Risoluzione dei problemi attraverso l'analisi delle cause ... · causa alla radice e utilizzare la parola "quindi" per verificare che quella contromisura sia adatta a tutte le cause

Risoluzione dei problemi attraverso l'analisi delle cause radice (Root Cause Analysis)

Risoluzione dei problemi attraverso l'analisi delle cause radice (Root Cause Analysis) | 2 |

Nelle operazioni di produzione e di imballaggio, i fermi linea non programmati nella catena di produzione generano costi diretti e indiretti che possono avere conseguenze rilevanti sulla produttività e sulla profittabilità. Una guida al calcolo e alla gestione di suddetti costi è fornita nel whitepaper Videojet Disponibilità della stampante (Availability): determinante nell'efficienza generale della linea (OEE, Overall Equipment Effectiveness) e nella produttività della linea di confezionamento. In questo documento sono accuratamente esaminati i procedimenti per la determinazione delle cause alla radice dei fermi linea non programmati, nonché le possibili contromisure da attuare per il miglioramento dell'efficienza generale della linea (OEE) e della profittabilità della produzione. Per minimizzare i fermi linea non programmati, le aziende devono seguire quattro fasi cruciali:

• progettare e configurare la linea per soddisfare i requisiti di qualità e produzione;

• scegliere l'apparecchiatura idonea all'applicazione;

• eseguire una manutenzione corretta della macchina durante il suo ciclo di vita;

• definire chiaramente le misure e i procedimenti necessari a un continuo miglioramento del funzionamento dell'apparecchiatura.

Benché le prime tre fasi possano apparire ovvi adempimenti ai requisiti di efficienza generale della linea (OEE), non è raro che i produttori prendano decisioni affrettate e non lungimiranti riguardo alla scelta delle apparecchiature e alla loro manutenzione, nel tentativo di risparmiare tempo e denaro. E troppo spesso il risultato che ne consegue è che, a lungo termine, si trovino a pagare un prezzo ben più alto: quello dei fermi linea non programmati.

Anche se si implementano correttamente e uniformemente le prime tre fasi, potenzialmente qualsiasi produttore potrebbe trovarsi a dover far fronte a fermi linea non programmati per una determinata apparecchiatura. Qui entrano in gioco le quattro fasi. Per massimizzare l'efficienza generale della linea occorre adottare misure e procedimenti definiti in modo chiaro, così da migliorare continuamente il rendimento e il funzionamento dell'apparecchiatura stessa. Sebbene siano state definite come "fasi", sarebbe più appropriato considerarle come un percorso continuo. Ed è proprio su questo cammino che si concentra questo documento.

Per tracciare un percorso di continuo miglioramento, è necessario avvalersi di segnali indicatori che permettano di capire in che punto ci si trova in relazione a dove si desidera arrivare, e segnare continuamente i propri progressi. Ciò significa che è necessario individuare un modo per determinare rapidamente la fonte di problemi esistenti o potenziali, trovare strumenti analitici per mettere in luce le cause alla radice di questi problemi e avere la capacità di formulare e implementare contromisure sostenibili.

In una produzione snella, gli strumenti di contromisura alle cause profonde sono spesso utilizzati per migliorare l'attuazione dell'analisi e per favorire l'intuizione necessaria allo sviluppo di una soluzione efficace e definitiva. Quest'approccio è spesso definito metodo di "Problem Solving" (PS).

Videojet ha investito notevoli risorse nel perfezionamento del metodo di Problem Solving come strumento essenziale per consentire ai propri team di perseguire un ciclo di cambiamento e miglioramento continuo.

In qualità di parte essenziale del ciclo, l'approccio Kaizen ha dato ottimi risultati, e Videojet desidera condividerne le caratteristiche come aiuto per concentrarsi sul proprio Problem Solving e accelerarlo. Dopo aver fornito una panoramica dei metodi di Problem Solving Videojet, in questo documento, prendendo in considerazione una stampante a getto di inchiostro, verrà proposto un esempio dell'utilizzo di suddetto metodo per eseguire l'analisi delle cause alla radice e implementare contromisure sostenibili per risolvere i fermi linea non programmati.

Problem Solving: i fondamenti

Un buon Problem Solving è il risultato di un lavoro ripetuto che richiede una forte leadership, un buon lavoro di gruppo e un'esecuzione continua. Se fosse una cosa facile, non sarebbe necessario impiegare tempo immergendosi in un lavoro di comprensione delle cause alla radice e delle soluzioni. Si risolverebbe semplicemente il problema.

L'acronimo inglese DIVE (Define=definire, Investigate=analizzare, Verify=verificare, Ensure=assicurare) racchiude in sé gli elementi principali del processo di Problem Solving.

Risoluzione dei problemi attraverso l'analisi delle cause radice (Root Cause Analysis): Scelta di procedimenti e strumenti efficaci

Definire il problema Articolare la definizione del problema Determinare se il gap deriva da un problema causato o da un problema creato Individuare una soluzione razionale al problema

Analizzare per individuare la causa alla radice Andare alla fonte del problema per concentrarsi su 3 cause reali Arrivare alla causa alla radice - "cinque perché" Procedere alla fonte del problema per ottenere prove e fatti

Verificare e implementare Individuare e valutare le possibili contromisure Verificare le contromisure selezionate e convalidarne l'efficacia Implementare e verificare la riduzione del gap

Garantire la sostenibilità Concentrarsi sulle contromisure cruciali Identificare il responsabile e le risorse aggiuntive Procedere alla fonte del problema per misurare i risultati

70%

Tempo impiegato

30%


Definizione del problema

L'intero processo dipende dall'utilizzo del pensiero critico per definire correttamente il problema in anticipo. È facile confondere il vero problema con i suoi sintomi o con le presunte cause. Questo può portare a curare i sintomi senza occuparsi delle cause, o a identificare le cause in maniera erronea e applicare contromisure inefficaci. Se si parte da un punto sbagliato, non si raggiungerà mai la destinazione desiderata, cioè una soluzione sostenibile del problema alla radice.

Inoltre, l'interpretazione di un problema può essere influenzata dalla propria posizione nell'organizzazione e dalla precedenti esperienze di Problem Solving. Uno psicologo potrebbe definire questo come una "profezia che si auto-avvera": la tendenza delle persone a vedere quello che si aspettano di vedere. Nel metodo del Problem Solving questa tendenza si chiama Punto di riconoscimento (Point Of Recognition). Per esempio, un operaio nell'analizzare un problema alla radice potrebbe unire un problema con le sue cause, mentre un direttore delle operazioni potrebbe definire lo stesso problema in termini di sintomi.

Può essere d'aiuto immaginare una struttura ad albero, in cui le radici rappresentano le numerose cause possibili e i rami rappresentano i molti sintomi. Il tronco collega le cause ai sintomi e rappresenta il vero problema.

Un Problem Solving efficace deve concentrarsi sul vero problema. Possono esserci molte cause e molti sintomi, nonché svariate persone che si concentrano su ognuno di essi. Ma, finché non si identifica l'unico, vero problema, non si può cominciare a risolverlo.

Per dirla con le parole dell'inventore Charles Kettering, "Un problema ben identificato è un problema mezzo risolto".

I quattro elementi essenziali

Una definizione utile di un problema include i seguenti elementi. È opportuno rivederli e specificarli tutti:

Obiettivo/Standard = dove si vuole arrivare. È la situazione desiderata.

Attuale = dove si è ora.

Gap = la differenza tra l'obiettivo e la situazione attuale.

Tendenza = il tipo e l'estensione del problema. Quanto è grave? Da quanto tempo si verifica? Ha una portata locale o globale?

Percorsi errati

Nella definizione del problema bisogna prestare attenzione a evitare alcuni passi falsi ed errori:

• la definizione del problema fa riferimento a più di un problema;

• la definizione del problema è relativa a una causa;

• la definizione del problema è relativa a una responsabilità;

• la definizione del problema offre una soluzione;

• lo schema di funzionamento presenta unità di misura che non sono collegate alla definizione del problema;

• nella definizione del problema manca uno dei quattro elementi essenziali: obiettivo/standard, attuale, gap, tendenza;

• le risorse non sono state distribuite correttamente e si sta lavorando sul problema sbagliato;

• il problema manca di spiegazione razionale.

Indicatori di successo

Il problema è ben definito quando si può dire che:

• la definizione del problema è chiara e consente azioni;

• il team ha raggiunto un accordo sulla definizione del problema;

• il team è d'accordo sulla ragione per la quale il problema e la soluzione sono da considerarsi importanti;

• il problema rientra nell'area di controllo del team, quindi è possibile farsi carico in maniera efficace della responsabilità della sua risoluzione.

Analisi per l'individuazione delle cause alla radice

I problemi per loro natura inizialmente appaiono come grandi ostacoli dai contorni non definiti. A meno che non si restringa l'obiettivo, il team potrebbe rischiare di vagare senza uno scopo e una direzione definiti. Un'analisi ben condotta si concentra strettamente sul problema immediato, non sui suoi effetti o sulle presunte cause - e si sviluppa dall'inizio alla fine seguendo un percorso chiaro e logico. Questo percorso procede dal Punto di riconoscimento (POR, Point Of Recognition) al Punto di comparsa (POO, Point Of Occurrence) al Punto di causa (POC, Point Of Cause) per giungere alle cause radice.

Una volta determinato e definito chiaramente il problema, si può cominciare ad analizzarne i nessi causali. In molti casi, le radici del problema tenderanno a espandersi in diverse direzioni mentre vengono individuate, proprio come le radici di un albero. Nel naturale tentativo di svolgere un'analisi approfondita, la maggior parte delle persone segue troppe o perfino tutte le radici. Questo, però, può essere controproducente. L'approccio generalmente migliore è quello di ignorare le radici con il minore impatto sul problema e di tagliare quelle per le quali non ci sono dati disponibili. Una "potatura selettiva" rende l'analisi molto più efficace ed efficiente.


Sintomi:

il risultato o l'effetto del

problema (ovvio)

Sudorazione

Problema:

il gap esistente tra la realtà e

l'obiettivo o lo standard

Febbre

Cause:

le "radici” sottostanti – un

sistema al di sotto della

superficie che è la vera causa

del problema (non ovvio)

Virus

Bisogna ricordare che:

• un problema può avere più di una causa alla radice

• una causa alla radice può incidere su più di un problema

• quando la causa alla radice non viene risolta, è probabile che il problema si

verifichi nuovamente

• la parola chiave è "prevenzione"!

Per un'analisi efficace occorre concentrare i propri sforzi su poche aree ben definite. Un approccio graduale, come il metodo di Pareto, può rivelarsi utile (consultate il riquadro qui a lato per saperne di più). L'uso di un approccio metodico e focalizzato aiuta a:

• restringere l'analisi per concentrarsi sulle cause alla radice

• determinare le poche cause alla radice cruciali che possono essere risolte

• formulare ipotesi che possano essere verificate in modo obiettivo

• correlare le singole cause agli impatti e alla loro relativa gravità

• identificare le cause che possono essere corrette in breve tempo, al fine di

ottenere i massimi vantaggi in termini di miglioramento dei tempi di attività e di performance.

Una volta identificate le aree più proficue per un'ulteriore analisi, è possibile immergersi più in profondità tra le cause alla radice maggiormente responsabili del gap tra il rendimento che si desidera raggiungere e quello che si sta avendo realmente.

Un metodo per individuare rapidamente tutte le radici di un problema è la tecnica dei "cinque perché", che si è rivelata utile a Toyota per la trasformazione dei propri sistemi produttivi, avvenuta negli anni '70. La tecnica dei "cinque perché" consiste semplicemente nel chiedersi "perché?" (o domande correlate: "cosa?", "dove?", "quando?", "chi?", "come?") almeno cinque volte, procedendo ogni volta sempre più a fondo dal problema alla causa alla radice. Ad esempio:

Problema: Piano unità di produzione/ora: 100/ore vs. situazione attuale: 50/ore. Trend in calo

Perché? Non siamo in grado di produrre un numero di pezzi su�ciente in un'ora

Perché? Stiamo perdendo opportunità di produzione

Perché? Spreco di tempo

Perché? Perdite di tempo di ciclo

Perché? Il caricamento delle macchine richiede troppo tempo

Perché? L'operatore deve camminare 1,5 metriper raggiungere i materiali

Per verificare la correttezza dell'analisi, bisogna poter proporre una contromisura alla causa alla radice e utilizzare la parola "quindi" per verificare che quella contromisura sia adatta a tutte le cause della catena. In quest'esempio, spostando il materiale più vicino all'operatore (contromisura) è possibile ridurre il tragitto che deve essere percorso. Quindi, la macchina può essere caricata più velocemente. Quindi, le perdite di tempo di ciclo si riducono. Quindi, aumenta il tempo disponibile. E così via.



Il metodo di Pareto: breve panoramica

Le aziende utilizzano spesso il metodo di Pareto per la determinazione delle cause alla radice di qualsiasi tipo di problema. Questo metodo è particolarmente idoneo alla risoluzione di problemi connessi a fermi linea non programmati in ambienti di produzione e di imballaggio. Il metodo di Pareto, conosciuto anche come la "regola dell'80-20", presuppone che l'80% delle conseguenze di un problema sia generalmente frutto di un 20% di cause. Sulla base di questo principio, il metodo di Pareto fornisce una tecnica semplice per quantificare la gravità di un problema e identificare le cause principali da risolvere.

Con il metodo di Pareto, gli impatti causali vengono spesso rappresentati in un istogramma:

Livello 1 - Aree analizzate

Causa A

0%

25%

50%

75%

100%

Causa B Causa C Causa D Causa E

Pote

nzia

le d

el to

tale

(%)

Descrizione causa

Nel diagramma qui sopra, l'altezza di ogni barra mostra la rilevanza della relativa causa nel problema in questione, mentre la linea definisce i miglioramenti operativi che possono essere ottenuti con la risoluzione delle singole cause. La causa A e la causa B sono quelle che hanno il maggiore impatto, e la loro eliminazione genera il maggior miglioramento potenziale.

L'analisi delle cause principali rivela spesso livelli di causalità più profondi, e in seguito a un'analisi più dettagliata è possibile classificare anche le sub-cause in base alla loro relativa influenza

sul problema:

Livello 2 - Aree analizzate

Sub-causa 1

50%

60%

70%

80%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

Sub-causa 2

Causa A Causa B

Sub-causa 1 Sub-causa 2

Pote

nzia

le d

el to

tale

(%)

Descrizione causa

È importante notare che la tecnica dei "cinque perché" può dividersi in catene multiple quando un particolare "perché" ha risposte multiple. È qui che va applicato il metodo di Pareto per determinare quale percorso ha una maggiore rilevanza nel causare il gap di rendimento. Nella scelta tra due percorsi d'azione, è preferibile risolvere le cause con un impatto dell'80% sul problema, prima di affrontare quelle che hanno un impatto minore.

Verifica e implementazione delle contromisure

Una volta identificata la vera causa alla radice, diventa molto più semplice risolvere il problema. Ora che si hanno le informazioni per effettuare proposte, bisogna verificare e implementare le contromisure. Tali contromisure possono essere temporanee, mirate a un rapido raggiungimento dell'obiettivo, e/o definitive, per raggiungere un miglioramento sostenibile. Spesso le aziende utilizzano entrambe le tipologie, implementando una contromisura temporanea per risolvere il problema nel breve termine e lavorando al tempo stesso su una contromisura che fornisca una soluzione sostenibile a lungo termine.

Dopo aver compreso chiaramente il problema, le sue cause alla radice e i relativi impatti, il team deve partire da un brainstorming di una serie di potenziali contromisure e collaborare per identificare gli approcci che si ritiene possano essere i più efficaci.

Dalla gamma delle potenziali contromisure, bisogna concentrarsi sulle due o tre migliori, scelte sulla base di:

• facilità di implementazione,

• impatto per l''azienda,

• costo,

• area di controllo.

La valutazione della contromisura scelta va eseguita per mezzo di uno studio basato sull'osservazione. Si può scegliere di eseguire questa valutazione su un campione limitato più che come parte dell'implementazione completa. È necessario un piano di follow-up che riporti gli adattamenti suggeriti nel caso in cui non si ottengano risultati nell'immediato, o per un'attuazione più ampia della soluzione, se necessario. In ogni caso, gli studi fondati sull'osservazione offrono l'opportunità di comprendere e quantificare la relazione tra la causa alla radice identificata come valida e la contromisura selezionata, nonché di identificare e risolvere potenziali punti critici senza mettere a rischio l'intera organizzazione.

Se nel breve tempo non si riscontrano miglioramenti misurabili, è necessario effettuare un'analisi per capire se la contromisura sia stata implementata correttamente. Nel caso l'implementazione sia avvenuta correttamente, ma se ancora non vengono riscontrati miglioramenti, è opportuno provare ad adottare una contromisura differente.

Una volta accertato che la contromisura scelta sia efficace, è possibile implementarla nell'intero ambiente produttivo. Questa però non rappresenta la fine del processo. È fondamentale continuare a monitorare l'efficienza della contromisura, per assicurarsi che il problema non si verifichi di nuovo e, al tempo stesso, continuare a identificare opportunità di miglioramento.

L'importanza di garantire la sostenibilità

Scegliere di non avere un piano di sostenibilità è scegliere di fallire. Con il metodo di Pareto occorre concentrarsi sulle contromisure che hanno un maggiore potenziale di fallimento, cioè quelle che si propongono di risolvere il 20% delle cause alla radice che causano l'80% del problema. Queste contromisure dovrebbero essere valutate a cadenza giornaliera o settimanale, mentre le contromisure meno cruciali possono essere valutate meno spesso.

Per una valutazione e un miglioramento tempestivi, ogni attività di sostenibilità deve riportare l'indicazione di chi ne è responsabile, un processo formale per la misurazione, il rapporto dei dati e le risorse appositamente allocate. Il compito del responsabile è assicurare che le contromisure siano applicate continuamente e verificarne l'efficacia. Se la contromisura include l'assunzione di un comportamento diverso da parte dei dipendenti, è importante gestirne la resistenza e tenere sotto controllo l'adesione alle nuove regole. Tra le tattiche utili possono essere annoverate:

• sostenere la necessità di un miglioramento ed essere disposti a impegnarsi in conversazioni impegnative;

• identificare il punto in cui ci si è bloccati;

• rimanere concentrati sull'obiettivo;

• prestare attenzione ai segnali di resistenza;

• fare in modo che coloro che oppongono resistenza possano partecipare a un dialogo aperto e onesto;

• lavorare in modo da acquisire consenso;

• aiutare le persone a passare dal consenso all'azione;

• premiare il successo;

• chiedere un feedback al proprio team, agli stakeholder e ai clienti per scoprire nuove possibilità di miglioramento.

L'elemento chiave per tutto questo, dalle soluzioni tecniche alle rilevazioni dall'esterno, consiste nell'ottenere informazioni di alta qualità sul problema e sulle sue cause alla radice, al fine di intraprendere un'azione. Un'informazione finalizzata all'azione è infatti necessaria a sviluppare e mettere a punto contromisure efficaci, a comunicare all'organizzazione i cambiamenti necessari e a misurare con oggettività i risultati.



Come evitare le trappole dei "cinque perché"

Non bisogna dimenticare che la tecnica dei "cinque perché" non è un gioco di attribuzione di colpe. Nel porre domande relative ai procedimenti, ogni "perché" deve mirare a individuare una mancanza all'interno di un procedimento, un procedimento non efficace e/o la mancata esecuzione di un procedimento. Non bisogna dimenticare, inoltre, che la tecnica dei "cinque perché" è soltanto un metodo previsto per una rapida analisi di problemi relativamente semplici. Questo tipo di approccio potrebbe però non rivelarsi adatto per la risoluzione di problemi più complessi. Se non si giunge in maniera piuttosto rapida a una risposta chiara, può essere opportuno fare uso di tecniche più avanzate di risoluzione dei problemi.

Informazioni finalizzate all'azione: lapproccio Videojet

I dati sulla disponibilità (Availability) delle apparecchiature e sulle cause dei fermi linea non programmati possono essere reperiti da diverse fonti. Tuttavia, può essere complesso valutarne la rilevanza e collegarli con altri dati disponibili, al fine di individuare una base da cui partire. Videojet ritiene che sia un compito dei fornitori di apparecchiature industriali quello di poter e dover supportare i produttori nell'esecuzione di un'analisi delle cause alla radice rapida ed efficiente.

Oltre a fornire dati sul funzionamento e sul rendimento delle apparecchiature, la tecnologia offre agli utenti la possibilità di visualizzare i dati in un contesto più completo, per fornire loro un supporto decisionale migliore. In altre parole, è la macchina stessa a dover essere di aiuto nella conversione dei dati in informazioni finalizzate a intraprendere azioni.

Videojet sta sperimentando questa possibilità, introducendo per la prima volta strumenti di produttività innovativi nelle proprie stampanti a getto d'inchiostro continuo. Crediamo che questi strumenti rappresentino un modello eccellente delle capacità di analisi dei dati che i produttori di apparecchiature dovrebbero inserire nei loro prodotti, e che gli acquirenti, dal canto loro, dovrebbero richiedere quando acquistano una nuova macchina.

Le stampanti a getto d'inchiostro continuo Videojet più recenti - i nuovi modelli 1550 e 1650 - posseggono un'ampia e approfondita capacità di analisi, che permette di aiutare i produttori a ottenere miglioramenti sostenibili dei processi. Tutto questo grazie alla scoperta delle vere cause alla radice, siano esse connesse a funzioni specifiche della stampante che a errori dell'operatore, o siano esse ancora una combinazione di entrambe.

Basta dare un'occhiata a un semplice esempio relativo al funzionamento di questo processo. Si immagini un problema che si manifesta come un gap tra la produzione reale di una linea e l'obiettivo di produzione. Dopo una prima valutazione con il metodo di Pareto, poniamo che il team abbia identificato due aree principali per un'analisi delle cause alla radice. Una delle cause è che i materiali grezzi principali non sono sempre disponibili quando servono. L'altra è che l'apparecchiatura per la codifica non è sempre disponibile.

Nessuna di queste due cause è una causa alla radice. Il team dovrà eseguire un'ulteriore analisi per giungere alla radice del problema e risolverlo. Sebbene i materiali grezzi stessi non possano di certo comunicare le ragioni della loro mancata disponibilità, le stampanti a getto d'inchiostro continuo Videojet possono fornire indizi preziosi e altamente specifici riguardo ai motivi per i quali la stampante non è disponibile. Ecco come avviene.

Statistiche di alto livello relative alla disponibilità (Availability)

Le stampanti a getto d'inchiostro continuo Videojet producono statistiche relative alla disponibilità (Availability). Per renderle immediatamente utilizzabili, è possibile accedervi facilmente dall'interfaccia touchscreen:

Le statistiche di alto livello relative alla disponibilità vengono classificate in base a periodi temporali di

produzione configurabili e selezionabili.

Per permettere l'identificazione delle tendenze, viene visualizzata la disponibilità (Availability) della stampante in vari periodi temporali. In questo caso, il log di evento del sistema è configurato per mostrare le percentuali di disponibilità negli ultimi 30 giorni, negli ultimi 90 giorni, nel mese corrente e in molti mesi passati.

Si noti anche che le percentuali di disponibilità vengono condizionate sia sulla base della disponibilità della stampante (che indica che tutte le stampanti funzionano correttamente), sia sulla base alla disponibilità operativa (che indica che la stampante è priva di errori, inclusi gli errori di funzionamento come l'inchiostro terminato o una testa che necessita di pulizia). Per replicare i tempi di produzione pianificati, la disponibilità operativa può essere configurata in modo da tracciare sia il tempo di "Power-On" (la stampante è accesa) che il tempo di "Jets-On" (l'inchiostro è disponibile e la stampante sta stampando o è pronta a stampare su richiesta). Mentre molti sistemi di reportistica della disponibilità (Availability) registrano le statistiche quando l'apparecchiatura è accesa e funziona correttamente, l'elemento aggiuntivo che emerge dalle statistiche di disponibilità operativa (e che ha un valore inestimabile) è la capacità di aiutare a individuare se il fermo linea sia dovuto a un problema hardware della stampante o a un errore dell'operatore. Inoltre è possibile rilevare quanto il problema stia effettivamente influendo sulla produttività.

Per saperne di più sulle cause del fermo linea è sufficiente toccare una delle cifre presenti nel report relativo alla disponibilità per esaminare più approfonditamente i guasti specifici in questione. Di seguito vengono riportati due esempi.



Esame approfondito, esempio 1

Selezionando la cifra 99,0% della disponibilità operativa relativa agli ultimi 90 giorni, si scopre che il sistema ha registrato due tipi di guasto: tre casi di scatto dell'interruttore dovuti a una tensione eccessiva/alto voltaggio, che hanno causato 450 minuti di fermo linea, e un caso di surriscaldamento del chip del mod driver, che ha causato 10 minuti di fermo linea:

Come eseguire un esame approfondito per scoprire i guasti specifici, la frequenza con cui si sono verificati e

quando tempo di fermo linea hanno causato.

È possibile scoprire di più sulla natura di ogni guasto selezionando il tipo di guasto, e rivedere la colonna relativa alla frequenza per saperne di più sulla frequenza con cui si è verificato il guasto. Il principio di Pareto suggerisce di cominciare l'analisi a partire dall'errore che si verifica più frequentemente e causa un fermo linea più lungo. Cosa provoca un errore EHT/HV e perché si è verificato così spesso?

Le informazioni relative al tipo di guasto mostrano che gli errori EHT sono dovuti per la maggior parte a una testa di stampa sporca, e selezionando "3" nella colonna relativa alla frequenza è possibile ottenere informazioni riguardanti l'orario e la durata di ogni evento. In questo caso, l'orario di ogni guasto rappresenta un suggerimento sulle motivazioni che lo causano:

Come eseguire nuovamente un esame approfondito per visualizzare l'orario e la durata di ogni evento di guasto.

Questa schermata mostra uno schema chiaro che può permettere di individuare la causa alla radice e la soluzione di un guasto, mentre è possibile eseguire un nuovo esame approfondito per scoprire ulteriori dettagli relativi agli eventi di fermo linea non programmati. Sembra che il guasto si verifichi a intervalli regolari: in pratica, ogni 30 giorni. La causa del problema potrebbe semplicemente essere che la pulizia preventiva delle teste di stampa non viene effettuata con una frequenza sufficiente. Se è vero, una contromisura efficace può essere rappresentata dalla creazione di un piano per la pulizia delle teste ogni 25 giorni.

Per confermare questa analisi della causa alla radice e l'efficacia della contromisura proposta, è necessario rivedere i log delle attività e collaborare con il proprio personale di linea per capire quali sono le pratiche lavorative standard seguite e le possibili deviazioni da esse.

Cause alla radice: pulizia delle teste non sufficientemente frequente; mancanza di preparazione adeguata del personale.

Contromisure: pianificazione di una pulizia delle teste ogni 25 giorni; preparazione del personale alle procedure di manutenzione preventiva; turni di supervisione dei lavoratori per controllare la corretta attuazione di tutte le attività di manutenzione preventiva.

Azione sostenibile: esecuzione da parte del manager di zona di un controllo dei log a cadenza settimanale, al fine di garantire una riduzione dei guasti dovuti ad errori EHT/HV e di controllare l'eventuale insorgere di altri eventi di fermo linea e di guasti connessi.



Esame approfondito, esempio 2

Selezionando la cifra 98,5% della disponibilità operativa "Jets-On" relativa al mese di maggio, emerge che una serie di guasti per errori EHT/HV ha portato a eventi di fermo linea non programmati. Si tratta dello stesso tipo di guasto dello scenario precedente, ma stavolta la causa è diversa. L'esame approfondito della misurazione di disponibilità operativa rivela che il guasto si è verificato sei volte, con 72 minuti totali di fermo linea:

Come eseguire un esame approfondito per visualizzare i guasti che si sono verificati nel mese di maggio, la loro

frequenza e il tempo totale di fermo linea.

Nello stesso periodo di tempo si è verificato anche un altro guasto ("Impossibile controllare la viscosità"), che ha causato 300 minuti di fermo linea. Tuttavia, siccome l'errore EHT/HV si è verificato in maniera reiterata, il principio di Pareto suggerirebbe di prendere in esame questo guasto per primo. Eseguendo un nuovo esame approfondito, si ottiene un suggerimento importante riguardo alla causa alla radice:

L'orario e la durata dell'evento qui indicano una causa diversa dall'esempio precedente.

Tutti i guasti per errore EHT/HV si sono verificati il 5 maggio, durante lo stesso turno, a distanza di 12 minuti l'uno dall'altro.

I guasti per errore EHT/HV sono quasi sempre il risultato di una testa di stampa molto sporca. In questo caso l'operatore evidentemente non è solito pulire la testa di stampa, ma semplicemente prova a rimuovere il guasto riavviando la stampante.

A ogni riavvio viene aggiunto solvente all'inchiostro. Un'analisi ulteriore rivelerebbe che l'errore "Impossibile controllare la viscosità" è avvenuto proprio dopo questa serie di riavvii, il che suggerisce che l'inchiostro sia stato eccessivamente diluito con troppo solvente.

A questo punto si è in possesso delle informazioni necessarie all'identificazione della causa alla radice di entrambi i guasti, ed è possibile intraprendere un'azione correttiva per evitare che questi guasti si ripetano nuovamente:

Causa alla radice: l'operatore del terzo turno non era in grado di pulire la testa di stampa, e l'esecuzione di riavvii multipli rappresenta un tentativo di rimozione del guasto per errore EHT/HV. Questi riavvii hanno diluito l'inchiostro con solvente, causando il guasto denominato "Impossibile controllare la viscosità".

Contromisura: formazione agli operatori sulle cause dei guasti per errore EHT/HV e sulla pulizia delle teste di stampa. Spiegare lo scopo del solvente e i motivi per i quali troppi riavvii consecutivi possono causare fermi linea estesi dovuti a una eccessiva diluizione.

Azione sostenibile: riesaminare il log degli eventi di ogni turno per assicurarsi che il problema non si ripresenti.



Dal Problem Solving al miglioramento continuo

Lo scopo di questo documento è stato quello di fornire un quadro generale per la risoluzione di problemi specifici per mezzo di un'analisi delle cause alla radice, oltre a offrire spunti per l'applicazione di tecniche di Problem Solving orientate rigorosamente a un miglioramento continuo dei tempi di attività e di produttività. La stessa filosofia di miglioramento continuo è alla base dello sviluppo dei prodotti Videojet, come mostrano anche le capacità di Problem Solving che sono state inserite nell'interfaccia utente delle nuove stampanti a getto di inchiostro continuo Videojet 1550 e 1650.

L'industria ha bisogno di una continua evoluzione verso soluzioni di Problem Solving più efficienti per ottenere tempi di attività più affidabili. Scegliere Videojet vuol dire acquisire un ruolo rilevante in questa evoluzione, poiché Videojet collabora con le aziende per massimizzare i tempi di produttività e il rendimento giornaliero delle fabbriche.

Come tutte le aziende del Gruppo Danaher, Videojet utilizza il Danaher Business System (DBS), un processo di miglioramento continuo. Alimentato dai valori fondamentali di Danaher, il motore del DBS guida l'azienda verso un ciclo di incessante cambiamento e miglioramento: persone eccezionali sviluppano programmi eccellenti e li mettono in pratica, utilizzando strumenti di livello mondiale per attuare procedure sostenibili che producano performance di livello superiore. Rendimento superiore e alte aspettative attraggono nuove persone eccezionali, che proseguono così il "circolo virtuoso". Quella di concentrare gli sforzi è una filosofia semplice, radicata nelle nostre quattro priorità rivolte al cliente: qualità, rispetto degli impegni, contenimento dei costi e innovazione.

Come parte del DBS, Videojet ha utilizzato con successo gli strumenti come quelli di Problem Solving trattati in questo whitepaper. Videojet utilizza il DBS come guida delle proprie azioni, come strumento per misurare l'efficienza del proprio lavoro e come base per creare sempre nuove possibilità di miglioramento, compreso il miglioramento dello stesso DBS.



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