Robotene kommer – hva svarer offentlig sektor?

Endring, medvirkning, gode tjenester og trygge jobber

2

Velferdsstaten trenger teknologi. Det norske samfunnet står overfor store utfordringer i årene som kommer. Vi blir flere eldre og andelen yrkesaktive i befolkningen synker. Inntektene fra oljen vil gradvis avta. Samtidig øker forventningene innbyggerne har til offentlige tjenester. Norge har råd til en sterk velferdsstat i framtida også, men det forutsetter at vi bruker ressursene og menneskene smart og der de trengs mest. Teknologien kan hjelpe oss med dette. Teknologiske verktøy kan også bidra til å redusere dagens store utfordringer med sykefravær og uførhet, gjennom å redusere fysisk belastning for de ansatte. Dessuten kan teknologi bidra til bedre livskvalitet og mestring for brukere. En annen positiv effekt kan være økt tillit til offentlige myndigheter, fordi kvaliteten på tjenestene blir bedre og fordi brukerne i større grad er med på å utforme dem. Vi trenger flere konkrete eksempler på hva digitalisering av offentlig sektor betyr. Debatten om

digitalisering og automatisering er ikke alltid så lett å forstå. Mange festtaler og få konkrete eksempler

gjør at det for mange oppleves som om dette ikke angår dem og deres jobber. Men det som skjer vil

påvirke alle. Digitaliseringen av samfunnet vårt skjer over alt hele tiden, og stadig nye muligheter

oppstår. I denne rapporten presenterer vi konkrete eksempler på hva digitalisering av offentlig sektor

er og kan bety i framtiden, blant annet sett gjennom brillene til fire svært forskjellige grupper ansatte i

offentlig sektor.

Vi har blant annet sett helt konkret på hvordan teknologien har bidratt til å gi bibliotekene et

nytt samfunnsoppdrag og hvordan eldreomsorgen ved hjelp av elektroniske journaler og ulike

sensorer frigjør tid og krefter som kan brukes sammen med de eldre.

Hos kemneren gjør digitale verktøy at enkle rapporterings- og arkiveringsoppgaver frigjør

arbeidstid til nye og voksende oppgaver som bare mennesker kan løse.

Vi har besøkt sykehus der roboter bidrar til å løse store logistikkbehov, og der ansatte både

har fått nye og mer spennende arbeidsoppgaver og en mindre fysisk belastende arbeids-

hverdag.

I Norge har vi svært gode muligheter til å lykkes med ny teknologi. Det er en rekke sider ved det norske

samfunnet som gjør at vi har gode forutsetninger til å ta i bruk mulighetene teknologien gir. For det

første er vi en digitalt moden befolkning. Vi er verdensledende i å ta i bruk ny teknologi, og har for

eksempel flest nettbrett og smarttelefoner i verden per innbygger. For det andre gjør den norske

modellen, med korte avstander mellom ledelse og ansatte og høy tillit i arbeidslivet, oss godt rustet til

å håndtere endrede arbeidsoppgaver. At Norge har et godt organisert arbeidsliv gjør at nye mål kan

nås i samarbeid mellom ledelsen og de ansatte og deres tillitsvalgte, og det bidrar til at vi velger gode

løsninger for brukerne. For det tredje har de ansatte i offentlig sektor gjennomgående høy

kompetanse. Dette gjelder på alle nivåer og i alle sektorer.

Koordinering er mer krevende enn konkurranse. Innføring av ny teknologi i offentlig sektor går ikke

alltid så fort som vi skulle ønske. En forklaring vi ofte hører på hvorfor ting tar tid, er at offentlig sektor

ikke opplever direkte konkurranse, og derfor ikke har det samme presset på å innføre endringer som

private virksomheter. Denne analysen er for snever.

Det er mange eksempler på at det allerede gjøres godt arbeid med å digitalisering og bruk av ny

teknologi i offentlig sektor. En rekke offentlige etater, fra SSB, NAV og domstolene til hjemme-

tjenester, kirker og bibliotek, har allerede satt i gang egne prosjekter som både kan spare utgifter og

3

øke kvaliteten på velferdstjenester. Men det store bildet er at dette skjer for spredt, og det går for

sakte.

Forklaringen på hvorfor det er slik, er sammensatt: offentlig sektor er langt mer regulert og kompleks

enn noen privat virksomhet. Det gjør at ting tar tid. Videre mangler det penger til å gjøre store

investeringer i nye løsninger. Til slutt styres offentlig sektor etter nokså rigid mål- og resultatstyring,

som bidrar til en ukultur der frykten for å gjøre feil står i veien for nye ideer.

Digitaliseringen av offentlig sektor er med andre ord komplisert. Det betyr ikke at vi skal tenke at vi

kan ta det med ro. Nødvendige investeringer krever at det settes av penger. Skal vi finne de beste

løsningene må vi også eksperimentere mer, og dele erfaringer med hverandre. Landets over 400

kommuner løser mange av de samme type oppgavene. Samarbeid er derfor avgjørende, skal vi

komme et skritt videre.

De ansatte vil ta i bruk ny teknologi og lære seg det de trenger i en annerledes arbeidshverdag. Vår

spørreundersøkelse viser at et stort flertall av Fagforbundets medlemmer er svært positive til ny

teknologi. De sier at ny teknologi «gir oss nye muligheter til å løse oppgaver bedre». Det er med andre

ord ikke de ansattes vilje det står på. Ønsket om ny kompetanse er enormt, men mange opplever at de

ikke får den opplæringen de trenger. Dessuten viser undersøkelsen av de ansatte ikke opplever å bli

involvert godt nok når ny teknologi innføres og utvikles på arbeidsplassen.

Boks 1: Resultater fra spørreundersøkelse blant Fagforbundets medlemmer

1. De ansatte er positive til teknologi: Et flertall av respondentene mener ny teknologi gir mulighet til å

løse oppgaver bedre. Bare 1 av 10 mener ny teknologi ikke gir mulighet til å løse oppgaver bedre. Mange er dessuten utålmodige på offentlig sektors vegne. Imidlertid kommenterer svært mange at mangel på eller bruk av dårlig og gammelt utstyr, og systemer som ikke snakker sammen medfører dobbelt- og trippelarbeid og tar tid bort fra viktige arbeidsoppgaver. I tillegg peker flere på at teknologien også har medført økte krav om rapportering som oppleves som tidkrevende og unødvendig. Det er bekymringsfullt, og kan på sikt ødelegge motivasjon og inspirasjon for endring.

2. De ansatte er svært villige til å tilegne seg ny kunnskap. Over 80% av respondentene oppgir at de er

villige til å tilegne seg ny kompetanse for å kunne utføre nye arbeidsoppgaver. Bare 3,5 prosent sier at de ikke er det. Imidlertid oppgir bare 35% av respondentene at virksomheten har gode ordninger for påfyll av ny kompetanse. Nesten like mange sier at de ikke har det.

3. De ansatte opplever ikke at informasjon, medvirkning og forankring er god nok. Ansattes medvirkning er

lovregulert. Det er dessuten både lurt og lønnsomt. Derfor er det bekymringsfullt at bare 38 prosent av respondentene mener de får god nok informasjon i forkant av endringer, og at hele 3 av 10 mener det motsatte. Når det gjelder mulighet til å påvirke endring i egne arbeidsoppgaver opplever bare 31 prosent at dette stemmer. Flere (36 prosent) oppgir at de ikke opplever å ha denne muligheten. 1 av 4 respondenter oppgir dessuten at de er bekymret for at endringer gjør at innflytelsen på egen arbeidshverdag blir svekket. Nesten like mange oppgir at de ikke mener dialogen mellom tillitsvalgte og ledelsen om endringer i virksomheten er god. Bare 4 av 10 mener denne dialogen fungerer. Dersom man ønsker at de tillitsvalgte skal bidra til å motivere andre ansatte og fungere som en motor for omstilling, er også dette bekymringsfullt.

Spørreundersøkelsen ble sendt ut blant Fagforbundets medlemmer, og fikk 30.908 svar.

Ny teknologi krever ny kompetanse. I tiden som kommer vil mange av dagens arbeidsoppgaver kunne

erstattes av teknologi, og nye oppgaver vil oppstå. Behovene i offentlig sektor kommer til å øke mye

4

de neste tiårene. Det betyr at behovet for ansatte vil øke, ikke avta, selv om vi tar i bruk ny teknologi

der det er mulig. Likevel vil mange av oppgavene være annerledes, og stille helt nye krav til

kompetanse. Det kan også bety at det blir færre stillinger ett sted, og flere et annet. Så langt har

digitalisering i liten grad endret bemanningsbehovene i offentlig sektor, men dette kan endre seg i

framtida. At Fagforbundets medlemmer i spørreundersøkelsen uttrykker sterk optimisme til hva

teknologien kan bidra med, og et enda sterkere ønske om ny kompetanse for å kunne ta den i bruk,

lover godt for framtida. Men de ansattes ønsker løser ikke dette alene. Behovet for mer etter- og

videreutdanning og mer læring er allerede stort, og det kommer til å bli enda større.

Medvirkning er lurt, lønnsomt og dessuten lovpålagt. Likevel ser vi at dette ofte ikke skjer i praksis.

Arbeidstakeres medvirkning i endring og omstilling, og samarbeid mellom ansatte og ledelse er en

sentral verdi i det norske arbeidslivet. Det er godt avtalefestet og innarbeidet i norsk arbeidsliv. Likevel

finner vi i vår undersøkelse at nødvendig medvirkning ofte ikke skjer. En forklaring kan være at

teknologiske endringer utfordrer etablerte samarbeidsmodeller. Mange av teknologiendringene skjer i

mange små skritt som i sum gir store endringer, men ikke nødvendigvis er direkte koblet til

omorganisering eller nedbemanning.

Medvirkning er viktig i et demokratiperspektiv. At ansatte har rett til å delta i beslutninger som

påvirker eget liv og arbeidssituasjon gir blant annet eierskap til virksomhet og arbeid, stolthet og

trygget. Spesielt viktig er dette i mange yrker Fagforbundet organiserer, der ansatte har stort ansvar

mens arbeidshverdagen ofte er krevende og medfører tung belastning, og lønnsnivået for mange er

lavt.

Like viktig er det at medvirkning også bidrar til økt produktivitet. Dette gjelder også når vi snakker om

teknologi. God teknologiutvikling er avhengig av at brukerne involveres så tidlig som mulig. Da

tilpasses løsningene de reelle behovene, og de blir enklest å bruke. Men brukerne av ny teknologi i

offentlig sektor er ikke bare innbyggerne som bruker tjenestene. Ofte er det de ansatte i offentlig

sektor som faktisk skal bruke teknologien i sine jobber. Ansatte i førstelinjen er som regel i nær

kontakt med brukerne, og har derfor et unikt innblikk i hva som trengs og virker for dem - og hva som

ikke gjør det. De beste løsningene vil derfor ofte oppstå nettopp i førstelinjen og på lokalt nivå – fordi

det er her man vet hvor skoen trykker. Selv om alle medarbeidere selvfølgelig ikke selv skal drive

teknologisk utvikling, kan de i langt større grad trekkes inn i arbeidet med å identifisere behov, og i

valg og tilpasning av løsninger. Dersom de ansatte ikke er med å påvirke utviklingen, går vi glipp av

store fordeler.

Rask og stadig endring som følge av teknologisk utvikling gjør at vi også må tenke nytt om de ansattes

og deres tillitsvalgtes rolle. Alle kan ikke være innovative hele tiden, og mange har mer enn nok med å

levere sine daglige oppgaver. Det gjør at de tillitsvalgtes rolle blir enda viktigere. Vi peker særlig på tre

ting som må på plass.

Når grensegangen mellom små og store endringer blir vanskeligere, vil jevnlig dialog mellom

tillitsvalgte og ledelse om retning og opplevelse bli enda viktigere. En sterkere og mer aktiv rolle

for de tillitsvalgte i digitaliseringsprosesser vil kreve nok og god nok opplæring av de tillitsvalgte.

Det er også avgjørende med utveksling av kunnskap de tillitsvalgte imellom. Dette er oppgaver

fagforeningene selv må løse, og som må bli viktigere framover.

Det finnes nå flere prosesser der de som skal bruke teknologien og de som lager den, møtes, som

en del av målet om å sette brukeren i sentrum. Som regel dreier det seg om innbyggere, ledelse i

5

offentlig sektor og teknologimiljøene. Det er helt avgjørende at de tillitsvalgte og fagforeningene

også har en plass i dette arbeidet.

De tillitsvalgte og fagorganisasjonene i offentlig sektor må jobbe for økt digitalisering. At dette

skjer er en forutsetning for at utviklingen skal kunne gå raskt nok.

I nyere norsk historie har store utfordringer og endringer ofte blitt løst når arbeidslivets organisasjoner

og staten samarbeider, i det vi kaller trepartssamarbeidet. Et felles lønnsoppgjør og frontfagsmodellen

har sikret oss en konkurransedyktig økonomi og bærekraftig lønnsvekst. Men også andre spørsmål har

funnet løsninger i møtet mellom de to partene og staten: pensjon, kompetanse, sysselsetting og

arbeidstidsbestemmelser er noen av dem. Jo mer komplekse oppgaver, dess viktigere rolle har

trepartssamarbeidets mange organisasjoner og møteplasser. Trepartssamarbeidet har vist seg å være

svært nyttig også på lokalt nivå. Når gjelder teknologi bør vi jobbe med å finne svar på

problemstillingene som oppstår nettopp i trepartssamarbeidet: i møtet mellom arbeidsgivere,

arbeidstakere og politikk.

Det er vi som skal styre teknologien, ikke teknologien som skal styre oss. Det er mennesker som

bestemmer hvordan vi skal bruke teknologien. Målet skal være å sørge for at den brukes til å gjøre

samfunnet bedre, for flere. Teknologi innen helse og omsorg skal ikke fjerne de varme hendene, men

sørge for at de brukes der de virkelig trengs – og ikke til enkle rutineoppgaver en digital prosess eller

en robot kan gjøre for oss. Det samme gjelder for alle andre offentlige tjenester: vi må bruke

mennesker der de trengs, teknologi der det fungerer.

Selv om mange offentlig ansatte er positive til teknologiens muligheter, er mange frustrerte over

dårlig og utdatert utstyr, mange peker også på at ny teknologi fører til økt rapporteringsmengde, ikke

en mer effektiv arbeidshverdag. Dette er eksempler på at teknologi også kan brukes feil. Sist men ikke

minst er det avgjørende at vi har med oss at selv om teknologien gir store muligheter, er det også

utfordringer som må håndteres og som krever at vi bruker mer tid og prosesser enn tilfellet ville vært i

privat sektor. Dette ser vi for eksempel knyttet til personvern og svake brukergrupper.

De store endringene teknologien medfører krever felles løsninger for å bevare, omstille og bygge kompetanse, for å sikre verdifull og viktig medvirkning og for å sørge for at teknologien brukes til det vi ønsker: frigjorte ressurser til å levere bedre tjenester til flere i årene som kommer, når ressursene blir mindre og behovene større. Det vil fortsatt være behov for mange medarbeidere i offentlig sektor, trolig flere enn i dag. Men skal vi lykkes er det avgjørende å sørge for at de som utvikler de offentlige tjenestene har tillit og kompetanse til å gjøre jobbene sine sammen med teknologien. Det er også avgjørende at vi får et taktskifte, slik at innføringen av ny teknologi går raskere enn i dag og skjer i hele offentlig sektor.

6

Vi presenterer følgende anbefalinger:

På bakgrunn av intervjuer, spørreundersøkelse og konkrete casestudier kommer Tankesmien Agenda i

denne rapporten med anbefalinger til myndigheter og fagbevegelse om hvordan teknologisk endring

kan bidra enda bedre til en sterk velferdsstat også i framtida. En viktig observasjon er at endringer må

skje fort og langsomt på samme tid. Fort på den måten at det må settes av mer ressurser til både å

utvikle, prøve og investere i nye løsninger. Langsomt på den måten at medvirkning og kompetanse

ikke kan prioriteres ned.

Staten må sette ambisiøse mål og koordinere innsatsen bedre:

Bevilgningene til investeringer i ny teknologi bør økes. Samtidig må det stilles krav om at investeringene over tid reduserer kostnader og frigjør ressurser til høyere kvalitet eller til å løse flere oppgaver. Dagens avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform, med flate «ostehøvelkutt» forsinker nødvendige omstillingsprosesser, og bør endres. Investeringer i teknologi bør være en integrert del av budsjetter, og i mindre grad enn i dag finansieres over ulike potter det må søkes penger fra.

Koordinerende departement bør oppnevne pilotkommuner (og pilotvirksomheter) som får støtte til utvalgte forsøk der ansatte og brukere er delaktige. En del av en slik strategi må være konkrete planer om utbredelse og skalering nasjonalt dersom piloten er vellykket.

Sørge for at utstyrspark og nett fungerer i alle offentlige virksomheter, slik at arbeidstakere faktisk kan bruke teknologien til å bedre offentlige tjenester. Dobbeltarbeid grunnet systemer som ikke snakker sammen, manglende og defekt utstyr står i dag i veien for nødvendig utvikling.

Bruke teknologien til organiserte eksperimenter i videreutviklingen av offentlige tjenester, der arbeidstakere gjennom de tillitsvalgte involveres systematisk og helt fra start som en del av en mer brukerorientert teknologiutvikling.

Barn og unge må gjennom skoleløpet, i større grad enn i dag, lære det robotene ikke kan: tolke følelser, takle kaos og være kreative. Dette innebærer mer dybdelæring. I tillegg må den digitale grunnkompetansen bli bedre.

Fagorganisasjonene i offentlig sektor må ta initiativ til, og være pådrivere for, en mer systematisk kompetansepolitikk, som omfatter:

7

Krav om kompetansekartlegginger på arbeidsplassen, der man vurderer de ansattes kompetanse opp mot kommende behov. Det er avgjørende at kompetansekartlegginger skjer regelmessig og følges opp med faktisk investeringer i kompetanse. Kompetansebygging må også omfatte eldre arbeidstakere. Det må særlig drøftes hvordan små stillingsbrøker kan forenes med nødvendig kompetansebygging. Mindre bruk av slike stillingsbrøker vil lette utviklingen.

En kostnadsdelingsmodell for etter- og videreutdanning, i samarbeid med myndigheter og arbeidsgiverorganisasjoner. Forbundet for Ledelse og Teknikk (FLT) har allerede i dag en modell der etter- og videreutdanning er en del av tariffoppgjørene. En slik ordning kan utvides og tilpasses offentlig sektor gjennom trepartssamarbeidet. Liknende ordninger, der utdanningstilbud knyttes til fagorganisering, kan også bidra til å gjøre fagorganisering attraktivt for enda flere, og dermed øke organisasjonsgraden.

Fagbevegelsen og de tillitsvalgte må være pådrivere. Tillitsvalgte har rett og plikt til å medvirke i utviklingen. Som representanter for de ansatte skal de spille inn hvilke behov som finnes, hvilke løsninger som har best mulighet for å lykkes og hvordan implementeringen best kan skje. Men for å spille en slik rolle, kreves det mer opplæring i rettigheter og problemløsning spesielt tilknyttet endring som følge av teknologi enn det de fleste får i dag. I større virksomheter kan det kanskje være mer aktuelt at en av de tillitsvalgte har et spesielt ansvar for samarbeid med ledelsen rundt innføring av nye teknologi.

Fagbevegelsen må også være tydelige på at langsiktig gevinst noen ganger kan ha kortsiktige kostnader. Digitalisering gjør at vi kan løse oppgaver mer effektivt. Noen ganger kan det innebære at dagens jobber blir borte. Det kan også innebære nedbemanning i enkelte sektorer eller enheter. Det betyr at noen må få helt nye oppgaver eller nye stillinger, med store behov for ny kompetanse for den enkelte. For å få til dette på en god måte, er det avgjørende at fagorganisasjonene trekkes inn så tidlig som mulig i prosessene. Bare slik kan man sørge for at ansatte som rammes får de best mulige forutsetningene til å gå videre i andre deler av arbeidslivet. Her har offentlig sektor et godt utgangspunkt: Spørreundersøkelsen viser at troen på teknologiens muligheter og ønsket om å lære nytt står langt sterkere enn frykten for å miste jobben blant Fagforbundets medlemmer.

Arbeidsgiver/ enhetsledere må i større grad legge til rette for teknologibruk som løser de ansattes og brukernes behov:

Brukere og ansattes kompetanse bør innlemmes i sentrale utviklingsprosesser, blant annet gjennom representasjon ved de tillitsvalgte. Teknologien må svare på reelle behov, og både ansatte og brukere må sikres en hånd på rattet når det gjelder utvikling av ny teknologi. Det betyr imidlertid ikke at alle tjenester i alle norske offentlige virksomheter kan utvikle sitt eget spesialtilpassede system basert på behovet på den enkelte arbeidsplass.

Faste jobber er fremdeles hovedregelen i det norske arbeidslivet, og det er enda viktigere i perioder der ny teknologi skaper behov for ny kompetanse. Ufrivillig deltid, små stillingsbrøker og løs tilknytning til arbeidslivet er vanskelig å kombinere med kontinuerlig opplæring og omstilling.

Opplæring, opplæring, opplæring. Den eksplosive teknologiske utviklingen betyr at vi må forvente hyppigere eller konstant omstilling i mange virksomheter i tiårene som kommer. Men endringene kan ikke forstyrre arbeidet som skal utføres fra dag til dag. Det krever god opplæring av alle brukere av nye løsninger, og ofte i flere omganger. I krevende omstillinger kan det også bety at doble skift eller andre former for ekstra bemanning i perioder må på plass for å sørge for at opplæring kan skje uten at brukerne og kjerneoppgavene blir skadelidende.

Rapporten er forfattet og publisert av Tankesmien Agenda, som står ansvarlig for alle konklusjoner og anbefalinger. Vi takker for alle de mange innspillene og bidragene vi har fått underveis. Eventuelle feil og mangler er vårt ansvar alene.

8

INNHOLD

1. Innledning: Framtidas velferd trenger teknologi ............................................................ 9

1.1 Vi er i siget, men innsatsen er spredt ................................................................................. 10

1.2 Vi må ta styring over teknologien ...................................................................................... 12

1.3 Rapportens oppbygging .................................................................................................... 13

2. Teknologien endrer og utfordrer ..................................................................................13

2.1 Erfaringer fra ulike deler av offentlig sektor ....................................................................... 16

2.2 Vi må også være beredt på utfordringene teknologien skaper ............................................ 19

2.3 Faste, fulle stillinger bør være hovedregelen også i framtida .............................................. 23

3. Digital innovasjon krever medvirkning .........................................................................25

3.1 Toget går ikke så fort som vi tror ....................................................................................... 25

3.2 Medvirkning er lovpålagt, lønnsomt og lurt ....................................................................... 27

3.3 Innovasjon nedenfra og opp: Ansatte som pådrivere ......................................................... 32

3.4 Vi må prøve og feile mer, og ikke rapportere mer bare fordi vi kan .................................... 37

4. Ny teknologi krever ny kompetanse .............................................................................38

4.1 Hva skal vi lære? ............................................................................................................... 38

4.2 Alle må lære mer .............................................................................................................. 39

4.3 Vi må tenke nytt om kompetansebygging .......................................................................... 40

5. Teknologi i offentlig sektor må gå fort og langsomt på en gang: ....................................45

Konklusjoner og anbefalinger...........................................................................................45

Sluttnoter ........................................................................................................................49

9

1. Innledning: Framtidas velferd trenger teknologi

Samfunnet vårt står overfor krevende oppgaver i tiden som kommer. Fallende oljeinntekter og flere eldre gir lavere inntekter og høyere utgifter. Mens vi i 1970 hadde fem yrkesaktive per pensjonist, vil vi i 2060 bare ha to og en halv. Finansdepartementets beregninger viser at dersom vi fortsetter med samme arbeidsdeltakelse, samme teknologi og samme kvalitet i velferdstjenestene som i dag, får vi et underskudd på statsbudsjettet fra 2030 og det vil øke med 5 milliarder i året frem til 2060.1 Det er viktig å understreke at disse regnestykkene ikke betyr at vi faktisk får et slikt underskudd. Det kommer an på politikken vi fører i dag. Hvis vi sørger for at flere får delta i arbeidslivet, og løser det offentliges oppgaver på smartere måter, har vi råd til både mer og bedre velferd. Men disse regnestykkene viser at presset på offentlige budsjetter vil bli større, og at jo raskere vi kommer i gang med å løse disse problemene, jo større sjanse har vi for å få det til. I Norge løser vi oppgaver i fellesskap. Skal vi bevare bred oppslutning om en sterk velferdsstat, må offentlige tjenester fortsatt være best, og bedre enn dyre private alternativ for de få. I helsevesenet ser vi for eksempel allerede en økende tendens til todeling med vekst i omfanget av private helseforsikringer, og vanskelige dilemma knyttet til hva det offentlige kan dekke. Dersom vi ikke tar grep i dag for å sikre bærekraften i framtidas velferdsstat, kan resultatet bli dårligere offentlige tjenester som når ut til færre – mens de med god råd kan kjøpe seg høyere standard. Det kan på sikt undergrave hele vår velferdsmodell. Framtidas velferd skal, som i dag, leveres med de ressursene og den arbeidskraften vi har. Når vi blir flere blir behovene større og kravene økes. Våre tilgjengelige ressurser, både av mennesker i arbeidsfør alder og inntekter, vil imidlertid ikke øke i samme takt som de har gjort. Det betyr at vi i framtida må utføre velferdstjenestene på andre, mer effektive måter enn vi gjør i dag. Det er politikernes, arbeidsgivernes og arbeidstakernes felles ansvar å sørge for at dette skjer.

Teknologien hjelper oss Ny teknologi gir nye muligheter for gode og kostnadseffektive løsninger på mange områder. Så er det ikke alltid åpenbart hva effektivitet og produktivitet betyr i komplekse offentlige tjenester. Hva er egentlig effektiv omsorg? Og hva er et produktivt møte mellom innbygger og forvaltning? En bedre måte å si det på, kan være at vi må få mer ut av mindre. Teknologiske løsninger kan frigjøre tid og dermed ressurser til å prioritere det som er aller viktigst - og la mennesker gjøre det de kan aller best. Teknologi kan spille en viktig og positiv rolle innen de offentlige tjenestene på mange måter: 1. Teknologiske løsninger kan bidra til å løse oppgaver mer effektivt, og frigjøre tid til å øke kvalitet på tjenesten.

Organisatoriske og tekniske oppgaver som i dag må gjøres av mennesker, kan maskiner ta seg av. Digital kontakt med brukere kan komplementere personlig kontakt, eller erstatte slik kontakt der det ikke trengs. Slik kan vi frigjøre tid til oppgavene bare mennesker kan løse godt.

2. Teknologiske hjelpemidler kan bidra til å redusere dagens utfordringer med stort sykefravær og uførhet i

mange yrker, gjennom mindre fysisk belastning hos ansatte. Andelen uførhet blant de eldste arbeidstakerne (over 55) har heldigvis gått noe ned, men er fortsatt høy. Mange av dem som er uføre og sykemeldte, lider av skjelett- og muskelsykdommer og jobber i yrker med tunge løft og fysiske belastninger. Teknologiske hjelpemidler kan gi økt livskvalitet og mulighet til å stå i jobb lengre for den enkelte ansatte. Økt deltakelse i arbeidslivet er dobbelt lønnsomt fordi vi både sparer utgifter til stønader og øker statens skatteinntekter.

3. Teknologi kan bidra til bedre livskvalitet hos dem som bruker tjenestene, altså befolkningen. Bedre tilgjengelighet og tilpasning, og ikke mist økt egenmestring og uavhengighet kan være gevinster av ulike former for teknologi og digitale løsninger.

10

Den brede velferden Begrepet «velferd» omfatter et bredt spekter av offentlige tjenester. Det er selvsagt tjenester som helse, omsorg og utdanning – som vi alle opplever direkte kontakt med mange ganger gjennom livet. Det er disse tjenestene svært mange ser for seg når vi snakker om «velferdsstaten». Men velferd omfatter langt mer: uunnværlige og samfunnskritiske oppgaver som vann og avløp, renovasjon, renhold, telekommunikasjon, kollektivtrafikk og veibygging er bare noen eksempler. Renovasjon, vann og avløp er helt nødvendig for å holde oss friske. Renhold på sykehus bidrar til å redusere smittefare og er dermed avgjørende for at pasientene skal bli friske. Telekommunikasjon og transport er deler av den grunnleggende infrastrukturen som gjør det mulig å skape verdier både i næringslivet og i samfunnet for øvrig. Kollektivtrafikk og veier gjør at vi kan komme oss til jobb, barnehage og fritidsaktiviteter. Telefonnett og bredbåndstjenester er unnværlig infrastruktur for så godt som alt som skjer i samfunnet vårt. Mens noen utfører de synlige offentlige oppgavene og tjenestene, jobber andre i kulissene for å sørge for at rett person får tilgang på rett tjeneste og for å sikre god informasjon. De som jobber med administrasjon av tjenestene er dermed tann-hjulene som får systemet til å gå rundt. Også denne delen av de offentlige tjenestene utgjør en avgjørende del av den totale velferden. Velferdsstaten er med andre ord sammensatt av et mylder av oppgaver, store og små. Alle er viktige for å sikre innbyggerne gode liv. Felles for alle tjenestene er at teknologien gir muligheter til å løse oppgaver på nye måter og frigjøre ressurser til der behovene er størst.

1.1 Vi er i siget, men innsatsen er spredt Det store bildet er at Norge er kommet langt med digitaliseringen av samfunnet. Ifølge den årlige Digibarometer-undersøkelsen fra 2017, har Norge vippet Finland av tronen i år som det mest digitale landet i verden.2 Vi er også flinke når det gjelder offentlige tjenester: En helt fersk gjennomgang av digitalisering i offentlig sektor utført av OECD viser at Norge er et av landene som er kommet lengst3. Ifølge rapporten «IT i praksis», som publiseres årlig av Rambøll Management Consulting, er status for offentlig sektor i 2017 at utviklingen går riktig vei: statlige virksomheter og kommuner tilbyr stadig flere tjenester og bruken øker fra år til år. I 2017 leverer for første gang over halvparten av offentlige virksomheter i all hovedsak digitale tjenester.4 Imidlertid ser de få tegn til et nødvendig radikalt temposkifte: «De positive endringene skjer relativt sakte, og det er lite tegn til at virksomheter tar store sprang – for eksempel fra å i all hovedsak å levere generelle tjenester til avanserte individuelle tjenester».5 Rapporten viser også at staten lykkes bedre enn kommunal sektor med å modernisere offentlig tjenesteyting. Det forklarer Rambøll med større investeringer i staten enn i kommunene. Direktoratet for forvaltning og IKT har også gjort en statusoppdatering over digitalisering i offentlig sektor. De vurderer måloppnåelsen for brukerorientering og brukskvalitet og på digitale tjenester som svak, mens fellesløsninger som Folkeregisteret og Altinn som god og stigende.6 OECD peker i sin ferske rapport på at samordningen på tvers av statlige aktører bør styrkes. De trekker også fram samordningen mellom staten og kommunene som for dårlig.7 Produktivitetskommisjonen (NOU 2016:3) pekte på det samme: «Styringen og organiseringen av digitaliseringstiltak på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer fungerer ikke tilfredsstillende i dag. Mest slående er mangelen på samarbeid mellom kommunene» (s.212).

«Velferdsstaten er med andre ord sammensatt av et mylder av oppgaver, store og små. Alle er viktige for å sikre

innbyggerne gode liv»

11

Boks 1: Nytt samarbeid om digitalisering

Offentlig sektor er kompleks Privat sektor ligger ofte lengre fremme i arbeidet med å ta i bruk ny teknologi enn offentlig sektor. Dette ser vi også i Norge.8 I privat sektor vil teknologisk endring ofte være et spørsmål om vinn eller forsvinn: Gjør vi ikke denne endringen, blir vi utkonkurrert og må legge ned. Et slikt press har ikke offentlig sektor. Det betyr ikke at offentlig sektor ikke har omstillingsvilje og endringslyst, eller at ansatte og ledere er mer uvillige til å ta i bruk teknologi i offentlig sektor. Bildet er dessuten mer nyansert enn at utvikling går raskt i privat sektor og sakte i offentlig sektor. Offentlig sektor, og kanskje spesielt norske kommuner, har allerede over en lang periode gjennomgått store omstillinger. Omfanget og oppgavene har endret seg dramatisk de siste 40 årene. I all hovedsak har dette vært vellykket, hvis vi skal bedømme etter kvalitet, brukerundersøkelser og oppslutningen om dagens offentlige tjenester. Store omstillinger og innovasjon er altså ingen ny øvelse for ansatte som jobber med å utføre offentlige oppgaver. Bruken av teknologi er heller ikke ny. Hele offentlig sektor har tatt i bruk digitale løsninger og teknologi i mange år allerede, og flere steder har de ansatte vært aktive pådrivere. Det som er nytt nå, er at de teknologiske endringene går raskere enn før, og at de i større grad enn tidligere endrer hele måten en tjeneste utføres på og dessuten påvirker hvilke tjenester vi utfører. I realiteten er jo også presset på offentlig sektor det samme som i privat sektor: dersom vi ikke tar i bruk teknologien i offentlige tjenester, vil vi ikke ha råd til den velferden vi vil ha og trenger i framtida. Dersom offentlig sektor ikke lykkes med å ta i bruk ny teknologi, vil det også åpne et rom for private aktører. Private som bruker teknologiens muligheter, vil kunne levere de samme tjenestene som offentlig sektor til betydelig lavere kostnad. Det vil skape et helt annet press for privatisering enn vi ser i dag. Det er flere faktorer som kan bremse nødvendig omstilling:

Den første er kompleksiteten i offentlige tjenester. Ulike sektorer og nivåer skal spille sammen når store og små endringer skal bestemmes, finansieres og koordineres. Det er fristende å sammenlikne offentlige og private aktører og tjenester direkte, og lett å la seg begeistre over omstillingsevnen i private virksomheter. Men på mange måter er koordinering, slik offentlig sektor må jobbe med, vanskeligere enn konkurranse, som er det som driver utviklingen i privat sektor. Offentlig sektor er stor og svært sammensatt - av et mylder av enheter, etater og avdelinger som hver for seg skal legge sine planer og finne sine løsninger. I en undersøkelse gjennomført at Riksrevisjonen svarer kun 8 prosent av kommunene som er intervjuet at de er enige i at stat og kommunene samarbeider godt om digitalisering i dag.9 Selv om det er vanskelig er god koordinering, samarbeid og samordning helt nødvendig. Vi har for eksempel over 400 kommuner i Norge. Disse leverer de samme tjenestene, selv om det selvsagt er lokale tilpasninger og forskjeller. Potensialet for samarbeid om utvikling og felles løsninger er altså enormt, og vi har egentlig ikke noe alternativ. Hver kommune trenger ikke, og kan ikke, lage sin egen skjenkebevilgningssøknadsprosess, ei heller utvikle sin egen elektroniske medisindispenser.

For det andre vil teknologisk omstilling, som alle omstillinger, ofte kreve betydelig investeringer på kort

sikt. Slike investeringer kan være vanskelige å rettferdiggjøre og få på plass, for eksempel i trange

Det finnes tiltak som skal bidra til økt samarbeid om digitalisering, for eksempel mellom kommunene. Nylig har for eksempel de største arbeidstakerorganisasjonene i offentlig sektor inngått en avtale om digital kompetanseheving med KS og Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD). Prosjektet, som finansieres av departementet, skal støtte oppunder møteplasser og tilby verktøy for gode utviklingsprosesser i kommunenes digitaliseringsarbeid. Gjennom partssamarbeid i kommunen skal prosjektet stimulere til digitalisering av kommunesektoren og støtte omstillingen digitaliseringen medfører for alle aktører.1

12

kommunebudsjett. Det er ikke bare utstyr og systemer som koster penger, men også opplæring og ekstra innsats i perioder der nye løsninger skal fases inn. I offentlig sektor må dette i all hovedsak skje samtidig som kjerneoppgavene fortsatt leveres i samme omfang og med samme kvalitet. Med et stort press på leveranser av tjenester folk er avhengige av, kan det være vanskelig å frigjøre ressurser til investeringer i teknologi man ikke helt vet om vil fungere med en gang – og som kanskje vi kreve mer og ikke mindre ressurser, i en overgangsfase. Sektorprinsippet, at hvert departement og etat er ansvarlig for sitt eget område, står sterkt i Norge. Det kan skape utfordringer for investeringer i teknologi. Dersom gevinsten ved en investering realiseres et annet sted eller i en annen sektor, blir den lite attraktiv. Offentlige etater blir ikke målt på samhandling med andre virksomheter, og vi vet at dette er en svak side ved vårt system.10

For det tredje kan ønsket om å finne nye løsninger ofte komme i konflikt med krav om å levere på

konkrete aktiviteter, og frykten for å gjøre feil. Offentlig sektor er underlagt omfattende kontroll, rapporteringskrav og detaljstyring ovenfra er omfattende. Den bakenforliggende intensjonen er ofte god: å sikre alle innbyggere lik tilgang på tjenester, eller å sørge for at det ikke sløses med skattefinansierte goder. Likevel kan detaljerte regler, budsjettstyring og instrukser gjøre det vanskeligere å tenke nytt, og også vanskelig å investere.

For det fjerde er innkjøp av varer og tjenester et område som kompliserer offentlig sektor. Innkjøp av

tjenester øker kompleksiteten i offentlig sektor. Samlet kjøpte det offentlige varer og tjenester for 480 milliarder kroner i 2015, (om lag 15 prosent av BNP). Dette gir store muligheter for innovasjon. Likevel ser vi at innovasjon kommer nederst på lista over det som prioriteres i de offentlige innkjøpsstrategiene.11 Offentlige innkjøpsregler gir mange muligheter, men er svært kompliserte. Det er få som har oversikt over alle mulighetene. Svært ofte forvaltes innkjøp ved siden av andre oppgaver, spredt på mange etater og nivåer, og uten nødvendig veiledning. Når digitale tjenester og løsninger bestilles og løses på utsiden av virksomheten der de skal brukes, medfører det også avstand mellom dem som skal bruke tjenesten – både brukere og ansatte – og dem som utvikler den. En tilleggsutfordring når mange små kommuner skal gjøre innkjøp hver for seg, er at de har svært liten forhandlingsmulighet ovenfor store utviklere og leverandører. Fordi nytteverdien avhenger av at systemer snakker sammen, vil et valgt verktøy gjøre kommunene og enhetene avhengige av en enkelt utviklers tempo og tjenester.

1.2 Vi må ta styring over teknologien Teknologien er til for menneskene, ikke omvendt. Dette poenget har en tendens til å forsvinne fra dagens debatt om teknologi. Poenget med teknologi og nye digitale løsninger må være at de på en eller annen måte fører til bedre eller flere tjenester – og svarer på reelle behov. Dette målet må være førende når myndighetene utvikler politikk for økt digitalisering i offentlig sektor. Stefan Fölster ga i 2015 ut boka Robotrevolutionen. Han tar for seg hvordan digitalisering og nye teknologiske muligheter påvirker samfunnet, og hva som kan skje med utdanning, helse, arbeidsliv og økonomi. Bokens budskap er enkelt: roboter kan være bra for oss – eller dårlig. Det kommer helt an på politikken. Land som investerer i kompetanse, som sørger for høy sysselsetting og som har gode planer for hvordan teknologien kan øke kvaliteten på offentlig velferd har mye å vinne på robotenes inntog. De som setter seg ned og venter og lar teknologien ta styringen over samfunnsutviklingen, risikerer mye og har mye å tape.12 Fölsters analyse bør være et utgangspunkt for vår politikk: spør ikke hva teknologien vil gjøre med oss, men hva vi vil gjøre med teknologien.

«Teknologien er til for menneskene, ikke omvendt»

13

Selv om teknologien kan løse mange problemer, skaper den også noen nye. Et eksempel er balansen mellom effektiv drift og behovet for medmenneskelig kontakt. Kanskje må vi tenke nytt om hvem som skal ha ansvaret for nettverk og sosial kontakt. Personvern er også et område der vi allerede i dag møter store utfordringer. Vi vil ha systemer som snakker sammen, og bare behøve å oppgi informasjon til det offentlige én gang. Samtidig ønsker vi ikke å bli overvåket på jobben eller ha sensitiv informasjon på avveie. Teknologien gir store muligheter for individuell tilpasning og målretting. Samtidig skal alle møte offentlige tjenester på like fot. Vi kan ikke ha tjenester som gjør antakelser eller målretter på en måte som oppfattes som urettferdig, for eksempel basert på tidligere helseproblemer eller kjønn, alder eller sosial bakgrunn.

1.3 Rapportens oppbygging Denne rapporten er blitt til i et samarbeid mellom Fagforbundet og Tankesmien Agenda. Vi utforsker hvordan ny teknologi kan bidra til en enda bedre offentlig sektor. I arbeidet med rapporten har vi intervjuet fageksperter, ledere, ansatte og tillitsvalgte på tvers av Fagforbundets fire sektorer. Vi har også sendt ut en spørreundersøkelse til Fagforbundets medlemmer.1 På bakgrunn av innspill, funn og våre analyser kommer vi med anbefalinger til hvordan teknologiens muligheter kan utnyttes bedre i offentlig sektor. Vi har særlig tatt for oss fire spørsmål: I kapittel 2 ser vi på hvilke oppgaver velferdsstaten må løse i framtida, og hvordan teknologien kan bidra til å løse utfordringene vi står overfor. Dette gjør vi innenfor fire områder som speiler Fagforbundets fire sektorer: helse og sosial, samferdsel og teknisk, kontor og administrasjon og kirke, kultur og oppvekst. På alle disse områdene øker behovene for – og tilgangen på – nye løsninger. I denne delen drøfter vi også hvordan digitaliseringen endrer organiseringen av tjenester og forvaltning, og mulighetene og utfordringene som oppstår. I kapittel 3 og 4 drøfter vi hvordan offentlig sektor best kan utnytte potensialet i teknologien, og hva som da må til på særlig to områder: først medvirkning, trepartssamarbeid og faglige rettigheter, så kunnskap og kompetanse:

Hvordan sikrer vi trygge, langsiktige arbeidsplasser og faglige rettigheter også i framtida, herunder ansattes medvirkning og trepartssamarbeid?

Hvilken kompetanse trenger ansatte framover for å ta i bruk teknologi på en god måte samtidig som vi sikrer trygge arbeidsplasser og høy yrkesdeltakelse? Hva må utdanningssystemet og arbeidslivet gjøre? Hvordan kan ansattes (real)kompetanse og kunnskap trekkes inn i tilpasning av digitale løsninger?

Rapporten er forfattet og publisert av Tankesmien Agenda, som står ansvarlig for alle konklusjoner og anbefalinger. Vi takker for alle de mange innspillene og bidragene vi har fått underveis. Eventuelle feil og mangler er vårt ansvar alene.

2. Teknologien endrer og utfordrer

Teknologien kan påvirke hvordan vi som samfunn, arbeidsplass og enkeltmennesker gjør ting, men også hva vi gjør. Bruk av teknologi og digitale verktøy har endret livene våre og arbeidet vårt, og kommer til å gjøre det også i årene som kommer. Det samme gjelder de offentlige tjenestene. Men teknologien er til for menneskene og ikke omvendt. Målet for digitaliseringene må være at teknologien skal gi oss flere eller bedre tjenester – og at den svarer på reelle behov. Dette kapitlet viser og konkretiserer hvordan teknologien endrer og utfordrer måten vi organiserer tjenester og arbeid på, blant annet illustrert gjennom fire ulike case. Eksemplene er sortert etter Fagforbundets fire sektorer: helse og sosial, samferdsel og teknisk, kontor og administrasjon og kirke, kultur og oppvekst. På alle områdene øker behovene for – og tilgangen på – nye løsninger. Her er noen eksempler:

1 Spørreundersøkelsen ble sendt ut til alle Fagforbundets medlemmer, og fikk 30.908 svar. Medlemmene fikk spørsmål der svaralternativene ble gitt på en skala fra 1-5, der 1 var uenig/liten grad og 5 var enig/stor grad. I denne rapporten har vi slått sammen 1 og 2 og 4 og 5.

14

Innen samferdsel og teknisk sektor krever både urbanisering og klimautfordringer at vi tenker nytt. Teknologisk utvikling innen samferdsel og infrastruktur vil både kunne bidra til mer effektive og lønnsomme løsninger, og til et mer bærekraftig samfunn. Vi vet allerede at vi må ta i bruk mer effektive løsninger for mer klimavennlig person- og godstransport, hjulpet frem av gode delings- og kommunikasjonsløsninger. På alle disse områdene har dessuten Norge muligheter til å bygge konkurransedyktige løsninger som kan eksporteres, og dermed skape verdier samtidig som vi løser egne behov. Fravær av kontanter på buss, trikk og t-bane har økt ansattes trygghet. På lengre sikt kan førerløse t-banevogner kan bli en realitet, mens mer sømløs transportplanlegging kan gi bedre ressursutnyttelse i de store byene.

Innen kirke, kultur og oppvekst skal vi fortsatt vi investere i folk og fellesskap. Vi vet at investeringer i barna våre er noe av det viktigste vi kan gjøre som samfunn. Lønnsomt er det også.13 Vi står imidlertid overfor flere utfordringer i tiden som kommer. Norge blir et mer flerkulturelt samfunn, og ulikhetene øker. Oppgaven med å håndtere slike utfordringer blir dermed enda viktigere. Utdanningsinstitusjonene spiller selvsagt en avgjørende rolle for dette. Men det gjør også kulturlivet, og andre institusjoner som for eksempel kirken. Felles møteplasser kan ikke erstattes av teknologi, og er nødvendige for å opprettholde høy tillit og sosial kapital. Mer tilgjengelige og brukertilpassede bibliotek, som flere kan bruke, er blant mulighetene teknologien allerede gir. Det er også digitale læringsplattformer, som kan bidra til bedre oppfølging av den enkelte elev.

Innen kontor og administrasjon skal vi forvalte omfattende digitale tjenester og kommunikasjon, som har som jobb å koble offentlige tjenester med hverandre og med brukerne. Arbeidsoppgavene her har et stort potensial for å ta i bruk tilgjengelig og framtidig teknologi. Det vil både kunne effektivisere tjenestene og gjøre dem mer målrettet – og dermed øke kvaliteten. Det vil også kunne frigjøre tid fra rutinearbeid til oppgaver som i større grad krever skjønn.

Innen helse og omsorg vet vi at etterspørselen vil øke betydelig. Beregninger fra SSB viser at dersom vi

viderefører samme dekningsgrad av ansatte per bruker i framtida, må én av tre nordmenn jobbe med helse og omsorg i 2060.14 Vi bruker i dag i overkant av 300 milliarder kroner på helse i Norge, over ti prosent av vårt totale BNP.15 Omsorgstjenestene utgjør en tredjedel av den kommunale virksomheten16. Endringer her er derfor avgjørende for kommunenes evne til å tilby tjenester i framtiden. Her er potensialet for nye, teknologiske løsninger enormt. Alt fra helseteknologi som gjør at folk er friskere og selvhjulpne lenger, til løsninger som kan frigjøre tid for de ansatte. To eksempler på det siste er pilledispensere som gjør det mulig for pasienten å ta riktig medisin selv, og sensorer som kan varsle om nattevandring eller våte laken.

Endret måte å jobbe på Teknologien kan endre organisering av tjenester ved at de blir tettere sammenkoblet. Digitale plattformer og verktøy kan bidra til dette. Et eksempel er hjemmesykepleietjenesten i Finland, der en økonomisk presset hjemmesykepleietjeneste opplevde å bruke mye tid på å komme seg fram og tilbake til innbyggere som bodde spredt og kun trengte enkel bistand, for eksempel til å få på seg støttestrømper og ta medisiner. De kunne fått utdelt en elektronisk medisindispenser og man kunne trent slik at at de kunne få på seg støttestrømpene selv. I stedet valgte man en kombinasjon, der man samordnet disse tjenestene med en annen tjeneste som de samme brukerne hadde behov for: posten. Postbudet som uansett kom innom med posten sørget samtidig for at de gamle tok medisin og fikk på seg støttestrømpene, og klippet også plenen. Det gjorde at man fikk til en effektivisering av tjenesten, samtidig som folk fikk fortsette å bo der de selv ønsket.17 Et annet eksempel er Oslo kommune, der målet med teknologien nettopp er at den skal endre måten de jobber på. De jobber med en løsning der brukerne selv kan administrere tjenester de mottar via helsenorge.no, den offentlige helseportalen. Der kan brukerne flytte timer hvis de for eksempel skal på sykehus eller andre

«Hele 6 av 10 mener ny

teknologi gir mulighet til å løse oppgaver bedre. Bare 1 av 10

mener det motsatte»

15

ærend. Målet er å halvere de 15.000 bomturene hjemmetjenesten i dag har til brukere som ikke er hjemme.18

16

Fagforbundets medlemmer er positive og utålmodige, men peker også på utfordringer Spørreundersøkelsen gjennomført blant ansatte organiserte i Fagforbundet viser at svært mange mener teknologi gjør det mulig å løse oppgaver bedre. Medlemmene er dessuten utålmodige på offentlig sektors vegne.

Hele 6 av 10 mener ny teknologi gir mulighet til å løse oppgaver bedre. Bare 1 av 10 mener det motsatte.

Flere av kommentarene i spørreundersøkelsen vitner også om utålmodige ansatte som ønsker å benytte seg av mulighetene teknologien gir, men ikke har mulighet til det: «Systemene vi har på min arbeidsplass er for dårlige, men det er ingen eller liten vilje fra ledelsen til å gjøre noe med det», sier noen. Andre peker på at «Innføring av ny teknologi går for sakte, vi henger ikke med resten av samfunnet». Svært mange peker på dårlig utstyr og systemer som ikke snakker med hverandre, og ikke svarer på de behovene som i realiteten finnes. Det skader både motivasjonen for å ta i bruk teknologi og gjør i tillegg kvaliteten på arbeidet dårligere. Dette drøftes videre i kapittel 2.2.

Litt under halvparten mener ny teknologi gir muligheter til å spare kostnader, og at ny teknologi gjør dem mer effektive enn før, mens henholdsvis 15 og 20 prosent er uenige i dette.

4 av 10 opplever stor eller ganske stor grad av endring i arbeidsoppgavene som følge av ny teknologi. Det er noe variasjon blant medlemmer i de ulike seksjonene. Endringene oppleves størst innen områdene kontor og administrasjon.

I vurderingen av om teknologi endrer kontakten med brukerne, svarer nesten halvparten av respondentene at de er enige eller svært enige i dette. Et flertall av de som har gitt utfyllende kommentarer om dette, peker på problematiske sider, som mindre menneskelig kontakt eller at rapportering stjeler tid man helst skulle brukt på brukeren: «Vi bruker mer tid på teknologi enn på pasienter» er en kommentar som går igjen. Flere skriver imidlertid at teknologien gir mulighet til å gi et bedre tilbud til brukerne. Dette diskuterer vi videre i kapittel 2.2.

Synet på sammenhengen mellom ny teknologi, rapportering og kommunikasjon er delt. Omtrent halvparten mener teknologi gjør rapportering og kommunikasjon enklere, og bare 15 prosent uenige dette. Omtrent halvparten mener imidlertid ny teknologi har ført til mer tidkrevende rapportering og kommunikasjon. Bare 18 prosent er uenige i dette. Dette kan skyldes at teknologi kan gjøre rapportering og kommunikasjon enklere, men at det samtidig kan føre til mer omfattende krav om det samme. Dette diskuterer vi videre i kapittel 2.2.

2.1 Erfaringer fra ulike deler av offentlig sektor I arbeidet med denne rapporten besøkte vi ansatte/tillitsvalgte og ledelse i fire ulike offentlige virksomheter: driftsavdelingen på Ahus, biblioteket i Førde, kemneren i Bergen og avdeling for hjemmebaserte tjenester i Røyken kommune. Felles for disse fire er at de har konkrete erfaringer med innfasing av nye teknologiske løsninger.

Fra manuell til teknisk logistikk: AGV-drift på Ahus Et eksempel på teknologi som erstatter arbeidsoppgaver men ikke ansatte, er såkalte AGV-roboter (automated guided vehicles) på Akershus universitetssykehus (Ahus). I 2008 stod nye Ahus klart på Lørenskog. Sykehuset er et lokal- og områdesykehus for omtrent en halv million innbyggere, og måler 137.000 kvadratmeter – dobbelt så mye som det gamle. En svært viktig del av driften ved sykehuset er logistikk og transport. Både pasienter, medisiner, materiell, avfall og mat – må komme seg fra a til å på et sykehus. På det gamle sykehuset sto 15 personer for dette arbeidet. I dag gjør 2,2 årsverk og 22 roboter den samme jobben. Skulle sykehuset hatt manuell arbeidskraft til å håndtere det økte behovet på nytt sykehus, ville de hatt behov for minst 30 personer. Roboten får unna mye mer enn mennesker kan, både når det gjelder volum og vekt. Hver robot veier 450 kilo og kan bære hele 750 kilo. De styres fra et kontrollrom i kjelleren på Ahus. Her løses problemene som oppstår med for eksempel feilmeldinger og fysiske hindringer som står i veien for robotene. Gjennom magnetsensorer i gulvene finner robotene frem i endeløse sykehuskorridorer. Det går svært sjelden galt. Sykehuset har imidlertid

17

ingen planer om å bytte ut alle logistikkoppgavene som mennesker i dag løser med roboter. Til det er menneskene for viktige. Pasienttransporten gjøres av ansatte og beskrives som et «friminutt med varme og omsorg – der de kanskje kan snakke om dagens fotballkamp», av lederen for seksjon for portør og forsyning. Ifølge ledelsen for driften fikk alle de ansatte som gjorde jobben AGV-ene i dag gjør, tilbud om nye oppgaver. Noen jobber nå med å flytte pasienter, andre med avfallshåndtering. Én ansatt ble med videre som operatør av AGV-ene. Han har i dag også ansvaret for opplæring av nye ansatte. Han forteller at han er veldig fornøyd med endringen, og peker på at han har fått utvikle seg selv og lære helt nye ting – noe han mener det har vært satt av god tid til. I tillegg trekker han fram at den nye jobben er langt mindre fysisk belastende enn den gamle. Da ansatte utførte den jobben robotene nå gjør, innebar det at man fraktet og bar tunge ting rundt en hel arbeidsdag. Han understreker i intervjuet at han ikke hadde holdt ut et helt yrkesliv med de arbeidsoppgavene han hadde før, mens situasjonen i dag er en helt annen. Tillitsvalgte og ansatte er positive til endringene, men flere etterlyser bedre medvirkning i forkant og underveis i prosessen.

Kontinuerlig digitalisering krever samarbeid: Biblioteket i Førde Norske folkebibliotek er et eksempel på at teknologien har utvidet virksomheten fra den opprinnelige oppgaven med å låne ut bøker og holde oppslagsverk. I dag vil det alltid finnes mer kunnskap på Google enn i en bibliotekshylle. Helt siden 1980-tallet har bibliotekene tatt i bruk ny teknologi, og var tidlig ute blant offentlige tjenester. Teknologien medførte først at kartotek og kataloger ble automatisert. Bibliotekene tok også svært tidlig i bruk internett, og ga mulighet både til bruk og opplæring. Automatisk utlån og innlevering endret arbeidshverdagen til bibliotekansatte. Endringene bibliotekene har gjennomgått beskrives som store, men gradvise. Biblioteket tilbyr flere tjenester enn før: blant annet gratis tilgang på internett og litteratur på andre språk enn norsk. I dag har bibliotekene mindre fokus på den tidligere primæroppgaven utlån, og mer på oppgaven som demokratisk institusjon og møteplass. Fra å bruke mye tid på katalogisering og systematisering, jobber dagens bibliotekansatte i langt større grad med folk, opplæring og formidling. Disse endringene merkes på både store og små bibliotek. Flere av endringene har kommet som følge av at ansatte ved bibliotekene selv har ønsket nye hjelpemidler og bedre teknologi, for eksempel for søk og systematisering. I dag opplever ledelsen for biblioteket i Førde at det ofte er andre steder enn hos dem det stopper når det gjelder å ta i bruk og tilby nye løsninger. For eksempel viser de til at de gjerne ønsker å tilby utlån av lydbøker digitalt, men at forlagene ikke ønsker å selge dem disse fordi de frykter konkurransen. Ved Førde bibliotek er holdningen at digitalisering er helt nødvendig for at bibliotekene skal oppleves som relevante for brukerne. For eksempel er målet at lånerne skal kunne bestille og låne bøker selv, og at man skal kunne gjøre det hjemmefra. Behovet for å være aktiv i sosiale medier og på nett for å møte brukerne der de er, er noe også biblioteket i Førde jobber med. Det kan være utfordrende å drive innovasjon for mindre kommuner med et mindre bibliotek, som ikke nødvendigvis har «krefter til å være hovedpiloten». Internopplæring i nye systemer, kompetansepåfyll og samarbeid med andre kommuner er ofte vanskelig å forene med å skulle holde biblioteket åpent og kjerne-virksomheten i gang. Både ved digitale endringer som gjelder mange ansatte i kommunen, og lokalt i biblioteket, står medvirkning og samarbeid sterkt i Førde. Flere peker på nødvendigheten av å «skynde seg langsomt», få med de tillitsvalgte og anerkjenne at det kan være utfordrende for mange når arbeidshverdagen forandrer seg på grunn av nye digitale hjelpemidler. Ansatte har ulike forutsetninger, men ofte er motstand knyttet til en opplevelse av at nye løsninger går utover kvaliteten. Da må problemene med løsningen formidles til dem som utvikler systemene, slik at systemene kan endres. «Det er jo det som er bra med teknologien. Kjøper man et bord i butikken og finner noen feil når du kommer hjem får du ikke gjort så mye med det. Et datasystem kan tilpasses og endres, men da må vi

18

sørge for at innspillene blir løftet opp og fram», er blant observasjonene. Jo lengre fra organisasjonen slike systemer utvikles og jo større de er, dess vanskeligere er påvirkningen av dem.

Kompetanse, kompetanse, kompetanse i Røyken kommune Når vi snakker om digitalisering i offentlig sektor tenker vi ofte på ulike former for velferdsteknologi. En kommune og en etat som på tross av begrenset størrelse og ressurser har fått til viktige endringer, er de hjemmebaserte tjenestene i Røyken kommune. I Røyken kommune står 150 ansatte fordelt på 90 årsverk for de hjemmebaserte tjenester. Tre former for teknologi er i bruk, og en fjerde skal prøves ut. Tillitsvalgte og verneombud er involvert i forkant av endringer og nye løsninger.

1. Mobilbasert elektronisk pasientjournalsystem. Gradvis har planleggings- og dokumentasjonsverktøy blitt

mer funksjonelle og gjør at kommunens ansatte kan registrere og dokumentere aktiviteter, observasjoner og avvik i sanntid i stedet for å måtte plotte inn de samme dataene i etterkant. Det lages ukentlig backup på papir, men den enkelte medarbeider slipper dobbelrapportering, og informasjonen blir mer nøyaktig når det enkelt kan registreres ute i felt.

2. Multidosedispenser ble innført som prosjektoppgave blant ansatte som også var studenter ved Høgskolen i Sørøst Norge (HSN). Dispenserne måler opp og minner om medisin som skal tas, slik at pasienten kan gjøre dette selv. Om medisinen ikke blir tatt etter flere påminnelser, varsles hjemmetjenesten, som kan følge opp direkte.

3. Dørsensor er særlig nyttig for demente og kan forebygge alvorlige hendelser knyttet for eksempel til nattevandring. Hjemmetjenesten varsles umiddelbart om brukeren går ut på ukurante tidspunkt og kan ta kontakt og følge opp. Uten slike sensorer er tilsyn med lengre tidsintervall alternativet, og situasjoner blir ikke nødvendigvis oppdaget før tilfeldig forbipasserende eller politiet varsler om det som har skjedd. Sensorene gjør også at de eldre slipper å bli overvåket og forstyrret av ulike mennesker for eksempel når de sover.

4. Det gjøres i tillegg forsøk med kommunikasjon via Facetime, ikke som erstatning for det personlige møtet, men som et supplement, og for noen som en enklere og mer håndterbar måte å kommunisere med omgivelsene på.

Det er satt ned en arbeidsgruppe på tvers av avdelinger som har ansvar for å utforske og utfordre hvordan hjemmebaserte tjenester kan møte endringer i brukersammensetning, og ta i bruk nye teknologiske muligheter. Erfaringen fra både ledelse og tillitsvalgte i Røyken er at det er helt avgjørende for å lykkes å sette av nok tid til opplæring når nye rutiner og nytt utstyr innføres. Digital kompetanse varierer mye mellom ansatte. Skal nytt utstyr fungere etter hensikten, må de ansatte oppleve mestring og kontroll. Det krever opplæring og trening helt til de nye løsningene sitter.

Aktiv involvering av ansatte og mål om å løse flere oppgaver: Kemneren i Bergen Bergen kommune har den siste tiden tatt store løft på digitalisering- og innovasjonssiden, og kemneren er en av virksomhetene som aktivt jobber med å implementere ny teknologi. Dette er et godt eksempel på en virksomhet der det overordnede målet ved innføringen av teknologien er å frigjøre ressurser til nye oppgaver. Et av verktøyene kemneren har tatt i bruk, er «Digifrid». Det er en digital prosess som automatiserer en del rutineoppgaver. «Digifrid» er utviklet av Bergen kommune. Selv om verktøyet bare er sin i sin spede begynnelse, har det allerede spart 12 årsverk. Kommunen har imidlertid vært tydelige på at programmet ikke skal erstatte kommunalt ansatte, men bidra til å dekke noe av det økende behovet de neste årene – anslått til hele 50.000 flere ansatte.19 Også hos kemneren ser man for seg at frigjorte ressurser som følge av økt bruk av teknologi skal bidra til å løse nye og større oppgaver. For eksempel er det et stort og økende behov for å bekjempe arbeidslivskriminalitet. Bruken av «Digifrid» er bare et av elementene i en bred satsing på økt digitalisering hos kemneren. Ledelsen hos kemneren hadde store ambisjoner, men manglet kompetanse både om teknologi og endringsprosesser. Det ble

19

derfor opprettet en egen stilling som skal jobbe med teknologi og endring, og bidra til å kemneren får sin del av potten når midler til digitalisering deles ut hos kommunen. En bred og deltakende prosess ble først igangsatt for å samle innspill til store og små forbedringer. Alle avdelingene og seksjonene kom med innspill og bidro i diskusjoner om løsninger. De identifiserte både enkle, små endringer man kunne sette i gang med raskt, og mer langsiktige prosjekter der man må samarbeide med flere av kommunens virksomheter. Endringer skjer i samarbeid med de tillitsvalgte, og de har flere faste møtepunkter. De tillitsvalgte og ledelsen har egne møter om aktuelle temaer, og de tillitsvalgte er også medlemmer i kemnerens arbeidsmiljøgruppe, der digitalisering og endringer er et sentralt tema. De ansatte er involvert i prosessen, gjennom temadager og diskusjoner. Før kemneren vedtok nye prioriteringer på digitalisering, ble utkastet tatt opp på avdelingsmøter hvor de ansatte hadde anledning til å komme med innspill. De ansatte peker på at det har vært et enormt løft for hele virksomheten at det kom inn en egen person som har ansvaret for endringer og ny teknologi. De beskriver organisasjonen som «mer positiv og nysgjerrig» på ny teknologi nå. De mener måten digitaliseringsarbeidet er blitt organisert har synliggjort hvilke muligheter som finnes, og sørger for at hele organisasjonen bidrar til å finne smarte grep – noe som har gjort at flere føler eierskap og ser muligheter. De ansatte Tankesmien Agenda har intervjuet understreker at de tror alle de ansatte hos kemneren har sett behov for forbedringer, og at de både ønsker å levere moderne tjenester til innbyggerne og gjøre mindre «kjedelige» rutineoppgaver. Til tross for at det kan oppleves som støy og forstyrrelser med stadige møter og kartlegginger, er mange også fornøyde med at «det er noen som ser mer innover i organisasjonen og tvinger oss til å stoppe opp og vurdere hvordan vi kan bli bedre». De ansatte peker på at kemneren nå plutselig er i front på mye av digitaliseringen som skjer i kommunen, noe som «ikke akkurat er en selvfølge».20

2.2 Vi må også være beredt på utfordringene teknologien skaper «Hva kan en maskin gjøre og hva bør et menneske gjøre? Jeg er sikker på at det over tid er slik at maskinene kan gjøre nesten alt. Vil vi det? Det er ikke alt som egner seg til maskinell behandling. Menneskene skal styre hva som egner seg til hva», sa tidligere leder i Fagforbundet Jan Davidsen da han åpnet e-forvaltningskonferansen i 2012. Det er nå fem år siden. Bekymringer rundt hva økt bruk av teknologi kan gjøre med møtet mellom mennesker har ikke blitt mindre. Både i caseintervjuer og i samtaler med de ulike seksjonene i Fagforbundet og med andre, trekkes det fram flere dilemmaer vi må tenke på når teknologien får større plass i samfunnet. Også i framtiden må mennesker treffe mennesker. Kvaliteten på tilbudet må bli bedre, ikke dårligere, som følge av teknologi. Vi må finne den rette balansen mellom ønsket om og behovet for økt tilgang på data og hensynet til personvern.

Fortsatt varme hender der de trengs Får vi et kaldere samfunn når teknologien kan løse oppgaver som mennesker gjør i dag? Kan vi få et samfunn der vi kan komme oss gjennom en dag helt uten å snakke med noen? På bussen, på jobben, på butikken – uten å være i kontakt med andre enn en skjerm? Bekymring for hva som skal skje med de «varme hendene» er kanskje særlig aktuell innen helse- og omsorgsfeltet. Det skurrer fremdeles for mange når man snakker om teknologi og innovasjon i tilknytning til helse og omsorg. Dette er noe blant annet Hagen-utvalget drøfter: «Innovasjon og omsorg framstår ikke umiddelbart som et naturlig begrepspar. Snarere vil mange oppfatte ordene like motsetningsfylte som ild og vann. Det er på mange måter ord hentet fra forskjellige verdener. Innovasjon er det nye og ukjente, det risikable og eksperimenterende. Omsorg er det forutsigbare, det trygge og det tilvante», og: «Omsorg representerer for mange varme, nærhet, stell og pleie, mens teknologien framstår som kald og ufølsom. For mange representerer dette to uforenlige verdener både faglig, kulturelt og verdimessig». Hagen-utvalget understreker imidlertid at det har skjedd mange innovasjoner i omsorgstjenestene, uten at det er blitt kalt for innovasjon. Det er fordi alle definisjoner av innovasjon bygger på at det er «noe nytt», en ny vare eller en ny tjeneste for eksempel. Men innovasjon kan like godt kan være kunnskap som tas i bruk i en ny sammenheng eller brukes på en ny måte: «Ofte er det nettopp dette som er tilfelle ved innovasjon i offentlig tjenesteproduksjon».21

20

Bekymring for dårligere og mindre menneskelig kontakt som følge av teknologi er også tydelig i tilbakemeldingene på spørreundersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer: «Vi er mennesker, vi bør kommunisere ansikt til ansikt, ikke gjennom en robot». «Mer teknologi, mindre tid til kontakt med de eldre», «Kommunikasjon mennesker imellom er det beste», er blant kommentarene. Men varme hender kan også være klamme. For mange kan det for eksempel være bedre at en sensor indikerer om man trenger bleiebytte enn at noen må fysisk sjekke. Det kan være bedre at en alarm gir beskjed til hjemmetjenesten dersom pasienten våkner og ikke kommer tilbake til sengen, enn at brukeren vekkes flere ganger i løpet av natten fordi noen kommer hjem til dem for å forsikre seg om at alt er i orden. Erfaringer fra bruk av slik sensorteknologi viser at den gir økt ro og søvnkvalitet for brukerne, samtidig som den har økt kommunens omsorgskapasitet slik at de når ut til flere uten økt bemanning.22 Mange vil også tenke at det vil være bedre å bli dusjet av en mekanisk dusj, enn å være naken og bli dusjet av et annet menneske. «Det er ikke snakk om varme hender eller kald teknologi, det er snakk om å bruke teknologien slik den bør brukes, nemlig til det beste for folk», sier administrerende direktør i Telenor, Berit Svendsen.23 Det er et viktig poeng.

Hvem skal møte ensomheten? Ensomhet er et stort og viktig samfunnsproblem. Samtidig peker flere av informantene på at offentlige tjenester ikke alene kan løse ensomhet og behov for kontakt. Kanskje vil disse tvert imot få større og mer komplekse helsefaglige oppgaver. Det betyr at flere må på banen for å løse sosiale behov. Både frivillige, private og andre sektorer i kommunen. Her gir også teknologien muligheter. I Sagene bydel prøver kommunen ut et prosjekt der man skaper et sosial nettverk via ipaden, der bilder og informasjon av naboen eller for eksempel studenter i nabolaget legges inn. Vil du ta en kaffe kan du spørre via nettverket. Dette er prøvd ut i Barcelona, med gode erfaringer.24

21

Nyby - mennesker og mennesker gir muligheter «Vi har en velferdsmodell i ubalanse, som gjør at vi måtte tenke nytt rundt hvordan vi organiserer omsorg i landet vårt». Det var bakgrunnen for etableringen av «Nyby» - et digitalt verktøy som kobler ressurser og behov i samfunnet vårt, for eksempel en pensjonist med krav på hjemmehjelp direkte opp mot omsorgsarbeidere og frivillige. Hovedideen er at det å koble mennesker med mennesker gir muligheter. «Vi har økt omsorgsbehov og flere på trygd, samtidig som det er færre på jobb. Det gir egentlig ikke en omsorgskrise, men en kommunikasjonskrise. Vi har nesten glemt at alle har noe å gi: barn kan gjøre mye for eldre, handikappede kan gjøre mye for barn, og de fleste eldre har kompetanse som mange yngre ikke har. Plattformen er tenkt for offentlig sektor, men der alle kan samarbeide: kommunene, private aktører og frivillige. Den skal også ha rom for naboer, pårørende og folk som bare har ledig tid. Bare i en av våre bydeler har vi 3200 eldre som ikke trenger hjelp til noe som helst. De reiser i hopetall ned til Syden. Det skal de få lov til, men det er godt mulig de kan bidra med masse også, som de kan dele med landsbyen. I tidligfasen av prosjektet satt jeg på Kampen omsorg pluss og snakket med Jan. Han trengte hjelp til handling og til ærender. Jeg spurte hva han kunne bidra med til Tøyen. Han trodde ikke det var så mye. Jeg visste at han snakket vietnamesisk, satt på iphone 6, hadde jobbet 30 år i NRK, hadde vært leksehjelp tidligere og vært coach for toppledelsen i Telenor. Så satt han der i fullt alvor og sa han ikke hadde noe å bidra med. Vi fant sammen ut at jo, han hadde masse å bidra med, men hvis han skulle bidra måtte folk komme til ham, fordi han var lite mobil. Det var det eneste det stod på! Det sitter også folk der ute med 40 års ekteskapserfaring, folk som har jobbet i byråkratiet og kan forstå Nav, som kan være verdifull hjelp. Vi skal ikke legge ut alle velferdstjenester på Finn småjobb og matche helt vilt. Vi må bevare det beste fra velferdsstaten vår og ta med oss verdiene i den nordiske modellen. Ikke hvem som helst kan registrere seg i Nyby. Det må være en tredjepart som kvalifiserer behovene og som ser ressursene. Vi må sikre et regulert og sunt arbeidsliv med kompetansekrav til dem som leverer tjenestene, og derfor har vi snakket med fagforeninger fra begynnelsen av. Brukerne kvalitetssikres i appen. Da får vi kombinert det beste fra landsbyen. Vi vet hvem som er gode til hva og vet hvem som trenger hva, og det beste fra velferdsstaten: kvalifisering av ressurser, behov for felleskapet og finansiering. Resultatet blir økt brukerstyring, flere hender og redusert kostnad, men med samme kompetansekrav og sikkerhet, og det er en bra miks. Vi har i dag verdens beste velferdsstat og kan i framtiden rigge verdens beste velferdssamfunn».25

Utdatert utstyr og hjelpemidler som ikke hjelper Det er selvfølgelig ikke slik at nye digitale verktøy alltid sparer tid eller øker kvalitet. Gjennom intervjuer og spørreundersøkelser ser vi at feil utstyr skaper stor frustrasjon hos de ansatte. Det er tydelig gjennom spørreundersøkelsen at få er skeptiske til å ta i bruk ny teknologi, men at mange opplever at det utstyret og systemene de har tilgjengelig skaper mer trøbbel enn hjelp. Vi kan oppsummere utfordringene de beskriver rundt teknologi i to hovedproblemer: o Dårlig utstyr og gamle systemer: seksjonsleder ved

seksjon for kontor og administrasjon i Fagforbundet, Britt Silseth, peker på at flere av deres medlemmer har samme opplevelse. Det er langt fra festtalene fra politikerne om potensialet for digitalisering, og tilstanden rundt omkring i det offentlige Norge. Mange ansatte bruker svært gamle systemer, som ikke snakker sammen – noe som kan føre til at samme oppgaver må gjøres flere ganger.26 Dette bekreftes i SINTEF-rapporten «Utfordringer og gode grep i store IKT- investeringer i offentlig sektor». De understreker at det er viktig å ta igjen et etterslep i IKT-systemene for å klare å modernisere offentlig sektor, og at dette krever

«Det er selvfølgelig ikke nødvendigvis slik at nye digitale verktøy alltid

sparer tid eller øker kvalitet»

22

store investeringer.27 Ifølge seksjonsleder for helse og omsorg i Fagforbundet, Raymond Turøy, hører de ofte om ansatte som må stå i kø og vente for å slippe til på en maskin for å loggføre dagen.28

o Stjeler tid: Om lag halvparten av respondentene i spørreundersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer

mener teknologi fører til mer omfattende rapportering og kommunikasjon. Mange kommer med utfyllende kommentarer til dette i spørreundersøkelsen: «Jo mer det blir digitalisert, jo mer tid bruker vi på rapportering». «Krav til dokumentasjon tar tid som kunne vært brukt på brukerne».

Mens mobilbaserte elektroniske pasientjournalsystem kan gjøre journalføring og plotting mer umiddelbar og dermed tidsbesparende, bruker andre i helse- og omsorgssektoren mye tid på å føre og arkivere rapporter i etterkant av besøk, konsultasjoner og samtaler. I forbindelse med regjeringens satsingsområde «En enklere hverdag for folk flest», ble arbeidet med «tidstyver» introdusert, der ansatte i den offentlige forvaltningen ble invitert til å melde inn elementer de mener gjør hverdagen ineffektiv og stjeler tid. Difi har laget en oversikt over innmeldte tidstyver. Hele 350 av dem handler om bruk av IT-løsninger. For eksempel er pålogging hos Difi en tidstyv som er innmeldt. Et annet er fra E-helse direktoratet, som melder inn at fastlegekontorene bruker tid og ressurser på et nytt journalsystem som «kunne vært brukt mer effektivt på pasientbehandling».29 Gjennom spørreundersøkelsen blir det tydelig at dagens IT-løsninger og utstyr også oppleves som et problem i den enkeltes hverdag: «Lite opplæring, for få maskiner», «det er svært få tegn på at, men vi får de billigste og dårligste løsningene», «Vi har gammelt og dårlig utstyr», er noen av kommentarene. Andre peker på «Altfor trege datasystemer, dårlig tilgjengelighet (få stasjoner), tar for lang tid» og at: «Teknologi brukt riktig, er hjelpsomt. Men når vi er påkrevd å bruke teknologi og håndskrive det samme om igjen, blir det bare dobbelt så mye å gjøre».

Balanse mellom tilgang på data og hensyn til personvern Et viktig dilemma som dukker opp ofte både i intervjuer med ansatte og fagmiljøer, er balansen mellom hensynet til personvern og muligheten til å koble flere data sammen og bruke dem på nye måter. Myndighetene har et mål om at innbyggerne i møtet med det offentlige kun skal behøve å oppgi informasjon én gang. Dersom en virksomhet trenger informasjon en annen allerede har, skal innbyggeren slippe å oppgi den på nytt. Det er hensikten med «En innbygger – én journal», en felles, nasjonal løsning for helse- og omsorgstjenesten. I tillegg til hensynet til brukeren er målet å sikre helsepersonell enkel og sikker tilgang til pasient- og brukeropplysninger gjennom hele behandlingsforløpet, uavhengig av hvor i landet pasienten og brukeren blir syk eller får behandling.30 Digi-utvalget, som leverte utredningen «Hindre for digital verdiskaping» i 2013, mener at økt deling av data fra offentlig sektor er viktig for digital verdiskaping, og at dette er et område regjeringen må prioritere sterkere enn i dag. (s.11)31 I intervjuene peker mange på utdatert lovverk som et hinder for større utbytte av teknologiens potensiale. Hos kemneren i Bergen deltar ansatte fra Nav, Skatteetaten, Arbeidstilsynet og Politiet i et samarbeid om arbeidskriminalitet med. Imidlertid har de ikke lov til å dele data med hverandre innen dagens lovverk, selv om det ville gjort arbeidet betydelig enklere.32 Deling av informasjon kan imidlertid bidra til å svekke personvernet. Enklere kommunikasjon mellom ulike deler av helsetjenesten i oppfølgingen av en pasient, er både brukervennlig og sparer tid. Men når informasjon deles vil det også være risiko for spredning av sensitive opplysninger. En oversikt viser at feilsendt e-post er den viktigste enkeltårsaken til at informasjon kommer på avveie. Noen ganger stjeles informasjon bevisst. Operasjonssenteret for håndtering av alvorlige dataangrep registrerte totalt 5300 hendelser i 2014. Fra 2008 til 2017 har det vært en enorm økning i andelen statlige virksomheter

«Teknologien finnes, men vi får de billigste og dårligste løsningene»

23

som har vært utsatt for forsøk på identitetstyveri. 33 Mens 11 prosent av statlige virksomheter rapporterte dette i 2008 var andelen hele 56 prosent i 2017.34 Også ansattes personvern er viktig. Ny teknologi gjør det mulig å samle inn og registrere stadig større mengder opplysninger om når, hvor og hvordan arbeidsoppgaver utføres. En rapport fra Fafo (2016) viser at IKT-baserte kontroll- og overvåkingssystemer har bredt om seg i arbeidslivet de siste 25–30 årene. I rapporten pekes det på at det kan være vanskelig å skille mellom hva som er kontrolltiltak og overvåking på arbeidsplassen, og hva som er tiltak for organisasjonsutvikling som gir ansatte muligheter for å jobbe både smartere og raskere. Hvordan personinformasjon fra slike systemer registreres, lagres og brukes, vil ha konsekvenser både for ansattes personvern og for arbeidsmiljøet.35 Det finnes flere eksempler på saker om overvåking av ansatte. I 2012 ble for eksempel en ansatt i Retura Sør-Trøndelag anklaget for å ha skrevet urettmessig overtid, etter at selskapet hadde fulgt med på GPS-loggen som fulgte søppelbilen han kjørte. Fagforbundet klaget saken inn til Datatilsynet, som konkluderte med at selskapets brukt av GPS-systemet var ulovlig. Selskapet hadde ikke informert de ansatte om at systemet ville brukes til å sammenstille timelister med GPS-loggen. I Datatilsynets rapport «En vanlig dag på jobben», følger vi to bussjåfører, to hjemmesykepleiere og to saksbehandlere i det offentlige en hel arbeidshverdag for å kartlegge hvor mange elektroniske spor de etterlater seg. Samtalene med de ansatte viser at de har liten oversikt over hvilke personopplysninger som lagres om dem, og at flere ansatte føler uro over hva informasjonen brukes til og hvor lenge den lagres. Datatilsynet viser til at ansatte ikke får god nok informasjon om systemene, en rett Datatilsynet mener er avgjørende for at hver enkelt av oss skal kunne ivareta våre rettigheter etter loven.36 Forfatter av Datatilsynets rapport, Catharina Nes, frykter et dokumentasjonskappløp i framtiden, dersom det blir slik at både arbeidsgiver og arbeidstaker vil dokumentere mest mulig for å ha sitt på det tørre: «Det kan ødelegge for tilliten i samfunnet».37 Også i spørreundersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer ser vi at flere uttrykker bekymring for arbeidsgivers økte mulighet til å kontrollere den ansattes arbeid. Spørreundersøkelsen viser tydelig at informasjon og enighet om hvordan data skal brukes, er svært viktig. Bedre tilgang på data og flyt av informasjon mellom ulike deler av den offentlige forvaltningen er nødvendig for å sikre bedre tjenester og for å hente ut effektivitetsgevinster. Hensynet til personvern må imidlertid også ivaretas.

Samfunnet må ivareta de ansatte Det vil ofte være slik at endringer ett sted kan oppleves som positive for ansatte noen steder i offentlig sektor, er problematiske for andre. Dette kan være et dilemma både for samfunnet, og for dem som organiserer ulike yrkesgrupper – slik Fagforbundet gjør. Å motivere tillitsvalgte til å være pådrivere for ny teknologi et sted, kan medføre at andre opplever en vanskeligere arbeidshverdag et annet sted. Nettopp derfor er det viktig å se helheten, og være villig til å gjøre vanskelige endringer ett sted, dersom det totale resultatet er bedre utnyttelse av ressurser for hele samfunnet. Det kan for eksempel bety at stillinger bli borte et sted, og oppstår i en helt annen sektor. Da må samfunnet stille opp med gode overgangsløsninger og de tillitsvalgte må involveres tidlig og grundig slik at den enkelte ivaretas best mulig. Å ha god tid i slike prosesser er ofte avgjørende for å få gode løsninger for ansatte som blir berørt.

2.3 Faste, fulle stillinger bør være hovedregelen også i framtida Et spørsmål som stadig er på dagsorden i debatten om framtidas teknologi er om robotene rett og slett vil ta over jobbene. Forskjellige forskere spår ulike utfall. Ifølge enkelte studier vil for eksempel én av tre norske jobber kunne automatiseres bort i løpet av de neste tiårene.38 Noen mener imidlertid at det ikke vil bli færre jobber, bare endrede arbeidsoppgaver.39 Historisk har teknologi erstattet noen jobber og oppgaver, men samtidig skapt nye. Det samme vil nok skje når det gjelder offentlige oppgaver. På noen områder kan det bli mindre behov for arbeidskraft, mens behovene øker andre steder. Det som likevel er ganske sikkert er at behovene for ansatte her

24

totalt sett vil øke de neste tiårene. SSB anslår at bemanningsbehovet innen helse og omsorg vil dobles innen 2060.40 Samtidig kan noen oppleve å miste arbeidsoppgaver som følge av teknologiske løsninger. En del kontor-oppgaver erstattes av digitale prosesser, og tekniske oppgaver som tidligere ble styrt av mennesker kan styres av maskiner. Det er i utgangspunktet positivt, fordi det frigjør ressurser til å løse flere oppgaver og gi bedre tjenester i framtida, og fordi de færreste ønsker å gjøre en jobb en maskin løser fortere og bedre. Det aller meste tyder altså på at behovene i offentlig sektor øker, og det er svært få tegn på at det vil bli færre arbeidsplasser. Imidlertid kan vi måtte regne med at flere vil få nye arbeidsoppgaver. Fagforbundets medlemmer er ikke bekymret for at jobben eller arbeidsoppgavene forsvinner som følge av ny teknologi.

7 av 10 oppgir at de ikke er bekymret for at jobben blir borte. Kun 13 prosent er bekymret.

6 av 10 oppgir at de ikke er bekymret for om arbeidsoppgavene vil forsvinne. Bare 19 prosent er bekymret for dette.

Bare 2 av 10 tror ny teknologi vil føre til nedbemanning i virksomheten de jobber

Både ansatte og arbeidsgivere vil ha ansatte i faste stillinger Et viktig spørsmål er hvilken tilknytningsform arbeidstakere i framtidas jobber vil ha. Vil alle jobbe frilans for forskjellige arbeidsgivere, vil vi bytte jobb oftere eller vil det være mer som i dag? Internasjonalt har faste jobber blitt færre, og løse jobber flere.41 I Norge er bildet fortsatt ganske annerledes. Det er ingen stor utbredelse av frilansere. Ni av ti har fast jobb. Foreløpig viser ikke delings- eller formidlingsøkonomien utslag i offisiell statistikk i Norge. Fafo-rapporten «Tilknytningsformer i norsk arbeidsliv» viser at andelen selvstendige er nærmest uendret over tid. Fafo-rapporten konkluderer med at utviklingen tyder på at det er blitt flere med høy utdanning som er selvstendig næringsdrivende. Statistikken viser ikke noen vekst i selvstendige næringsdrivende innen serviceyrker eller andre yrker uten krav til høyere utdanning. De store tallene viser altså ikke en «überisering» i det norske arbeidslivet.42 I enkeltbransjer ser vi imidlertid trender i retning av at flere står alene i møtet med arbeidslivet, og leier ut egen arbeidskraft – fra Egmontjournalister og frilanskonsulenter til Bringsjåfører. I noen bransjer har frilansing vært vanlig lenge, og er i og for seg ikke nytt. Det nye i vår tid er at teknologien gjør det enklere å kjøpe og selge arbeidskraft på denne måten, og kan bidra til å øke utbredelsen. NHO la på sin årskonferanse frem tall som viser at i befolkningen tror 76 prosent at framtidas arbeidsliv i større grad vil være preget av midlertidige ansettelser. Men det at stadig flere skal bli frilansere eller midlertid ansatte er ingen naturgitt utvikling. Det er ikke noe som bare skjer av seg selv, hvordan det blir er resultatet av beslutninger tatt av politikere, arbeidsgivere og arbeidstakere. Det er få som ønsker seg et arbeidsliv preget av løs tilknytning. Ni av ti NHO-bedrifter ønsker seg fast ansettelse som hovedregel i arbeidslivet.43 Når ungdom i Norge blir spurt hva de ønsker seg i framtida, så kommer fast jobb og trygghet høyt opp på lista. Det viser flere undersøkelser. I rapporten «Framtidsdebatten – retningsviser for arbeidslivet» viser Arbeidsforskningsinstituttet at ungdom oppgir fast inntekt og liten risiko for arbeidsledighet som de to viktigste faktorene når de de skal velge yrke.44 I en undersøkelse blant kommunale folkevalgte utført av Norgesbarometeret, oppgir bare 40 prosent at de tror digitalisering og deleøkonomien vil føre til flere frilansere/arbeidstakere uten fast ansettelsesforhold i deres kommuner. Men bruken av vikarer, kanskje særlig i offentlig sektor, er utbredt. Særlig innen helse og omsorg er også små stillingsbrøker og ufrivillig deltidsarbeid en betydelig utfordring.

«Det er svært få tegn på at det vil bli færre arbeidsplasser. Imidlertid kan vi måtte regne med at flere vil få nye

arbeidsoppgaver»

25

Selv om arbeidslivet endres og noen oppgaver forsvinner, bør faste, fulle stillinger være hovedregelen i det norske arbeidslivet. Det er det mange grunner til.

Faste trygge arbeidsforhold er en del av vårt konkurransefortrinn, der ansatte tør å si fra om forhold ved arbeidsplassen uten frykt for å stå uten arbeid dagen etter. Dette bidrar til god drift, høy produktivitet og at man unngår feil. Det er også en positiv faktor for nødvendige endringer og omstilling.

Med lave stillingsbrøker, slik vi ofte ser innen helse og omsorg, blir det vanskelig å få gjennomført både opplæring og arbeid uten å investere i ekstra timer eller doble vakter.

Faste stillinger gjør det mer interessant for arbeidsgiver å investere i opplæring av de ansatte. Sjeføkonom Roger Schjerva i IKT-Norge peker på at det er mange grunner til at arbeidsgivere vil investere i egne ansatte framfor å basere seg på frilansere, også i tida som kommer: «Alle bedrifter vil være interesserte i å ha en viss kontinuitet gjennom en fast stab. Både fordi det er en del bryderi med å leie inn folk, som uansett ofte må læres opp – og fordi det er viktig at man har en base av ansatte som bærer bedriftshistorien», mener han.45 Vi kan imidlertid belage oss på å skifte jobb oftere i framtiden, fordi arbeidsoppgaver forsvinner og nye behov oppstår andre steder. Dette vil skje raskere enn vi har vært vant til. Det krever at kompetansebygging blir en mye viktigere del av arbeidslivet enn det er i dag. Fagforbundets medlemmer er svært positive til å tilegne seg ny kompetanse. Det diskuterer vi videre i kapittel 4.

3. Digital innovasjon krever medvirkning

Det norske arbeidslivet er kjent for korte avstander mellom ledelse og ansatte. Vi har et godt organisert arbeidsliv der endringer og nye løsninger drøftes og forankres i samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte og andre ansatte. Ansattes medvirkning i valg og utforming av digitale løsninger handler om å lytte til de som vet hvor skoen trykker. En rekke studier viser at lokalt samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere og også politikere – kommunalt trepartssamarbeid – gir bedre beslutningsprosesser og færre konflikter. Det sikrer forankring og medvirkning og bygger felles forståelse og tillit. Den norske modellen gir dermed et unikt utgangspunkt for å sikre god utnyttelse av mulighetene teknologien gir. Medvirkning er i stor grad avtalefestet. Likevel tyder mye på at medvirkningen ikke sikres i mange prosesser. Å gi tillitsvalgte og ansatte informasjon, er ikke det samme som innflytelse og medvirkning.

Mange av Fagforbundets medlemmer opplever at samarbeid, informasjon og medvirkning ikke fungerer godt nok i virksomheten de jobber Ansattes medvirkning både lovregulert, lurt og lønnsomt. Det er derfor oppsiktsvekkende at ikke flere av respondentene i spørreundersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer mener at dette fungerer godt i dag.

Bare 38 prosent av respondentene mener de får god nok informasjon i forkant av endringer. Hele 3 av 10 mener det motsatte. Flertallet av respondentene (en tredjedel) svarer midt på treet på spørsmålet.

Når det gjelder mulighet til å påvirke endring i egne arbeidsoppgaver opplever bare 31 prosent at dette stemmer. Flere – 36 prosent – oppgir at de ikke opplever å ha denne muligheten.

1 av 4 respondenter oppgir at de er bekymret for at endringer gjør at innflytelsen på egen arbeidshverdag blir svekket.

Nesten like mange oppgir at de ikke mener dialogen mellom tillitsvalgte og ledelsen om endringer i virksomheten er god. Bare 4 av 10 mener denne dialogen fungerer. Dersom man ønsker at de tillitsvalgte skal bidra til å motivere andre ansatte og fungere som en motor for omstilling, er også dette bekymringsfullt.

3.1 Toget går ikke så fort som vi tror Teknologien utvikler seg raskt, og det er behov for fart i digitaliseringen hvis vi skal sikre effektive og gode velferdstjenester også i årene som kommer. Men toget går ikke så fort at vi ikke skal ta oss tid til å implementere og forankre ny teknologi i organisasjonen på en god måte. Da skyter vi oss selv i foten, er tilbakemeldingen fra mange både i ledelse og blant tillitsvalgte og ansatte.

26

For eksempel peker direktøren ved Statens institutt for arbeidsmiljø, Pål Molander, på at vi tidvis overvurderer hvor raskt endringene faktisk skjer. «Man tenker at man bare må skynde seg med å implementere ny teknologi, selv om det ikke skjer på en optimal måte, fordi man ikke har tid til å vente på at ting blir forankret skikkelig hos arbeidstakerne. Man tenker at da går toget mens man står igjen på stasjonen, selv om man reelt sett kanskje hopper på feil tog. Det er jo i grunnen like feil som å ikke ha nådd fram til stasjonen når det riktige toget har avgang. Slike avveininger krever både faglig og strategisk kompetanse, og det er ofte ikke opplagte svar på når man bør handle for å treffe optimalt».46 Kommunaldirektør Endre Sandvik i byrådsavdelingen for eldre og sosiale tjenester i Oslo kommune, tror noe av utfordringen ved innføringen av ny teknologi er at det blir skapt et inntrykk av at jobben man skal gjøre dagen etter, kommer til å se helt annerledes ut. «Det vil skje endringer, men samtidig som de vil være store så vil de skje gradvis. Før hadde vi for eksempel Nokia-telefoner. Så fikk man smarttelefoner, men i begynnelsen ringte vi bare med dem også. Etter hvert kunne man bruke det til mye mer. Dagens elektroniske medisindispenser gjør egentlig ikke noe annet enn manuell utdeling, bortsett fra at den sier til deg når du må ta medisinene. Kanskje neste trinn blir at den kan kobles inn mot journalsystemet. Det går altså ikke så fort at man ikke skal klare å henge med i svingene».47

Forankring, informasjon og opplæring er nødvendig Ifølge seksjonsleder for samferdsel og teknisk i Fagforbundet, Stein Guldbrandsen, er deres erfaring at forankring hos de ansatte er alfa og omega for en vellykket prosess. «Dersom det kommer oppslag på en tavle med beskjed om at det dagen etter skal innføres et nytt elektronisk system, ser vi at det oppstår problemer. Renholdere blir kanskje redde for at de må vaske fortere eller at de skal bli overvåket, istedenfor å fokusere på at den nye løsningen gjør at de bedre kan dokumentere smuss på rommene og dermed bidra positivt. Vi ser i motsatt fall at når nye verktøy blir drøftet og diskutert før de blir tatt i bruk, opplæringen er god, og at man tar opp situasjonen etter hvert og eventuelt justerer, da blir det få problemer».48 I undersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer peker flere på at det ikke blir gitt god nok opplæring i nye systemer: «Da går det ekstra tid. Vi er ikke sterkere enn det svakeste leddet i organisasjonen». En respondent minner om at det tar tid å få gevinster, og mener lederne må bli bedre på å sette av ressurser til å planlegge, gjennomføre og følge opp digitaliseringen over tid. De får støtte av direktør ved STAMI, Pål Molander, som viser til at de fleste når de blir spurt ikke er redde for å miste jobben, men for om de skal greie å løse oppgavene sine når det skjer store endringer. Det er både forståelig og løsbart: «Det gjør man ved å sette av tid til å diskutere prosesser og ha høy bevissthet rundt at de ansatte har god informasjon og at den kommer tidlig. Sosialt støttende lederskap er viktig».49 Erfaringene fra Røyken kommune er at det nesten ikke kan investeres for mye i praktisk opplæring i og trygghet på nytt utstyr. Det kan være opplæring fra leverandør og andre eksterne, men like ofte handler det om veiledning ved bruk. Det bør gjerne skje gjentatte ganger, helt til alle mestrer og foretrekker de nye løsningene.

Ting tar tid – og man oppnår ikke alltid det man ønsker Ofte kan ny teknologi ta tid før den fungerer optimalt, og en ny løsning bør ikke forkastes med en gang det dukker opp en hindring. Stikkordet er imidlertid å sette av nok tid til opplæring, gjennomføring og håndtering av eventuelle oppstartsproblemer. Digitaliseringsrådgiveren hos kemneren i Bergen, Anette Bratlid, forteller at det alltid blir ekstraarbeid ved innføring av nye systemer og prosesser, og at man må frigjøre tid til ekstra kontroll og litt «armer og bein» i begynnelsen. Derfor var ikke forventningen ved innføringen av Digifrid at verktøyet skulle øke effektiviteten fra dag én, noe det heller ikke gjorde.50 I overgangsperioden vil man ofte være mindre effektiv, og kostnadsbesparelse må ses over lang tid og i flere sammenhenger. Utfordringen er, som tidligere, påpekt at det i offentlig sektor ikke er lett å skaffe seg det rommet som trengs, fordi man ofte ikke kan tillate seg å være mindre effektiv i en periode uten det går ut over brukerne.

27

Arbeidsgiver må sette av mer tid til organisasjonen «Om ting går for fort oppstår lett misforståelser rundt hva endring i systemene egentlig fører til. Da utløser vi en grunnleggende og svært forståelig usikkerhet hos de ansatte. Jeg kan jobben min i dag, men vil jeg fortsatt kunne den til neste år? Det gir stor motstand og kraftig forsvar av den løsningen man har i dag, som man kjenner. Derfor må vi ta det i små skritt i stedet for å rive av plasteret. Uten de ansatte på lag får vi «dyre gamle vaner» der folk fortsetter å jobbe på den gamle måten, bare med nye systemer. Man må sette av tid til å coache folk. Hvis ikke får man denne veggen av motstand. Motstanden er nok større i offentlig sektor enn i privat, der henger markedet over deg på en annen måte. Det har gjort bedrifter vant til å gjøre kontinuerlige endringer. I statsforvaltningen skjer det lite endringer i lange perioder og så, plutselig, skal man endre mye på en gang. Arbeidsgiver undervurderer ofte behovet for å bruke tid og krefter for å få folk til å jobbe på nye måter. Ofte bruker man masse penger på å utvikle og innføre nye løsninger, og så er budsjettet oppbrukt før man kommer til forankring, opplæring og veiledning. Når prosjektet sjøsettes går det dårlig. Man burde bruke minst like mye ressurser på endringsprosessen i organisasjonen som på programvaren. Det nytter ikke å sende alle ansatte på kurs et par timer når store endringer av arbeidsoppgaver skjer. Det må følges opp løpende, og man må være villig til å sette av tid til det», sier Espen Sjøvoll, avdelingsdirektør i Arkivverket i samtale med Tankesmien Agenda. Sjøvoll var tidligere fagdirektør i KMD, og var med i utarbeidelsen av stortingsmeldingen Digital Agenda.51

Noen ganger bør man også revurdere hvorvidt en valgt løsning faktisk bidrar til å løse det opprinnelige problemet (eller øker kvaliteten på tjenesten) – og lytte til erfaringene fra de ansatte, selv om det kanskje innebærer at man går et skritt tilbake. I case-intervjuet ved Akershus universitetssykehus, der vi snakket med ledelsen for og ansatt ved AGV-driftsseksjonen, understreket de at de var opptatt av å ikke holde fast på tekniske løsninger som ikke fungerte etter hensikten. Seksjonsleder Per Anders Ødegård for portør og forsyning, fortalte at de ved flytting til nytt sykehus innførte et system som skulle bidra til at forsyning av medisinske forbruksvarer (f.eks plaster og bandasjer) skjedde enkelt og effektivt. Imidlertid krevde det systemet som ble valgt betydelig vedlikehold, og forsinket ofte prosessen. Medisinsk personell måtte bruke verdifull tid de kunne brukt på pasienter til å krangle med systemet. Erfaringene fra de ansatte gjorde at man trakk i «nødsnora» og innførte en egen yrkesgruppe igjen: forsyningsportør – som nå tar seg av dette. «Vi skal ikke ha teknologi for teknologiens skyld. Det er nå kommet systemer som måler medisinskap med sensorer for vekt for eksempel, og kommuniserer med leverandør og robotstyrte lagre om at nå er det tomt for det og det medikamentet. Det kan jo hende vi får noe slikt i framtida, men akkurat nå er det mest effektivt at folk gjør det».52

3.2 Medvirkning er lovpålagt, lønnsomt og lurt Norske arbeidstakere skal ikke bare informeres. De skal også involveres. Norske arbeidstakere har gjennom flere ulike bestemmelser i lov- og avtaleverk en rett til medvirkning, blant annet gjennom arbeidsmiljølovens § 4-2, om de ansattes rett til tilrettelegging, medvirkning og utvikling. Blant annet står det i loven at «arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes løpende informert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet. Det skal gis nødvendig opplæring for å sette seg inn i systemene, og de skal medvirke ved utformingen av dem». Loven slår også fast at arbeidet skal organiseres under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, og at det skal gis mulighet til innflytelse og faglig ansvar.

«Norske arbeidstakere skal ikke bare informeres. De skal også

involveres»

28

I tillegg til bestemmelsene i lovverket, inneholder også mange av tariffavtalene tilsvarende og utvidede rettig-heter til medbestemmelse. Hovedavtalen mellom Fagforbundet/LO og KS53 og Fagforbundet/LO og Virke54 gir viktige føringer for medvirkning og utvikling, som begge parter kan bruke i omstillings- og endringsprosesser. Boks 1: Hovedavtalen Fagforbundet/LO – KS

Formål: Hovedavtalen skal innenfor rammen av det lokalpolitiske demokrati bidra – gjennom godt samarbeid, medbestemmelse og medinnflytelse – til en omstillingsdyktig og serviceinnstilt kommunesektor til beste for innbyggerne. Målet er gjennom videreutvikling av kommunesektoren å gi tjenester av høy kvalitet, skape trygge arbeidsplasser med meningsfylt arbeid og et godt arbeidsmiljø. Partene er enige om at godt samarbeid mellom arbeidsgiver og de tilsatte og deres organisasjoner er en forutsetning for å få dette til. Samarbeid: Kommunesektoren er i stadig endring. Innbyggere og brukere har økende forventninger til tjenestene. Det gjelder så vel omfang som kvalitet og tilgjengelighet, og stiller arbeidsgiver, de tilsatte og deres organisasjoner overfor nye utfordringer med hensyn til samarbeid. Innenfor rammen av vedtatte økonomiske og politiske mål vil et godt samarbeid være av avgjørende betydning for utvikling av tjenestene. Partene er enige om at det er viktig for gode forhold på arbeidsplassen at samarbeidet mellom kommunen/fylkeskommunen og de tillitsvalgte foregår i rasjonelle og betryggende former. De tillitsvalgte er representanter for vedkommende organisasjoners medlemmer overfor arbeidsgiver. Arbeidstakere, tillitsvalgte og arbeids- giver har rett og plikt til å gjøre sitt beste for å skape et godt samarbeid i hele kommunen/fylkeskommunen og på den enkelte arbeidsplass Målsettingen er at eventuelle problemer som måtte oppstå i forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker skal søkes løst gjennom ordningen med de tillitsvalgte. Partene er derfor enige om betydningen av et godt fungerende tillitsvalgtapparat med klare linjer og fullmakter. De tillitsvalgte skal ha forholdene lagt til rette slik at de kan ivareta sine oppgaver etter de retningslinjer som er fastsatt i denne avtalen. Medbestemmelse og medinnflytelse skal utøves effektivt og rasjonelt og være tilpasset kommunenes/fylkeskommunenes organisering. Former for medbestemmelse: Medbestemmelse utøves ved representasjon i lovbestemte og andre utvalg og gjennom ordningen med tillitsvalgte. Partene skal som hovedregel være representert i ad hoc-utvalg o.l. som utreder administrative spørsmål. Omstilling og utvikling: Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten.

Fornøyde medarbeidere og lønnsomme virksomheter Ofte deles begrunnelsen for medvirkning i to: På den ene siden hensynet til rettferdighet – ansattes rett til å delta i beslutninger som påvirker eget liv og arbeidssituasjon. På den andre siden hensynet til produktivitet – ansattes innflytelse er et virkemiddel for økt produktivitet og verdiskaping.55

29

Arbeidstilsynet oppsummerer hvilke positive konsekvenser det kan få når medvirkningsretten blir godt ivaretatt: En følelse av å bli sett og hørt, balanse i maktstrukturer og stabilitet i arbeidsmiljøet, eierskap til virksomheten og arbeidet, stolthet og trygghet. I motsatt fall kan konsekvensene bli mistrivsel, høy turnover og dårlig arbeidsmiljø. De peker også på at manglende medvirkning over tid kan bli en stor belastning og medvirkende årsaker til psykiske og fysiske helseproblemer, spesielt ved store endringer og omstillinger.56 Arbeidstilsynet viser til tiltak arbeidsgiver kan iverksette for å sikre arbeidstakernes lovfestede rett til medvirkning. De peker på informasjons- og kommunikasjonskanaler som medarbeidersamtaler og personalmøter, vernetjeneste, arbeidsmiljøkartlegging, avvikssystemer. I tillegg kommer opplæring som sikrer kunnskap til å bidra til eget arbeidsmiljø og samarbeid med fagforeninger og tillitsvalgte. Det er også lønnsomt å arbeide tett sammen. Internasjonal litteratur peker på at det er sammenheng mellom flat struktur og innovasjon.57 Norge har tradisjonelt hatt en flat og demokratisk kultur i arbeidslivet der de ansatte har et mer helhetlig ansvar for arbeidet og blir hørt og rådført av ledelsen i større grad enn i mange andre land. Dette har skapt en egen type «sosial kapital» i arbeidslivet, kjennetegnet av tillit og gjensidighet i utvikling av løsninger.58 Holden III-utvalgets undersøkelser blant norske bedrifter viser at det gode samarbeidet mellom ledelse og ansatte blir ansett som et konkurransefortrinn.59 Norge ligger, sammen med Sverige, Danmark og Nederland, helt på topp når det gjelder selvstendig utførelse av arbeidet, problemløsning og læring i arbeidslivet. Det tyder på at ansatte er involvert i mye av innovasjonsarbeidet som foregår.60 Forskning på ledelse viser også at medvirkningsbaserte organisasjoner er et viktig konkurransefortrinn. Selskaper som investerer i gode relasjoner til de ansatte gjør det generelt bedre enn andre.61 Fagforeningene spiller en viktig rolle i dette. Både når det gjelder å sikre rammene for et slikt samarbeid gjennom lov og avtaleverk, men også som aktive deltakere. Forskerne Erling Barth og Kristen Ringdal finner i studien «Fleksibel arbeidsorgansiring 1997-2003» at det er hyppigere organisasjonsmessige omstillinger i norske virksomheter med høy fagforeningsandel.62 En undersøkelse utført av Fafo viser at mellom 75-80 prosent av de tillitsvalgte har deltatt i planlegging og gjennomføring av utviklingsprosjekter.63 Selv om demokratiske prosesser kan ta tid, gir involvering av tillitsvalgte og ansatte tilgang på verdifull fagkompetanse og økt kunnskap om hvordan tiltak og reformer vil kunne fungere i praksis. Det skaper også tillit og gir legitimitet til og oppslutning rundt vanskelige endringsprosesser. Partssamarbeidet både nasjonalt og i den enkelte virksomhet bidrar altså positivt til produktivitetsutviklingen i norsk økonomi, slik Agenda viser i notatet «Produktivitet for framtidig velferd».64

Boks 2: Lokalt trepartssamarbeid virker

En rekke studier viser at partssamarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere gir bedre beslutningsprosesser og færre konflikter. Det sikrer forankring og medvirkning, og bygger felles forståelse og tillit. På nasjonalt nivå samarbeider arbeidstakerorganisasjoner og arbeidsgiverorganisasjoner også med myndighetene, det såkalte trepartssamarbeidet. En slik modell har man også svært gode erfaringer med lokalt i kommunesektoren. Det har de siste årene vært avviklet flere utviklingsprogrammer der trepartssamarbeidet lokalt har stått sentralt.

«Kvalitetskommuneprogrammet» i 2007 var et samarbeid mellom myndighetene og partene i arbeidslivet med mål om å bedre tjenestekvaliteten og redusere sykefraværet i kommunene. 138 kommuner deltok. Trepartssamarbeidet både sentralt og lokalt, stod sentralt.

«Sammen om en bedre kommune» var et samarbeidsprogram mellom partnere i arbeidslivet og myndighetene mellom 2011 og 2015. 109 kommuner deltok. Her tok man tak i noen av de viktigste utfordringene i kommunesektoren: sykefravær, kompetanse og rekruttering, heltidskultur og omdømme.65 I en oppsummerende evaluering utført av Fafo, Agenda Kaupang og RO kommer det fram at deltakerne samlet sett er fornøyd med hva som er oppnådd.

På spørsmål om hva som er de viktigste forutsetningene for at målene er nådd nevnes god

30

forankring, tydelige mål og godt samarbeid mellom tillitsvalgte og ledelse.66 En rapport fra Fafo gjør et dypdykk i noen av programkommunene og vurderer hvorvidt kommunene opplever at trepartssamarbeidet har gitt en merverdi. I rapporten kommer det fram hvordan økt kjennskap til hverandre og til prosjektet har bedret dialogen mellom partene, og ført til framgang for utviklingsarbeidet.

I rapporten pekes det blant annet på at det lokale partssamarbeidet reduserer konfliktpotensialet, og at den tilliten som er utviklet gjør det lettere å styre gjennom vanskeligheter uten støy. Det ser også ut til at en tett politiker-forankring øker prosjektinteressen hos alle parter og styrker mulighetene for at prosjektene får tilstrekkelig tilgang på ressurser. Dessuten er erfaringen fra programmet at tillitsvalgte er blitt trukket inn langt tidligere i prosjektfasen. Der de tidligere kun ble konsultert når avgjørelsen ble tatt og prosjektet skulle gjennomføres, opplevde de gjennom dette programmet å bli tatt inn på planleggingsstadiet og i enkelte tilfeller også som prosjektledere.

I rapporten pekes det på at det er viktig at alle parter deltar aktivt for å sikre et vellykket trepartssamarbeid i utviklingsprosjekter. For å sikre dette kan det være en fordel å ha både formelle og uformelle trepartsfora. Høy grad av involvering fra politikernes side kan øke vellykketheten i trepartssamarbeidene.67

I DeFacto-rapporten «Samarbeid lønner seg» vurderes økonomiske gevinster av trepartssamarbeid i tre kommuner, som har hatt et omfattende slikt samarbeid blant annet gjennom «Sammen om en bedre kommune» og «Kvalitetskommune». I dag er samarbeidet institusjonalisert gjennom ulike formelle avtaler om medbestemmelse (utover det som følger av lov- og avtaleverk) og et system med faste møter. Det konkluderes med at medvirkningsbaserte utviklingsaktiviteter i kommuner bidrar til bedre gevinstrealisering innen blant annet sykefravær, uttak av AFP, turnover, heltid-deltid, lavere konsulentbruk, anbudskostnader og redusert konflikt, og at kommunene som er med i studien sparer mellom 15 og 20 millioner hver på å utvikle samarbeid mellom alle tre parter i kommunen.68

SINTEF har blant annet gjennom prosjektet «Partsbasert ledelsesutvikling» dokumentert at partssamarbeid utover bestemmelsene i lov- og avtaleverk, skaper bedre resultater, bedret arbeidsmiljø, lavere sykefravær og økt produktivitet. I sommer inngikk Fagforbundet og SINTEF en samarbeidsavtale der målet er å bruke grunnlaget fra privat sektor til å studere økonomiske effekter av trepartssamarbeid på produktivitet og arbeidsmiljø også i offentlig sektor. Målet er å få ytterligere forskningsbasert belegg for at samarbeid også lønner seg økonomisk. Avtalen strekker seg over to år, med oppstart høsten 2017.69

Kommunebarometeret for 2017, en undersøkelse blant norske ordførere og rådmenn gjennomført på oppdrag for Fagforbundet, viser at norske kommuner i størst grad benytter trepartssamarbeid til arbeid med sykefravær og heltid/deltids-tematikk (hhv 71 og 70%). Under en tredjedel oppgir å bruke trepartssamarbeid til arbeid med innovasjon. Bedre samarbeidskultur og bedre kommunikasjon er områdene der kommunene i størst grad ser en effekt av trepartssamarbeid. Penger spart og lavere sykefravær er det kommunene mener trepartssamarbeid gir minst effekt på,

men også på disse områdene mener kommunene at det gir effekt.70

Digitalisering utfordrer medvirkningen Ansattes medvirkning og samarbeid med ledelse, og også i noen tilfeller politikere – er altså både lovbestemt, lurt og lønnsomt. Det er også svært viktig når vi snakker om teknologi og digitalisering. En vanlig beskrivelse av teknologiske endringer, er at teknologi er 80 prosent organisering og bare 20 prosent teknologi.71 «Digitalisering handler om mye mer enn teknologi. Omstilling av mennesker og endring av organisasjon blir gjerne ledelsens største hodepine. Det er fort gjort å ta for lett på de endringene som må til for å skape gevinstene teknologene forespeiler», sier partner i konsulentselskapet A-2, Tor Lahlum.72

31

Det er derfor bekymringsfullt at norske ansattes innflytelse på egen arbeidssituasjon ifølge undersøkelser er betydelig svekket de siste årene. Medbestemmelsesbarometeret, utarbeidet av forskningsinstituttet AFI, viser at nesten halvparten av de spurte mener arbeidslivet beveger seg i en mer autoritær retning. Minst innflytelse opplever de statlige ansatte å ha, men også kommunalt ansatte oppgir lavere innflytelse enn ansatte i privat sektor.73

Lav bevissthet rundt det viktigste konkurransefortrinnet vi har

Direktør Pål Molander i Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) mener det er viktig at vi tar vare på det viktigste i norsk arbeidsliv i møte med teknologien. «Vi vet lite om hva framtiden bringer. Men vi har et enkelt og svært viktig budskap: Vi må ta vare på det største konkurransefortrinnet i norsk arbeidsliv. Det er at norske arbeidstakere har veldig høy grad av autonomi, som er en viktig del av den norske modellen. Dette gir grunnlag for at vi kan stille høye krav i norsk arbeidsliv, som gir effektivitet og konkurransekraft. Vi har en organisert arbeidshverdag, vi har medbestemmelse og påvirkningskraft der man har mulighet til å prege arbeidet vårt. Det handlingsrommet er større hos oss enn i alle andre land (bortsett fra i Norden). At vi kan i større grad kan prege vår egen arbeidshverdag bidrar til jobbengasjement og gir rom for å kunne stille høye krav, både fra arbeidsgiver og til oss selv. Denne balansen gir effektive arbeidsprosesser og skaper et produktivt arbeidsliv. Det store spørsmålet er om dette kan endre seg med økt inntog av teknologi. Fordi teknologiske endringer av tjenester og arbeidshverdag er så tett knyttet til den enkeltes mulighet til å påvirke egen arbeidshverdag mener vi at vi bør følge tett med på dette. Teknologiutviklingen vil være massiv, men vi kan selv påvirke måten vi implementerer den på. Vi skal følge med på hvordan beslutningsprosessene i arbeidslivet blir når enkelte oppgaver løses av datakraft og kunstig intelligens. Når den menneskelige kapitalen ikke er så tungt inne i beslutninger kan dette utfordre autonomien i de ansattes arbeidshverdag. Det kan igjen føre til at vi mister vårt konkurransefortrinn knyttet til god balanse mellom autonomi og krav. Måten arbeidslivet er organisert i Norge, der ledelse og ansatte i gjensidig tillit til hverandre har kommet fram til de gode løsningene sammen, kan være en god formel også i fremtiden. Men når mye plutselig går fortere kan det imidlertid hende vi ikke helt klarer å henge med i svingene på dette området. I trangere tider kan man også bli fristet til å utfordre dette. Jeg tror det er avgjørende at vi er bevisste på dette. Vi er et høykostland, og for at vi skal klare å være konkurransedyktige som et høykostland må vi øke effektivitet og produktiviteten også fremover. Vi opplever at bevisstheten rundt disse forholdene ikke er stor, og det er bekymringsfullt».74

I motsetning til store omstillingsprosesser der både offentlige og private virksomheter har lang erfaring med å involvere tillitsvalgte og derigjennom de ansatte, er mange organisasjoner i dag preget av omstilling hele tiden. Digitalisering skjer gradvis og i form av mange små endringer som til sammen får stor betydning for både organisering og arbeidshverdag. Hvor store endringene blir, er ofte ikke kjent på forhånd. Dette stiller nye krav til arbeidsgivers involvering av tillitsvalgte. Mange endringer er hver for seg marginale og det gir ikke mening å involvere tillitsvalgte i alle nye utstyrsinvesteringer eller oppgraderinger. Det kan bety at jevnlig dialog om retning og opplevelser av endringer blir viktigere. Det kan for eksempel bety at regelmessig dialog blir like viktig som involvering trigget av én bestemt endring. Hovedtillitsvalgt ved Ahus, Elna Knutsen, bekrefter denne observasjonen. Hun forteller at involvering av ansatte og medvirkning var et spesielt fokus rundt prosessen ved nytt sykehus i 2008, og at det fungerte svært godt. Nå, når endringene er mindre og mer stykkevis og delt på ulike deler av sykehuset, mener hun det ikke alltid fungerer like bra. Hun mener det handler om at man ikke alltid er enige i hva medvirkning faktisk er: «Ofte mener de at vi har medvirket når de har informert oss. Men informasjon dagen før noe nytt skal skje, gir ikke muligheter til å komme med innspill og påvirke hvilke løsninger som blir valgt. Da er det ikke medvirkning». Munkeby-utvalget (NOU 2010:1) vurderte medvirkning og medbestemmelse i det norske arbeidslivet. De peker på at den teknologiske utviklingen gir arbeidstakere fordeler som arbeidsbesparelser, økt fleksibilitet og

32

trygghet, men at det også medfører en del potensielle negative konsekvenser. De mener imidlertid disse negative sidene til en viss grad kan avverges ved at «ansatte involveres i prosessene rundt innføring og bruk av ny teknologi og kontrolltiltak. Det er derfor viktig å ha fokus på medvirkning og medbestemmelse også i denne sammenheng». Utvalget understreker at disse ordningene synes å ha høy legitimitet i det norske arbeidslivet, men at kunnskapsnivået blant ledere og ansatte mange steder er lav. De foreslår derfor økt fokus på opplæring i medvirknings- og medbestemmelsesordningene».75 Kompleksiteten i teknologiske løsninger kan bidra til å gjøre ansattes medvirkning vanskeligere. Det er vanskelig å bidra konstruktivt i prosesser man ikke fullt ut forstår. Innkjøp eller bruk av ny teknologi kan være vanskelig å ha full innsikt i, uten spesifikk kompetanse. Dette stiller krav til opplæring av tillitsvalgte. Ikke alle tillitsvalgte kan ha teknologisk spesialkompetanse. Men tillitsvalgte kan involvere andre ansatte. Også når det er utfordringer med kompetanse, enten reell eller opplevd, må det uansett sikres at tillitsvalgte får god informasjon, slik at retten til medvirkning ivaretas. I større virksomheter kan det være aktuelt at en av de tillitsvalgte har et spesielt ansvar for samarbeid med ledelsen rundt innføring av ny teknologi. Et annet element som får økt betydning er involvering av ansatte – via tillitsvalgte – som brukere av teknologien. Det drøfter vi i neste avsnitt.

3.3 Innovasjon nedenfra og opp: Ansatte som pådrivere Som Tankesmien Agenda har vært inne på flere ganger i denne rapporten, er det avgjørende at teknologien vi tar i bruk faktisk svarer på et behov som finnes. Derfor er det viktig at utviklingen av nye teknologi for offentlige tjenester ikke skjer isolert fra dem som vet hva behovene faktisk er. Dette er også et gjennomgående tema i intervjuene Tankesmien Agenda har gjennomført – alle er opptatte av at de som utvikler systemene må være tettere på dem som skal bruke dem. I spørreundersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer svarer flere respondenter at de opplever frustrasjon og unødvendig tidsbruk fordi systemene de får ikke passer oppgavene de skal løse: «Vi, et bofellesskap, må bruke et system som er utviklet for hjemmesykepleien. Vi jobber ikke alltid på samme måte», «De som bruker programvaren utformer den ikke selv. Ansatte jobber etter hva eksterne lager» forteller to informanter. Spesifikke jobber har spesifikke behov, som noen lenger unna kanskje ikke ser. «Jeg jobber i renholdsavdelingen. Ny teknologi i forhold til bedre skuremaskiner og et søppelanlegg ville lette arbeidet. En PC ville ikke gjøre jobben vår lettere. Men en ledelse som motiverer, ser behovene, utbedrer utstyret og høster informasjon blant arbeiderene, og bemanner bra nok ville hjelpe», sier en. Noen opplever at det brukes penger på ting man ikke har bruk for. «Vi får nytt utstyr utformet av mennesker som ikke kan jobben (…) Dette fører til anskaffelse av ubrukelig utstyr». Andre sier at utstyret gjør tjenestene dårligere, i stedet for bedre: «I min bedrift opplever vi at kvaliteten på produktet vi leverer blir forringet i en automatisert hverdag. Administrasjonen har en idé om at «alt går av seg selv», men mangler kunnskap om hvordan teknologien faktisk fungerer».

Ansatte er også brukere Brukeren står sentralt i alle nye handlingsplaner og strategier for digitalisering og transformasjon av offentlige oppgaver. Difi viser for eksempel at brukertilpasning og service er de forholdene som er viktigst, dersom målet er å øke den totale tilfredsheten blant brukerne. «Det er brukerne som er eksperter på eget liv, og som vet hvor skoen trykker. Skal tjenestene bli bedre, må brukerne også involveres og forventinger avklares», skriver Difi i sin analyse.76 Det er imidlertid verdt å tenke over at den ansatte, utføreren av en offentlig tjeneste i mange tilfeller vil være brukeren av ny teknologi. I tillegg er de selvsagt mye tettere på brukerne enn dem som jobber lenger opp i systemet, og har dermed en helt unik kunnskap om hva som faktisk trengs. Dette benytter vi ikke godt nok i dag. Dette peker også Difi på: «I dette arbeidet (endring av offentlige tjenester) er også de ansatte helt avgjørende. Strategisk kompetanseheving er et stikkord. Involvering av ansatte i endringsprosesser og utvikling av tjenester er et annet. I mange tilfeller sitter ansatte på førstehåndskunnskap om brukerne som kan benyttes bedre», skriver de i sin analyse.

33

Hagen-utvalget drøfter avstanden mellom teknologimiljøer og de som skal kjøpe inn og ta i bruk ny teknologi i offentlig sektor. De viser til at teknologimiljøer har liten forståelse for hvorfor ikke tilgjengelig teknologi tas i bruk i større grad, og ofte kommer med krav om sterkere statlige virkemidler. Utvalget minner imidlertid om at man må skaffe seg bedre kunnskap om hvorfor teknologien ikke tas i bruk i det omfanget teknologimiljøene anser som fornuftig, hvis slike virkemidler skal ha noen effekt. «En årsak kan være at de tekniske løsningene ikke er godt nok tilpasset de problemene og behovene de er ment å løse, eller innebærer så store endringer i arbeidsmåter og organisering, at omstillingene i seg sjøl blir for krevende».77 Forskningsinstituttet SIMULA har vurdert hva som gjør at IT-prosjekter lykkes – og hvorfor så mange mislykkes. Et av funnene var at sjansen for et mislykket prosjekt øker når kunden (altså den offentlige virksomheten) har lav egenkompetanse og liten medvirkning i prosjektet. Avdelingsdirektør i Arkivverket og tidligere ansatt I KMD, Espen Sjøvoll, peker på at dette nok skyldes at «løsningene man får da ikke svarer til det reelle behovet, men til en ideell prosess som ikke ser sånn ut i virkeligheten».78 Brukerorientering kan deles i tre nivåer, der bare det tredje egentlig er utvikling som tar brukeren på alvor. De tre trinnene er illustrert i figuren under. Figur 1: Brukerorientering som tar brukeren på alvor

Tilsvarende kan man også tenke om ansattes medvirkning. Det er naturligvis ikke nok å tenke at man tror man vet hva de ansatte trenger. Men det er heller ikke nok å trekke tillitsvalgte inn i prosessen etter at nye løsninger er utviklet og kjøpt inn, når de skal testes for første gang. Alle ansatte kan ikke være innovative hele tiden, men deres opplevelser av tidsbruk, begrensninger, utfordringer og endringer i brukernes adferd og forventninger er helt avgjørende for å lykkes med å identifisere, velge og bestille løsninger som løser faktiske utfordringer. Mange steder finnes det ikke etablerte kanaler for denne typen ansattmedvirkning. Det viser også mange kommentarer i spørreundersøkelsen svært tydelig. «Teknologien må bli bedre tilpasset menneskets tanker og virke. Jeg tror vi lett går i fellen der vi som mennesker tilpasser oss for mye til teknologien», forteller en. En annen opplever at man ikke stiller gode nok krav til leverandøren. «Vi tar i bruk uferdige

34

rapporteringsprogrammer. Det stilles for lite krav til leverandør av programmer om innhold som er nødvendig for bruken». I flere prosjekter har Vitensenteret helse og teknologi ved Høgskolen i Sørøst-Norge, sammen med kommuner og IT-leverandører, jobbet for å utvikle løsninger tilpasset spesielt den enkelte kommunes ønsker og behov: «Kommunene har fått velge hvilken løsning og hva slags teknolog. Og så har vi endret ganske mye i løsningene underveis etter utprøving ute i felt. Det er nok ikke alltid så effektivt for bedriften, men det har i alle fall vært i tråd med brukerens behov, sier leder Janne Dugstad.

Navs stordataprosjekt: Uvurderlig samarbeid

Et eksempel på betydningen av forankring og deltakelse for nye løsninger er Navs arbeid med stordata gjennom den såkalte «Stordatalaben». Her krysses av store mengder data om enkeltindivider Nav sitter på, slik at man kan skreddersy tjenester og øke treffsikkerheten i dialogen og oppfølging av brukerne. Høsten 2016 tok Navs kunnskapsavdeling initiativ til å meisle ut et veikart for bruk av stordata i Nav, for å sikre en felles retning og forståelse for dette. Gruppen har bestått av 11 personer fra alle de ulike avdelingene i Nav. De har vært fysisk samlet to dager i uka i egne prosjektlokaler. Målet har vært å bygge en «felles og omforent forståelse av hva stordata i Nav er og kan være. Dette er viktig for å unngå initiativ som går på tvers av hverandre og som ikke går i ønsket retning», står det i bakgrunnsdokumentet. Arbeidsgruppens arbeid er fullstendig dokumentert på intranettet, og tilgjengelig for alle i etaten. «Det har vært helt avgjørende at vi har vært en bredt sammensatt gruppe. For et år siden hadde vi ingen kollektiv forståelse av hva stordata var. Det var noen enkeltindivider omkring i etaten, spesielt på IT, som visste det – ellers var det lite kunnskap om dette i etaten. Risikoen man løper dersom man ikke involverer organisasjonen, er at noen setter i gang på hver sin kant. Det har skjedd hos mange andre som har tatt lignende initiativ, og jeg tror det er en tabbe. Vi valgte veldig bevisst å ta en pust i bakken og ha en mer strukturert tilnærming til dette, der vi trekker på alle avdelinger – også HR og økonomi. Det må til for å overføre innsikt og kunnskap om stordata til reell nytte for organisasjonen. Alle avdelinger sitter på data eller behov innenfor områder som støter på stordata. Alle avdelinger sitter med ideer til hvordan dette skal brukes, og disse innspillene, behovene og initiativene må nå helt opp. Denne tilgangen på ideer fra hele «butikken» – altså hele organisasjonen, er svært viktig for å få en best mulig tjeneste. Å sikre at det er bred forankring i alle avdelingene, der alle føler at de er med på dette og skjønner hva det er, og at det ikke bare er IT-teknisk, det er helt essensielt. Alle avdelinger sitter nå med «aksjer» i konseptet stordata. Akkurat den konkrete utviklingen og implementeringen av teknologien er en IT-oppgave, men det å få nytte av den er ikke noe en IT-avdeling kan eller skal styre alene. Stordata har liten verdi hvis tre mann sitter i et skap og jobber med det. Noen mennesker må trekke opp linjene, ta noen valg og gjøre prioriteringer, men det viktigste er at de som sitter brukernært og kan gjøre en forskjell i hverdagene til mennesker er med på det. Nav har 19.000 ansatte. Ambisjonen vår er å gi alle muligheten til å ta i bruk stordata. Det innebærer et generelt kompetanseløft og et spesifikt ett for de som jobber med det på ulikt vis. For noen blir det å gjøre analysene, for noen blir det å anvende dem. De må få tilgang på verktøy og metoder, et slags rammeverk. Jeg opplever at de som jobber i Nav er veldig interesserte i å ta i bruk ny teknologi og nye metoder. Alle som jobber i Nav tar samfunnsansvaret sitt seriøst. Veien til å ta i bruk ny teknologi eller nye metoder er kort, så lenge vi tror at det kan bidra til at vi lykkes bedre i samfunnsoppdraget vårt», forteller leder for Navs stordatalab, Ulf Andersen i samtale med Tankesmien Agenda.

35

«Skulle ønske jeg hadde» Hva kan man gjøre for å øke de ansattes involvering i digitaliseringen? I august 2013 samlet daværende Oslo Medtech, nåværende Norway Health tech over 120 mennesker: fagfolk fra helse og omsorg, både ansatte og ledere, teknologimiljøer og innkjøpere til et møte med tittelen «Skulle ønske jeg hadde». Her fikk fagfolkene presentere nettopp det: hva de skulle ønske de hadde av hjelpemidler for å gjøre arbeidsdagen enklere og tryggere, både for seg selv og for pasientene. Ofte finnes teknologien, men den er ikke utviklet og brukt for akkurat dét formålet. Når aktører på tvers av sektorer og med ulike roller snakker sammen, får vi vite mer om konkrete muligheter og barrierer. Denne måten å løse utfordringer på har de senere brukt ved flere anledninger, for eksempel i et pågående prosjekt om kreftpasienter i den palliative fasen (nær døden). Her ble det offentlige, forskere, studenter og pasientforeninger invitert inn til å skissere hvilke problemstillinger de som skal dø med kreft har i livene sine. Så ble det utlyst en konkurranse, der en bydel i Oslo kommune vant med sitt forslag. De har nå fått finansiering til å utvikle en konkret løsning i samarbeid med pasienter, helse- og omsorgstjenesten og teknologer. «Det skal ikke være sånn at teknologene skal rulle innover helsevesenet. Det er utrolig viktig at de som har hånda på rattet i dag blir sittende med hånda på rattet også i framtiden. Det er ofte brukerne og de ansatte som har kunnskap om hvilke behov som finnes der ute, og som vet hvor skoen trykker. Det er dette behovet som må brukes når en strategi for teknologibruk legges – så vi er helt sikre på hvordan vi vil at dette skal fungere», sier administrerende direktør Kathrine Myhre.79 Teknologirådets rapport «Nå er det personlig» omtaler blant annet såkalte «hackatons» som en metode for å finne nye løsninger på problemer. Slike prosesser åpner for at flere aktører kan bidra med innspill på et problem, for eksempel IT-utviklere, fageksperter, brukere og beslutningstakere. Men også innbyggere. For eksempel ble innbyggerne i Mexico City involvert for å samle inn informasjon i et prosjekt om byens offentlige transport. I Norge har Difi og Kartverket gjennom konkurransen «Hack4no» delt offentlige data med grundere, studenter og andre for å skape nye tjenester. Andre land har inkludert slike prosesser i offentlige anbudskonkurranser. I mange av disse prosessene er det et større mangfold av grupper enn vi er vant til i arbeidslivet som er involvert. Denne måten å tenke bredde i et brukerperspektiv på er nyttig, men det er også viktig at de ansatte og deres tillitsvalgte fortsatt er med i slike prosesser. Hos kemneren i Bergen fortalte de ansatte Tankesmien Agenda intervjuet at de tidvis opplever manglende kommunikasjon mellom dem som kjøper inn og lager systemet, og dem som faktisk skal bruke det. Det fungerer langt bedre når utviklingen av tjenesten skjer lokalt. Kemneren er nå pilot for et nytt sentralt saksbehandlingssystem, men de ansatte forteller at muligheten for gjennomslag ved tilbakemeldinger og endringsforslag er små. «At vi er pilot betyr bare at vi er først. Det ville sikkert blitt langt dyrere om det nye systemet skulle spesialtilpasses alle de ulike virksomhetene i kommunene. Det kan jo hende det passer noen bedre enn andre. Men det hadde vært fint om noen spurte hvordan vi opplevde systemet og at det var muligheter for å endre».80 Boks 3: Eksempler på innovasjon som kommer nedenfra

Det finnes mange spennende eksempler på innovasjon som er direkte resultat av ansattes observasjoner og ønsker. Her er noen eksempler: På det interkommunale vann- og avløpsselskapet Hias IKS er forebyggende vedlikehold svært viktig for å nå målsetningen om å alltid levere godt, sikkert og nok vann til innbyggerne. Som en del av dette har de gjennom 25 år tatt i bruk et system der informasjon om de ulike maskinene ute på renseanleggene lagres. Det har gjort det enklere å bestille nye deler og ha oversikt over hvilket vedlikehold som må utføres. Som en del av

«Når aktører på tvers av

sektorer og med ulike roller snakker sammen, får vi vite

mer om konkrete muligheter og barrierer.»

36

informasjonen tas bilder av maskinene. Denne prosessen har imidlertid vært svært tungvint og krevd mye ekstraarbeid. Særlig de yngre i selskapet var svært oppgitt over løsningen. Sammen med en lokal IT-leverandør gikk Hias i gang med å se på en modernisering av denne delen av systemet isolert, for å slippe kostnaden og opplæringen ved å innføre et helt nytt system. Driftskoordinator Roy Rindal er kjempefornøyd: I fjor innviet vi en ny pumpestasjon i Brumunddal. Det ble tatt mellom 350 og 400 bilder til maskinkortdatabasen. «For en erfaren bruker av ville det før tatt fire dager å laste opp alt dette på riktig plass i databasen. Ved hjelp av denne applikasjonen var vi ferdige før lunsj første dagen. Vi sparer så mye tid og lagringsplass nå at dette har effektivisert det forebyggende vedlikeholdsarbeidet vårt kraftig. Investeringen i appen vil nedbetale seg selv på svært kort tid», sier Rindal.81 Driftsoperatøren forteller at det har vært svært viktig at utarbeidelsen av denne appen har skjedd i tett kontakt med utviklerne: «Utseende og funksjonalitet er en «bestilling» fra oss på drift med behov for en slik app. Jeg har tegnet og fortalt hvordan vi vil ha den og Item har deretter tolket bestillingen og kodet programmet. Denne dialogen pågikk ca ett år før vi lanserte beta-versjon og versjon 1.0. I dag er vi på versjon 1.5. Altså ytterligere forbedringer på funksjonalitet», sier han til Tankesmien Agenda.82 Bærum kommune inviterte i 2014 alle ansatte i tjenestene i kommunen til å sende inn forslag og innspill til innovasjon, som ble samlet i Utviklingsenheten i kommunen. Totalt har kommunen fått 20 slike innspill, der det har vært krav om å beskrive behov, løsning, test og verdi. Distriktet Rykkin leverte inn et forslag fra medarbeiderne i hjemmetjenesten, der de skrev dette: «Vi ønsker å ha en tjeneste med høy kvalitet, der brukerne føler seg trygge og tiden brukes på de viktigste oppgavene våre. I dag er det slik at medarbeiderne bruker tid på å hente ut og levere inn nøkler i et nøkkelskap. I tillegg forekommer av og til tap av nøkler samt at medarbeidere kan ta feil nøkler og derfor bruke unødvendig tid på å bytte til riktig nøkkel. Det nåværende nøkkelsystemet er heller ikke godt nok når det gjelder å kunne gi brukeren hjelp raskest mulig ved en eventuell krisesituasjon». 83 Løsningen de foreslo var montering av elektroniske låser (e-lås) på dørene hos brukere. Medarbeideren har med seg en iPhone med app som sender ut signaler til den elektroniske låsen, som deretter automatisk låser opp døren hjemme hos brukeren slik at medarbeideren kommer seg inn. E-lås og iPhone med app skal erstatte gamle nøkkelrutiner: «Slik får vi brukt tiden vår på de viktigste oppgavene i stedet for på nøkkelhåndtering. I tillegg er det lettere å nå brukeren ved eventuell krisesituasjon fordi appen på telefonen ikke har et en-til-en forhold med enkeltbrukeren, men korresponderer med samtlige e-låser på dører hos brukerne», var forslaget. De foreslo videre at det skulle monteres 45 e-låser i distriktet i 2014, og at testingen skulle vare ett år. Forventet verdi var effektivisert og redusert tidsbruk knyttet til nøkkelhåndteringen, eliminere tap av nøkler, samt medføre økt trygghet for bruker. I tillegg loggføres hjemmebesøkene automatisk i appen. Fasit tre år etterpå viser at hjemmetjenesten sparer en halvtime hver dag per ansatt på å låse opp dørene til brukerne via telefonen. Kommunen har anslått at tidsbesparelsen vil gi en økonomisk gevinst på 6,6 millioner kroner i 2019.84 Denne gevinsten skal ifølge kommunen tas ut gjennom å håndtere flere oppdrag som følge av økt behov i kommunen.85 Ved St.Olavs hospital har helsepersonell og teknologer gjennom flere år arbeidet tett sammen med forskere ved SINTEF for å utvikle ny teknologi for bedre diagnostikk for lungekreft. Verktøyet de har utviklet bedrer treffsikkerheten fra 15 prosent opp til 70 prosent. Samarbeidet startet ved et tilfeldig møte mellom en ingeniør og en lege, og er siden utviklet til flere nasjonale og internasjonale prosjekter. Det vokste videre gjennom felles interesse om å løse et klinisk problem, og i dag har forskningsgruppen flere nasjonale og internasjonale prosjekter.86 Renovatørene i Steinkjer kommune tok allerede i 1999 initiativ til enmannsbetjente avfallsbiler med en hjelpende hånd (robot) bak på bilen. Renovatørene var prosjekteiere og ble selv selgere overfor brukerne da

37

den enmannsbetjente bilen ble innført. Abonnentene måtte sørge for å plassere søppeldunkene på rett måte. De ansatte tok ansvar, reiste rundt og snakket med abonnentene og fikk et finsk firma til å produsere bilene de ønsket seg. Målene, som var å effektivisere avfallsinnsamlingen, spare penger, bedre arbeidsmiljø for renovatørene og mer miljøvennlig avfallssortering, ble oppnådd. Renovasjonsetaten har fortsatt å utvikle seg, og Steinkjer er i dag en kommune som har satset på nytenkning i renovasjonsarbeidet i kommunal regi. Tjenesteenhetsleder Ester Stølan mener engasjerte og trygge ansatte er nøkkelen til å få satt nye ideer ut i livet. Hun sa i et intervju i Fagbladet i 2014: «Mine ansatte har fagbrev alle sammen. De er stolte av jobben sin og er kommunens beste kanal for omdømmebygging og informasjon om renovasjon. De engasjerer seg og vil være med og påvirke tjenesten».87

3.4 Vi må prøve og feile mer, og ikke rapportere mer bare fordi vi kan I Norge er alle offentlige enheter styrt etter mål- og resultatstyringsprinsippet. Mål- og resultatstyring kom som en reaksjon på det mange opplevde som en for detalj- og sentralstyrt forvaltning på syttitallet. Målet var å delegere ansvar nedover, og at ressurser skulle følge oppgaver og resultater. De utførende enhetene skulle få større frihet, samtidig som ansvaret skulle følge bevilgningene. Det var, med andre ord, godt ment. Men mål- og resultatstyring har, som mange har pekt på, også gitt mange nye utfordringer. Detaljstyringen ovenfra og ned er enorm og vi måler for mye og ikke de riktige tingene. Resultatet er at vi tenker for lite nytt og skaper unødig byråkrati. Det er bekymringsfullt at over halvparten av respondentene i undersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer mener teknologien fører til mer omfattende rapportering og kommunikasjon. På mange måter er det jo ikke så uventet. Når rapportering blir enklere, er det fristende å gjøre mer av det. Men da spises fort den sparte tiden opp i nye rapporter. En mulig forklaring kan være at rapportering i en overgangsfase oppleves som tidkrevende fordi nye systemer og rutiner ikke er innarbeidet, eller fordi teknologien ennå ikke fungerer optimalt. Slike overgangsproblemer må man antakelig regne med. Men det er viktig å unngå at effektive løsninger bare genererer mer rapportering. Det er også viktig å huske på at teknologien i seg selv ikke øker kontroll og rapportering, men at dette er noe som bestemmes av dem som tar systemene i bruk (ledelsen) og av politiske føringer. Fra kommentarene i spørreundersøkelsen ser vi at svært mange ansatte er frustrert over at det som oppleves som unødvendig rapportering tar tiden vekk fra oppgavene de selv vurderer som viktigst. Flere peker på at teknologien i seg selv gjør kommunikasjonen enklere, men at de må bruke så mye tid på rapportering at det tar tid fra brukerne. Det tyder jo faktisk på at teknologien forenkler hverdagen og oppgavene, mens rammeverket rundt – altså kravene til rapportering – er det som gjør den vanskeligere. Det er dermed ikke nødvendigvis teknologiutløste utfordringer, men tyder på at vi må være svært varsomme med å ilegge mange nye oppgaver bare fordi vi kan. Som en av respondentene skriver: «I dag er det mulig å rapportere og dokumentere alt, og det blir da krav til det». I Hagen-utvalgets «Innovasjon i omsorg» pekes det også på hvordan en kultur preget av regelstyring og profesjonstenkning kan hindre utvikling av en innovasjonskultur: «Innovasjon har en driftig, dristig og eksperimenterende form og kan lett oppfattes som et lite egnet virkemiddel i en kommune som bare fokuserer på forvaltning og myndighetsutøvelse. Å skape en kultur som gir rom for prøving og feiling er en utfordring for kommunen», skriver de. De peker på at prøving og feiling er kjennetegn ved all innovasjon, men at en innovasjonskultur med rom for å eksperimentere av enkelte kan bli oppfattet som misbruk av kommunens økonomiske ressurser: «For å iverksette og lykkes med innovasjonsarbeid er det helt sentralt at kommunen har en politisk og administrativ ledelse som vet at kreativitet og innovasjon ikke kan detaljstyres, og som tør å bruke tid på å omsette nye ideer til bedre «neste praksis».88 Fagdirektør Ellen Strålberg i Difi mener offentlige virksomheter trenger ledere som er nysgjerrige og ønsker å bevege virksomheten inn i en ny tid. Da trengs mer kompetanse: «Det må skje noe nedover i systemet, i den enkelte virksomhet og organisasjon, der man jobber med kompetanse og holdnings- og atferdsendringer. Der

38

man viser tillit og bidrar til en ny kultur der det er lov å prøve og feile. Dagens hierarkiske kultur er ikke rigget for tverrfaglige prosesser som er helt nødvendig for å få til endring».89 Asker kommune vant i 2017 Innovasjonsprisen, som deles ut av Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Kommunen jobber målrettet med organisasjons- og tjenesteutvikling utfra et mål om å arbeide for nye, nyttige og nyttiggjørende tiltak. Rådmann Lars Bjerke sier innovasjon blant annet handler om at ledere må lage bedre strukturer og tillate at man gjør feil: «Jeg sier til mine ansatte: gjør fem feil i året, men lær av dem.»90 Økt eksperimentering kan også settes i system og gjennomføres i offentlig regi. Teknologirådet har foreslått å lage en uavhengig lab for eksperimentering i offentlig sektor, etter modell fra Storbritannia og Danmark. En uavhengig organisering kan gjøre at de bidrar med nytenking rundt komplekse problemstillinger.91

4. Ny teknologi krever ny kompetanse

Vi må lære mer og oftere, men vi vet ikke hva. Det som er sikkert er at teknologiskiftet ikke lykkes dersom de som skal bruke teknologien ikke mestrer den. Opplæring på jobben er mer effektivt enn kurs. I framtiden må kompetansen fylles på langt oftere enn i dag. Da må vi tenke nytt om hvordan vi organiserer utdanningstilbud. Videre må partene i arbeidslivet sammen med myndighetene komme fram til en måte å fordele kostnadene ved økte kompetansebehov. I et samfunn der teknologi gjør verden mindre, mulighetene større og endringene raskere, forandres kravene til hva vi må kunne. Kunnskapen vi har går fortere ut på dato enn tidligere.

Fagforbundets medlemmer tror kompetanse blir viktigere – og vil lære mer Ofte fremstilles ansatte, spesielt i offentlig sektor som lite endringsvillige. I spørreundersøkelsen blant Fagforbundets medlemmer er det imidlertid svært tydelig at kompetanse og ønsket om å lære nytt er sentralt for de fleste. Det ser vi både i svarene på direkte spørsmål, og i kommentarer til undersøkelsen.

6 av 10 tror ny teknologi vil føre til nye kompetansebehov. Over 80 % av respondentene oppgir at de er villige til å tilegne seg ny kompetanse for å kunne utføre nye arbeidsoppgaver. Bare 3,5 prosent sier at de ikke er det.

Litt over halvparten mener de har nødvendig kompetanse for å møte endringer. Bare 13 prosent opplever at de ikke har det. Over halvparten av respondentene ser muligheter for faglig utvikling. Bare 13 prosent oppgir at de ikke ser det.

35% av respondentene sier virksomheten har gode ordninger for påfyll av ny kompetanse i virksomheten. Nesten like mange sier at de ikke har det.

4 av 10 oppgir at de har deltatt i intern opplæring i løpet av det siste året. Like mange oppgir at de ikke har deltatt i kompetansebygging i regi av arbeidsgiver det siste året. 1 av 4 oppgir at de har deltatt i eksterne kurs, mens 1 av 10 har tatt formell utdanning i regi av arbeidsgiver det siste året.

4.1 Hva skal vi lære? Alle er enige om at vi må lære mer, men hva skal vi lære? Mer spesialisering fordi alt blir mer komplekst, eller trenger vi flere generalister fordi robotene kan ta seg av spisskompetansen? Det finnes ikke en helhetlig oversikt over fremtidige kompetansebehov. Det ville også være en meningsløs øvelse, fordi dette også stadig endrer seg. De fleste er enige om at vi i framtida vil trenge en høyt utdannet befolkning. Mange oppgaver kan roboter løse for oss, men skal vi utnytte de mulighetene teknologien gir – må vi være enda bedre på det robotene ikke kan.92 Forskerne Osborne og Frey fra Oxford mener at det er tre ting roboter fikser dårlig: håndtere kaos, tolke følelser og være kreative. Det trenger vi mennesker til.93 En undersøkelse gjennomført av IBM blant 1500 bedriftsledere viser også at kreativitet er egenskapen som trekkes fram som det viktigste kompetansebehovet i framtida.94 Ludvigsenutvalget har i sin utredning «Fremtidens skole» pekt på at rask teknologisk utvikling og globalisering vil stille nye krav til framtidas arbeidstakere og deres evne til å lære, til å samhandle og til å skape – på tvers av fag. Det vil ifølge utvalget kreve både faglig fornyelse og økt samarbeid på tvers av ulike profesjoner. 95

39

Både SSBs framskrivninger96 og scenarier utviklet av Samfunnsøkonomisk Analyse97 spår at høyere teknologi-anvendelse øker etterspørselen etter høyt utdannet arbeidskraft. Men det blir ikke bare plass til de med lengst utdanning i den teknologiske framtida. Framskrivninger av kompetansebehov viser også en knapphet på arbeidstakere med fag- og yrkesopplæring.98 Dette er spesielt viktig i kommune-Norge. Det vil også være behov for lavere grader, som kan vedlikeholde og programmere. Ikke minst vil vi trenge nye former for tjenester, der det mellommenneskelige møtet og hjelp til praktiske hjemlige oppgaver står sentralt. Utvikling av digitale plattformer og tjenester krever kunnskap og videregående utdanning, men ikke nødvendigvis universitetsgrader. Digital kompetanse er naturligvis en viktig del av kompetansebehovet. Innføring av mobilbasert elektronisk journal og multidosedispensere i hjemmetjenesten krever innføring og oppfrisking av kompetanse i flere runder, helt til alle ansatte opplever mestring. Det nytter lite å investere i dyrt utstyr dersom de ansatte ikke blir trygge på det nye og helst vil unngå å bruke det. Særlig blant de eldste arbeidstakerne, er opplæring i grunnleggende digital kompetanse nødvendig. Men også blant yngre vil nytt utstyr kreve innkjøring, der grundig opplæring er en god og nødvendig investering. I ett av casestudiene fortalte de ansatte om utstyr som tok mer tid å «krangle med» enn gevinsten i spart tid. I et annet eksempel understreket ledelsen at «en beskjed er ikke gitt før den er mottatt», med andre ord at den enkelte ansatte må mestre nye løsninger, ikke bare bli fortalt at de skal brukes. Ofte vil kompetansebehov handle om breddeforståelse. Hvis teknologien gjør det mulig å samkjøre og integrere flere ulike oppgaver, må flere ansatte også beherske flere oppgaver. Dette er en godt kjent erfaring fra industrien. Kompetansebygging kan ta mange former, fra innleide kursholdere til opplæring fra mer erfarne ansatte. Nyere forskning på kompetansebygging i arbeidslivet viser at læring på jobben er langt mer effektivt enn kurs. 99 Læring henger sammen med utvikling – kanskje særlig i virksomheter der kunnskapen ofte er erfaringsbasert, og der lærende medarbeidere er viktige for virksomhetens utvikling. Boks 4: Ny kompetansepolitisk strategi

Vinteren 2017 utarbeidet partene i arbeidslivet og myndighetene en felles nasjonal kompetansepolitisk strategi fram mot 2021.100 Strategien har som mål å bidra til at enkeltmennesker og virksomheter har en kompetanse som gir Norge et konkurransedyktig næringsliv, en effektiv og god offentlig sektor, og gjør at færrest mulig står utenfor arbeidslivet. Partene skal blant annet:

bidra til at det gjøres gode valg for den enkelte og samfunnet

arbeide for bedre læringsmuligheter og god bruk av kompetanse i arbeidslivet

Styrke kompetansen til voksne med svake grunnleggende ferdigheter, svake norsk- og/eller samiskferdigheter og lite formell kompetanse.

«Befolkningens kompetanse er samfunnets viktigste ressurs og grunnlag for velferd, vekst, verdiskaping og bærekraft. God kompetanse i arbeidsstyrken er og vil være avgjørende både for norsk økonomis konkurranseevne og for sysselsetting i arbeidslivet», heter det i strategien.

4.2 Alle må lære mer Digital kompetanse og evne til problemløsning på tvers av fag blir viktigere i grunnopplæringen framover. Men ingen vil være utlært en gang for alle. Rask omstilling kombinert med et ønske om at flere skal stå lengre i jobb, gjør at læring gjennom hele livet blir enda viktigere framover. Men den kompetansen samfunnet har behov for i tiden som kommer, kan ikke kun dekkes av dem som kommer rett fra skolebenken. Fordi det er ventet at den teknologiske utviklingen skjer svært raskt, vil deres operasjonelle og spesifikke kompetanse fra utdanningen uansett fort bli utdatert. Dette vil antageligvis gjelde hele den norske arbeidsstokken. Voksne mennesker i Norge deltar mer i ulike former for læring sammenlignet med voksne i andre europeiske land. Alle har ikke den samme tilgangen til opplæring, noe som forsterker allerede etablerte forskjeller.

40

De som har mye utdanning fra før, deltar mye i opplæring.

De med mindre formell utdanning, deltar mindre i opplæring. Det er også stor forskjell på hvor mye ansatte selv opplever at de lærer på jobben.101 Læring på jobben er langt mer effektivt enn kursing. Det er derfor problematisk at arbeidstakere som kun har grunnskoleutdanning, sjeldnere opplever arbeidet som læringsintensivt enn dem med høyere utdanning. Vi vet også at eldre arbeidstakere får mindre kompetans-eutvikling enn yngre arbeidstakere. I framtiden vil vi antageligvis både kunne, ønske og måtte stå i jobb lengre enn i dag. For å gjøre det mulig, må arbeidstakere i alle aldre oppdatere kompetansen sin. Silvija Seres, president i polyteknisk forening og Espen Andersen, første-amanuensis ved BI er opptatt av at vi ikke kan kaste bort halvparten av folks yrkesliv utfra en feil oppfatning om at man ikke kan lære i voksen alder. De mener etter-utdanning må utføres «mer motivert og mer konsentrert enn før». Digitale plattformer og læringsmåter kan gjøre tilgangen på slik etterutdanning enklere, men det må også skapes en ny kultur, mener de. En viktig del av framtidas læring handler om opplæring på arbeidsplassen. Flere oppgaver kan samkjøres og integreres og kanskje må flere ansatte håndtere flere deler av virksomheten enn i dag. Når diagnoser kan stilles via en pc, kan kanskje helsefagarbeideren få mer ansvar i kontakt med pasienten enn hun har i dag. På samme måte kan byggdrifteren ta over flere av ingeniørenes oppgaver, når teknologien kan hjelpe til. Kolleger kan også lære av hverandre. I en omstillingsprosess, enten den foregår hele tiden eller i enkelte store løft, vil medarbeidere trenge tid til å tilpasse seg nye oppgaver, sette seg inn i nye prosesser, og dele kunnskap med hverandre. Et enkelt, men konkret eksempel på dette, fikk vi i intervjuer med seksjon for portør og forsyning ved Ahus. Portørtjenesten der byttet nylig fra IP-telefoner til smarttelefoner som system: «Flere av de eldre ansatte her hadde aldri brukt touchskjerm, for eksempel. Da fikk de som trengte det kurs, men det viktigste var kanskje at vi la fram testtelefoner de kunne leke seg med og teste ut, og få hjelp fra kollegaer, når de hadde et ledig øyeblikk», forteller leder for seksjonen Per Anders Ødegård ved Ahus.102 Etter- og videreutdanning er ikke noe nytt – det er også i dag slik at mange arbeidstakere gjennom et langt yrkesliv har behov for å etterfylle kompetansen. Det nye i tiden vi møter blir imidlertid at dette vil skje oftere enn vi er vant til.

4.3 Vi må tenke nytt om kompetansebygging Når kravene til påfyll og endret kompetanse forandres i raskere grad enn i dag, må vi også antageligvis tenke nytt rundt fordeling av ansvar og kostnader. Tilgjengeligheten på og relevansen av etter- og videreutdanningstilbudet som finnes blir viktigere. Det blir også avgjørende hvordan opplæring brukes inn mot dem som står utenfor arbeidslivet.

Tettere samarbeid mellom arbeidsliv og utdanningsinstitusjoner Selv om opplæring på jobben fortsatt er viktigst, vil påbygging av formell utdanning også bli viktigere. Da må vi sørge for at utdanningsinstitusjonene svarer på de behovene arbeidslivet og menneskene der har. Tilbudet må være tilpasset mennesker som er i jobb, gjennom fleksible løsninger og modulbasert tilrettelegging. Det finnes allerede flere institusjoner som tenker nytt rundt måten de utformer tilbudet på, og samarbeider med blant annet arbeidstakerorganisasjonene. Ved Vitensenteret helse og teknologi ved Høgskolen i Sørøst-Norge arbeider de nå med å utvikle en masterutdanning i digitale helse- og velferdstjenester. Som en del av arbeidet har de hatt workshop der ansatte i kommuner, helseforetak, IT-leverandører, forskere og fagorganisasjoner som

«Rask omstilling kombinert med et ønske om at flere skal stå lengre i jobb, gjør at læring gjennom hele

livet blir enda viktigere framover»

41

Fagforbundet og Sykepleierforbundet deltok. «Det var veldig spennende. Vi trenger deres kompetanse og innspill til hva vi skal fokusere på», forteller leder Janne Dugstad.

Framtidas høyskole - et tannlegekontor? Høyskolen i Oslo og Akershus har en overordnet strategi om å være svært relevante for samfunnet. samfunnsrelevante. I 2015 åpnet de et tverrfaglig «Senter for arbeidsinkludering» i samarbeid med Nav, for å styrke kunnskapsgrunnlaget for den norske «arbeidslinja» og undersøke hvilke tiltak som har mest effekt. Prorektor Morten Irgens mener Høgskolen kan spille en viktig rolle og bidra til at norske arbeidstakere utvikler kompetanse, kontinuerlig gjennom livet. «Vi er på mange måter det komplekse, moderne velferdssamfunnets universitet. Vi er Norges største leverandør av kandidater til velferdssamfunnets yrker. Vi tilbyr alle de utdanningene som ender i jobber som drifter dagens og framtidens offentlige tjenester: lærerutdanning, helsefag, sosialfag, og datafag, eller for å beskrive det på en annen måte, barnehagebarn, grunnskolebarn, tenåringer, arbeidslivets organisering, kommunene, eldre. Vi ser hvor raskt endringene skjer, og hvor viktig det blir å fornye profesjonene og kompetansen, for å kunne fornye og forbedre tjeneste som leveres til innbyggerne. Arbeidstakerne og arbeidsgiverne i offentlig sektor må få inn tankegangen som bedriftene har: setter vi ikke av tid til oppdatering går vi konkurs. Så må vi gjøre vår jobb med å bidra. Det er et klart behov for å bryte ned de massive utdanningene. Dagens rammestyring er designet for å motstå endring. Vi må utdanne for morgendagens samfunn, men vi aner ikke hva det er. Da må vi tørre å fornye oss litt fortere enn i dag. Kanskje skal vi eksperimentere litt? Hva med å tilby muligheten for å bli ingeniørsykepleier? Vi må bryte ned strukturene vi tilbyr utdanningen etter i dag, der man går 3+2+3 år (bachelor, master, doktorgrad). Jeg ønsker at Høgskolen i Oslo skal være som et tannlegekontor, der vi sender ut meldinger til våre tidligere studenter: «Nå er det fire år siden du var ferdig med sosialfagutdanningen din. På disse årene har mye skjedd og vi har fått mye viktig kunnskap. Vi har utviklet to nye kurs som vi tror vil interessere deg. Vi foreslår at du snakker med jobben din om du kan ta disse på deltid til våren. Husk at du senere kan bygge på disse kursene til en master i…». Vi ønsker dynamikk og fleksibilitet. For eksempel må vi gi gode muligheter til deltidsstudium, og muligheten til å bygge på: «Tar du disse to modulene er du kvalifisert for denne. Tar du denne og en til har du plutselig en master». Folk er ikke en heterogen masse. Hvorfor skal man ta en utdanning på tre år? La noen ta den på fem år, og noen på ti. Er man kommet ut i arbeidslivet er slik fleksibilitet spesielt viktig. Kunne vi klart dette kunne vi virkelig kommet i mål med livslang læring, og tilbudt livskompetanse», sier prorektor Morten Irgens i samtale med Tankesmien Agenda.103

Fagbevegelsen som pådriver og kunnskapsleverandør Fagbevegelsen har alltid vært opptatt av å sikre sine medlemmer tilgang på kunnskap. Arbeidernes opplysningsforbund, som i dag heter Studieforbundet AOF, ble grunnlagt av Haakon Lie allerede i 1931. Hovedtanken var å bidra til økt utdanning i arbeiderklassen.104 Også i dag er tilrettelegging av utdanning en viktig del av mange arbeidstakerorganisasjoners virke – og de tilbyr sine medlemmer støtte til ulike former for kurs og utdanning. Noen arrangerer fagkurs i egen regi. Fagforbundet tilbyr for eksempel sine medlemmer stipend til både grunn-, etter- og videreutdanning og kortere yrkesfaglige kurs – og jobber også tett sammen med flere utdanningsinstitusjoner for å sørge for at kursene som tilbys er i tråd med medlemmenes og arbeidslivets behov.

42

Boks 5: Samarbeid om ny kompetanse

I dag finnes det 199 ulike fag- og svennebrev. Mange av disse er utarbeidet i samarbeid med organisasjonene i arbeidslivet og basert på behovene i arbeidslivet. Byggdrifterfaget og barne- og ungdomsarbeiderfaget er to av disse. I 2013 ble byggdriftfaget godkjent, og i 2014 var læreplaner, kompetansemål og utdanningstilbud på plass. Nå kan man oppnå fagbrev som byggdrifter både ved å følge et løp med 1 år på skole og 3 år i praksis, eller gjennom praksisordningen (som vi har beskrevet tidligere i notatet). Utdanningen ble opprettet på bakgrunn av søknad fra LO ved Fagforbundet, og KS og NHO ved Norske Rørleggerbedriftenes Landsforening og HSH. I dag tilbyr både AOF, Folkeuniversitetet og Fagakademiet denne utdanningen. Fagbrevet kvalifiserer også for en rekke videreutdanningsmuligheter.105 Det er langt fra den tidligere vaktmesteren med nøkkelknippet til dagens byggdriftere. I dag innebærer yrket et betydelig større innslag av elektronikk, teknikk og kontrollfunksjoner – oppgaver som blant annet krever gode ikt-kunnskaper. Moderne bygg har et økt fokus på HMS, ENØK, klimautslipp og miljø, som også er med på å endre arbeidet som vaktmester. En byggdrifter kan for eksempel jobbe med drift og vedlikehold i en kommune, på skoler eller idrettshaller. «Det var viktig for oss at våre medlemmer som jobbet som vaktmestere fikk dokumentert realkompetansen sin. Ikke bare fordi det er viktig i forhandlinger om lønn, men også fordi det bidrar til å gi yrket økt status, sier seksjonsleder for samferdsel og teknisk, Stein Guldbrandsen i Fagforbundet. Et annet eksempel på en utdanning som ble etablert etter at man så økende behov for denne kompetansen, er barne- og ungdomsarbeiderfaget. Det ble opprettet som lærefag med Reform 94 (i 1994). 106 Kommunesektoren deltok selv aktivt rundt etableringen av utdannelsen, fordi man hadde mange ufaglærte og ønsket økt kvalitet i sektoren. En barne- og ungdomsarbeider skal veilede barn og unge gjennom kommunikasjon, samspill, fellesskap og samhold i et miljø preget av lek, utforsking og læring. Arbeidsstedet kan være for eksempel i barnehage, skole eller skolefritidsordninger.107 Fafo har i samarbeid med Fagforbundet i flere rapporter evaluert hva fagbrevet betyr i praksis. De peker på at kompetansen kommer til uttrykk i form av økt faglig trygghet, større bevissthet om valg av aktiviteter for barna og fortrolighet med et fagspråk som bidrar til å styrke og utvikle fagmiljøet. De finner også at faget i økende grad vurderes som positivt av arbeidsgiverne. Imidlertid peker forskerne på at begrensede muligheter for fast jobb i kommunene etter oppnådd fagbrev er et forhold som kan bidra til å gjøre utdanningen mindre attraktiv blant ungdom.108 Fagforbundet og andre deler av norsk fagbevegelse har også vært aktiv pådriver for å innføre «fagbrev på jobb», noe som nå skal etableres for å sørge for læring blant voksne.109 Ordningen etableres i samarbeid med partene i arbeidslivet, basert på gode erfaringer (gode resultater for deltakerne og økt bevisstgjøring om kompetansebehov for alle ansatte på arbeidsplassen), og det er utprøvingsprosjekter for ufaglærte ansatte i omsorgs- og barnehagesektoren. I motsetning til praksiskandidatordningen, inkluderer denne ordningen veiledning og opplæring. Ordningen innebærer at deltakerne får en individuell plan for opplæring der de følger fellessamlinger, oppfølging ved hjelp av internt utviklet arbeidsbok og oppgaveløsning via digitale mapper, parallelt med individuell veiledning av kollega eller instruktør på arbeidsplassen. De voksne ufaglærte som deltok fikk beholde lønn, og arbeidsgiver arbeidskraften, men forpliktet seg også til å legge til rette for tilstrekkelig tid til opplæring og deltakelse på samlinger.

Politikerne ønsker reform De politiske partiene er enige om at behovet for etter- og videreutdanning øker, og mange av partiene vil arbeide for at norske arbeidstakere får bedre muligheter til å videreutvikle sin kompetanse. En undersøkelse

43

gjennomført blant partiene av arbeidstakerorganisasjonen Tekna viser imidlertid at det er store sprik mellom de ulike partiene hva gjelder synet på finansiering.110 SV og Ap har lovet reform på området:

I sitt partiprogram for 2017-2021 peker Ap på at investeringer i kompetanse og ferdigheter vil bli særlig viktige i møte med digitalisering og automatisering i alle deler av arbeidslivet. Derfor vil de gjennomføre en ny kompetansereform i samarbeid med partene i arbeidslivet. Dette er an av partiets fem viktigste satsinger. Målet er å gi den enkelte «tydeligere rettigheter, bedriftene og virksomheter flere muligheter og bringe utdanningsinstitusjonene tettere på arbeidslivet».111 Ap vil blant annet sikre at arbeidstakere sikrer seg rett til etter- og videreutdanning, tilpasse tilbudene om dette bedre til behovene i arbeidslivet og bidra til finansiering av slike tilbud som vil bedre den enkeltes utsikt til jobb.112

SV går også inn for en reform, og ønsker at arbeidstakere skal få rettigheter til betalt permisjon for etter- og videreutdanning – som det avsettes midler til i lønnsoppgjørene. Partiet ønsker også å stimulere utdanningsinstitusjoner og studieforbund til å lage mer fleksible studiemuligheter. SV vil også gi Nav-støtte for høyere utdanning til folk som risikerer å bli stående utenfor arbeidslivet. De ønsker også å etablere en «livsoppholdsytelse» tilpasset voksne i utdanning, slik at ikke økonomiske hensyn hindrer voksne fra å søke utdanning.113

Også Høyre og KrF har pekt på mulig finansiell støtte til etter- og videreutdanning, gjennom ordningen «KompetanseFUNN», der bedrifter får skattereduksjoner for investering i kompetansebygging hos ansatte, slik blant annet flere arbeidslivsorganisasjoner har foreslått. 114 Dette er imidlertid ikke relevant for virksomheter i offentlig sektor.

…men hvem skal betale? I dag er det slik at arbeidsgiver har ansvar for, og skal bære kostnadene til, nødvendig etter- og videreutdanning i samsvar med bedriftens behov. Annen utdanning utover dette, er den enkeltes ansvar. I dag støtter myndighetene både grunnutdanningen og høyere utdanning. Utdanning er også en del av arbeidsmarkedspolitikken, selv om ordningene er svært begrensede og bare tilbys svært få. Fordi mye tyder på at arbeidsledighet i framtiden kommer til å ha tettere sammenheng med at kompetansen er utdatert enn i dag – blir også skillene mindre mellom arbeidsmarkedspolitikken, der myndighetene støtter (dog svært begrenset) utdanning og kompetanseheving for dem utenfor arbeidslivet, og arbeidsgivers ansvar for å bekoste dette for dem i arbeidslivet. Mange av arbeidstakerorganisasjonene har gode ordninger for gjennomføring og støtte av kurs og utdanning. Når utdanningsbehovet øker i framtiden vil vi imidlertid trenge tilbud i langt større skala og omfang. Arbeidsgivere har ansvar for å sørge for at den enkelte arbeidstaker er i stand til å utføre oppgavene på arbeidsplassen. Intervjuene gjennomført i forbindelse med dette prosjektet viser at mange arbeidsgivere både tilbyr og ønsker å tilby relevante kurs og utdanning for sine ansatte. Imidlertid er det ofte begrenset med midler til dette. Når behovet for slikt påfyll i framtiden blir viktigere, kan det være nyttig å vurdere hvordan man systematisk kan videreutvikle slike ordninger. Målet må være bærekraftige ordningene også i en tid med økt press og etterspørsel.

En ny modell for kostnadsdeling En modell som er aktuell å kikke nærmere på, er måten dette håndteres i LO-forbundet Forbundet for ledelse og teknikk (FLT). FLT-leder Jonny Simmenes peker på et arbeidslivet der gullklokkenes tid er forbi. Han mener fagbevegelsens svar for å takle økende endringstakt i arbeidslivet bør være etter- og videreutdanning. Argumenter for er at en god del arbeidstakere mister fotfeste i arbeidslivet fordi det ikke foreligger fleksible og lett tilgjengelige utdanningstilbud. FLT har jobbet mye for å bidra til dette, og bruker årlig like mye penger på slike ordninger, 20 millioner, som hele resten av LO til sammen. Forbundet har 21.000 medlemmer, mens hele LO teller over 900.000.

44

Arbeidet startet på begynnelsen av 90-tallet etter at de opplevde at flere av deres medlemmer; tekniske funksjonærer, veiledere og mellomledere stod i store omstillingsutfordringer og trengte omfattende ny kompetanse. Finansieringen av utdanningsordningen gjøres mulig ved at forbundet prioriterer dette i tariffoppgjørene med NHO. Her settes det av et beløp, som i dag er 1 krone og 10 øre per time, til ordningen. FLT bruker så målrettet det avsatte beløpet til utdanningstiltak, blant annet gjennom utdanningsselskapet Addisco, som eies av FLT. Skoleverket og utdanningsinstitusjonene er ansvarlig for innhold, men tett samarbeid med forbundet fører til at man evner å skape fleksible tilbud som passer deltidsstudentenes behov. Dette er utdanninger for mennesker som ofte må kombinere jobb, utdanning og familieforpliktelser og ikke har mulighet til å følge studieløp som ikke er tilpasset dem. Resultatene for de som deltar i ordningen er veldig gode. FLT jobber for at modellen kan omformes til nasjonal politikk.115 En ny rapport fra AFI analyserer denne støtteordningen og partssamarbeidets kompetanseeffekter. Her har de blant annet gjennomført spørreundersøkelser blant de tillitsvalgte som har mottatt stipend. Disse oppgir at det var tilretteleggingen fra Addisco (utdanningsselskapet som tilbyr opplæringen) og den økonomiske støtten fra FLT som var den viktigste faktoren for å gjennomføre etter- og videreutdanning. De finner at modellen gjør dem som deltar mer aktuelle for ansettelser, og gir økt selvtillit og mestringsfølelse. AFI viser også til at etter- og videreutdanningen gir viktige effekter tilbake til bedriften. En rekke bedrifter har innført forbedringer-/innovasjoner som følge av Addisco-deltakelse og Addisco-relaterte studentoppgaver. Addisco-kursene ser ut til å ha skapt grunnlaget for bedre intern kunnskapsflyt i bedriftene. AFI vurderer også hvordan modellen kan inspirere til lignende modeller i andre deler av arbeidslivet. Intervjuer med LO og NHO som AFI har gjennomført, viser at FLT får honnør for satsingen, men at partene i arbeidslivet mener det er krevende å sette av midler til slike typer utdanningstiltak: «LO fremhever at tariffestede midler til utdanning konkurrerer med andre prioriteringer i lønnsforhandlingene. NHO mener på sin side at bedriftenes forpliktelser for de ansattes kompetanseheving er tilstrekkelig regulert av Hovedavtalen». AFI er overrasket over at ikke partene i arbeidslivet vurderer potensialet for tariffesting av utdanningsmidler: «Særlig fordi det kan virke som at slike ordninger gjør det lettere å starte et videreutdanningsløp for ansatte som ellers ikke ville vurdert å ta etter- og videreutdanning etter eget initiativ, eller fordi de ikke får denne muligheten av arbeidsgiver».116

...med offentlig vri FLTs modell involverer imidlertid ikke myndighetene, noe som kan være en aktuell videreføring av modellen for fagorgnaisasjoner i offentlig sektor. Sjeføkonom Roger Schjerva i IKT-Norge peker på at man kan se for seg at en etter- og videreutdanningsmodell kan skje gjennom det klassiske trepartssamarbeidet, der arbeidsgiverne forplikter seg til å bidra med tid og noe finansiering, arbeidstakerne forplikter seg til å bidra for eksempel ved at man får noe redusert lønn i en periode. Staten forplikter seg til å bidra for eksempel gjennom egnet utdanningstilbud og finansiering. Her kan man vurdere litt ulik kostnadsfordeling for ansatte med lav og høy utdanning, og se om det er nødvendig med særordninger for lavtlønnsyrker. «Dette gir alle parter et godt initiativ. Dersom alt ansvar legges på arbeidsgiver vil de antageligvis underinvestere i sine ansatte fordi de selv ikke vil få fullt utbytte av investeringen fordi arbeidstakeren fort kan bytte jobb. Arbeidstakeren vil kanskje ikke i stor nok grad fylle på sin kompetanse fordi man er avhengig av inntekt, og staten og myndighetene får da ikke utbytte av en generell kompetansehevning i samfunnet som gir gevinster utover det bedriften får. På denne måten sørger trepartssamarbeidet for å rette opp i en klassisk markedssvikt», mener Schjerva. Skal en ny modell for kostnadsdeling av etter- og videreutdanning fungere er man imidlertid helt avhengig av et godt system for kompetansekartlegging, der lederne systematisk kartlegger dagens kompetanse i virksomheten og så vurderer de fremtidige kompetansebehovene. Som IKT-Norges sjeføkonom også påpeker, er det norske arbeidslivet godt organisert, og det finnes mange gode redskap for å kunne jobbe mer systematisk med å kartlegge kompetansen til arbeidstakerne – i samarbeid med de tillitsvalgte.

45

Våre intervjuer viser at planer for opplæring og kompetanse brukes i varierende grad i offentlige virksomheter, og at de sjelden følges nøye opp. Til tross for at det er oppfølging som er stikkordet for å lykkes. Evalueringen av programmet «Sammen om en bedre kommune» viser at mange kommuner var opptatte av kompetanse-kartlegging. Utfordringen var imidlertid dels at man brukte lang tid på dette – noe som medførte at de ikke var relevante (utdaterte) når de endelige var klare – og dels at man ikke fulgte opp behovene som ble synliggjort med påbygg av kompetanse. Da har ikke kartleggingen noen verdi. Det er avgjørende at kartlegging følges opp.117 Et slikt initiativ krever samarbeid mellom fagorganisasjonene i offentlig sektor. Fordi dette er et område der fagbevegelsen gjennom historien har spilt en direkte og helt sentral rolle, er det lurt å bygge videre på det gode grunnlaget og prioritere dette området enda sterkere i årene som kommer. Det kan være en spennende videreføring av fagbevegelsens rolle som pådriver og tilrettelegger for økt kompetanse og utdanning for sine medlemmer. Det kan også bidra til å gjøre fagorganisering mer attraktivt, i en tid der organisasjonsgraden for mange yrkesgrupper går ned. Det er også et godt og konstruktivt svar på de store endringene vi står overfor som samfunn, fra en fagbevegelse som mange ganger tidligere har møtt omstilling på gode måter.

5. Teknologi i offentlig sektor må gå fort og langsomt på en gang: konklusjoner og anbefalinger

Vi har en stor jobb foran oss. I tiden som kommer må vi gjøre mer for mindre. Samtidig øker innbyggernes forventninger. Dette vil legge et stort press på offentlige tjenester. Den gode nyheten er at det finnes løsninger. En av disse er teknologi. Teknologien gir uante muligheter, slik vi har illustrert i dette notatet. Vi har tatt et dypdykk inn i flere offentlige oppgaver og områder: helse, sosial, samferdsel, teknisk sektor, kultur, kirke, oppvekst, kontor og administrasjon. Myndighetenes oppgave er å sørge for å utnytte disse mulighetene. Det innebærer samtidig at de sørger for at fordelene kommer alle til gode, slik Tankesmien Agenda skriver i notatet «Det digitale skiftet»: «Politikkens oppgave må være å motvirke drivkreftene for ulikhet og å sørge for at flest mulig deltar fullt ut i arbeidslivet, at vi tilegner oss rett kompetanse for framtida, og at arbeidstakerrettigheter bevares selv om tilknytningen til det organiserte arbeidslivet blir svakere».118 Man kan tenke seg at innovasjon skjer utfra et press på bunnlinja. I et marked vil konkurranse føre til kontinuerlige krav om forbedring av drift. Offentlig sektor er, naturlig nok, litt annerledes. Det betyr ikke at det ikke finnes drivere for produktivitet i offentlig sektor. Selvsagt ønsker hvert enkelt menneske å gjøre en best mulig jobb, og konsentrere seg om kjerneoppgavene, gode tjenester til dem som trenger det. De beste offentlige etatene forstår behov og bruker ressursene best mulig. Men der privat sektor skal konkurrere, skal offentlig sektor koordinere – noe som på mange måter er en langt mer utfordrende oppgave. Skal vi sikre at hele offentlig sektor er med, er det nødvendig med tydelige politiske føringer. Fagbevegelsen i Norge har gjennom historien ønsket den teknologiske utviklingen velkommen og må fortsette med det. Det er i befolkningens – og de ansattes – interesse. Ny teknologi kan frigjøre arbeidstakere fra lite stimulerende kontroll- og rutineoppgaver og føre til at de får brukt evner og sosial kompetanse i direkte samhandling med mennesker, eller til å løse mer komplekse oppgaver på kreativt vis. Dessuten kan teknologi og digitalisering bidra til å lette en del tunge fysiske oppgaver, på samme måten som den industrielle revolusjonen gjorde i sin tid.

«Fagbevegelsen i Norge har gjennom

historien ønsket den teknologiske utviklingen velkommen og må

fortsette med det.»

46

Fagbevegelsen bør ta initiativ til gode løsninger for å sikre arbeidstakere kompetanse i framtida, og samle seg om dette som et prioritert løft i årene som kommer. Det bør etableres strukturer der fagbevegelsen som representant for de ansatte gis plass i utviklingsprosesser av ny teknologi, slik at man sikrer at de ansattes kompetanse benyttes som grunnlag i utviklingen og at de får påvirke prosessen. I dette notatet har vi drøftet hvordan teknologien kan endre måten vi organiserer tjenester på, og diskutert hvilke utfordringer som kan oppstå, og som krever gode løsninger. Videre har vi vist hvor viktig det er at innføring og bruk av ny teknologi må følge prinsipper som bygger på vårt viktigste konkurransefortrinn: flat struktur og god forankring. Det er også avgjørende at både de ansatte og brukernes perspektiv involveres i prosesser, og danner en viktig del av grunnlaget når avgjørelser fattes. Vi har også analysert behovet for økt kompetanse, både gjennom grunnutdanningen og gjennom prinsippet om læring gjennom hele livet, både på arbeidsplassen og ved utdanningsinstitusjonene. Skal vi lykkes, må styring, kompetanse og samarbeid virke sammen, som illustrert i figuren under.

På bakgrunn av intervjuer, spørreundersøkelse og konkrete casestudier kommer vi i denne rapporten med anbefalinger til myndigheter og fagbevegelse om hvordan teknologisk endring kan bidra enda bedre til en sterk velferdsstat i framtida også. En viktig observasjon er at endringer må skje fort og langsomt på samme tid. Fort på den måten at det må settes av mer ressurser til både å utvikle, prøve og investere i nye løsninger. Langsomt på den måten at medvirkning og kompetanse ikke kan prioriteres ned. Vi presenterer følgende anbefalinger:

På bakgrunn av intervjuer, spørreundersøkelse og konkrete casestudier kommer Tankesmien Agenda i denne

rapporten med anbefalinger til myndigheter og fagbevegelse om hvordan teknologisk endring kan bidra enda

bedre til en sterk velferdsstat også i framtida. En viktig observasjon er at endringer må skje fort og langsomt på

samme tid. Fort på den måten at det må settes av mer ressurser til både å utvikle, prøve og investere i nye

løsninger. Langsomt på den måten at medvirkning og kompetanse ikke kan prioriteres ned.

47

Staten må sette ambisiøse mål og koordinere innsatsen bedre:

Bevilgningene til investeringer i ny teknologi bør økes. Samtidig må det stilles krav om at investeringene over tid reduserer kostnader og frigjør ressurser til høyere kvalitet eller til å løse flere oppgaver. Dagens avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform, med flate «ostehøvelkutt» forsinker nødvendige omstillings-prosesser, og bør endres. Investeringer i teknologi bør være en integrert del av budsjetter, og i mindre grad enn i dag finansieres over ulike potter det må søkes penger fra.

Koordinerende departement bør oppnevne pilotkommuner (og pilotvirksomheter) som får støtte til utvalgte forsøk der ansatte og brukere er delaktige. En del av en slik strategi må være konkrete planer om utbredelse og skalering nasjonalt dersom piloten er vellykket.

Sørge for at utstyrspark og nett fungerer i alle offentlige virksomheter, slik at arbeidstakere faktisk kan bruke teknologien til å bedre offentlige tjenester. Dobbeltarbeid grunnet systemer som ikke snakker sammen, manglende og defekt utstyr står i dag i veien for nødvendig utvikling.

Bruke teknologien til organiserte eksperimenter i videreutviklingen av offentlige tjenester, der arbeidstakere gjennom de tillitsvalgte involveres systematisk og helt fra start som en del av en mer brukerorientert teknologiutvikling.

Barn og unge må gjennom skoleløpet, i større grad enn i dag, lære det robotene ikke kan: tolke følelser, takle kaos og være kreative. Dette innebærer mer dybdelæring. I tillegg må den digitale grunnkompetansen bli bedre.

Fagorganisasjonene i offentlig sektor må ta initiativ til, og være pådrivere for, en mer systematisk kompetansepolitikk, som omfatter:

Krav om kompetansekartlegginger på arbeidsplassen, der man vurderer de ansattes kompetanse opp mot kommende behov. Det er avgjørende at kompetansekartlegginger skjer regelmessig og følges opp med faktisk investeringer i kompetanse. Kompetansebygging må også omfatte eldre arbeidstakere. Det må særlig drøftes hvordan små stillingsbrøker kan forenes med nødvendig kompetansebygging. Mindre bruk av slike stillingsbrøker vil lette utviklingen.

En kostnadsdelingsmodell for etter- og videreutdanning, i samarbeid med myndigheter og arbeidsgiver-organisasjoner. Forbundet for Ledelse og Teknikk (FLT) har allerede i dag en modell der etter- og videreutdanning er en del av tariffoppgjørene. En slik ordning kan utvides og tilpasses offentlig sektor gjennom trepartssamarbeidet. Liknende ordninger, der utdanningstilbud knyttes til fagorganisering, kan også bidra til å gjøre fagorganisering attraktivt for enda flere, og dermed øke organisasjonsgraden.

Fagbevegelsen og de tillitsvalgte må være pådrivere. Tillitsvalgte har rett og plikt til å medvirke i utviklingen. Som representanter for de ansatte skal de spille inn hvilke behov som finnes, hvilke løsninger som har best mulighet for å lykkes og hvordan implementeringen best kan skje. Men for å spille en slik rolle, kreves det mer opplæring i rettigheter og problemløsning spesielt tilknyttet endring som følge av teknologi enn det de fleste får i dag. I større virksomheter kan det kanskje være mer aktuelt at en av de tillitsvalgte har et spesielt ansvar for samarbeid med ledelsen rundt innføring av nye teknologi.

Fagbevegelsen må også være tydelige på at langsiktig gevinst noen ganger kan ha kortsiktige kostnader. Digitalisering gjør at vi kan løse oppgaver mer effektivt. Noen ganger kan det innebære at dagens jobber blir borte. Det kan også innebære nedbemanning i enkelte sektorer eller enheter. Det betyr at noen må få helt nye oppgaver eller nye stillinger, med store behov for ny kompetanse for den enkelte. For å få til dette på en god måte, er det avgjørende at fagorganisasjonene trekkes inn så tidlig som mulig i prosessene. Bare slik kan man sørge for at ansatte som rammes får de best mulige forutsetningene til å gå videre i andre deler av arbeidslivet. Her har offentlig sektor et godt utgangspunkt: Spørreundersøkelsen viser at troen på teknologiens muligheter og ønsket om å lære nytt står langt sterkere enn frykten for å miste jobben blant Fagforbundets medlemmer.

Arbeidsgiver/ enhetsledere må i større grad legge til rette for teknologibruk som løser de ansattes og brukernes behov:

Brukere og ansattes kompetanse bør innlemmes i sentrale utviklingsprosesser, blant annet gjennom representasjon ved de tillitsvalgte. Teknologien må svare på reelle behov, og både ansatte og brukere må sikres en hånd på rattet når det gjelder utvikling av ny teknologi. Det betyr imidlertid ikke at alle tjenester i

48

alle norske offentlige virksomheter kan utvikle sitt eget spesialtilpassede system basert på behovet på den enkelte arbeidsplass.

Faste jobber er fremdeles hovedregelen i det norske arbeidslivet, og det er enda viktigere i perioder der ny teknologi skaper behov for ny kompetanse. Ufrivillig deltid, små stillingsbrøker og løs tilknytning til arbeidslivet er vanskelig å kombinere med kontinuerlig opplæring og omstilling.

Opplæring, opplæring, opplæring. Den eksplosive teknologiske utviklingen betyr at vi må forvente hyppigere eller konstant omstilling i mange virksomheter i tiårene som kommer. Men endringene kan ikke forstyrre arbeidet som skal utføres fra dag til dag. Det krever god opplæring av alle brukere av nye løsninger, og ofte i flere omganger. I krevende omstillinger kan det også bety at doble skift eller andre former for ekstra bemanning i perioder må på plass for å sørge for at opplæring kan skje uten at brukerne og kjerne-oppgavene blir skadelidende.

Dette prosjektet er gjennomført av Tankesmien Agenda ved Hannah Gitmark og Sigrun Aasland i perioden juni-oktober 2017. Forfatterne står ansvarlige for alle eventuelle feil og mangler i dokumentet. Ta gjerne kontakt dersom du finner noe feil. Prosjektet er gjennomført i samarbeid med Fagforbundet og vi vil rette en takk til de som har bidratt med innspill og gode refleksjoner underveis, spesielt lederne for de fire seksjonene Stein Gulbrandsen (samferdsel og teknisk), Raymond Turøy (helse og sosial), Mette Henriksen Aas (kirke, kultur og oppvekst) og Britt Silseth (kontor og administrasjon), leder for Omstillingsenheten Bjørn Pettersen, Nina Monsen, rådgiver i Omstillingsenheten og leder for Samfunnspolitisk avdeling, Gunn Karin Gjul. I tillegg har vi gjennomført en rekke intervjuer og samtaler med representanter for ulike fagmiljøer, organisasjoner og virksomheter. Tusen takk til case-intervjuer, ved kemner Lasse Hunsrød (og kollegaer) og ansatte Erik Iden og Knut A.M Berge ved kemneren i Bergen, kommunalsjef Trond Ueland og bibliotekssjef Jorun Systad i Førde kommune, enhetsleder for hjemmetjenester i Røyken kommune Heidi Eidskrem og tillitsvalgt Magne Gabrielsen og seksjonsleder Per Anders Ødegård og AGV-operatør Stian Haugseth ved Ahus. Tusen takk også for intervjuer med – og faglige innspill – fra: Roger Schjerva, sjeføkonom i IKT-Norge Ellen Strålberg, fagdirektør i Difi Pål Molander, direktør ved STAMI Arne Krokan, professor ved NTNU Svein Kristensen, leder av Digitaliseringsrådet Kjersti Kambestad, spesialrådgiver i KA Robert Wright, kirkeverge i Oslo Anne Marit Panengstuen, administrerende direktør i Siemens Norge Kathrine Myhre, administrerende direktør for helseklyngen Norway Health Tech Janne Herholdt Dugstad, leder Vitensenteret helse og teknologi ved Høgskolen i Sørøst-Norge Håkon Haugli, administrerende direktør i Abelia og Vibeke Munthe-Kaas, rådgiver i Abelia Ulf Andersen, Leder for stordatalaben i Nav Mariann Schjeide, leder for Norsk bibliotekforening Morten Irgens, prorektor for forskning og utvikling ved HiOA Trond Ingebretsen, direktør IKT i utdanningen Arild Henrik Steen, Instituttdirektør AFI Eivind Jacobsen, Instituttdirektør SIFO

49

Sluttnoter

1Meld. St.29 «Perspektivmeldingen 2017», Finansdepartementet: 21 https://www.regjeringen.no/contentassets/aefd9d12738d43078cbc647448bbeca1/no/pdfs/stm2016201700290 00dddpdfs.pdf [Lesedato: 10.10.17] 2 Riise, Kari Vartdal, Dagens næringsliv, 15.06.2017: «Norge er verdens mest digitale land» https://www.dn.no/nyheter/2017/06/15/1329/Teknologi/norge-er-verdens-mest-digitale-land [Lesedato: 10.10.17]

3 Digital Government Review of Norway (2017): http://www.oecd.org/gov/digital-government-review-of-norway-9789264279742-en.htm [Lesedato: 09.09.17] 4 Rambøll Management Consulting, IKT-Norge, «IT i praksis 2017» (2017)

5 Rambøll Management Consulting, IKT-Norge, «IT i praksis 2017» (2017)

6 Difi, Status digitalisering i offentlig sektor, 18.8.2016: https://www.difi.no/rapporter-og-statistikk/undersokelser/nokkeltall-om-digitalisering/status-digitalisering-i-offentlig-sektor/tjenester [Lesedato: 10.10.17]

7 Digital Government Review of Norway (2017): http://www.oecd.org/gov/digital-government-review-of-norway-9789264279742-en.htm [Lesedato: 09.09.17]

8 Baller, Silja; Dutta, Soumitra; Lanvin, Bruno (red.) World economic forum «The Global Information Technology Report 2016» (2016): http://www3.weforum.org/docs/GITR2016/WEF_GITR_Full_Report.pdf [Lesedato: 02.09.17]

9 https://www.riksrevisjonen.no/rapporter/Documents/2015-2016/DigitaliseringKommunaleTjenester.pdf [Lesedato: 03.09.17]

10 NOU 2016:3, «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi» https://www.regjeringen.no/contentassets/64bcb23719654abea6bf47c56d89bad5/no/pdfs/nou201620160003000dddpdfs.pdf [Lesedato: 03.09.17]

11 PWC (2012), Sammenlikning av offentlige og private virksomheter - PwC Sourcing Survey, Oslo: PWC: https://www.pwc.no/no/publikasjoner/sourcing-suvey-2012.pdf [Lesedato: 10.10.17]

12 Fölster, Stefan, «Robotrevolutionen: Sverige I den nya maskinåldern» Volante, 2015

13 Heckman James J (2013), «Lifelines for Poor Children», New York Times, The Great Divide debattserie, 14. september: http://opinionator.blogs.nytimes.com/2013/09/14/lifelines-for-poor-children/#more-149108 [Lesedato: 03.09.17]

14 Hellstrøm, Ulf Peter: «En av tre jobber vil kunne være i helse og omsorg i 2060» Aftenposten, publisert 18.10.2014, oppdatert 22.10.2014 http://www.aftenposten.no/okonomi/n-av-tre-jobber-vil-kunne-vare-i-helse-og-omsorg-i-2060-7748197.html [Lesedato: 07.09.17] 15 SSB, Helseregnskap, 2016 publisert: 13.3.2017 https://www.ssb.no/nasjonalregnskap-og-konjunkturer/statistikker/helsesat/aar/2017-03-13 [Lesedato: 06. 10.17

50

16Stortingsmelding nr. 29 «Morgendagens omsorg» (2012-2013) s.13 https://www.regjeringen.no/contentassets/34c8183cc5cd43e2bd341e34e326dbd8/no/pdfs/stm201220130029000dddpdfs.pdf [Lesedato: 13.09.17]

17 Telefonsamtale med Raymond Turøy og Signe Hananger, 15.september

18 Samtale med kommunaldirektør Endre Sandvik, 12.september 2017

19 Lura, Christian, NRK, «Digifrid er Norges første kommunale robot» 11.01.2017: https://www.nrk.no/hordaland/digifrid-er-bergens-nye-ansatte-1.13315840 [Lesedato: 10.09.17] 20 Intervju med ledelsen og ansatte hos kemneren i Bergen, 20.september 2017 21 NOU, «Innovasjon i omsorg» 2011:11 , s.34: https://www.regjeringen.no/contentassets/5fd24706b4474177bec0938582e3964a/no/pdfs/nou201120110011000dddpdfs.pdf [Lesedato: 13.09.17]

22 Melting, Juni B. «Andre gevinstrealiseringsrapport med anbefalinger» Direktoratet for e-helse (2017): https://helsedirektoratet.no/publikasjoner/gevinstrealiseringsrapporter-nasjonalt-velferdsteknologiprogram [Lesedato: 06.09.17]

23 Svendsen, Berit, Dagsavisen, «Når omsorgen blir digital» 13.07.2016: http://www.dagsavisen.no/nyemeninger/n%C3%A5r-omsorgen-blir-digital-1.752190 [Lesedato: 13.09.17] 24 Samtale med kommunaldirektør Endre Sandvik, 12.september 2017

25 Fredrik Gulowsen, i video og intervju: https://delta.no/medlemsfordeler/medlemsbladet-ta-del/ta-del-3-2017-det-organiserte-arbeidslivet/nyby-vil-vaere-hjemmetjenestens-airbnb [Lesedato: 07.09.17]

26 Samtale med Britt Silseth og Marit Wahlstedt, 5.september

27 Sintef, rapport (2014): «Utfordringer og gode grep i store IKT-investeringer i offentlig sektor, erfaringer og kvalifiserte synspunkter» https://www.ntnu.no/documents/1261860271/1262021752/054_sintef_a26487.pdf [Lesedato: 15.09.17] 28 Telefonsamtale med Raymond Turøy og Signe Hananger, 15.september 29 Helsedirektoratet, «Tidstyver i forvaltningen» https://tidstyv.difi.no/tif2015/511[Lesedato: 06.09.17]

30 Direktoratet for e-helse, «Én innbygger – én journal» (2017) https://ehelse.no/strategi/n-innbygger-n-journal [Lesedato: 04.0.17] 31NOU, «Hindre for digital verdiskapning» 2013:2 (2013) https://www.regjeringen.no/contentassets/e2f0d5676e144305967f21011b715c16/no/pdfs/nou201320130002000dddpdfs.pdf [Lesedato: 13.09.17]

32 Intervju med ledelsen og ansatte hos kemneren i Bergen, 20.september 2017

33 Det digitale Norge, informasjonsside fra regjeringen: http://digitalenorge.regjeringen.no/sikkerhet [Lesedato: 03.10.17]

34 SSB, «bruk av IKT i staten» (2017) https://www.ssb.no/teknologi-og-innovasjon/statistikker/iktbruks [Lesedato: 01.10.17]

51

35 «Digital kontroll og overvåking av arbeid, omfang og praksis», Fafo-rapport 2016:05 (2016) http://www.fafo.no/images/pub/2016/20567.pdf [Lesedato: 22.09.17]

36 Datatilsynet, «En vanlig dag på jobb – arbeidshverdagens elektroniske spor» 14.10.2012:

https://www.datatilsynet.no/om-personvern/rapporter-og-utredninger/temarapporter/arbeidshverdagens-

elektroniske-spor/ [Lesedato: 29.09.17]

37 Færaas, Arild; Aftenposten «Slik blir bussjåføren og hjemmesykepleieren overvåket en arbeidsdag»

15.10.2012: https://www.aftenposten.no/norge/i/RRRnA/Slik-blir-bussjaforen-og-hjemmesykepleieren-

overvaket-en-arbeidsdag [Lesedato: 02.10.17]

38 Pajarinen, Mika, Anders Ekeland og Petri Touvinen (2014): Computerization and the Future of Jobs in Norway. http://nettsteder.regjeringen.no/fremtidensskole/files/2014/05/Computerizationand-the-Future-of-Jobs-in-Norway.pdf [Lesedato: 22.09.17] 39 Gitmark, Hannah, «Det digitale skiftet» 06.01.16: https://tankesmienagenda.no/notater/det-digitale-skiftet/ [Lesedato: 29.09.17]

40 Ramm, Jorun (red.), «Eldres bruk av helse- og omsorgstjenester» SSB (2013) https://www.ssb.no/helse/artikler-og-publikasjoner/_attachment/125965?_ts=13f8b5b6898 [Lesedato: 19.09.17]

41Ramborg, Marte; Aasland, Sigrun, Tankesmien Agenda og Samfunnsviterne, «Frilansere: frihet og frykt» 17.08.16 perspektivnotat http://www.tankesmienagenda.no/wp-content/uploads/Webversjon-Perspektivnotat-Frihet-og-frykt-i-det-digitale-skiftet-SISTE-Reparert.compressed.pdf [Lesedato: 22.09.17]

42 idem

43 NHO, «Remix- det nye arbeidslivet» årskonferansen 2016, publisert 17.12.2015 https://www.nho.no/arskonferanser/remix/forside/tema/ [Lesedato: 30.09.17]

44 Bergene, Ann Cecilie; Borg, Elin; Steen, Arild H. «Framtidsdebatten Retningsviser for arbeidslivet» Unio, https://www.unio.no/cms/files/4324/framtidsdebatten-2015.pdf [Lesedato: 25.09.17]

45 Samtale med sjefsøkonom i IKT/Norge, Roger Schjerva, 15.september 2017 46 Samtale med direktør ved STAMI, Pål Molander, 11.september 2017

47 Samtale med kommunaldirektør Endre Sandvik, 12.september 2017

48 Samtale med Gry Bjørnstad, Stein Guldbrandsen og Anne Mari Samskott, 6.september 2017

49 Samtale med direktør ved STAMI, Pål Molander, 11.september 2017

50 Intervju med ledelsen og ansatte hos kemneren i Bergen, 20.september 2017

51 Samtale med avdelingsdirektør i Arkivverket, Espen Sjøvoll, 15.september 2017 52 Intervju med ansatte og ledelse ved seksjon for portør og forsyning ved Ahus, 13.september 2017

53 KS, Hovedavtale mellom fagforbundet/Landsorganisasjonen i Norge og KS, «Hovedavtalen 1. Januar 2016- 31.Desember 2017» (2016)

52

54 Landsorganisasjonen i Norge, Hovedorganisasjonen Virke, «Hovedavtalen 1. januar 2014 – 31. desember 2017» (2014) https://www.virke.no/globalassets/tariff-og-lonn/fra-sharepoint/hovedavtale-virke-lo-2014-2017.pdf [Lesedato: 29.09.17]

55 NOU 2010:01: «Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet» 18.mars 2010: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/NOU-2010-01/id597723/ [Lesedato: 29.09.17] 56 Arbeidstilsynet, «Arbeidstakers medvirkningsplikt»: http://www.arbeidstilsynet.no/fakta.html?tid=228847

[Lesedato: 08.10.17]

57 Kastelle, Tim, «Hierarchy is overrated», Harvard Business Review, 20.november 2013: https://hbr.org/2013/11/hierarchy-is-overrated/ [Lesedato: 03.09.17] 58 Hernes, Gudmund «Den norske mikromodellen: Virksomhetsstyring, partsamarbeid og sosial kapital. Fafos rådsprogram 2006-2008.» Fafo-notat (2006)

59 NOU, «Lønnsdannelsen og utfordringer for norsk økonomi», NOU 2013:13, 3. desember 2013 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2013-13/id747181/ [Lesedato: 28.08.17] 60 Norges Forskningsråd «Det norske forsknings- og innovasjonssystemet: Statistikk og indikatorer.» (2013) 61 Levin, M., T. Nilssen, J. E. Ravn og L. Øyum (2012). Demokrati i arbeidslivet: Den norske samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn. Fagbokforlaget.

62 Barth, Erling og Kristen Ringdal (2004). «Fleksibel arbeidsorgansiering 1997-2003» kapittel 3 i Torp (red) Medvirkning, læring og belønning, Oslo: Gyldendal.

63 Grimsrund, Bjørne, Leif, E. Moland og Sol Skinnarland (2005). Evaluering av Hovedorganisasjonenes fellestiltak i perioden 1998 til 2004. Fafo-rapport nr. 490

64 Tankesmien Agenda (2015): «Produktivitet for framtidig velferd». Oslo: Tankesmien Agenda. http://www.tankesmienagenda.no/wp-content/uploads/Perspektivnotat-Tankesmien-Agenda-Produktivitet-Ferdig.compressed.pdf [Lesedato: 13.09.17] 65 Saman om ein betre kommune: «Hva er Saman om ein betre kommune - et informasjonshefte» http://www.sammenom.no/files/2015/11/hva_er_saman_om_ein_betre_kommune.pdf [Lesedato: 29.09.17]

66 Bakkeli, Vidar; Grønningsæter, Arne Backer; Hilsen, Anne Inga; Hoff, Per Trygve; Hofstad, Tormod; Johnsen, Øivind; Kico, Emir; Lien, Lise; Moland, Leif E.; Schanche, Per og Værnor, Kjell: «Sammen om en bedre kommune: En oppsummering» (2016) Fafo-rapport 2016:08: http://www.fafo.no/index.php/nb/zoo-publikasjoner/fafo-rapporter/item/sammen-om-en-bedre-kommune-en-oppsummering [Lesedato: 29.09.17]

67 Moland, Leif E. «Lokalt trepartssamarbeid om utviklingsprosjekter i kommunene» Fafo-rapport 2017:17 http://www.fagforbundet.no/file/150f1f1b2256e4e03a9552eadc2a4450/Fafo_2017 [Lesedato: 26..09.17]

68 Bjerke, Paul og Eilertsen, Roar, De Facto Rapport 2:2015: «Samarbeid lønner seg» http://www.de-facto.no/wp-content/uploads/2015/08/samarbeid-l%C3%B8nner-seg2708endelig1.pdf [Lesedato: 28.08.17]

69 «SINTEF og fagforbundet i lønnsomt samarbeid» (2017) Fagforbundet: http://oss.fagforbundet.no/tema/aktuelt/?article_id=142242 [Lesedato: 02.10.17]

70 Fagforbundet «Bedre Kommunikasjon med kommunalt trepartssamarbeid» (2017) http://www.fagforbundet.no/Om%20Fagforbundet/Omstillingsenheten/bedre-kommunikasjon-med-kommunalt-trepartssamarbeid/?article_id=142853

53

71 Her gjengis et lignende sitat som hevder at 5 utfordringene med en slik omlegging «handler 20 % om teknologi og 80 % om organisasjon (NOU 2011:11 s.99).

72 A2, «Digitalisering handler om fundamentale endringer» 3.3.2017: http://www.a-2.no/digitalisering-handler-om/ [Lesedato: 02.10.17]

73 Khrono: «Minst medbestemmelse i staten» (2016) https://khrono.no/campus/2016/11/statlig-ansatte-har-minst-innflytelse [Lesedato: 04.10.17]

74 Intervju med direktør ved STAMI, Pål Molander, 11.september 2017 75 NOU, Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet, 2010:1 (2010) https://www.regjeringen.no/contentassets/2a344e075ffa4d839dd8242a91e1b0ce/no/pdfs/nou201020100001000dddpdfs.pdf [Lesedato: 29.09.17] 76 Direktoratet for forvaltning og IKT «Innbyggerundersøkelsen 2017» (2017):

https://www.difi.no/rapporter-og-statistikk/undersokelser/innbyggerundersokelsen-2017/hva-mener-brukerne [Lesedato: 30.09.17]

77 NOU 2011:11: «Innovasjon i omsorg»

78Jørgensen, Magne «Suksess og fiasko i offentlige IKTprosjekter: En oppsummering av forskningsbasert kunnskap og evidensbaserte tiltak» Universitetet i Oslo, 31.5.2015 https://www.regjeringen.no/contentassets/9018344feae44c1f9a2a114e768ebd1b/suksess_fiasko_offentlige_ikt-prosjekter.pdf [Lesedato: 13.09.17]

79 Samtale med direktør i Norway Health tech, Kathrine Myhre, 8.september 2017

80 Intervju med ledelsen og ansatte hos kemneren i Bergen, 20.september 2017

81 Pettersen, Hogne Bø, “Bli mobil uten migrering”: https://www.item.no/referanser/bli-mobil-uten-migrering [Lesedato: 28.09.17] 82 Samtale med driftskoordinator ved Hias IKS, Roy Rindal, 15.september 2017

83 Oppgitt per mail til agenda av seksjonsleder for hjemmebaserte ambulerende tjenester i Bærum kommune, Mariann Iversen, 12.9

84 NRK (2015), «Sparer millioner på å bytte ut nøkler med mobilapp», 30.september: http://www.nrk.no/ostlandssendingen/sparer-millioner-pa-a-bytte-ut-nokler-med-mobilapp-1.12575480 [Lesedato: 07.09.17] 85 Oppgitt per mail til agenda av seksjonsleder for hjemmebaserte ambulerende tjenester i Bærum kommune, Mariann Iversen, 12.9

86 Nilsen, Lisbeth (2016) «Norskutviklet verktøy forbedrer diagnostikk av lungekreft», Dagens medisin https://www.dagensmedisin.no/artikler/2016/05/31/norskutviklet-verktoy-forbedrer-diagnostikk-av-lungekreft/ [Lesedato: 03.09.17] 87 Innspill fra Omstillingsenheten i Fagforbundet

88 NOU 2011:11: «Innovasjon i omsorg»

54

89 Samtale med fagdirektør i Difi, Ellen Strålberg, 8.september 2017

90 Asker kommune, «Asker vant Innovasjonsprisen 2017» (2017) https://www.asker.kommune.no/aktuelt-politikk-og-samfunn/asker-vant-innovasjonsprisen-2017/ [Lesedato: 03.09.17] 91 Teknologirådet, «Denne gangen er det personlig: Det digitale skiftet i offentlig sektor» Teknologirådets rapport (2017) https://teknologiradet.no/wp-content/uploads/sites/19/2013/08/Rapport_Denne-gangen-er-det-personlig.-Det-digitale-skiftet-i-offentlig-sektor.pdf [Lesedato: 03.09.17] 92 Frey, Carl B. og Osborne, Michael A (2013), The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Oxford: Oxford University: http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf [Lesedato: 02.09.17] 93 idem

94 Carr, Austin «The Most Important Leadership Quality for CEOs? Creativity» Fast Company, 18.5.10 https://www.fastcompany.com/1648943/most-important-leadership-quality-ceos-creativity [Lesedato: 02.09.17] 95 NOU 2015: 8 «Fremtidens skole – Fornyelse av fag og kompetanser» (2015) https://www.regjeringen.no/no/dep/kd/org/styrer-rad-ogutvalg/utvalg-utreder-framtidens-skole/id732688/ [Lesedato: 13.09.17]

96SSB, 15.november 2016: Sysselsetting og utdanningsvalg fram mot 2035: https://www.ssb.no/forskning/beregningsmodeller/admod/sysselsetting-og-utdanningsvalg-fram-mot-

2035 [Lesedato: 13.09.17] 97Eggen, Fernanda Wingen og Røtnes, Rolf, «Framtidens behov for akademikere», Rapport 73:2017 fra

Samfunnsøkonomisk analyse:

https://static1.squarespace.com/static/576280dd6b8f5b9b197512ef/t/59bf6875e3df283a0aba712e/15057163

46261/R73-2017+Framtidens+behov+for+akademikere.pdf [Lesedato: 17.09.17]

98Cappelen, Ådne m fl, Forecasting demand and supply of labour by education, SSB-rapport 48/2013: http://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-

publikasjoner/forecasting-demand-and-supply-of-labour-by-education [Lesedato: 06.09.17] 99 Cathrine Filstad og Gunnhild Blåka (2007): «Learning in Organizations», Cappelen Akademisk Forlag. Se også http://forskning.no/samfunn-arbeid-ledelse-og-organisasjon-kommunikasjon-naeringsliv/2008/02/laering-pajobben-ikke-pa [Lesedato: 17.09.17] 100 «Nasjonal kompetansepolitisk strategi 2017-21» (2017) https://www.regjeringen.no/contentassets/3c84148f2f394539a3eefdfa27f7524d/nasjonal-strategi-kompetanse-nett.pdf [Lesedato: 06.09.17] 101 Stortingsmelding 16. (2015-2016) «Fra utenforskap til ny læring – samordnet innsats for voksnes læring» https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-16-20152016/id2476199/ [Lesedato: 05.10.17]

102 Intervju med ansatte og ledelse ved seksjon for portør og forsyning ved Ahus, 13.september 2017

103 Intervju med prorektor Morten Irgens ved HiOA, 25.august 2017

104 AOFs hjemmeside: http://www.aof.no/Om_AOF#Historie [Lesedato: 17.09.17]

55

105 Fagforbundet, «Byggdrifterfaget» http://www.fagforbundet.no/sst/Fagbrev-byggdrifter/ [Lesedato: 06.09.17] 106 Bråten, Mona; Tønder, Anna Hagen, «Barne- og ungdomsarbeiderens stilling i arbeidslivet» Fafo-notat 2014:10 (2014) http://fafo.no/images/pub/2014/10197.pdf [Lesedato: 29.09.17]

107 Utdanning.no, «Barne- og ungdomsarbeider», oppdatert 31.august 2017 https://utdanning.no/yrker/beskrivelse/barne-_og_ungdomsarbeider [Lesedato: 02.10.17] 108 Bråten, Mona; Tønder, Anna Hagen, «Gjør fagbrevet en forskjell?», Fafo-rapport 2017:01 (2017) http://fafo.no/images/pub/2017/20609.pdf [Lesedato: 29.09.17] Bråten, Mona; Tønder, Anna Hagen, «Kompetanse og kvalitet i arbeid med barn og unge» Fafo-rapport 2015:51 (2015) http://fafo.no/images/pub/2015/20556.pdf [Lesedato: 29.09.17]

Bråten, Mona; Tønder, Anna Hagen, «Barne- og ungdomsarbeiderens stilling i arbeidslivet» Fafo-notat 2014:10 (2014) http://fafo.no/images/pub/2014/10197.pdf [Lesedato: 29.09.17]

109 Regjeringen.no, Pressemelding, 19.02.2016: «Fra utenforskap til ny sjanse» https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/fra-utenforskap-til-ny-sjanse/id2476577/ [Lesedato: 22.09.17]

110 Nordahl, Anne Grete, «Økende politisk interesse for etter- og videreutdanning» Tekna magasinet 05.05.2017 http://teknamagasinet.no/okende-politisk-interesse-for-etter-og-videreutdanning/ [Lesedato: 25.09.17] 111Arbeiderpartiets partiprogram 2017-2021: «Alle skal med.» https://res.cloudinary.com/arbeiderpartiet/image/upload/v1/ievv_filestore/712bd5b874e24958b84c14fbef5b1a98afbfc8ae1e464cac9bcad06f24f2a85f [Lesedato: 17.09.17] 112 Arbeiderpartiet, Kompetansereform for arbeidslivet, «en kompetansereform for læring i hele arbeidslivet» https://www.arbeiderpartiet.no/politikken/kompetansereform-for-arbeidslivet/ [Lesedato: 27.09.17] 113 Sosialistisk Venstreparti, «oppvekst og kunnskap» https://www.sv.no/arbeidsprogram/oppvekst-og-kunnskap/ [Lesedato: 27.09.17] 114 Reve, Torger, BI business review, «Kompetansefunn for økt verdi» 19.01.12 https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2012/01/kompetansefunn-for-okt-verdi1/ [Lesedato: 29.09.17] 115 Johnny Simmenes, Dagens Perspektiv, «Etter og videreutdanning – fra floskel til realitet» 4.5.2017 http://www.dagensperspektiv.no/2017/etter-og-videreutdanning-fra-floskel-til-realitet [Lesedato: 30.09.17] 116 Underthun, Anders; Drange, Ida; Borg, Elin, Rapport 2017:3 (2017) «Partssamarbeidets kompetanseeffekter» http://www.hioa.no/Om-HiOA/Senter-for-velferds-og-arbeidslivsforskning/AFI/Publikasjoner-AFI/Partssamarbeidets-kompetanseeffekter [Lesedato: 27.09.17] 117 Moland, Leif E., Elgvin, Olav, Hilsen, Anne Inga, Lien, Lise, «Saman om ein betre kommune: Dypdykk i 16 kommuner» Fafo-rapport 2014:17 (2014) http://www.fafo.no/images/pub/2014/20364.pdf [Lesedato: 10.10.17] 118 Gitmark, Hannah, «Det digitale skiftet», Tankesmien Agenda, 06.01.16 (2016)