Ricardo Viana Vargas - Gerenciamento de Projetos

Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos

1. Introdução.................................................................................................3

2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5O que é um Projeto? ..................................................................................................5Áreas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6

3. Características dos Projetos ....................................................................7Características Gerais................................................................................................7Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8

4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12

5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13Definição .................................................................................................................13Características .........................................................................................................13

6. As Fases do Projeto ................................................................................17Fase de Definição ....................................................................................................18Fase Estratégica.......................................................................................................18Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18Fase de Execução ....................................................................................................18

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Fase de Controle......................................................................................................19Fase de Finalização .................................................................................................19

7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo eEscopo em Projetos.....................................................................................21Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21Análise Custo x Tempo ...........................................................................................24Performance x Tempo .............................................................................................25Performance x Custo ...............................................................................................26Performance x Escopo.............................................................................................27

8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento deProjetos........................................................................................................29Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31

9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ...............35

Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos

1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto ....39

2. Fluxograma do Projeto ..........................................................................41Fluxograma do Projeto ............................................................................................41

3. Fase de Definição ....................................................................................45Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) .......................................49Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) ....................................50Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51

4. Fase Estratégica ......................................................................................53Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08) ...............................................53Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura daOrganização (10) .....................................................................................................56Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12) .............61Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64

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5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70Determinar a Duração de Cada Atividade (18) .......................................................71Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19) ..............74Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)................81Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21).................................................................86Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23).............................................91Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93

6. Fase de Execução e Fase de Controle ...................................................95Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) ..........................................................97

7. Fase de Finalização.................................................................................99Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a FuturosProjetos (46) ..........................................................................................................101Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................101

Parte III – Microsoft Project 98

1. Apresentação.........................................................................................105

2. O Que Há de Novo no Project 98? ......................................................107

3. Especificações do Microsoft Project 98 ..............................................109

4. Instalação do Project 98.......................................................................111

5. Iniciando o Programa...........................................................................115A área de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116

6. Utilizando a Ajuda................................................................................119

7. Iniciando o Plano Operacional............................................................121Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ......................122

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8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................123Abrindo um Projeto Existente ...............................................................................125Excluindo um Projeto............................................................................................126

9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98...............................127Gráfico de Gantt ....................................................................................................128Gráfico PERT........................................................................................................128Gantt de Controle ..................................................................................................130Planilha de Recursos .............................................................................................130Gráfico de Recursos ..............................................................................................131Uso da Tarefa ........................................................................................................131Uso do Recurso .....................................................................................................132Outros Modos de Exibição....................................................................................133

10. Trabalhando com Calendários..........................................................135Criando Calendários..............................................................................................136Editando Calendário..............................................................................................137Opções Avançadas para os Calendários137

11. Inserindo Atividades em Um Projeto ...............................................139Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada .............................................139Inserindo Atividades Através de Formulários.......................................................140Editando Atividades ..............................................................................................141Excluindo Atividades ............................................................................................142

12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) .......143Indentando Atividades...........................................................................................143Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................144

13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades .................147Entrando com Durações ........................................................................................147Análise PERT para Estimativa de Durações .........................................................148

14. Inter-Relacionamento entre as Atividades.......................................151Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ...............................................151Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153Antecipações e Retardos nas Atividades...............................................................154

15. Determinação do Caminho Crítico ...................................................157Caminho Crítico Simples ......................................................................................157Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................159

16. Recursos...............................................................................................161Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161Editando um Recurso ............................................................................................162

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Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nosRecursos Envolvidos .............................................................................................164Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades....................................................167Gerenciamento Avançado de Custos.....................................................................170

17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos.........................173Substituição de Recursos.......................................................................................173Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175Trabalho em Hora Extra ........................................................................................175Nivelamento ou Redistribuição de Recursos.........................................................177

18. Custos ..................................................................................................185Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186

19. Acompanhamento e Controle do Projeto .........................................189Gravando a Linha de Base do Projeto ...................................................................189Gravando Planos Provisórios ................................................................................191Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192Linhas de Andamento............................................................................................192Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196Tabela de Controle ................................................................................................199Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200

20. Classificação........................................................................................203

21. Filtros...................................................................................................207Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207Aplicando um Filtro ..............................................................................................210Autofiltro...............................................................................................................212

22. Formatação .........................................................................................215Formatação de Fontes e Alinhamento ...................................................................215Formatação de Barras............................................................................................216Formatação de Escala de Tempo...........................................................................219Formatação de Linhas de Grade............................................................................220

23. Relatórios do Project 98.....................................................................221Exibindo Relatórios...............................................................................................221Tipos de Relatórios................................................................................................222

24. Impressão ............................................................................................225Configuração de Página ........................................................................................225Imprimindo............................................................................................................227

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25. Múltiplos Projetos ..............................................................................229Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231Consolidando Projetos...........................................................................................232Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes .....................233Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235Analisando Atribuições de um Pool de Recursos .................................................236

26. Exportando e Importando Projetos ..................................................239Exportando Projetos ..............................................................................................239Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados ..........................................242

27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho..................245Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245Enviando Atribuições à Equipe.............................................................................246Enviando Mensagens de Atualização de Equipe...................................................250Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251Criando uma Lista de Circulação do Projeto.........................................................252Enviar uma mensagem de status de equipe ...........................................................255

28. Macros .................................................................................................259Criando e Excluindo Macros.................................................................................259Executando uma Macro.........................................................................................261Editando Macros ...................................................................................................262

29. Personalizando o Project 98 ..............................................................265Personalizando Relatórios .....................................................................................265Personalizando Tabelas .........................................................................................269Personalizando Modos de Exibição ......................................................................270Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizaçõesentre Projetos.........................................................................................................272

30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet .........................273

Bibliografia................................................................................................277

Anexos

Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................281

Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301

À Zélia, por compartilhar comigo de suasegurança, lucidez e carinho.

Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:

à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho;

à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer asinformações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit queintegra este livro;

ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da MicrosoftCorporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro;

ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica destetrabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni;

ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a esteprojeto;

à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de MinasGerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros portodo o apoio logístico para o lançamento desta obra;

aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro daA&C;

aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo oalicerce para este livro.

Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro-jetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundovoltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft comoMicrosoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-Project.

Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias paraempresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos degraduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor doGrupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços deinformática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulodo Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico emestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.

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As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. Asnovas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com maisclientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona alogística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção.

Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e trazuma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando asempresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e maisempresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes:orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizingestá redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a seremmais e mais eficazes na gestão de recursos.

A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolverferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o MicrosoftProject é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer.Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamentepara ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através damesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhõesde cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes daNational Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,

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devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes epoder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos.

Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre ogerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez emportuguês, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhornum novo contexto mundial.

Luiz Marcelo Marrey MoncauGerente de Marketing de AplicativosMicrosoft Corporation

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Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentosde mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com queocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento detrabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de lide-rança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresasse direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.

Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior dasmudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas paraserem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em umnível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel deadministrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não éfator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas.

Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura dasorganizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria dasempresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelosnão conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante

1 KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. NewYork: Van Nostrand Reinhold, 1995.

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mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura deprojetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz deresponder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”

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Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a serliderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível,constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejare sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?

A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”.O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administraçãoapresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhecemuito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada.

Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivodesenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com assituações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência daidéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexívele ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.

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��Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba comclareza o que é um projeto.

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Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver umaquantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um diaaté vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização,atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioriadas vezes, da estratégia de negócios da companhia.

Como exemplos de projetos podem-se citar:

• instalação de uma nova planta industrial;• reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;

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• elaboração de um plano de marketing e publicidade;• lançamento de um novo produto ou serviço;• informatização de um determinado setor da empresa;• construção de uma casa;• realização de uma viagem.

�� Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimentohumano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bemcomo a vida pessoal de cada um.

Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principaisutilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:

• engenharia e construção civil;• estratégia militar;• administração de empresas;• marketing e publicidade;• pesquisa e desenvolvimento;• manutenção de planta e equipamentos.

� �� Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerencia-mento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por umapequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto quepodem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.

Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização,ou até mesmo entre organizações.

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Projeto 2Projeto 1

Subproj .DSubproj .CSubproj .BSubproj. A

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Diversas características dos projetos são descritas a seguir.

• Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotinada empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.

• Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado poratividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante aexecução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.

• Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, istoé, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projetocoincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não éum projeto, é rotina.

• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamentalimportância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não sesabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e apossibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.

• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é ohomem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha deequipamentos modernos de controle e gestão.

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• Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valorespara prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como aqualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, comtotal precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados equantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetrosiniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

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É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido.Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.

• O projeto ficar abaixo do orçamento previsto?• O projeto terminar mais rápido?• O projeto consumir menos materiais e pessoas?• O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se oprojeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamentoque permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória oueconomia.

Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas aseguir.

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São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:

• ser concluído dentro do tempo previsto;• ser concluído dentro do orçamento previsto;• ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,

sem desperdícios;• ter atingido a qualidade e a performance desejada;

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São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:

• ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;• ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;• ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas

atividades normais da organização;• não ter modificado ou agredido a cultura da organização.

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Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerentedo projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corraem conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característicafundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pelaexecução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalõessuperiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas oucorretivas que se fizerem necessárias.

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�� O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre ogerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principaisbenefícios, podem-se destacar os seguintes:

• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que

toda a metodologia está sendo estruturada;• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que

ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaçõesse consolidem como problemas;

• adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido

ao detalhamento ter sido realizado;• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de

modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando acapacidade de adaptação do projeto;

• otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

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��(��Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grandemaioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas sãodecorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora docontrole do gerente do projeto. São eles:

• mudança na estrutura organizacional da empresa;• riscos elevados no meio ambiente;• mudanças na tecnologia;• evolução nos preços e prazos;• complexidade encontrada no projeto.

Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhasgerenciais, que podem ser evitadas, tais como:

• as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelosescalões inferiores;

• o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;• estimativas financeiras são pobres e incompletas;• o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;• o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de

poder paralelos aos previamente estabelecidos;• o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos

envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetossimilares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;

• não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;• não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;• não se conheciam os pontos-chave do projeto;• ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-

mento necessário para executá-las;• as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de

trabalho não foram estabelecidos.

Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessosmencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se podecontrolar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que“gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultadosobtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, narealidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”

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Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seuescopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativa-mente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontradosem todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.

A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por umúnico gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.

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A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas característicascomuns, representadas a seguir.

� +�,�-��!.'�/'O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vaicrescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamenteaté atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por

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esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho edinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. Alocalização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.

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��'0�0","-�-��-��1��!!'A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seuinício. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidadesde sucesso tendem a aumentar.

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��2��"-�-��-��-�31�/4'A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidadede se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindogradativamente com o passar do tempo.

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O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conformeilustrado a seguir.

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As fases do projeto normalmente definem:

• qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;• quem deve estar envolvido em cada fase.

O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variarentre quatro e nove fases características.

Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.

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É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada etransformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,a missão e o objetivo do projeto são definidos.

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É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de conduçãodo projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seudesenvolvimento.

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Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalha-mento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdepen-dências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto estejasuficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.

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É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquererro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica emcinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhumimprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito

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horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização dotrabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.

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É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução doprojeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendorealizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menorespaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo docontrole é comparar o status atual do projeto com o status previsto peloplanejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

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É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoriainterna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados etodas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para queerros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

��

��Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema,denominada escopo.

O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é,as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limitesde abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha umescopo de aplicabilidades ilimitado.

Recursos

CustoTempo

Performance

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Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance(qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que éimpossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. Omáximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro comouma função deles.

Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um delessempre será o escopo) para que se determine o quarto fator.

Resumindo, tem-se que

sistema pelo odeterminad Pré

),,(

),,(

),,(

====

E

ECPfT

ETPfC

ETCfP

onde P = PerformanceC = CustoT = TempoE = Escopo

Para o escopo definido, tem-se

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),(

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CPfT

TPfC

TCfP

===

onde P = PerformanceC = CustoT = Tempo

De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído detrês pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outrosdois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência diretanos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, porexemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance,custo e tempo.

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Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pelanatureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demaisdevido às características e objetivo do projeto específico.

Projeto A Projeto B

3 4 %

3 4 %

3 4 %

Performance(33,3%)

Custo (33,3%)

Tempo (33,3%)

1 0 %

2 0 %

7 0 %

Performance (20,0%)

Custo (10,0%)

Tempo(70,0%)

Projeto C

6 0 %2 0 %

2 0 %

Performance (60,0%)Custo (20,0%)

Tempo (20,0%)

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Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-seseis conjuntos, sendo os principais:

• custo e tempo;• performance e tempo;• performance e custo;• performance e escopo.

As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto asanteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise.

Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figurasque relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas ecobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham oscomportamentos aqui colocados.

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Baixo

Elevado

Término

Cu

sto

TempoInício

Relação Custo x Tempo Ótima

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É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico dafigura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projetotorna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal.Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto maisbaixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiênciano projeto.

Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custodo projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando emhorários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entreganormal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a dozemeses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, sedemorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido aperdas de material e retrabalho (ineficiência).

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Baixa

Elevada

Término

Per

form

ance

TempoInício

Relação Performance x Tempo Ótima

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Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida(prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pelapressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance émáxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza epode até cair devido à ineficiência do projeto.

Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dezdias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o pontoideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casarelativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, umavez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostosàs intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.

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Baixa

Elevada

Alto

Per

form

ance

Custo (capital disponível)Baixo

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Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada àquantidade de capital que se tem para o projeto.

Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maiorqualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra maisqualificada.

As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial outécnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiroelevada e não tenha a qualidade desejada.

Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muitolimitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grandelimitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém semser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, aqualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é,o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).

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Baixa

Elevada

Genér ico

Per

form

ance

EscopoLimitado

Relação Performance x Escopo Ót ima

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Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece comoescopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares comvarandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheirosamarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas devidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármorevioleta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessascondições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardimflorido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontraralgumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa(escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas apossibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem umescopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grandequantidade de opções (performance reduzida).

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Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que oprojeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. Aautonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa.

A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todomomento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema maisimportante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambienteque cerca todas as organizações.

Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber:

• organização não baseada em projetos;• organização baseada em projetos.

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Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de umdeterminado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos deorganização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ouserviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento

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tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir ostrabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades daorganização.

Gerência de Projetos

Organização

Polí t ica Soc iedade Leis

Universo Sistema Solar Planeta Terra

Outros Projetos

Outros Planetas Fé Crenças

Economia Cultura Tecnolog ia

Sis temas deTrabalhoOperac ional

S is temasOrganizacionaisInternos

Sis temasOrganizacionais ede Negóc ios

Sistemas de Al toNível

Sis temas Socia l ePolí t ico

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Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ouempresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.

São algumas características das organizações não baseadas em projetos asseguintes:

• os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem emprojetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo;

• a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente deprojeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;

• a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante dacompanhia;

• pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação dasequipes que trabalharão nos projetos;

• grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar osprojetos (consultorias).

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São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e,portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho daempresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresasbaseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresasde desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros.

São características das organizações baseadas em projetos as seguintes:

• os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem emprojetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos;

• a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controlefuncional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma únicapessoa;

• todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto;• elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das

equipes de projetos;• necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente

em casos complexos.

�� 6�� 8�� 9

As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elasgerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, adisponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciadosdiretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.

Dentre as principais estruturas, destacam-se:

• Estrutura Funcional;• Estrutura Matricial Leve;• Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);

2 Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.

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• Estrutura Matricial Forte;• Estrutura de Projetos;

A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempoem seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmentefuncional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente paraprojetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.

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É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessasorganizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cadadepartamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suasfunções. A importância dada aos projetos é pequena.

Fu n c ion á rio Fu n c ion á rio


G eren teD ep artam en to A

F u n c ion á rio Fu n c ion á rio


G eren teD ep artam en to B

Fu n c ion á rio F u n c ion á rio


G eren teD ep artam en to C

D ireto ria

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É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem amesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura decaracterísticas funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos sãoconduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importânciadada aos projetos ainda é pequena.

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L íd er P ro j. Fu n c ion á rio





D ireto ria

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�!��1�1��"�"�,��,�$��-��:�'-��-�;

É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-zação. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase namesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentesde projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia compa-rável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.

F u n c ion á rio F u n c io n á rio



F u n c ion á rio F u n c ion á rio

G e ren te P ro j. F u n c ion á rio

G eren teD e p artam en to B




D ire to ria

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É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa umaestrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estruturafuncional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projetoque se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem comopor uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Osprojetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.

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G eren te d e P ro jeto



G eren te d e P rojetosS ê n io r

D ireto ria

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É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda aparte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, osprojetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integralao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades degerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que sededica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essasorganizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportamdiretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aosprojetos da empresa.



G eren teP ro jeto


L íd er P ro j. Fu n c ion á rio

G eren teP roje to



G eren teP roje to

D ireto ria

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A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como respostaao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditosbem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetosque circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes deprovocar risadas e algumas reflexões.

• Quando as coisas estão indo bem, algo dará errado.• Quando as coisas não podem dar errado, elas darão.• Quando as coisas parecerem que estão indo bem, você passou desapercebido

por algum fato relevante.• O projeto anda rapidamente até atingir os 90%, depois ele permanece em 90%

para sempre.• Nenhum projeto até hoje conseguiu ser concluído dentro do custo, do tempo

ou da performance inicial planejada. O seu não será o primeiro.• Sempre que você corrigir um erro, outro será gerado, com natureza muito mais

complexa do que o primeiro.• Um projeto normal levará mais de três vezes o tempo esperado para ser

completado; um projeto planejado cuidadosamente levará apenas duas vezesmais do que o esperado.

• Se um projeto é capaz de absorver alguma mudança, a taxa de modificaçãosempre será superior à sua capacidade de adaptação.

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• O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sexta-feira e segunda-feira.

• O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passouquando são 17:00h.

6

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A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabeexatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto demaneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar umprojeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência.Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapasnecessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseadonas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo destaadaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidadecompetitiva brasileira.

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Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, ofluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona umavisão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindotestes, decisões, aprovações e arquivamentos.

O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelosprofissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto.

Todos os itens do fluxo serão discutidos neste capítulo. Os números entreparênteses em cada subtítulo destacam o item representado dentro do fluxo.

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3. DesenvolverFormalmente oProblema a ser

Resolv ido pelo Projeto

2. Cr iar o Livro Geral doProjeto

10. Est imar Riscos,Conseqüênc ias e

Adequação daAlternat iva a Cul tura da

Organ ização

9. Est imar Performance,Custo, Tempo e Escopo

para Cada Al ternat iva

8. Criar Al ternat ivaspara a Condução do

Projeto

6. Rever Def in ições

4. Def inir do Objet ivo,da Missão e do Escopo

do Projeto

7. ArquivarObjet ivos, Missão e

Escopo no L ivroGeral do Projeto

11. Arquivar aAl ternat iva com

Est imat ivas no LivroGeral do Projeto

5. Missão, Objet ivoe Escopo são

consistentes entresi?

12. Existem OutrasAlternat ivas

Possíveis para aCondução do

Projeto

14. Descartar e Arquivarpara Futuros Projetos

13. Selecionar aAl ternat iva Mais

Adequada

Sim

Não

1. Problema ouOpor tun idade

Não

Todas asOutras

Alternat iva mais Adequada

Sim

Próx.Pág ina

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824@,>&%5%�+,��&,-"',��A;

16. Def in i r e Agrupar asAt iv idades que Serão

Executadas pelo Pro jeto( W B S )

17. A locar Recursos nasAt iv idades

18. Determinar aDuração de Cada

At iv idade

19. Interrelacionar asAt iv idades e Def inir

Precedênc ias(Rede PERT)

20. Fazer a Conci l iaçãodos Recursos

Sobrea locados ouIndisponíveis

22. Calcular o Custo deCada At iv idade e o

Custo Total do Projeto

21. Calcu lar o CaminhoCrí t ico (CPM)

23. Cr iar os Relatór iosFinais do Plano

Operac iona l

26. É Possível seRenegoc iar osLimi tes com os

Envo lv idos?

25. Os Fatores P, Ce T estão em

Confo rmidade como Objet ivo?

27. É PossívelReestruturar o

Plano Operac ionaldo Pro jeto?

28. Existe OutraAlternat iva Viável

para a Condução doProjeto?

30. Conf l i to / Impasse

S i m

N ã o

N ã o

S i m

N ã o

N ã o

24. ArquivarRelatór ios e Tabelas

Cr iadas no L ivroGeral do Projeto

32. AprovarFormalmente o

Plano do ProjetoPelos

Envo lv idos

15. AprovarFormalmente a

Alternat ivaEscolh ida Pelos

Envo lv idos

S i m

31. Propor NovosValores para P, C ou T

29. Retornar aoPasso 8

"Cr iar A l ternat ivas de

Condução do P ro je to "

S im

Próx.Pág ina

Pág inaAnter ior

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33. Executar o Pacotede Trabalho(Atividades)

44. Auditar o Projeto(opcional)

46. Discutir as FalhasCometidas Durante o

projeto para servirem debase a futuros projetos

47. Finalizar o Livro doProjeto

34. Os Resultadosdo Trabalho

Executado EstãoDentro do Previsto?

43. Todos osTrabalhos Foram

concluídos?

48. ProjetoConcluído

PáginaAnterior

S im

35. O DesvioEncontrado é

Unicamente daExecução?

Não

36. O Desvio éDevido a Falha noPlano Operacional?

Sim

Próximo Pacotede Trabalho

Não

38. O Desvio éDevido a Falha na

Estratégia Adotada?

Prob lemasEncontrados

45. Reunir Todos osEnvolvidos para

Reavaliar o Projeto

Retrabalho

Não

Não

40. O Desvio éDevido a Falha de

Definição doProjeto?

Não

37. Retornarao Passo 16"Definir e Agrupar as

Atividades queSerão Executadas

pelo Projeto"

39. Retornarao Passo 8"Criar Alternativas

para a Condução doProjeto"

41. Retornarao Passo 3

"Desenvolver oProblema a SerResolvido pelo

Projeto "

S im

Sim

Sim

42. Confl i to / ImpasseO Desvio Existe masNão se Conhece sua

Origem

Não

Sim

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�� :=>;Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-seconsiderar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problemapara a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercadoconsumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.

�� :=9;É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. Adocumentação tem três objetivos básicos, a saber:

• registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas,observações, etc.);

• facilitar a revisão da estrutura do projeto;• servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).

O livro geral do projeto é um documento que registra todos os fatos acontecidos noprojeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.

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O livro possui as seguintes características:

• todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro;• o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso

direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representardiretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);

• nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto;• todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente

no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;• o livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e

aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar;cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente;

• o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidoscom o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginasdo livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído;

• no caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esseslivros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo apósseu término;

• não se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dadosfiquem centralizados em um único documento.

O livro geral do projeto não é apenas um documento formalizador e registrador defatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas asconsiderações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que sevenha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ouabsolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que,em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.

Lembre-se: gerenciamento de projetos não pode ser considerado matemática e, namaioria das vezes, subestimar uma alternativa ou consideração, por mais absurdaque pareça à primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.

�� :=?;Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases dotipo: “Nós necessitamos...”, “Seria interessante se...”, “Podemos fazer...”, dentreoutras.

8%)"�+"�+"8*9*BC,��A<

O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o máximopossível toda a situação atual da organização, os fatos geradores do problema oudas oportunidades a serem aproveitadas.

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Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pelaformalização do problema os seguintes:

• identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para sechegar ao outro lado;

• evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe aprejudicar outras atividades;

• saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.

Muitas vezes a definição do problema é o obstáculo. Muitos projetos chegam auma solução correta para um problema errado. É importante que se saiba aonde sequer chegar antes de começar a realizar.

��."$"/4'�-'��'0,�@�A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis.Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição deproblema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam serconsiderados.

Se se modificar o problema para “Como eu posso ganhar dinheiro comprando evendendo automóveis?”, tem-se um problema muito mais focado e específico.

Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo ecaracterísticas. Existem basicamente dois tipos de problemas:

• problemas de Variáveis Abertas;• problemas de Variáveis Fechadas.

Problemas de Variáveis Abertas� �ão problemas que não possuem uma únicasolução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,

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ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dosproblemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos.

Problemas de Variáveis Fechadas possuem apenas uma única soluçãomatematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambienteexterno, são de solução e controle aparentemente mais fácil.

Uma situação delicada acontece quando um problema de variáveis abertas ésimplificado para um problema de variáveis fechadas. Ao se proceder essasimplificação, deve-se atentar para as variáveis que continuarão expostas aoambiente de mudanças e controlá-las o máximo possível, para que os efeitos deuma mudança indesejável possam ser evitados.

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Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras

• deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;• o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;• a pergunta “O que eu quero realmente fazer é...?” deve ser respondida.

8%)"�+"�+"8*9*BC,��A.

�� *��:=A;Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. Oobjetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é oobjetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata seo projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui ostrabalhos desnecessários.

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� ��*�� *�� :=B;Esta etapa tem como finalidade verificar se as definições de missão, objetivo eescopo são coerentes, isto é, se uma definição não está contradizendo a outra ouvice-versa.

Após definido o escopo, o objetivo e a missão sempre se completam. Isso significaque o objetivo sozinho não define o projeto. É preciso que ele esteja associado auma missão específica. Por outro lado, uma missão também pode caracterizarinúmeros objetivos.

Objet ivo Missão

E s c o p o

Objet ivo e Missão Associados

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A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo emissão, para um escopo definido.

Exemplo 01

Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidadepública no limite máximo de quatro anos.

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Missões possíveis para esse objetivo

• Realização pessoal.• Consecução de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascensão

profissional.• Simpatia pelo assunto.• Conhecimento de pessoas.• Status e reconhecimento.• Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.

Observa-se, nessas missões, que um único objetivo é capaz de ter implícitasinúmeras delas.

Exemplo 02

Missão: Consecução de estabilidade financeira e possibilidade de ascensãoprofissional.

Objetivos possíveis para essa missão

• Montar um restaurante à beira-mar e vender bebidas e comidas típicas daregião.

• Concluir o curso de administração de empresas em uma universidade públicano limite máximo de quatro anos.

• Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administraçãode negócios.

Observa-se que uma única missão pode-se traduzir em diferentes objetivos.

Se alguma das definições colocadas anteriormente estiver inconsistente com asdemais, é necessário que se revejam todas as definições apresentadas (etapa 06).

�� *�� :=C;Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estãoadequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral doProjeto para posterior acompanhamento.

��

�� )*��:=D;Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir oprojeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante oprojeto.

As alternativas geradas devem ser capazes de responder à seguinte questão:

$��L

A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões deBrainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa doproblema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outrosenvolvidos. Esse processo é conhecido como Estratificação.

Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-sedeterminar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativasespecíficas:

��

• forma de transporte até Salvador;• transporte dentro de Salvador;• hospedagem;• alimentação;• programas turísticos.

Na reunião de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possível dealternativas para cada categoria destacada. A seguir, estão listadas alternativas parao item “forma de transporte até Salvador”.

• ir de carro próprio com motorista;• ir de carro alugado;• ir de ônibus;• ir de moto;• ir de avião;

• ir a cavalo;• ir a pé;• ir de bicicleta;• ir de carona;• ir de pula-pula.

Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foramcolocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.

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Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.

Fatores ambientais

• tecnologia;• economia;• governo;• localização geográfica;• sociedade.

Fatores Organizacionais

• experiência dos profissionais;• relações de trabalho;• disponibilidade física de recursos;• experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido;

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• imagem da empresa;• atitude da alta gerência;• moral dos empregados;• posicionamento do marketing;• comprometimento da organização com o projeto;• expectativas dos envolvidos.

A expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucessoou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performancedo projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo.

A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativasdesenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhecepraticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feitotardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito asalternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.

�� :=E;

Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade(performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender aoescopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os maisprecisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal,eles são somente estimativas.

A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá aoque foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem sercalculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve sercomparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se eleatende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativasdeverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valoresabsurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para oprojeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada serárealizada posteriormente.

��

�� F8�� )*�� G�� 6�)*�:>=;Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa àcultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada umdesses fatores.

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Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cadacategoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cadaalternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativaatenderá aos objetivos.

Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nívelde risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa umrisco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foiestabelecido na definição dos objetivos.

8%)"�")'&%'D>*$%��7<

Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para sequantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas asseguintes:

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Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa noprojeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças eoportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças.

ANÁLISE DE SWOTAlternativa Analisada -

Forças Como o projeto pode tirarvantagens dessas forças?

Fraquezas Qual a forma dese minimizaressas fraquezas?

• • • • •

• • • • •

Oportunidades Como se pode aproveitaressas oportunidades?

Ameaças Como se podeidentificar eevitar essasameaças?

• • • • •

• • • • •

��4�� 89):�21�$ ��1� ("�- ��)��"�� $ �3

��0�,��-��"!�'��'$�"$%J$�"�

Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,desenvolve-se uma contingência de segurança.

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Riscos Contingências

Tempestade Realizar atividades que dependam do clima noperíodo de seca.

Falta de Pagamento Estabelecer no contrato multas severas paraatrasos.

Equipamento danificar Disponibilizar um Backup para equipamentosde missão crítica.

Greve Negociar precocemente os reajustes salariais,antes da data-base de reajuste.

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�"�%��@��-��1!��.�"�'

Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado riscoencontrado.

EFEITO

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 4

Causa 5

Causa 6

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��+'��-��'0�0","-�-�!

Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se apossibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscosinerentes à alternativa e suas probabilidades.

8%)"�")'&%'D>*$%��7.

Alternativa

Risco 1Probabil idade: x%

Risco 1.2Probabil idade: l%

Risco 1.1Probabil idade: k%

Risco 2.2Probabil idade: t%

Risco 2.1Probabil idade: z%

Risco 2Probabil idade: y%

k%+l%=x%

z%+t%=y%

��4��

Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elasapresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequadaserá realizada posteriormente.

�� :>>;

Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar-quivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria.

Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.

��

Categoria -Alternativa -Detalhamento da Alternativa -

Fator Valor ou Nota JustificativaPerformanceCustoTempoEscopoRiscosConseqüênciaCulturaOutros (se necessário)��: �� ("��

��

Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento dasalternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma detransporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramenteilustrativos.

Categoria – Forma de transporte até SalvadorAlternativa – Carro Próprio com MotoristaDetalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, comcapacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, AirBag e som.

Fator Valor ou Nota JustificativaPerformance 8,0 (nota) Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado,

etc)

Custo R$600,00 Combustível e pagamento de motorista.

Tempo 15 horas Estimado a uma velocidade de 80Km/h.

Escopo AtendeRiscos 7,0 (nota) Representa um risco não tão elevado de

acidentes durante a viagem (Air Bag, freiosABS, etc.).

Conseqüência 6,5 (nota) O viajante chegará ao destino em boas condições, masum pouco cansado.

Cultura 10,0 É perfeitamente normal viajar-se de carrono Brasil.

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8%)"�")'&%'D>*$%��O6

Categoria – Forma de transporte até SalvadorAlternativa – Ir de bicicletaDetalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregandomochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta.As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada.

Fator Valor ou Nota JustificativaPerformance 0,0 (nota) A qualidade da viagem será péssima.

Custo R$2.000,00 Estadia, alimentação e saúde do ciclista.

Tempo 18 dias Estimado a uma velocidade de 30Km/h e umaautonomia diária de 100 km.

Escopo Atende pouco O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempode férias apenas se locomovendo até Salvador.

Riscos 3,0 (nota) Representa um risco elevado se trafegar combicicletas em rodovias.

Conseqüência 1,0 (nota) O viajante chegará ao destino exausto.

Cultura 1,0 É muito pouco comum uma pessoa viajar cercade 1500 km de bicicleta.

��/�� ;.�� <

�5 �� )*��:>9;Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foramcriadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que elaseja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).

�� :>?;A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita atravésde comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativasrealizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como,

• performance;• custo;• tempo;• escopo;

• riscos;• conseqüências;• cultura.

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Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os maiscomuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramasmultidimensionais.

Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 paracada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um pesorelativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total depontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo dofator, ou seja,

∑∑=

=

=esTotalFator

iesTotalFator

ii

ii

PesoFator

xPesoFatorNotaTotal

1

1

Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados.

Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para oprojeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo(efeito positivo).

FATORES

Perform. Custo Tempo Escopo Riscos Conseq. Cultura Tot

Peso 2 3 2 3 3 2 1

Pontos 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Altern. 1 X X x X X X X 4,7

Altern. 2 X X x X X X X 6,1

Altern. 3 x x X x X X X 8,6

Altern. 4 X x X X X X x 5,3

��: �� 7��" $%�� $%�� %

Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da notatotal da alternativa como

1233232

1233

232

+++++++++

+++

= CulturaxNotaüênciaxNotaConseqNotaRiscoxxNotaEscopo

NotaTempoxNotaCustoxmancexNotaPerfor

Nota

8%)"�")'&%'D>*$%��O;

Para a alternativa 1 tem-se

pontos 10 em ,x4

1,875pontos 4 em ,

xxxxxxxNota

6875410875116

3016

13233231223221

====

++++++=

Analogamente, para as demais alternativas, tem-se

• alternativa 2 � Nota 6,094 em 10 pontos;• alternativa 3 � Nota 8,594 em 10 pontos;• alternativa 4 � Nota 5,313 em 10 pontos.

Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maiorpossibilidade de atender melhor aos fatores colocados.

O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha daalternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionaralternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, masque, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução.

Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através dediagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir.

Performance4

3

2

1

Custo

4

3

2

1

4

3

2

1

Tempo

EscopoRisco

Conseqüência

Cultura

4

3

2

1

4

3

2

1

1

2

3

4

1

2

3

4

Alternativa 03

Altenativa 02

Alternativa 01

Alternativa 04

��(��=� � � ��"�� " $%�� $%� ��26 �� 80�"��6 ��3

��

Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03)cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nositens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura aseguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente asoutras alternativas.

Per fo rmance

Custo

T e m p o

EscopoRisco

Conseqüênc ia

Cul tura

Alternativa 03

Altenativa 02

Alternativa 01

Alternativa 04

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

1

2

3

4

4

3

2

1

4

3

2

1

1

2

3

4

��)��=� � � ��"�� !�� >��

�� :>A;Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devemser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para oarquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execuçãodo projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida,mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.

��

��)*�� ( �� :>B;A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidosatravés de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivoevitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhossejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidose aprovados pelos envolvidos.

�� *�5��:K��;�:>L;

Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem seridentificadas e agrupadas.

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%�� #�� !�)��/�� !�%�� !

Os principais tipos de atividades são:

• atividades executivas (Tasks);• marcos (Milestones);• atividades-resumo (Summary Tasks).

��"+"-�-�!��M��1�"+�!

São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto.

Exemplos de atividades executivas:

• Embalar computadores• Limpar o terreno• Digitar o relatório de compras• Revisar um artigo

��'!�:�",�!�'$�!;

O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo deatividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos nãopossuem duração.

Exemplos de marcos:

• Telhado pronto• Testes do produto realizados• Recebimento da 3ª parcela

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��"+"-�-�!N��!1@'�:�1@@��O��!P!;São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elasrepresentam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos dasatividades a elas pertencentes.

Exemplos:

• Fase de planejamento• Construção do alicerce da casa• Desenho do protótipo do produto• Fase de Design

K'�P��P-'I$��1��1��'1�K��

As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ouWBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ouEDT.

O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada níveldescendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento doprojeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até onível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados.

Colocar MourõesColocar Arame

Cercar Terreno

Retirar MatoAltoRetirar MatoBaixo

LimparVegetação

Preparo do Terreno

...

Terraplanagem

...

Fundações

...

A lvenaria

...

Carpintaria

Sala de JantarSala de EstarCopaQuartos

ColocarMassa P lástica

Sala de JantarSala de EstarCopaQuartos

Rolar T inta

PinturaInterma

Passar ImpermeabilizantesPassar MassaPlásticaRolarT inta

ParedesCasa

...

Ferragens ePortão

PinturaExterna

P intura

Residência

��/��968

��

São características do WBS as seguintes:

• permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) noprojeto principal;

• permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades;• determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;• determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.

Suas principais vantagens são as seguintes:

• conjuntos de atividades agrupadas de forma simples;• fácil atribuição de responsabilidades;• fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).

Suas principais desvantagens são as seguintes:

• não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância decada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual dasatividades mais curtas);

• não mostra as interdependências entre as atividades;• requer técnica e habilidade para confecção.

O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muitocomplexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento.Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveismais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir.

N íve l d eE sfo rçoN íve l d eE sfo rço

P aco ted e T rab a lh o

Ativ id ad e


P aco ted e T rab a lho

Ativ idad e

Fase

N íve l deE sforçoN íve l deE sforço

P a cotede T ra ba lho

Ativ ida de


P acotede T rab a lh o

Ativ id ad e

Fase

S ubpro jeto


P aco ted e T rab a lho

Ativ id ad e


P a cotede T ra ba lho

Ativida de

Fase


P a cotede T ra ba lh o

Ativ ida de

N íve l deE sfo rçoN íve l deE sfo rço

P aco ted e T rab a lh o

Ativ id ad e

Fase

S ubpro jeto

Projeto

��?�� 0 �� "�"� ��968

��

Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber:

• técnica Top-to-Bottom;• técnica Bottom-Up.

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É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estruturadeve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveisde esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue osseguintes passos:

1. identificam-se as grandes fases do projeto;2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua

conclusão;3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário

para a sua conclusão;4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço

localizado para a conclusão do respectivo pacote;5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.

�#�$"��'��'@N�2

Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixopara cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através deBrainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotesde trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve serutilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segueos seguintes passos:

1. obtém-se o conjunto de atividades através de brainstorm ou através daexperiência dos envolvidos;

2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades;3. agrupam-se as atividades em fases;4. agrupam-se as fases em um projeto.

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�� :�� :�@�@6��6��@A�

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Alguns tipos de recursos são colocados a seguir.

• Mão-de-obra• materiais• equipamentos

Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, oexecutivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos noprojeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos.

A alocação de recursos pode também ser calculada através de dados estatísticos eensaios em pequena escala (piloto).

São exemplos de recursos:

• pintores,• areia,• computadores,

• veículos,• papel,• programadores.

Valores financeiros e capital não devem ser considerados recursos. O capital e ocusto de uma atividade estão agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.

��

�� )*�� :>D;Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade detempo necessária para executar cada atividade e, por conseqüência, o projeto.

%� ��0�� #�� !� �� 1�� !

Para se calcular a duração do projeto é necessário que se conheçam todos osrecursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.

Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades nãoligadas ao projeto é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator deProdutividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso emum projeto com horário integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recursotrabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividadeno cálculo tempo necessário para o recurso completar a atividade torna aestimativa mais realista.

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Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia demaneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia aduração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (FixedDuration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade édenominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que sãoorientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade derecursos, isto é:

� na quantidade de recursos � na duração da atividade

��

0

Elevada

Limite de val idadeda orientação a recursos

Grande

Du

raçã

o

Quantidade de Recursos0

Duração Fixa

DuraçãoOrientada a recursos

�� "� $%�&�� "��

Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não sãobeneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades comduração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento naquantidade de recursos.

A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, apóspassado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração daatividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Porexemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreirosconstruirão a parede em 23 segundos.

O quadro a seguir compara durações fixas e orientadas para recursos.

Duração Fixa Orientados para RecursosQuantidade de

RecursosDuração

AtividadesQuantidade de

RecursosDuração

Atividades1 5 1 5,002 5 2 2,53 5 3 1,674 5 4 1,25

��/�� &�� "��

��

�$H,"!��-��:KQ��N".��$�,O!"!;Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise dePERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através daestimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duraçãoúnica final da atividade será determinada através da média ponderada das trêsestimativas.

Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, arelação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável epessimista, ou seja,

6

141 xPesxEstxOptDuração

++=

onde Opt = duração otimistaEst = duração mais provávelPes = duração pessimista

A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimar durações deatividades.

Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos dedesvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.

1��!��'$!"-��/R�!��'0��1��/4'�-�!��"+"-�-�!Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais.Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem serutilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perdade tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado.Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de su-pervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caracterís-ticos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempoda atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.

Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as matrizes deatribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes degerenciamento de projetos, que é converter as relações hierárquicas dosorganogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.

��

RecursosAtiv.Ana Pedro Paulo José André Joel João

A 2 1 3B 1 2 3C 3 1D 3 2 1E 2 1F 1 31 – Resp. direta 2 – Suporte 3 – Precisa ser

informadoVazia – Não envolvido

��4 ��-��"�$%��+��

��N�� 8�� :��;�:>E;O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendoprecedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e ocronograma do projeto seja determinado.

Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar échamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outraatividade é chamada sucessora.

Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentosintencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre apredecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.

��."$"/R�!

Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, éimportante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronogramado projeto. São eles:

• início do projeto;• término do projeto;• início da atividade;• término da atividade;• calendários;

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• feriados e dias especiais.

Início do Projeto – É a data de início do projeto, isto é, o primeiro dia da primeiraatividade a ser desenvolvida. Normalmente é definida no objetivo do projeto(projetos calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da datade término do projeto (projetos calculados do fim para o início).

Término do Projeto – É a data de término do projeto, isto é, o último dia daúltima atividade a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo projeto(projetos calculados do início para o fim), mas pode ser definida (projetoscalculados do fim para o início).

Início da Atividade – É a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser umdado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividadespredecessoras.

Término da Atividade – É a data e a hora em que a atividade termina.Normalmente é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração.

Calendários – Os calendários são utilizados para determinar e selecionar os diasde trabalho ou folga do projeto. Os calendários também devem ser utilizados paraindicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso.

Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorramerros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera deNatal e Ano Novo, etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividadesno projeto deverão ser considerados dias especiais ou feriados no projeto.

Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, taiscomo férias, dispensas, etc.

��!��"/R�!�-��!�$�!��"+"-�-�!As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao términode sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos deinterdependências entre as atividades, são elas:

• atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible);• atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible);• atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than);• atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than);

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• atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on);• atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).

�"2'!�-�� $��N��,��"'$�@�$�'!

As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formasde interrelacionamento são:

• término para início – TI (finish to start – FS);• início para início – II (start to start – SS);• término para término – TT (finish to finish – FF);• início para término – IT (start to finish – SF).

Término para Início (Finish to Start – FS) – A atividade sucessora somente seinicia com o término da atividade predecessora. Exemplo – O telhado de umacasa somente pode ser construído quando as paredes tiverem sido erguidas.

Predecessora

Sucessora

��+�� $%��:�� .�*��2183

Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se iniciacom o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividadesocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo edinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar oinício da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadorespara que ocorram simultaneamente.

Predecessora

Sucessora

��+�� $%��.�*�� .�*��2:.3

��

Término para Término (Finish to Finish – FF) – A atividade sucessora somentetermina com o término da atividade predecessora. Essa relação faz com que asatividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente podeser considerado pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sidorealizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará pendenteaté que as cópias dos dados de segurança estejam prontas.

Predecessora

Sucessora

��(��+�� $%��:�� :��2::3

Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorrequando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior.Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituiçõesde procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindosua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga devepermanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. Oproblema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que acentral nova funcione corretamente.

Predecessora

Sucessora

��)��+�� $%��.�*�� :��2.:3

��.�!�%�@��-"�$��@�$�'!��$��!��"+"-�-�!

Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre asatividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento.

Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo após arealização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividadeanterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento,amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para oprosseguimento do projeto. Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes,

��

em durações corridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados,domingos, feriados, noites, etc.).

Predecessora

Sucessora

Defasagemde Tempo

��+�� "��& � ��2 �� 3

Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar ocronograma do projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo. A técnicade reduzir a duração do projeto através dos adiantamentos é denominada fast tracking.

Predecessora

Sucessora

Adiantamento

��+��

��-��

O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado,denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A redePERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.

A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinhae as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvi-mento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris dogoverno norte americano.

As vantagens da rede PERT são as seguintes:

• simples entendimento;• interdependência entre as atividades bem definida.

��

As desvantagens da rede PERT são as seguintes:

• apresenta relatórios muito extensos;• não mostra uma relação visual entre as durações das atividades;• é de difícil manipulação.

Existem dois tipos de rede PERT, que são:

• AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadaspor setas que ligam um estado inicial a um estado final. É empregadoprincipalmente quando se gerencia projetos sem o computador.

Estado 1 Estado 2 Estado 4 Estado 5

Estado 3

A

B

C

D

E

�� +��7/+:��)�

• AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos nós entre as setas. É avisualização mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pelamaioria dos softwares de gerenciamento de projetos.

A B E G I

C F H

D

��+��7/+:��)?

��

�"�%��@��-��$��

Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é odiagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barrasdetermina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais emum Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades.

O diagrama de Gantt é a mais antiga técnica de administração de projetos. Foicriado por Henry Gantt no início do século, com o objetivo de atender a finsmilitares e estratégicos.

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCDE

��=� � � ��

As principais vantagens do Diagrama de Gantt são as seguintes:

• simples entendimento;• visualização de atrasos com facilidade;• escala de tempo bem definida.

Suas principais desvantagens são as seguintes:

• inadequação para grandes projetos;• difícil visualização de dependências;• vaga descrição de como o projeto reage a alterações.

O diagrama de Gantt é a visualização padrão da maioria dos softwares degerenciamento de projetos.

��

��6�� )*�� :9=;Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração doprojeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), énecessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior aolimite máximo disponível para aquele período.

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCDE

João

João

Mariana

Ana Carolina

Márcio

��+�"��B%��"�� 6�

Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior.Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes:

• substituição do recurso por outro similar que seja mais disponível;• troca da escala de trabalho do recurso superalocado;• realização de trabalho em regime de horas-extras;• nivelamento de recursos.

�10!�"�1"/4'�-'��1�!'�2'��1��'�31��!��<��"!2'$ +�,

Significa substituir o recurso em conflito de alocação por outro que possuaaproximadamente a mesma qualificação para realizar o trabalho e que estejadisponível no período.

Vantagens Desvantagens

• Não altera os custos diretos doprojeto;

• o recurso que irá substituir

• As pessoas são diferentes, logosua produtividade também;

• se o substituto fosse o ideal, já

��

normalmente está disponível naprópria empresa.

teria sido escolhidonaturalmente pelo projeto comoprimeira opção, e não comosubstituto.

��# �� "��"�$%��"��

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCDE

João

Roberto

Mariana

Ana Carolina

Márcio

��+�"��B%��"��"*��"��+�� 6

��'��-��!��,��-��0�,Q'

Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maiordurante o período problemático e folgue posteriormente, formando um banco dehoras de trabalho.


• Custo adicional zero para oprojeto;

• não existe troca do recurso,garantindo a produtividade eeficiência do processo.

• Dificuldades legais quanto aosdireitos do trabalhador;

• cansaço e perda deprodutividade em escalas detrabalho longas.

��(��# �� 0

��

��)��+�"��B%�� 0 �� C��&� ��

��%"@��-��0�,Q'��@�('��!N�M��!

Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extrasdurante o período em que está sendo superalocado, sendo remunerado de formadiferenciada por esse esforço.


• Não existe troca do recurso,garantindo a produtividade e aeficiência do processo;

• relação trabalhista legalizada.

• Custo adicional elevado para oprojeto;

• vício do empregado na realizaçãode trabalho em hora-extra;

• cansaço e perda de produtividadeem escalas de trabalho longas.

��# �� - $%��0� �@��

Joãot rabalha

com hora -ext ra

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCDE

João

João

Mar iana

Ana Caro l ina

Márc io

��+�"��B%�� 0 �� 0� �@�� C

��

�"+�,�@�$�'�-��1�!'!É a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocação derecursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critérios de prioridades,restrições ou duração previamente determinados, de modo a retirar o sincronismoque possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. Onivelamento normalmente atrasa o término do projeto.

O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos é mostrado na Figura 5.24.

Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCDE

João

João

Mariana

Ana Carol ina

Márcio

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCDE

João

João

Mariana

Ana Carol ina

Márcio

Antes do Nivelamento

Depois do Nivelamento

�� =� � � ��

Vantagens Desvantagens• Não opera o custo direto do projeto;• não existe troca de recurso;• não há perda de produtividade em

longas jornadas.

• Requer técnica especializadade programação;

• normalmente atrasa oprojeto.

�'$�,1!4'É importante ressaltar que não existe uma estratégia correta para se conciliarem osrecursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, aanálise correta da melhor técnica de conciliação de recursos pressupõe o uso depraticamente todas as estratégias.

��

Pendentes = Lista At iv idadesDia Corrente = 0

Lista = Ativ idades que podem in ic iar-se no Dia Corrente,em ordem crescente de fo lga tota l .

Em caso de empate, esco lhe-se a menor duração

Atividade Corrente = pr imeira da Lista

Existesobrealocação de

recursos?

S im

A at iv idade écrít ica?

O recurso pode serobt ido através de

at iv idades nãocrí t icas?

S im

Tranfer ir a at iv idadepara Pendentes em Dia

Corrente+1

N ã o

N ã o

Ajustar cronograma dasat iv idades não crí t icasque serão modi f icadas

Lista vazia?Atividade Corrente =

Próx ima da ListaN ã o

S im

Pendentes vazia?

S im

S im

FIM

Dia Corrente = DiaCorrente + 1

N ã o

N ã o

�� "��

��

�� (�� :��;�:9>;Essa etapa é a responsável por determinar o caminho crítico do projeto. O caminhocrítico é constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atrasonas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. Aduração do caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto.

,��1�� 1�� !

As atividades que compõem o caminho crítico são chamadas atividades críticas e,se atrasadas, causam um atraso na execução do projeto. As modificações de tempoem atividades não críticas não têm efeito sobre a data de término do projeto.

��."$"/R�!� @2'��$��!

Para que se compreenda melhor o caminho crítico, é importante que se conheçamalgumas definições. São elas:

• início mais cedo de uma atividade;• início mais tarde de uma atividade;• término mais cedo de uma atividade;• término mais tarde de uma atividade;• folga livre (individual);• folga total.

Início mais cedo de uma atividade – É a data de início mais otimista daatividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso, e todos os passos anteriorestenham sido realizados adequadamente, e todas as interdependências com aspredecessoras, respeitadas.

Início mais tarde de uma atividade – É a data de início mais pessimista daatividade, sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto é, é aúltima data em que se pode iniciar a atividade sem se prejudicar o projeto.

Término mais cedo de uma atividade – É a data de término mais otimista para aatividade, não utilizando nenhuma folga.

��

DIMCTMC +=Onde, TMC = Término mais cedo

IMC = Início mais cedoD = Duração estimada

Término mais tarde de uma atividade – É a última data para o término daatividade sem comprometer o término do projeto.

DIMTTMT +=Onde, TMT = Término mais tarde

IMT = Início mais tardeD = Duração estimada

Folga Livre ou Individual – É a folga de tempo de uma atividade de modo a nãoprovocar nenhum atraso na atividade sucessora.

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCD

E2d 1d 2d

��=� � � ��D ��&� ��"��" �� 6��C�� '�� =

Folga Total – É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhumatraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde queessas não sejam atividades críticas. Quando uma atividade que possui folga totalutiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, quetodas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas(folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pelapredecessora na realização de seu trabalho.

O valor da folga total é dado pela diferença entre o término mais cedo, a duração eo início mais cedo, ou seja:

��

IMCTMCFT −= – D

Onde, FT = Folga total

TMC = Término mais cedo

IMC = Início mais cedo

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCD

E2d 1d 2d

FT=2+1+2=5d

��1� �� 6��E�� '��>�� =�� (" �� &� �� /��-��

Finalmente, após se determinarem todas as datas e folgas, pode-se construir ocaminho crítico, destacando-se as atividades que apresentam folga zero.

AtividadeS T Q Q S

Semana 01

S T Q Q S

Semana 02

S T Q Q S

Semana 03

ABCD

E

��' ��0��*��"��2��/��%��*�� 3

��

�� :99;

$�� #�� !

O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursosenvolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de supervisão, etc.).

�1!�'!�-��1�!'!Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que são:

• custo por empreitada (custo por uso);• custo variável por hora de trabalho.

O custo por empreitada é utilizado para recursos que irão cobrar por umdeterminado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para fazê-lo.Também é utilizado para materiais que serão consumidos pelo projeto.

O custo variável por hora de trabalho é atribuído a recursos que irão serremunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentesde horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser ovalor da depreciação do bem ou do aluguel por hora de utilização.

Como exemplo, pode se contratar um engenheiro para fazer o cálculo estrutural deuma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada).

Outro exemplo é quando um operário trabalhar em um projeto complexo e grande,sendo remunerado através de seu salário mensal. O custo desse operário deve serincluído no projeto como custo variável por hora de trabalho. O custo por hora éencontrado pela divisão do salário mensal pelas horas trabalhadas no mês, semdeixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.

�1!�'!��"M'!Outra parte do custo da atividade muito importante são os custos fixosprovenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos osfuncionários de supervisão, da administração, bem como todos os custos de

��

instalações físicas do projeto precisam ser incluídos como custo fixo, independenteda velocidade com que o projeto é realizado.

�!�"@��"+��-��1!�'!�2'��'��!�-��0�,Q'

O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e até detodo o projeto. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a elapertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases.

$2,00 $4,00

$6,00 ($4,00+$2,00)

$3,00 $7,00

$10,00 ($3,00+$7,00)

$16,00 ($6,00+$10,00)

$4,00 $3,00

$7,00 ($4,00+$3,00)

$9,00 $8,00

$17,00 ($9,00+$8,00)

$24,00 ($7,00+$17,00)

$40,00 ($16,00+$24,00)

��968��&�� "��"��

�,1M'�-��"M�

Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos é atravésdo fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cadaatividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolsomédio e o custo médio de cada atividade do projeto.

Custo por SemanaAtividade S1 S2 S3 S4 TOTAL

A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00C $1,00 $1,00 $1,00 $2,00 $5,00D $3,00 $8,00 $3,00 $5,00 $19,00

TOTAL $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00��(��1�"�� "��

��

�$H,"!��-��+�,'��-31"�"-'�:��$�-��,1��$�,O!"!;

A análise de valor adquirido é a responsável pelo acompanhamento financeiro detodo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:

• BCWS – Previsão do custo do trabalho agendado;• BCWP – Previsão de custo do trabalho realizado;• ACWP – Custo real do trabalho realizado;• SV – Variação no cronograma;• CV – Variação no custo.

A análise de valor adquirido tem como objetivo detalhar os custos do projeto deforma a acompanhar com precisão as evoluções no seu custo. Maiores informaçõespodem ser obtidas em Lewis, Kerzner e Shtub.

�� S� ��

:9?;Depois de terem sido concluídos os cálculos de custos do projeto, é necessário queos relatórios, diagramas e gráficos do plano operacional sejam confeccionados. Osrelatórios mais importantes são:

• rede PERT/CPM (incluindo caminho Crítico);• diagrama de Gantt;• WBS – Work Breakdown Structure;• lista das principais fases;• lista das atividades críticas;• fluxo de caixa do projeto e curvas de gasto acumuladas (previsão);• lista de recursos por atividades.

A maioria dos softwares utilizados para o gerenciamento de projetos já possuemesses relatórios pré-configurados e vários outros relatórios específicos.

��

�� S� �� :9A;Todos os relatórios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geraldo projeto.

�� :9B��?>;

26. É Possível seRenegociarem os

Limites com osEnvolvidos?

25. Os Fatores P, Ce T estão em

Conformidade como Objet ivo?

27. É PossívelReestruturar o

Plano Operacionaldo Projeto?

28. Existe OutraAlternativa Viável

para a Condução doProjeto?

30. Confl i to / Impasse

Sim

Não Sim

Não

Não

32. AprovarFormalmente o

Plano PelosEnvolvidos

Sim

31. Propor NovosValores para P, C ou T

29. Retornar aoPasso 8

"Criar Alternativas de

Condução do Projeto"

S im

Retornar aoPasso 16

"16. Definir e Agrupar asAtividades que Serão

Executadas pelo Projeto(WBS)"

Não

�� )��:��&�� & ��7��'��:

Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e per-formance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição.Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32).

Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi propostonos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de sealterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis.

��

Caso os envolvidos aceitem as modificações, os novos valores devem serintroduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovaçãoformal dos envolvidos (32).

Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que essesse ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o planooperacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas,recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deveretornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas porele) e o plano operacional deve ser refeito.

Caso não seja possível reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidosnão tenham aceitado as modificações nos objetivos, é necessário que se reavalie apossibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a condução do projeto(etapa 28). Se existir outra alternativa viável para a sua condução, deve se retornarà etapa 8 (criar alternativas de condução do projeto) e desenvolver toda a faseestratégica e de planejamento operacional novamente.

Se não existir outra alternativa viável para se conduzir o projeto, chega-se a umimpasse, aparentemente sem solução, que pode até, em limites extremos, causar oseu abandono (etapa 30).

��)*�� :?9;

Após terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto eeles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessária a aprovaçãoformal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornece-dores e outros elementos da organização. Essa aprovação deve ser realizada atra-vés de uma reunião e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.

��

�5��(�:�� ;�:??;A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano doprojeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes detrabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quandoocorre a entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que podeser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características:

• facilmente mensurável;• tangível pelos executantes;• conclusão identificável de maneira simples e direta.

A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas a entregas doprojeto representam a conclusão do projeto.

D� �� /��0�� 1�� 1�� /��0��!

��

��(��:?A��A9;

33. Executar o Pacotede Trabalho(At iv idades)

34. Os Resul tadosdo Trabalho

Executado EstãoDentro do Previs to?

43. Todos osTraba lhos Foram

concluídos?

Sim

35. O Desv ioEncont rado é

Unicamente daExecução?

Não

36. O Desvio éDevido a Falha noPlano Operac ional?

38. O Desvio éDevido a Falha na

Estratégia Adotada?

Sim (Retrabalho)

Não

Não

40. O Desvio éDevido a Falha de

Def in ição doProjeto?

Não

37. Retornarao Passo 16"Definir e Agrupar as

Atividades queSerão Executadas

pelo Projeto"

39. Retornarao Passo 8"Criar Alternativas

para a Condução doProjeto"

41. Retornarao Passo 3

"Desenvolver oProblema a SerResolvido pelo

Projeto"

Sim

Sim

Sim

42. Conf l i to / ImpasseO Desv io Ex is te masNão se Conhece sua

Or igem

Não

��4 �0 ��

Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos ecompará-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversasanálises financeiras, como a análise de valor adquirido, os relatórios de progresso econsumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução estejaem conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos(43).

Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, deve-se verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do

8%)"�+"�"@"$4BC,�"�8%)"�+"�$,9'&,2"��.<

projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho sejarealizado novamente (retrabalho).

Se o resultado negativo detectado não for devido a falhas na execução, éimportante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais comocronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no planooperacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar asatividades que serão executadas pelo projeto) (37). Esse desvio é comum em quasetodos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante aexecução. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuízo parao projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes.

Se a falha na execução não for decorrente do trabalho realizado de formainadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessária umareavaliação da estratégia escolhida para a condução (38). Se a estratégia escolhidafoi inadequada, é preciso que se retorne à etapa 08 (criar alternativas para acondução do projeto) e se desenvolva toda a fase estratégica novamente. Esse tipode falha é grave para o projeto e representa prejuízos grandes de tempo e dinheiro.

Se todos os testes do plano e das estratégias foram reavaliados e não apresentaramfalhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, é preciso que seavaliem as definições do projeto (40). Se foi detectado que as falhas sãoprovenientes de objetivos, missão e escopo mal definidos, é necessário que seretorne à etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto)(41). Esse tipo de falha representa uma catástrofe para o projeto. Praticamente todoo trabalho será perdido, causando um prejuízo irreparável. Normalmente, quandofalhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste é tão grande que osenvolvidos decidem até mesmo abandoná-lo.

Se a falha ocorreu, mas não se consegue detectar sua origem, tem-se um impasseno projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas não se conhece sua origem.Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsável por resolver o conflitoou impasse junto aos envolvidos.

��(��:A?;Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas asentregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vaipara a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve serrealizado (retorno à etapa 33).

��

�� :�� ;�:AA;A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue odesenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está emconformidade com o previsto nas suas definições.

A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e temcomo objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto,identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria nãodeve ter caráter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitosdo que soluções.

Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos degrande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizaçõesmilitares e mutinacionais.

Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples.Sua confecção e utilização é fácil e direta. O modelo de auditoria simplificado émostrado a seguir:

��

AUDITORIA DO PROJETOProjeto -Auditor - Data -Período – De a

Comparação com os objetivosAdequada Inferior ao

ObjetivoSuperior ao

Objetivo

PerformanceCustoTempoEscopo

Sim Parcialmente NãoO projeto atendeu aos objetivosCaso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram paraos resultados negativos?

O que foi realizado de forma adequada?

O que poderia ter sido feito melhor?

Quais as recomendações para futuros projetos?

O que poderia ter sido realizado de forma diferente?

Que aprendizado pode-se retirar do projeto?

��4��&��"�� "��

8%)"�+"�8*9%2*?%BC,��6H6

�� :AB;Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidosdevem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deveráser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.

� �� (�� :AL;Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, deforma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas nãovoltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões econclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral doprojeto.

� �� 6�� :AC��AD;Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve serconcluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve serarquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida paraarquivamento de projetos.

Documents

Ricardo Viana Vargas - Gerenciamento de Projetos