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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA REFRIGERACIÓN
INDUSTRIAL BEIRUTE S.A.
ROLANDO JOSÉ GUEVARA SOLERA.
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica DICIEMBRE, 2007
I
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito Parcial para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos
. Lic.Yorlenny Hidalgo Morales
PROFESOR TUTOR
. Manuel Álvarez Cervantes MAP
LECTOR No.1
. Luis Diego Villalobos Yock MAP
LECTOR No.2
. Rolando José Guevara Solera
SUSTENTANTE
II
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado el Don de la Vida. A mi familia por su apoyo incondicional. A Jacqueline por su ayuda y compresión en todo momento.
III
RECONOCIMIENTOS
A la Licda. Yorlenny Hidalgo por el apoyo recibido y sus atinadas observaciones en el proceso de elaboración de este trabajo.
IV
INDICE DE CONTENIDO
Pág. CAPÍTULO No.1 INTRODUCCIÓN………………………………………………….1 1.1 Antecedentes…………………………………………………..…………….....1 1.2 Planteamiento del Problema…………………………….…….………………3 1.3 Justificación…………………………………………….……….……………….3 1.4 Objetivos……………………………………………..……………………….....4 1.4.1 Objetivo General …………………………………………………………….....4 1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………………………………..4 CAPÍTULO No.2 MARCO TEÓRICO………………………………………………...5 2.1 Marco Referencial……….……………………………………………………..5 2.2 Definición de Proyecto……………..…………………………………………..9 2.3 Ciclo de Vida de los Proyectos….…………………………………………..10 2.4 Dirección de Proyectos y Grupos de Procesos…………………………...11 2.4.1 Grupo de Procesos de Iniciación ……………………………………………12 2.4.2 Grupo de Procesos de Planificación………………………………………...12 2.4.3 Grupo de Procesos de Ejecución……………………………………………14 2.4.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control……………………………..15 2.4.5 Grupos de Procesos de Cierre……………………………………………….17 2.5 Tipos de Organizaciones de los Proyectos….……………….…………….18 2.5.1 Funcional………...……………………………………………….……………18 2.5.2 Orientada a Proyectos..………………………………………….…………..19 2.5.3 Matricial……..…………………………………………………………………20 2.6 Oficina de Administración de Proyectos…….……………………………..21 2.7 Tipos de Oficina de Administración de Proyectos….……………………..22 2.7.1 Estación Meteorológica………..…………………………………………….22 2.7.2 Torre de Control…………………………..………………………………….23 2.7.3 Pool de Recursos…………………………………..………………………...23 2.8 Modelos de Madurez en Administración de Proyectos………………….24 2.8.1 Matriz del Modelo OPM3…..………………………………………………..24 2.8.2 Matriz del Modelo Kerzner…..………………………………………………24 2.8.3 Matriz del Modelo PM Solutions…………..………………………………..25 2.9 Tipos de Contratos en Construcción….…………………………………….26 2.9.1 Suma Alzada o Monto Fijo…..………………………………………………26 2.9.2 Diseño-Implementación, “Llave en Mano”…...…………………………….28 2.9.3 Por Administración……………………………………………………………29
V
CAPÍTULO No.3 MARCO METODOLÓGICO……………………………………..31 3.1 Tipo de Investigación..……………..………………………………………….31 3.2 Fuentes de Información….……………………………………………………31 3.3 Sujetos de Investigación………………………………………………………32 3.4 Población……………………………..…………………………………..........32 3.5 Metodología de Investigación………..……………………………………….32 3.5.1 Entrevista Individuales a todos los miembros de la Oficina para
conocer la metodología y las funciones que realizan…...…………………32 3.5.2 Reuniones de Grupo………………..………………………………………...33 3.5.3 Recopilación de Información de Proyectos anteriores
de la empresa………………………….………………………………………33 3.5.4 Análisis de Involucrados………………………………………………………33 3.5.5 Análisis de los Resultados obtenidos en las Fases anteriores…………...33 3.5.6 Selección del Modelo……………………………………………………….…34 CAPÍTULO No.4 DESARROLLO……………………………………………….......35 4.1 Diagnóstico de la Situación Actual………….………………………………35 4.1.1 Análisis de Involucrados………………………………………………………35 4.1.2 Encuesta para Medición de Madurez Organizacional……………………..36 4.1.2.1 Conocimiento en la Organización sobre una Oficina de
Gestión de Proyectos……………………………………………………..37 4.1.2.2 Procedimientos establecidos en la Organización para
el Manejo de Proyectos…………………………………………………..41 4.1.2.3 Evaluación del Desempeño y Control de Calidad en Proyectos……..45 4.1.2.4 Manejo de Procesos para los Proyectos en la Organización………...46 4.1.2.5 Información y Planes de Comunicación en Proyectos………………...48 4.2 Estructura de Oficina de Gestión de Proyectos Propuesta……………….51 4.2.1 Alcance de la Oficina de Gestión de Proyectos Propuesta……………….52 4.2.2 Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos…………………………53 4.3 Tipo de Oficina de Gestión de Proyectos………………………………...…54 4.4 Plan Estratégico de la Oficina de Gestión de Proyectos………………....54 4.4.1 Misión de la Oficina de Gestión de Proyectos………………………….…..55 4.4.2 Visión de la Oficina de Gestión de Proyectos………………………………55 4.4.3 Objetivos Estratégicos de la Oficina de Gestión de Proyectos…………..55 4.4.4 Perfil y Responsabilidades del Director y Miembros de la
Oficina de Gestión de Proyectos…………………………………………….56 4.5 Estrategia de Implementación para el Corto, Mediando
y Largo Plazo………………………………………………………………….57
VI
CAPÍTULO No.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………....66 5.1 Conclusiones……………………………………………………………………….66 5.2 Recomendaciones………………….…………….............................................68
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….....70 ANEXOS……………………………………………………………………................71 Anexo No.1 Acta del Proyecto……………………………………………………..71 Anexo No.2 Declaración del Alcance…………………………………………….73 Anexo No.3 EDT del Proyecto……………………………………………………..75 Anexo No.4 Cronograma del Proyecto…………………………………………..76 Anexo No.5 Plantillas Propuestas………………………………………………..77
VII
ABREVIATURAS
AP ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
EDT ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO OPM3 ORGANIZATION PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL
(SIGLAS EN INGLÉS DE MODELO DE MADUREZ
ORGANIZACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS) PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (SIGLAS EN INGLÉS DE
INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS).
PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE (SIGLAS EN INGLÉS DE
OFICINA DE GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS).
RIB REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL BEIRUTE S.A.
VIII
INDICE DE ILUSTRACIONES
Pág. Figura No.1 Organigrama Actual del Depto. De Ing. RIB (Fuente RIB,2006)…………………………………………………………..…….......6 Figura No.2 Fases Típicas en el Ciclo de Vida de los Proyectos (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......10 Figura No.3 Interacción de los Grupos de Procesos en un Proyecto (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......12 Figura No.4 Organización Funcional (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......19 Figura No.5 Organización Orientada a Proyectos (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......20 Figura No.6 Organización Matricial (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......21 Figura No.7 Matriz de Involucrados en RIB (Fuente RIB,2006)…………………………………………………………..……......36 Figura No.8 Ubicación de la PMO dentro de la Organización (Fuente RIB,2006)…………………………………………………………..……......52 Figura No.9 Hoja Propuesta para el Seguimiento de la Capacitación. (Fuente RIB,2006)…………………………………………………………..……......61
IX
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No.1 Ventajas y Desventajas del Contrato por Monto Fijo. (Fuente RIB,2006)…………………………………………………………..…….......27 Cuadro No.2 Ventajas y Desventajas del Contrato tipo Llave en Mano. (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......28 Cuadro No.3 Ventajas y Desventajas del Contrato por Administración (Fuente PMI,2004)…………………………………………………………..……......29
X
RESUMEN EJECUTIVO Refrigeración Industrial Beirute S.A. es una empresa fundada hace más de 50 años y que desde sus inicios en 1954, se ha dedicado a satisfacer la demanda del mercado costarricense y centroamericano, en las diversas ramas de la refrigeración. Su extensa trayectoria y tradición, la sitúan como la empresa líder en su campo, donde su objetivo principal es convertirse en la solución indicada dentro del complejo mercado de la refrigeración industrial y comercial en sus diversas aplicaciones; teniendo como respaldo una las tiendas con mayor cantidad y variedad de repuestos y equipos, amplias bodegas y una representación de las mejores casas fabricantes a nivel mundial del segmento de la refrigeración. Sin embargo, con el alto potencial que posee dadas las condiciones presentadas, no ha logrado despegar como una empresa que se pueda denominar como exitosa en área de proyectos; las obras más representativas del segmento en el país los ha visto irse a manos de otras casas competidoras. A pesar que se han hecho esfuerzos por organizar el área a la cual corresponde el segmento de proyectos, estos han sido aislados y desechados con el tiempo por diversas razones, entre las cuáles se pueden citar una falta de cultura en el segmento de la AP, falta de compromiso de las partes interesadas y una escasa preparación de los precursores en materia de proyectos. Es por estas razones, aunadas al patrocinio que dan las Gerencias de Ingeniería y General de la empresa, que se justifica la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos que sea la encargada de la priorización, planificación, coordinación y ejecución siempre con la meta propuesta de entregar los proyectos con el alcance y plazos establecidos, con los costos estimados, la calidad acordada con la satisfacción garantizada al cliente. Con base en los antecedentes y justificación expuestos es que se establece como objetivo principal de este proyecto el Desarrollar una Propuesta para la Creación de una Oficina de Proyectos en la Empresa Refrigeración Industrial Beirute S.A., que sea el ente encargado de centralizar y coordinar los proyectos de la Organización. Para lograrlo se realizó un diagnóstico del estado actual de la empresa con respecto a las metodologías y mejores prácticas en la dirección de proyectos, para con base en esto establecer los procedimientos, políticas, técnicas y herramientas para una efectiva Gestión de Proyectos. Dicha Oficina será la encargada de velar por la correcta asignación de los recursos de cada proyecto asignado a la oficina, supervisar los cronogramas y presupuestos de los proyectos y generar los estándares de calidad hacia los productos entregables de los proyectos. Todo esto bajo la implantación de una cultura de mejora continua en la organización.
XI
La metodología con la cual se desarrolló este trabajo fue por medio de la investigación descriptiva y observación. De observación porque consiste en la monitoreo del comportamiento organizacional y descriptivo ya que busca el especificar las características y propiedades de los grupo de estudio. La encuesta realizada al personal que tiene una relación con los proyectos alerta sobre situaciones o indicadores que no se están realizando y que son necesarios para una correcta Administración de Proyectos. Entre ellos está que no existe una metodología clara y definida y del conocimiento de todos los participantes en torno a este tema. No hay priorización ni portafolio de proyectos establecido. La empresa no cuenta con planes de capacitación ni registros de proyectos anteriores y lecciones aprendidas. Por esto surge una gran oportunidad para que sean los Proyectos, mediante una Oficina de Gestión de Proyectos el departamento que tome la batuta y sea el generador del soporte requerido por la organización. Esta implementación debe ir acompañada de un cambio cultural y cambios en la estructura organizacional. Los Recursos deben ser asignados a tiempo completo a los proyectos y las oficinas funcionales deben buscar sus propios recursos para solventar sus necesidades. Los jefes de estos departamentos deben estar anuentes a estos cambios y a ceder de esta manera los recursos a los proyectos. La Oficina de Gestión de Proyectos en RIB debe procurar como primer paso el formar equipos de trabajo y que no sea una sola persona que se haga cargo del proyecto que le sea asignado como se trabaja actualmente. Su principal objetivo es integrar de los demás departamentos funcionales de la organización y que además sea la que lleve el peso de la coordinación de los recursos de la empresa. Dada la línea de negocio donde se desenvuelve RIB la Oficina de Gestión de Proyectos debe ser del tipo Torre de Control en donde el Director de Proyectos debe tener ingerencia y control sobre todos los proyectos que se ejecutan en la organización. Además debe saber establecer un equilibrio en una organización que ha sido netamente funcional y para el segmento de proyectos debe trabajar de manera matricial. Dentro de las medidas que se deben tomar a corto plazo es la implementación de plantillas, metodologías y sistema de control, que sean de fácil acceso a los involucrados en cada uno de los proyectos. A mediano y Largo Plazo deben hacerse una revisión exhaustiva de los avances que se han logrado en materia de proyectos, para reformular si es del caso, atrasar o adelantar los procesos necesarios para la consolidación de una Oficina de Gestión de Proyectos. Este proceso debe ser retroalimentado por todos los involucrados.
1
Capítulo 1. Introducción 1.1 Antecedentes
Refrigeración Industrial Beirute S.A. (RIB) es una empresa fundada hace más de
50 años y que desde sus inicios en 1954, ha mantenido la representación de
reconocidas marcas en refrigeración comercial y aplicaciones industriales,
convirtiéndose a través del tiempo, por mucho, en la empresa líder en su campo.
(RIB,2006)
Esta empresa tiene como objetivo principal convertirse en la más acertada
solución dentro del complejo campo de la refrigeración industrial y comercial en
sus diversas aplicaciones, enfatizando sobre los aspectos prácticos y
económicos de modo que el beneficiado sea el cliente a través del proyecto
mismo. (RIB,2006)
i. Refrigeración Industrial Beirute S.A. ofrece servicios profesionales que
incluyen el diseño de sistemas de refrigeración con freón, amoniaco ó
CO2, diseño electromecánico, sistemas de control computarizado,
edificaciones térmicamente aisladas (Paneles), suministro de los equipos
y materiales, instalación y puesta en marcha del sistema de refrigeración,
así como el servicio y mantenimiento requerido por las instalaciones.
(RIB,2006)
En su despacho y bodegas, ubicadas en San José, cuentan con una extensa
gama de repuestos de refrigeración comercial e industrial. Asimismo, cuenta con
un equipo de ingeniería interdisciplinario, encargado asesorar en materia de
diseño, selección e instalación de cualquier tipo de equipo de refrigeración
comercial e industrial. (RIB,2006)
2
Su nicho de mercado está compuesto por empresas a nivel industrial en el área
de pescados y mariscos (atunes, tilapias, mariscos, sardinas y sus derivados),
lácteos, Cervecerías, Plantas Procesadoras de Carnes y Pollos, Confiteras,
Frutas y Legumbres, etc. (RIB,2006). Para el desarrollo de sus proyectos utiliza habitualmente recursos propios y
cuando no cuenta con ellos; utiliza un modelo de sub-contratación para
concretar los objetivos del proyecto. Estos recursos muchas veces deben ser
compartidos con otros departamentos, por lo que se debe contar previamente
con la aprobación de los jefes funcionales para poder involucrarlos en el
proyecto por completo. En RIB actualmente, no se tiene un concepto claro de lo
que envuelve el significado la palabra proyecto y los objetivos que debe cumplir
en la organización. Esto por cuanto se deja por cuenta del ingeniero al cual se le
asignó el proyecto, la responsabilidad de manejar la obra bajo su propio criterio
sin estándares ni fórmulas para asegurar un debido control de los entregables.
La relación actual del trabajo diario con la práctica de administración de
proyectos en el departamento de ingeniería de “Refrigeración Industrial Beirute”,
es deficitaria debido que se carece de metodologías de dirección de proyectos,
políticas, procedimientos y plantillas. Las herramientas son limitadas y son
utilizadas solo por algunos miembros del departamento de ingeniería. Los
cronogramas y presupuestos solo son manejados por cada ingeniero a cargo del
proyecto, por lo que solo este individuo conoce sobre los por menores del
proyecto. No existe gestión de comunicaciones y desde hace 50 años se carece
de un registro de lecciones aprendidas.
Refrigeración Beirute es una empresa que se ha desarrollado desde hace más
de 50 años en la construcción y ejecución de proyectos de refrigeración
industrial en Costa Rica y Centroamérica. La mayoría de estas obras a nivel
nacional han sido construidas por Beirute, pero al día de hoy se ha trabajado sin
una estructura de Administración de Proyectos. (RIB,2006)
3
1.2 Planteamiento del Problema
La organización presenta problemas de madurez en Administración de
Proyectos, deficiencias en la asignación de recursos y una cultura organizativa
que no está acostumbrada a trabajar con una metodología establecida, ya que
no se evalúa, da seguimiento y no capacita al personal que está en los
proyectos.
Los procesos para la ejecución de proyectos no están basados en la
Administración de Proyectos, ni cuentan con una metodología que sirva de guía
a los encargados de proyectos, sino cada quien los realiza de acuerdo a su
criterio (es importante aclarar que ninguno de los encargados de proyectos es
Administrador de Proyectos), así como la documentación de los proyectos
queda a criterio de cada encargado de proyectos. Esta falta de metodologías y
control en la mayoría de los procesos, durante la planeación y ejecución ha
provocado que los proyectos se atrasen o no se realicen de manera óptima,
situación cuyo impacto total es desconocido por la empresa debido a la falta de
documentación. 1.3 Justificación
Refrigeración Industrial Beirute, como líder en el mercado de la refrigeración
industrial a nivel nacional y con gran cantidad de proyectos multidisciplinarios,
ha tratado de corregir a lo largo de varios años esta brecha administrativa, por lo
que las Gerencias de Ingeniería y General están patrocinando un cambio en
cuanto al manejo de proyectos. Están impulsando este cambio propiciando la
apertura hacia nuevos modelos de enfoques de administración de proyectos.
Esto por cuanto les permitirá tener un control más efectivo el manejo de
proyectos en cuanto a compras, recursos, flujos de cajas, madurez
organizacional, ventas,etc.
4
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar una Propuesta para la Creación de una Oficina de Proyectos en la
Empresa Refrigeración Industrial Beirute S.A., para centralizar y coordinar los
proyectos de la Organización.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Realizar un Diagnóstico el estado actual de la empresa con respecto a
las metodologías y mejores prácticas en la dirección de proyectos.
• Proponer una estructura organizacional que se adapte a la empresa.
• Definir el tipo de Oficina de Proyectos adecuada para la Organización.
• Proponer una estrategia para la Implementación de una Oficina de
Gestión de Proyectos en Refrigeración Industrial Beirute S.A.
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Capítulo 2. Marco Teórico 2.1 Marco Referencial
Refrigeración Industrial Beirute S.A. es una empresa fundada hace más 50 años
y desde sus inicios se ha dedicado a la comercialización de productos
relacionados con la refrigeración comercial, para luego incursionar en la
refrigeración industrial. (RIB,2006)
Se ubica, desde sus inicios en San José, específicamente frente a la Iglesia del
Barrio Don Bosco. Aquí se encuentran sus oficinas centrales, administrativas,
despacho y talleres de servicio.
Posee dentro de su estructura organizacional cuatro departamentos
comerciales claramente identificados; y que están relacionados con la Gestión
de Proyectos como lo son:
Ventas de Despacho: Se dedica a la venta de repuestos y accesorios
relacionados con la refrigeración comercial, industrial, marítima, etc.
Posee un amplio stock de repuestos y amplias bodegas. Además cuenta
con el respaldo de una gran cantidad de marcas reconocidas en el
segmento.
Talleres de Servicio. Este taller está orientado a la reparación de motores
y compresores de una gran variedad de marcas. Además, da soporte a
las Ventas de Despacho mediante la fabricación y armado de Equipos de
Refrigeración.
Departamento de Mantenimiento Preventivo y Correctivo. Su principal
función es brindar un servicio Post –venta dirigido a los Sistemas
instalados por la empresa. De igual manera, si algún proyecto requiere de
su personal, este debe suministrarlo previa solicitud con el jefe funcional.
6
Departamento de Ingeniería: El departamento de ingeniería es el
encargado de buscar, conceptualizar, diseñar y ejecutar los proyectos,
tónica que se ha mantenido a lo largo de los años. Cuenta con una gran
ventaja competitiva que es el tener la representación de marcas
reconocidas a nivel mundial lo que significa un gran impulso que lo
diferencia de sus competidores.
Figura No.1 Organigrama Actual del Departamento de Ingeniería. (RIB,2006)
El desarrollo de sus proyectos está enfocado en las siguientes áreas:
Refrigeración Comercial.
Refrigeración Industrial.
Bodegas Refrigeradas y Cuartos Fríos.
Cerramientos y Cubiertas de Techo.
Sistemas de Controles Eléctricos Inteligentes.
7
Estos proyectos se desarrollan bajo el esquema de contratación tipo “Llave en
Mano”; que es el que en esta rama proyectos se usa con más frecuencia dada
las condiciones de diseño y garantías de los productos finales.
Sin embargo, con todas estas ventajas que involucran tener un buen
posicionamiento en el mercado; tiene serias deficiencias en cuanto al manejo de
los proyectos. No tiene políticas definidas para el control ni ejecución de los
proyectos. No hay priorización, planificación, hay escasa coordinación y cada
ingeniero es responsable de su proyecto y este lo maneja de una manera muy
personal.
Esto ha dado cabida a hayan proliferado empresas que ofrecen los mismos
servicios que cuentan con más ventajas organizacionales, enfocándonos al
tema de la administración de proyectos.
Actualmente, tiene el reto de recuperar su lugar de privilegio en el mercado en
materia de proyectos, debido a que ha perdido participación en este segmento
dadas malas prácticas heredadas de administraciones pasadas. Esto ha
quedado demostrado con la poca participación en licitaciones, tanto públicas
como privadas; insatisfacción de los clientes por los trabajos realizados; no se
han adjudicado a la empresa proyectos de mediano y gran tamaño en los
últimos años, proyectos con más de un año de terminado y no se han cerrado
administrativamente por defectos en los productos entregados; lo que inclusive
ha generado una visible desmotivación del personal y fuga de posibles
prospectos para el manejo de proyectos.
Las Gerencias de Ingeniería y General están patrocinando la implementación de
un cambio en el modelo de Dirección de Proyectos, del cual se pretende
profesionalizar mediante una Oficina de Gestión de Proyectos el Desarrollo de
éstos.
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Como parte de su Planeamiento Estratégico se forman las siguientes
declaraciones de misión, visión y valores corporativos.
Misión
Somos la empresa que ofrece a sus clientes excelentes soluciones en el campo
de la Refrigeración.(RIB,2006)
Visión
Ser la empresa líder de Refrigeración en Costa Rica y Centroamérica, con
capacidad para satisfacer con excelencia y rentabilidad, las necesidades de sus
clientes y de su personal. (RIB,2006)
Valores Corporativos
• Respeto
• Lealtad
• Actitud de servicio al cliente (externo e interno)
• Disciplina
• Ética (RIB,2006).
Nicho de Mercado:
El mercado meta de RIB está constituido por empresas a nivel industrial en el
área de pescados y mariscos (atunes, tilapias, mariscos, sardinas y sus
derivados), lácteos, Cervecerías, Plantas Procesadoras de Carnes y Pollos,
Confiteras, Frutas y Legumbres, etc. (RIB,2006).
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2.2 Definición de Proyecto
Existen varias definiciones de lo que es un proyecto, las cuáles apuntan siempre
hacia un mismo rumbo. A continuación se mencionan algunas de las principales:
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.(PMI,2004).
• Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante
una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización
eficiente de los recursos. (Gido,2003).
• Un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar
un producto o servicio único. (Chamoun,2002)
Las principales características que se pueden destacar en un proyecto son:
Carácter Temporal: Significa que cada proyecto tiene un comienzo
definido y un final definido. El final se da cuando se alcanzan los objetivos
del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no
serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya
no exista y el proyecto sea cancelado. (PMI,2004)
Productos, Servicios o Resultados Únicos: Un proyecto crea productos
entregables únicos. Los proyectos pueden crear:
o Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que
puede ser un elemento terminado o un componente.
o La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las
funciones del negocio respaldan la producción o distribución.
o Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.
(PMI,2004)
10
2.3 Ciclo de Vida de los Proyectos.
Los proyectos “nacen” cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es
decir, las personas o la empresa dispuesta a aportar los fondos para que sea
atendida. (Gido y Clemens,2003)
Los proyectos, para facilitar su gestión pueden ser divididos en fases, con los
enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El
conjunto de estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto.
(PMI,2004).
Figura No.2 Fases típicas en el Ciclo de Vida de los Proyectos. Fuente PMI,2004.
Según Gido y Clemens (2003) existen cuatro fases en el ciclo de vida de un
proyecto, a saber:
Fase Uno: Consiste en descubrir la necesidad, problema u oportunidad,
que da vida al proyecto, pudiendo ser que el cliente pida propuestas a
varios individuos, un equipo de trabajo o varias empresas.
Segunda Fase: Se basa en encontrar una solución a la necesidad o
problema. Al cliente le presentan una propuesta uno o más individuos o
empresas (contratistas), que quieren que les paguen por implementarla.
11
Tercera Fase: Es la implementación o puesta en práctica de la solución
propuesta. Comienza después de que el cliente decide cuál de las
ofrecidas atenderá mejor la necesidad y después que llega a un acuerdo
con el individuo o empresa que la presentó.
Cuarta Fase: Esta es la etapa en que se termina el proyecto. Una vez que
se haya hecho eso, se efectúan algunas actividades de cierre como
confirmar que se haya realizado todo lo pactado y se hace un cierre de
cuentas en el proyecto.
2.4 Dirección de Proyectos y Grupos de Procesos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. (PMI,2004). La dirección de proyectos tiene como tarea
principal ser el medio por el cual se garantice que los grupos de procesos que se
plantean para el proyecto se lleven a cabo de una manera coordinada y
ordenada siguiendo un secuenciamiento lógico. Estos grupos de procesos son:
Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Seguimiento y Cierre. No se establece
de una manera rígida el inicio y fin de cada una, y tampoco el final de una
garantiza el inicio de otro proceso, pero lo que si es seguro que entre todas
existe una interrelación y son actividades superpuestas.
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Figura No.3 Interacción de los Grupos de Procesos en un Proyecto. Fuente PMI,2004.
2.4.1 Grupo de Procesos de Iniciación.
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. (PMI,2004)
El grupo de procesos de iniciación se compone de procesos que facilitan la
autorización formal para comenzar un nuevo proyecto. Los procesos de
iniciación por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por
la organización o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede
hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a las entradas
iniciales del proyecto. (PMI,2004)
Este proceso incluye mucho esfuerzo en documentar, para definir el marco
conceptual del proyecto. Sus principales salidas son el Acta de Constitución del
Proyecto y el Enunciado del Alcance Preliminar.
2.4.2 Grupo de Procesos de Planificación.
Defina y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr
los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.(PMI,2004)
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El Equipo de Dirección del Proyecto usa los Grupos de Procesos de
Planificación, y los procesos e interacciones que lo componen, para planificar y
gestionar un proyecto dentro de la organización. Estos procesos también
identifican, definen y maduran, el alcance del proyecto, el coste del proyecto y la
planificación de las actividades que se realizan dentro del proyecto. (PMI,2004).
Según Gido y Clemens (2003), el esfuerzo de planeación incluye los pasos
siguientes:
Definir con claridad el objetivo del proyecto:
Dividir y Sub-dividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes o
paquetes entregables.
Definir las actividades específicas que hay que realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Presentar gráficamente las actividades bajo un diagrama de red. Este
muestra el orden y secuenciamiento y las relaciones y dependencias de
cada actividad.
Hacer un estimado de tiempo de la duración de cada actividad. Asimismo,
es necesario determinar qué tipo de recursos y cuánto de cada recurso se
necesita para cada actividad dentro de la duración estimada.
Hacer un estimado de costos para cada actividad. Este se debe basar en
los tipos y cantidades de recursos para cada actividad.
Calcular el programa y presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados y los recursos disponibles.
Otros aspectos importantes son mencionados por el PMI (2004) son los
siguientes:
Planificación de la Calidad: Es el proceso necesario para identificar qué
estándares de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlos.
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Planificación de los Recursos Humanos: Es el proceso necesario para
identificar y documentar los roles y funciones dentro del proyecto, las
responsabilidades y los roles dentro de la comunicación, así como para
poder crear el plan de gestión del personal.
Planificación de las Comunicaciones: Es el proceso necesario para
establecer las necesidades con respecto a la información y las
comunicaciones de los interesados en el proyecto.
Planificación de la Gestión, Identificación, Análisis Cualitativo,
Cuantitativo y de Respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario para
decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de
riesgos para un proyecto. Se analiza el impacto y repercusiones de éstos
en caso de que puedan llegar a presentarse.
Planificación de Compras y Adquisiciones: Es el proceso necesario para
determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
Planificar la contratación. Es el proceso necesario para documentar los
requisitos de los productos, servicios y resultados; para identificar los
posibles vendedores.
2.4.3 Grupo de Procesos de Ejecución.
El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para
completar el trabajo definido en el plan de Gestión del proyecto a fin de cumplir
con los requisitos de éste. (PMI,2004).
La ejecución comienza durante el desarrollo del Plan de Proyecto, al seleccionar
a los proveedores, administrar los contratos, asegurar la calidad, integrar al
equipo y distribuir la información de acuerdo con los criterios preestablecidos en
el Plan de Proyecto. (Chamoun,2003)
El grupo de procesos de ejecución incluye los siguientes procesos de dirección
de proyectos:
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Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso necesario
para dirigir las diversas interfases técnicas que existen en el proyecto a
fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto.
Realizar aseguramiento de la calidad: Es el proceso necesario para llevar
las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de garantizar
que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los
requisitos.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para obtener los
recursos humanos necesarios para completar el proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para mejorar
las competencias y la interacción de los miembros del equipo a fin de
logara un mejor rendimiento del proyecto.
Distribución de la Información: Es el proceso necesario para poner la
información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto
cuando corresponda.
Solicitar Respuestas de Vendedores: Es el proceso necesario para
obtener información, licitaciones, ofertas o presupuestos.
Selección de Vendedores: Es el proceso necesario para analizar ofertas,
seleccionando entre los posibles vendedores, negociando un contrato por
escrito con el vendedor. (PMI,2004)
2.4.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos
procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se
puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.
(PMI,2004)
Según Gido y Clemens (2003), es el proceso que incluye recopilar cada
determinado tiempo información sobre su desempeño, comparando el real con
16
el planeado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeño real está
atrasado con respecto al planeado.
El grupo de procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos
de dirección de proyectos:
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso necesario
para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, y para
evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este
proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se
identifiquen de forma temprana, que se informe de su estado y que se
ejecuten los planes de riesgos aprobados. El seguimiento incluye
informes de estado, medición del avance y previsiones.
Control Integrado de Cambios: Es el proceso necesario para controlar los
factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios
sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y
gestionar los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen.
Verificación del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la
aceptación de los productos entregables terminados del proyecto.
Control del Alcance: Es el proceso necesario para controlar los cambios
en el Alcance del Proyecto.
Control del Cronograma: Es el proceso necesario para controlar los
cambios en el Cronograma del Proyecto.
Control de Costes: Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores
que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Realizar Control de Calidad: Es el proceso necesario para supervisar los
resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con los
estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las
causas de un rendimiento insatisfactorio.
17
Gestionar el Equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para hacer un
seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar
el rendimiento del proyecto.
Informar el Rendimiento: Es el proceso necesario para recoger y distribuir
información sobre el rendimiento.
Gestionar a los Interesados: Es el proceso necesario para gestionar las
comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el
proyecto y resolver problemas con ellos.
Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso necesario para realizar
el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Administración del Contrato: Es el proceso necesario para gestionar el
contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y
documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando
corresponda, gestionar la relación contractual con el comprado externo
del proyecto. (PMI,2004).
2.4.5 Grupo de Procesos de Cierre.
El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar
formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto,
entregar un producto terminado a terceros o cerrar un proyecto
cancelado.(PMI,2004)
El Grupo de Procesos de Cierre incluye los siguientes procesos de dirección de
proyectos:
18
Cerrar Proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las
actividades de todos los grupos de procesos a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del proyecto.
Cierre del Contrato: Es el proceso necesario para completar y aprobar
cada contrato, incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el
cierre de cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
(PMI,2004).
2.5 Tipos de Organizaciones de los Proyectos.
Dependiendo de la complejidad y tamaño de los proyectos las organizaciones
deben adecuar su estructura de manera que les permita manejar de la mejor
manera el desarrollo de los proyectos. Según PMI (2003), existen tres niveles de
estructuras organizacionales, Funcional, Matricial y Orientada a Proyectos.
Funcional
Las estructuras de organización funcional se utilizan para empresas que
venden y producen principalmente productos estándar y que rara vez llevan
a cabo proyectos externos. En esta, los grupos están integrados por
personas que desarrollan la misma función, como ingeniería o producción, o
que tienen la misma experiencia o habilidades, como ingeniería electrónica o
pruebas. Cada grupo funcional, o componente de él, se concentra en realizar
sus propias actividades en respaldo de la misión de negocios de la
compañía. (Gido y Clemens,2003).
19
Figura No.4 Organización Funcional. Fuente PMI,2004.
Orientada a Proyectos
En esta organización cada uno de los proyectos opera como una mini-
compañía. Todos los recursos necesarios para llevar a cabo cada proyecto
se asignan de tiempo completo para trabajar en él. La organización está bien
situada para responder en alto grado al objetivo del proyecto y a las
necesidades del cliente, porque cada equipo está dedicado estrictamente
dedicado a tan sólo un proyecto. (Gido y Clemens, 2003)
20
Figura No.5. Organización Orientada a Proyectos. Fuente PMI, 2004.
Matricial
La organización de tipo matricial es un híbrido – una mezcla de estructuras
de organización tanto funcional como de proyectos. Proporciona el mismo
centro de atención en el proyecto y en el cliente, que la estructura de
proyectos, pero conserva la experiencia funcional de la estructura funcional.
Cada uno de los componentes de proyectos y funcionales en la estuctura
matricial tiene sus responsabilidades, para contribuir en forma conjunta al
éxito de cada proyecto y de la compañía. (Gido y Clemens, 2003)
21
Figura No.6. Organización Matricial. Fuente PMI, 2004. 2.6 Oficina de Administración de Proyectos.
Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una unidad de la organización
para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO
también puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del
proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de
proyectos, programas, o una combinación de ambos. Es posible que la única
relación por proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son
dirigidos al mismo tiempo. En muchas organizaciones, esos proyectos están
agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera que la
PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. (PMI,2004).
Entre las características de una Oficina de Gestión de Proyectos están:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos
administrados por la PMO.
22
Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de
las mejores prácticas y de las normas.
Oficina de Información y administración de políticas, procedimientos y
plantillas de proyectos.
Dirección de Configuración Centralizada para todos los proyectos
administrados por la PMO.
Repositorio y Gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos
para todos los proyectos.
Oficina Central para la operación y gestión de herramientas del proyecto,
como el software para la dirección de proyectos de toda la empresa.
Coordinación Central de la gestión de las comunicaciones entre
proyectos.
Una plataforma guía para los directores de proyecto.
Supervisión Central de todos los presupuestos y cronogramas de
proyectos de la PMO.
Coordinación de los estándares de calidad del proyecto entre el director
del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de
personal o de estándares interna o externa.
2.7 Tipos de Oficina de Gestión de Proyectos
2.7.1 Estación Meteorológica
Este tipo de oficina no tiene ninguna ingerencia sobre los proyectos, por lo tanto
no tiene autoridad ni poder de decisión. Se limita únicamente a actualizar el
estado del proyecto informando sobre el avance del cronograma, el estado de
los costos, la calidad de los entregables, cómo van las compras y los riesgos del
proyecto. Comunica pero no tiene influencia sobre ellos. Su nombre se da a raíz
de una analogía con una estación meteorológica que informa a los pilotos las
condiciones del tiempo, pero no les dice como deben volar el avión.
23
2.7.2 Torre de Control
Este tipo de oficina se da como una opción para subsanar problemas en la
organización que cuenta con problemas con su personal; gerentes de proyectos
con visión equivocada en el manejo de proyectos, metodologías obsoletas,
lecciones aprendidas no utilizadas y mala aplicación de las herramientas de la
Administración de Proyectos. Para este caso en particular, el gerente o director
de la Oficina de Gestión de Proyectos tiene una responsabilidad directa sobre
los directores de proyectos, los orienta, genera directrices, define metodologías,
establece roles y asigna responsabilidades. En este tipo de dirección es
entonces, responsable de pilotear el avión y dar el rumbo adecuado al vuelo.
(Álvarez, 2007)
2.7.3 Pool de Recursos
Bajo este modelo es cuando se presenta más fuerte el gerente o director de la
Oficina de Gestión de Proyectos. Esto debido a que los Gerentes de Proyecto
bajo su mando tienen las habilidades necesarias en Administración de Proyectos
para lograr los objetivos del proyecto y él se encargará de garantizar que estas
habilidades estén siendo usadas de una manera eficiente.
El gerente del Pool es el responsable de la designación de cada gerente a cada
proyecto específico dependiendo de sus habilidades y aptitudes, igualmente
para su contratación por parte de cada ejecutivo de la compañía.
(Álvarez,2007)
24
2.8 Modelos de Madurez en Administración de Proyectos 2.8.1 Matriz del Modelo: OPM3
El OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), es una guía para
las organizaciones cuyo objetivo es ser para las organizaciones lo que la guía
PMBOK es para los proyectos.
La función primaria del OPM3 es ser un estándar para la gerencia de proyectos
organizacional y para su correspondiente maduración. El término “maduración
de gerencia de proyectos organizacional” también describe la habilidad general
de la organización para seleccionar y mejorar proyectos en una forma que
mejore sus metas estratégicas.(Álvarez, 2007).
El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades
para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando
con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el
OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos
organizacional en general, y acerca de la maduración en gerencia de proyectos
en particular. (Álvarez,2007).
2.8.2 Matriz del Modelo: Kerzner
El Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Harold Kerzner se
basa en cinco niveles (Álvarez,2007):
Nivel I: Lenguaje Común:
Se reconoce en la organización la importancia de la AP y la necesidad de un
buen entendimiento de los conocimientos básicos de esta área y su lenguaje y
terminología.
25
Nivel II: Procesos Comunes:
La organización reconoce que los procesos comunes tienen que ser definidos y
desarrollados tal que los éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos en otros
proyectos.
Nivel III: Metodología Singular:
La organización reconoce el efecto sinergético de combinar todas las
metodologías comparativas en una mitología singular, el centro del cual es la
AP.
Nivel IV: Comparación (Benchmarking):
Es el reconocimiento de que la mejora de los procesos es necesaria para
mantener una ventaja competitiva.
Nivel V: Mejoramiento Continuo:
La organización evalúa la información obtenida de las comparaciones
(“Benchmarking”) y entonces debe decidir si realmente esta información
permitirá mejorar la metodología singular.
2.8.3 Matriz del Modelo: PM SOLUTIONS
Está basado en cinco niveles que son:
Nivel 1: Proceso Inicial
Nivel 2: Proceso Estructurado y Estándares.
Nivel 3: Proceso Institucionalizado y Estándares Organizacionales
26
Nivel 4: Proceso Administrativo
Nivel 5: Proceso Optimizado.
Estos niveles son aplicados cada uno a todas las áreas de conocimiento a
saber:
Gestión de la Integración.
Gestión del Alcance.
Gestión del Tiempo.
Gestión de Costos
Gestión de la Calidad.
Gestión del Recurso Humano.
Gestión de las Comunicaciones.
Gestión del Riesgo.
Gestión del Aprovisionamiento.
2.9 Tipos de Contrato en Construcción:
En proyectos de construcción se pueden distinguir tres grandes tipos de
contratos que agrupan la mayor cantidad de relaciones comerciales entre el
Contratante (Cliente) y el Contratado (Contratista). Estos se diferencian
principalmente por el grado de responsabilidad que asume el cliente en el
proyecto y se pueden definir de la siguiente manera:
2.9.1Suma Alzada o Monto Fijo:
Este tipo de contrato establece un monto fijo por los trabajos a ejecutar. Este
esquema se realiza generalmente cuando existe información suficiente para
generar contratos y existe la figura de un consultor quién será el responsable
por velar que se cumplan con los planos y especificaciones. Según
27
Chamoun, algunas de las ventajas y desventajas que se pueden encontrar
en esta modalidad de contratación se encuentran las siguientes:
Cuadro No.1 Ventajas y Desventajas del Contrato por Monto Fijo. Chamoun,2005.
Ventajas del Cliente Desventajas del Cliente
Predetermina el precio total antes de
contratar.
El proceso de diseño no se enriquece
con la experiencia de los proveedores.
Menor participación del cliente. El proceso de diseño-implementación
ocupa el mayor tiempo.
Logra beneficios por precios
competitivos al contratar.
El cliente y el contratista general
mantienen una relación adversaria.
El proveedor general absorbe todo el
riesgo, excepto cambios.
El diseñador y el contratista mantienen
una relación adversaria y el cliente
actúa como árbitro.
Simplifica la Administración del Cliente
Ventajas del Contratista Desventajas del Contratista
El proveedor determina su propio
precio así como su utilidad.
Para competir logra propuestas más
económicas de subcontratistas que a
veces no cumplen.
Poca participación del cliente y el
diseñador aparte de verificar la calidad,
programa y hace cambios.
El costo de presupuestar es alto y la
rentabilidad es baja en un mercado
competitivo.
Al innovar, el contratista puede reducir
costos y optimizar la utilidad, los
ahorros son para él.
Negociaciones tardadas incurren en
costos adicionales.
El contratista puede transferir riesgos a
ciertos contratistas.
Riesgos fuera de su control: mal
tiempo, ausentismo, etc.
Errores por especificaciones confusas,
difusas o ambiguas.
28
2.9.2 Diseño – Implementación, “Llave en Mano”
Cuando el cliente no tiene tiempo para involucrarse ampliamente en el
desarrollo del proyecto o no está dispuesto a asumir la administración de los
riesgos, le conviene manejar menos contratos. Esto implica que la carga
administrativa será menor pero igualmente tendrá menor control sobre el
proyecto. Esto porque bajo este esquema de contratación denominado “Llave
en Mano” el cliente no efectúa directamente los pagos a los subcontratistas,
con esto logra reducir en gran cantidad sus costos indirectos y no requiere
sacar a ningún empleado suyo de sus labores funcionales. Esta modalidad
implica que el contratista general es encargado además de la ejecución; del
diseño lo cual aumenta la cuota de riesgo.
Entre las ventajas y desventajas de este tipo de contratación se tabula a
continuación:
Cuadro No.2 Ventajas y Desventajas del Contrato tipo Llave en Mano.
Chamoun,2005.
Ventajas del Cliente Desventajas del Cliente
Un solo contrato con su
responsabilidad sobre el diseño y la
implementación.
Usualmente no se puede establecer un
precio firme hasta que el diseño esté
avanzado.
Se elimina la relación adversaria
diseñador-ejecutor.
Se puede ver afectado tanto la calidad
como el desempeño para asegurar el
margen de utilidad del proveedor.
Mínima coordinación por parte del
cliente. Ventajas del Fast Track.
La poca interacción del Cliente puede
provocar sorpresas.
Se establece un tope presupuestal. Puede no ser la opción más
económica.
La ejecución de cambios se simplifica
durante la implementación.
29
Ventajas del Contratista Desventajas del Contratista
Permite al contratista competir con
base en innovación y no sólo con
precio.
En caso de errores u omisiones en el
diseño, el contratista asume toda la
responsabilidad.
El contratista tiene el control sobre el
diseño lo cual le permite una mejor
planeación.
Para competir logra propuestas más
económicas de subcontratistas que a
veces no cumplen.
El proveedor participa desde el inicio
del proyecto, logrando una integración
total.
El concursar bajo este esquema es
costoso y se requiere desarrollar un
equipo que integre todas las
especialidades.
Se simplifican las requisiciones de
pago comparado con el precio alzado.
Se complica la administración del
proyecto con el Fast Track
2.9.3 Por Administración:
Bajo este esquema de contratación el proveedor cobra un porcentaje por
concepto de utilidad y administración, sobre cada uno de los costos que se
relacionan con el proyecto. Es un proyecto en que se disminuye el riesgo en la
parte económica, pero siempre quedan vigentes los tiempos de entrega y la
calidad de los entregables.
Las ventajas y desventajas de este sistema de contratación se muestran a
continuación:
Cuadro No.3 Ventajas y Desventajas del Contrato por Administración. Chamoun,2005.
Ventajas del Cliente Desventajas del Cliente
Permite el Fast Track Puede no ser la opción más económica
en un mercado competitivo.
Reacción rápida del contratista ante Marcado conflicto de intereses del cual
30
cambios en el alcance. el contratista puede abusar.
Relación no adversaria con el
contratista.
La participación del cliente se
incrementa considerablemente.
Oportunidad de utilizar la experiencia
el contratista en el diseño.
El proveedor puede estar menos
incentivado a la productividad.
Los Sub-contratos son los más
convenientes y no los más castigados.
El cliente paga las ineficiencias y los
retrabados.
El Cliente puede participar
ampliamente.
Ventajas del Contratista Desventajas del Contratista
Elimina el riesgo inherente del precio
alzado.
El margen de utilidad suele ser muy
pequeño en partidas de bajo riesgo y
alta productividad.
Se le paga por el tiempo invertido en la
planeación.
El equipo de trabajo del contratista
puede resentir la participación activa
del cliente.
Proyectos futuros sin gran
competencia al lograr una relación
armoniosa con el Cliente.
Su reputación se puede ver afectada
en caso de atrasos importantes, costos
con resultados negativos.
Disminuye el costo de oficina central a
la oficina de proyectos los costos
reembolsables.
Con el Fast Track la administración del
tiempo se complica.
Se beneficia por los tiempos muertos
de los equipos.
31
Capítulo 3. Marco Metodológico 3.1 Tipo de Investigación
El presente trabajo de investigación es del tipo de observación y descriptivo. De
Observación porque consiste en la observación del comportamiento
organizacional y descriptivo ya que busca el especificar las características y
propiedades de los grupo de estudio. (Vallejo,2007)
En este proyecto lo que se persigue es realizar una evaluación de los sistemas
actuales del manejo de proyectos para así poder generar las metodologías de
trabajo de la Oficina de Gestión de Proyectos.
3.2 Fuentes de Información
Las fuentes de información consideradas son las siguientes:
o Fuentes Primarias:
Constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica o revisión de la literatura
y que proporciona datos de primera mano, se hace una análisis de éstas, para
seleccionar de forma crítica aquel conocimiento que se considere útil para el
proceso de la investigación y que apoye para completar el objetivo específico del
proyecto.(Vargas, 2007)
o Fuentes Secundarias:
Consiste en toda la información que se obtenga de las mediciones de campo
como encuestas, reuniones, entrevistas, cuestionarios y su posterior
procesamiento. (Vargas,2007).
32
3.3 Sujetos de Investigación
Los sujetos de investigación de este trabajo serán todos los relacionados con la
correcta gestión de los proyectos. Entre ellos estarán, todo el departamento de
ingeniería, gerencia general, jefes funcionales de departamentos y
departamento técnico.
3.4 Población
La población estará constituida por todos los integrantes del departamento de
ingeniería, que son 13 personas. No se tomará una muestra ya que la población
es pequeña.
3.5 Metodología de Investigación
La metodología seleccionada se realizó tomando como base las siguientes
herramientas:
3.5.1 Entrevistas Individuales a todos los Miembros de la Oficina para conocer la Metodología y las Funciones que Realizan.
Comprende la recopilación de las actividades que cada uno de los miembros del
departamento ejecuta y su metodología, con la finalidad de conocer lo que
realiza cada persona y la forma en la cual están trabajando en el departamento.
Se realizó además, una encuesta con 22 preguntas que contiene temas
relacionados con las labores que realiza una Oficina de Gestión de Proyectos en
la Organización.
33
3.5.2. Reuniones de Grupo
Se realizaron reuniones con los miembros de la oficina para complementar la
información obtenida en las entrevistas individuales, con el fin de que alguna
información que se pudieran haber omitido en las entrevistas individuales
florezca mediante la discusión grupal.
3.5.3 Recopilación de Información de Proyectos Anteriores de la
Empresa
El fin de esta etapa fue la agrupación y organización de la información que se
tiene dispersa sobre los proyectos realizados en el departamento, con el objetivo
de conocer la forma en la cual se ha estado trabajando y tener referencia de los
proyectos pasados.
3.5.4 Análisis de Involucrados
El objetivo de esta actividad es conocer el rol de cada uno de las personas que
serán afectadas al implementar la Oficina de Gestión de Proyectos, así como su
actitud y la influencia que puedan tener en el éxito de esta implementación.
3.5.5 Análisis de los Resultados obtenidos en las Fases Anteriores
Se hará una revisión de toda la información encontrada en las actividades 2, 3, 4
y 5, con el fin de conocer el estado actual del departamento en el área de
proyectos y las condiciones estructurales que puedan servir de apoyo o dificultar
la consolidación de la Oficina de Gestión de Proyectos.
34
3.5.6 Selección del Modelo de PMO
Se procederá a comparar los resultados obtenidos en el diagnóstico con la
documentación sobre modelos de Oficinas de Proyectos, con el fin de conocer
cual de ellos se adecua más a las necesidades, características y cultura del
departamento y la organización.
35
Capítulo 4. Desarrollo 4.1 Diagnóstico de la Situación Actual
4.1.1 Análisis de Involucrados
RIB es una empresa con un gran número de departamentos y empleados que
encaja perfectamente con el modelo de organización funcional. Tiene sus
departamentos y áreas bien definidas; así como políticas y procedimientos muy
bien establecidos.
Los recursos que pueden ser destinados a proyectos están principalmente
enfocados a satisfacer las demandas generadas por los servicios de
mantenimiento y ventas en despacho; por lo que se debe gestionar de una
manera eficaz y muy planeada para la solicitud de éstos.
Es por esto que a la hora de gestionar los recursos se deben tomar en cuenta
los siguientes departamentos con sus respectivos involucrados (jefes
funcionales):
Gerencia General.
Gerencia de Mantenimiento.
Encargado de Proveeduría y Compras Locales.
Departamento de Importaciones.
Contraloría de Proyectos.
Departamento de Servicio y Mantenimiento.
Departamento de Taller
Departamento de Ingeniería.
36
De la disposición, disponibilidad y colaboración de cada uno de estos
departamentos depende que el proyecto se ejecute de una manera adecuada.
Figura No 7. Matriz de Involucrados en RIB. (RIB,2006)
4.1.2 Encuesta para Medición de Madurez Organizacional
Dados todos los elementos organizacionales presentados anteriormente, en
donde se menciona que es evidente que existe una brecha entre una efectiva
AP y la situación actual, se decide elaborar un documento con 22 preguntas de
fácil comprensión con información introductoria para determinar si las personas
que responden a la encuesta conocen del tema que se les está preguntando
pero con otros significados y aplicaciones.
Con este documento se pretende extraer de una manera sencilla información
acerca de los siguientes elementos principales:
PMO, cuál es su significado y las funciones que realiza.
Metodologías de Trabajo en Proyectos.
Medición de Entregables.
37
Plantillas estandarizadas
Planes para el Control de Calidad.
La población total a la cual se aplica la encuesta es de 13 personas; de las
cuales 4 (para una muestra del 70%) no muestran interés en responder o no lo
hacen dentro del tiempo prudente para ser considerados en el análisis.
Esta forma de análisis es la que se le da principal peso al hacer la evaluación
para el diagnóstico, como fuente primaria, así como reuniones informales con
cada uno de los involucrados en donde se hace referencia principalmente a su
rol en la compañía y la forma en que estos se pueden formar parte de los
equipos del proyecto.
Los resultados y el análisis de las encuestas se muestran en la siguiente
sección.
4.1.2.1 Conocimiento en la Organización sobre las funciones de una Oficina de Gestión de Proyectos.
Con el fin de evaluar el conocimiento con respecto a las funciones que
desarrolla una Oficina de Gestión de Proyectos en la organización se consideran
cuatro preguntas dirigidas, en forma sencilla a las personas que completaron la
encuesta.
38
De las 9 personas sometidas a la evaluación 6 aseguran que ya conocían de
este término y que conocen sus funciones y las labores que desempeñan en la
organización. Asimismo, tres personas aseguran que desconocen del término y
es la primera vez que tienen conocimiento de él.
Consultados sobre si existe en la organización alguna persona o departamento
que realice funciones iguales o similares y que esté orientada netamente a
Pregunta No.1Había escuchado usted sobre el término PMO y las funciones
que desarrolla en su Organización.
Sí; 67%
No; 33%
Pregunta No.2¿Existe en la Organización algún Departamento o Persona
que realice funciones similares?
No 33%
NS o NR 11%
Sí 56%
39
proyectos las respuestas indican que cinco de los nueve encuestados dicen que
sí la hay, tres personas responden que no y una persona no responde.
Pregunta No.3¿Considera importante contar con alguien que realice estas funciones
dentro de la organización?
No 11%
Sí 89%
El criterio de los encuestados con respecto a que si consideran importante que
exista una persona o departamento en la organización que realice estas labores
ocho de las nueve personas que se sometieron a la encuesta aseguran que si
es necesario; mientras una persona considera que no.
Pregunta No.4¿Existe una Metodología definida para el Manejo de Proyectos?
NS o NR; 11%
Sí 33%
No 56%
40
Con respecto a la evaluación de los parámetros que caracterizan las labores de
una Oficina de Gestión de Proyectos, se cuestiona si existe en la organización
una metodología definida que ayude al buen manejo de los proyectos. Cinco
personas respondieron que No, tres que sí y una no sabe si existe esta
metodología en el manejo de proyectos.
Pregunta No.5¿Utiliza usted esa Metodología?
NS o NR; 22%
No; 44%
Sí; 33%
Directamente relacionada con la pregunta anterior se puede notar que
obviamente las personas que respondieron negativamente mantuvieron esta
posición, con la única diferencia que una persona no respondió. De igual
manera; los que respondieron que si tenían una Metodología definida para el
manejo de proyectos, éstos si la utilizaban.
41
4.1.2.2 Procedimientos Establecidos en la Organización para el Manejo de Proyectos.
Pregunta No.6¿Cuándo se Inicia un Proyecto recibe Capacitación?
NS o NR; 11%
No; 89%
Cuando un proyecto se inicia se debe dar un proceso de inducción y
capacitación sobre las partes que lo componen. Se debe describir de manera
formal y debe haber un muy buen flujo de información para que la persona u
oficina que se hará cargo tenga muy claro el alcance y los principales
entregables del proyecto. Con respecto a esta pregunta ocho de las nueve
personas consultadas respondieron que no reciben esta inducción y una
persona no respondió.
Pregunta No.7Los Proyectos en la Organización tienen definido claramente el Alcance y
los Entregables del Proyecto
NS o NR; 12%
No; 44%
Sí; 44%
42
Como parte de la inducción previamente mencionada se debe incluir
necesariamente una definición clara del Alcance y los Entregables del Proyecto.
Esto con el fin de garantizar el éxito y que las etapas del proyecto se realicen de
una manera adecuada. Sin un alcance y entregables claros resulta muy difícil el
poder gestionar una exitosa dirección de proyectos. Al consultar sobre si estos
dos parámetros se definen previamente al comienzo de un proyecto 4 personas
respondieron que sí (44%), 4 personas que no (44%) y una no respondió o los
desconocía.
Con respeto a la estandarización de procedimientos para el manejo de
proyectos, se consultó si tiene conocimiento sobre plantillas que se manejen en
la organización en general por las personas responsables del manejo de
proyectos. La respuesta es que siete personas (78%) responden que no; una
que sí y otra persona que no sabe si existen dichas plantillas.
Pregunta No.8Existen en la Organizaciòn Plantillas Estandarizadas
para el Manejo de Proyectos
NS o NR; 11%
No; 78%
Sí; 11%
43
Pregunta No.9Cuentan los Proyectos con una clara definición del tiempo, costo y calidad del
producto final
No; 44%
Sí; 56%
Un porcentaje mayoritario opina que la mayoría de los proyectos que se gestan
en la organización cuentan con una clara definición del tiempo, costo y calidad
del entregable final. Es decir, saben en cuanto tiempo deben hacerlo, con cuánto
dinero y cuál va a ser el parámetro de aceptación final para el cliente. Estos
elementos muy importantes que deben estar muy claros previos al inicio del
proyectos dado que; como se menciona anteriormente los proyectos en su
mayoría son contratados mediante la modalidad de llave en mano. Por esto se
debe tener muy claro y decirle al cliente cuánto le costará, en cuánto lo tendrá y
los beneficios que podrá obtener de él. Cinco personas (56%) opinan que sí es
clara la definición y cuatro no para un 44%.
Pregunta No. 10Existen en la Organización un Control Sobre los Costos y el Tiempo para
cada proyecto
Sí; 67%
No; 33%
44
El control y seguimiento de costos de los proyectos en la organización está
asignado al departamento de Contraloría de Costos. Este departamento es el
encargado de supervisar y vigilar que estos se cumplan a cabalidad pero su
tarea es a veces difícil de realizar porque muchas veces no han existido
presupuestos claros; que sirvan como parámetro de comparación o verificación.
La tarea de controlar el tiempo es asignada a cada persona “encargada” del
proyecto y no se lleva el control mediante algún programa de cómputo. Sin
embargo seis personas (67%) creen que en la organización existe un sistema
eficiente de Control de Costos y tres no lo consideran de esa manera (33%).
Elementos importantes en la administración del Costo y Tiempo de un proyecto
es tener un efectivo control de cambios. De acuerdo con las personas
encuestadas seis (67%) no se tienen un control efectivo de cambios que
redunda en que no se cumplan de manera exitosa de los proyectos. Dos
personas (22%) consideran que sí existe este control y una persona (11%) no
tiene conocimiento al respecto.
Pregunta No. 11Cuenta la Organización con un Proceso para Administrar los Cambios en
Tiempo, Costo y Alcance
NS o NR; 11%
No; 67%
Sí; 22%
45
4.1.2.3 Evaluación del Desempeño y Control de Calidad en Proyectos.
Muy relacionado con las preguntas anteriores, sobre si existe alguna manera
formal de evaluar el desempeño de los recursos destinados al proyecto. Dos
personas (22%) indican que si existe una manera formal de evaluar el
desempeño, seis (67%) que no lo consideran así y una persona no respondió.
Con respecto a los planes de aseguramiento de la Calidad de los entregables de
los proyectos, cinco personas (56%) respondieron que no existen planes
estandarizados o certificados que aseguren un cumplimiento de la calidad y que
en general se hace de una medida subjetiva; tres personas (33%) respondieron
que sí y una no respondió.
Pregunta No.12Existe en la Organización una manera formal del Evaluar el Desempeño de los
Recursos del Proyecto
NS o NR; 11%
No; 67%
Sí; 22%
Pregunta No.13¿Conoce usted de Parámetros que se apliquen en los Proyectos para
Garantizar la Calidad de los mismos?
NS ó NR; 11%
No; 56%
Sí; 33%
46
4.1.2.4 Manejo de Procesos para los Proyectos en la Organización.
Según se muestra en la gráfica anterior, siete (78%) de las nueve personas
encuestadas opinan que no hay una selección por prioridades de los proyectos.
Generalmente se procesan y analizan conforme van llegando al departamento y
no son compatibles con los objetivos estratégicos de lo organización. El restante
22% (dos personas) opina que los proyectos sí se seleccionan por prioridades
de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización.
Pregunta No.14¿Se priorizan los Proyectos en su Organización?
No; 78%
Sì; 22%
Pregunta No.15¿La Aprobación de sus Proyectos se da por medio de un Proceso
Ordenado y Estructurado?
NS ó NR; 11%
No; 22%
Sí; 67%
47
La aprobación de los proyectos en la organización requiere esencialmente en la
parte administrativa; que se cumplan con un número de requisitos pre-
establecidos y muy bien determinados para poder tener la vialidad de la
gerencia al proyecto. Esto se refleja en que en un 67% (seis personas) opinan
que la aprobación y apertura de proyectos en la organización si se da por medio
de un proceso bastante ordenado y estructurado; mientras que dos personas
(22%) no lo consideran así y una no respondió.
Como parte del proceso de retroalimentación necesaria que existe en una
oficina que esté a cargo del manejo de proyectos; está el registro de lecciones
aprendidas. En este informe debe aparecer básicamente informe de costos,
tiempos, situaciones fortuitas, elementos generadores de problemas/ventajas y
cómo se solucionaron; nuevos proveedores desarrollados, técnicas nuevas de
trabajo, etc. Según opinan ocho (89%) de las personas que respondieron a la
encuesta este registro es inexistente, por lo menos de manera formal. Una
persona (11%) no respondió.
Pregunta No.16¿Existen en su Organización un Registro de Lecciones Aprendidas?
NS ó NR; 11%
No; 89%
48
De las respuesta analizadas en esta pregunta se puede concluir que si existe un
registro informal de lecciones aprendidas; pero lo guarda la persona que realiza
cada no proyecto y no existe un proceso formal para la transferencia de
información. Es por esto que, seis personas (67%) indican que no se usan las
lecciones aprendidas para proyectos futuros y dos personas creen que sí (22%)
y una persona (11%) no sabía si se utilizaban o no.
4.1.2.5 Información y Planes de Comunicación en Proyectos.
Pregunta No.17¿Se utilizan las Lecciones Aprendidas para Futuros Proyectos?
NS ó NR; 11%
No; 67%
Sí; 22%
Pregunta No.18¿Se encuentra la Información relacionada con los Proyectos Centralizada y
Almacenada en un solo lugar?
No; 56%
Sí; 44%
49
Como un complemento a las lecciones aprendidas mencionadas en el apartado
anterior debe destacarse la información generada en las plantillas para
proyectos. Cuatro personas (44%) indican que la información sí se almacena en
un solo lugar y que están al alcance de todas las personas relacionadas y cinco
personas (56%) opina n que no.
Como parte del cierre administrativo y contractual de un proyecto una de las
etapas más importantes para dar por finalizado es la documentación. En esta se
debe dar (que hasta el momento no se hace) un informe de cierre, cierre de
facturación a proveedores y subcontratistas; entrega de planos as-built, entregas
y devoluciones de garantías y otra serie de documentos necesarios para la
entrega final del trabajo. Siete personas (78%) consideran que este proceso si
se realiza en la organización, una no (11%) y una no sabe o no respondió (11%).
Pregunta No.19¿Se documenta un Proyecto cuando se termina?
No; 11%
NS ó NR; 11%
Sí; 78%
50
Para un 78% (siete personas) en la organización se cuenta con portafolio de
proyectos, se cuenta con una cartera de clientes definida que son una fuente
generadora de proyectos bastante confiable. Dos personas (22%) no creen que
este portafolio exista.
Al igual que las preguntas anteriores se confirma una debilidad en el esquema
de comunicaciones en la organización. Un 67% (seis personas) consideran que
no existe un plan apropiado de comunicación y divulgación de los elementos que
conforman los proyectos; un 22% cree que sí y un 11% no supo responder.
Pregunta No.20¿Existe en la Organización un Portafolio de Proyectos?
No; 22%
Sí; 78%
Pregunta No.21¿Existen dentro de los Proyectos Planes de Comunicación o Divulgación?
NS ó NR; 11%
No; 67%
Sí; 22%
51
En la organización se cuenta con un sistema de cómputo que registra los costos
que son asignados a cada uno de los proyectos. En este se hace una
recopilación de las facturas que son enviadas por contabilidad previamente
autorizadas por el encargado del proyecto. Dicho sistema tiene la restricción que
no evalúa parámetros como tiempo, calidad, uso de recursos, control de
comunicaciones, etc. Un 56% (cinco personas) respondieron que tienen una
herramienta automatizada de apoyo en proyectos, un 33% (tres personas que
no y una no supo responder.
4.2 Estructura de Oficina de Gestión de Proyectos Propuesta
La Oficina de Gestión de Proyectos debe ser una tipo matricial. Su principal
meta será ser la unidad conciliadora e integradora de los demás departamentos
funcionales que existen en la organización. Debe ser el agente generador del
cambio y dar esa orientación a proyectos.
Su ubicación dentro del organigrama de RIB estará en el Departamento de
Ingeniería, junto con el departamento de Ventas Técnicas, Mantenimiento,
Taller e Ingeniería propiamente.
Pregunta No.22¿Se utiliza alguna herramienta automatizada para el Control de Proyectos?
Sí; 56%No; 33%
NS ó NR; 11%
52
Figura No.8 Ubicación de la PMO dentro de la Organización.
4.2.1 Alcance de la Oficina de Gestión de Proyectos
La oficina de proyectos se encargará de establecer directrices para la ejecución
de los proyectos realizados por este departamento, indicando los canales de
comunicación, mejores prácticas a utilizar y recopilando la experiencia de los
ingenieros de proyectos, con el fin de convertirla en un “know how” de la
empresa. Además creará una estandarización de la metodología y
procedimientos para la planeación y ejecución de los proyectos, así como
controles para las actividades. Estos controles serán estrictos en el
cumplimiento del alcance, tiempo y tiempo de realización de la obra.
53
Dictará además los lineamientos para llevar a cabo un efectivo control de calidad
y evaluará de manera constante la satisfacción y percepción del cliente con
respecto a la organización. Debe ser la Unidad Estratégica de la empresa que
ayude a insertar nuevamente a la organización entre las más destacadas a nivel
nacional (corto plazo) e internacional (largo plazo), en la rama de la
Refrigeración Industrial.
4.2.2 Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos
La Oficina de Gestión de Proyectos en RIB será la encargada de:
Establecer las Metodologías y Herramientas para Formulación y
Evaluación de Proyectos.
Administrar eficientemente los proyectos de manera que se cumpla con
éxito en tiempo, costo, calidad y el alcance establecidos previamente.
Coordinación de los recursos entre las oficinas funcionales de la
organización.
Gestionar y proveer los canales de comunicación entre los diferentes
proyectos y las oficinas funcionales.
Capacitar y Entrenar a los diferentes recursos asignados en material de
Administración de Proyectos.
Administrar un Portafolio de Proyectos que estén ligados con los
Objetivos Estratégicos de la Organización.
Establecer los parámetros de medición para el aseguramiento del éxito
en el control y ejecución de los proyectos.
Administrar el conocimiento de los proyectos en cuanto al control de
cambios y lecciones aprendidas.
Todas estas funciones recaerán directamente sobre el Director de Proyectos,
que a su vez delegará parcialmente dichas actividades a cada uno de los
Administradores de Proyecto que tendrá a su cargo. No se incluyen en este
54
apartado las unidades funcionales de la organización dado que cuando dicha
unidad cede un recurso este pasa a formar parte temporalmente del proyecto
acogido a los estándares dictados por la Oficina de Gestión de Proyectos.
4.3 Tipo de Oficina de Gestión de Proyectos
El tipo de Oficina de Gestión de Proyectos que más se adapta a la organización
y su forma de trabajo el de “Torre de Control” donde el Director de Proyectos
debe tener ingerencia y control sobre todos los proyectos que se ejecutan en la
organización. Además, este modelo permite encausar y dar seguimiento a los
sectores de la organización que estén ligados a proyectos y corregir sus fallas y
deficiencias. Con este tipo de Oficina el Director de Proyectos tiene
responsabilidad directa sobre el personal asignado por lo que está en posición
de orientarlos y generar las directrices y metodologías necesarias para llevar
con éxito el manejo del proyecto.
4.4 Plan Estratégico de la Oficina de Gestión de Proyectos
El Plan Estratégico de la Oficina de Gestión de Proyectos en RIB debe
responder a un proceso de que establece los objetivos para su desarrollo y que
están acordes con los requerimientos de la organización. Por medio de este plan
se debe formular e implantar las políticas y procedimientos necesarios para la
integración de todas las oficinas funcionales que además de sus labores
propias, deben participar en la ejecución de los proyectos.
Dicho plan debe incluir la Misión. Visión y Objetivos Estratégicos; así como las
funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros que la conforman.
55
4.4.1 Misión de la Oficina de Gestión de Proyectos
“Realizar una Efectiva Gestión de Proyectos en la empresa Refrigeración
Industrial Beirute basados en un adecuado control del Tiempo, Costo y Calidad
para la Completa Satisfacción de nuestros clientes, basado en una Eficiente
Sistema de Administración de Proyectos”.
4.4.2 Visión de la Oficina de Gestión de Proyectos
“Ser la Oficina de Gestión de Proyectos con capacidad de satisfacer con
excelencia y rentabilidad las necesidades de nuestros clientes y que coloque a
la Empresa como líder en Refrigeración Industrial en Centroamérica”
4.4.3 Objetivos Estratégicos de la Oficina de Gestión de Proyectos
Los objetivos estratégicos deben ser tales que sean acordes con los de la
organización. Éstos deben ir acorde con la misión y la visión y tener la
aprobación de las Gerencias involucradas. Dichos objetivos se plantean a
continuación:
Desarrollar e Implementar los Procedimientos, Metodologías y
Estándares para la AP en la Organización.
Generar una Cultura de AP en la Organización.
Gestionar de manera adecuada los recursos compartidos.
Generar un plan para el manejo de portafolio de proyectos.
Establecer los Procedimientos para la Medición del Desempeño.
Generar un plan de comunicaciones interna para facilitar la interacción
con los departamentos funcionales.
56
4.4.4 Perfil y Responsabilidades del Director y Miembros de la Oficina de Gestión de Proyectos
La Oficina de Gestión de Proyectos en RIB estará integrada en su inicio del
Director de Proyectos y una persona asistente con formación en AP. Ambos
deben comenzar a desarrollar e implementar las propuestas de trabajo
planeadas y cuando esta oficina se haya fortalecido su tope de personal pueden
llegar a ser hasta de cinco personas, tomando en cuenta tres administradores de
proyectos más.
El perfil y las responsabilidades que deben tener tanto el Director, como los
miembros de la Oficina de Gestión de Proyectos son los siguientes:
Perfil:
Persona Preactiva con capacidad de delegar.
Habilidades para el Manejo de Conflictos.
Destrezas Gerenciales y Liderazgo.
Formación Profesional en Administración de Proyectos.
Experiencia Comprobada en Administración de Proyectos.
Experiencia en Manejo de Proyectos similares.
Manejo de Programas/Herramientas de Software para la Administración
de Proyectos (Word, Excel, MSProject).
Conocimiento del Mercado.
Responsabilidades:
Generar los procedimientos, políticas y metodologías requeridas para el
manejo de proyectos.
Establecer los Objetivos de la Oficina de Gestión de Proyectos.
57
Seleccionar los profesionales aptos para conformar la Oficina de Gestión
de Proyectos.
Proporcionar capacitación e incentivar la cultura de AP.
Gestionar los Recursos necesarios para los proyectos.
Administrar eficientemente la Oficina de Gestión de Proyectos.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos de la Oficina de Gestión
Proyectos.
Asignar los recursos a los diferentes proyectos.
Coordinar los recursos internos con las diferentes oficinas funcionales.
Velar por que cumplan los indicadores de éxito en los proyectos (Costo,
tiempo, alcance y calidad).
Manejo y Administración del Portafolio de Proyectos.
Recopilación de Información de Proyectos con base en las lecciones
aprendidas para la formación de una base de datos.
Promover la Divulgación e Información entre los diferentes participantes
en los proyectos.
4.5. Estrategia de Implementación para el Corto, Mediano y Largo Plazo.
Dadas las condiciones expuestas anteriormente se propone tres fases para la
implementación de una oficina de Proyectos, las cuáles se detallan a
continuación:
Corto Plazo – Inducción y Planeación de la Metodología propuesta
por la Oficina de Gestión de Proyectos.
1. Proceso de Administración del Cambio Cultural
Este proceso es uno de los más necesarios y delicados dentro del planteamiento
global de formulación de la metodología. Conlleva una propuesta de cambio
58
dirigida hacia la innovación e implica abandonar de manera paulatina las
políticas y procedimientos adoptados anteriormente. Esto debe hacerse
mediante un compromiso de las partes involucradas basados en la declaración
de la misión y los objetivos estratégicos de la oficina, basados en un plan en el
cual los proyectos deben ser los agentes de cambio e involucrarse durante todo
el ciclo de vida de los proyectos.
Para lograrlo se debe dar un proceso de comunicación e información; de manera
que se integre a todos los involucrados en la Dirección de Proyectos.
Entregable: Plan para el Proceso de Administración del Cambio.
Responsable: Director de Proyectos – Gerente de Ingeniería.
2. Planeación de la Metodología en Proyectos según la PMO
Se planteará la metodología para ejecutar los proyectos dentro del
departamento de Ingeniería, estableciendo los procesos que se deben seguir en
cada uno de ellos de acuerdo a los criterios de la Administración de Proyecto y
la información que se debe documentar con cada proyecto, además de los roles,
responsabilidades de cada miembro del departamento para realización de los
proyectos.
Como parte de los controles y estándares que se deben implementar se
solicitará a cada uno de los Administradores de Proyecto que como mínimo
presenten y lleven al día la siguiente información con respecto al proyecto que le
sea asignado:
a. Acta de Constitución del Proyecto. Documento en que se hace la
apertura formal del proyecto y se hace un resumen de los aspectos
principales como una breve descripción del mismo, los objetivos,
entregables, parámetros de medición, exclusiones, supuestos y
restricciones.
59
b. Contrato del Proyecto (Copia). Ligamen entre las dos empresas
tomando como base las características formuladas en la oferta y
las condiciones del Cartel. Muy utilizado como documento de
consulta.
c. Flujo de Caja Propuesto. Se hace un flujo de caja para evaluar
cuando deberán solicitarse los pagos y los desembolsos del
proyecto.
d. EDT. Estructura de División del Trabajo.
e. Cronograma con línea base. Cronograma tomado como base
según el plazo de ejecución suministrado en la oferta.
f. Planos Constructivos. Planos debidamente aprobados para
construcción.
g. Matriz de Involucrados. Matriz que muestra todas las personas o
instituciones que pueden afectar el desarrollo del proyecto.
h. Matriz de Responsabilidades. A nivel de organización se debe
llevar un control de todas las actividades, como importaciones,
giros de dinero, etc., de las cuales se nombrará a alguna persona
específica para darle seguimiento.
i. Presupuesto. Presupuesto desglosado contractual de acuerdo con
la oferta entregada y con las condiciones planteadas.
j. Submittals. Documento en el que se solicita la aprobación de los
materiales y equipos previo a su compra.
k. Matriz de Abastecimientos. Plantilla en que se detalla de manera
desglosada las compras que se deben realizar en el proyecto,
tiempos de entregas, cantidades, proveedores, pagos, etc.
l. Tablas de Pagos. Plantilla en donde se registra el avance de cada
una de las actividades con su costo unitario para solicitar con una
factura el desembolso.
m. Órdenes para Control de Cambios. Plantilla donde se
documentarán los cambios solicitados en plazos, costos, alcance,
calidad, etc.
60
n. Minutas semanales. Documento donde se resumen todos los
puntos del proyecto discutidos. Esto puede ser a nivel propiamente
del proyecto o reuniones de coordinación dentro de la misma
organización.
o. Tablas de Pagos, Avances y Contratos de Actividades dadas a
Sub-Contratistas. Las actividades que se dan por Sub-Contrato
deben llevar un control mediante las plantillas descritas.
p. Seguimiento y Control de Rendimientos y Avance. Análisis de
Valor Ganado.
q. Documentos sobre pruebas a materiales, arranques de equipos
etc.
r. Documento de Recepción Parcial. Plantilla por medio de la cual se
hace una entrega sustancial al cliente en el cual este ya puede
hacer uso del producto, quedando pendiente una serie de detalles
listados en el Punch List.
s. Punch List. Lista en donde el consultor o representante del
Patrocinador enumera los últimos detalles para la recepción del
proyecto.
t. Documento de Recepción Final de Proyecto. Una vez que se
subsanan todos los puntos anotados en el Punch List se procede a
hacer el documento que cierra en Obra el proyecto.
u. Cierre Administrativo. Se emiten las últimas facturas y se procede
a solicitar la devolución de garantías.
v. Finiquito de Contrato. Documento Legal que cierra el ligamen
contractual del Proyecto.
Es responsabilidad del Departamento de Dirección de Proyectos la creación de
estos documentos y que se cumpla con el seguimiento de cada uno de ellos por
cada responsable de proyecto.
Entregable: Formato Estándar de todos los documentos anteriores.
Responsable: Director de Proyectos – Contralor de Proyectos.
61
3. Inducción del Personal a la Metodología Establecida
Se harán reuniones participativas semanales con los miembros de la oficina y
personal funcional involucrado que se verá afectado con la implementación de la
nueva metodología, informándolos sobre los nuevos procedimientos y aclarando
dudas que puedan surgir.
Entregable: Bitácoras de las reuniones y hojas de gestión de cambios a la
metodología.
Responsable: Director de Proyectos.
4. Integrar y Capacitar al Personal sobre la Nueva Metodología
Se subcontratarán los servicios de capacitación en el uso de herramientas para
la documentación de los procesos, así como en algunos principios de la
Administración de Proyectos. Las capacitaciones se darán al personal de
acuerdo a las funciones que deben realizar dentro del departamento y con el fin
de mejorar su desempeño en las funciones que deben ejecutar dentro de los
proyectos de acuerdo a la nueva metodología.
Esto se hará en coordinación con la Gerencia de Ingeniería para coordinar el
uso de recursos del departamento y lograr proveer el tiempo necesario para las
sesiones de capacitación.
Entregables: Cursos de capacitación a los miembros del equipo de proyectos y
entidades funcionales que lo requieran y un informe escrito con los resultados de
las capacitaciones. Las mismas serán subcontratadas a consultoras expertas en
el tema y tendrán una duración de 3 meses.
Responsable: Director de Proyectos – Gerente de Ingeniería.
62
Personas Lugar Día Hora Temas Duración Material a entregar
Documentos necesarios para la capacitación
Figura No.9 Hoja Propuesta para el Seguimiento de la Capacitación. (RIB,2006)
5. Divulgación
Se diseñará un plan de divulgación como parte del proceso de integración de
todos los departamentos involucrados.
Este plan se hará tomando en cuenta todos los objetivos estratégicos del
departamento y los documentos que se deben generar para llevar a cabo una
adecuado AP.
Entregable: Boletines Informativos, correos electrónicos, reuniones con jefes de
departamentos y actividades sociales.
Responsables: Director de Proyectos y Recursos Humanos.
6. Selección de Herramientas
Se deberá hacer una revisión de las herramientas informáticas que se usan
actualmente y cuantos de los involucrados las tienen a su alcance y los aplican a
los proyectos. Es importante contar con programas como Word, MS Project y
Excel como base fundamental para el control de todos los factores críticos del
éxito. Además, se debe implementar en cada una de las carpetas para
almacenar la información de los proyectos en una base de datos que esté al
alcance de los miembros de la oficina.
Entregables: Carpetas para Almacenado Electrónico de la Información.
PLAN DE CAPACITACIÓN
63
Responsables: Departamento de Cómputo RIB.
7. Plan Piloto de Implementación
Se tomará un proyecto específico para aplicar todas las técnicas y estándares
presentados y con base en los resultados obtenidos y el aprendizaje recopilado
se revisarán o en su defecto se replantearán para Implementar en la Oficina de
Gestión de Proyectos a Mediano y Largo Plazo.
Entregable: Informe de Evaluación de los Resultados Obtenidos.
Responsable: Director de Proyectos.
Mediano y Largo Plazo – Implementación de la Metodología
generada por la Oficina de Gestión de Proyectos.
1. Evaluación de la Metodología Implementada
Se analizarán los resultados obtenidos de los proyectos ejecutados bajo la
nueva metodología para medir su eficacia y valorar si ha sido exitosa. Se
revisarán y evaluarán cada uno de los aspectos planteados en la etapa anterior;
de manera que si hay que reforzar en algún punto se debe hacer en esta etapa,
que además sirve como retroalimentación a la metodología implementada.
Tomará como base los informes de costos y avances generados por el
Departamento de Costos de la Empresa; haciendo una evaluación de los
resultados obtenidos.
Entregables: Un informe con los resultados de la evaluación y lecciones
aprendidas y mejores prácticas.
Responsables: Director de Proyectos y Gerencia de Ingeniería.
64
2. Análisis del Tipo de Oficina Planteado
Esta etapa consiste en una revisión del tipo Oficina Planteada y si en los
proyectos aplicados ha dado los resultados requeridos. Si en este proceso de
evaluación se detectan deficiencias estas deben ser fortalecidas para poder
pasar a otro nivel de tipo de Oficina. Si se cumple con las expectativas
generadas en esta oficina se puede plantear el cambio en una oficina tipo “Pool
de Recursos”.
Lo anterior se hará con base en los resultados obtenidos en cada uno de los
proyectos sometidos a evaluación y la medición del cambio en la Administración
de Proyectos en la Empresa.
Entregables: Informe de Evaluación de Resultados.
Responsable: Director de Proyectos.
3. Análisis del Tipo de Estructura del Departamento
Se debe evaluar el desempeño de la oficina y la función conciliadora que se
planteó inicialmente en su relación con las oficinas funcionales u otros
departamentos. Si existe algún tipo de problemas por su dependencia en la
estructura propuesta se debe considerar elevar a otro nivel no sólo dentro del
departamento sino dentro de la organización.
Se gestionará una modificación en el organigrama (ver organigrama propuesto)
del departamento con el fin de que facilite la ejecución de proyectos y creando
una PMO como estructura dentro del mismo.
Entregables: Propuesta de un nuevo Organigrama del Departamento de
Ingeniería, reuniones con la alta gerencia para puesta en marcha de esta
propuesta.
Responsable: Director de Proyectos y Contralor General.
65
4. Aplicación de Modelos de Madurez
Como parte de una verificación de los resultados obtenidos se aplicarán
herramientas como el Ejercicio de Modelo de Madurez. Esto ayudará a evaluar
la efectividad de las metodologías implementadas y servirá como base en el
proceso de implementación de nuevas políticas o de reforzamiento de las
existentes.
Una entrevista a cada uno de los involucrados dará una guía al Director del
Proyectos de la evolución con respecto a la A.P.
Entregable: Informe que evalúa los resultados obtenidos por el Modelo.
Responsable: Director de Proyectos.
66
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones 5.1 Conclusiones
Refrigeración Industrial Beirute ha estado en el mercado por más de 50 años y
dado que con la Globalización se ha abierto mucho más competencia; es
imperante que desarrollen y/o fortalezcan una nueva línea de negocio que sea
complementaria con las ventas en despacho.
Por esto surge una gran oportunidad para que sean los Proyectos, mediante una
Oficina de Gestión de Proyectos el departamento que tome la batuta y sea el
generador del soporte requerido por la organización.
La implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en RIB debe ir
acompañada de un cambio cultural y cambios en la estructura organizacional.
Los Recursos deben ser asignados a tiempo completo a los proyectos y las
oficinas funcionales deben buscar sus propios recursos para solventar sus
necesidades.
Los Jefes funcionales deben estar anuentes a estos cambios y a ceder de esta
manera los recursos a los proyectos.
Los resultados de las encuestas son claras en que no existe un consenso real
sobre las políticas y lineamientos de trabajo que se trabajan en proyectos. No
existen metodologías y las que existen no son del conocimiento de todos los
involucrados.
No se cuenta en la organización con planes para capacitación al personal en
material de Administración de Proyectos. Igualmente no se capacita al personal
67
cuando se inicia un proyecto por lo que se han tenido problemas en el manejo
correcto de los objetivos del proyecto.
No se cuenta con un control de comunicación efectiva, así como costos, tiempo
y calidad. No se tiene un control de Lecciones Aprendidas ni una Base de Datos
sobre proyectos pasados, así como una efectiva administración de los cambios
en los proyectos.
El Departamento de Ingeniería no cuenta con un Portafolio de Proyectos ni se
hace una priorización real de los proyectos.
Existe una heterogeneidad en las personas que están involucradas en los
proyectos; por lo que la comunicación y divulgación de políticas debe hacerse de
una manera muy efectiva para que todos los participantes se involucren de
manera activa.
La Oficina de Gestión de Proyectos en RIB debe procurar como primer paso el
formar equipos de trabajo y que no sea una sola persona que se haga cargo del
proyecto que le sea asignado como se trabaja actualmente.
68
5.2 Recomendaciones
Las Gerencias de Ingeniería y General de la empresa han apoyado el trabajo y
los programas que se han presentado para formar una Oficina de Gestión de
Proyectos. Dado que uno de los problemas más importantes que presenta la
Organización es la Cultura de trabajo; se recomienda un proceso planificado de
capacitación y motivación al personal que estará involucrado en los proyectos.
Es importante que la Oficina de Gestión de Proyectos sea una Integradora de
los demás departamentos funcionales de la organización y que además sea la
que lleve el peso de la coordinación de los recursos de la empresa.
Dada la línea de negocio donde se desenvuelve RIB la Oficina de Gestión de
Proyectos debe ser del tipo Torre de Control en donde el Director de Proyectos
debe tener ingerencia y control sobre todos los proyectos que se ejecutan en la
organización. Además debe saber establecer un equilibrio en una organización
que ha sido netamente funcional y para el segmento de proyectos debe trabajar
de manera matricial.
Dentro de las medidas que se deben tomar a corto plazo es la implementación
de plantillas, metodologías y sistema de control, que sean de fácil acceso a los
involucrados en cada uno de los proyectos. Ha medida que se vaya tomando
práctica se pueden ir generando sistemas de control más complejos y que
arrojen una información más efectiva para el control de proyecto.
A mediano y Largo Plazo deben hacerse una revisión exhaustiva de los avances
que se han logrado en materia de proyectos, para reformular si es del caso,
atrasar o adelantar los procesos necesarios para la consolidación de una Oficina
de Gestión de Proyectos. Este proceso debe ser retroalimentado por todos los
involucrados.
69
Es importante generar un plan de capacitación del personal que estará
involucrado con proyectos. Esta capacitación va desde temas muy técnicos así
como políticas y estándares para una efectiva Gestión de Proyectos.
Es imperante en la Organización que se revisen los sistemas de cómputo y
herramientas existentes y que se hagan con una orientación especial hacia la
Dirección de Proyectos.
El proceso de creación de esta oficina puede durar de año y medio a dos años;
esto debido a que las personas encargas de su promoción; de igual manera
debe compartir el tiempo en las labores de los proyectos que se ejecutan
actualmente.
70
6. Bibliografía ALVAREZ CERVANTES, Manuel. Tópicos Especiales. Modelos de Madurez en Administración de Proyectos (Diapositivas). Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica. CHAMOUN, Yamal. Administración Profesional de Proyectos, La Guía. Primera Edición. México. Editorial McGraw-Hill ,2005. GIDO, Jack & CLEMENTS, JAMES,P. Administración Exitosa de Proyectos. Segunda Edición. México. Editorial Thompson,2003. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Tercera Edición. Editorial del PMI. USA,2004. RAD, Parvin & LEVIN, Ginger. The Advanced Project Management Oficce. Primera Edición. Editorial CRC Press LLC. USA 2002. REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL BEIRUTE S.A. Reseña Histórica Disponible en http://www.beirute.com/quienes_historia.html. TENSTEP ESPAÑA. Modelos de Madurez. Disponible en http://www.tenstep.es/01_Publico/00_10_ContenidoPrincipal/Castellano/0.0.1.1_Modelo_Madurez.MMC.html Uriegas Torres, Carlos. El Sistema de Gerencia de Proyectos. I Edición. Mèxido DF, México. VALLEJO SOLÍS, Miguel Ángel. Guía del Participante. Seminario de Graduación. Universidad para la Cooperación Internacional UCI. 2007. VARGAS HERNÁDEZ, Adalberto. Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en el BAC San José. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica, 2007.
71
Anexo No.1 Acta del Proyecto. ACTA DEL PROYECTO
Fecha: 30/07/2007
Nombre del Director del Proyecto: Ing. Rolando Guevara Solera
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto: Propuesta para la Implementación de Una Oficina de Gestión de Proyectos en la Empresa Refrigeración Industrial Beirute S.A. (RIB) Área de Conocimiento / Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre.
Área de aplicación (Sector / Actividad): Departamento de Ingeniería de Beirute S.A.
Fecha de Inicio del Proyecto: 07 de mayo de 2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 25 de Septiembre del 2007
DETALLE DEL PROYECTO Objetivos del proyecto (General y Específicos): Desarrollar una Propuesta para la Creación de una Oficina de Gestión de Proyectos en la Empresa Refrigeración Industrial Beirute S.A., para centralizar y coordinar los proyectos de la Organización. Específicos: 1. Realizar un diagnóstico del estado actual de la empresa con respecto a las metodologías y mejores prácticas en la dirección de proyectos. 2. Proponer una estructura organizacional que se adapte a la empresa. 3. Definir el tipo de Oficina de Proyectos adecuada para la Organización. 4. Proponer una estrategia para la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en Refrigeración Industrial Beirute S.A. Descripción del Producto: El Producto consiste en generar una Estrategia para la Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en la empresa, la cual será la encargada de centralizar y coordinar la dirección de proyectos, mediante un efectivo manejo de procedimientos, metodologías y buenas prácticas de administración. Necesidad del proyecto (lo que da origen):
La organización presenta problemas de madurez en Administración de Proyectos, deficiencias en la asignación de recursos y una cultura organizativa que no está acostumbrada a trabajar con una metodología establecida, ya que no se evalúa, da seguimiento y no capacita al personal que está en los proyectos.
Los procesos para la ejecución de proyectos no están basados en la Administración de Proyectos, ni cuentan con una metodología que sirva de guía a los encargados de proyectos, sino cada quien los realiza de acuerdo a su criterio (es importante aclarar que ninguno de los encargados de proyectos es Administrador de Proyectos), así como la documentación de los proyectos queda a criterio de cada encargado de proyectos. Esta falta de metodologías y control en la mayoría de los procesos durante la planeación y ejecución ha provocado que los proyectos se atrasen o no se realicen de manera óptima, situación cuyo impacto total es desconocido por la empresa debido a la falta de documentación. Justificación de Impacto (Aporte y Resultados esperados): Al implementar una Oficina de Gestión de Proyectos se esperan los siguientes beneficios para la organización:
1. Estandarizar la forma en que se plantean y ejecutan los proyectos, mediante procedimientos definidos y aplicados en la gestión.
2. Uso de una sola metodología para el manejo de proyectos.
3. Generar una cultura de Administración de Proyectos.
4. Tener una lista única que reúna todos los proyectos de la organización bajo una misma metodología de trabajo.
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Restricciones / Limitantes / Factores críticos de éxito: Renuencia al cambio de políticas en el manejo de proyectos (cambio cultural) Reorganización de Estructura Organizacional (Matricial) Capacitación Equipo de Trabajo Identificación de Grupos de Interés (Stakeholders): Cliente(s) directo(s): Gerencia de Ingeniería RIB Departamento de Ingeniería RIB. Departamento de Presupuestos RIB Clientes Directos/Patrocinadores de Proyecto Clientes Indirectos: Departamento Administrativo RIB. Taller de Servicio RIB. Tienda/Despacho de Beirute S.A. Departamento de Servicio Técnico RIB.
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Aprobado por:
Firma:
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Anexo No.2 Declaración del Alcance del Proyecto. DECLARACIÒN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Fecha de elaboración 30/07/07
Código del proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto Propuesta de Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en la empresa Refrigeración Industrial Beirute S.A. Área Funcional Gerencial General/Gerencia de Ingeniería
Nombre del director del proyecto Ing. Rolando Guevara Solera
DETALLE DEL PROYECTO Planteo del Problema y Justificación del Proyecto
La organización presenta problemas de madurez en Administración de Proyectos, deficiencias en la asignación de recursos y una cultura organizativa que no está acostumbrada a trabajar con una metodología establecida, ya que no se evalúa, da seguimiento y capacita al personal que está en los proyectos. Los procesos para la ejecución de proyectos no están basados en la Administración de Proyectos, ni cuentan con una metodología que sirva de guía a los encargados de proyectos, sino cada quien los realiza de acuerdo a su criterio (es importante aclarar que ninguno de los encargados de proyectos es Administrador de Proyectos), así como la documentación de los proyectos queda a criterio de cada encargado de proyectos. Esta falta de metodologías y control en la mayoría de los procesos durante la planeación y ejecución ha provocado que los proyectos se atrasen o no se realicen de manera óptima, situación cuyo impacto total es desconocido por la empresa debido a la falta de documentación. Dada esta situación, que se ha tratado de corregir a lo largo de varios años, es que las Gerencias de Ingeniería y General están patrocinando un cambio en cuanto al manejo de proyectos. Están impulsando este cambio propiciando la apertura hacia nuevos modelos de enfoques de administración de proyectos. Esto por cuanto les permitirá tener un control más efectivo el manejo de proyectos en cuanto a compras, recursos, flujos de cajas, madurez organizacional, ventas,etc. Objetivo General: Desarrollar una Propuesta para la Creación de una Oficina de Gestión de Proyectos en la Empresa Refrigeración Industrial Beirute S.A., para centralizar y coordinar los proyectos de la Organización. Objetivos Específicos: 1. Realizar un diagnóstico del estado actual de la empresa con respecto a las metodologías y mejores prácticas en la dirección de proyectos. 2. Proponer una estructura organizacional que se adapte a la empresa. 3. Definir el tipo de Oficina de Proyectos adecuada para la Organización. 4. Proponer una estrategia para la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en Refrigeración Industrial Beirute S.A.
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Producto Principal del Proyecto: El Producto consiste en generar una Estrategia para la Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en la empresa, la cual será la encargada de centralizar y coordinar la dirección de proyectos, mediante un efectivo manejo de procedimientos, metodologías y buenas prácticas de administración. Entregables del Proyecto:
1. Informe de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería en cuanto a Administración de Proyectos.
2. Documento para Propuesta de Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos.
3. Propuesta de una Estructura Organizativa adecuada para el Desarrollo de una PMO.
4. Propuesta de un tipo adecuado de PMO que se ajuste a las necesidades de la organización.
5. EDT y Cronograma propuesto para la creación de la PMO.
Asunciones del Proyecto: 1. Existe apoyo por parte de las Gerencia de Ingeniería y General para el Proyecto.
2. Existe una base de datos con respecto a proyectos de construcción anteriores.
3. Hay anuencia del departamento de ingeniería a la implementación del proyecto.
4. Los ingenieros del departamento tienen algún conocimiento en paquetes de cómputo con Microsoft Excel, Project y Word.
Riesgos: 1. Renuencia al cambio cultural.
2. Cambio de lineamientos por parte de presidencia de la empresa.
3. Resistencia para el cambio cultural de la organización.
4. Limitaciones en el presupuesto.
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Patrocinador Federico Hong
Fecha
17/07/07
Director del proyecto Rolando Guevara Solera
Fecha (día/mes/año)
17/07/07
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Anexo No.3 EDT
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Anexo No.4 Cronograma
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Anexo No.5 Plantillas Propuestas
