Revista Preferente octubre 2012

REVISTA DE TURISMO

PÁGINA 10

La esperanza viene del frío

Natalia Borovieva,directora general deNatalie Tours, el emisorruso líder hacia España

PÁGINAS 6-7

Las tendencias de comercialización en hoteles vacacionales

PÁGINA 8

Miquel Codolá,adiós a un hoteleroirrepetible

PÁGINAS 18-19

INFORMELa huelga de Renfe llega 20 años tarde

AÑO XXI I No 257 I OCTUBRE 2012 I 3 E

preferenteInformación para crear opinión

REVISTA pARA pROfESIONAlES DEl TURISMO

sum

ario Actualidad

Las nuevas fórmulas de comercialización hotelera, en auge _____________________ 6-7

Miguel Codolá, un hotelero irrepetible, nos ha dicho adiós __8

ProtagonistaNatalia Vorovieba, directora general de Natalie Tours, el emisor ruso líder hacia España __10

La entrevistaÁlvaro Middelmann, director general de Air Berlín para España y Portugal analiza la situación actual de las aerolíneas ___________ 16-17

InformeRenfe, una huelga que llega 20 años tarde, ya que las medidas para romper el monopolio se adoptaron entre 1990 y 2001 __________ 18-19

SegmentosLa ‘nube’, una tecnología para la gestión con ahorros de costes del 50% __________ 22-23

El mundo de la energía se acerca a los estudiantes para darles a conocer la sostenibilidad y la eficiencia ________________20

TribunaLola Johnson, consellera de Turismo, de la Generalitat Valenciana ___________________26

REVISTA DE TURISMO

PÁGINA 10

La esperanza viene del frío

Natalia Borovieva,directora general de

Natalie Tours, el emisor

ruso líder hacia España

PÁGINAS 6-7

Las tendencias de comercialización en hoteles vacacionales

PÁGINA 8

Miquel Codolá,adiós a un hoteleroirrepetible

PÁGINAS 18-19

INFORMELa huelga de Renfe llega 20 años tarde

AÑO XXI I No 257 I OCTUBRE 2012 I 3 EpreferenteInformación para crear opinión

REVISTA pARA pROfESIONAlES DEl TURISMO

EDITORIALTal vez la última oportunidad

Una parte importante de la oferta turística española está empezando a mostrar síntomas inequívocos de envejecimiento y pérdida de competitividad. En

amplias zonas tradicionales de nuestra costa, generalmente las más antiguas y consolidadas, se ha desarrollado una espiral perversa que nos ha conducido a la pérdida de atractivo: hemos tenido una carencia de inversiones municipales, acompañada por un envejecimiento de los alojamientos, lo cual nos ha llevado a captar turistas de un segmento de menor poder adquisitivo, lo que ha reducido los márgenes y limitado la reinversión, lo que a su vez profundiza este círculo.

Los mercados tradicionales que nutrían estas zonas, Alemania y Gran Bretaña, se han ido retirando, con lo que ha habido momentos de cierta alarma en varias de estos puntos costeros.

Súbitamente, de forma inesperada, nos encontramos con una inyección de vida, de mano de los mercados del Este de Europa, eterna promesa nunca concretada hasta este año. Este verano, el mercado ruso de forma principal, pero otros en menor medida, han inundado estas zonas, como primera demostración de un poder económico emergente. Se trata, pues, de un soplo de vida, de aire, para una oferta turística que se encontraba con el agua al cuello, pendiente de las ofertas de última hora en los caladeros tradicionales y de una España en horas bajas.

Bienvenido sea este empujón. Sin embargo, tanto nuestros empresarios como sobre todo el sector público responsable de la planificación y coordinación del desarrollo turístico, deberían ponerse manos a la obra para aprovechar este éxito para con él financiar un reconversión urgente que permita que estas zonas recuperen su competitividad de futuro. Todos debemos entender que los turistas del Este han venido a estas zonas porque están a su alcance económico actual pero que, en la medida en que mejoren, buscarán lugares más sugerentes, como ya ocurre con los alemanes y británicos. Se trata, pues, de aprovechar este (¿quizás último?) soplo de vida para reordenar urbanísticamente las zonas, para crear entornos más acogedores, para remodelar la oferta de alojamientos y para cambiar la restauración y el ocio en estas áreas.

España no tiene hoy excedentes económicos para gastar alegremente, pero también es cierto que, por una vez, el turismo ha mostrado que tiene muchas vidas y que, por fin, debemos tomarnos en serio que es uno de los sectores productivos con más capacidad de retorno, de creación de empleo, de generación de riqueza. Y

debemos actuar en consecuencia.

Un proceso inevitable

La huelga de los ferrocarriles españoles del pasado 17 de septiembre, convocada contra el proceso de privatización que se acaba de emprender, es la respuesta

de parte de la sociedad española a unas políticas europeas aprobadas hace nada menos que 20 años, y que fueron en su momento respaldadas por políticos de todos los colores. Es decir: llega un poco tarde.

Los representantes de los países de la Unión Europea aprobaron en su momento un modelo ferroviario en el que no hay ya más monopolios públicos, en donde se impulsa la competencia entre operadores, donde se pasa el protagonismo de los servicios al cliente, a la demanda, en lugar de al Estado, la oferta. La inversión de los operadores irá, en teoría, a donde haya clientes, no a donde haya votantes; cuidará de que estos suban a los trenes, para que paguen el coste del trayecto, no sólo de que los medios de comunicación cuenten algo que genera apoyos, aunque el nivel de uso sea mínimo y a costa de nuestros impuestos.

España es hoy la última región importante de Europa que empieza a abrir sus puertas. Lo hace con la espada de las sanciones en el cuello, porque hasta ahora nuestros dirigentes miraban hacia otro lado, sabedores de que la medida puede ser impopular y, sobre todo, que va a tener el rechazo de los sindicatos y de algunas otras organizaciones que han vivido muy bien al amparo del monopolio ferroviario.

Pero el proceso es absolutamente irreversible. En lugar de organizar protestas que desde fuera parecen ridículas, sería mejor concentrar los esfuerzos en hacer que el nuevo modelo sea riguroso, competitivo, serio, y permita que la oferta, la atención

al cliente y la relación precio-servicio mejoren sensiblemente.

pREfERENTE I OCTUBRE 2012 I 3

Vuelve privaturLa marca con la que el Grupo Preferente irrumpió en 1998 para la primera publica-ción turística online en España ha regresado en forma de newsletter confidencial con las noticias de más valor.

Ryanair cedeRyanair cambia su política de combustible y sus aviones volarán con 15 minutos más de fuel tras sucederse en las últimas semanas in-

cidentes aéreos y asegurar su presidente que todo se trataba de una campaña contra ellos.

Malestar con el ImsersoAgencias de viajes y hoteleros declaran su enojo y se muestran resignados por la poca definición del programa que gestiona Mun-dosenior, a la espera de que el Gobierno confirme la asignación presupuestaria.

Esperanza en TurespañaLa expresidenta de la Comunidad de Ma-

drid se integrará en el órgano de promoción turística de España, tras aceptar la invitación del ministro Soria, entre la sorpresa de quie-nes trabajan en la casa.

Apuesta online de BarcelóLa división emisora que encabeza Subías im-pulsa el primer proyecto potente de agencia online en muchos años, que destaca en que el destino es lo menos importante, y más lo es el presupuesto y la‘última hora’.

Iberostar arrasa en EEUUEl mayor touroperador estadounidense, Apple Vacations, otorga dos de sus cinco premios más insignes al grupo de Miguel Fluxá por la calidad de sus hoteles en El Ca-ribe a juicio de los huéspedes.

Nuevo relevo en Globalia Tras la marcha hace pocos meses de dos de los hombres más cercanos histórica-mente al patriarca, Solares y Rivero, ahora la savia nueva se instala en Halcón, con el cambio de Jesús Juárez por Fernando Gar-cía Rascón.

lO MÁS lEíDO EN...

F

Es una batalla absurda la que están manteniendo la patronal hotelera y su principal asociación, un gran sinsentido. Este pulso por una mayor o menor repre-sentación en la Junta tiene perplejos a más de uno. No se comprende de ninguna de las maneras que los

dirigentes de Cehat y Fehm no se entiendan. Y más si al frente de ambas entidades se hallan dos personas tan inteligentes como son Molas y Barceló. Porque aunque no figure como presidente, Simón Pedro es de facto el hombre clave de la Federación Hotelera de Ma-

llorca. Que la asociación hotelera isleña se dé de baja de Cehat es todo un acon-tecimiento para el mundo del turismo. No es una asociación cualquiera, sino la principal en número de habitaciones, además de pionera. Algo más que una simple representatividad en el consejo o junta tiene que haber. El presidente de la Cehat, persona curtida, espera que amaine el temporal con el trascurrir de los días. Pero esta táctica al más puro estilo Rajoy no siempre da resultados, y a las pruebas nos remitimos. ¿Persigue algo más que asientos de la Cehat Si-món Pedro Barceló y sus compañeros?. Es una bobería que sucedan estas cosas entre organizaciones tan importantes. Y, sobre todo, en momentos tan duros como los que vive el país. Pero la des-unión está de moda…

4 I OCTUBRE 2012 I pREfERENTE

ALL InCLUSIVEMiguel Mesquida y Redacción

El presidente de Globalia es propietario sin querer de tres parques naturales en los principales destinos turísticos del caribe hispano: Riviera Maya y la Costa Este dominicana. Juan José Hidalgo es propietario de unos terrenos situados en Tulum, al final del Corredor y que están protegidos por hallarse en las proximidades de las ruinas, por lo que no puede poner en marcha proyecto alguno. Con anterioridad había adquirido en la zona dominicana de Bayahibe, concre-tamente en el parque natural de la Palmilla, otros terrenos no calificados por Medio Ambiente. En este mismo país, y después de la experiencia fallida, compró otros solares, en esta ocasión en Uvero Alto, cerca de Punta Cana, en los que tampoco puede edificar por una razón parecida. En los te-

rrenos de la Palmilla estaba convencido de que el entonces Gobierno del presidente Mejía le iba a dar la autorización. Pero hubo una gran campaña social y mediática en el país -no solo las organizaciones ecologistas- en contra de la urba-nización proyectada por el empresario salmantino. Aquí tuvo enfrente incluso a colegas dominicanos y españoles, en un enfrentamiento que 9 años después aún rechinan. En Uvero Alto, Hidalgo dice haber sido traicionado por un empresario con el que compartía amistad y ocio y al que aseguran que le entregó 24 millones de dólares por unos solares en los que no puede construir siquiera una casa unifamiliar. El periodista y embajador dominicano César Medina ha salido en defensa de Hidalgo y habla del supuesto estafador simplemente como de

“un conocido empresario artístico”. Este artículo de Medina ha tenido su repercusión en medios españoles relacionados con Hidalgo, que han criticado al Gobierno por su inseguridad jurídica. César Medina fue muy duro al respecto en su artículo de Listín Diario y atacó a los que han elaborado “expedientes fabricados con el deliberado propósito de extorsionarlo”. Ya es casualidad que siempre sea Hidalgo al que le ocurran estas cosas, pues la mayoría de sus colegas apenas si tienen pleitos de esta enjundia. ¿No tiene un equipo jurídico que le asesore antes de dar un paso tan importante como el desembolso de tantos millones de dólares? En los terrenos de Tulum le avisaron que tuviera cuidado, pero no hizo caso al consejo del proveedor que lo acompañó in situ. Pero es que ya antes de convertirse en un “experto” en parques natura-les en el Caribe quiso comprar en Costa Adeje, en Tenerife, una parcela de uso…deportivo. Hidalgo tiene 6 o 7 litigios pendientes en República Dominicana, unos por culpa ajena y otros achacables a su forma de ser confiada e impetuosa. Como esta revista ha publicado, llevan años engañándole en todos los sitios donde opera. Incluso ha vivido robos dolorosos por haberlos perpetrados amigos íntimos y veteranos y ejecu-tivos muy allegados. ¿Por qué lo estafan con tanta frecuencia si de inocente tiene poco? Ésta es la gran pregunta.

A Hidalgo le venden como urbanizable otro parque natural en Dominicana

Se ha ido antes de tiempo, pues no llega siquiera a los 63 años y se encontraba en plenas facultades, y lo ha hecho con la prudencia y discreción que le carac-teriza. Ha dedicado toda su vida profesional al mundo de las agencias de viajes. Empezó muy joven en Meliá y culminó su carrera en Halcón con el máximo cargo. Era querido por el presidente del grupo y por casi toda la familia del empresario salmantino. Pero en esta casa hace tiempo que quieren renovar a los ejecutivos más veteranos. Fernando García Rascón apechugó con la gran reestructuración interna, en algún caso dolorosa. Fue fiel y leal a la casa, a la que se entregó en cuerpo y alma. Pero los tiempos cambian y los herederos quieren aires nuevos. La empresa se ha portado bien económicamente, aún cuando se echa a faltar el reconocimiento que se merecía a más de cinco lustros de dedicación plena. La apuesta por la gente joven en los altos cargos por parte de los descendientes está saliéndoles rana, al menos en la división hotelera. Pero volviendo a FGR, su adiós tendría que haber sido por una puerta más grande.

NH parece que puede volver a Cuba, donde negocia un céntrico e histórico hotel habanero. La vuelta a la isla antillana de la hotelera presidida por Mariano Pérez Claver se complicaría si al final es adquirida por un fondo norteamericano. Como es sabido, las empresas participadas por capital estadounidense no pueden operar en Cuba por la ley Helms-Burton. Así,

Pullmantur dejó de hacerlo en su momento cuando fue comprada por Royal Carribean y Orbest no ha podido volar porque estaba bajo el control del fondo Carlyle, ahora en retirada. En medios turísticos y financieros se da por hecho una oferta de este fondo y sus grandes posibilidades de hacerse con la hotelera. De concre-tarse, NH tiene cruda su vuelta a Cuba.

¿Tiene futuro NH en Cuba si se lo quedan los fondos norteamericanos?

Fernando García Rascón y su salida de Halcón

El absurdo rifirrafe entre la gran patronal hotelera y su principal asociación

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Por M. L. García/M. Llibre

T ui y Thomas Cook se están rein-ventando para contener el auge de firmas como lowcostholidays

o Jet2holidays, y están volviendo a los contratos de exclusividad. Al mismo tiempo, los hoteleros vacacionales tien-den a especializar más su producto, y pi-den subvenciones a aerolíneas para alar-gar la temporada.

Los dos gigantes de la touroperación europea han decidido defender su espa-cio ofreciendo a las cadenas medianas unas condiciones muy atractivas para que algunas de sus unidades pasen a estar a su total disposición. Los hoteleros están aceptando porque ven en ello una opor-tunidad de diversificar riesgos, con opcio-nes ventajosas en el cobro y por supuesto a precios superiores.

Tui y Thomas Cook han optado por sortear su crisis de modelo acentuando por una parte una medida histórica co-mo es la de los contratos de exclusividad y por la otra con una renovación de su fi-losofía comercial en la que el folleto tiende a ir encogiendo mientras sus bancos de ca-mas cobran más y más peso.

La coyuntura así les ha obligado, pues las pujantes online del Reino Unido y de Alemania venían aumentando su porcen-taje en los cupos, con notable satisfacción en los hoteleros por su buen hacer a la ho-ra de colocar camas a precios aceptables.

BANCOS DE CAMAS. No obstante, no hay que perder de vista el hecho, como apuntan los expertos, que los precios de las habitaciones en las páginas web son fruto de varios elementos, ya que, por un lado, los hoteles firman contratos directos con determinadas agencias de viajes on-line, y, por el otro, venden sus habitacio-nes a bancos de camas, plataformas que gestionan las habitaciones ofreciéndo-las a multitud de operadores, por lo que cuando se busca un hotel en una página, el precio puede venir de uno u otro lado, de ahí la diferencia, ya que si se trata de un acuerdo directo con el hotel, los precios suelen ser más económicos, mientras que, en caso contrario, depende del contrato que tiene el establecimiento con cada ban-

co de camas y del número de habitaciones que queden disponibles.

En cualquier caso, lo cierto es que se trata de una fórmula exitosa, que admite numerosas variaciones, así el director ge-neral de Jet2, Steve Heapy, asegura a Pre-ferente que Jet2holidays trabaja con dos principales bancos de camas, para apoyar las necesidades de plazas en destinos de playa y proporcionar un gran volumen de camas en destinos urbanos.

“Las ventas de bancos de cama en des-tinos de playa representan una parte muy pequeña de las ventas totales, sin embar-go en las ciudades el banco de camas pro-

porciona la mayoría de las ventas. Nuestra aerolínea Jet2.com ha ampliado sus rutas y vuelos a destinos urbanos y a la vez Je-t2holidays ha incrementado el esfuerzo para vender escapadas urbanas con la in-troducción de una ‘brochure’ dedicada a este segmento, y es así que las ventas por bancos de camas han aumentado de ma-nera importante”, asegura Heapy.

En esta línea, incide en que en los dos últimos dos años Jet2holidays ha dejado progresivamente de utilizar bancos de ca-mas en los destinos de playa, incremen-tando su uso en las ciudades.

Y es que, como señala el director ge-

neral de la compañía, han registrado “un incremento importante en los des-tinos urbanos, sin embargo en los desti-nos de playa el 98% de nuestras ventas sigue siendo a través de la contratación directa de hoteles”.

pERSpECTIVAS pOSITIVAS. Paralela-mente, las perspectivas son bastante po-sitivas, porque su volumen de negocio en España está creciendo,” por lo tanto el de nuestros partners también está viéndose beneficiado”, afirma Steve Heapy.

No obstante, si algo tiene claro es el he-cho de que, “a pesar de ver la necesidad de bancos de camas en las ciudades, se-guiremos trabajando con contratación di-recta de hoteles en los destinos de playa”.

Y es que, “el banco de camas tiene un modelo que dificulta proporcionar la ca-lidad que un touroperador de paquetes completos requiere, por lo que en los des-tinos de playa vemos clave el trato directo con los hoteles para garantizar el nivel de calidad que nuestros clientes piden”.

En cuanto al hecho de si el futuro de la comercialización de camas está en esta lí-nea, Steve Heapy tiene claro que “depen-de del apoyo que las aerolíneas ofrezcan a los destinos. Si el mercado de los vue-los está limitado a unos pocos operadores, el modelo tradicional se mantendrá esta-ble, mientras que en las ciudades, donde el tráfico aéreo es mayor, el modelo de los bancos de camas es muy fuerte”.

pRIMER BANCO pRIVADO. Ahora bien, hablar de este modelo de comercializa-ción es hablar de Lowcostbeds, fundado en 2004 por Paul Evans y que hoy, ocho

La nueva comercialización de hoteles vacacionalesLos gigantes intentan contener el auge de los nuevos actores potenciando los contratos de exclusividad


actualidad

Por C. Hierro

“El futuro de las zonas turísticas en invierno ha-ce mucho tiempo que se dejó escapar”. Así de ro-tundo se muestra el presidente de la Asociación Hotelera de la Playa de Palma, Francisco Marín, quien considera que no se ha hecho nada por lo-grar la tan ansiada desestacionalización y ahora no hay manera de ponerle remedio. “A parte de decla-raciones puntuales no hay hechos concretos”.

no es el único en el sector turístico balear que piensa que se trata de “una batalla perdida”. A jui-cio de Bernardo Quetglas, presidente de Sidetours y BQ Hoteles, “llevamos 30 años intentando deses-tacionalizar, pero la cruda realidad es que es impo-sible, es muy difícil alargar la temporada”. Además lamenta que “se ha gastado mucho dinero a lo lar-go de este tiempo sin conseguir nada cuando se hubiera podido invertir en otras cosas”.

El principal problema en Baleares en tempo-rada baja es la falta de conexiones aéreas, es-

pecialmente con Reino Unido. “A partir del mes de noviembre no volará prácticamente ninguna compañía inglesa a las Islas y los vuelos con Ale-mania también se reducen”, lamenta Marín quien augura “inviernos crudos y largos”.

El presidente de los hoteleros de Playa de Palma cree que la iniciativa del Gobierno re-gional de hacerse cargo este año por primera vez del 50% del coste de la Seguridad Social de los fijos discontinuos es “una buena idea aunque habrá que ver las contrapartidas”, pe-ro asegura que “hay muchas otras cosas que se podrían haber hecho”. Marín considera que el Ejecutivo regional debería hacer descuentos y rebajas en las partidas que dependen de él para que “en invierno se pague más barato el agua o las basuras”.

Destacionalización: imposible,alargar la temporada, lo realista

años después, se ha convertido en el nú-mero uno de los bancos de camas inde-pendientes del Reino Unido, con más de 150.000 hoteles disponibles, de los cuales más de 4.000 han sido contratados direc-tamente consiguiendo así mejores tarifas, cifras a las que hay añadir las relativas a la nueva página web dirigida específica-mente a las agencias de viajes de Estados Unidos que permitirá el acceso a más de 250.000 hoteles de bajo coste y de todos los servicios que ofrece esta división.

De hecho, tal y como afirma a esta re-vista Elodie Leunen, directora de B2B en Europa de Lowcost Travel Group, el ba-lance de este año para la empresa ha si-do “muy positivo. A pesar de la crisis que España está atravesando, la población no ha dejado de viajar, aunque sí han cambia-do sus hábitos de forma notable para po-der ahorrar sin tener que renunciar a las vacaciones, como reservas de 4 y 5 noches en lugar de la tradicional estancia de 7 no-ches, se han vendido más apartamentos con cocina para poder ahorrar en consu-mir en restaurantes, y el famoso todo in-cluido que permite viajar con un presu-puesto ya cerrado, las costas también han sido el destino pionero este año, ya que permite ahorrar a la hora de desplazarse con su propio vehículo”.

Lowcostbeds hace solo un año que es-tá presente en España, pero a nivel interna-cional, otros mercados como Irlanda, Ingla-terra, Suecia e Italia han experimentado un fuerte crecimiento y las ventas han aumen-tado en un 10% comparado con el 2011.

“Hemos visto incrementarse en po-cos meses la demanda de agencias de viaje para registrarse en nuestra web y poder tener acceso a nuestro produc-to. Actualmente tenemos más de 1.000 agencias registradas en España y más de 13.000 a nivel global. Y seguimos creciendo, debido a la gran demanda por parte de agencias de viaje estado-unidenses, nos hemos visto obligados a adelantar el lanzamiento de la nueva pagina de lowcostbeds.us exclusiva de EE UU a inicios de septiembre, lo que promete un futuro muy positivo pa-

ra la empresa en los próximos meses”, asegura Leunen.

No obstante, reconoce que la situa-ción en España “es complicada, los clientes buscan estancias cortas y al pre-cio más barato. Buscan romper con el modelo tradicional de Touroperación y poder adaptar mejor la oferta a sus propias necesidades. Es por ello que Lowcostbeds está funcionando tan bien en el mercado, ya que ofrecemos un pro-ducto low cost que se adapta a estas ne-cesidades, con más de 5.000 contratos negociados directamente con los hotele-ros para garantizar el mejor precio del mercado y más de 250.000 hoteles en to-do el mundo”.

CRECIMIENTO lENTO. La compañía afronta el futuro con optimismo, con-vencida de que éste es el camino a se-guir, así, Elodie Leunen asegura que las perspectivas de futuro van a ser positi-vas, pero el crecimiento va a ser lento. “El sector del turismo es el primero que se ve afectado ante una crisis, ya que es uno de los primeros a los que tiende a recortar la población, pero también es uno de los primeros en recuperarse más rápidamente”, señala.

Por otra parte, gracias a la reacción tan positiva que ha tenido el mercado ante este producto, “las perspectivas pa-ra el futuro son muy alentadoras”, has-ta el punto de que los planes de Low Cost Travel Group a medio plazo son seguir expandiéndose a nivel europeo

e Internacional, con la apertura en nue-vos mercados como Dinamarca, Finlan-dia, Sudamérica y Australia, entre otros. De hecho, Leunen está convencida de que la comercialización de camas va a ir por este camino; es más, “las ventas van a crecer bastante durante los próxi-mos meses. Ya estamos trabajando en preparar el producto ‘’Verano 2013’’, con nuevos contratos exclusivos, mejo-res precios y tarifas muy competitivas. Contamos con un equipo muy dinámi-co y con contratadores en cada destino en contacto permanente con grandes ca-denas y pequeños hoteleros para asegu-rar adaptar nuestro producto a los cam-bios en las tendencias y la demanda de los consumidores en los tiempos que es-tamos atravesando”.

EN pElIGRO. Todo ello implica, en su opinión, que el modelo tradicional de comercialización está en peligro y “más

que un pensamiento es una realidad que estamos viviendo en los últimos meses. Los españoles ahora más que nunca bus-can flexibilidad y precios bajos. Las ten-dencias han cambiado y el cliente ya no busca el paquete cerrado de 7 noches, con vuelos, hoteles y traslados ya prees-tablecidos. Busca adaptar la oferta a sus necesidades y seguir viajando pero aho-rrando al máximo. Lo primero que ha-cen es buscar entre las compañías low cost, los destinos a los que viajan y los precios más baratos. A partir de ahí com-plementan su viaje con hoteles y trasla-dos de bajo coste para crear su propio paquete vacacional mucho más barato y es que esta práctica les permite ahorrar hasta 200 euros para un mismo viaje en unas mismas fechas por persona. Es por ello que las low cost ahora están crecien-do más que nunca y Lowcostbeds acer-ca a las agencias este producto que tanto están demandando los clientes”. ■

Por G.C.Al poco más de un año de que Meliá pre-

sentase su plan de impulso para la renovación de Magaluf, mucho ha cambiado en poco tiem-po la zona, donde los precios han subido en un año en dos dígitos, y donde ya funciona el Wave House y el nikki Beach.

Además de ello, es extrapolable para el res-

to de destinos maduros que en el enclave turís-tico pionero las cadenas allí presentes se están volcando en ‘tematizar’ sus hoteles, acentuando aún más y a nivel de infraestructura los estable-cimientos dirigidos a familias y los enfocados al ciento por ciento al turismo juvenil.

Meliá, Viva, Fiesta o Marina son algunas de las cadenas que potencian proyectos de este ti-po, según han mostrado a Preferente. La acen-tuación de un producto bien diferenciado jugará un papel clave en una demanda cada vez más individualizada en búsqueda de segmentos más claramente definidos.

Uno de los productos estrella en los últimos años ha sido el ‘Adults Only’, pero hoteleros con-sultados por esta revista manifiestan que este tipo de segmento por sí mismo “ya no tira como antes, y hace falta diferenciarlo aún más dentro de que ya esté acotado como dirigido únicamente a adultos”.

La probeta de Magaluf como brújula para los destinos maduros

Elodie Leunen, directora de B2B en Europa, y Steve Heapy, director general de Jet2.

M iguel Codolá Camps ya está en la historia. El hotelero en acti-vo más veterano fallecía el pa-

sado 23 de septiembre en Mallorca. Un derrame cerebral sufrido dos semanas antes, cuando se encontraba en su resi-dencia veraniega de la Colonia de Sant Jordi y del que ya no pudo recuperarse, ha sido la causa por la que el presiden-te de la cadena Valentín Hoteles y fun-dador de la Federación de Hoteleros de Baleares, se ha ido, dejando tras de sí un

vacío imposible de llenar.Miguel Codolá, licenciado en Derecho

y Director de Empresas y Actividades Tu-rísticas, hubiera cumplido 86 años el 4 de diciembre, no ha sido un hotelero cual-quiera en Mallorca, pese a no tener ni el volumen de negocios ni la notoriedad de los grandes del turismo y no lo era por-que gracias él la federación de hoteleros, al igual que su cooperativa (Cofeba) fue una realidad que, además, participó acti-vamente en la creación de Zontur, sin olvi-dar su labor como vicepresidente del Fo-mento del Turismo de Mallorca.

RESpETADO Y QUERIDO. Codolá Camps fue un profesional respetado, querido y admirado. Con un gran carisma y una fuerte personalidad, ha sido el líder in-discutible de los hoteleros de Baleares, incluidos los grandes, y un referente pa-ra todos ellos.Su poder fue tal que cuando se gesta-ba el primer Gobierno de la Comunidad balear, le impuso al presidente Cañellas los nombramientos de los consejeros de turismo y de los tenientes de alcalde del Ayuntamiento de Palma: Jaime Cladera, José Forteza Rey y Pedro Ballester.

Hoy, el sector turístico balear, en par-ticular, y el nacional, en general, está de luto por su muerte. Los principales em-presarios de las Islas coinciden en seña-lar el gran trabajo que realizó a favor del asociacionismo hotelero y destacan su liderazgo y personalidad.

Todos ellos, desde el consejero de Tu-rismo, Carlos Delgado, hasta la gerente de la Federación Hotelera de Mallorca, Inma de Benito, destacan que ha sido una per-sona inigualable, con una gran pasión por el turismo, al que nunca podrán agradecer todo lo que hizo por el sector.

La valoración sobre su labor es unánime, porque como ha señala-do la vicepresidenta y consejera del Grupo de hoteles RIU, Carmen Riu, pocas personas a lo largo de su vi-da “se convierten en personajes y Miguel Codolá es uno de ellos. Su fuerza, sinceridad y valentía le han definido toda la vida.

fUERA DE ESpAÑA. Pero, la histo-ria de Miguel Codolá, también se ha escrito fuera de España, porque al otro lado del charco también lloran su pérdida. El presidente del Grupo Punta Cana, Frank Rainieri, recuerda su figura y personalidad y asegura que “sin lugar a dudas Baleares pier-de a un líder”.

Era un gran dialéctico, con una tre-menda facilidad de palabra y un timbre de voz que cautivaba. Su último gran discurso lo pronunció el pasado 27 de julio en la finca Piel Canela, en Salobre-ña, donde con palabras sentidas, emo-tivas y cariñosas, resaltó ante una vein-tena de amigos (venidos de Mallorca, Canarias y Cuba) la intensa amistad con nuestro editor. ■

Miguel Codolá,un hotelero irrepetibleEl presidente de Valentín Hoteles marcó un hito en el turismo balear

actualidad


Miguel Codolá y Luis Riu siempre se admiraron mutuamente. Codolá mantuvo una gran amistad con Gabriel Escarrer. Junto a Miguel Fluxá vivió momentos inolvidables.

Pepe Codolá, hijo de Miguel Codolá y director comercial de Valentín Hoteles. (Foto: Analía Malagrino)

Por R. L.

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por M. l. G.

C orría el año 1992 cuando Natalia Vorobieva y Vla-dimir Vorobiev decidieron poner en marcha Nata-lie Tours y lo hicieron como una pequeña empresa

familiar que durante el primer año de funcionamiento se dedicó a la organización de viajes turísticos a la ciudad

de Sochi, un popular centro vacacional ruso. Transcurrido ese primer año dieron el salto y eligieron dos destinos in-

ternacionales: España y Tailandia. A partir de ahí, el cre-cimiento fue imparable y aquella pequeña agencia

empezó a recorrer el camino del éxito y a expan-dirse por todo el mundo.

Vorobieva, una mujer con empuje y visión de futuro, graduada en Matemáticas Aplica-das por la Universidad de Aviación de Mos-cú, es la cara de Natalie Tours, el touropera-dor que en estos 20 años se ha convertido en uno de los líderes del mercado turístico ruso, con una oferta de 15 destinos: España, Ando-rra, Tailandia, Chipre, Italia, Grecia, Austria, Francia, Emiratos Arabes, Turquía, Egipto, Re-pública Dominicana, Cuba y México, además de los cruceros marítimos.

Esta expansión ha supuesto que en estos momentos Natalie Tours concentre más del 8% del turismo emisor de Rusia.

Y sólo hay que recurrir a las cifras para en-tender el gran trabajo que ha hecho Natalia Vo-robieva a lo largo de estos años, ya que mien-tras en 2011 el aumento global del mercado fue del 15%, el de Natalie Tours alcanzó el 28%.

Pero, detrás de estos datos se esconde la fuerza, el trabajo y la visión de futuro de Vorobieva, quien desde el principio decidió apostar con fuerza por España, un destino clave para su empresa, hasta el punto de que en estos momentos, junto a los Emiratos Árabes, es su destino líder, porque, como ella mismo ha dicho, “ocupa el primer lu-gar por el número de turistas, con un 35% del mercado ruso y una importante ventaja respecto a sus competidores”.

Llegar hasta aquí no ha sido fácil, pero, además del esfuerzo, está una política ba-sada en una estrategia conservadora, que se centra en el desarrollo evolutivo y la am-pliación de market share no sólo por el nú-mero de turistas sino por los beneficios, sin olvidar que el análisis de mercado y la car-tera de productos ofertados permiten reac-

cionar de forma operativa a la demanda de mercado. En esta lí-nea y con el fin de garantizar una alta calidad de servicios en el mercado turístico español, Natalie Tours ha creado una compa-ñía receptiva: NT Incoming, una forma de negocio que permite influir en el producto turístico in situ, directamente en España, mantener una alta calidad del producto base, perfectas relaciones con los partners y condiciones únicas para los clientes.

Pero, Natalia Vorobieva sigue adelante cada día, con más fuerza, si cabe, con nuevos proyectos, entre los que se encuen-tran la puesta en marcha de nuevas rutas aéreas y la apertura de nuevos destinos, eso sí, siempre con la filosofía de la que ha he-cho gala, que es el estudio y la reflexión sobre cada paso que da, una política conservadora que, de cara al futuro, pasa por dos vías: desarrollar la calidad del producto y ganar clientes gracias a este factor, o hacerse con mayor volumen del mercado bajando los precios. Y sólo una opción es válida para Natalie Tours, la de desarrollar la calidad del producto, mejorar los servicios y crear productos únicos, porque como cree Natalia Vorobieva, “las gue-rras de precios conllevan sólo consecuencias negativas y, lo que es más importante, empeoran la calidad de servicios”.

Tal vez por ello, la fundadora de Natalie Tours está en pose-sión de numerosos premios que avalan su trayectoria empresa-rial y la calidad de su productos, entre ellos la Cruz Oficial de la orden al Mérito Civil por su aportación personal en el desarrollo de los lazos turísticos que hoy existen entre Rusia y España, que le fue impuesta de manos del Rey Juan Carlos en 2006. ■

ficha

la gran esperanza que viene del frío

lugar de nacimientoMoscú

formación:Graduada por la Universidad de Aviación de Moscú (Facultad de Matemáticas Aplicadas). Investigadora en la Cátedra de la Facultad de Economía.

Trayectoria profesionalFundadora y Directora General del touroperador natalie Tours en 1992, empresa en la que ha desarrollado toda su actividad profesio-nal. Desde 2003 permanecen en el ranking de los “1000 principa-les Top Managers de Rusia”. En 2009 incluida en la lista de las “50 empresarias más influyentes de Rusia” según la revista “Finance”. En 2010 se la incluyó en la lista de las “50 empresarias más influyentes de Rusia” según la revista “Compania”. Ha recibido numerosos ga-lardones, entre ellos la Cruz Oficial de la orden al Mérito Civil por su aportación personal en el desarrollo de los lazos turísticos entre Es-paña y Rusia, así como que hoy existen entre Rusia y España, así co-mo la Medalla al Mérito Turístico, en el Ámbito Internacional.

protagonista

Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español.

Natalia Vorobieva, fundadora y directora general del touroperador Natalie Tours, ha pasado, en 20 años, de regentar una pequeña agencia familiar en

Moscú a convertirse en la gran esperanza del turismo español, porque desde que en 1993 incluyera a España en sus destinos, su empresa no ha dejado

de crecer, copando el 35% del mercado turístico ruso en nuestro país.

Por Javier Noguera

El presidente de la República Domi-nicana, Danilo Medina, ha dado el pri-mer picazo oficial del que será el parque de atracciones más grande de América en su tipo, el Extrme.

Situado en un área de un millón de metros cuadrados en Cabeza de Toro, en la zona de Bávaro-Punta Cana, supone una inversión de180 millones de dólares.

“Extrme Park Punta Cana”, es consi-derado el más grande de esa categoría en América Latina y contará con varias atracciones innovadoras e interesantes para el público, además de disponer de los más altos estándares de seguridad para este tipo de infraestructuras.

Las instalaciones tendrán cuatro áreas principales de negocios, atracciones de ex-teriores e interiores, anfiteatro, discoteca, y muchas otras zonas que ofrecerán servi-cios complementarios.

Salvador Ballesteros, presidente del Grupo Extrme Park, prometió al presi-dente Medina ayudarlo a traer al país

los 10 millones de turistas al año que prometió en su campaña.

El proyecto tiene prevista su inaugu-ración en 2014 y, según las previsiones realizadas, generará más de 560 empleos directos, además de los indirectos, que todavía no han sido cuantificados.

“Tras estudiar varios destinos en el Caribe, y analizar el potencial de cada uno de ellos y después del trato y sopor-te ofrecido tanto por los ministerios de Turismo, Medio Ambiente, Aviación Ci-vil, así como por entes privados duran-te la prospección en República Domini-cana, se decide que el polo turístico de Punta Cana y Bávaro es la ubicación per-fecta para Extrme Park”, ha asegurado Ballesteros.

En el acto han participado empre-sarios del sector turístico y el minis-tro de Turismo, Francisco Javier Gar-cía, quien ponderó la importancia del proyecto y dijo que vendrá a comple-mentar todas las inversiones extranje-ras que se hacen en ese área y en otras zonas del país. ■

Extrme, ubicado en Punta Cana, tendrá un millón de metros cuadrados y una inversión de 180 millones de dólares


Primer picazo para el gran parque de atracciones del Caribe

Francisco Javier García, Danilo Medina y Salvador Ballesteros.

Danilo Medina da el primer picazo.

García, Medina, Castillo y Ballesteros.

Los inversores con Frank Rainieri.García con Javier Martín y Juan Manuel Martín de Oliva.


Por Ricardo López

El II Foro Dominicano Anual de Turismo, que se celebrará los días 31 de este mes y 1 de noviembre, en Hotel Dominican Fiesta de Santo Domingo, abordará diversos temas orientados a la mejora de infraestruc-turas, recursos humanos, promoción y oferta turística de cada destino de República Dominicana.

El evento contará con la participación de una docena de expertos nacionales y extranjeros, quienes presentarán histo-rias de éxito y recomendarán prácticas efectivas de gestión y desarrollo de des-tinos, haciendo especial hincapié en las fases de desarrollo, promoción y moni-toreo continuo de la gestión.

Organizado por el Consorcio Do-minicano de Competitividad Turística (CDCT) con el auspicio de la Agencia de los Estados Unidos para el Desa-rrollo Internacional (USAID) a tra-vés del Programa USAID Empode-raminento en Turismo Sostenible, el Foro Dominicano Anual de Turismo (FODATUR) es una oportunidad pa-ra analizar la industria turística nacio-nal, en la que se dan cita sus principa-les protagonistas.

De hecho, tal como han señalado sus organizadores, este escenario aglutinará la mayor representación de todos los subsec-tores, con el objetivo de analizar la situa-ción del turismo y encontrar soluciones comunes entre los sectores público y pri-vado, las comunidades, los clústeres turís-ticos y de todos aquellos relacionados con la actividad turística dominicana.

Por otra parte, hay que tener en cuen-ta que para las instituciones públicas y privadas de la industria turística domi-nicana también es una gran oportuni-dad para asumir el reto de ejecutar en un año acciones definidas y medibles para fomentar el desarrollo y mejorar la competitividad del sector en República

Dominicana.Así, se ha previsto la puesta en

marcha de diversas regionales, en las que se analizará la situación en cada una de ellas.

El Foro Dominicano Anual de Turis-mo logró, en su primera edición, poner en contexto la situación actual del sector,

y tuvo como resultado un compendio de 30 conclusiones difundidas ampliamen-te a través del diario digital Resumen Turismo, entre las que se encontraba la necesidad de innovación y mayor adap-tación a las exigencias de un turismo ca-da vez más creciente.

En este sentido, hay que recordar que FODATUR surge en el 2011 como una iniciativa del Consorcio Domi-nicano de Competitividad Turística (CDCT) a fin de promover la reali-zación de una Conferencia Nacional que permita el encuentro de todos los sectores y organismos relaciona-dos con la actividad turística domi-nicana para poder, de manera man-comunada, profundizar en los temas pertinentes y encontrar soluciones comunes para todo el sector turístico, de modo que la República Dominica-na pueda seguir apostando por un turismo planificado, duradero, inclu-sivo, competitivo y sostenible.

El Foro Dominicano Anual de Turis-mo busca además que los clústeres tu-rísticos del país se reúnan, se mantengan actualizados, creen nuevas alianzas y si-nergias, y muestren a la nación sus ofer-tas actuales. ■

La competividad nacional, a debateen el II Foro Anual de TurismoExpertos de todo el mundo analizarán la gestión y los destinos

Por R. L.

El nuevo presidente de la Asocia-ción de Hoteles y Turismo de la Repú-blica Dominicana (Asonahores), Luis Emilio Rodríguez Amiama, ha decla-rado que la institución que representa, considera que la actitud del pesiden-te de la República, Danilo Medina, de apoyar su programa económico dán-dole un impulso al turismo, coloca es-te sector en su “mejor momento” en lo que respecta a sus relaciones con el Gobierno y la aprobación de políticas públicas que faciliten su crecimiento.

Las palabras de Rodríguez Amia-ma, han sido hechas en el marco de la presentación del comité ejecutivo de Asonahores, en la que, además, ha añadido que, con respecto al apoyo del Gobierno el sector está “frente al mejor escenario posible para el sector turis-mo, con un presidente de la República pro-turismo, con una meta cuantitati-

va establecida por el presidente y con un ministro de Turismo que ha sido consistente en su política de concerta-ción con el sector privado”

De igual manera ha dicho que, por primera vez, el país tiene un presiden-te “que ha colocado el turismo como uno de los pilares de su proyecto”.

Y en este sentido, Asonahores será parte activa en apoyar el esfuerzo que

se ha trazado el presidente Medina en desarrollar una política que logre al-canzar en 10 años la cifra de 10 millo-nes de turistas extranjeros”.

En ese sentido, ha reiterado que Asonahores ya está “trabajando con el Ministerio de Turismo para elaborar un plan de acción” con las actividades e inversiones prioritarias para el perío-do 2012-2013, propósito para el cual se ha creado una comisión técnica inte-rinstitucional”.

“Ésta es la primera vez que Aso-nahores y el Ministerio de Turismo, “comparten responsabilidad en la elaboración de un plan de acción de amplio alcance que abarca todos los aspectos del desarrollo del sector”, y tiene la expectativa de que este am-biente de colaboración facilitará la elaboración del Plan Decenal de De-sarrollo Turístico que ordena la Ley de Estrategia Nacional de Desarro-llo”, ha declarado. ■

Asonahores aplaude el apoyo al sector turístico en el programa económico del presidente Medina

Por Javier Noguera

El ministro de Turismo dominicano, Francisco Javier García, ha asegurado que el desarrollo del turismo del país no se detendrá por el plan de austeridad del nuevo gobierno del presidente Danilo Medina.

Estas afirmaciones las ha realizado en el transcurso de la entrevista que ha

mantenido con el nuevo presidente elec-to de la Asociación de Hoteles y Em-presas Turísticas de la República Domi-nicana (ASONAHORES), Luis Emilio Rodríguez Amiama.

García ha puntualizado que el turis-mo es uno de los sectores de la economía con el que cuenta el Presidente Danilo Medina. En este sentido, el ministro ha reiterado que el turismo es una de las ac-tividades más productivas del país, con

una tasa de retorno en la inversión rápi-da, por lo que es necesario que tanto el sector público como el privado puedan desarrollar sus estrategias.

Igualmente, ha destacado que la ga-rantía para cumplir con la meta que se propone el presidente Danilo Medina, de alcanzar en los próximos diez años un mínimo de 10 millones de turistas, se encuentra en la promoción del país, la cual, según ha asegurado, es inalterable.

pROMOCIÓN INTERNACIONAl. Gar-cía ha señalado que atendiendo a la pro-moción internacional que necesita el país, en lo que resta del año y para todo el 2013 se va a presentar al Gobierno lo que son las necesidades, para que haya un incremento de ese impulso.

Y es que, lo que el Ejecutivo y el sec-tor privado quieren es que “lleguen más turistas a la República Dominicana y mientras más se invierte en la promo-ción más turistas vienen al país”, ha rei-terado.

En consecuencia, y según sus pala-bras, la inversión en ese sentido es in-dispensable, “porque éste es uno de los sectores rentable en la economía del país donde se hace inversión y esa inversión se recupera”.

En ese escenario, Rodríguez Amiama ha incidido en que la entrevista se ha ce-lebrado en un momento propicio y ha permitido discutir lo relativo a las accio-nes inmediatas que deben continuar de-sarrollando ambos sectores.

MEDIDAS. Como se recordará, el primer Consejo de Ministros encabezado por el presidente dominicano puso en marcha un plan para lograr la austeridad en la Administración Pública, en el que, entre otras cuestiones, se aprobó el Código de Pautas de Ética para Funcionarios y se es-tableció que el gobernante mane-jará de manera personal la com-pra y contratación de bienes del Estado.

Igualmente, quedaron prohi-bidas las tarjetas de crédito pa-ra los funcionarios, la compra de vehículos de lujo y estarán limi-tados los viajes al extranjero.

Estas medidas serán revisa-das cada tres meses durante un año, y el funcionario que las in-cumpla tendrá que abandonar el cargo. ■

García reitera que el plan de austeridad no frenará el desarrollo turístico

El ministro insiste en el objetivo de llegar a los 10 millones de turistas

Por R. L.

El nuevo director de la Policía Turística (Politur) ha sugerido el rediseño de un plan de seguridad con el concurso de diversos sectores, con el fin de con-seguir una mayor efectividad.

Así, el general Amílcar Fernández Tejada ha indicado que el plan estaría orientado a mejorar los niveles de prevención en todos y cada uno de los po-los turísticos que se encuentran repartidos por todo el territorio. “El turismo es una tacita de cristal que todo los dominicanos debemos cuidar”, expresa.

En este sentido, ha precisado que ha visitado las zonas de Bayahibe y La Altagracia, añadiendo que la idea es reforzar los vínculos de la Politur con todas las organizaciones vinculadas al sector turismo.

Fernández Tejada se reunió con el obispo de La Altagracia, Nicanor Pe-ña; el Gobernador de esa provincia, Ramón Güilamo; el presidente del Gru-po Punta Cana, Frank Rainieri; el presidente de la Asociación de Hoteles y Proyectos Turísticos de Bávaro, Ernesto Veloz; la directora de la Asociación de Hoteles de La Romana, Ana García; el fiscal de Higüey, Lucas Pérez, y el empresario Ricardo Jovino, de Bayahibe. ■

La inversión en turismo es indispensable porque

éste es uno de los sectores más rentables en la

economía en el que lo que se invierte se recupera

El director de Politur propone un nuevo plan de seguridad turística



Por Javier Noguera

El presidente de la República Dominica-na, Danilo Medina, y el ministro de Es-tado de la zona francófona de Canadá, Bernard Valcourt, han mantenido una reunión en la que se abordado la impor-tancia de fortalecer la inversión cana-diense en el país caribeño, así como incre-mentar los vuelos entre ambas naciones.

El tema principal del encuentro, en el que también estuvo presente el em-bajador de Canadá en Dominicana,Todd Kuiack, giró en torno a establecer un acuerdo de libre comercio entre las dos naciones, además de otra serie de temas relativos al sector turístico, con especial incidencia en el aumento de las conexio-nes comerciales.

Canadá es uno de los principales mercados emisores de turistas hacia la República Domi-nicana, ocupando el segundo lugar en llegadas de vi-sitantes en 2011, mientras que só-lo en julio de este año se han conta-bilizado 21.250.

Por otra par-te, la empresa tu-rística canadien-se Sunwing Travel Group, a través del Blue Diamond Hotels & Resorts, una di-visión de esta compañía, ha anunciado oficialmente la compra del Grand Para-dise Bávaro Beach Resort, Casino y SPA, que pertenece a la cadena hotelera de ca-pital dominicano, Amhsa Marina.

SECTOR ElÉCTRICO. En lo que respecta a la inversión en el sector eléctrico, am-bos dirigentes coincidieron en señalar la importancia de mejorar este sector de

gran importancia para el desarrollo del país. Bernard Valcourt expresó que Ca-nadá tiene un gran interés en ayudar al nuevo Gobierno en todo aquello que esté relacionado con la energía eléctrica, cam-po en el que tienen bastante experiencia.

De hecho, el embajador Todd Kuiack, añadió que los empresarios canadienses pueden aportar sus experiencias para evitar la pérdida de energía en la trans-misión, debido a que ellos sólo pierden el uno por ciento de toda la energía ser-vida en las redes eléctricas canadienses.

Paralelamente, y según Valcourt, en la reunión también se abordó, además del turismo, la seguridad aérea y la se-guridad de la inversión canadiense en el país, máxime cuando en la delegación canadiense que le acompañó en su visita se encuentran representantes de 20 orga-nizaciones empresariales interesados en

hacer negocios en territorio domini-cano en materia de infraestructu-ra, agroindustria, t e l e c o m u n i c a -ciones y energía, precisando que el país es un exce-lente socio ya que, además, “cuenta con una gran in-

fraestructura en comunicación, puertos y aeropuertos internacionales”.

DETERMINANTE. Por otra parte, Val-court se ha entrevistado con el minis-tro de Turismo dominicano, Francisco Javier García, para abordar más deteni-damente todo lo concerniente al sector turístico, dado que, tal y como ha pues-to de relieve, las empresas canadienses “tienen inversiones en diferentes secto-res del país y una de las más importan-

tes es la del Turismo, por la cantidad de turistas canadienses que visita Repúbli-ca Dominicana cada año”

De hecho, hasta julio del 2012, han llegado al país caribeño 502.556 turis-tas de esa nacionalidad, lo que supone un crecimiento de un 4,4 por ciento en relación al mismo periodo del año pa-sado, y las perspectivas son que el nú-mero de visitantes seguirá aumentando y “no hay duda de que este crecimiento y el actual clima favorable a la inversión continúan atrayendo a los inversores” según ha resaltado el ministro Francis-co Javier García. Además, ha destacado

que el crecimiento que ha tenido la lle-gada de visitantes desde Canadá, junto al clima positivo de inversión del país, atrae los inversores.

Y es que, según Valcourt, el “número de turistas que visita la nación caribeña obliga a mantener una inversión impor-tante que respalde a los touroperadores que operan en el país”.

En este sentido, no hay que olvidar que desde que en 1954 se restablecieran las relaciones diplomáticas oficiales entre la República Dominicana y Canadá, los lazos bilaterales entre las dos naciones se han fortalecido considerablemente. ■

Canadá quiere fortalecer los lazos turísticos y económicos con Dominicana

El ministro de Estado canadiense destaca la importancia del Turismo

Por J. N.

Una delegación de empresarios de la pro-vincia china de Guangdong se ha entrevis-tado con el ministro de Turismo, Francisco Javier García, para explorar diversas posibi-lidades de negocio.

En el transcurso de la reunión, García ha expresado el interés de Dominicana en con-vertirse en el principal destino de visitantes chinos en el Caribe, un objetivo que se in-tegra en la meta de acoger para la próxima década unos 10 millones de turistas de to-das partes del mundo.

Y es que, para conseguir este objetivo, el país caribeño tendría que multiplicar unas dos veces y media el número actual, y lo-grar una gran transformación de la llamada industria sin humo, de acuerdo con el crite-rio de especialistas sobre el tema. El minis-tro manifestó a los empresarios chinos las oportunidades de inversión que existen en el país, principalmente en la hotelería y el

área de operadores de turismo.China tiene entre sus aspiraciones forta-

lecer y aprovechar los vínculos con Domi-nicana para desarrollar proyectos de inver-sión y ampliar la cooperación económica, cultural y académica, según ha expresado Gao Shoujian, representante de la Oficina de Desarrollo Comercial de la nación asiá-tica. En opinión del funcionario, los lazos entre ambos países están en una coyuntura muy especial y se debe aprovechar la opor-tunidad de desarrollar grandes proyectos de empresas y empresarios chinos.

“Nos encontramos en una etapa de pro-mover las relaciones reales, sobre todo po-demos trabajar, por ejemplo, en los campos de intercambios culturales, académicos, económicos y comerciales”, recalcó.

Igualmente, resaltó que, en los últimos años, la cooperación existente entre China y Dominicana ha obtenido un desarrollo muy visible, y el volumen comercial bila-teral ya ha alcanzado los 1.200 millones de dólares. ■

China explora posibilidades de negocios con el ministro de Turismo

El número de turistas que visita la nación caribeña obliga a mantener una

inversión importante que respalde a los touroperadores

Por María Luz García

Las compañías aéreas se encuentran en es-tos momentos en una situación “delicada”. La subida de las tasas aeroportuarias, jun-to al incremento de los combustibles, es-tán obligando al sector a tomar una serie de medidas que permitan capear el temporal y entre ellas Air Berlín es una de las punte-ras. Su programa Shape & Size, destinado a incrementar la eficiencia y la productividad, está dando “muy buenos resultados”, según asegura el director general de la aerolínea germana, Álvaro Middelmann, quien ya ha anunciado que abandonará su cargo el 1 de enero de 2013, aunque seguirá vinculado a la compañía en calidad de asesor del con-sejo de administración.

Preferente. ¿Qué balance puede hacer de la temporada de verano?Álvaro Middelmann: En términos genera-les, y desde el punto de vista de los obje-tivos que nos habíamos marcado, podría decir que bien, ya que no hay que olvidar que a principios de año decidimos ajustar nuestra capacidad a la demanda y ello nos ha permitido tener una mejor ocupación, por lo que estamos satisfechos. Ahora bien, el marco en el que nos movemos no es especialmente positivo para las compa-ñías aéreas.

P.: ¿Y en cuánto a lo que va de año?A. M.: En la línea de lo que habíamos pre-visto. Como ha dicho nuestro consejero de-legado, las medidas adoptadas al inicio del año para incrementar la rentabilidad han mostrado efectos positivos durante los me-ses transcurridos, tanto es así, que él ha cali-ficado de positiva la primera mitad del año, ya que se ha compensado el fuerte aumento de los costes externos con medidas internas y el aumento de los ingresos demuestra que se ha tomado el camino correcto.

P.: No obstante, han experimentado un descenso de pasajeros del 5,3%.A. M.: Sí, pero también es cierto que hemos reducido la capacidad en un 4,2% y hemos incrementado nuestro nivel de ocupación en el 1,2%.

P.: ¿En qué medida ha influido la puesta en marcha del programa Shape & Size en estos resultados?A. M.: Ha sido muy importante y por ello el balance es muy positivo, porque se están cumpliendo los objetivos marcados y espe-ramos poder cerrar el ejercicio con buenos resultados.

P.: ¿En qué medida les ha perjudicado la subida de las tasas aeroportuarias?A. M.: Esta subida, sin ninguna duda, va a

lastrar la cuenta de re-sultados de todas las compañías aéreas, en general, y lo hará en mayor o menor medi-da según los aeropuer-tos a los que vuele, ya que, en el caso de Ma-drid y Barcelona, con subidas del 50%, el impacto es muy importante. El problema es que esta subida no se ha podido reper-cutir en los pasajeros con los que teníamos un contrato firmado, porque hay dudas legales sobre si se pueden o no repercutir, pero me parece a mí que nos lo vamos a tener que ‘comer con patatas’.

P.: También está la subida de los car-burantes.

A. M.: Otra medida que va a influir enormemente en la cuenta de resultados al final de este ejercicio, pero la verdad es que el problema de fondo es la debi-lidad del euro, porque el combustible se paga en dólares y ello supone que toda-vía se encarezca más.

P.: ¿Les ha afectado el hecho de que és-te haya sido el primer verano en el que Ryanair ha tenido base en Palma?A. M.: No, es un competidor más, pero lo que nos gustaría es que fuese un competi-dor leal, algo que lamentablemente no es y me sorprende mucho que siendo la nor-ma europea muy clara en el hecho de que los países son soberanos en determinados ámbitos, a esta compañía se le permita, por poner un ejemplo, que no acepte el li-bro de familia como documento para po-der volar. Y si opera vuelos domésticos yo

me pregunto ¿por qué los demás tenemos que ajustarnos a la normativa y ellos no? ¿Acaso tienen paten-te de corso? Están vo-lando dentro de Espa-ña y, por lo tanto, están obligados a respetar y a cumplir las reglas del

país, cosa que no hacen, por lo que, como ciudadano español, me siento profunda-mente indignado.

P.: La Administración dice que le ha im-puesto multas.A. M. Pues lo que yo le pido a la Admi-nistración es que haga públicas las mul-tas que Ryanair ha pagado. Es necesaria una política transparente y qué sepamos para qué sirven estas sanciones y si se pa-

Un programa de eficiencia y productividadShape & Size es un extenso programa que busca aumentar la eficiencia y la productividad de la empresa, mejorando los procesos y la optimización de toda la organización de la compa-ñía. En los más de 30 grupos de trabajo desplegados, bajo la supervisión de la junta direc-tiva, los ejecutivos han identificado potenciales que pueden aportar y asegurar rentabilidad y competitividad. Los focos principales se encuentran en la organización de procesos, en la distribución, en la reducción de costes, en las rutas y en el mantenimiento. En este sentido, optimizar la estructura de la red y de la flota ha sido uno de sus primeros ob-jetivos, de ahí, el ajuste de la capacidad a la demanda llevado a cabo por la compañía, redu-ciendo el número de aviones y de vuelos, con el fin de aumentar la productividad.el detalle

Álvaro Middelmann, director general de Air Berlín para España y Portugal

“ El ajuste de la capacidad a la demanda ha sido todo un acierto para la compañía”

“La debilidad del euro y la subida de tasasson un lastre para las aerolíneas”


LA EnTREVISTA

Middelmann asegura que las medidas tomadas en la compañía a principios de este año han permitido que la evolución durante estos meses haya sido la prevista, con datos positivos.


gan. Mire, si hay algo indignante es la carta que O’Leary le envió al ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, en la que le decía que iba a ce-rrar de forma generalizada rutas y recor-tar tráfico y puestos de trabajo, si no se le retiraban 65 multas, que superaban los 1,23 millones de euros, por eso pido que la información se dé a conocer, porque to-dos sabemos que hay dinero público in-vertido y muchos pasajeros afectados.

P.: O’Leary dijo que el no iría con Air Berlín.A. M.: Yo tampoco vuelo con Ryanair y le

tengo terminante prohibido a mi familia volar con esa compañía; es más, ahí está el ranking de aerolíneas para demostrar don-de estamos nosotros y donde están ellos. La verdad es que estás cosas no me agradan. Me considero insultado por un individuo que tiene una forma pésima de tratar a los clientes, porque para Air Berlín los pasaje-ros son clientes, mientras que para Ryanair son meros números y, además, está hacien-do un flaco favor a todas las compañías.

P.: Cambiemos de tema, ¿qué les supo-ne este nuevo retraso del aeropuerto de Berlín?A. M.: La verdad, para nosotros no deja de ser algo muy negativo, porque estaba previsto que entrase en funcionamiento en junio de este año y dos semanas antes, sin esperarlo, nos comunicaron que se re-trasaba hasta octubre de 2013, con lo que su puesta en servicio lleva ya una demo-ra de dos años y hemos invertido mucho dinero y esfuerzo en poner en marcha un hub en Berlín, por lo que hemos tenido que hacer grandes esfuerzos para que el impacto sea el mínimo posible en nuestros pa-sajeros, pero el resulta-do es que tenemos que seguir operando en el Aeropuerto de Tegel, que está al límite de su capacidad y no puede

crecer más, pero nuestro equipo segui-rá trabajando para que nuestros clientes apenas si lo noten.

P.: ¿Se han planteado llevar a cabo nuevos ajustes, en la línea de lo anun-ciado por otras compañías?A. M.: Es pronto para decirlo, estamos aus-cultando el mercado y si consideramos que algún recorte es adecuado lo llevaremos a cabo, pero en estos momentos no hay nada decidido, máxime porque tenemos en vigor nuestro programa Shape & Size. De todas formas, no hay que olvidar que vamos a poner en marcha nuevas rutas, como la que unirá Alemania con Chicago y que entrará en funcionamiento en marzo de 2013, ade-más de colaborar, a través de nuestra alian-za, Oneworld, con aerolíneas de referencia, cada vez en más destinos.

P.: ¿Y en el caso concreto de España?A.M.: Nuestra intención es mantener las líneas que tenemos y podemos decir con satisfacción que entre enero y julio de es-te año hemos transportado a 6,5 millo-

nes de pasajeros, cifras importantísimas y que suponen un incremen-to sobre el mismo perio-do del año pasado. Pue-do asegurar que España para Air Berlín es un destino fundamental.

P.: ¿Cuáles son sus proyectos de fu-turo?A. M.: La consolidación de la compañía, porque somos una aerolínea diferente, que quiere la satisfacción del cliente y que está invirtiendo en mejorar su producto en todos sus aviones, algo que ya ha teni-do un reconocimiento de las autoridades que auscultan el grado de compromiso de las compañías aéreas con el medio am-biente y podemos decir que somos el nú-mero uno en cuanto a menor emisión de CO2, algo que ha sido posible gracias a la renovación de nuestra flota, que en estos momentos tiene una edad media de unos cinco años y nuestra apuesta decidida por la calidad medioambiental.“Por otra parte, y en el caso concreto de Baleares, puedo asegurar que estamos muy contentos de seguir siendo una ae-rolínea de referencia, lo que demuestra el grado de satisfacción de nuestros clientes, además de ser la primera opción en volu-men de asientos”.

P.: ¿Qué va a pasar con los precios?A. M.: Los precios intentan reflejar los costes y si éstos suben no tenemos otra opción que subirlos, si bien, estamos in-tentando ajustar nuestros costes en la medida en que los controlamos, optimi-zando los recursos que tenemos, con el objetivo de encarecer el producto lo mí-nimo posible. ■

“nuestra intención es mantener todas

las líneas que tenemos en España”

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LLas huelgas contra los procesos de privatización de los ferrocarriles es-pañoles nos recuerdan que, mien-

tras aquí vivimos en nuestro mundo, con nuestras dinámicas y conflictos, Europa, con nuestros políticos de todas las ideolo-gías al frente, lleva años buscando intro-ducir competencia en los mercados pa-ra, así, lograr mejorar la eficiencia y bajar los precios. Introducir competencia, por supuesto, supone que el Estado se retire de la prestación de ciertos servicios en los que es muy difícil encontrar una justifi-cación para su presencia. Parece que hay consenso en que la sanidad tiene que estar pensada sin finalidad de lucro, con una vi-sión pública, pero no sucede lo mismo con el transporte, que ni aporta valor estraté-gico, ni requiere un nivel de especializa-ción clave. Por eso, la Comisión Europea, incluso en los años en que era de mayoría socialista, avanzó en el camino de la libe-ralización del transporte aéreo primero, y del ferroviario después. La primera medi-da liberalizadora es de 1990, tras lo cual en 1995 se establece cómo hará cada estado para permitir la entrada de empresas pri-vadas en sus redes ferroviarias y después, desde el 2001, ha aprobado tres paquetes de medidas. Es decir, las huelgas protes-tando por estas medidas llegan ‘sólo’ con un retraso de 17 y 22 años, no precisamen-te un ejemplo en las comunicaciones inte-riores europeas.

¿Qué idea hay detrás de estos movi-mientos liberalizadores? Reducir los mo-nopolios, en los que no hay incentivos pa-ra mejorar la relación precio/calidad. Son

medidas que siguen una tendencia mun-dial que han pasado por Japón, uno de los primeros países en privatizar sus trenes, por Estados Unidos (donde les hace fal-ta bien poco para privatizarlo todo) y en los noventa llegó a Europa. Curiosa-mente, muchos de los que en Europa abogan por estas políticas, se opo-nen a nivel nacio-nal (recordemos, por ejemplo, que el comisario europeo de Economía es el socialista Joaquín Almunia, por ejemplo y que todas estas directivas fueron aproba-das también por los sucesivos gobiernos españoles, de todas las ideologías).

TRANSpORTE AÉREO. La liberaliza-ción del transporte aéreo ha supuesto la apertura de las fronteras interiores en Europa, para los vuelos de unas compa-ñías en otros mercados, con el resultado explosivo conocido en España; y ahora llega, con retraso y cuando ya estamos bajo la amenaza de sanciones, para el transporte ferroviario. Hace ya años que se aprobaron estos procesos, pero en Es-paña parece que nos enteramos ahora. Es como el Plan Bolonia, que en España generó protestas exactamente once años después de ser aprobado.

El camino hacia la liberalización de los ferrocarriles (como antes había suce-dido con la aviación) va de frente contra

los monopolios y los privilegios que nacen en su entorno. ¿Qué impedía a Renfe su-bir sus precios? ¿Qué limitaba a sus traba-jadores para presionar a la compañía por salarios más altos, incluso por encima de

lo que sería acorde con la formación y dedicación? Só-lo la competencia puede evitar es-tas salidas de to-no. Pero eso, fácil de ver en Bruselas, es difícil de extra-polar al país. Por lo que muy pocos

países acogieron este camino con los bra-zos abiertos. Alemania, cuyo monopolio DB funciona bastante bien, ha torpedea-do el proceso muchas veces; Francia po-ne interiormente las pegas que no criticó en Bruselas, y España simplemente ha es-condido la cabeza bajo el ala, aplicando aquello que ya no queda más remedio que aplicar. Por eso, en España todo se ha limi-tado a separar las infraestructuras (Adif) del operador (Renfe), dejando el reto para el que venga.

Sin embargo, a trancas y barrancas, el proceso avanza. El único país que lo ha aplicado en profundidad es Gran Bretaña, donde hoy están las principales operado-ras de Europa, una de ellas con una for-tísima presencia española. Lo ha aplicado de forma que la antigua operadora, British Railways desapareció. Allí, el resultado ha sido increíble: al ferrocarril languidecien-te que perdía viajeros cada año, le ha su-

cedido una tendencia espectacular al alza. Desde 1994, año en el que se privatizaron los trenes, el volumen de pasajeros ha au-mentado un 84 por ciento; el de pasajeros por kilómetro pasó de 29 a 54 mil millo-nes (un 88 por ciento más). La puntuali-dad, entendida como trenes que llegan con no más de cinco o diez minutos de re-traso sobre la hora programada, llegó al 90 por ciento, la más alta de la historia recien-te. A la luz del aumento de pasajeros y de los ingresos generados, las inversiones en nueva flota ha sido espectacular, con una renovación muy profunda de la misma. Aunque no todo han sido éxitos, hubo un sonoro fracaso en la privatización de la in-fraestructura, posteriormente corregido, y tampoco se ha producido una contención de costes como se pretendía. Pero la aten-ción al cliente, la calidad del servicio, y el marketing sí mejoraron radicalmente. La conflictividad social, por su parte, se ha re-ducido hasta niveles insignificantes.

COMpAÑíAS pRIVADAS. En Alemania, Italia, Holanda, Dinamarca y Escandi-navia ya han empezado a operar com-pañías privadas, la mayor parte de ellas proveniente del mundo del transporte en bus (Arriva o Veolia). Alemania ha optado por mantener su gran empresa de ferrocarriles, pero ahora compitien-do con los privados. Ya hay decenas de líneas operadas por empresas privadas, muchas de ellas en competencia con al-guna de las filiales de DB. Este verano entró en servicio una línea entre Ham-burgo y Colonia, atendida por una em-

Las medidas para romper el monopolio ferroviario fueron adoptadas entre 1990 y 2001

InFORME PREFEREnTE Por Javier Mato

La liberalización ferroviaria está concebida para aportar

competencia, rebaja de precios, mejor gestión interior y mayor atención al cliente

Renfe: una huelga 20 años tarde

presa privada americana, que ofrece los mismos servicios con un precio un 30 por ciento inferior a los de DB. En bre-ve se van a sacar a concurso los servicios de cercanías de Berlín y de Hamburgo, donde compite, entre otras, una empre-sa filial de Alsa, el grupo asturiano de transportes, que pretende utilizar la ex-periencia acumulada en Gran Bretaña.

En Italia, el tren de Alta Velocidad de Roma a Nápoles es privado, con una con-cepción comercial radicalmente diferente a la del antiguo monopolio público.

En Francia las cosas van más despacio, porque SNCF se resiste. Sin embargo, en el transporte de mercancías ha habido una entrada de operadores privados que han conducido al antiguo monopolio público al desastre económico, por no ser capaz de competir ante la agresiva política de cali-dad y precios de los operadores privados. Desde el 2000 a hoy, Fret SNCF, la rama de carga del antiguo monopolio público, ha pasado de transportar 55 mil millo-nes de tren/kilómetros a los 15 mil millo-nes de 2011, con unas pérdidas económi-cas impresionantes. Sus rivales son ECR (después comprada por DB), Colas Rail, y Veolia, una empresa privada.

En unos meses, una vez se hayan su-perado los interminables trámites de se-guridad, ya será posible cruzar el canal de la Mancha en un competidor de Eurostar: la alemana DB ha anunciado que también

ofrecerá servicios con Gran Bretaña, am-pliando así la oferta y la competencia.

El modelo empieza a dar resultados, aunque hay claroscuros. En Gran Bretaña, donde el experimento ha llegado más le-jos, el régimen de franquicias, por el que el Estado cede la gestión de un servicio exis-tente, ha sido cuestionado: las compañías, si bien asumen compromisos de calidad y pagan un canon al Estado, no siempre res-ponden con solvencia cuando las cosas no van como estaba previsto; a algunas em-presas se las ha acusado de no llevar un mantenimiento correcto de la flota y to-das se suelen quejar de que las concesio-nes duran poco tiempo como para asumir grandes inversiones. Recientemente Vir-gin Trains, la empresa de Richard Bran-son, acusó al Gobierno de dar las fran-quicias fundamentalmente a cambio de dinero y no cuidando la calidad del servi-cio que se presta.

pENDIENTE DE DESARROllO. Como ve-mos, nada de esto, que hoy ya es relati-vamente normal en varios países euro-peos, ha llegado a España. Apenas hay algún operador de carga que está dis-puesto a entrar en el mercado, pero po-co más. Y, aunque está todo pendiente de desarrollar, ya hemos tenido las pri-meras huelgas que nos indican que la Comisión Europea, y probablemente los políticos españoles que respaldaron es-

tas decisiones, no iban desencaminados.Sin embargo, hay que remarcar que

casi en todos los casos, exceptuados los ingleses, los políticos defienden en Bru-selas lo que después rechazan en sus países. Allá, parece que alejados de las presiones directas, acuerdan medidas

duras, modernizadoras, que retrasan pa-ra que ya no les pillen en el cargo. Des-pués, cuando la puesta en marcha llega, ellos son en sus países los primeros en oponerse pero, aducen, se trata de medi-das europeas que no se pueden contestar porque ya están en plena vigencia. ■


TODOS LOS DESTINOS, TODOS LOS NEGOCIOS.

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Los servic ios postales también ini-ciaron un proceso de l iberal ización europeo que nosotros, faltar ía más, ignoramos. Se trataba de convert ir-los en empresas privadas, incorporar mecanismos de mercado y abrirlos. En general, la postura de los diferentes gobiernos fue similar a la de España: esperar y ver. En Alemania, en cam-bio, el servic io postal sal ió al mer-cado para, con agi l idad, ampliar su base de negoc i o . Hoy Co r r eos de A l eman i a c omp ró DHL y e s , c on UPS y Federa l Express, uno de los t res l í de res mund ia les en e l sec-t o r, c on r am i f i c ac i ones en t odas las áreas. Hoy, cada vez que en un país hay una apertura, son los ale-manes que, con su cor reo compe-t i t i vo , ocupan los espac ios vac íos.

En e l sector fe r rov iar io han hecho algo bastante parecido: han fraccio-nado su gran empresa, DB, anuncia-ron una privatización que no se llegó a producir, y la sacaron al mercado a comprar negocios competit ivos en esta área. Con muchas probabil ida-des, DB puede ser una de las com-pañías que aspire a operar en la red ferroviaria española. Antes, DB había comprado dos de las operadoras britá-nicas: Arriva (que opera algunos servi-cios de bus en España), así como una empresa de ferrocarr i les de carga. Como Arriva era una de las competi-doras en Alemania, el negocio de esta empresa tuvo que ser vendido a Treni-talia, uno de los competidores ahora de DB dentro de la propia Alemania. Y nosotros... sin enterarnos. ■

El ejemplo de Correos

Por R. P.

Endesa Educa, el proyecto educati-vo de Endesa, ha completado el cur-so 2011/2012 con la participación de

19.751 alumnos, lo que supone un incre-mento del 17% respecto al curso anterior. En los cinco años de vida del programa, han pasado por sus aulas más de 85.000 es-tudiantes.

Aunque Endesa Educa comenzó su an-dadura en 2005, la iniciativa parte de una experiencia previa iniciada en los años no-venta en Cataluña. En total, más de 300.000 personas han participado en los programas educativos de Endesa que, con los años se ha ido extendiendo a otras comunidades autó-nomas en las que la compañía ejerce su ac-tividad: Baleares, Andalucía, Extremadura, Aragón, Canarias, Galicia, Castilla y León y Madrid. El objetivo, ahora, es extender la ex-periencia a todo el territorio nacional e inclu-so iniciar la expansión por Latinoamérica.

INICIATIVA EDUCATIVA. Endesa Educa es una iniciativa educativa de calidad que tra-baja para crear una nueva conciencia social basada en la sostenibilidad y la eficiencia energética. Para ello, dispone de una am-plia oferta de actividades que se ofrecen a todos los centros docentes de manera gra-tuita y que se adaptan a las distintas nece-sidades de los mismos. Incluye visitas a ins-talaciones eléctricas, actividades dirigidas en los Centros Informativos de Endesa, talleres que se imparten en los mismos centros do-centes y actividades online. Todas ellas con el objetivo de fomentar un uso eficiente y racional de la energía, un compromiso que

Endesa Educa asume como propio. Durante este curso 2011/2012, Endesa Educa ha reali-zado 842 actividades: 349 en Cataluña, 39 en Noroeste, 277 en Baleares, 48 en Andalucía y 129 en Aragón. La mayoría, corresponden a las actividades que se imparten en los Cen-tros Informativos de Endesa en Barcelona, Palma y Zaragoza. En estas sedes, los edu-cadores dirigen las actividades siguiendo una metodología y utilizando unos materia-les didácticos adaptados a alumnos tanto de Primaria como de la ESO. Los estu-diantes entran en contacto con el ciclo de la energía en su dimensión más com-pleta: desde la utilización de las diversas fuentes de energía hasta su consumo en los hogares, pasando por su transporte y su relación con el medio ambiente. El objeti-vo es que, de una manera dinámica y lúdica, tomen conciencia sobre la importancia de un uso energético racional y eficiente.

VISITAS. Las visitas a instalaciones eléctricas siguen siendo, un año más, uno de los mayo-

res atractivos de la oferta educativa. Endesa abre las puertas de sus centrales para que alumnos y visitantes conozcan de prime-ra mano cómo se genera la electricidad que luego consumen en sus casas. Además de las visitas a diversas centrales térmicas conven-cionales y de ciclo combinado, durante este curso se han incorporado el Centro Infor-mativo de la Central Nuclear de Ascó (que a partir del curso que viene contará con ma-

terial didáctico adaptado a los diferentes niveles edu-cativos), la Central Térmi-ca de Ibiza y el Centro de Control de Palma. Asimis-mo, las dos centrales de As Pontes han sumado a su recorrido educativo la vi-sita al lago, estrenado re-

cientemente. Se trata del proyecto medio-ambiental de Endesa que ha convertido la antigua mina de carbón de cielo abierto en uno de los mayores lagos de España. Entre las novedades de este curso, destaca tam-bién la visita que se ofrece de manera tem-poral durante el año 2012, al Centro de Con-trol de Smartcity Barcelona, el proyecto de

Ciudad Inteligente que la compañía está de-sarrollando en la capital catalana.

Endesa Educa también tiene previsto estrenar tres nuevas actividades a partir de septiembre: la visita a la Central Tér-mica de Compostilla, en León; la visita a diferentes centrales renovables de Enel Green Power (hidráulicas, solares y eóli-cas) repartidas por todo el territorio espa-ñol; y un nuevo taller, Granja Energía, di-rigido a los alumnos de 3º y 4º de Primaria en Madrid, Galicia, Baleares, Aragón, An-dalucía, Canarias y Cataluña.

RECURSOS INTERACTIVOS. El programa no sólo está presente en las actividades pre-senciales, sino que ofrece numerosas recur-sos interactivos online a través de su página web: www.endesaeduca.com. Durante el úl-timo curso, se han quintuplicado las visitas a la página web y se han elevado hasta 983 el número de usuarios registrados.

Todos los colectivos interesados en par-ticipar en alguna actividad -de carácter gra-tuito-, pueden efectuar sus reservas lla-mando al 902500049 o enviando un correo electrónico a [email protected] ■

Endesa Educa, un proyecto para concienciar sobre eficiencia y sostenibilidad

SEGMENTOS I TECNOlOGíA

Más de 85.000 estudiantes han descubierto el mundo de la energía


La iniciativa parte de una experiencia previa iniciada en los años noventa

Los educadores dirigen las actividades siguiendo una metodología y utilizando unos materiales didácticos adaptados a alumnos tanto de Primaria como de la ESO, de forma que los estudiantes entran en contacto con el ciclo de la energía en su dimensión más completa.

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Servicio Real Mayo 2013

Por Rircardo López Carvajal

la gestión hotelera está cada vez más informatizada, requiere más tecnología y equipo, lo que supo-

ne asumir costes que, hace décadas, ni si quiera formaban parte de los balan-ces de los hoteles, y que ahora son in-eludibles. La clave está en aprovechar la tecnología para mejorar la gestión y la competitividad, como lo han hecho otros sectores, como la banca o el retail, para que las empresas sean capaces de responder de forma rápida y precisa a las necesidades del mercado, equilibran-do las necesidades tecnológicas de cada hotel, la inversión en actualizaciones ne-cesarias de software y hardware, y la op-timización de costes y el ahorro.

En este escenario, el cloud computing, comúnmente conocido como “la nube”, viene a responder al fenómeno de la cre-ciente interoperabilidad en las empresas hoteleras, que deben interactuar con sus clientes, sus distribuidores y proveedores a través de plataformas informáticas en red. La nube permite que la ejecución, control y seguimiento de todos estos procesos inter-nos y externos de los hoteles pueda llevarse a cabo de manera simultánea en múltiples equipos, móviles o de sobremesa.

La gestión en la nube o cloud compu-ting es un nuevo modelo de prestación

de servicios de negocio y tecnología, que ofrece al usuario, en este caso, los hoteles, un catálogo de servicios estandarizados basados en la red, capaces de responder a las necesidades de cada negocio, gra-cias a su escalabilidad y adaptabilidad, y que permite reaccionar ante demandas no previstas o “picos” estacionales, ajus-tando las funcionalidades de cada herra-mienta y su coste al consumo efectuado; lo que responde a las particularidades del negocio hotelero.

CENTROS DE DATOS. Desde el punto de vista de costes y gestión, la nube com-prende, por un lado, los centros de da-tos (tanto equipos como programas in-formáticos) necesarios para alojar la información vinculada a los diversos ti-pos de software que una compañía pue-de usar en sus operaciones diarias; y por otro, el concepto de Software as a Ser-vice (SaaS), que es un modelo de distri-bución de software a través de servido-res de terceros, a los que se accede por Internet, y cuyo mantenimiento, opera-ción diaria, y soporte corre a cargo de la empresa de tecnología que lo distribuye.

Como explica Rodrigo Martínez, jefe de Proyectos, Área de Operaciones Ho-teleras, del Instituto Tecnológico Hote-lero (ITH), “la nube actúa sobre ambos elementos, reduciendo las cuantiosas

inversiones necesarias en programas y aplicaciones informáticas, equipamien-to, centros de procesamiento de da-tos, redes, personal, y seguridad, entre otros; porque elimina la necesidad de contar con elevados costes fijos asocia-dos”. En este escenario, los proveedores de tecnología se transforman en empre-sas de servicios que ofrecen, de forma flexible e instantánea, el software y el hardware necesario en función de la de-manda puntual del hotel.

AHORRO Y COMUNICACIÓN. En las operaciones diarias de un hotel, tanto de carácter interno como externo, se uti-lizan diversos programas informáticos, con licencias de pago, que generan in-gentes cantidades de datos, que se de-ben alojar en centros de datos: la nube reduce esta necesidad y suprime los cos-tes asociados; de hecho, según el más re-ciente informe de la Agencia Europea de Seguridad de las Redes y de la Informa-ción (ENISA); el cloud computing puede suponer, para las pymes, hasta un 68,1% de ahorro en costes de capital y, gracias al esquema de pago por uso, les permi-te aumentar los recursos disponibles un 63,9%, derivado del ahorro de costes en licencias, en la adquisición de la infra-estructura necesaria y los sistemas y su mantenimiento.

Y las ventajas no es-tán relacionadas única-mente con los costes. Los datos que recoge el infor-me “Cloud computing: retos y oportunidades”, elaborado por el Obser-vatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Informa-ción (ONTSI) y Deloitte, permiten concluir que las empresas que apues-tan por la implementa-ción de modelos tecnológicos basados en la nube consiguen una mayor eficiencia en costes tecnológicos, lo que supone conse-guir ahorros de hasta el 50% respecto del modelo tradicional; pero, además, adquie-ren un conjunto de ventajas operacionales inmediatas,

Por tanto, optimizando el alojamien-to de aplicaciones, servidores, servicios y datos, que en la nube es ilimitado, puede ahorrar de un 30 a un 50% los cos-tes de gestión empresarial en los hoteles; por que la nube no sólo es útil para alo-jar webs, sino también para alojar servi-cios críticos para el negocio. La industria

hotelera puede aprovechar las ventajas del cloud computing se ajusta a los con-dicionantes del negocio de los hoteles: los servicios pueden ajustarse a perío-dos de inactividad, a procesos de inno-vación y crecimiento rápido, o a picos inesperados o predecibles; a través de aplicaciones que abarcan utilidades co-mo el reporting cruzado, hasta gestionar grandes volúmenes de datos, que per-miten extraer conclusiones de informa-ción aparentemente no conectada, clave para la gestión de clientes, instalaciones, servicios, en los hoteles.

ClIENTE Y NEGOCIO. Los profundos cambios en la gestión empresarial y en el sector turístico, producto de la acele-rada evolución de la TIC, han dado lu-gar a un nuevo perfil de cliente, siempre conectado, que cumple con todas las fa-ses del viaje a través de aplicaciones (re-des sociales) y canales (webs especia-lizadas) disponibles en la red; y todos esos servicios ya están en la nube.

Si en algo se caracteriza el cliente ho-telero, permanentemente conectado, es en su influencia en la gestión de las em-presas turísticas y hoteleras, que deben responder contar con soluciones tecno-lógicas sencillas, ágiles y que ofrezcan valor al negocio. De hecho, según la En-

cuesta de Gasto Turís-tico IET-Egatur 2011, el 61% de los turistas que viajaron a España en 2011 reservaron su via-je vía web, y 51% paga-ron online, pero, en con-traste, la rentabilidad de la industria turística no ha estado alineada con su crecimiento y, en es-te sentido, la tecnología en la nube es una opor-tunidad para cualquier empresa, independien-

temente de su tamaño, para acceder a tec-nología de vanguardia, especialmente en pymes; lo que afecta directa y positiva-mente a su rentabilidad.

“Considerando, por tanto, que el cliente está siempre online, que el negocio hotelero está en internet, y que el 100% de las reservas provienen de algún mecanis-mo tecnológico, en la práctica, hace tiem-po que los hoteles están, de una forma u otra, en la nube”, señala Rodrigo Martí-nez, de ITH. “El hotel debe estar en todas partes, gestionarse desde cualquier lugar, y la nube le aporta esta ubicuidad”, subra-ya Martínez. ■

Los hoteles disponen de un nuevo modelo de prestación de servicios


“La nube”, una tecnología para la gestión con ahorros de costes del 50%


Las empresas que apuestan por la implementación

de estos modelos consiguen mayor

eficiencia en costes



F F

Apesar de sus ventajas, el informe de OnTSI y Deloitte recoge algunas de las barreras que los empresarios se plantean a la hora de valorar el cloud computing como opción para acceder a la tecnología. La falta de conocimiento sobre sus be-neficios (64,4%), el rechazo tecnológico y el te-mor a “caídas del sistema” (30,5%), la idea (equi-vocada) de que los costes son altos (28,0%), las necesidades de financiación para migrar sus sistemas (20,3%), la dificultad de adaptar a los equipos a este nuevo sistema, son las principales causas por las que las compañías no apuestan decididamente por la nube. Pero estas barreras son fáciles de salvar:

• Costes bajos, a medida de cada hotel: la nu-be es un servicio de pago por uso con un modelo de facturación basado en consumo, es decir, per-mite optimizar los costes según necesidades pun-tuales de las temporadas, las demandas cíclicas, o picos imprevistos, evitando altos costes fijos. De hecho, la escalabilidad y la flexibilidad que aporta la nube permite que las funcionalidades contrata-das se puedan aumentar o disminuir sin que me-dien nuevos contratos o penalizaciones, lo que reduce la incertidumbre ante posibles fallos en las previsiones de negocio o actividad.

• Presupuestos innovadores para TICs: el 66% de los recursos que las pymes dedican a las TIC son para mantener los equipos ya existentes, y sólo el 14% se destinan a la innovación; la nube permitirá replantear este esquema de gastos ha-cia la optimización tecnológica contínua.

• Seguridad garantizada de los sistemas y los datos: la empresa proveedora de los servicios clo-ud asume la responsabilidad y los costes del man-tenimiento de los sistemas informáticos, y garanti-za la seguridad de la información almacenada en centros de datos que cuentan con sofisticada tec-nología y sistemas de seguridad de última genera-ción, basados en sistemas de duplicados.

• Actualizaciones instantáneas: la nube es un sistema multiuso, que comparte medios y recur-sos informáticos entre varios usuarios, que pue-den interactuar con los desarrolladores, apor-tando su opinión sobre las actualizaciones o modificaciones que añadirán valor al servicio, cu-yas actualizaciones están disponibles, de forma continua, para sus usuarios, sin complejos proce-sos de actualización de software.

• Equipos dimensionados: el personal nece-sario para la gestión de los servicios tecnológicos se puede adaptar, al igual que los módulos de software o la capacidad de almacenamiento, en función de las necesidades del negocio; y pue-den dedicarse a otras tareas de valor añadido.

• La nube contribuye al ahorro de energía: se-gún la Asociación Empresarial del Sector TIC, las Comunicaciones y los Contenidos Digitales (Ame-tic), el empleo del cloud computing puede llegar a suponer un ahorro energéticos y de espacio su-perior al 60% en lo que a consumo de energía y

emisión de gases contaminantes de los recursos TI del hotel se refiere, ya que: reduce el exceso y necesidad de recursos informáticos en el esta-blecimiento, minimiza los picos de carga por me-dio de un sistema de infraestructuras comparti-das por usuarios: multi-arrendamiento, y evita los consumos y pérdidas de energía de los sistemas de refrigeración de mis equipos.

• La nube como acelerador tecnológico: la nube facilita un acceso más rápido, flexible y eco-nómico a nuevas tecnologías y a servicios que mejorarán la competitividad en hoteles, un factor especialmente significativo para las pymes.

• El ideal del hotel conectado: la nube permite a los hoteles integrar infraestructuras, aplicaciones y soluciones tecnológicas clave para su gestión, opti-mizan la cadena productiva y de suministro gracias a la automatización de procesos y a la interconexión de plataformas de gestión y comercialización, PMSs, ERPs, CRMs, entre otros; agiliza los servicios de outsourcing, la externalización de facturas o de otros modelos de gestión global (como, por ejemplo, el Facility Management), amplían el acceso a centros de conocimiento; formación en la nube y los pro-cesos de captación de profesionales cualificados a través de redes sociales profesionales; incluso per-miten operar en mercados electrónicos internacio-nales, ofreciendo productos y servicios a través de entornos de comercio electrónico.

Tal y como explica Rodrigo Martinez, del Área de Operaciones Hoteleras de ITH, “seguramente, la industria hotelera se sorprenderá gratamente al comprobar cómo se desarrollarán en los próxi-mos años, al calor de la nube, diversas aplicacio-nes y herramientas, y cómo ayudarán a aumentar la calidad y posibilidades del servicio que los ho-teles puedan prestar”.

Y es que todo lo que implique una relación entre personas, una comunicación o un ser-vicio, es susceptible de estar en la nube; por esto, y por el inmenso potencial que la nube representa para el turismo y las pymes, ITH de-sarrollará, junto a Microsoft, un proyecto pilo-to que acercará soluciones cloud para la ges-tión hotelera, que está previsto que se ponga en marcha a finales de 2012. ■

Barreras fáciles de salvar

Los deberes de la ministraOPINIÓN

Da igual que Eurovegas se construya en

Valdecarros o en Alcor-cón, porque el beneficio

va a ser para todos los madrileños.

En España puede haber precios bajos, lo que ahora todo el mundo dice ‘low cost’, pero les garantizo que nunca se va a permitir que haya‘low seguridad’.

Ana BotellaAlcaldesa de Madrid

Ana pastorMinistra de fomento

El afán recaudatorio de la SGAE provoca la pérdida de uno de los principales atractivos de nuestras zonas turísticas y perjudica gravemen-te al consumo.

Rafael Gallegopresidente de la CEAV

Desde siempre, el desarrollo de la industria tu-rística ha estado íntimamente ligado a la evo-

lución de los medios de transporte. Cuando los hermanos Wright consi-guieron mantener por unos segundos en el aire su primer aeroplano, las industrias náutica y ferroviaria llevaban la delantera; pero, al cabo de los años, los aviones se alzaron con la hegemonía del transporte humano, moviendo a diario millones de pasajeros por el mundo.

En todo este tiempo, la seguridad fue un valor irrenunciable en la evolución tecnológica de la aeronáutica, que ha sido asumido, me-diante sinfín de protocolos, en su expansión comercial. Volar ha sido sinónimo de seguridad y el que esto sea así tiene un coste económico evidente e irrefutable.

Las “low cost” pueden sacrificar el glamur que algún día tuvo volar (también lo han hecho, a su manera, las otras compañías), pueden penalizar de manera abusiva el gramo extra de equipaje o pueden jalonar a sus pasajeros con una banda sonora que marca el desalojo del hipódromo al aterrizar, pero volar con poco combustible…

Este verano fue noticia la retirada del mercado de 11 productos cosméticos ante la probabilidad de que sus componentes entrañaran el riesgo de estimular algún proceso cancerígeno. Ignoramos cuánto tiempo tardó en reaccionar, pero la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, hizo sus deberes.

Desde el 26 de julio, a través de varios incidentes, la “low cost” irlan-desa evidencia una preocupante lasitud en el control de sus protocolos de seguridad. Desprovisto de urgencia, dos meses después, el gobier-no español viene solicitando reuniones con la Comisión Europea para abordar el tema ¿La ministra de Fomento estará esperando el primer accidente mortal para hacer de los suyos una emergencia?

Eduardo Suárez del Real y Aguilera

Cautivos del duopolio de Ryanair y Vueling

Ryanair ha protagonizado varios inci-dentes aéreos recientes, entre ellos

una despresurización de cabina y unas picaduras de chinches a pasajeros de un vuelo. Aún así, esta com-pañía -muy criticable en su trato al cliente- no debería ser cuestionada en cuanto a seguridad, pues nunca ha tenido un accidente. Ryanair va a lo suyo, impone sus normas a sus empleados y a sus clientes y a quien no le guste… que vuele en otra compañía. En el oligopolio del mercado aéreo español, aunque en algunas rutas operan Air Europa o Air Berlin, hay un duopolio de facto. Y “la” otra es Vueling, la mini-Iberia, por lo que el consumidor también sufre el modo en que impone sus normas y se beneficia de que muchos viajeros –me incluyo- no queramos viajar en Ryanair, por lo mal que trata a sus clientes.

Como analista y, además, consumi-dor de la Vueling resultante de la fusión por absorción con Clickair, padezco muy a menudo –demasiado- su peculiar modo de tratar a sus clientes: una página web poco transparente en cuanto a precios y recargos, un aplicativo de autofacturación online en el que se castiga al pasajero que no paga uno de los suplementos asig-nándole las últimas filas, frecuentes dificultades para im-primir la tarjeta de embarque, obstáculos para introducir la pertenencia al programa de fidelización, aplicativo de reclamaciones a menudo fuera de servicio y un teléfono

de contacto a precios de teléfono erótico.Vueling trata mal a la hora de reservar, durante el

vuelo y después. Su nivel de retrasos por llegada tardía de los aviones es elevado y su proceso de embarque es mejorable ya que no lo gestionan bien, tras embar-car con prioridad a quienes han pagado suplemento, se hacen un lío con el acceso del resto de pasajeros, que son la mayoría. Embarcan primero a quienes ocupan asientos traseros pero no inducen ni comunican adecua-damente que deben formarse dos filas –una para cada mitad de la nave- con lo que el embarque se ralentiza a medida que ante el mostrador se van agolpando pa-sajeros que tienen asientos delanteros. Llegados a los

asientos, en los aviones que cuentan con los de un diseñador famoso la en-trada a los pasillos y centrales es lenta, aunque cierto es que una vez que se ha conseguido entrar y sentarse hay más espacio para las piernas que en otros modelos. ¿Hacen limpieza entre desembarques y embarques? A menu-do encuentro migas de bocadillo que, como mal menor, echo al suelo. Y más

aún: hace poco, habiendo llegado a mi asiento en la fila 29, le dije a la azafata que, además de migas, había una sustancia oscura algo pegajosa en la parte baja del respaldo y en el asiento propiamente dicho y le pedí una toallita o algo con que limpiarlo. Su respuesta fue que era chicle pero que no tenía nada para limpiarlo y me dio cuatro pañuelos de papel para que no me manchara el pantalón o la camisa en el contacto con él. Total, que hice una inútil queja en la hoja de “sugerencias” solicita-da y recibida a bordo.

pau Morata

Ryanair va a lo suyo, impone sus normas y al que no le guste

que no vuele

no soy muy dado a leer los foros sobre el trans-porte aéreo, pero, por curiosidad, los he estado

repasando y aprecio un cambio radical en sus manifestaciones, porque con la desaparición de todas compañías como Futura, Hola, Air Comet o Air Madrid, la critica despiadada y a veces el odio que se desprendía a nivel de empresas y de las personas parece como si hubiera disminui-do. Ya no hay más personas a las que maltratar ni más compañías a las que denostar. Que razón tenía Buda cuando dijo: “El odio no disminuye

con el odio. El odio disminuye con el amor”. no creo que cuando Buda dijo que el odio disminuye con el amor, esa sea precisamente la virtud de la que van a hacer gala ahora todos los que han golpeado a perso-nas como títere sin cabeza.

España se está quedando en el Transporte Aéreo como un desierto, mientras tanto, los críticos despiadados del Sector deberán buscarse otro hobby. Y es que en la vida son necesarias las crisis igual que es necesario morir varias veces para retornar y empezar de nuevo.

La vida es como una enorme cascada de agua, de forma esca-lonada, con sus pequeños y cortos rápidos, entre escalón y escalón. Hermosa cuando se origina, triste cuando cae el agua chocando, como la vida misma, en los diferentes salientes de la roca. Uno choca con la

piedra y continua su inevitable camino, siguiendo la corriente, como la vida misma.

El agua, como la vida, empieza como una cascada, se deja caer len-tamente y a medida del devenir de la misma, va cogiendo más veloci-dad, hasta que por fin termina, en el lecho del río. Así para mí es la vida, lenta al inicio y rápida en la caída, para luego desaparecer mezclada junto a otras aguas en el arenoso lecho del río. Todos descendemos de una hermosa cascada de agua, que es la vida, para terminar fundiéndo-nos en un abrazo con el agua del río, descender por su curso y terminar en el lago de un hermoso valle, tal vez el Valle de las Lágrimas.

Sólo podemos enderezar el rumbo con el trabajo y empezar de nuevo. Debemos ir al éxito por el trabajo.

Atlahuitzia (Agua que cae)Tomás Cano


A pesar de la huella de la crisis que vive nuestro país, el turismo en la Comu-nitat Valenciana se mantiene a flote, convirtiéndose económicamente en

uno de los sectores productivos más dinámicos en estos tiempos de escaso crecimiento que nos ha tocado vivir.

Indudablemente, el turismo ha asumido el papel de ser un sector estratégico en el escenario económico español, siendo, posiblemente, el que mayor bienestar ha aportado a nuestra sociedad en los últimos años. Su ritmo de crecimiento en las últimas décadas, su resistencia frente a di-ficultades de la envergadura de la reciente crisis, son pruebas suficientes de su condición de activo estratégico.

Dentro de un contexto de gran volatilidad, el turismo en nuestra re-gión es el responsable de cerca del 13% del Producto Interior Bruto y tiene un impacto del 13,4% sobre el empleo, con 270.000 puestos de trabajos directos e indirectos.

Otras cifras que permiten dimensionar la importancia del turismo para la Comunitat Valenciana son las que se vinculan con su posición compe-titiva en el ámbito nacional e internacional. Somos un destino que atrae anualmente a cerca de 21,5 millones de turistas, consolidándonos como tercer destino turístico de los españoles y quinto para los extranjeros.

Conscientes de la magnitud e importancia de su peso en nuestra econo-mía, desde el gobierno valenciano trabajamos para diversificar nuestro turismo e impulsarlo todos los días del año en cada rincón de nuestro territorio.

El perfil del turista ha cambiado mucho en los últimos años. Ahora es un viajero más informado, proactivo y exigente. Por ello, debemos

adaptarnos a los gustos de esta nueva demanda y ofrecer aquello que desean en cada momento.

El modo de percibir las vacaciones por parte de los turistas está viviendo su propia transformación. Ahora, los viajeros disfrutan de varios periodos de vacaciones al año, en lugar del tradicional mes completo.

Por esta razón, desde la Conselleria de Turismo, Cultura y Deporte estamos trabajando en una política basada en productos turísticos y no, en destinos, como hemos estado haciendo hasta ahora. Queremos ofrecer una amplia y variada oferta turística que satisfaga a cualquier perfil de visitante duran-te cualquier época del año.

Asimismo, hemos detectado una reseñable demora a la hora de elegir destino respecto a años anteriores. La búsqueda de ofertas de última hora ha trastocado los mo-delos de gestión de los hoteleros, acostumbrados hasta ahora a contar con reservas firmes meses antes del verano. Por lo que desde la Generalitat, estamos impulsando cam-pañas de “street marketing”, dirigidas al cliente final y con un calendario de mayo a diciembre. Así, nuestro espa-cio promocional Meeting BOX estará presente en siete ciudades durante este año, Bilbao, Madrid, Bruselas, Toulouse, Valladolid, Dusseldorf y Liverpool.

También hay que tener en cuenta la abrupta irrupción en el mercado de Internet, de este forma y siguiendo con la línea de nuestra Campaña de Comunicación Global para 2012, hemos apostado fiel-mente por el marketing online y turismo 2.0, reforzando nuestro presencia en buscadores, en los principales portales

de reservas online y en comunidades de viajeros. Además y como novedad, hemos creado dos aplicaciones apps para dispositivos móviles iphone, android y tablets que permitirán que nuestros visitantes accedan a toda nuestra oferta turística en cualquier momento y lugar. Como titular de una de las competen-cias más enriquecedoras y transversales de cualquier destino, me siento orgu-llosa de representar al sector turístico en una de las comunidades autónomas, líderes en el territorio nacional. Somos la primera comunidad por el número de municipios con certificados de calidad en playas.

Y como alternativa al sol y baño, debemos mencionar a toda una amplia y renovada oferta de productos turísticos como el golf, salud

y bienestar, gastronómico, lujo, enoturismo, cruceros, cultural, sen-derismo, BTT, activo e idiomático, entre otros muchos. Estamos trabajando intensamente en la creación de diferentes Clubs de Producto, hecho que constata el firme compromiso de la Ge-neralitat por desestacionalizar y priorizar el enfoque de pro-ducto, unos objetivos básicos de nuestra política turística y

recogidos en el Plan Estratégico Global del Turismo de la Comunitat Valenciana 2010-2020.

En definitiva, la política turística que estamos lle-vando a cabo parte de la profunda convicción de que este sector seguirá siendo uno de los principales ejes del crecimiento económico de la Comunitat Valenciana.

nuestro mejor deseo es que los valores que se preten-den reforzar con las diferentes medidas adoptadas pue-

dan constituir un ejemplo extrapolable que sirva para impulsar la construcción de una sociedad apoyada en la equidad y la mayor calidad de vida de nues-tros visitantes y de todos los valencianos.


El turismo en la Comunitat, un sector dinámico y que resiste a la crisislola Johnson Sastre, Consellera de Turismo, Cultura y Deporte de la Generalitat de la Comunitat Valenciana

DESTINOSllEGADAS ESpAÑA ANDAlUCíA BAlEARES CANARIAS CATAlUÑA C. VAlENCIANA

Agosto 2012 7,862,589 1.089.85 1.882.498 833,014 1,994,943 750,945

Variación agosto 2011 u +5,0% u +9,6% u +2,8% u +0,1% u +14,7% u +0,9%

Enero-agosto 2012 40.726.726 5.384.603 7.762.840 6.627.189 10.394.945 3.751.056

Variación enero-agosto 2011 u +5,0% u +9,6% u +2,8% u +0,1% u +14,7% u +0,9%

GASTO ESpAÑA ANDAlUCíA BAlEARES CANARIAS CATAlUÑA C. VAlENCIANA

Julio 2012 (en mill. de euros) 7.515 1.048 2.034 837 1.794 773

Variación julio 2011 u +8.9% u -115 % t -0.3% u +3.7% u +11.6% u +27.0%

Enero-julio 2012 31.159 4.641 5.401 5.899 7.145 2.737

Variación enero-julio 2011 u +6,4% t -2,2% u +2,2% u +2,9% u +13,7% u +8,1%

HOTELESpERNOCTACIONES ESpAÑA ANDAlUCíA BAlEARES CANARIAS CATAlUÑA C. VAlENCIANA

Agosto 2012 40.811.353 5.957.464 10.789.222 5.735.171 8.032.115 3.535.552

Variación agosto 2011 t -2,1% t -1,8% u +0,5% t -4,7% u +0,61% u +1,8%

Enero-agosto 2012 199.111.149 28.291.984 40.455.835 38.435.713 35.041.210 17.270.064

Variación Enero-agosto 2011 t -1,51% t -6,37% u +1,18% t -2,37% u +0,19% u +0,5%

AGENCIAS DE VIAJESpRODUCCION B.S.p.(en miles de euros) TOTAl NETO NAC. BRUTO INT. BRUTO TOTAl EUROpA TOTAl AMÉRICA TOTAl RESTO

Agosto 2012 250.932 45.431 217.328 68.354 105.934 41.538

Variación agosto 2011 t -12% t -25% t -9% t -13% t -8% t -2,5%

Enero-agosto 2012 2.649.277 556.109 2.231.068 709.601 1.087.804 412.073

Variación Enero-agosto 2011 t -7% t -20% u +3% t -8% t -2% u +3,5%

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