Recursos Humanosdo Planejamento a Implantação

O papel de recursos humanos na organização

Módulo 1

Atividade

• Pegue uma folha de papel e escreva o que você acha que é recursos humanos. Pense também que importância sua empresa deve dedicar para este pessoal. Não tenha dúvida, anote a primeira idéia que lhe vier a memória.

• Vamos guardar suas impressões e ao final do curso vamos repetir o exercício e comparar as duas visões, a inicial e a final.

• Tenha sempre em mente que você está aqui para aprender, portanto não tenha receio em errar, já que o erro é parte do processo de aprendizagem.

Comunidade

Empresa

Recursos humanos

Atividade

Tendências

• Leia o artigo que você está recebendo;

Responda“A partir dos comentários de Toffler que mudanças podemos esperar nos próximos anos, nas relações humanas, nos requisitos organizacionais, nas competências, na coisa publica, na forma de estudar e trabalhar, na formação de riqueza e no modo como as coisas serão feitas?”

Reflexão

Papel do RH

Responsável pela viabilização da estratégia de negócios da organização, tendo em vista que “no cenário que estamos vivenciando o diferencial está nas pessoas, já que produtos, processos e tecnologia estão nivelados”.

O diferencial está nas pessoas

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

salário

imagem

rem. Variável

desafios

ambiente

retenção

atração

Atração e retenção

A cultura organizacional e os

diferentes estágios das organizações

Modulo 2

Cultura é apenas “o jeito como fazemos as coisas por aqui”, “os ritos e rituais de nossa empresa”, “o clima da empresa”, “o sistema de prêmios”, “nossos valores básicos”, etc – Edgar Schein, Guia de sobrevivencia da cultura corporativa, José Olympio, 1999.

Cultura organizacional

Os três níveis da cultura

artefatos – o que se vê, ouve e sente enquanto está por lá. Pense na sua empresa. Preste atenção em suas observações e reações sobre arquitetura, decoração e o clima entre outras coisas. É muito fácil de ser percebido;

valores casados – imagine-se um novo funcionário. Descer fundo significa começar a fazer perguntas sobre as coisas que a organização valoriza. É constituido por Estratégias, objetivos e filosofias;

certezas tácitas compartilhadas – A essência da cultura são os valores, crenças e certezas aprendidos em conjunto, que são compartilhados e tidos como corretos à medida que a organização continua a ter sucesso. Estas idéias estavam na cabeça dos fundadores e líderes e foram aceitos como corretos pelos novos membros do ambiente.

1º Nível

2º Nível

3º Nível

ExigenteOrientada para o desempenho e o sucesso; as pessoas são prescindíveis. As recompensas financeiras são altas em função do seu desempenho.

ApáticaMarcada pela indiferença e reflete um estado geral de desmoralização e cinismo que permeia a organização com uma liderança inepta.

IntegrativaA alta preocupação com pessoas é combinada com uma forte expectativa sobre desempenho. Estas empresas tendem ao sucesso e são orientadas para atrair e reter pessoas talentosas.

CuidadosaBastante preocupada com o bem estar de seus membros e não impõe altos padrões de desempenho.

RESULTADOS

PESSOAS

-+-

+

Cultura organizacional

permitido proibidoErro como parte da aprendizagem

Atropelar a chefia

Omissão na oportunidade de decidir

Propor mudanças

A Crítica!

Formação de “panelas”

Baixo desempenho

A compra de clientes / negócios

Receber presentes

A paquera de colelas

Cultura organizacional

Gestão por competências

Modulo 3

Competências

Competências

• Competências são conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do conjunto certo de circunstâncias, predizem desempenho superior (McClelland)

• Saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (Maria Tereza Fleury)

• Não apenas o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, mas também os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho.

ENTREGA

permite conhecer o que se espera do profissional em relação ao produto de seu trabalho ou seja, o que ele entrega para a empresa ou negócio

COMPLEXIDADE

permite avaliar o nível de entrega e da agregação de valor das pessoas, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade de atribuições e responsabilidades.

Competências

I Colabora com seus companheiros sempre que necessário

II Participa de forma ativa nas atividades de sua equipe

III Envolve-se nas atividades de outras áreas e níveis de senioridade

IV Mobiliza a equipe em torno dos objetivos estabelecidos

V Coordena equipes em sua área de atuação

VI Promove a colaboração entre áreas e equipe multidisciplinares

Competência: trabalho em equipe

Seleção por competências

Remuneração por

competências

Avaliação por competências

Capacitação por

competências

Modelo de

competências

Gestão por competências

Pessoas Skill e Will

Gestão por competências

RH como viabilizador da estratégia de negócio

Modulo 4

• O diferencial está nas pessoas;• Compete a RH:

– Atrair– Selecionar– Integrar– Capacitar– Avaliar– Reconhecer– Motivar– Reter

Sucessocorporativo

RH como viabilizador da estratégia de negócio

•Desenvolver líderes com Competência Global;•Preparar pessoas para a expansão do Grupo;•Formar e disponibilizar pessoas para todas as

áreas;• Implantar Planos de Carreira e Sucessão;• Implantar o modelo de Competências da

empresa;•Formar Competências com Domínio Tecnológico

dos Processos de Negócio.

Estratégias de RH

Desempenho de Líderes e Equipes

Satisfação dos Clientes

Retorno e Crescimento

Remuneraçãoe Reconhecimento

Oportunidadee Carreira

Capacitação e Desenvolvimento

Aspirações das Pessoas Desafios da Organização

Liderança

Comportamentos Estímulos Cultura e Valores

Gestão de Pessoas Estilo de Liderança

Liderança de pessoas

• Foco no cliente (que cliente?);• Visão estratégica;• Operação de soma, não de divisão;• Foco em resultados;• Flexibilidade;• Agilidade;• Integrador;• Pensar no hoje e no amanhã;• Como fazer mais e melhor por menos;• FCS específico do negócio.

Fatores chaves de sucesso

• Para conquistar seu caráter estratégico, RH deve...– compatibilizar as características dos gerentes com o plano estratégico

da empresa;– identificar as características gerenciais necessárias, conduzindo, a

longo prazo, a empresa;– modificar o sistema de recompensas, encorajando os gerentes a

alcançarem objetivos estratégicos de longo prazo;– avaliar o pessoal-chave, baseando-se em seu potencial e perseguindo

metas estratégicas;– conduzir análises de cargo, baseando-se no que o cargo pode

necessitar no futuro;– conduzir programas de desenvolvimento, dando suporte às mudanças

estratégicas.

Missão de RH

Competências de Gestão

Carreira eSucessão

Remuneração eBenefícios

Recrutamento eSeleção

Comunicação Interna

Gestão do Clima

Planejamento dePessoal

Capacitação eDesenvolvimento

A missão de RH

As funções do RH

Modulo 5

– Até 1930: Enfoque Contábil: – Pessoas como mão-de-obra barata

• Oligarquia Rural• Inexistência de Área de RH• Ausência de Leis do Trabalho• Poucos Setores Organizados: Ferroviário,

Portuário, Têxtil

A evolução de RH

– 1930 a 1950:Enfoque Legal: Estado Novo• Passagem do modelo econômico agrário para o

modelo industrial brasileiro;• Instalação das primeiras multinacionais no país;• Criação das indústrias de base e de infra-estrutura e

respectivas agências reguladoras (siderurgia, energia, água);

• Implantação das Leis Trabalhistas e mecanismos de fiscalização;

• Organização sindical;• Criação do Depto. Pessoal• Gestão: de empírica a burocrática

A evolução de RH

– 1950 a 1965: Enfoque Tecnicista: – Redemocratização (Anos JK)

• Substituição das importações pela produção nacional;

• Chegada de empresas multinacionais; • Eficiência e padronização do trabalho;• Gestão de Pessoas com Técnicas Importadas:

Divisão especializada da função de R.H.;• Criação da função de Relações Industriais;• Movimento Sindical fortalecido.

A evolução de RH

– 1965 a 1985: Enfoque Administrativo: – Intervenção Estatal

• Gestão de Pessoas: Profissionalização, da Adm. De Pessoal à Gerência de Relações Industriais ou de Recursos Humanos;

• Expansão industrial e econômica: milagre econômico;

• Ênfase na formação de mão-de-obra técnica; com incentivos fiscais oferecidos pelo governo;

• Restrição à função sindical.

A evolução de RH

– Após 1985: Enfoque estratégico: – Pessoas vistas como Associadas

• Extinção do principal subsídio fiscal de apoio à qualificação da mão de obra;

• Inserção de Recursos Humanos no delineamento estratégico do negócio;

• Debates sobre a Qualidade, Produtividade: Novas tecnologias;

• Abertura aos produtos estrangeiros manufaturados e novos mercados

• Competitividade do produto nacional é posto em cheque.

A evolução de RH

FOCOClie

ntes Acionist

as

Funcionários

Visão . Missão . Valores Estratégia

Ações

AcompanhamentoFeedback

Avaliação FOCOClie

ntes Acionist

as

Funcionários

Visão geral

ProcessoProcessode Provisãode Provisão

ProcessoProcessode Manutençãode Manutenção

ProcessoProcessode Monitoraçãode Monitoração

ProcessoProcessode Aplicaçãode Aplicação

Processo deProcesso deDesenvolvimentoDesenvolvimento

Planejamento de GP Recrutamento e Seleção

Administração Salarial

Planos de Benefícios Sociais

Higiene e Segurança do Trabalho

Qualidade de vida

Registros Controle de

Pessoal Relações

Trabalhistas e Sindicais

Bancos de Dados

Sistemas de Informações de GP

Auditoria de GP

Treinamento Desenvolvimen

to de Pessoas

Análise de Cargos

Avaliação de Desempenho

Visão geral

• A alta administração• Os gerentes• O departamento de gp• Os empregados

Quem é meu cliente

Modelo da gestão de RH

Modelo da gestão de RH

• Visão Holística• Aprendizagem Organizacional• Qualidade de Vida no Trabalho• Gestão do Desempenho• Liderança Espiritual• Equipes Multidisciplinares• Auto-desenvolvimento• Perigo: “A parábola do sapo escaldado”

Tendência na gestão de RH

• Identificar e atrair os recursos humanos necessários para suportar o programa de desenvolvimento da organização.

• Etapas:– Relacionamento com o meio acadêmico– Captação– Triagem– Testes de aptidão e conhecimento– Entrevista– Testes de Personalidade– Admissão e Registro– Integração

A função “atração”

• Estabelecer as premissas em relação a remuneração fixa, incentivos e programa de benefícios, visando assegurar a atração e retenção dos recursos humanos da organização.

• Etapas:– Comunicação inicial– Descrição de cargos– Avaliação de Cargos– Pesquisa salarial– Tabela Salarial– Política de Remuneração– Enquadramento– Manutenção

A função “recompensa”

• Criar condições para o desenvolvimento das pessoas através de programas educacionais internos e externos nas modalidades presencial, semi-presencial e a distancia, visando a criação de valor para as pessoas e para a organização.

• Etapas:– Diagnostico de necessidades– Identificar parceiros– Montar programas– Inscrever funcionários– Gerenciar schedule– Monitorar presença– Avaliar programas educacionais– Autorizar pagamentos– Monitor resultados

A função “capactação”

• Acompanhar o desempenho e o potencial das pessoas, visando fornecer os inputs necessários aos subsistemas de reconhecimento, capacitação e sucessão, assim como prover o feedback ao avaliado visando prover os meios necessários para o seu desenvolvimento.

• Etapas:– Definição de metas– Revisão trimestral– Planejamento da avaliação– Aplicação e Calculo– Construção de benchmark– Feedback e coaching

A função “desenvolvimento”

• Monitorar o ambiente de trabalho através de uma pesquisa de clima organizacional visando conhecer na percepção das pessoas quais são os fatores de satisfação visando a sua manutenção e quais são os fatores de insatisfação visando planejar ou minimizar seu impacto através de ações estruturadas com o apoio da direção.

• Etapas:– Planejamento da pesquisa– Planejamento do questionário– Comunicação– Aplicação– Analise dos resultados– Apresentação dos resultados– Plano de ação

A função “satisfação”

• Prover os meios necessários através de procedimentos manuais e sistematizados visando atender os processos internos e o atendimento dos requisitos legais nas questões de legislação trabalhistas, previdenciária e fiscal com relação aos controle de freqüência de funcionários, pagamentos, controle e concessão de férias, desligamentos, recolhimento de encargos e tributos, gestão de informações, desligamento e entrega de benefícios.

• Etapas:– Coleta de dados– Processamento– Emissão de relatórios– Depósitos bancários– Entrega de documentos– Monitoramento da qualidade

A função “processo”

• Estabelecer um processo de “entrevista de saída” visando identificar as razões do desligamento de funcionários, assim como alimentar as funções comprometidas com os desligamentos para que adotem as ações necessárias para a correção dos desvios.

• Etapas:– Planejamento– Entrevista da Saída– Análise de resultados– Geração de resultados– Intervenção nas lideranças, quando necessário– Acompanhamento das ações planejadas

A função “retenção”

• Buscar referenciais de gestão em empresas que sejam reconhecidas como empresas com boas praticas organizacionais visando estabelecer um alvo para a direção de recursos humanos. Realizar pesquisas de satisfação com seus clientes internos visando conhecer a safisfação com os serviços prestados.

• Etapas:– Planejamento da pesquisa– Planejamento do questionário– Comunicação– Aplicação– Analise dos resultados– Apresentação dos resultados– Plano de ação

A função “benchmark”

Como migrar para RH

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