ROLES Y HABILIDADES

ADMINISTRATIVAS

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INDICE

PRESENTACION…………………………………………………………………………….….4

INTRODUCCION…………………………………………………………………………….….5

1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES ……….....7

1.1 ¿Qué es una organización? …………………………………………….………..7

1.2 ¿Quiénes son los Gerentes?...…………………………………………….………8

1.3 ¿Qué hacen los gerentes?...……………………………………………….……...9

2. ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS …..…… ……………………….…....11

2.1 Habilidades Administrativas ……………………………………………….…….11

a. Habilidades Conceptual .. ………………………….……………………….….12

b. Habilidades Humana …… ………………………………………………..…….12

c. Habilidades Técnica …… ……………………………………………..………..13

2.2 Roles Administrativos ……………………………………………………...…….16

a. Los papeles interpersonales ….………………………………………….….….16

b. Los papeles informativos ….……………………...……………………….……..16

c. Los papeles decisorios …………………………...………………………….…..16

CONCLUSIONES…………………….…………………………………………………….…..18

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PRESENTACIONRoles y Habilidades Administrativas, a fines década de los años 60, Henry

Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las cinco labores principales de los

funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante

largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de

los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran

pensadores reflexivos que, de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información

antes de tomar decisiones.

Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de un gran

número de actividades diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. En

efecto, había poco tiempo para pensar en forma reflexiva por qué los administradores

sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores

duraban menos de nueve minutos. Bajo este esquema, Mintzberg basó su sistema de

clasificación en estudios de investigación sobre la forma en que los administradores

emplean su tiempo en el trabajo y se orientó hacia los “roles” que él denominó

“conjuntos orgánicos de conductas”. Bajo esta premisa, Mintzberg llegó a la

conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy

relacionados entre sí. En efecto, el término roles administrativos se refiere a categorías

específicas de comportamiento administrativo y organizó esta tipología en tres categorías

principales (interpersonal, de información y de decisión) cada una de las cuales contiene

roles específicos. Y la administración requiere del ejercicio de habilidades, entendidas

como las capacidades o competencias.

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INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como finalidad la investigación y los alcances de los Roles y

Habilidades Administrativas¸ que debe poseer todo gerente, administradores y los

futuros estudiantes de la carrera profesional de Administración.

En el Capítulo I trataremos una breve Introducción a la Administración y las

Organizaciones, con algunos conceptos de ¿Qué es una organización? ¿Quiénes son

los gerentes? ¿Qué hacen los gerentes?

Todos estas preguntas estarán basadas en lo referente a los roles y habilidades

administrativas que abordaremos en el Capítulo II.

En el Capítulo II trata de la definición de los Roles y Habilidades Administrativas

(Mintzberg Henry), ya que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es

observar los roles que representan en el trabajo.

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CAPITULO I

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1. I NTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

Antes de abordar el tema de los Roles y Habilidades Administrativas,

realizaremos una breve introducción a la administración y las organización.

Por lo expuesto, es de vital importancia conocer este tema para que haya

un mejor entendimiento de tema central que trataremos en este trabajo.

Mencionaremos estas interrogantes ¿Qué es una organización?

¿Quiénes son los gerentes? ¿Qué hacen los gerentes?

1.1 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Es la asociación deliberada de personas para cumplir

determinada finalidad. Las escuelas, los hospitales, el ejército, la

iglesia, un club, etc. son organizaciones.

Características de las organizaciones:

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Finalidad definida (metas), Gente (grupos) y una Estructura

deliberada (simple o compleja)

Cada organización tiene un propósito distintivo que se

expresa en términos de Misión, Objetivo o Meta. Una persona sola

no hace una organización. Todas las organizaciones tienen una

estructura deliberada para realizar su trabajo. Una organización

tiene un propósito distintivo, personas o miembros y una estructura

deliberada de algún tipo.

1.2 ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas

coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la

organización.

Antes era muy fácil distinguir entre gerente y operarios, hoy la

diferencia es difusa porque estos también realizan actividades

administrativas.

Hay gerentes de primera línea (frente al cliente), nivel medio

(entre los altos mandos y los de línea) y alto nivel (en la cumbre de

la organización y deciden el rumbo, establecen políticas y

estrategias, etc.)

Gerentes de primera línea:

Gerentes de nivel inferior de la organización que dirigen el trabajo

de los empleados no administrativos que se ocupan directa o

indirectamente de la producción o la creación de los productos de

la organización.

Gerentes medios

Gerentes entre la primera línea y la dirección de la organización

que dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea.

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Directivos

Gerentes que se encuentran hacia el vértice de la organización y

son los responsables de tomar las decisiones, así como

determinar planes y metas que atañen a toda la organización.

1.3 ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Aun cuando no es fácil describir lo que hacen los gerentes

porque no hay dos organizaciones iguales, veremos sus funciones

administrativas básicas partiendo de que los gerentes administran.

Planeación: Función de la administración en la que se definen las

metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas y se trazan los

planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización: Función de la administración que consiste en

determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se

agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las

decisiones.

Dirección: Función de la administración que consiste en motivar a

los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras

hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse

de cualquiera otra manera de comportamiento de los empleados.

Control: Función de la administración que consiste en vigilar el

desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las

acciones que hicieran falta.

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CAPITULO II

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2 ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

La administración es la administración racional de las actividades de una

organización, ya sea lucrativa o no, en ella se aborda la planeación,

organización (estructura), dirección y control de las actividades separadas por

la división del trabajo que ocurre dentro de la organización. Por la tanto la

administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de

las organizaciones.

No existe una única forma correcta de actuar para un administrador, por lo

contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa y

que el conocimiento del administrador es tan solo uno de los múltiples

aspectos de su capacitación profesional; también se evalúa por su modo de

actuar, actitudes, habilidades, competencias, personalidad y estilo de trabajo.

2.1 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS.

La cantidad y el tipo de habilidades requeridas por los integrantes de una

organización varían de acuerdo al lugar que ocupa cada uno de ellos

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dentro de la misma. Se observa que en los cargos directivos deben

predominar las habilidades conceptuales por sobre las habilidades

técnicas. A medida que se desciende en la pirámide organizacional

predominan las habilidades técnicas sobre las conceptuales. (Ver fig. 1)

Existen tres tipos de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales.

a. Habilidad Conceptual :

Se refiere a la capacidad para tratar con ideas y conceptos

abstractos y están relacionadas con pensar, razonar, diagnosticar

situaciones y formular alternativas de solución a los problemas.

Representan capacidades cognitivas que permiten planear el futuro,

interpretar la misión, desarrollar la visión y encontrar oportunidades

donde nadie la ha hecho.

Algunas habilidades conceptuales son:

Formulación de Estrategias

Transmisión de un mercado sentido de visión

Planeación de la sucesión administrativa

Conocimientos de economía y política internacionales

b. Habilidad Humana:

Describen a la competitividad y el descernimiento para trabajar

con personas en equipo. Están relacionadas con la interacción entre

las personas e involucran la capacidad de comunicar, motivar,

coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales para

obtener la cooperación del equipo, y la participación y el compromiso

de las personas.

Entre estas se encuentran las habilidades de:

Motivación Liderazgo

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c. Habilidad Técnica:

Es el conocimiento y pericia para realizar actividades que

incluyen métodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa

trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los

mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener

la capacidad de enseñarle cómo usarla.

Algunas habilidades técnicas son:

Conocimiento de Computación Comercialización y Ventas Producción

Fig. 1

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Nivel institucional Alta Direccion

Habilidades Conceptuales

(Ideas y conceptos)

Nivel intermedio Gerencia

Habilidades Humanas (Relacion

Interpersonal)

Nivel operacional Supervision

Habilidades Tecnicas

(Manejo de objetos fisicos)

Ejecucion de Operaciones

Hacer y Ejecutar

Las tres habilidades: técnicas, humanas y conceptuales, requieren

competencias personales distintas. Las competencias (cualidades de quien es

capaz de analizar una situación, proponer soluciones y resolver asuntos y

problemas) constituyen el mayor patrimonio personal del administrador e

integra su capital intelectual, su mayor riqueza.

En un mundo de transformación continua, la adquisición de una nueva

competencia esencial significa el abandono de otra que se ha vuelto obsoleta.

El secreto está en adquirir competencias duraderas, es decir, aquellas que

aun en tiempos de cambios vertiginosos no se vuelven obsoletas.

Para tener el éxito, el administrador debe desarrollar tres competencias

durables:

Conocimiento.-

Es el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y

aprendizajes del administrador. Puesto que el conocimiento cambia

rápidamente en función de la transformación y de la innovación, el

administrador debe actualizarse constantemente, esto significa

aprender a aprender, leer, tener contacto con otros profesionales y

renovarse continuamente para no volverse obsoleto. Para transformase

en contribuciones efectivas al negocio y crear valor para la

organización, el conocimiento debe sumarse a otras dos competencias

durables: perspectiva y actitud.

Perspectiva.-

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Es la capacidad de poner el conocimiento en acción, debe

transformar la teoría en práctica mediante la aplicación y el

conocimiento, en el análisis de las situaciones, en la solución de

problemas y en la conducción del negocio. No basta con poseer un

conocimiento, es necesario como utilizarlo y aplicarlo. La perspectiva es

la habilidad de poner en acciones los conceptos e ideas abstractas que

están la mente del administrador, de visualizar las oportunidades que no

perciben otros y transformarlas en nuevos productos, servicios y

acciones personales; con ella el administrador es capaz de diagnosticar

las situaciones y proponer soluciones creativas e innovadores. El

conocimiento de las perspectivas son fundamentales, aunque carecen

de una tercera competencia durable: la actitud.

Actitud.-

Significa el comportamiento personal del administrador frente a las

situaciones con que se enfrenta a diario. La actitud representa el estilo

personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigirse,

motivar, comunicar y realizar las cosas. Involucra el impulso y la

determinación de innovar y la convicción de mejorar continuamente;

asume un espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los

problemas y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y

confiar en ellas. Esta competencia transforma al administrador en un

agente de cambio e innovación dentro de las organizaciones y no solo

en un agente de conservaciones y mantenimiento.

Estas tres competencias durables constituye la trinidad que conduce al

administrador hacia el éxito en sus actividades. Con todo lo expuesto el lector

sentirá la preocupación constante de proporcionar y actualizar el

conocimiento, de afinar la perspectiva y de formar y fortalece la actitud. (Ver

fig. 2)

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ConocimientoSaber

Know – how. Información. Actualización profesional.

Superación constante

2.2 ROLES ADMINISTRATIVOS.

La mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que

representan en el trabajo y se concluye que los gerentes desempeñan 10 roles muy relacionados. La expresión roles del gerente se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo. (Piense en los roles que representa y las conductas que se espera que tenga en sus roles de estudiante, hermano, empleado, voluntario, etc)

Según Mintzberg, identifica diez papeles (roles) del administrador y los

divide en tres categorías: Interpersonales, Informativos y Decisorios. (Ver

figura 2 y 3)

a. Los papeles interpersonales.-

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Son las relaciones con las personas. Muestran como el administrador

interactúa con las personas e influyen en sus subordinados en función

de sus habilidades humanas.

b. Los papeles informativos.-

Son las actividades para mantener y desarrollar la red de

informaciones. El administrador pasa en promedio setenta y cinco por

ciento de su tiempo intercambiando información con otras personas

dentro y fuera de la organización.

Muestran como el administrador intercambia y procesa la información.

c. Los papeles decisorios.-

Involucran eventos y situaciones en que el administrador debe hacer

elecciones mediante habilidades humanas y conceptuales. Muestran

como el administrador utiliza la información en sus decisiones.

A decir verdad, administrar es más que supervisar personas, que

cuidar los recursos y las actividades. Cuando todo cambia y las reglas

se transforman por el cambio, no basta mantener la situación, sino de

innovar y renovar continuamente la organización. El papel (rol) del

administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra en la

innovación que en la preservación del statu quo organizacional.

Innovación es la palabra apropiada.

Fig. 2

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Fig. 3

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Papeles Interpersonales

Papales informativos Papeles decisorias

Como interactua el administrador

Como intercambia y procesa informacion en

la administracion

Como utiliza la informacion el

administrador sus decisiones

Representacion Control EmprenderLiderazgo Difusion Solucion de conflictosVinculos Portavoz Asignacion de recursos

Negociacion

Categoria Categoria Actividades

Representacion Asume deberes ceremonia les y s imbol icos , representa la organización, es tablece relaciones , fi rma documento lega les

Liderazgo Dirige y motiva a las personas , orienta , capaci ta , aconseja y se comunica con los subordinados

Vinculos Mantiene reglas de comunicación dentro y fuera de la organización, instituye canales formales de comunicación

Vigi lancia Elabora y autori za informe, mantiene contactos personales

Di fus ion Envia informacion a los miembros de otras organizaciones , envia memorandum e informes , organiza y pres ide reuniones

Portavoz Transmite informacion a personas externas mediante conversaciones , informes y memorandum

Emprendedor Indica proyectos , identifi ca nuevas ideas , asume riegos , delega autoridad, comparte responbi l idad con los demas

Resolucion de confl ictos Toma medidas correctivas , en disputas o cri s i s , resuelve confl ictos , guia a l grupo en las cri s i s y lo orienta en los cambios

As ignacion de recursos Decide la as ignacion de recursos . Propone y es tablece prioridades

Negociacion Representa los intereses de la organización en negociaciones con s indicatos , en ventas , compras o fi nanciamientos

INTERPESONAL

INFORMATIVA

DECISORIA

III. CONCLUSIONES

1. Habilidades.- La combinación de estas habilidades es importante. En la

medida que se asciende a los niveles más altos de la organización,

disminuye la necesidad de habilidades técnicas, mientras aumentan la

necesidad de habilidades conceptuales. Los niveles inferiores requieren

que los supervisores tengan habilidades técnicas para enfrentar

problemas operaciones complejas cotidianas.

2. Roles.- Como los gerentes representan estos roles se concluye que

sus actividades consisten en relacionarse con los demás, con la

organización en si misma y con el exterior de la organización, asimismo

que las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la

reflexión (pensar) y la acción (actuar). Cuando los gerentes están

reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen

algo, se desempeñan. Participan.

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