Romeli Tesisl ppt-1 - ITS Institutional Repositorydigilib.its.ac.id/public/ITS-Master-17224-9109201306-Presentation.pdf · •Safety •Kenyamanan Kreteria Metode lain BSC Extended

Nama : Romeli (9109 201 306)

Dosen Pembimbing :

Dr.Ir.Janti Gunawan MEngSc,MCom IB

Dr.Ir.Gembong Baskoro,Msc

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGIBidang Keahlian Manajemen IndustriProgram Pasca sarjana Institut Teknologi Sepuluh NopemberSURABAYA 2011

PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PROGRAM PERBAIKAN BERKELANJUTAN (KAIZEN-TEIAN)

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD(STUDI KASUS DI PT. SMELTING GRESIK)

Outline Tesis�Latar Belakang

� Perumusan Masalah

� Tujuan Peneltian

� Manfaat Penelitian

�Tinjauan Pustaka

�Metodologi Penelitian

�Data Penelitian

�Perancangan Sistem Pegukuran

kinerja

�Penerapan dan Analisa

�Kesimpulan dan SaranTesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery


Latar Belakang Permasalahan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

- Continuous improvement penting untuk menjaga tingkat keunggulan

- Pengukuran kinerja perbaikan � penting (untuk pengelolaan)

- CI perbaikan berkelanjutan model Jepang � Kaizen

- Bagaimana Perbaikan diukur (sekarang)

- Bagaimana Metode pengukuran yang tepat

Perlu dilakukan analisis untuk menilai kinerja

-Definisi Perbaikan berkelanjutan-Karakteristik-Pengelolaan yang sekarang-Penilaian kinerja

Batasan Masalah1. Data yang digunakan kinerja kaizen 2010. 2. Data KPI � Quality objective perusahaan

�KPI baru dari proses perbaikan

KaizenKaizen--TeianTeianKaizenKaizen--TeianTeianMasaaki Imai Masaaki Imai (1986)(1986)"KAIZEN, the "KAIZEN, the Key to Japan's Key to Japan's Competitive Competitive Success"Success"


•Pemeliharaan � Mempertahankan kondisi /kelancaran /fungsi saat ini

•Inovasi � Terobosan baru seperti membeli peralatan baru /pengembangan

•Kaizen �Tindakan perbaikan fungsi yang sedang berlangsung, melibatkan langkah-langkah

kecil yang dilakukan secara terus-menerus


19961996February 7th Establishment of CompanyJuly 12th Earth Breaking Ceremony

19981998

August 31st Completion of Construction

19991999May 5th Start of Commercial Production (Design Capacity: 200,000 TPY)

20002000August 25th Opening Ceremony by

The President of Republic of Indonesia

20012001July 10th registered to LME Grade A

20022002Obtained ISO 9001: 2000 certificate

20042004Expansion Work (Capacity: 255,000 TPY)

20062006Expansion Work (New Capacity: 270,000 TPY)

Expansion Work(New Capacity: 300,000 TPY)20092009





Establish Kaizen Program20032003

KAIZEN Innovation

1. Effect Long-term and long-lasting

but undramatic

Short-term but dramatic

2. Pace Small steps Big steps

3. Timeframe Continuous and incremental Intermittent and non-

incremental

4. Change Gradual and constant Abrupt and volatile

5. Involvement Everybody Select few “champions”

6. Approach Collectivism, group efforts,

systems approach

Rugged individualism,

individual ideas and efforts

7. Mode Maintenance and

improvement

Scrap and rebuild

8. Spark Conventional know-how and

state of the art

Technological break-throughs,

new inventions, new theories

9. Practical

requirements

Requires little investment but

great effort to maintain it

Requires large investment but

little effort to maintain it

10. Effort orientation People Technology

11. Evaluation criteria Process and efforts for better

results

Results for profits

12. Advantage Works well in slow-growth

economy

Better suited to fast-growth

economy

Pengelolaan & Ukuran Kinerja


Perlu prespektif lain selain financial � Mengapa?Orientasi � Motivasi, Pengetahuan, Pengembangan (Proses & Karyawan)

G. Dixon and J. Swiler ( Total quality hand book 1990) “ Comparison of American and Japanese style of management”

KAIZEN InnovationJapan Strong WeakWest Weak Strong


Kebijakan Kaizen di Perusahaan

Kenapa dipilih?



-Objecttive � Target Kaizen-Teian 1485 Poin/tahun-Strategi � Membuat Subject of Improvement masing2 departemen -Mendorong keterlibatan karyawan � keterlibatan,pribadi, promosi-Membuat rencana bulanan � objective, PIC, rencana-Meningkatkan kualitas kaizen-teian � cost reduction-Membuat sekretariat untuk koordinasi� evaluasi, awarding, kebijakan

EvaluasiKaizen

Bagi perusahaan ?

Perlu sebuah tools Managemen

EBSCEBSCEBSCEBSC�� Komprehensif-Bukan hanya aspek financial

-Untuk Development

-Mudah identifikasi (hijau,merah)

-Mng Jepang Vs Western (BSC)


Perumusan Masalah

1. Ukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan menganalisa proses perbaikan (improvement) yang sudah berlangsung secara komprehesif dan berkelanjutan?

2. Bagaimanakah kinerja program perbaikan berkelanjutan melalui kaizen teian di PT. Smelting ditinjau dari EBSC?


• Menganalisis proses perbaikan yang terjadi di PT. Smelting dan membandingkan dengan pendekatan BSC

• Merancang key performance indicator (KPI) kinerja perbaikan berkelanjutan perusahaan PT. Smelting secara seimbang dengan pendekatan BSC.

• Merancang kerangka kerja pengelolaan proses perbaikan berkelanjutan (kaizen-Teian) dengan pendekatan BSC sebagai strategi baru untuk mengelola Kaizen Teain.

Tujuan Penelitian

2. Studi Pustaka

(Sumber: : Raheel Farhat (2011) “An insight into the value created and value creation process through

maintenance performance measurement (MPM)”.

Model dan Teknik Pengukuran

(kinerja proses perbaikan)

�Teknik pengukuran kinerja perbaikan dengan beberapa variasi�Value-based Performance measurement

�Systems Audit, Quality audit and DEA technique

�Performance measurement using MMIS�The Balance scorecard technique

Berbagai teknik dan pendekatan untuk pengukuran kinerja pemeliharaan yang telah dilakukan oleh beberapa pakar

A literature review on

Maintenance Performance Measurement (MPM)

Penulis �Extended Balanced Scorecard

2. Studi Pustaka

(Sumber: : Raheel Farhat (2011) “An insight into the value created and value creation process through

maintenance performance measurement (MPM)”.

Kontek

Literatur

Teknis

pengukuran

Strategi

pemeliharaan

Kerangka kerja

menciptakan nilai

Pintelon & Puyvelde(1997) X

Arts,Knapp& Mann (1998) X

Tsang (1999) X

Kutucuoglu,Irani & sharp (2001) X X

Swanson(2001) X

Tsang (2002) X

Linyanage & Kumar (2003) X

Najjar & Alsyouf (2004) X X

Groote(1995)

Garg & Deshmukh (2006) X

Parida & Kumar (2006) X

Alsyouf (2006) X X X

Najjar (2007) X X

Kans & Ingwald ( 2008) X X

Muller,Marquez,Iung (2008) X X

Iung & marquez (2008) X X

J.F. Gómez Fernández, C. Parra

Márquez, M. López Campos, (2009)X X

Parida & Kumar (2009) X

Penulis (2011) X

Kategori penelitian

FinancePendekatan apayang ditunjukkanagar sukses secara financial?

2. Studi Pustaka


Visi & Strategiperusahaan

Internal processesUntuk kepuasanshareholder &customerprosses bisnismana yang harusdalam kondisi baik?

Learning & GrowthUntuk mencapai visi,bagaimana kita akan meningkatkankemampuanuntuk berubah dan berkembang?

CustomerUntuk mencapai visi, pendekatan apa untuk customer?

(sumber: Kaplan/Norton, 1997, p. 9)

“Kaplan and Norton position the Balanced Scorecard as a tool for organizations to manage the demands of relevant stakeholders and to translate strategies into action”

2. Studi Pustaka


EntendedEntended BSCBSCEntendedEntended BSCBSC

Typical BSC contains

Top Management

Kaizen Organization chart

Secretariat (committee)

Function Function

Alysouf(2006) : adopsi BSC dalam pengukuran

kinerja perbaikan menghasilkan 6 prespektif ( Financial, Customer, Society, Production,

Maintenance, Innovation/Growth)

Item Consideration

(Sumber: Imad Alsyouf, (2006) "Measuring maintenance performance using a balanced scorecard approach", Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12 Iss: 2, pp.133 – 149)

Bieker (2001) Sustainability Balanced

Scorecard“ (SBSC) integrating ecological, social

as well as economic aspects.

2. Studi Pustaka

Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

EvaluasiEvaluasi terhadapterhadap BSCBSCEvaluasiEvaluasi terhadapterhadap BSCBSC

Aspek Lain :•Lingkungan (emisi gas)•Safety•Kenyamanan

Kreteria Metode lain BSCExtended

BSC

Alignment of performance indicators with the strategic objectives

X X

Recognizes different hierarchies

X

Balance view of the maintenance system

X X

Integration of objective and subjective measures

X X X

Employee involvement X X

Cross-functional structure X X

Create value for sustainability

X

Kutucuoglu,Irani & sharp(2001) identifies six key features of

an effective performance measurement system for maintenance.

Bieker (2001)

2. Studi Pustaka Metode penyusunan KPI


Sumber: “Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators”. International Journal of Production Economics (2010)

2. Studi Pustaka Metode penyusunan KPI


Sumber: “Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators”. International Journal of Production Economics (2010)

Key performance indicator (KPI) perbaikan dalam matrik Overall equipment efectiveness (OEE)

3. Methodologi Perumusan masalah dan Tujuan

Studi Pustaka

1. Model perbaikan Jepang (Pemeliharaan, Inovasi dan Kaizen).

2. Balance score card (BSC).3. Key performance Indicator (KPI)4. Analytic hierarchy process (AHP)5. OMAX

Pengumpulan Data

1. Laporan kinerja perusahaan 2. Laporan kinerja kaizen3. Sistem penilaian Kaizen

Mengidentifikasi sasaran strategis

Menentukan indikator dan ukuran KPI

1 Mereview penelitian sebelumnya2 Melakukan evaluasi balance scorecard3 Merancang KPI pengukuran kinerja

Kuisioner pembobotan KPI dan Melakukan pembobotan terhadap KPI data tahun 2010( AHP)

Melakukan skoring menggunakan OMAX (data tahun 2010)

Menyusun KPI Program Perbaikan (kaizen) dalam indek BSC

Perspektif Pelanggan-Jumlah komplain-Kepuasan pelanggan

-

Perspektif Keuangan-Profit margin yang lebih tinggi

-Meningkatkan produksi-Mengurangi biaya (cost

reduction)

Perspektif Produksi- Optimasi jadwal- Availabilitas tinggi-Efisiensi peralatan-Efisien sumber daya

Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan-Planned maintenance-Keterlibatan karyawan-Kaizen-teian) poin

-Kompetensi dan keahlianRasio investasi yg relevan

Perspektif Lingkungan- Lingkunan yang menyenangkan

-MinimEfek lingkungan

Perspektif Maintenance- Unschedule stop time-Optimal shutdown- Minimal failur- Minimal biayapemeliharaan

- Minimum accidents- Informasi Spare part-Jumlah usulan untukpencegahan

Validasi rancangan system pengukuran kinerja (tahun 2010)

Menganalisa hasil Evaluasi kinerja perbaikan menggunakan pendekatan BSC dan membandingkan

hasil pengukuran kinerja dengan metode yang lama (2010)


4. Data penelitian

Data yang digunakan untuk melakukan penelitian adalah sebagai berikut:

1. KPI Kaizen teian dengan target poin 1485 dilaksanakan oleh departemen sumberdaya manusia.

• Cost reduction• Penilaian kaizen

2. KPI pemeliharaan dilaksanakan oleh departemen pemeliharaan. Terdiri dari:

• Lama stop yang tidak terencana• Penggunaan listrik• Penggunaan air• Biaya pemeliharaan

3. KPI perusahaan

• direct cost produksi. • kualitas produksi.• keluhan pelanggan untuk mutu dan

pelayanan• pelatihan kepada karyawan• gas buang SO2

4. Kuisioner intensitas kepetingan dari

masing masing perspektif EBSC

5. Diskusi dengan sekretariat Kaizen di

perusahaan


Perancangan sistem pengukuran kinerja dengan EBSC- Mengidentifikasi visi dan misi masa depan perusahaan yang diinginkan.

kata kunci sasaran strategis kondisi ideal-realistis yang ingin dicapai KPI

Dari Visi perusahaan

”Menjadi perusahaan peleburan dan

pemurnian tembaga yang memiliki reputasi

dan terandal di dunia serta ramah terhadap

lingkungan”.

Dari Misi perusahaan

”Menghasilkan katoda tembaga dan produk

samping dengan kualitas terbaik dunia,

dengan maksud untuk memberikan

kepuasan tertinggi terhadap semua

pelanggan, dengan mengutamakan

keselamatan dan kesehatan kerja melalui

proses produksi dengan biaya yang efisien

serta ramah lingkungan”.

Sasaran strategis

• Memperoleh reputasi• Ramah terhadap lingkungan• Menghasilkan Kualitas terbaik• Mengutamakan kepuasan

pelanggan• Mengutamakan safety• Terandal dalam proses produksi• Beroperasi dengan biaya efisien

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Pemilihan KPI


Diturunkan dari strategi perusahaan atau lebih khusus pada strategi manufacturing

quality objective dari bagian pemeliharaan

quality objective dari kegiatan Kaizen

Kinerja peralatan produksi overall equipment effectivness (OEE) ( Nakajima, 1988 )

quality objective dari bagian proses & sdm

List semua KPI

Evaluasi

maintenance function performance measurement framework

prinsip SMART-C1. Memiliki relevansi yang sangat kuat dengan Sasaran strategisnya



No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi

1 Lama stop yang tidak

terjadwal

Waktu stop

masing masing

bagian (ada 3)

Ya Rata2 kinerja

dengan

OMAX

maintenance

performance

measurement

(Farhat 2010)

2 Penggunaan power Power Ya Total

penggunaan

power

overall poduction

effectiveness

(Muchiri and

Pintelon, 2008)

3 Penggunaan air Volume Tidak

4 Biaya pemeliharaan Jumlah biaya Ya Perspektif

keuangan

Evaluasi KPI Departement maintenance

No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi1 Pelaksanaa Training Pencapaian training

dibandingkan target

tahunan

Ya Pencapaian training

dibandingkan target

tahunan

maintenance

performance

measurement

(Farhat 2010)Kebutuhan training Ya

2 Usulan perbaikan Jumlah poin kaizen Ya Jumlah poin kaizen

3 Mengendalikan biaya operasional

kantor

Biaya kantor tidak

4 Mengendalikan biaya operasional

kendaraan

Biaya kendaraan tidak

6 Mengendalikan jumlah komplain dari

lingkungan baik dampak lingkungan

maupun dampak sosial

Jumlah komplain dari

lingkungan

Ya maintenance

performance

measurement

(Farhat 2010)

Evaluasi KPI Departement Human Resource and general



No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi1 Kesetabilan operasi Availibility Ya Rata2 kinerja

OMAX

overall poduction

effectiveness (Muchiri and

Pintelon, 2008)

2 Feed rate Feed rate Tidak Masuk availibility overall poduction

effectiveness (Muchiri and

Pintelon, 2008)3 Good Anode Ratio Good Anode Ratio Tidak Masuk dalam

kualitas

4 Operating Cost Operating Cost Ya Masuk perspektif

keuangan

overall equipment effectivness

(Nakajima,1988)

5 CL-Slag Copper Loss CL-Slag Copper

Loss

Tidak Masuk Biaya

6 Electrical Power Consumption Electrical Power

Consumption

Tidak Masuk perspektif

maintenance

overall equipment effectivness

(Nakajima,1988)

7 Energy Consumption (Natural Gas &

HSD)

Energy Consumption Tidak Masuk direct cost

8 Casting Success Ratio Casting Success

Ratio

Tidak Masuk availibility

Evaluasi KPI Departement proses

1 Efisiensi pemurnian Current efisiensi Tidak Rata2 kinerja OMAX

Yang ada pada

bagian teknikal

overall poduction effectiveness

(Muchiri and Pintelon, 2008)2 Efisiensi waktu Efisiensi waktu Tidak

3 Kualitas deposit Kualitas deposit Tidak

4 Biaya produksi Biaya langsung Ya Biaya produksi total

5 Penggunaan listrik Penggunaan listrik Tidak

1 Kinerja pengolahan asam Availability Tidak overall poduction effectiveness

(Muchiri and Pintelon, 2008)2 Penggunaan tenaga listrik Tenaga listrik Tidak

3 Emisi Gas buang Kandungan So2 gas

buang

ya Emisi Gas buang

4 Biaya produksi Biaya langsung Ya Biaya produksi total

5 Kandungan Arsenik Kandungan arsenik Tidak



No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi1 Cost reduction Cost reduction Ya Biaya yang bisa

dikurangiAlysouf (2006)

2 Effectiveness for Safety / Contribution to Environment Efisiens

Poin safety Ya Poin kaizen pada kontribusi safety

3 Efficiency for Job (Efficiency, Work Easy, Circumstance)

Poin Efiensi Ya Poin kaizen pada kontribusi Efisiensi

4 Maintenance (Degree of Contribution to Maintenance Free and Prevention of Troubles)

Poin Maintenance Ya Poin kaizen pada kontribusi Pemeliharaan

5 Originality Tidak Masuk dalam poin kaizen

Tidak ada6 Difficulty Tidak

Evaluasi KPI Kaizen Teian (usulan perbaikan)

Poin kaizen/ jumlah pengusul

Kualitas =Poin kaizen/ jumlah usulan

G. Dixon and J. Swiler

KPI baru

Keterlibatan

Kualitas

Keselamatan kerja Jumlah kecelakaan Biekers (2001)

Kompetensi Kompetensi level / kebutuhan Farhat (2011)



Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI)

Financial

Mengurangi biaya (cost reduction) Reduction cost (existing-new cost)

Meningkatkan profit marginIndirect cost and Maintenance cost

Direct cost of production

Customer Menjaga kepuasan pelangganJumlah complain kualitas

Jumlah complain servis

Society

Menjaga lingkungan Emisi gas buang (ppm)

Meningkatkan keharmonisan Jumlah complain lingkungan

Inte

rnal

busi

nes

s

pro

cess

Optimasi jadwal dan waktu operasional Availibility process

Meningkatkan rasio qood production Good quality cathod production

Meningkatkan mutu produk dan produktivitasJumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi

dan efectivitas

Meningkatkan Effisiensi peralatan Tenaga listrik yang digunakan

Main

tenance Optimal jumlah dan lama shutdown Lama waktu stop yang tidak terencana

Meminimkan kecelakaan Jumlah kecelakaan

Meningkatkan kinerja peralatanJumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan

pemeliharaan

Inno

vat

ion a

nd g

row

th

Rencana perbaikan

& Inovasi (planned)

% Jumlah pekerjaan perbaikan yang terencana / Jumlah

toal pekerjaan

(ratio proactive work)

Continues improve (Kaizen teian) Total kaizen poin submitted

Melibatkan karyawan dalam pengembangan

proses perbaikanRasio usulan/karyawan

Kualitas dari usulan

Meningkatkan kompetensi dan kemampuan

karyawan

Training Execution

Tingkat level competensi / kebutuhan

KPI KPI dalamdalam perspektifperspektif Extended BSCExtended BSCKPI KPI dalamdalam perspektifperspektif Extended BSCExtended BSC5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja


Meningkatkan kompetensi dan

keahlian

Training

execution

Competency

level/req.

Perspektif inovasi dan pertumbuhan

Perspektif pemeliharaan

Perspektif internal proses bisnis

Optimasi jadwal dan

waktu operasional

Meningkatkan mutu produk

Dan produktivitas

Meningkatkan rasio

qood production

Meningkatkan efisiensi

peralatan

Perspektif pelanggan

Menjaga kepuasan pelanggan

No.of quality

complain

Perspektif sosial

Menjaga lingkungan

Emisi gas buang

(so2)

Perspektif Keuangan

Mengurangi biaya (cost reduction)

Reduction cost

(existing – new cost)

Profit margin yang lebih tinggi

Direct cost

of production

Indirect cost

(maintenance cost)

No.of service

complain

Meningkatkan keharmonisan

No. of society

complain

Process

availibility

Good quality cathod

production

Kaizen poin pada

kontribusi perbaikan

efisiensi dan efektivitas

Tenaga listrik yang

digunakan

Optimal jumlah dan

lama shutdown

Lama stop

yang tidak

terencana

Minimum

kecelakaan

Jumlah

kecelakaan

Menjaga continues

improvement (Kaizen-

teian)

Poin total kaizen

yang masuk

Melakukan rencana

perbaikan &

Inovasi

Total of

proactive work

Meningkatkan kinerja peralatan

Jumlah kaizen poin pada Kontribusi

safety, kemudahan pemeliharaan, dan

memperpanjang umur

Melibatkan karyawan

dalam pengembangan

proses perbaikan

Ratio

submitor

Quality of

submit


Peta StrategiPeta StrategiPeta StrategiPeta Strategiarsitektur logik yang

mendiskripsikan

strategi dengan

hubungan sebab

akibat yang

terintegrasi

Berawal dari inovasi

Berakhir pada Keuangan


Kuisioner intensitas kepentinganKuisioner intensitas kepentinganKuisioner intensitas kepentinganKuisioner intensitas kepentingan


No Perspective (A) Nilai Perspective (B)

1 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pelanggan

2 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial

3 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal

4 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan

5 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

6 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial

7 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal

8 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan

9 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

10 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal

11 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan

12 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

13 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan

14 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

15 Pemeliharaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

RespondenKepala Seksi dariBagian yang terkait

1. Departemen Proses2. Departemen Pemeliharaan3. Departemen Teknikal4. Departemen SDM

Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Pembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data Kuisioner


Perspektif Keuangan

Perbandingan antar perspektif

Perspektif Pelanggan



Pembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data Kuisioner

Perspektif Lingkungan

Perspektif Poses Bisnis Internal

Perspektif Pemeliharaan

Perspektif Inovasi dan pertumbuhan


Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI) Standart awal Target PencapaianF

ina

nc

ial

Mengurangi biaya Reduction cost Total per tahun (Jt Rp))

270 7000 6600

Meningkatkan profit margin

Indirect cost and Maintenance costBiaya perbulan (KUSD)

538.51 446 714

Direct cost of production ($/satuan berat)

15.09 15.78 18.59

Cu

sto

me

r

Menjaga kepuasan pelanggan

Jumlah complain kualitas (rata-rata tiap bulan)

2 2 0

Jumlah complain servis(rata-rata tiap bulan)

0 0 0

So

cie

ty

Menjaga lingkungan Emisi gas buang (ppm) 153 260 227

Meningkatkan keharmonisanJumlah complain lingkungan (rata-rata per tahun)

3.5Per bulan

3Per bulan

2Per bulan

Inte

rna

l b

us

ine

ss

pro

ce

ss

Optimasi jadwal dan waktu operasional

Availibility processRata-rata per bulan smelter (%)

95.59 95 96.1

Meningkatkan rasio qood production

Good quality cathod production(%)

89.8 89 97.98

Meningkatkan mutu produk dan produktivitas

Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi (total poin 1 tahun)

9801400

(asumsi)1032

Meningkatkan Effisiensi peralatan

Tenaga listrik yang digunakanrata-rata per bulan (MW)

26.06 24.88 25.87

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan



Lanjutan Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan

Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI) Standart awal Target Pencapaian

Ma

inte

na

nc

e

Optimal jumlah dan lama shutdown

Lama waktu stop yang tidak terencanaRata-rata jam/bulanskala OMAX (0-10)

Smelter=6.8Acid=1.34Ref=15.75

Omax= 5

Smelter=12Acid=4.5Ref=25

Omax=10

Smelter=2.69Acid=1.52Ref=13.35

Omax=6.34

Meminimkan kecelakaan

Jumlah kecelakaanProsentase (%) (Total kecelakan dalam 1 tahun / jumlah karyawan)

1.22 1.22 2.59

Meningkatkan kinerja peralatanJumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan

10101400

(asumsi)1037

Inn

ova

tio

n a

nd

gro

wth

Rencana perbaikan & Inovasi (planned)

ratio proactive work (%)=100%*(MSD+WSD)/(MSD+WSD+SF)

86 80 84

Continues improve (Kaizen teian)

Total kaizen poin submitted (poin per tahun)

1479 1485 1483

Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan

Rasio usulan /karyawan(usulan/450 orang)

2.18 2.66 2.6

Kualitas dari usulan(poin kaizen/usulan)

1.5 2 1.27

Meningkatkan kompetensi dan kemampuan karyawan

Training ExecutionProsentasi (%)realisasi/ rencana

81.54 80 89.17

Tingkat level competensi / kebutuhan (%)

78 80 78



Perspektif Keuangan

Dir

ect

co

st

Re

du

ctio

n c

ost

Ind

ire

ct c

ost

&

Ma

inte

na

nce

co

st

15.78 200.00 446.00 10 Excellent

.

.

15.09 98.00 538.00 3 Standart

2

1

20.00 54.29 577.43 0 Worst

Target 15.78 200.00 446.00

Pencapaian 18.59 182.00 714.00

Score Pencapaian 3.34 8.76 0.00 Total

Bobot 0.42 0.41 0.17 = 1.00

Nilai Pencapaian

Kinerja 1.40 3.58 0.00 = 4.98

Kriteria Baik Memuaskan sangat buruk

Status EBSC Kuning Hijau Merah



Perspektif Proses Bisnis Internal

Av

ail

ibil

ity

pro

cess

Ra

ta-r

ata

(%

)

Go

od

qu

ali

ty c

ath

od

pro

du

ctio

n(%

)

Jum

lah

ka

ize

n p

oin

pa

da

Ko

ntr

ibu

si

pe

rba

ika

n e

fisi

en

si

(to

tal p

oin

1 t

ah

un

)

Te

na

ga

list

rik

rata

-ra

ta p

er

bu

lan

(MW

)

96.97 91.67 1400.00 24.88 10 Excellent

.

.

95.59 89.8 980.00 26.06 3 standart

2

1

95.00 89.00 800.00 26.57 0 worst

Target 95.00 89 1400.00 24.88

Pencapaian 96.10 97.98 1032 25.87

Score Pencapaian 5.59 10.00 3.87 4.13 Total

Bobot 0.363 0.463 0.062 0.112 = 1.00

Nilai Pencapaian

Kinerja 2.03 4.63 0.24 0.46 = 7.36

Kriteria

cukup

baik

Sangat

memuaskan Standart cukup baik

Status EBSC Hijau Hijau Kuning Hijau



Perspektif Pemeliharaan

Lam

a s

top

tid

ak

tere

nca

na

Ra

ta-r

ata

jam

/bu

lan

ska

la O

MA

X (

0-1

0)

Jum

lah

ke

cela

ka

an

(%)

(To

tal k

ece

lak

an

/

jum

lah

ka

rya

wa

n)

da

lam

1 t

ah

un

Jum

lah

ka

ize

n p

oin

pa

da

Ko

ntr

ibu

si s

afe

ty,

ke

mu

da

ha

n

pe

me

lih

ara

an

10.00 0.00 1400.00 10 Excellent

.

.

5.01 1.22 1010.00 3 standart

2

1

0.00 1.74 842.86 0 worst

Target 10.00 1.22 1400.00

Pencapaian 6.34 2.59 1037

Score Pencapaian 6.34 0.00 3.48 Total

Bobot 0.266 0.422 0.312 = 1.00

Nilai Pencapaian

Kinerja 1.69 0.00 1.09 = 2.77

Kriteria Baik Standart Cukup Baik

Status EBSC Hijau Merah Kuning



Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan

(ra

tio

of

pro

act

ive

wo

rk)

Jum

lah

ka

ize

n p

oin

Ra

sio

po

in /

ju

mla

h

ka

rya

wa

n

Ku

ali

tas

usu

lan

Tra

inin

g y

an

g

tere

ali

sasi

Lev

el k

om

pe

ten

si /

ke

bu

tuh

an

100.00 1485.00 2.66 1.50 85.13 80.00 10 Excellent

.

.

86.00 1479 2.18 1.51 81.54 78 3 standart

2

1

80.00 1476.43 1.97 1.00 80.00 77.14 0 worst

Target 80.00 1485 2.66 1.5 80 80

Pencapaian 84.00 1483 2.6 1.27 89.17 78

Score Pencapaian 2.00 7.67 9.13 5.40 10.00 3.00 Total

Bobot 0.211 0.109 0.078 0.292 0.091 0.22 = 1.00

Nilai Pencapaian

Kinerja0.42 0.84 0.71 1.58 0.91 0.66 = 3.55

Kriteria Standart Baik Memuaskan cukup baikSangat

memuaskanStandart

Status EBSC Merah Hijau Hijau Hijau Hijau Kuning


5. Penerapan rancangan dan Analisa Indek pencapaian kinerja secara keseluruhan

Perspektif Nil

ai

kin

erja

Bob

ot

Nil

ai

Ind

ek

pen

cap

aia

n

Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79

Keuangan 5.25 0.20 1.06

Inovasi dan

pertumbuhan 3.55 0.19 0.66

Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18

Pelanggan 10.00 0.10 1.03

Lingkungan 6.81 0.07 0.44

Total 5.16

cukup baik Hijau

Perspektif Nil

ai

kin

erja

Bob

ot

Nil

ai

Ind

ek

pen

cap

aia

n

Pelanggan 10.00 0.10 1.03



Keuangan 5.25 0.20 1.06

Inovasi dan



Total 5.16

cukup baik Hijau

Diurut berdasar bobot Diurut berdasar nilai kinerja

Pencapaian kinerja perspektif pemeliharaan dan KPI jumlah kecelakaan dengan indikator merah dan statusnya buruk mendapat nilai 2.59 artinya rasio jumlah kecelakaan terhadap jumlah karyawan, masih sangat tinggi dan dibandingkan tahun sebelumnya adalah lebih buruk.

Berdasarkan perhitungan nilai pencapaian masing masing KPI pada setiap perspektif untuk periode 1 tahun, maka diperoleh nilai indek pencapaian tunggal kinerja program berbaikan berkelanjutan =5.16



Tingkat Perbaikan

Prespektif

Nila

i kin

erja

Bo

bo

t

Nila

i In

de

k

pe

nca

pa

ian

Kin

erja

ra

ta-r

ata

Ind

eks r

ata

-ra

ta

Tin

gka

t p

erb

aik

an

Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 3.00 0.86 -0.08

Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 3.00 0.56 0.18

Keuangan 5.25 0.20 1.06 3.00 0.60 0.75

Lingkungan 6.81 0.07 0.44 3.00 0.20 1.27

Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18 3.00 0.48 1.45

Pelanggan 10.00 0.10 1.03 3.00 0.31 2.33

Prespektif rata-rata Indeks

Prespektif rata-rata Indeks - Prespektif Pencapaian IndeksPerbaikan Tingkat =

Prespektif

Kin

erja

p

en

ca

pa

ian

Bo

bo

t

Nila

i In

de

k

pe

nca

pa

ian

Kin

erja

te

rtin

ggi

Ind

eks ta

rge

t

Tin

gka

t p

en

ca

pa

ian

ta

rge

t

Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 10.00 2.86 27.74%

Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 10.00 1.85 35.46%

Keuangan 5.25 0.20 1.06 10.00 2.01 52.50%

Lingkungan 6.81 0.07 0.44 10.00 0.65 68.10%

Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18 10.00 1.60 73.62%

Pelanggan 10.00 0.10 1.03 10.00 1.03 100%

%100Target Indeks

Target Pencapaian IndeksTarget PencapaianTingkat x=

Tingkat Pencapaian target

Terjadi kemunduran dalam prespektif pemeliharaan, dan Inovasi yang rendah.�

Leading IndikatorYang kurang baik

Target pemeliharaan, belum terpenuhi�

Perlu perbaikan dalam pemeliharaan dan inovasi

Perbandingan penilaian kinerja (lama vs baru)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian) page 29

No Tujuan strategis KPI perusahaan Target Pencapaian Hasil

1 Lama stop yang tidak

terjadwal

Waktu stop tidak

terenacana

Smelter =12jam

Refinery=25 jam

Acid=4.5 jam

Smelter =2.69jam

Refinery=15 jam

Acid=13.5 jam

Baik

2 Penggunaan power Power 24.8 25.8 MW Buruk

3 Penggunaan air Volume 4.02/day 4.07/day Buruk

4 Biaya pemeliharaan Jumlah biaya 446KUS 771KUS Buruk

No Tujuan strategis KPI perusahaan Target Pencapaian Hasil

1 Koizen Poin Koizen Poin 1483 1485 Baik

Kebijakan mutu deartemen pemeliharaan

Kebijakan mutu deartemen Sumber daya manusia

Perspektif Nil

ai

kin

erja

Bob

ot

Nil

ai

Ind

ek

pen

cap

aia

nKeuangan 5.25 0.20 1.06

Pelanggan 10.00 0.10 1.03




Inovasi dan


Total 5.16

cukup baik Hijau

Lama

Baru

Sistem pengukuran kinerja model lama ini belum cukup untuk menilai kinerja dengan baik dan belum dapat dijadikan bahan acuan untuk melakukan perbaikan. Nilai indek kinerja belum berupa indikasi tunggal yang mudah dicerna sehingga perlu diperbaiki

Kesimpulan


• Pengukuran kinerja proses perbaikan yang ada di perusahaan sekarang menunjukkan bahwa Sasaran mutu departemen pemeliharaan hanya memperlihatkan indikator lagging saja. Artinya nilai capaian kinerja bagian pemeliharaan hanya berupa hasil proses perbaikan yang telah terjadi dan kurang dapat menunjukkan kinerja yang sedang berlangsung

• Pendekatan (EBSC) berupa indikator lagging dan leading yang mampu menunjukkan kinerja perbaikan yang telah terjadi maupun kinerja perbaikan kedepan, sehingga koreksi terhadap sasaran mutu KPI dapat dilakukan dengan cepat.

• Adanya peta strategi mampu menunjukkan hubungan KPI dengan strategi perusahaan.

• Hasil capaian kinerja dapat ditunjukkan dengan nilai tunggal dan dengan indikator hijau, kuning dan merah sangat memudahkan managemen dalam menilai apakah kinerja dari program ini sudah baik atau belum.

Penilaian kinerja menggunakan pendekatan extended balance scorecard

sangat membantu memudahkan managemen dalam melakukan evaluasi kinerja dan mengendalikan perusahaan

Saran-saran


• Pemilihan KPI harus disesuiakan dengan wilayah kerja dan tidak saling tumpang tindih. Seperti contoh KPI penggunaan tenaga listrik, pada penelitian ini ditemukan bahwa KPI ini milik departemen pemeliharaan dan beberapa departemen lain. Seharusnya ini adalah milik departemen proses yang berkaitan dengan efisiensi produksi.

• Pengukuran kinerja masing masing KPI seharusnya dilakukan periodik dan satuan KPI sebisa mungkin dikonversi ke ukuran bulanan. Dengan demikian kemajuan dari sistem pengukuran kinerja ini menjadi lebih mudah dievaluasi.

• KPI yang sama untuk beberapa sub pabrik harus dibuat dalam skala yang sama. Misalnya KPI ”lama waktu stop yang tidak terjadwal”


Documents

Romeli Tesisl ppt-1 - ITS Institutional Repositorydigilib.its.ac.id/public/ITS-Master-17224-9109201306-Presentation.pdf · •Safety •Kenyamanan Kreteria Metode lain BSC Extended