Robbins Adm10ed Cap17

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–1

Introducción Introducción al controlal control

CapítuloCapítulo

1717

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


17.117.1 ¿Qué es control? ¿Qué es control?

• ControlControl El proceso de monitorear las actividades para El proceso de monitorear las actividades para

asegurarse de que se están realizando como fueron asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación planeadas y de corregir cualquier desviación importante.importante.

• El propósito del controlEl propósito del control Asegurar que las actividades se completan de tal Asegurar que las actividades se completan de tal

manera que se logren los objetivos de la manera que se logren los objetivos de la organización.organización.


¿Por qué es importante el control?¿Por qué es importante el control?

• Como el enlace final en las funciones gerencialesComo el enlace final en las funciones gerenciales Planear.Planear.

Los controles permiten a los gerentes saber si se están Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro.el futuro.

Otorgamiento de facultades de decisión a los Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.empleados. Los sistemas de control proporcionan a los gerentes Los sistemas de control proporcionan a los gerentes

información y retroalimentación sobre el desempeño de los información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.empleados.

Proteger el lugar de trabajo.Proteger el lugar de trabajo. Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar

las interrupciones en el lugar de trabajo.las interrupciones en el lugar de trabajo.


Figura 17-1Figura 17-1 El enlace planeación-controlEl enlace planeación-control


17.217.2 El proceso de control El proceso de control• El proceso de controlEl proceso de control

1.1. Medir el desempeño real.Medir el desempeño real.

2.2. Comparar el desempeño Comparar el desempeño real con un estándar.real con un estándar.

3.3. Tomar acciones para Tomar acciones para corregir las desviaciones o corregir las desviaciones o estándares inadecuados.estándares inadecuados.


Figura 17-2Figura 17-2 El proceso de control El proceso de control


Medición: Cómo y qué medimosMedición: Cómo y qué medimos

• Fuentes de Fuentes de información (Cómo)información (Cómo) Observación Observación

personalpersonal

Reportes estadísticosReportes estadísticos

Reportes oralesReportes orales

Reportes escritosReportes escritos

• Criterios de control Criterios de control (Qué)(Qué)

EmpleadosEmpleados SatisfacciónSatisfacción

RotaciónRotación

AusentismoAusentismo

PresupuestosPresupuestos CostosCostos

ResultadosResultados

VentasVentas


Figura 17-3Figura 17-3 Fuentes comunes de información para la Fuentes comunes de información para la medición del desempeñomedición del desempeño


ComparaciónComparación

• Determinar el grado de variación entre el Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.desempeño real y el estándar.

La significancia de la variación está determinada por:La significancia de la variación está determinada por: El rango de variación aceptable respecto del estándar El rango de variación aceptable respecto del estándar

(pronóstico o presupuesto).(pronóstico o presupuesto).

El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto).o presupuesto).


Figura 17-4Figura 17-4 Definición de rango de variación aceptable Definición de rango de variación aceptable


Figura 17-5Figura 17-5 Ejemplo para determinar una variación aceptableEjemplo para determinar una variación aceptable


Toma de acciones administrativasToma de acciones administrativas• Cursos de acciónCursos de acción

““No hacer nada”.No hacer nada”. Sólo si se considera que la desviación es insignificante.Sólo si se considera que la desviación es insignificante.

Corregir el desempeño real (actual) del desempeño.Corregir el desempeño real (actual) del desempeño. Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el

momento.momento. Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de

la desviación.la desviación. Acciones correctivasAcciones correctivas

– Cambiar la estrategia, estructura, esquema de Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos; o despedir empleados.de puestos; o despedir empleados.


Toma de acciones administrativas Toma de acciones administrativas (cont.)(cont.)

• Cursos de acción (cont.)Cursos de acción (cont.)

Revisar el estándar.Revisar el estándar. Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y

alcanzable.alcanzable.

– Mantener la validez del estándar.Mantener la validez del estándar.

– Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.demasiado bajos o demasiado altos.


Figura 17-6Figura 17-6 Decisiones administrativas en el proceso de Decisiones administrativas en el proceso de controlcontrol


17.317.3 Control para el desempeño Control para el desempeño organizacionalorganizacional

• ¿Qué es el desempeño?¿Qué es el desempeño? El resultado final de una actividad.El resultado final de una actividad.

• ¿Qué es el desempeño organizacional?¿Qué es el desempeño organizacional? Los resultados acumulados de todos los procesos y Los resultados acumulados de todos los procesos y

actividades laborales de la organización.actividades laborales de la organización. Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades

laborales.laborales.

Coordinación del trabajo de los empleados.Coordinación del trabajo de los empleados.


Medidas de desempeño Medidas de desempeño organizacional organizacional

• Productividad organizacionalProductividad organizacional Productividad:Productividad: el resultado total de los bienes o el resultado total de los bienes o

servicios dividido entre los insumos necesarios para servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado.generar ese resultado. Resultado: ganancias de las ventas.Resultado: ganancias de las ventas.

Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones).de obra e instalaciones).

En última instancia, la productividad es una medida En última instancia, la productividad es una medida de qué tan eficientemente realizan su trabajo los de qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.empleados.


Medidas de desempeño Medidas de desempeño organizacional (cont.)organizacional (cont.)

• Efectividad organizacionalEfectividad organizacional Medir qué tan apropiadas son las metas Medir qué tan apropiadas son las metas

organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.dichas metas. Modelo del sistema de recursosModelo del sistema de recursos

– La capacidad de la organización de aprovechar su La capacidad de la organización de aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.

El modelo de procesosEl modelo de procesos

– La eficiencia del proceso de transformación de una La eficiencia del proceso de transformación de una organización para convertir insumos en resultados.organización para convertir insumos en resultados.

El modelo de múltiples clientelasEl modelo de múltiples clientelas

– La efectividad de la organización para satisfacer las La efectividad de la organización para satisfacer las necesidades de cada clientela.necesidades de cada clientela.


Clasificaciones de la industria y Clasificaciones de la industria y las compañíaslas compañías

• Clasificaciones de la Clasificaciones de la industria según:industria según: Utilidades.Utilidades. Retorno sobre los ingresos.Retorno sobre los ingresos. Retorno sobre las acciones Retorno sobre las acciones

comunes.comunes. Crecimiento de las Crecimiento de las

utilidades.utilidades. Ingresos por empleado.Ingresos por empleado. Ingresos por dólar de Ingresos por dólar de

activo.activo. Ingresos por dólar de Ingresos por dólar de

acciones.acciones.

• Auditoría de cultura Auditoría de cultura corporativa.corporativa.

• Encuestas de Encuestas de compensación y compensación y beneficios.beneficios.

• Encuestas de Encuestas de satisfacción de clientes.satisfacción de clientes.


Figura 17-7Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias y Clasificaciones populares de industrias y empresasempresas


17.4 17.4 Herramientas para medir el Herramientas para medir el desempeño organizacionaldesempeño organizacional

• Control preventivoControl preventivo Un control que previene problemas Un control que previene problemas antesantes de que de que

ocurra realmente el problema.ocurra realmente el problema. Desarrollar calidad a través del diseño.Desarrollar calidad a través del diseño. Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.

• Control concurrenteControl concurrente Un control que tiene lugar mientras está en progreso Un control que tiene lugar mientras está en progreso

la actividad monitoreada.la actividad monitoreada. Supervisión directaSupervisión directa: administración de corredor.: administración de corredor.


Herramientas para medir el Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.)desempeño organizacional (cont.)

• Control de retroalimentaciónControl de retroalimentación Control que se da Control que se da despuésdespués de que se ha realizado la de que se ha realizado la

actividad.actividad. La acción correctiva se da después del hecho, cuando el La acción correctiva se da después del hecho, cuando el

problema ya ha ocurrido.problema ya ha ocurrido.

Ventajas del control de retroalimentación:Ventajas del control de retroalimentación: Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad

de sus esfuerzos de planeación.de sus esfuerzos de planeación.

Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles información sobre qué tan bien lo están haciendo.información sobre qué tan bien lo están haciendo.


Figura 17-8Figura 17-8 Tipos de control Tipos de control


Controles financierosControles financieros

• Controles tradicionalesControles tradicionales Análisis de indicadores:Análisis de indicadores:

LiquidezLiquidez

ApalancamientoApalancamiento

ActividadActividad

RentabilidadRentabilidad

Análisis de presupuestos:Análisis de presupuestos: Estándares cuantitativosEstándares cuantitativos

DesviacionesDesviaciones


Figura 17-9Figura 17-9 Razones financieras populares Razones financieras populares


Figura 17-9Figura 17-9 Razones financieras populares (cont.) Razones financieras populares (cont.)


Controles financieros (cont.)Controles financieros (cont.)

• Administración de los ingresosAdministración de los ingresos

““Cronometrar” los ingresos y los gastos para Cronometrar” los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.financiero de la organización.

Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su información financiera.empresas aclaren su información financiera.


Herramientas para medir el Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.)desempeño organizacional (cont.)

• Tablero de control balanceadoTablero de control balanceado Es una herramienta de medición que utiliza las metas Es una herramienta de medición que utiliza las metas

establecidas por los gerentes en cuatro áreas para establecidas por los gerentes en cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía:medir el desempeño de una compañía: FinanzasFinanzas ClientesClientes Procesos internosProcesos internos Recursos de personal / innovación / crecimientoRecursos de personal / innovación / crecimiento

Tiende a enfatizar que todas estas áreas son Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas.debe haber un equilibrio entre ellas.


• Propósitos de los controles de informaciónPropósitos de los controles de información

Como una herramienta para ayudar a los gerentes a Como una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales.controlar otras actividades organizacionales. Los gerentes necesitan tener la información correcta en el Los gerentes necesitan tener la información correcta en el

momento oportuno y en la cantidad exacta. momento oportuno y en la cantidad exacta.

Como un área organizacional que los gerentes Como un área organizacional que los gerentes necesitan controlar.necesitan controlar. Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros

para proteger la información importante de la organización.para proteger la información importante de la organización.

Controles de informaciónControles de información


• Sistema de información administrativa (SIA)Sistema de información administrativa (SIA)

Sistema utilizado para proveer regularmente a los Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria.gerentes con la información necesaria. Datos:Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por

ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).

Información:Información: datos que han sido analizados y organizados datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes.gerentes.

Controles de información (cont.)Controles de información (cont.)


Benchmarking de las mejores Benchmarking de las mejores prácticasprácticas

• Patrones de referenciaPatrones de referencia Estándares de excelencia contra los cuales medir y Estándares de excelencia contra los cuales medir y

comparar.comparar.

• BenchmarkingBenchmarking La búsqueda de las mejores prácticas entre los La búsqueda de las mejores prácticas entre los

competidores o no competidores que los lleva a un competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior.desempeño superior.

Una herramienta de control para identificar y medir Una herramienta de control para identificar y medir las fallas específicas de desempeño y las áreas de las fallas específicas de desempeño y las áreas de mejora.mejora.


17.5 17.5 Temas contemporáneos de Temas contemporáneos de controlcontrol• Temas transculturalesTemas transculturales

El uso de la tecnología para mejorar el control El uso de la tecnología para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales.corporativo directo de las operaciones locales.

Las restricciones legales sobre las acciones Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros países.correctivas en otros países.

La dificultad para comparar los datos recopilados de La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros países.las operaciones realizadas en otros países.


Temas contemporáneos de Temas contemporáneos de control (cont.)control (cont.)

• Desafíos en el lugar de trabajoDesafíos en el lugar de trabajo Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:

Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet.Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet. Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección

de la propiedad intelectual.de la propiedad intelectual.

Robos por empleados.Robos por empleados. La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía

por parte de algún empleado para su uso personal.por parte de algún empleado para su uso personal.

Violencia en el lugar de trabajo.Violencia en el lugar de trabajo. La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la

productividad de los empleados.productividad de los empleados.


Figura 17-11 Los sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo

Las 10 empresas más importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero de 2008, en millones de visitas.

Fuente: Bobby White, “The NewWorkplace Rules: No Video

Watching”, Wall Street Journal,4 de marzo de 2008, p. B3.

YouTube 674.2

Yahoo 156.5

Fox Interactive Media 92.8

MSN/Windows Live 74.2

ESPN 68.3

CNN Digital 41.6

Turner Entertainment 41.4

NBC Universal 30.5

Disney Online 27.2

Nickelodeon 23.5


Figura 17-12 Control del robo por empleadosFigura 17-12 Control del robo por empleados

Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online (www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46; y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93.


Figura 17-13Figura 17-13 Violencia en el lugar de trabajoViolencia en el lugar de trabajo

Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal 42%

Le han gritado a sus compañeros de trabajo 29%

Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo 23%

Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario 14%

Han visto violencia física en el lugar de trabajo 10%

Han golpeado a un colega 2%

Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en “Desk Rage”. BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12.


Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de trabajotrabajo

Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence”, Workforce Online (www.workforce.com). 3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?”, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y “Points to Cover in a Workplace Violence Policy”, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.



• Interacciones con los clientesInteracciones con los clientes Cadena de servicio y beneficio.Cadena de servicio y beneficio.

Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. para obtener una utilidad.

La capacidad de servicio afecta el valor de servicio La capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfacción del cliente y que, a su que impacta en la satisfacción del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transacción (utilidades).transacción (utilidades).



• Gobierno corporativoGobierno corporativo El sistema utilizado para gobernar una corporación El sistema utilizado para gobernar una corporación

para que los intereses de los dueños de la misma para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos.estén protegidos. Cambios en el rol de las juntas de directores.Cambios en el rol de las juntas de directores.

Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002).Sarbanes-Oxley de 2002).

– Más divulgación y transparencia de la información Más divulgación y transparencia de la información financiera corporativa.financiera corporativa.

– Certificación de los resultados financieros por los gerentes Certificación de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel.de mayor nivel.


Términos que conocerTérminos que conocer

• control del clancontrol del clan• proceso de controlproceso de control• rango de variaciónrango de variación• acción correctiva acción correctiva

inmediatainmediata• acción correctiva básicaacción correctiva básica• desempeñodesempeño• desempeño desempeño

organizacionalorganizacional

• productividadproductividad• efectividad organizacionalefectividad organizacional• control preventivocontrol preventivo• control concurrentecontrol concurrente• administración de administración de

corredorcorredor• control de control de

retroalimentaciónretroalimentación


Términos que conocer (cont.)Términos que conocer (cont.)

• sistema de información sistema de información administrativa (SIA)administrativa (SIA)

• datosdatos• informacióninformación• tablero de control tablero de control

balanceadobalanceado• puntos de referenciapuntos de referencia• robo por empleadosrobo por empleados• cadena de servicio y cadena de servicio y

beneficiobeneficio• gobierno corporativogobierno corporativo

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