con el de Solicitud de certifica-do de funcionamiento de las Entidades Promotoras de Salud, Empresas de Medici-na Prepagada o Servicios de Ambulancia Prepagados, enunciado en el punto 11 de este listado, con lo cual se fusionarn estos dos trmi-tes, ampliando el alcance de este ltimo no solo a la ex-pedicin del certificado, sino a autorizar el funcionamien-to de estas entidades. El resultado debe ser un solo trmite en el cual se habilite la administracin de recur-sos del rgimen subsidiado, se autorice el funcionamien-to de EAPB del rgimen contributivo y en el marco del trmite, se expidan certi-ficados de funcionamiento.

4. Presentacin de reclamos contra las entidades vigila-das por la Superintendencia Nacional de Salud

Cualquier persona natural o jurdica que desee manifestar un reclamo, inconformidad o insatis-faccin, particular o general, sobre el aseguramiento, la prestacin de servicios o cualquier otra irregu-laridad por parte de las entidades vigiladas por la Superintendencia Nacional de Salud, en la aplica-cin y cumplimiento de las normas del Sistema General de Seguridad

Documents

Revista Monitor#4-2013 (Supersalud)