RFEF-I Directores Deportivos X 2012 - sattep.com.mx · Impulsor 6. El líder Dinamizador 9. El líder como Coach Plan de Viaje Relato Compromiso. 1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA. LA INTELIGENCIA

LIDERAZGOJUAN CARLOS CUBEIRO

XIV CURSO DE DIRECTORES DEPORTIVOSLAS ROZAS, CIUDAD DEL FÚTBOL

8 DE OCTUBRE DE 2012

PRESENTACIÓN: ESTO ES DESARROLLO Y NO SÓLO FORMACIÓN

Programas de formación Programas de Desarrollo

Origen de las necesidades Grupales Individuales

Orientado a Conocimientos Comportamientos y habilidades

Ritmo Grupal Individualizado

Foco Profesor ParticipanteFoco

Papel del participante Pasivo Activo

Resultados Conocimientos mayores, mejores y actualizados

Mejora de comportamientos y habilidades

Rentabilidad Satisfacción temporal Mejoras contrastables

Seguimiento Parcial o inexistenteContinuo y responsabilidad del

responsable jerárquico

�� ANALIZAR Y REFLEXIONAR

�� DESCUBRIR

Taller de trabajo

PRESENTACIÓN: QUÉ VAMOS A HACER EN ESTA SESIÓN

�� PONER EN ACCIÓNPONER EN ACCIÓN

�� IINTERIORIZAR Y CONSOLIDAR NTERIORIZAR Y CONSOLIDAR

PDP(Planes de Desarrollo

Personales)

Tres premisas:

Tres premisas:

1. El Liderazgo es más importante que nunca

El Liderazgo es…

- la clave de la Fidelización (70%)

El Liderazgo es más importante que nunca

El Liderazgo es…

- la clave de la Fidelización

- la clave del Aprendizaje (90%)


- la clave del Aprendizaje (90%)

El Liderazgo es…


- la clave del Aprendizaje



- la clave del Clima (70%)

El Liderazgo es…




- la clave del Clima

- la decisión final en la Atracción

Tres premisas:

2. El Liderazgo se suele mitificar2. El Liderazgo se suele mitificar

Debemos desmitificar el Liderazgo

Tres premisas:

3. El Liderazgo es Talento para influir sobre los demás

Talento es poner en valor …

… lo que uno sabe, puede, quiere hacer

Capacidad por

Compromiso

La ecuación del Talento

en un Contexto adecuado

LAS 4D DEL TALENTO

DiversidadDiversidadDisfruteDisfrute

DiversidadDiversidad

DominioDominioDedicaciónDedicación

MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO: TRES EJES

1. Para qué Liderar: Desde su Origen…

Qué es ser Líder:

- Marcar la pauta- Hacer equipo- Infundir energía


2. Cómo Liderar: Los tres cerebros

• Los tres cerebros humanos:


3. Qué y Cómo Desarrollar el Liderazgo

Desarrollo:

- Diagnóstico (“Conócete a ti mismo”)

- Objetivos (“Nada en exceso”)

- Acción (“El ejemplo hace al líder”)

9 VECTORES DE LIDERAZGO:“CONTENGO MULTITUDES” (WALT WHITMAN)

Pensar1. El líder como Estratega

4. El líder Integrador

7. El líder Optimista

Marcar la Pauta Hacer Equipo Infundir Energía

Sentir

Hacer

2. El líder Retador

5. El líder Cálido

8. El líder Ilusionante

3. El líder Impulsor

6. El líder Dinamizador

9. El líder como Coach

Plan de Viaje Relato Compromiso

1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA1. EL LÍDER COMO ESTRATEGA

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO POR QUÉ FRACASAMOS LOS DIRECTIVOS

Empresas más admiradas

Empresas más admiradas

Resto de empresasResto de empresas

Falta de competencia técnica 9% 8%

Falta de visión estratégica 73% 64%

Incapacidad para trabajar en equipo 59% 53%

Fuente: Revista Fortune, 1997-2001

Incapacidad para trabajar en equipo 59% 53%

Insensibilidad ante los demás 55% 50%

Cambios en la organización 36% 42%

Otras causas 14% 19%

-“Todo el sistema político y la cultura en general están volcados sobre el presente inmediato; nuestra relación con el futuro colectivo no es de esperanza y proyecto, sino más bien de precaución e improvisación”.

-La tarea de la política es “gestionar el futuro y responsabilizarse de él” (Max Weber).

El futuro y sus enemigos (Daniel Inerarity)

responsabilizarse de él” (Max Weber).

-“La falta de ambición colectiva de nuestras sociedad, la extenuación del deseo, nuestro miedo difuso, el repliegue sobre los intereses individuales y la carencia de perspectiva”.

-“No es la urgencia la que impide elaborar proyectos a largo plazo, sino la ausencia de proyecto la que nos somete a la tiranía del presente”.

El Líder comoEstratega

� Clarificar lo Importante

� Cuadro de Mando Integral� Cuadro de Mando Integral

� Comunicación y Seguimiento

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

Ingresos – Margen – Beneficios - Stock

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

Atributos – Relación – Imagen del Servicio

PERSPECTIVA DE PROCESOSPERSPECTIVA DE PROCESOS

Mapas estratégicos: El El Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA DE PROCESOSPERSPECTIVA DE PROCESOS

Operaciones - Relaciones con el Cliente Innovación - Responsabilidad Social

Talento Técnico Talento Comercial Talento Creativo Talento Relacional

Cultura Clima (Liderazgo) Compensación (Alineamiento) Cooperación (Trabajo en Equipo)

Capital Humano:CapacidadCapital de Información:Compartida

Capital Organizativo:Compromiso

PERSPECTIVA DE TALENTOPERSPECTIVA DE TALENTO

Gestión del ConocimientoGestión del Conocimiento

Desarrollo:Desarrollo:

- Diagnóstico: Análisis de la Estrategia

- Objetivos: Oportunidades de Mejora

- Plan de Acción: Hitos, Progresos

2. EL LÍDER RETADOR2. EL LÍDER RETADOR

Expectativas: La profecía que se autocumple

Pigmalion

Wallenda

Convicción

Convertir la Estrategia en Pasión

el Liderazgo el Liderazgo es en más de es en más de un 90% pura un 90% pura un 90% pura un 90% pura Inteligencia Inteligencia EmocionalEmocional

5 S de la Inteligencia Emocional: Seguridad

Serenidad

Superación

Servicio

Sinergias


- Diagnóstico: Análisis de Inteligencia Emocional



3. EL LÍDER IMPULSOR

“Donde la esperanza no existe, no puede existir el esfuerzo”

Samuel Johnson

EL LIDERAZGO IMPULSOR HOY SIGNIFICA:

Nivel 1� Interiorizar la Misión, la Visión de futuro y los Valores � Seleccionar a personas Comprometidas, dedicadas y entusiastas� Comunicar adecuadamente para generar Compensación

Nivel 2� Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad

Consecuencias

• Satisfacción/Motivación de los miembros del equipo• Satisfacción del ciudadano• Resultados finales

� Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad� Practicar el Desarrollo personalizado con los miembros de tu equipo

Nivel 3� Insistir y ser un ejemplo en los niveles de exigencia


- Diagnóstico: Análisis del Impulso



4. El Líder Integrador4. El Líder Integrador

Un equipo de VERDADNo hay equipo sin líder... No hay equipo sin líder...

ni líder sin equiponi líder sin equipo

Dinamismo

Visión compartida

Enfoque profesional de análisis y toma de

Roles

complementarios

Desarrollo de

la confianza/compromiso

Aprendizaje

continuo

toma de decisiones

Visión, misióny valores

Determinar la visión, misión y valores realmente compartidos por el equipo.

Analizar la Situación del Equipo (actual y deseada) para establecer prioridades.

Diagnóstico de la situación

Un Equipo de VERDAD: La mochila del Equipo

Reglas de compromiso

Establecer las reglas de compromiso, a través de comportamientos observables, para el mejor funcionamiento del equipo.

Diversidaddel equipo

Planes de acción

Pautas de Confianza Determinar qué pautas de aumento y disminución de confianza encuentra el equipo.

Proponer planes de acción colectivos e individuales para la mejora del equipo.

Diagnosticar el grado de diversidad del equipo a través de sus estilos individuales de aprendizaje.

Ingredientes del Ingredientes del EquipoEquipo

-- LiderazgoLiderazgo

-- ConfianzaConfianza

--CompromisoCompromiso--CompromisoCompromiso

--DiversidadDiversidad

--DisfruteDisfrute

--AprendizajeAprendizaje

Desarrollo:

- Diagnóstico: Análisis del Equipo



5. El Líder Cálido

dar instrucciones

hacerlo de una forma y que el resto lo copie

generar armonía

Versatilidad: Equilibrar las Actividades de liderazgo

pedir sugerencias

mostrar objetivos para obtener implicación

reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora

Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa

el mundo, difundiendo las mejores prácticas

¿EN QUÉ SE CONCRETA EL LIDERAZGO?

Liderar es como jugar al golf...

Liderazgo de luz roja: CrisisDar instrucciones y Generar imitadoresDar instrucciones y Generar imitadores

Liderazgo de luz verde: BonanzaGenerar armonía y Pedir sugerencias

Liderazgo de luz amarilla: Alerta al cambioMostrar una visión y Capacitar a los colaboradores


- Diagnóstico: Análisis de Versatilidad



6. El Líder Dinamizador

Do: ¿Qué se espera de mí?

Re: ¿Cómo lo tengo que hacer?

Un lenguaje para auténticos líderes (y II)

El clima/ambiente de trabajo: música celestial o ruido

El ambiente de trabajo es más del 40% de los resultados

Mi: ¿En qué puedo aportar?

Fa: ¿Qué puedo innovar?

Sol: ¿Qué reto nos hemos marcado?

La: ¿En qué soy reconocido?

Si: ¿Qué ventaja tenemos como equipo?

Etapa 4: Alto Rendimiento

CÓMO FUNCIONA UN EQUIPOETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Etapa 1: Constitución

Etapa 2: Adaptación

Etapa 3: Homogeneización

31% 35%116% 6%14% 8%1998

Crecimiento en valor de mercado

Crecimiento de beneficios

Crecimiento de ingresosAño

100 Mejores S&P 500 100 Mejores S&P 500100 Mejores S&P 500

Los tres niveles del liderazgo Reputación corporativa (Correlación entre mejores empresas para trabajar y resultados de negocio)

30% 28%55% 9%14% 4%1999

121% 5%228% 9%25% 13%2001

96% 21%66% 21%24% 12%2000

Fuente: The Value Profit Chain, 2003


- Diagnóstico: Análisis del Clima del Equipo- Objetivos: Oportunidades de Mejora- Plan de Acción: Hitos, Progresos

7. El Líder Optimista

Optimismo:Estilo explicativo de la realidad

TRES H PARA EL LÍDER EQUILIBRADO (MANFRED KETS DE VRIES)

1. HUMILDAD

1. HUMANIDAD1. HUMANIDAD

1. SENTIDO DEL HUMOR


- Diagnóstico: Análisis del Optimismo

- Objetivos - Plan de Acción

8. El Líder Ilusionante

Evitar la Toxicidad

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LOS JEFES

1. El jefe no decide, no manda

2. El jefe manda, pero no lidera (el jefe, para ser líder, tiene que ser cómplice).

3. El jefe es un prepotente (porque no es muy educado, no es muy humano o no es muy honrado).

4. El jefe oye, pero no escucha.

5. El jefe pierde su propio control.

6. El jefe es resultadista (antepone el resultado a hacer las cosas bien).

7. El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o directivos C).

8. El jefe no piensa primero en los clientes.

9. El jefe tiene miedo, o el jefe divide (y perderá).

10. El jefe es injusto.

Fuente: “Los diez pecados capitales de los jefes”, de Leo Farache (2008)

EL GESTOR DE TOXINAS

Es el que actúa con empatía para evitar el sufrimiento y, por tanto, absorbe las toxinas.

Sus cinco cualidades fundamentales son:

1. Escuchar con atención (con compasión): sensibilización

2. Dejar un espacio para la reflexión (espacio curativo)2. Dejar un espacio para la reflexión (espacio curativo)

3. Amortiguar la tensión: re-situar los mensajes tóxicos, aprovechar su credibilidad para obtener resultados, construir relaciones, mostrar coraje.

4. Rescatar a las personas de las situaciones dolorosas

5. Transformar el dolor: cambiar la perspectiva de las situaciones dolorosas y obtener enseñanzas empáticas.

Un “tándem tóxico” está formado por un jefe tóxico y un gestor de toxinas.

Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)

¿CÓMO SER UN GESTOR DE TOXINAS EFICIENTE?

Considerando a a los integrantes de una organización como personas y no como medios de producción. Creando un clima de satisfacción y rendimiento.

Habilidades básicas de los directivos compasivos:

- Leer las pistas emocionales (las suyas y las de los demás) y anticipar sus efectos en situaciones laborales.

- Mantener a la gente conectada. Hacer un hábito de participar en “momentos humanos” con sus colegas y colaboradores.

- Empatizar con aquellos que están sufriendo y escucharles con atención.

- Actuar para aliviar el sufrimiento de los demás.

- Movilizar a la gente para que haga frente al dolor y vuelva a encarrilar su vida.

- Crear un entorno de equipo en el que se fomente y recompense actuar compasivamente con los demás.

Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)

-Aclarar expectativas-Mostrar confianza, dar ejemplo-Dar autonomía, contribución-Animar a probar y crear/innovar

Responsabilidad del líder en la generación del contexto

-Animar a probar y crear/innovar-Practicar el reconocimiento-Aprender de los errores-Fomentar el orgullo de pertenencia-Celebrar los éxitos-Agradecer-Difundir las mejores prácticas


- Diagnóstico: Análisis de la Ilusión/Toxicidad



9. El Líder como Coach

¿QUE ES COACHING?

El primer uso de la palabra se refería a un tipo especial decarruaje. Por lo tanto, su significado básico es “transportar auna persona valiosa de donde está a donde quiere ir”.

Actualmente, prestado del mundo deportivo, se refiere a unproceso de ayuda individualizada a un profesional, para liberarsu potencial y maximizar la efectividad.proceso de ayuda individualizada a un profesional, para liberarsu potencial y maximizar la efectividad.

Palabras inglesas en –ing que ya figuran en el DRAE (2001):casting, dancing, footing, holding, jogging, living, marketing,overbooking, ranking.

Qué es un coachQué es un coach Qué no es un coachQué no es un coach

Un espejo que transmite una imagen fiel

Un amigo quesabe lo que te conviene

Un facilitador del desarrolloUn confesor que

enjuicia

Alguien que actúa con generosidadUn consejero que evalúa

Alguien que ayuda a descubrir los Un consultor que

Alguien que ayuda a descubrir los puntos fuertes y oportunidades de

mejora

Un consultor que da soluciones hechas

Alguien que te ayuda a desarrollarteUna estrella,

en torno a quien gira todo

Alguien que sirve para pensar en el futuro centrado en los efectos

Un protagonista quese centra en sí mismo

Un Catalizador, centrado en las soluciones

Un Psicólogo/Psiquiatra que se centra en las causas profundas

EL PROPÓSITO DEL DIRECTIVO ES AYUDAR A SU GENTE FUNDAMENTALMENTE EN LAS TRES SITUACIONES SIGUIENTES

A desarrollar A desarrollar susupotencialpotencial

A adaptarse a nuevas A adaptarse a nuevas realidadesrealidades

A mejorar su A mejorar su contribución contribución

• Optimizar su potencial.• Tener éxito en una misión desarrolladora.• Adaptarse a un nuevo rol.

• Adaptarse a las tendencias del entorno (demanda).• Adaptarse a las tendencias del negocio.• Transitar hacia los requisitos culturales de la organización.• Transitar hacia un cambio de rol.

• Mejorar el desempeño para lograr sus objetivos.• Resolver un problema de desempeño o de contribución.• Resolver una situación problemática.

rol.

APRENDIZAJE: MEJORA CONTINUAAPRENDIZAJE: MEJORA CONTINUA

Inconscientemente incompetente

Conscientemente incompetente

Reflexionar

Descubrir

Conscientemente competente

Inconscientemente competente

Descubrir

Perseverar

Interiorizar

Descubrimiento

PROCESO DE COACHING INDIVIDUAL

Apoyo

Reflexión

Plan de Acción

Hábito

del

Coach

Carly Patterson celebra el oro, con su entrenador

Descubrimiento

DESARROLLO DEL LIDERAZGO:PROCESO DE COACHING INDIVIDUAL

Reflexión

Hábito

Plan de Acción

Descubrimiento

Reflexión

Desarrollo del Liderazgo:Proceso de Coaching Individual

Hábito

Plan de Acción

Descubrimiento

Reflexión

DESARROLLO DEL LIDERAZGO:PROCESO DE COACHING INDIVIDUAL

Hábito

Plan de Acción

COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGPRIMERA FASE: DE LA REFLEXIÓN AL DESCUBRIMIENTO (LA LABOR DE SÓCRATES)

Cualidades de un buen coach en la primera fase, la de Sócrates

• Pensamiento Global

• Auto-confianza

• Empatía• Empatía

• Escucha atenta

• Autocontrol

• Integridad

COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGSEGUNDA FASE: DEL DESCUBRIMIENTO A LA ACCIÓN (LA LABOR DE MERLÍN)

Se trata de sacar “la espada de la piedra”, pasando los retos personales a:

• 2-3 Objetivos que realmente sean prioritarios

• Con las características de todo Objetivo: Medibles, Ambiciosos, Realistas, Temporales, Específicos (MARTE)

• Con obstáculos y fuentes de ayuda

• Con hitos en el Plan de Acción

COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGSEGUNDA FASE: DEL DESCUBRIMIENTO A LA ACCIÓN (LA LABOR DE MERLÍN)

Cualidades de un buen coach en la segunda fase, la de Merlín

�Pensamiento Global�Auto-confianza�EmpatíaEscucha atenta�Escucha atenta�Autocontrol�Integridad

�Orientación a Resultados

�Iniciativa

COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGTERCERA FASE: DE LA ACCIÓN AL HÁBITO (LA LABOR DE PEPITO GRILLO)

Para que la acción se convierta en un hábito, en una “segunda naturaleza”, el coach ha de:

• Reforzar los comportamientos en línea con los objetivos

• Practicar el reconocimiento condicional negativo con aquello que no se cumple

• Utilizar todas las vías de relación (teléfono, e-mail, etc.)

• Convertir las reuniones en sesiones de comprobación

COACHING ESTRATÉGICO: EL MODELO SMGTERCERA FASE: DE LA ACCIÓN AL HÁBITO (LA LABOR DE PEPITO GRILLO)

Cualidades de un buen coach en la tercera fase, la de Grillo

• Pensamiento Global• Auto-confianza• Empatía• Escucha atenta

Autocontrol• Autocontrol• Integridad

• Orientación a Resultados

• Iniciativa

• Escucha atenta• Influencia honesta• Desarrollo de personas

CÓMO SE DESARROLLA EL LIDERAZGOALGUNOS FUNDAMENTOS QUE NO CONVIENE OLVIDAR

Nadie puede motivar a nadie. Como mucho, puede generar las condiciones (a través de estímulos) para que uno mismo se motive.

La necesidad de mejorar suele surgir del contraste entre la La necesidad de mejorar suele surgir del contraste entre la percepción propia y la de los demás sobre uno mismo y de un plan de acción.

Por tanto, el cambio es una puerta que se abre desde dentro. El Desarrollo del Liderazgo/Talento Directivo siempre parte de un proceso de descubrimiento, a través del diálogo.

Desarrollo:

- Diagnóstico: Perfil como Coach



¡Muchas gracias! ¡Muchas gracias!

Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos Juan Carlos CubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiroCubeiro

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