Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
REZUMAT
Cercetarea pe care am efectuat-o se desfăşoară pe parcursul a 6 capitole,
precedate de o introducere, având în final o secţiune de Anexe.
În Introducere am prezentat dezvoltarea industriei de divertisment, care a dus
în mod logic la apariţia de locuri de muncă pentru managerii din domeniul artelor, la
toate nivelurile şi în toate ramurile artistice. Am descris modul de realizare a unei
producţii teatrale tocmai pentru a evidenţia necesitatea angajării managerilor
pricepuţi, la fel ca în orice domeniu al pieţei şi în orice tip de organizaţie. Am
subliniat importanţa pe care o are în prezent industria de divertisment, alături de
instituţiile de artă. Acestea contribuie la dezvoltarea economiei comunităţii în care îşi
desfăşoară activitatea, dar în acelaşi timp oferă alternative de petrecere a timpului
liber şi de educare şi formare culturală a populaţiei.
Concluzia care se desprinde din scurta prezentare a domeniului artistic este
aceea că, pentru managerii instituţiilor de artă, viitorul pare destul de neclar din mai
multe motive, cum ar fi: modificarea gusturilor publicului, în sensul preferinţei
domeniului electronic sau înregistrărilor ca principală sursă de divertisment,
finanţarea tot mai redusă din partea guvernelor, precum şi dezechilibrul dintre cerere
şi ofertă în ceea ce priveşte produsul artistic.
Capitolul 1 trece în revistă evoluţia managementului organizaţiilor din
domeniul artelor, oprindu-se în primul rând la sublinierea importanţei relaţiilor de
muncă dintre artist şi manager, la baza cărora stau cele patru funcţii ale
managementului: planificarea, orgnizarea, leadingul (motivarea şi antrenarea) şi
controlul. După definirea celor două concepte – manager şi organizaţiei, am descris
organizaţia ca sistem deschis, observând că întreaga supravieţuire şi dezvoltare a unei
instituţii de artă se bazează pe capacitatea de adaptare la schimbările continue
înregistrate în mediul extern organizaţiei. Responsabilitatea adaptării la condiţiile de
mediu cade în sarcina managerilor, care trebuie să-şi folosească întregul potenţial în
observarea şi descifrarea tuturor oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern.
Orice tip de organizaţie cunoaşte trei niveluri de management şi tot atâtea
tipuri de manageri. Odată cu descrierea acestora, am subliniat că în instituţiile de artă
fenomenul cel mai des întâlnit este personalul insuficient la nivel managerial, datorită
în principal lipsei fondurilor pentru plata salariilor. Astfel, o singură persoană poate
cumula sarcinile de muncă pe care le îndeplinesc în mod normal mai multe persoane.
Deşi elementele comune se regăsesc în majoritatea organizaţiilor, cum ar fi
diviziunea muncii, anumite tipuri de ierarhie a autorităţii, structura informală precum
şi cultura organizaţională, am subliniat faptul că managerii instituţiilor de artă trebuie
să se concentreze în primul rând pe modul în care aceste elemente servesc actului
artistic, poate mai mult decât în alt tip de organizaţii. Prin specificul lor, artele vizuale
şi interpretative se bazează pe potenţialul creator al artiştilor, care nu se integrează
prea confortabil într-o organizaţie rigidă, construită pe principiul corporaţiilor cu
structuri manageriale clare: directori generali, vice-preşedinţi şi directori asociaţi. În
general, artiştii caută un mediu mai relaxat şi creativ şi pun întrebări managerilor
organizaţiilor de artă, cum ar fi: Care este misiunea noastră? De fapt ce facem noi? Ce
2
fel de lucruri sunt cu adevărat esenţiale pentru misiunea noastră? Cui servim? Ce cred
oamenii că facem noi? Cu ce anume contribuim la comunitatea şi cultura noastră?
Răspunsul la aceste întrebări trebuie să facă parte integrantă din preocupările unui bun
manager de artă, pentru ca instituţia pe care o conduce să ofere condiţii propice
desfăşurării actului artistic, şi mai departe, receptării acestuia de către public.
Pentru a sublinia faptul că în prezent managementul artei sau al unui domeniu
artistic, nu este încă definit şi nu contribuie încă la extinderea practicilor culturale şi
artistice, am prezentat cele 8 obiective ale managementului cultural. Înainte de a le
enumera şi descrie, am adus în discuţie dimensiunile de bază ale managementului
cultural, care se ocupă în primul rând de descrierea şi cercetarea formelor şi metodelor
existente de organizare, pentru a dezvolta şi descoperi noi forme şi modalităţi, mai
adecvate, de organizare.
La baza existenţei unei organizaţii sau instituţii de artă stă produsul artistic, a
cărui realizare şi distribuţie cade în sarcina managementului. Pentru a clarifica
specificul procesului de management în acest tip de instituţii, am descris cele patru
funcţii ale sale prin prezentarea acţiunilor unei companii de operă de-a lungul acestui
proces, ca exemplu. La fel ca orice manager, şi cel al unei instituţii de artă trebuie să
îndeplinească şapte funcţii principale, a căror importanţă am încercat să o evidenţiem.
Instituţia de artă îşi desfăşoară activitatea în medii variabile, adică ţinând cont
de multitudinea forţelor externe cu care aceasta vine în contact. Am descris modul de
interacţiune a unei astfel de organizaţii cu şase componente a mediului extern:
economic, politic, cultural şi social, demografic, tehnologic şi educaţional, odată cu
aducerea în discuţie a impactului tendinţelor viitoare asupra organizaţiei. De
asemenea, trebuie să subliniem importanţa felului în care o instituţie de artă se
adaptează condiţiilor schimbărilor din mediul extern folosind informaţiile pe care le
primeşte din şase surse importante: publicul, membrii conducerii şi personalul, alte
organizaţii şi grupări de artă, presa, asociaţiile profesionale şi consultanţii.
Responsabilitatea supravieţuirii şi dezvoltării organizaţiei într-un mediu variabil cade
în sarcina managerului, care trebuie să fie dispus să se concentreze asupra proceselor
din interiorul organizaţiei de artă pe care o conduce în timp ce observă variaţiile lumii
din exteriorul său, cu oportunităţi şi ameninţări. În acelaşi timp cu monitorizarea
mediului extern, managerul unei organizaţii de artă trebuie să privească atent modul
în care e necesară schimbarea în interiorul organizaţiei. Un management eficient
trebuie să se concentreze asupra schimbărilor fine ale tiparelor muncii, pentru a capta
interesul angajaţilor, în scopul folosirii la maxim a capacităţii creatoare a resurselor
umane, ce asigură existenţa organizaţiei pe termen lung.
Un alt mod prin care organizaţia se poate adapta noilor condiţii din mediul
extern este evaluarea continuă a managementului său. Acest procedeu este eficient
doar în cazul în care managerii unei instituţii de artă stăpânesc tehnicile de colectare şi
analizare a informaţiilor. În afară de identificarea tendinţelor mediului, contează şi
modul de interpretare a datelor, care poate fi total diferit. Pentru o mai bună înţelegere
am prezentat două păreri contradictorii despre viitorul artelor. Primul caz este preluat
după John Naisbitt şi Patricia Aburdene, care au publicat cartea Megatrends 2000.
Studiul acestora s-a desfăşurat pe piaţa de artă americană la sfârşitul anilor „80 şi face
previziuni extrem de optimiste despre viitorul artelor la finalul secolului XX. Cazul
aflat în poziţie total opusă celui prezentat mai sus este preluat după Nello McDaniel şi
George Thorn, care au publicat cartea Workpapers: A special Report – The quiet
Crisis in the Arts. Autorii prezic creşterea numărului de organizaţii de artă falimentare
şi oferă recomandări pentru supravieţuirea instituţiilor de artă, a căror management
este sfătuit să realizeze unui echilibru între ceea ce îşi doresc să facă şi ceea ce pot
3
face în realitate folosind resursele materiale şi umane de care dispun. Am adus în
discuţie cele două exemple nu pentru a hotărâ cine are dreptate în formularea
prezicerilor, ci pentru a demonstra importanţa identificării impactului pe care îl are
mediul extern în procesul de management al schimbării.
Mediul economic fluctuant obligă managementul instituţiilor de artă să
revizuiască în mod constant planificarea bugetului instituţiei, în scopul identificării la
timp a creşterilor sau scăderilor economice.
Mediul politic şi juridic are o mare influenţă asupra instituţiilor de artă. Un
exemplu de ameninţare din partea mediului politic este presiunea exercitată de grupări
politice conservatoare sau religioase asupra surselor de finanţare a organizaţiilor de
artă.
Mediul cultural şi social în continuă schimbare va constitui întotdeauna o
provocare importantă pentru managementul instituţiilor de artă, modificarea
dorinţelor şi gusturilor publicului punând organizaţia în situaţia de a-şi regândi
misiunea şi de a-şi reevalua acţiunile.
Mediul demografic îşi pune amprenta asupra instituţiilor de artă prin
modificarea componenţei publicului pe viitor. Strategia care trebuie adoptată de către
organizaţiile de artă este adaptarea programelor şi proiectelor la componenţa
publicului, în loc să pretindă publicului să se adapteze la acestea.
Dezvoltarea continuă a tehnologiei şi scăderea preţului echipamentelor va
duce la apariţia centrelor de divertisment în locuinţe. Folosirea pe scară largă în viitor
a realităţii virtuale oferă noi oportunităţi în domeniul artelor, influenţând relaţia
interpret – public.
Mediul educaţional trebuie să fie mai mult în atenţia organizaţiilor de artă pe
viitor. Cel mai eficient mod de a aduce elevii în contact cu reprezentaţiile artistice este
îmbinarea vizitelor formaţiilor de artă în şcoli cu planificarea pe tot parcursul anului a
cursurilor despre arte.
Un bun manager al unei organizaţii de artă trebuie să identifice sursele de la
care va prelua informaţiile, în efortul de a aplica schimbările necesare odată cu
evaluarea corectă a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern. Relaţiile şi
comunicarea dintre organizaţie şi consumatori reprezintă factori deosebit de
importanţi în supravieţuirea pe termen lung a unei organizaţii de artă, determinând
direcţiile viitoare de dezvoltare pe care aceasta trebuie să le urmeze. Resursele umane
interne ale organizaţiei reprezintă de asemenea o sursă importantă de informare pe
parcursul procesului de creaţie.
În general, se observă existenţa diferitelor segmente de public, unele care
consumă diferitele forme de artă, iar altele care se concentrează pe o anumită formă,
fără să participe la alte evenimente. Un răspuns la problema segmentării publicului
poate fi organizarea de evenimente artistice în colaborare. Cel mai recent eveniment
de acest tip în viaţa muzicală a oraşului Timişoara a avut loc pe 18 decembrie 2009 în
sala Operei Naţionale, când colectivele reunite ale Filarmonicii „Banatul” şi Operei au
susţinut un concert vocal-simfonic cu ocazia împlinirii a 20 de ani de la Revoluţia din
1989, interpretând Requiem-ul de Verdi.
Am încercat să prezentăm evoluţia organizaţiilor de artă de-a lungul timpului
alături de evoluţia meseriei de manager de artă, a cărui întreagă activitate se bazează
pe conducerea unui grup de oameni în scopul realizării „întâlnirii” dintre artist şi
public. Am prezentat un scurt istoric al instituţionalizării artelor, începând din Grecia
şi Roma Antică, Evul Mediu, Renaşterea, secolele XVII – XIX, ajungând până în
secolul XX. Indiferent de perioada istorică la care ne-am oprit, spectacolele artistice
4
au ca trăsătură comună responsabilitatea managerul de a planifica, conduce şi controla
buna desfăşurare a acţiunii, aproape la fel ca în prezent.
În ceea ce priveşte profilul managerilor de artă, semnificativă ni s-a părut
cercetarea lui Paul DiMaggio, sub titlul Managerii artelor, publicată în 1987. Din
punct de vedere psihologic, cercetarea la care facem referire oferă date interesante cu
privire la părerea celor chestionaţi despre gradul de pregătire pe care îl deţin în
profesia de manager de artă.
Sunt interesante şi rezultatele unui alt studiu realizat de Dennis Rich şi Dan J.
Martin, care reflectă rolul învăţământului de specialitate în procesul de administrare a
instituţiilor de artă. În zilele noastre, un manager de artă trebuie să aibă anumite
cunoştinţe şi calificări necesare ocupării postului.
SUA a înregistrat o dezvoltare considerabilă a domeniului artistic, odată cu
înfiinţarea Agenţiei Naţionale pentru Arte (ANA) în 15 septembrie 1965, prin
stabilirea unui sistem de sprijin a interpreţilor, a organizaţiilor de artă interpretativă,
muzee şi cinematografe, design şi proiecte umanitare. Această agenţie militează
pentru promovarea creşterii şi îmbunătăţirii vieţii artistice, oferind consultanţă
organizaţiilor de artă în administrarea eficientă a resurselor materiale şi umane.
În încheierea primului capitol al tezei am prezentat un studiu de caz specific,
care aduce în discuţie importanţa studiilor de specialitate în meseria de manager de
muzeu, cu păreri pro şi contra acestei idei. Studiul s-a desfăşurat pe piaţa americană.
Opinia noastră se află în concordanţă cu părerea celor care susţin angajarea
managerilor cu studii de economie.
Concluzia care se desprinde din cercetarea noastră este că dezvoltarea artelor
se datorează în mare măsură factorilor mediului, cum ar fi rata natalităţii, creşterea
economică şi ridicarea nivelului de educaţie a populaţiei. Din totalitatea factorilor care
afectează organizaţiile de artă în prezent, se desprind două elemente care vor continua
să-şi pună amprenta asupra activităţii acestora, şi anume autocenzura şi presiunea
economică.
Primul element, autocenzura, se referă la hotărârea pe care managerii trebuie
să o adopte când se ocupă cu alegerea subiectelor. În activitatea permanentă de
atragere a publicului şi a sponsorilor, programele prezentate trebuie să se ridice la
nivelul aşteptărilor şi gusturilor comunităţii. În caz contrar, efectul obţinut este
reducerea participării, ceea ce duce în mod logic la reducerea încasărilor.
Presiunea economică cu care se confruntă organizaţiile de artă este în
continuă creştere, datorită ridicării costurilor de administrare, precum şi înfiinţării de
noi instituţii în cadrul aceleiaşi comunităţi. Pe viitor, supravieţuirea instituţiilor de artă
se poate baza pe consolidarea funcţiilor managementului, dezvoltarea activităţilor de
marketing, precum şi îmbunătăţirea sistemului de strângere de fonduri.
Rolul managerului de artă se află într-o continuă evoluţie, la fel cum
instituţiile de artă se confruntă cu necesitatea adaptării la mediul cultural
contemporan. Spre deosebire de alte instituţii, multe din instituţiile de artă duc o luptă
zilnică pentru supravieţuirea financiară, managerii acestora având un rol deosebit de
important în dezvoltarea artistică viitoare a comunităţii în care îşi desfăşoară
activitatea.
5
Capitolul 2 cuprinde analiza şi studiul conceptelor de bază din domeniul
organizării, precum şi prezentarea modului în care acestea se aplică în cadrul
organizaţiilor de artă. Am subliniat faptul că, indiferent de tipul de organizaţie, din
aplicarea funcţiei de organizare derivă patru beneficii.
Scopul cel mai important al unui manager de artă trebuie să fie obţinerea
rezultatelor prin efortul depus în organizarea întregii activităţi. Atingerea acestui scop
nu se poate realiza decât în momentul în care există relaţii de colaborare şi
comunicare cu cei care sunt responsabili cu crearea produsului specific, artiştii.
Discreţia cu care organizaţia sprijină crearea produsului este dovada eficienţei
acţiunilor sale.
După definirea conceptelor de structură organică şi structură mecanicistă am
observat că instituţiile de artă se situează între aceste două structuri spre capătul
organic al şirului. În acelaşi timp, am subliniat că modul de alegere a structurii
organizaţionale în instituţiile de artă este dat de mărimea şi complexitatea acestora,
instituţiile mari cu activitate deosebit de complexă aflându-se mai aproape de
structurile mecaniciste decât cele mici şi cu activitate redusă.
Cel mai important pas în acţiunile dintr-o instituţie de artă este conceperea
organigramei, care ajută la înţelegerea modului de lucru şi la stabilirea persoanelor
care trebuie să-l îndeplinească. După prezentarea a două modele de organigramă, a
unei companii de teatru şi a unei companii de dans, am enumerat şi descris cele şase
elemente de bază, care sunt: diviziunile muncii, tipurile de muncă, relaţiile de muncă,
departamentele de muncă, nivelele de management şi liniile de comunicare.
Alături de structura formală, orice instituţie de artă are o structură informală,
deoarece procesul de producţie implică munca mai multor oameni care
interacţionează într-un mod complex şi subtil ce nu poate fi reprezentat prin nici un
grafic. Un bun manager al unei instituţii de artă observă această stare de fapt şi o
foloseşte în procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei. De asemenea, acesta
trebuie să conştientizeze momentele în care structura informală intervine în mod
negativ în desfăşurarea procesului de producţie şi să rezolve problemele apărute din
această cauză.
În stabilirea modului de organizare a unei instituţii de artă, cel mai bun
procedeu rămâne adoptarea unei structuri organizaţionale minime, care să fie definită
prin raportarea directă la mărimea şi complexitatea instituţiei, în scopul obţinerii unei
bune funcţionări. În creionarea designului organizaţional trebuie să fie luate în
considerare cinci elemente, care sunt strategia, oamenii, mărimea, tehnologia şi
mediul. În cazul unei instituţii de artă, primele trei elemente influenţează în mod
direct structura organizaţională. În primul rând, designul organizaţional trebuie
adaptat strategiei alese. Faptul că organizaţiile de artă cuprind membri de personal
artistic extrem de motivaţi din interior reprezintă un avantaj major, din perspectiva
integrării lor în structura instituţiei în care activează.
Definirea structurii organizaţionale cuprinde înfiinţarea departamentelor, care
sunt structurate în trei moduri, după funcţie, după diviziune şi după matrice. Cea mai
importantă observaţie este aceea că un bun manager al unei instituţii de artă
recunoaşte necesitatea structurării matriciale şi dezvoltă linii de comunicare care să
contribuie la realizarea mai multor proiecte în acelaşi timp.
Cercetarea s-a oprit şi asupra modului în care instituţiile de artă aplică
coordonarea, care este un element important al structurii organizaţionale, cu cele două
componente ale sale, dimensiunea verticală şi cea orizontală. Am subliniat importanţa
delegării autorităţii într-o instituţie de artă, pentru evitarea situaţiei în care managerul
6
acesteia se află la conducerea unei organizaţii care cuprinde angajaţi plictisiţi, a căror
atitudine este ceva de genul „Nu mă întreba pe mine; eu doar lucrez aici”.
În ceea ce priveşte coordonarea orizontală într-o instituţie de artă, realizarea
unui proiect reclamă în mod special adoptarea acestui tip de coordonare, datorită
contribuţiei pe care diferite departamente trebuie să o aducă la definirea acestuia.
Fiecare organizaţie este un sistem social, iar membrii săi împărtăşesc aceleaşi
credinţe, mituri, valori, ritualuri şi modele de comportament. Am prezentat unul din
cele mai complexe şi interesante studii în acest domeniu, realizat de Terrence Deal şi
Allen Kennedy, publicat sub titlul Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life (Culturile corporaţiilor: Rituri şi ritualuri ale vieţii corporaţiilor),
deoarece se potriveşte cazului particular al instituţiilor de artă. Autorii identifică un
număr de cinci elemente ale culturii corporaţiilor: (1) mediul de afaceri, (2) valorile,
(3) eroii, (4) riturile şi ritualurile, (5) reţeaua culturală.
Lumea instituţiilor de artă se află în continuă prefacere, înregistrând trecerea
de la organizarea pe baza modelului de director – fondator spre alcătuirea unui sistem
de management ştiinţific. În structura organizaţiilor de artă se formează diferite tipuri
de culturi, care evoluează şi se transformă pe măsură ce instituţia se dezvoltă. Un bun
manager al instituţiilor de artă va trebui să realizeze echilibru în interiorul organizaţiei
prin definirea acelui tip de cultură care să-i permită desfăşurarea activităţilor în bune
condiţiuni.
Poate cel mai important element al culturii organizaţionale din cadrul unei
instituţii de artă este cel care se referă la eroi, deoarece angajaţii unei astfel de
instituţii văd în persoana fondatorului sau conducătorului lor sursa de definire a
culturii organizaţionale. Acesta este de obicei un individ charismatic, care stabileşte
misiunea şi valorile în instituţie. În sprijinul afirmaţiei precedente am adus exemplul
dirijorului şi compozitorului Ion Românu, care s-a aflat la conducerea Filarmonicii
„Banatul” din Timişoara timp de 22 de ani, începând din 1957. Acesta a condus şi
dezvoltat colectivul orchestrei, dar şi al corului, într-o manieră orientată în primul
rând pe calitate. În timpul conducerii sale, instituţia a angajat doar instrumentişti de
mare valoare, ceea ce a ridicat la un înalt nivel prestaţia artistică. Ecourile despre viaţa
muzicală înfloritoare din perioada în care Ion Românu a condus destinele filarmonicii
se aud şi în zilele noastre, aceasta fiind o dovadă clară a calităţilor sale de adevărat
lider.
Instituţiile de artă dezvoltă diferite rituri şi ritualuri, în funcţie de forma de artă
de care se ocupă.
Structura informală este motorul de circulaţie a valorilor culturii organizaţiei.
După cum observă Deal şi Kennedy, această reţea cuprinde povestitori, spioni şi
preoţi, fiecare având un rol în răspândirea valorilor comune. Un manager al unei
organizaţii de artă trebuie să observe reţeaua culturală, fiind atent în mod special la
povestitori şi preoţi. Folosirea reţelei culturale este foarte importantă şi necesară când
instituţia experimentează probleme financiare şi siguranţa locului de muncă este în
pericol.
În încheierea celui de-al doilea capitol am prezentat un studiu de caz specific.
Acesta oferă un model de punere în practică a ideilor privind organizarea funcţiilor
manageriale, prin descrierea acţiunilor managementului Centrului Kennedy din
Washington.
Analizarea modului de conducere a Centrului a dus la descoperirea că multe
din abilităţile specifice managementului în sectorul economic orientat spre profit pot
fi aplicate cu succes în organizaţiile non-profit, în sectorul economic al acestora. După
colectarea informaţiilor financiare şi chestionarea angajaţilor, s-a hotărât stabilirea
7
misiunii organizaţiei. Următoarea etapă a fost restructurarea în domeniul financiar.
Astfel, în privinţa strângerii de fonduri, instituţia a început trei acţiuni principale, şi
anume un program de festival, adoptarea unor noi politici la nivel de consiliu şi
departamente şi înfiinţarea a două cluburi de alocare a fondurilor.
Concluzia care se desprinde din analizarea informaţiilor cuprinse în acest
capitol este că orice organizaţie de artă resimte necesitatea de canalizare a eforturilor
în scopul atingerii obiectivelor prestabilite, chiar dacă modul de organizare a
evenimentelor din fiecare domeniu artistic este diferit. Procesul de organizare nu se
poate eticheta ca fiind corect sau greşit, atâta timp cât îşi îndeplineşte misiunea.
De asemenea, în ceea ce priveşte stabilirea gradului de birocraţie într-o
instituţie de artă, soluţia pe care un bun manager ar trebui să o adopte în este testarea.
Managerul trebuie să hotărască, prin verificare, care sunt procedurile potrivite în
îndeplinirea misiunii organizaţiei şi în atingerea obiectivelor prestabilite. Trebuie să
subliniem că, în momentul în care acţiunile unei instituţii suferă din cauza structurii
organizaţionale care o împiedică să-şi atingă obiectivele, această structură trebuie
revizuită.
Datorită faptului că în orice organizaţie există un sistem de comunicare
alternativ, şi anume răspândirea zvonurilor, un bun manager al unei instituţii de artă
poate folosi acest sistem pentru a afla părerea angajaţilor despre locul de muncă.
Deoarece majoritatea personalului este deosebit de sensibilă la apariţia zvonurilor,
această metodă poate da rezultate notabile. Diferenţa dintre un manager de instituţii
de artă şi altul din acelaşi domeniu poate fi dată de viteza şi eficienţa cu care este
informat, în scopul modelării şi influenţării resurselor umane în desfăşurarea
procesului de îndeplinire a obiectivelor prestabilite.
În concluzie, putem descrie meseria managerului instituţiilor de artă ca fiind
bazată în primul rând pe un efort continuu de anticipare şi rezolvare a problemelor.
Acesta trebuie să-şi concentreze atenţia în mod deosebit asupra structurii
organizaţionale a instituţiei pe care o conduce, în caz contrar întregul proces de
funcţionare fiind compromis, putând duce până la colapsul instituţiei.
Din perspectiva culturii organizaţionale, concluzia care se desprinde este că
definirea unei culturi organizaţionale puternice reclamă conştientizarea riturilor şi
ritualurilor la nivel de instituţie de artă şi canalizarea acestora în mod corect. Cultura
organizaţională a unei instituţii este un factor foarte important în procesul de atingerea
obiectivelor prestabilite, iar întregul colectiv trebuie să fie antrenat în acest proces. Un
manager eficient va modela cultura în scopul obţinerii rezultatelor propuse în procesul
de producţie din instituţia pe care o conduce, bazându-se pe marea posibilitate de
adaptare a culturii organizaţionale la schimbările interne şi externe care afectează
organizaţia.
8
Capitolul 3 se ocupă cu prezentarea şi descrierea managementului resurselor
umane în instituţiile de artă. După cum se ştie, factorul cel mai important în atingerea
obiectivelor, odată cu definirea planurilor strategice şi operaţionale, este colectivul de
angajaţi care formează resursele umane necesare desfăşurării acestui proces. Modul
de alcătuire a colectivului, descrierea meseriilor şi stabilirea relaţiilor de muncă
necesită o deosebită atenţie în cadrul organizaţiei, procesul de planificare stabilind
obiectivele de angajare a personalului.
În teoria managementului, desfăşurarea procesului de identificare şi angajare a
personalului potrivit cuprinde şase etape, care sunt: planificarea, recrutarea,
selectarea, orientarea, pregătirea şi înlocuirea. Cercetarea pe care am efectuat-o s-a
concentrat în special asupra modului în care acest proces se desfăşoară în instituţiile
de artă, precum şi fluctuaţiile sale între şi în cadrul diferitelor forme de artă. În primul
rând am subliniat că în majoritatea instituţiilor de artă nu există un departament de
resurse umane. De aceea, angajarea şi concedierea personalului cade în cele mai multe
cazuri în responsabilitatea managerului.
Acesta trebuie să ia în considerare o serie de factori, în stabilirea necesarului
de personal. Poate cel mai important dintre aceştia este legătura intrinsecă cu
planificarea obiectivelor organizaţiei, iar într-o instituţie de artă cerinţa de bază se
referă la calitatea cât mai înaltă a artiştilor angajaţi. Oricare ar fi obiectivele formulate
în desfăşurarea procesului de angajare, etapa de planificare a activităţilor cuprinde
definirea a cinci zone corespunzătoare tuturor posturilor de muncă. Acestea sunt:
activităţile, instrumentele, contextul muncii, standardele şi calificările personalului.
Desigur că specificul fiecărei forme de artă în parte, care face obiectul unei
instituţii de profil duce la stabilirea celor cinci zone în mod diferit, de la o formă de
manifestare a artei la alta. În sprijinul acestei informaţii, am studiat diferenţele cu
privire la contextul muncii, înregistrate de cele două instituţii muzicale timişorene,
Opera Naţională Română şi Filarmonica „Banatul”. Deşi produsul acestora provine
tot din domeniul muzicii, forma de manifestare diferă, la fel ca şi numărul şi mărimea
ansamblurilor artistice care colaborează la realizarea sa.
La fel ca în orice organizaţie, managerul instituţiilor de artă trebuie să
formuleze descrierea locului de muncă, specificând în mod obligatoriu şase secţiuni,
şi anume: descrierea generală, responsabilităţile, sarcinile specifice, cerinţele pentru
angajare, compensaţiile şi metoda candidării. De-a lungul întregului proces de
producţie, cade în responsabilitatea managerului stabilirea numărului minim de
angajaţi necesari.
Cea mai importantă constrângere cu care se confruntă managerii în procesul
angajării de personal o reprezintă costurile. De aceea creşterea colectivului într-o
instituţie de artă trebuie să se realizeze în conformitate cu fondurile pe care aceasta le
deţine, iar adăugarea de noi membrii trebuie să se poate justifica. De asemenea, legile
şi regulamentele stabilite de guvern referitoare la procesul de angajare constituie
constrângeri care trebuie avute în vedere. Am prezentat o parte din regulamentele
formulate de guvernul american, comparându-le cu legile care stabilesc direcţiile în
procesul de angajare a personalului din România.
Odată cunoscute şi aplicate legile statului în care fiinţează, orice tip de
organizaţie începe desfăşurarea procesului de recrutare a personalului. Acesta are trei
etape, şi anume publicitatea (internă şi externă), selectarea şi evaluarea posibililor
candidaţi. Unele instituţii de artă folosesc ambele procedee de recrutare, internă şi
externă.
9
Prioritatea principală a instituţiilor de artă în angajarea personalului este
obţinerea calităţii şi valorii artistice înalte a spectacolelor şi proiectelor sale. Datorită
faptului că plata serviciilor nu este întotdeauna pe măsura responsabilităţilor şi a
volumului de muncă, sarcina managerului unei instituţii de artă în procesul de
recrutare a personalului de calitate este deosebit de dificilă.
Selecţia personalului se face în diferite moduri, în funcţie de specificul
meseriilor. Într-o instituţie de artă, personalul artistic este selectat prin audiţii. Această
modalitate se aplică atât posturilor permanente, cât şi celor provizorii.
Am descris modul de ocupare a unui post, prin sublinierea faptului că acest
procedeu se desfăşoară în orice instituţie pe parcursul a şase etape, care sunt:
candidatura (aplicarea), selecţia, intervievarea, testarea, verificarea referinţelor şi
angajarea.
Odată încheiate formalităţile de angajare, se declanşează ultima etapă a
procesului de constituire a personalului într-o organizaţie, care este orientarea şi
pregătirea. Pregătirea la locul de muncă este des folosită în instituţiile de artă, alături
de ucenicie.
Cea mai dificilă parte a procesului de angajare este concedierea personalului,
mai ales din cauza implicaţiilor legale care decurg din acest proces. În instituţiile de
artă apare uneori fenomenul denumit destituire greşită.
După descrierea modului de angajare a personalului am trecut la analizarea
voluntariatului şi a sindicatelor în instituţiile de artă. Instituţiile de artă cuprind un
mare număr de voluntari, iar adoptarea acestui sistem aduce cu sine o serie de
avantaje şi dezavantaje în desfăşurarea procesului de producţie. Cel mai semnificativ
avantaj este economisirea resurselor financiare ale instituţiei. Poate cea mai mare
problemă în folosirea voluntarilor este conducerea dificilă a acestora, tocmai datorită
faptului că nu sunt retribuiţi.
În orice domeniul al artei ar activa, toate instituţiile de profil trebuie să
colaboreze cu mai multe sindicate, care cuprind artişti interpreţi, actori, dansatori, dar
şi tehnicieni, designeri, costumieri. Relaţia dintre instituţie şi sindicate este de multe
ori dificilă. În scopul realizării unei colaborări reciproc avantajoase, sarcina
managerului este de a defini şi adopta o cultură organizaţională cooperantă.
Buna funcţionare a unei instituţii de artă depinde în mare măsură de alcătuirea
colectivului său. Personalul dedicat scopului organizaţiei şi experimentat în muncă
este cea mai importantă forţă care duce la obţinerea succesului în orice acţiune.
Capitolul 3 se încheie cu prezentarea unui studiu de caz specific, preluat din
presa americană. Acesta descrie modul de distribuţie a rolurilor actorilor în
spectacole, care reflectă clar ce valori adoptă şi ce beneficii urmăreşte organizaţia
respectivă. Este vorba despre distribuţia actorului de culoare James Earl Jones în rolul
unui exploatator alb. Disputa declanşată a dus la exprimarea părerilor pro şi contra.
Unii dramaturgi de culoare se opun în mod tacit distribuţiei non-tradiţionale, în timp
ce Sindicatul Actorilor încearcă să rezolve problema subreprezentării negrilor şi altor
minorităţi rasiale. Deoarece actorii sunt puşi în situaţia de a juca în spectacolele care
se organizează, principala responsabilitate în alcătuirea unui repertoriu multirasial cu
distribuţie multicoloră, cu conflictele inerente societăţii moderne care-şi defineşte
cultura tocmai pe mixajul componentelor sale rasiale cade în sarcina dramaturgilor,
albi sau negri.
10
Concluzia care se desprinde din analizarea informaţiilor cuprinse în acest
capitol este că, indiferent de domeniul artei în care activează, orice instituţie depinde
în mod direct de eficienţa managementului în recrutarea şi angajarea personalului, în
scopul obţinerii performanţelor şi atingerii obiectivelor prestabilite. Poate mai mult
decât alte organizaţii, instituţiile de artă cuprind personal sensibil şi greu de condus.
De aceea, o atenţie deosebită trebuie să acorde managementul unei astfel de
organizaţii mediului şi relaţiilor de muncă, pentru a detecta la timp şi în mod corect
nevoile de schimbare a angajaţilor.
De asemenea, datorită faptului că instituţiile de artă se deosebesc de
organizaţiile orientate spre profit în primul rând printr-un buget de recrutare foarte
mic, pierderile masive de personal trebuie atent controlate. Strategiile de recrutare
sunt deosebit de complexe, angajarea soliştilor, a personalului tehnic, a directorului de
marketing sau negocierea contractului sindical cu interpreţii necesitând abordări
foarte diferite.
Observarea contextului muncii duce la concluzia că există mari diferenţe între
organizaţiile de artă în funcţie de domeniul în care lucrează, dar şi în funcţie de
spectacolele şi evenimentele specifice. În schimb, personalul administrativ în orice
instituţie de artă indiferent de profilul acesteia funcţionează după un orar zilnic fix.
Un bun manager al instituţiilor de artă are responsabilitatea de a analiza
cerinţele proiectelor planificate şi de a combina în aşa fel activităţile de muncă încât
să obţină maxim de performanţă de la fiecare angajat, datorită faptului că succesul
organizaţiei pe care o conduce depinde în mare măsură de găsirea oamenilor potriviţi,
păstrarea şi dezvoltarea acestora fiind un proces continuu.
Capitolul 4 cuprinde în primul rând descrierea condiţiilor în care apar şi se
dezvoltă nevoile şi dorinţele culturale, precum şi modalităţile prin care acestea pot fi
încurajate. Am trecut în revistă mai multe teorii ale motivaţiei, care au la bază
observarea şi analiza diferitelor categorii de nevoi. În domeniul culturii şi artei,
managementul are ca preocupare centrală conştientizarea existenţei nevoii culturale,
în sensul orientării individului spre o cât mai adecvată modalitate de satisfacere a
acestei nevoi. Primul pas în îndeplinirea acestui obiectiv este descoperirea şi
cercetarea nevoilor culturale, care stau atât la baza alegerii unor programe culturale
adecvate, cât şi a planificării dezvoltării culturale a mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.
Am subliniat faptul că apariţia şi dezvoltarea nevoilor estetice şi artistice este
condiţionată în principal de anumite deprinderi culturale, cu care a fost familiarizată
persoana respectivă. Deşi cercetările realizate în domeniu arată că mediul
intelectualilor relevă existenţa nevoilor culturale într-un mod mai pronunţat, marile
talente artistice au apărut şi apar în continuare în majoritatea păturilor sociale.
Deprinderile culturale ale familiei influenţează în mod decisiv apariţia si
dezvoltarea sistemului de valori. Din perspectiva modului de difuzare a culturii, în
familie sau în grupurile sociale se observă difuzarea spontană a acesteia, prin
comunicarea experienţelor personale şi a trăirilor artistice cunoscute la audierea unei
lucrări muzicale, sau la lectura unei cărţi.
11
Ca o consecinţă firească a procesului de cercetare, am explicat termenul de
„drept la cultură”, definit ca un drept inalienabil al omului, pentru asigurarea căruia se
militează în toate statele dezvoltate ale lumii. În continuare am tratat subiectul
politicii culturale, precizând că organismul abilitat să realizeze politica culturală a
majorităţii statelor este Ministerul Culturii. Analizarea politicii culturale a statelor
lumii duce la delimitarea cel puţin şase modele, pe care le-am enumerat şi descris.
Atingerea obiectivelor prestabilite în domeniul cultural se poate realiza doar
prin folosirea anumitor resurse sau instrumente specifice. Acestea sunt de mai multe
feluri, şi anume: economice, politice, de natură organizatorică, precum şi de natură
ideatică. Acestea pot fi orientate în sensul stimulării politicii culturale, sau,
dimpotrivă, sunt instrumente capabile de a o respinge.
Verigă de bază a politicii culturale, agenţii culturali din România sunt, în
accepţiune largă a termenului, orice persoane sau grupuri care participă într-un fel sau
altul la viaţa culturală a comunităţii din care fac parte. În sens restrâns, agenţii
culturali sunt organizaţii private sau de stat, care se ocupă cu creaţia şi diseminarea
produselor culturale, precum şi cu finanţarea, stimularea şi protecţia acestora.
Clasificarea lor se face observând activitatea prin care fiecare contribuie la dinamica
vieţii culturale.
Instituţia culturală este agentul cel mai prezent în viaţa socială a unei
comunităţi. Scheletul organizatoric al acesteia este unul relativ simplu, care are ca
resurse financiare în general finanţările şi sponsorizările, construindu-se pe baza unor
relaţii sociale specifice, fiind specializată în realizarea şi/sau difuzarea valorilor
cultural-artistice care servesc satisfacerii nevoilor şi dorinţelor culturale. Instituţia
culturală însumează resursele materiale şi umane care conlucrează şi slujesc
îndeplinirii obiectivelor specifice. Scopurile instituţiei de cultură sunt, pe de o parte,
de a promova valoarea, pe de altă parte, nevoia de supravieţuire a organizaţiei.
Un alt agent cultural foarte important este administraţia culturală. În
îndeplinirea sarcinilor specifice, adică realizarea produselor şi serviciilor culturale,
precum şi emiterea şi adoptarea unui set de legi şi reglementări, administraţia
culturală combină teorii şi procese politice, juridice şi manageriale. Ca reprezentant al
administraţiei publice, Ministerul Culturii din România are în răspunderea sa
dinamica a două procese specifice: pe de o parte, se ocupă cu protejarea creatorilor, a
operelor acestora şi a patrimoniului cultural naţional, iar pe de altă parte
supraveghează realizarea de produse şi servicii culturale de către unităţile pe care le
deţine în subordinea sa, în scopul satisfacerii nevoilor şi dorinţelor culturale a
publicului larg. Contribuţia pe care managementul o aduce în domeniul administraţiei
culturale se observă în aşezarea activităţilor specifice pe baze organizatorice solide.
Relaţia dintre puterea politică şi administraţia culturală este una de conducere
– supunere. Dinamica proceselor manageriale din cadrul administraţiei culturale este
dependentă de relaţiile cu puterea politică, acestea depinzând la rândul lor de
specificul domeniului cultural de activitate.
În ceea ce priveşte relaţia cu societatea civilă, organizaţiile neguvernamentale
(ONG) sunt cele care stabilesc relaţii de parteneriat cu administraţia culturală în
conceperea şi punerea în practică a diferitelor proiecte culturale.
Am descris şi comparat asociaţiile şi fundaţiile culturale din România, care
sunt organizate cu statut de persoane juridice şi sunt factori activi în domeniul civic.
Activitatea lor are ca scop principal îndeplinirea idealurilor cultural-artistice. De
asemenea, am prezentat caracteristicile asociaţiilor profesionale, care sunt organizaţii
civile şi duc o muncă susţinută în vederea influenţării deciziilor clasei politice,
străduindu-se să-şi pună amprenta nu numai asupra proceselor de creaţie, cât şi asupra
12
procesului de definire a politicii culturale. Analizând obiectivele pe care le propun,
asociaţiile profesionale pot fi de natură protectoare sau promovatoare.
Dezvoltarea culturală are la bază planificarea ca instrument principal în toate
statele lumii. Am descris şi analizat etapele de realizare a unui plan de dezvoltare
culturală. Transparenţa şi reuşita politicii culturale se află în relaţie de strânsă
dependenţă cu gradul de comunicare realizat între factorii care contribuie la
formularea şi implementarea acestei politici. De aceea, majoritatea ţărilor europene au
trecut la acceptarea evaluării politicii culturale ca parte a întregului proces cultural,
fiind întâlnită în toate etapele sale.
Datorită faptului că Franţa este statul poate cel mai preocupat de definirea unei
strategii culturale am inclus în cercetare analizarea politicii culturale a acestui stat
european. Ideea de a proteja patrimoniul operelor de artă pe care îl deţine precum şi
încurajarea apariţiei de noi valori s-a născut odată cu înfiinţarea de către cardinalul
Richelieu a Academiei franceze, în 1635. Am realizat o scurtă trecere în revistă a
istoricului Ministerului Culturii francez, cu prezentarea realizărilor şi a neîmplinirilor
miniştrilor de la conducerea sa până în anul 2004. Am subliniat caracteristicile
domeniului artistic francez, odată cu prezentarea statutul artistului local, în jurul
căruia gravitează activităţile culturale. Creator al operei de artă, recunoaşterea
proprietăţii artistului asupra operei sale a cunoscut de-a lungul istoriei o evoluţiei
deosebit de interesantă.
Un caz particular al vieţii cultural-artistice franceze este prezenţa
intermitenţilor spectacolului. Aceştia se caracterizează prin faptul că nu sunt obligaţi
să absolve studii de specialitate, numărul mare al acestora putând fi justificat prin
valoarea indemnizaţiei de regim intermitent, mai mare decât cea a indemnizaţiei de
şomaj.
O altă caracteristică a politicii culturale franceze este înflorirea deosebită a
practicilor culturale, ancheta realizată în 1997 de Departamentul de studii din cadrul
Ministerului Culturii arătând că mai mult de o treime din francezi practică una sau
mai multe activităţi culturale, în calitate de amatori. Alături de creşterea nivelului
mediu de educaţie, motivul care stă la baza acestei realizări este practica de încurajare
din partea statului, care a fost iniţiată de ministrul Jack Lang, când a creat Sărbătoarea
Muzicii, în 1982. Această manifestare permitea amatorilor să-şi manifeste talentul în
public.
Activităţile desfăşurate în cadrul artei spectacolului, care însumează domeniile
muzicii clasice, a jazz-ului, a rock-ului, muzicii uşoare, teatrul, dansul, circul,
marionetele sau arta străzii se desfăşoară printr-o economie specifică. Aceasta se
compune din trei segmente: economia creaţiei, economia difuzării şi economia
formării.
În ceea ce priveşte consumul cultural, anumite domenii cultural-artistice îşi
desfăşoară activitatea într-o relaţie de condiţionare a pieţei, acestea fiind cartea,
cinematograful, audiovizualul, discul. Am prezentat şi analizat acţiunile administraţiei
publice franceze în sprijinirea creaţiei şi difuzării produselor în domeniile cercetate.
În încheierea cercetării politicii culturale am ales descrierea politicii culturale
la nivel local, prin prezentarea proiectului pilot „Împreună – Construcţia strategiei
culturale a judeţului Timiş, model de dialog social”. Acesta a fost finanţat de
programul „Policies for Culture” al Fundaţiei Culturale Europene şi al Asociaţiei
ECUMEST şi implementat de Institutul Intercultural Timişoara, în parteneriat cu
Consiliul Judeţean Timiş, Consiliul Local Timişoara, Direcţia pentru Cultură şi
Patrimoniu Cultural Naţional a Judeţului Timiş. Studiul ne-a fost pus la dispoziţie de
13
către d-na Corina Răceanu, în calitate de coordonator de proiect, căreia cu această
ocazie îi mulţumim.
Obiectivul central al strategiei este atenuarea efectelor negative a problemelor
cu care se confruntă viaţa culturală locală, cum ar fi concentrarea ofertei culturale
preponderent în mediul urban, diferenţele observate în alocarea fondurilor diferitelor
domenii culturale, existenţa unui public destul de redus ca dimensiune. Proiectul se
defineşte prin stabilirea a cinci direcţii strategice, pe care le-am descris şi analizat.
Sistem de relaţii între elementele fundamentale ale macrosistemului cultural,
infrastructura culturală însumează atât resursele umane, cât şi cele materiale, a căror
colaborare are ca finalitate produsul cultural, care serveşte satisfacerii nevoilor
culturale. Datorită faptului că domeniul cultural al vieţii umane este deosebit de vast,
am restrâns aria de cercetare prin concentrarea atenţiei asupra infrastructurii
instituţiilor muzicale de spectacole şi concert, adică Filarmonicile şi Operele din
România.
Am realizat o scurtă trecere în revistă a dezvoltării şi instituţionalizării vieţii
muzicale din România, observând că evoluţia instituţiilor muzicale s-a derulat în
paralel cu dezvoltarea statului român. Perioada cea mai înfloritoare a fost cea imediat
următoare celui de-al doilea război mondial. Astfel, pe parcursul a 10 ani (între 1948
şi 1958), peisajul muzical românesc s-a îmbogăţit prin dublarea numărului de
orchestre filarmonice, alături de înfiinţarea teatrelor de operetă şi operă.
Peisajul muzical românesc cuprinde în prezent un număr total de 17
filarmonici (cea din Giurgiu fiind desfiinţată pe data de 15 martie 2007). Am redat
lista acestora, în ordinea alfabetică a oraşelor de reşedinţă, omiţând Filarmonica
„Banatul” din Timişoara, care va fi prezentată amănunţit pe parcursul capitolului 5,
alături de Opera Naţională timişoreană.
Am realizat o trecere în revistă a istoricului fiecărei filarmonici în parte, cu
descrierea spaţiului în care îşi desfăşoară activităţile, dotările materiale şi organigrama
instituţiilor respective. Alături de filarmonicile din România, instituţiile de spectacol
compun un sector aparte, având caracteristici comune cu instituţiile de concerte, dar şi
particularităţi prin care se deosebesc de acestea. Am prezentat pe scurt câteva instituţii
de spectacol reprezentative, 7 la număr, pentru a ilustra trăsăturile comune şi
deosebirile pe care acestea le prezintă faţă de instituţiile de concert.
Concluzia care se desprinde este că managementul cultural se ocupă în
principal de formarea şi dezvoltarea deprinderilor culturale încă din copilărie, care vor
genera apariţia nevoilor şi dorinţelor culturale. Procesul de difuzare a culturii este
unul particular, în sensul participării inegale a oamenilor. Creatorii şi cei care
intermediază difuzarea actului artistic sunt în număr mult mai mare faţă de publicul de
cultură, capabil să aprecieze ceea ce receptează. În procesul de satisfacere a nevoilor
culturale, managementul cultural are rolul de a crea condiţiile necesare.
În ceea ce priveşte politica culturală, obiectivul acesteia trebuie să fie, în
primul rând, asigurarea dreptului la cultură pentru toţi cetăţenii săi. În atingerea
acestui obiectiv, politica culturală trebuie să descopere de ce instrumente are nevoie,
precum şi care sunt strategiile potrivite în acest demers. Din perspectiva dinamicii
politicii culturale, observaţia care se impune este că politicile culturale ale diferitelor
state au suferit influenţe reciproce, chiar dacă modalităţile de aplicare diferă. Demnă
de subliniat este şi evoluţia instituţiilor culturale, care este condiţionată de evoluţia
întregii societăţi umane, precum şi de politica culturală adoptată.
14
Planificarea dezvoltării culturale depinde în mare măsură de politica financiară
a statului. Alocarea pentru cultură a unei sume insuficiente de la buget impune
concentrarea pe instituţiile şi investiţiile existente, nepermiţând înfiinţarea de noi
organizaţii culturale. Tendinţa de a susţine doar investiţiile rentabile, tendinţă
transferată din domeniul economic în cel cultural, duce uneori la închiderea unor
instituţii de profil, ceea ce are repercursiuni grave asupra calităţii actului cultural.
În ceea ce priveşte politica culturală din Franţa, concluzia care se desprinde
este aceea că statutul artistului nu poate fi definit, cu toate că fenomenul cultural se
bucură de o atenţie şi o dezvoltare nemaipomenite. Economia spectacolului este
influenţată în mod indiscutabil de aportul statului în formarea artiştilor, ideea de bază
a acestei acţiuni fiind obligaţia de a absolvi o şcoală superioară de artă pentru a primi
statutul de artist profesionist. Desigur că îndeplinirea acestei condiţii nu conduce
neapărat la obţinerea unui număr la fel de impresionant de absolvenţi talentaţi, aceasta
deoarece la formarea unui artist valoros contribuie în mare măsură talentul personal,
care nu poate fi învăţat în nici o şcoală din lume. Marea specificitate a dreptului de
autor, în maniera franceză, este că recunoaşte drepturi morale autorului, şi numai lui.
Cu privire la instituţiile de concert din România, concluzia care se desprinde
din studiul realizat este că acestea ocupă un loc deosebit de important în educarea
publicului larg, în sensul dobândirii nevoii de muzică simfonică şi satisfacerii sale.
Oraşul Cluj-Napoca se înscrie printre puţinele oraşe din lume în care
funcţionează două instituţii distincte de spectacole lirice, fiecare având propria
clădire, aparatură tehnică şi ansamblu artistic, şi anume Opera Română şi Opera
Maghiară. De asemenea, am subliniat faptul că Teatrul Muzical „Nae Leonard” din
Galaţi este singura instituţie muzicală din ţară care abordează toate genurile
spectacolului muzical, şi anume operă, operetă, concert simfonic, comedie muzicală şi
spectacole pentru copii.
Capitolul 5 cuprinde analizarea managementului instituţiilor de muzică din
Timişoara, Filarmonica „Banatul” şi Opera Naţională.
Anul 2007 reprezintă pentru instituţia culturală de prestigiu, Filarmonica
„Banatul”, împlinirea a 60 de ani de existenţă neîntreruptă în peisajul cultural
timişorean. Apariţia şi dezvoltarea sa până în momentul de faţă a fost posibilă cu
ajutorul mai multor factori, unul dintre aceştia – poziţia geografică, fiind poate cel
mai important, datorită contribuţiei culturale a diferitelor naţionalităţi care
convieţuiesc în acelaşi spaţiu.
Am trecut în revistă principalele repere ale existenţei Filarmonicii timişorene,
prin concentrarea asupra activităţii muzicale locale, cu festivalurile şi concursurile
organizate de instituţia în cauză, turneele întreprinse de-a lungul anilor şi activitatea
de educare a publicului larg. Trebuie să subliniem tradiţia timişoreană, care îşi extrage
izvoarele încă din perioada Barocului timpuriu, ceea ce face din acest centru muzical
unul dintre cele mai importante din ţară.
Apoi am prezentat un scurt istoric al corului Filarmonicii, încheind cu
organigrama actuală a instituţiei.
Pentru a sublinia asemănările şi deosebirile procesului de management al celor
două instituţii muzicale timişorene, am prezentat un scurt istoric al Operei Naţionale
locale. Am prezentat perioada de început, analizând activitatea primelor instituţii de
operă din Banat, cu influenţa anilor de război asupra vieţii muzicale locale. După
descrierea circumstanţelor care au condus la înfiinţarea Operei Române din Timişoara
15
am prezentat conducerea personalului artistic al instituţiei începând din anul 1946,
încheind cu organigrama existentă în octombrie 2009.
Concluzia principală a descrierii celor două instituţii muzicale timişorene este
că nevoia de frumos a constituit dintotdeauna motorul realizărilor în domeniul artistic,
duse la îndeplinire deseori cu mari eforturi, având ca rezultat şi mai mari satisfacţii.
Chiar dacă aparţin aceluiaşi domeniu artistic, Opera şi Filarmonica se relevă ca fiind
două instituţii aparte, deosebindu-se din mai multe puncte de vedere:
a) repertoriul pregătit, care se opreşte la lucrările simfonice şi vocal simfonice în
cazul Filarmonicii, pe scena Operei derulându-se spectacole de operă;
b) organizarea muncii, care cunoaşte o complexitate deosebită în cadrul Operei,
deoarece se referă la planificarea repetiţiilor mai multor ansambluri, nu numai cor şi
orchestră, ca în cazul Filarmonicii, şi presupune necesitatea asigurării unui spaţiu
destul de încăpător;
c) organigrama celor două instituţii, care este mult mai complexă în cazul
Operei, încluzând în plus faţă de Filarmonică şi colectivul corpului de balet, pe cel al
soliştilor permanenţi, precum şi personalul tehnic, mult mai numeros, datorită
modului specific de derulare a spectacolelor de operă, care conţin elemente de regie,
scenografie, costume, lumini ca o parte integrantă a spectacolelor muzicale.
Capitolul 6 şi ultimul al lucrării prezentate cuprinde studiul de caz privind
Filarmonica „Banatul” din Timişoara. Primul subcapitol descrie metodologia de
redactare a chestionarului şi realizarea unui sondaj de piaţă. În primul rând am
descris etapele redactării unui chestionar.
Interesant de urmărit este modul de formulare a unor întrebări din chestionarul
pe care se bazează studiul de caz. Astfel, o întrebare cum ar fi:
dovedeşte imprecizie, deoarece subiecţii interpretează în mod diferit termenul „des”.
De aceea am ales un mod mai precis de formulare, şi anume:
cu variantele de răspuns „a – săptămânal, b – o dată pe lună, c – ocazional”
(întrebarea nr. 8).
Un alt exemplu se referă la obţinerea răspunsurilor pe baza faptelor, şi nu a
supoziţiilor. Ultima întrebare a chestionarului nostru, cu nr. 29:
Audiaţi des concertele Filarmonicii?
Care este frecvenţa cu care audiaţi concertele Filarmonicii?
Ce categorie de muzică cultă ascultaţi?
16
a fost formulată în aşa fel încât să descopere comportamentul consumatorilor de
muzică în urma faptelor şi experienţei lor.
Cu privire la conţinutul întrebărilor, putem da ca exemplu două dintre ele, şi
anume întrebările nr. 8 şi nr. 9. Deşi acestea se puteau comasa prin formularea
următoare:
am ales redactarea a două întrebări diferite, din cauza prezenţei a două tipuri relativ
diferite de produse despre care respondenţii erau interogaţi. Deoarece răspunsurile
puteau fi ambigue, interpretarea rezultatelor devenind dificilă, în chestionar apar
întrebările următoare:
nr. 8
şi nr. 9
Formulările prezentate mai sus oferă posibilitatea obţinerii răspunsurilor clare
şi interpretarea eficientă a acestora.
În ceea ce priveşte ancheta de piaţă, am descris modul de realizare a celor
două tipuri de sondaj, sondajul ocazional şi sondajul continuu.
Supravieţuirea oricărei organizaţii de artă depinde în principal de existenţa
consumatorului produsului artistic, publicul spectator. Pentru ca relaţia producător –
consumator să reziste în timp, un bun manager de instituţie de artă va cultiva în mod
constant comunicarea dintre organizaţie şi public. În general, resursele umane externe,
compuse din public, patroni, sponsori, doresc să li se ceară părerea despre activitatea
şi produsele unei organizaţii de artă. Scopul acestor acţiuni este definirea profilului
detaliat al consumatorului de artă, ceea ce reprezintă pentru managerului organizaţiei
de artă un real ajutor în previzionarea modului în care schimbările planificate
afectează relaţiile dintre organizaţia de artă şi publicul său.
Scopul studiului pe care l-am realizat este sondarea opiniei publicului de
concert cu privire la modul de realizare şi prezentare a produsului instituţiei
timişorene, prin redactarea şi distribuirea unui chestionar care cuprinde 29 de
întrebări. Adresat unui eşantion reprezentativ din populaţia consumatoare a acestui
produs, analizarea rezultatelor observă dacă şi în ce măsură calitatea manifestărilor
organizate de instituţia amintită influenţează participarea publicului. Alături de
caracteristicile produsului respectiv, studiul se ocupă cu cercetarea impactului pe care
îl înregistrează dotările materiale ale instituţiei sub aspectul asigurării confortului
publicului. De asemenea, cercetarea întreprinsă se referă şi la observarea frecvenţei
Care este frecvenţa cu care audiaţi concertele şi recitalurile Filarmonicii?
Care este frecvenţa cu care audiaţi concertele Filarmonicii?
Care este frecvenţa cu care audiaţi recitalurile camerale organizate în cadrul Filarmonicii?
FilarmoniciiFilarmonicii?
17
de consum a produsului Filarmonicii, aflată în strânsă legătură cu gradul de necesitate
a satisfacerii nevoii de muzică cultă şi cu costurile pe care le presupune participarea la
manifestările specifice.
Obiectivul principal al studiului este mărirea numărului de persoane care intră
în componenţa publicului de concert, atingerea sa realizându-se prin parcurgerea unor
anumite etape. În acest sens, cercetarea noastră îşi propune parcurgerea etapelor
necesare prin formularea mai multor obiective intermediare, care sunt:
1. Delimitarea segmentului de populaţie din care face parte publicul de
concert, prin observarea gradului de consum al muzicii culte şi preponderenţa alegerii
produsul instituţiei în cauză, faţă de alte forme de divertisment, de exemplu
spectacolele de operă.
2. Observarea momentului din viaţă în care aceştia au devenit membrii ai
publicului precum şi a modului în care au ajuns să consume acest produs.
3. Determinarea felului în care preţul biletelor şi modificarea acestuia poate
influenţa participarea publicului la concert şi măsura în care consumul produsului
respectiv este condiţionat de venitul fiecăruia.
4. Sondarea opiniei publice cu privire la calitatea prestaţiei artistice a
angajaţilor instituţiei şi a soliştilor/dirijorilor invitaţi, precum şi în privinţa
repertoriului programat de-a lungul stagiunii.
5. Urmărirea modului de diseminare a informaţiei despre produsul
Filarmonicii în rândul populaţiei.
6. Cercetarea gradului de informare a publicului în legătură cu repertoriul
programat şi interpreţii acestuia, prin intermediul tipăririi şi distribuirii de materialele
specifice – pliante/programe de sală.
7. Observarea măsurii în care dotările materiale contribuie sau nu la audierea
concertelor în manieră confortabilă.
Chestionarul pe care l-am redactat este structurat în cinci capitole, fiecare din
ele cercetând opinia publică prin formularea întrebărilor închise, cu mai multe
variante de răspuns. Capitolele se ocupă de o anume temă, realizând în acelaşi timp
trecerea spre următorul subiect în manieră logică şi lină, prin formulări clare care duc
la o completare uşoară a chestionarului şi de scurtă durată.
Concluziile care se desprind din analizarea rezultatelor obţinute în urma
completării chestionarului sunt cuprinse în subcapitolul Sistematizarea concluziilor,
care se regăseşte la pagina 210 a tezei, pe care îl vom sintetiza în continuare.
Astfel, primul capitol al chestionarului are ca temă observarea gradului în care
subiecţii consumă muzică cultă, în scopul determinării actualilor şi potenţialilor
membrii ai publicului de concert. Rezultatele înregistrate observă o tendinţă
majoritară de consum a muzicii simfonice, ceea ce constituie un avantaj pentru
instituţia timişoreană de concerte.
Cercetarea consumului de muzică cultă continuă prin precizarea de către
subiecţi a ultimei experienţe de acest gen, răspunsurile obţinute fiind în totală
concordanţă cu frecvenţa pe care aceştia au declarat-o anterior.
În continuare, tema primului capitol cuprinde informaţii despre consumul de
muzică cultă în cadru organizat, adică prin participarea efectivă a subiecţilor la
spectacolele de operă, concert şi recital, realizate de către instituţiile de profil din oraş.
Consumul acestor produse este observat prin anchetarea respondenţilor cu privire la
18
ultimul gen de manifestare la care au participat, precum şi localizarea în timp a
experienţei respective. Din nou, se observă că Filarmonica timişoreană se situează pe
o poziţie superioară Operei Naţionale din oraş.
Cel de-al doilea capitol aprofundează tema precedentă prin referire directă la
produsele specifice Filarmonicii, concerte şi recitaluri camerale. Un subiect extrem de
important în observarea modul de alcătuire a publicului de concert1 este perioada din
viaţă în care respondenţii au participat pentru prima dată la o asemenea manifestare şi
modul în care au ajuns să facă parte din auditorii săi.
Am studiat în continuare părerea respondenţilor despre preţul biletelor puse în
vânzare, precum şi a modului în care eventualitatea creşterii acestuia influenţează
participarea publicului la manifestările Filarmonicii. Un procent destul de ridicat din
subiecţi au declarat că o eventuală creştere a preţului biletelor nu ar influenţa deloc
participarea lor, ceea ce reprezintă o garanţie în păstrarea unei părţi importante din
auditorii instituţiei. Aceştia fac parte probabil din categoria de persoane cu un grad
ridicat de cultură, pentru care consumul de muzică cultă este foarte necesar.
Capitolul al treilea din chestionar are ca subiect calitatea prestaţiei artistice a
manifestărilor organizate de Filarmonică, prin evaluarea din partea respondenţilor a
interpretării angajaţilor instituţiei, a soliştilor/dirijorilor invitaţi şi a repertoriului
prezentat. De asemenea, cercetarea observă modul în care publicul este influenţat de
prezenţa pe afiş a artiştilor consacraţi, precum şi de alegerea repertoriului stagiunii.
Rezultatele obţinute confirmă ideea potrivit căreia lucrări celebre atrag un număr
mare de melomani, explicaţia acestui fenomen stând în disponibilitatea publicului
amator de a reasculta compoziţiile pe care le recunoaşte şi a căror interpretare o poate
eventual compara.
Capitolul al patrulea aduce în discuţie o nouă temă, şi anume observarea
gradului de informare despre manifestările instituţiei cu privire la repertoriul şi
interpreţii acestuia, dar şi modul în care respondenţii apreciază informaţiile pe care le
primesc din partea organizatorilor, prin materialele specifice – programe de sală,
respectiv caiete-program. Impactul pe care îl are asupra Filarmonicii schimbul de
informaţii între membrii unui grup social este foarte important, mai ales dacă se
soldează cu atragerea de componenţi noi ai publicului, instituţiei revenindu-i sarcina
de a-i convinge să repete experienţa, pentru a îngroşa rândurile auditorilor fideli.
Întrebarea care încheie capitolul 4 al chestionarului schimbă puţin tema generală,
aducând în discuţie subiectul dotărilor materiale ale instituţiei prin evaluarea manierei
în care acestea contribuie sau nu la audierea în condiţii confortabile a manifestărilor
specifice.
Ultimul capitol cuprinde întrebări de identificare şi clasificare a
respondenţilor, în funcţie de studiile absolvite, categoria de vârstă în care se
încadrează, sex, starea civilă, componenţa familiei şi mediul din care provin, precum
şi venitul pe care îl realizează. Analizarea rezultatelor obţinute duce la observarea
componenţei publicului de concert sub aspect social.
Concluzia care se desprinde este că atragerea tinerilor în sala de concert
devine cea mai bună modalitate de creştere a publicului, obiectiv care presupune
organizarea evenimentelor atractive şi interesante.
1 Prin această sintagmă denumim publicul tuturor manifestărilor organizate de Filarmonică
19
Scopul final al studiului de caz prezentat este formularea de strategii prin care
instituţia în cauză îşi poate atinge obiectivul de atragere a unui număr cât mai mare de
auditori, care să formeze un public de concert fidel şi numeros. În încheierea studiului
de caz am conceput un număr de 6 strategii manageriale de urmat, pe care le vom
descrie în câteva cuvinte.
1. Cel mai important factor al constituirii publicului consumator de muzică
cultă este educarea copiilor şi tinerilor, datorită necesităţii apariţiei şi dezvoltării
nevoii de acest gen de muzică. După cum aminteam mai devreme, cu cât nevoia se
instalează mai devreme în conştiinţa omului, cu atât este mai pregnantă şi are şanse
mai mari de dăinuire de-a lungul întregii vieţi. Managementul instituţiei poate adopta
două tipuri de strategii prin care să contribuie la apariţia acestei nevoi şi la întreţinerea
sa pe o durată cât mai mare de timp, care sunt:
- organizarea de concerte-lecţii adresate elevilor, care se vor desfăşura în
incinta instituţiei;
- organizarea de prezentări de instrumente sau concerte interpretate de formaţii
mici care să se deplaseze la şcoli, pentru a aduce muzica în incita familiară elevilor.
Această acţiune este condiţionată de dotările materiale de care se bucură clădirile
respectivelor şcoli.
Trebuie să subliniem că managementul Filarmonicii a întreprins de-a lungul
timpului acest tip de acţiuni. Ceea ce sugerăm pentru evenimentele viitoare este ca
educarea copiilor să nu se oprească doar la prezentarea instrumentelor care fac parte
din orchestra simfonică şi să-şi îndrepte atenţia şi spre educarea comportamentului
acceptat într-o sală de concerte. Din păcate, experienţa personală ne-a demonstrat de
multe ori că publicul de concert nu este familiarizat în totalitate cu modul în care
trebuie să recompenseze prestaţia artistică, întrerupând succesiunea părţilor
componente ale lucrărilor interpretate prin aplauze, a căror loc de manifestare este
obligatoriu la sfârşitul piesei. Un asemenea comportament duce la deranjarea
discursului interpretativ. De aceea este deosebit de important ca publicul să fie educat
în acest sens.
2. Păstrarea şi în acelaşi timp atragerea de noi membrii ai publicului se poate
realiza şi prin creşterea calităţii prestaţiei artistice a angajaţilor instituţiei. Un colectiv
mai bine pregătit şi în continuă dezvoltare a abilităţilor personale va asigura
spectacole de înalt nivel, ducând la o cerere şi mai mare din partea consumatorilor. Se
deosebesc două mijloace prin care se poate obţine un colectiv performant, şi anume:
- o selecţie mai riguroasă a candidaţilor care se prezintă la concursurile pe
post, care să se realizeze cu mai multă obiectivitate decât până acum. Desigur că
domeniul artei care face obiectul studiului nostru este caracterizat printr-un înalt grad
de subiectivism, totuşi factorii de decizie ai managementului instituţiei au la îndemână
mijloacele necesare efectuării unei selecţii potrivite.
- o evaluare permanentă a angajaţilor, atât pe perioada de probă, care de obicei
are durata unei stagiuni, cât şi după încheierea sa. Această acţiune se poate realiza pe
parcursul repetiţiilor zilnice şi presupune dotări materiale specifice, cum ar fi
microfoanele dispuse la fiecare pupitru, şi un angajat care să înregistreze pe bandă
20
prestaţia fiecărui interpret din orchestră. Ulterior se pot audia înregistrările, mai ales
în cazul în care se observă un nivel scăzut al calităţii la o partidă sau membrii ai
acesteia. Managementul instituţiei trebuie să ia măsurile care se impun în remedierea
problemelor, iar în cazul în care aceastea reapar, să dispună eventuala concediere a
angajaţilor care nu se ridică la nivelul aşteptărilor.
3. Programarea lucrărilor muzicale care atrag publicul în număr mare la
concert, precum şi invitarea soliştilor/dirijorilor a căror interpretare este deosebit de
calitativă. Pe de altă parte, managementul instituţiei ar trebui să-şi canalizeze
eforturile şi spre educarea publicului prin prezentarea repertoriului mai puţin
cunoscut, care să atragă atenţia publicului printr-o interpretare valoroasă, intrând în
final în memoria melomanilor.
4. Recompensarea fidelităţii publicului prin vinderea abonamentelor cu preţ
redus către cei care frecventează majoritatea spectacolelor. De asemenea, indicăm ca
managementul instituţiei să încurajeze comportamentul grupărilor “pereche”, care se
referă la audierea concertele pentru prima dată la sugestia şi însoţind un prieten.
Pentru ca însoţitorul să repete experienţa şi să devină un membru fidel al publicului,
se poate concepe un tip de abonament adresat acestor persoane. De asemenea,
recompensarea celor care aduc la concert o persoană nouă, membru a cercului social
din care fac parte se poate realiza prin vânzarea celui de-al doilea bilet la preţ redus.
5. O bună informare a publicului despre repertoriul programat şi
soliştii/dirijorii invitaţi prin conceperea materialelor specifice care să cuprindă date
complexe, în scopul educării auditorilor, distribuirea acestora făcându-se în mod
gratuit, măcar uneori. Nu trebuie uitate costurile pe care tipărirea materialelor
informative le presupune, dar alcătuirea unei audienţe bine informate se dovedeşte un
câştig şi reprezintă o investiţie pe termen lung.
6. Alcătuirea şi mai ales păstrarea unui public cât mai numeros se realizează şi
prin oferirea condiţiilor de audiere a manifestărilor specifice în manieră confortabilă.
Trebuie să subliniem că durata unui concert poate ajunge până la 120 de minute, din
această cauză asigurarea confortului publicului este obligatorie. Oricât de interesant ar
fi un program sau oricât de celebri şi valoroşi ar fi interpreţii, disconfortul alungă
chiar şi auditorii cei mai dedicaţi şi fideli. De aceea, managementul Filarmonicii
trebuie să depună eforturi în primul rând în rezolvarea problemei încălzirii în sala de
concert, pentru ca să-şi asigure prezenţa publicului pe toată durata stagiunii.
Lucrarea are în final o secţiune de Anexe, care cuprinde liste ale personalului
artistic din mai multe filarmonici din România, enumerând membrii orchestrelor şi
ansamblelor corale ale instituţiilor respective. Acestea sunt: Filarmonica de Stat Arad,
Filarmonica „Gheorghe Dima” din Braşov, Filarmonica „Moldova” din Iaşi,
Filarmonica de Stat Sibiu, Filarmonica “Paul Constantinescu” din Ploieşti şi
Filarmonica din Piteşti.