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Revista de la Ingeniería Industrial, Vol. 7, No. 1, 2013, 31-36ISSN 1940-2163

AcademiaJournals.com

LA ESTRATEGIA PARA LA MANUFACTURA:

UNA REVISIÓN DE LITERATURALázaro Rico Pérez1, Jesús Andrés Hernández Gómez2,

Jorge Luis García Alcaraz3, Néstor Ramírez Morales4, Raúl Ñeco C.5

Resumen--- En este artículo se describen los últimos avances de la estrategia de manufactura (EM), y se comentan losprincipales problemas que se presentan en la teoría actual, enfatizando los contenidos teóricos, los procesos para suformulación, la evaluación y su complejidad. En el estudio se aprecia que aún no existen acuerdos entre los académicos ytecnólogos con respecto a la EM.Palabras clave--- Estrategia de Manufactura, Formulación, Evaluación, Complejidad

Introducción

En este artículo se exponen los antecedentes de esta investigación, se presenta una somera introducción a la teoríade este campo del conocimiento, se describe la EM en términos de su contenido teórico, el proceso para suformulación, los factores claves del éxito de la EM, su esquema organizacional, su evaluación y complejidad.

Justificación de la investigaciónEsta revisión de la literatura se impulsó debido a que los autores han estado observando evidencia, tanto teórica

como empírica, que indica la existencia de algunos problemas en el cuerpo de conocimientos de la Estrategia deManufactura (EM). En los contenidos teóricos de la EM se observa que la teoría está incompleta, concontradicciones, faltando explicaciones adecuadas para la formulación, así como imprecisiones para su despliegue;en lo que se refiere a evidencia empírica, repetidamente se observa que en empresas industriales, inclusive en

plantas de grandes transnacionales hay equipos de manufactura promisorios que son olvidados y productos, congrandes expectativas que también fracasan; estos temas se desarrollan en las siguientes secciones.

IntroducciónEn la actualidad, las empresas compiten en entornos más dinámicos incierto y variables tanto en el contexto

local, como en el regional y el global, tal y como sostienen Petros y Giannoula (2008). Estos entornos secaracterizan porque operan con recursos tecnológicos más avanzados, por una amplia diversidad de clientes enmercados, crecientemente más exigentes y por la exigente comercialización de productos, factores que inciden en laintensificación de la rivalidad de la competencia. En estos ambientes cambiantes e inciertos, tienen mayores

posibilidades de adaptación aquellas empresas que planeen con mayor efectividad, seleccionen adecuadamente sustecnologías, coordinen su fuerza de trabajo y tengan adecuados sistemas de control (Kimberly et al ,1995). Sinembargo, y aunque la planeación estratégica de la manufactura es una función muy importante, no hay una manera,generalmente aceptada, que constituya una práctica industrial efectiva para administrarla.

Como se puede deducir, esta función de planeación tiene mayor importancia en las empresas industriales queoperan con tecnologías de alto nivel y aún más cuando los entornos son altamente dinámicos, sin embargo, a pesarde que la EM es una área de crecimiento para los tecnólogos y académicos (Ravi, 2000), ésta aún tiene un poderexplicativo cuestionable, como se explica en los siguientes párrafos.

1 Lázaro Rico Pérez es Profesor Investigador del Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura de la UniversidadAutónoma de Ciudad Juárez, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. [email protected] (autor corresponsal)

2 Jesús Andrés Hernández Gómez Investigador del Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura de la UniversidadAutónoma de Ciudad Juárez, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. [email protected]

3Jorge Luis García Alcaraz es Profesor Investigador del Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura de la UniversidadAutónoma de Ciudad Juárez, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. [email protected]

4 Nestor Ramírez Morales es Profesor Investigador del Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura de la UniversidadAutónoma de Ciudad Juárez, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México [email protected]

5Raul Ñeco Coberta es Profesor Investigador del Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura de la UniversidadAutónoma de Ciudad Juárez, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. [email protected]

mailto:[email protected]





















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Elementos de la Estrategia de ManufacturaLa EM está constituida por diversos contenidos teóricos, y entre los más importantes estudios se encuentran: Estudios del ambiente de la organización, clientes, proveedores (entradas y salidas), fuentes de recursos,

(dinero, tecnologías, personal) para determinar la mejor forma de aprovecharlas. Con estos estudios se tratade reducir o eliminar la posibilidad de tomar decisiones equivocadas de planeación y diseño,

principalmente que la organización no diseñe bienes que no son competitivos y que el sistema de

producción sea relativamente efectivo. Diseño de productos competitivos, robustos, fáciles de ensamblar, desensamblar y automatizar a bajo costo

para su producción en el volumen que demande el cliente. Diseño de procesos flexibles, ágiles, económicos, libres de falla, con tendencias a que sean verdes y

limpios, que no atenten contra el medio ambiente ni contra el ser humano. No obstante que esos contenidos teóricos son sumamente importantes, en la teoría no hay coincidencia, -entre los

autores de los mismos-, respecto de sus propios contenidos, como tampoco sobre un esquema organizacional para laformulación y evaluación de la EM. En base de estas consideraciones anteriormente mencionadas, se desprende lasiguiente pregunta de investigación: ¿Cómo se encuentran en la actualidad los últimos avances de la EM conrespecto a su contenido teórico, formulación, evaluación y complejidad?

Descripción de la Estrategia de ManufacturaLa EM se puede describir con varias de sus características tales como: los contenidos teóricos, la formulación de

la EM, los factores clave del éxito, el esquema organizacional adecuado para administrarla, su evaluación ycomplejidad.

Contenidos TeóricosEn lo que corresponde a los contenidos teóricos de la EM, Dangayach y Deshmukh (2001) reportan que de una

revisión de 260 artículos sobre EM, que fueron tomados de 31 revistas internacionales y de memorias de congresos,en el 91% de ellos se estudian los contenidos y solo en el 9% se estudia el proceso de la EM. Esto indica la falta deinvestigación en el proceso, e inclusive Ward y Duray (2000) afirman que se necesitan estudios empíricos quevaliden el nivel funcional de la manufactura.

En los artículos relacionados con los contenidos de la EM se observa que están en franco desarrollo y que no hayuna coincidencia generalizada entre los autores, como se puede observar en Schroeder et al , (1986), quienes sostienenque el contenido de la EM está compuesto con visión, misión, objetivos, políticas y competitividades distintas. Voss(1995) por su parte, afirma que la EM está constituida con tres contenidos principales a saber, la competencia a través

de la manufactura, alternativas estratégicas en la manufactura y mejores prácticas.

Formulación de la Estrategia de ManufacturaCon respecto a la formulación de la EM; Pun et al , (2004) afirman que ésta trata sobre la definición de la misión y

objetivos de la empresa, la evaluación de los ambientes internos y externos y la determinación de la selección de lasestrategias. Por otro lado, Cheng y Musaphir (1996) sostienen que la EM es una actividad racional que involucra laidentificación de oportunidades y riesgos, así como la determinación de recursos materiales, técnicos, financieros yadministrativos. Por su parte, Dangayach and Deshmukh (2000) sostienen que el contenido y formulación de la EMdepende de la naturaleza y rango de los productos ofrecidos. También, Amrik et al (1999) sostienen que la EM estáconformada por prácticas de calidad, programas de entrenamiento y una adecuada administración del tiempo.

Por su parte, Cheng y Musaphir (1996) argumentan que son nueve elementos importantes a considerar en la EM:la instalación, capacidad, integración vertical, proceso-tecnología, recursos humanos, administración de calidad,alcance de nuevos productos, infraestructura de manufactura y relación con el vendedor. Mientras que para Pun et al ,(2004), los elementos del contenido de la estrategia de manufactura consisten de procesos, contenido y contexto.Wang (2008) indica que la EM se compone de las prioridades competitivas y capacidades clave, sistemas demanufactura innovadores, mejores prácticas, producción esbelta y manufactura ágil.

Hallgren (2006) sostiene que la EM trata de alinear las capacidades para la manufactura con las demandas delmercado, lo que mejora la posición competitiva. En mercados con intensa rivalidad se recomienda la EM basada en elmercado, mientras que Thun (2007) reporta que en ambientes de baja intensidad competitiva, las empresas prefierenadoptar estrategias de manufacturas basadas en los recursos para la manufactura. No obstante, Brown (2005) comentaque falta evidencia empírica que indique cual enfoque es más ventajoso. Amoako-Gyampah y Acquaah (2008)encontraron una significante relación entre las estrategias competitivas (líder en costo y diferenciación) y cuatroestrategias de Manufactura (costo, entrega, flexibilidad y calidad); sin embargo, sostienen que calidad es el único



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componente de la EM que influye en el desempeño de la empresa. En la lectura de esas líneas se puede observar queaún existen controversias sobre los contenidos teóricos de la EM y que no hay concordancia entre los expertos.

Otros estudios con respecto a la formulación son descritos por Platts (1994) y Platts et al . (1996), quienessostienen que la formulación de la EM es una de las tareas clave para los gerentes de operaciones pero ésta esextremadamente compleja y no del todo entendida. En la literatura se encuentra una diversidad de investigaciones quelo estudian bajo diferentes taxonomías. En una de ellas hay dos enfoques, el enfoque estratégico y el de paradigmas.Así se puede citar a Avella et al. (2001) y a Olhager y Rodberg (2002) que formulan la EM a través del enfoque

estratégico, de prioridades competitivas y capacidades clave. Wang (2008), por otra parte, basa la formulación en elenfoque paradigmático que comprende las mejores prácticas, la innovación en sistemas de manufactura y los sistemaságiles y esbeltos. En la otra clasificación, según Thun, (2007), algunas plantas atienden aspectos relevantes delmercado, derivando la EM de la estrategia del negocio y otras se concentran en sus competencias o recursos para lamanufactura, con mayor independencia de la estrategia de negocio tal y como lo formula Paiva et al. (2008); ellosdespliegan la EM mediante un enfoque basado en recursos y concluyen considerando al conocimiento como unrecurso organizacional dentro de la EM, útil para alcanzar una alta integración con otras áreas funcionales.

Además, hay una tercera perspectiva ecléctica que pretende integrar ambos enfoques. Cagliano et al. (2005) por su parte, distinguen cuatro tipos de EM, que se basan en el mercado, producto, capacidades y en el precio y queseleccionan el tipo en respuesta a la intensidad competitiva. Por otro lado, Cheng y Musaphir (1996) proponen unametodología para formular la EM que consta de los siguientes pasos: iniciar una auditoria, agrupar los productosfabricados, definir el grado de concentración en cada planta y desarrollar la EM. Como se puede observar, también laformulación muestra diferencias significativas.

Factores Claves del Éxito de la Estrategia de ManufacturaTampoco se observa discrepancias en los factores clave del éxito o de la efectividad de la empresa, aunque

O’Reagan et al. (2004) afirman que uno de los elementos con mayor contribución a los buenos resultados operativosen las empresas es una correcta estrategia. Zahra (1996), Brown y Blackmon (2005), Devaraj et al. (2001), estudiaronla relación entre la estrategia y el desempeño, los resultados operacionales o financieros, reportando una relación

positiva y Devaraj (2001) puntualiza que la EM tiene cierto carácter predictor de los resultados operacionales y Thun(2007) afirma que la alineación de la EM parece ser un factor importante de la efectividad. Devaraj (2004) sostieneque hay evidencia empírica que indica que entre mejor sea el ajuste o alineación entre los objetivos y las estrategias,el desempeño de las plantas de manufactura también será mejor.

En este rubro se observa mayor dispersión en la literatura. Para Carmeli (2001) son tres los factores quecontribuyen en el desempeño de la empresa: el ambiente externo, las fortalezas y debilidades y los recursos tangiblese intangibles de la empresa, pero para Khalid et al. (2002) los factores clave de la estrategia de manufactura sonrecursos del tipo físico, intelectual y cultural. En el estudio realizado por Pun et al. (2004) en el sector electrónico ytextil de Hong Kong, se muestra que algunos de los factores clave del éxito son una buena reputación de la compañía,la calidad del producto/servicio, estrategia de la compañía, accesibilidad a mercados, costo de producción/operación yservicio al cliente. Maheshkumar et al. (2003) sostienen que debe existir consistencia entre los acuerdos tomados porlos gerentes generales y de manufactura con respecto a las prioridades estratégicas seleccionadas para la obtención de

buenos resultados operativos dentro de la empresa.En lo referente al esquema organizacional recomendable para formular la EM, hay dos esquemas

contrapuestos.En uno de ellos se propone integrar un grupo multidisciplinario de planeación con alta y mediagerencia, administrativos e ingenierías, mientras que en el otro esquema, únicamente la alta gerencia se encarga de la

planeación. Independientemente del esquema, Demeter (2003) recomienda un fuerte involucramiento del personal de producción o de manufactura en la toma de decisiones.

Por su parte, en lo que corresponde a la evaluación, Gorud y Ahlstrom (1997) argumentan que en la evaluación dela EM juegan un rol central los aspectos humanos y tecnológicos. Dada esta diversidad de factores, es común queaparezcan EM alternas y un conjunto de alternativas de decisión con diferentes indicadores de desempeño (que se

utilizan en las áreas funcionales) para evaluar la tecnología tal y como cita Ragho et al , (1997), por lo que esverdaderamente difícil evaluar planes alternativos de la EM. Por último, Sarache et al (2007), propone un

procedimiento para evaluar la EM; de acuerdo a su procedimiento, la estrategia de manufactura puede ser evaluada através de las prioridades competitivas, sistemas de producción y palancas de fabricación.

Además de las dificultades mencionadas en el estado actual de la teoría de la EM, hay que destacar sucomplejidad. La EM es un problema complejo en razón de la amplitud y extensión de sus contenidos, las tendenciasde ellos y por la falta de coincidencia entre ellos. En lo que se refiere a la cantidad de contenidos, Cheng (1996)afirma que la estrategia de manufactura se encuentra en diferentes formas y está bajo considerable desarrollo ydebate, aunado a su continuo desarrollo, requiere de un minucioso análisis puesto que según Carol et al , (2001) laevolución de la tecnología incrementa la incertidumbre y la complejidad de la EM, manifestándose en una intensidad



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competitiva creciente y en una incrementada complejidad de la tecnología de producción, el desarrollo de algunastecnologías ha sido tan rápido que rastrear los cambios y las tecnologías emergentes también constituyen un problemacomplejo. Otra perspectiva de su complejidad es expuesta por Platts (1998), la que se configura con la gran cantidadde variables del tipo cuantitativo y cualitativo que intervienen en ella, por lo que se torna extensa, difícil de analizar,formular e implantar y por consiguiente se vuelve un problema difícil de resolver.

Otra perspectiva de complejidad se configura por la falta de un modelo de aplicación general, por ejemplo, la planeación estratégica se administra a través de un modelo generalmente aceptado, con gran concordancia en el

pensamiento estratégico entre sus diversas versiones, inclusive, para su despliegue en los proyectos y las actividades;hay otras teorías, como la contabilidad, que para propósitos fiscales obliga una aplicación general prácticamenteidéntica; el control estadístico del proceso también se aplica de manera general y a través de acciones muy parecidas.Estas coincidencias no se presentan en la estrategia de manufactura, puesto que en esta teoría de la manufactura seobserva una diversidad de paradigmas, con grandes diferencias entre ellos, esta falta de generalidad representa una delas dimensiones de su complejidad.

Conclusiones y RecomendacionesSe considera que el propósito de la revisión de la literatura en relación a la estrategia de manufactura se cumplió, yaque de su lectura se puede obtener una idea general clara del estado actual de la teoría establecida y las buenas

prácticas realizadas. Se ha demostrado al lector que la EM es un problema teórico complejo, principalmente porqueno está estructurado y en virtud que no se tiene una estructura única que sea generalmente aceptada, se tiene uncampo de conocimientos muy amplio que necesita ser organizado y que debe ser sujeto de estudio en futuras

investigaciones.Asimismo, dado que el problema no tiene una estructura propia, muchos investigadores han profundizado endiferentes vertientes, lo que con frecuencia lleva a controversias sobre los contenidos teóricos de la EM y que no hayuna definición incuestionable de sus contenidos, como tampoco existe certeza sobre los elementos clave de mayorcontribución para la obtención de resultados operativos satisfactorios, dada la subjetividad de los planeadores de laEM. Se considera pertinente investigar para definir los contenidos teóricos incuestionables, así como para determinarlos Factores Claves del Éxito de la misma. Finalmente, se puede decir que la EM es un problema teórico muyatractivo y a la vez práctico por su impacto económico, por lo que se justifican proyectos para ampliar la evidenciasobre los resultados que se obtienen de los enfoques estratégicos y paradigmáticos.

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Notas BiográficasLázaro Rico PérezIngeniero Industrial-Mecánico por el Instituto Tecnológico de Veracruz, Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial por el InstitutoTecnológico de Orizaba. Doctor en Ciencias en Ingeniería Industrial por el Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez. Actualmente se desempeñacomo Coordinador de la Licenciatura en Ingeniería en Manufactura y Mecánica, profesor investigador en la Universidad Autónoma de CiudadJuárez. Sus líneas de investigación son la Optimización de Procesos de Manufactura y el análisis multivariable de fenómenos industriales. Ha

publicado en el International Journal of Industrial Engineering – Theory, Applications and Practices, International Journal of Applied EngineeringResearch (IJAER), Journal of Applied Research and Technology, entre otros.

http://www.ripublication.com/ijaer.htm







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Jesús Andrés Hernández Gómez se desempeña como docente y Coordinador de la Licenciatura en Ingeniería Industrial y de Sistemas en laUniversidad Autónoma de Ciudad Juárez. Actualmente está realizando estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración. Sus líneas deinvestigación incluyen los procesos de producción, análisis estadístico, administración de operaciones y control estadístico de calidad.

Jorge Luis García Alcaraz es profesor investigador del Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura del Instituto de Ingeniería yTecnología de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Sus áreas de investigación comprenden el análisis multivariable de datos para la tomade decisiones, las técnicas multicriterio y multiattributos para toma de decisiones. Actualmente pertenece al Sistema Nacional de Investigadorescomo Nivel 1 y al Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados.

Néstor Ramírez Morales es egresado de la carrera de Ingeniería Electrónica del Instituto Tecnológico de Ciudad Madero en Tamaulipas, tieneuna Maestría en Ciencias en Ingeniería Mecatrónica por parte del Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico. Actualmentelabora como profesor investigador en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez en el Departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura, suslíneas de investigación son: sistemas mecatrónicos, automatización, sistemas de manufactura inteligente.

Raúl Ñeco Caberta es ingeniero electromecánico egresado en el 2000 del Instituto Tecnológico de Tuxtepec, con maestría en Ciencias enIngeniería en Mecatrónica del Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico obtenido en el 2003, cuenta con certificación docenteen el modelo pedagógico constructivista y nombramiento de perfil PROMEP deseable. Actualmente ocupa el cargo de coordinador del programade ingeniería en sistemas automotrices y profesor investigador en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, ha dirigido 15 tesis de licenciaturasen el área de mecatrónica, industrial y manufactura y 4 de nivel maestría en el área de manufactura, su líneas de investigación son: manufacturainteligente y sistemas mecatrónicos.

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