48 49

Rozdział 2.Kreowanie lojalności donatorów

Monika Kwil

2.1. Zjawisko lojalności

W podrozdziale zostanie przedstawione zjawisko lojalności i związane z nim zagadnienia. W dalszej części zostaną pokazane różne rodzaje, jak również czynniki lojalności, a następnie lojalność klientów zostanie zaprezentowania względem różnych grup obiektów.

2.1.1. Pojęcie lojalności

W Słowniku Języka Polskiego można wyróżnić dwa wyrażenia związane z zagadnieniem lojalności: lojalny i lojalność. „Lojalność to cecha określająca zgodność z obowiązującymi prawami, akcepta-cję przepisów, rozporządzeń itp., a także postawę konformistyczną, oportunistyczną.”1 Jednym z głównych filarów lojalności jest lojalność wobec prawa. Lojalność to również „cecha charakteryzująca postępo-wanie zgodne z przyjętymi wcześniej założeniami; pozostawienie wier-nym, oddanym określonej sprawie; także: bycie uczciwym, prawnym.” 2 Termin „lojalny” wywodzi się z łaciny i oznacza legalis, czyli zgodny z prawem. 3 1 H. Zgółkowa (Red.), Praktyczny Słownik Współczesnej Polszczyzny, Tom 19, Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1998, s. 281.2 Tamże, s. 282.3 W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność klientów, Modele motywacja i pomiar, PWN, Warszawa 2008, s. 9.

Artykuł pochodzi z publikacji: Fundraising w działalności organizacji pozarządowych, (Red.) A. Grzegorczyk,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2011

48 49

Słownik synonimów przedstawia lojalność w dwóch aspektach jest to lojalność np. wobec kolegi czyli wierność, oddanie, przy-zwoitość, rzetelność, odpowiedzialność, solidarność, spolegliwość. W drugim aspekcie np. wobec państwa czyli lojalizm, uczciwość, pra-womyślność, praworządność. 4

Według słownika wyrazów bliskoznacznych wyraz lojalny ozna-cza, lojalną współpracę, bycie lojalnym wobec kogoś, czegoś. Wyraz ten możemy zastąpić takim słowem jak praworządny, prawomyślny, prorządowy, prawowierny, ortodoksyjny, ustosunkowany pozytywnie. 5

Lojalność klientów wobec organizacji dotyczy całokształtu zacho-wań człowieka, zwłaszcza tych podstawowych w odniesieniu do jakie-goś konkretnego obiektu lub związanego z daną organizacją. Lojalność jest więc określana jako pewien rodzaj zachowania, ale również jako postawa, jak i stosunek do obiektu. 6 Lojalny klient to taki, który doko-nuje regularnych, powtarzających się zakupów, korzysta z produktów oferowanych przez firmę, rozpowszechnia pozytywne informacje o swojej firmie i jest odporny na działania promocyjne firm konkuren-cyjnych. 7

Lojalności nie da się kupić, trzeba na nią zasłużyć poprzez wyświadczenie czegoś nadzwyczajnego, na przykład przysługi. Jeżeli firmy pozyskają lojalność klientów, jak również swoich pracowników, zapewnią sobie w ten sposób wyższy obrót i jednocześnie zmniejszenie kosztów. Pieniądze, które zostaną zaoszczędzone, można ponownie zainwestować w marketing i dobrych pracowników. W ten sposób firma może zbudować sobie stabilną przyszłość. Im bardziej będą zachowane te kryteria, tym bardziej lojalni będą klienci. Lojalności nie da się wymusić, funkcjonuje ona na tej samej zasadzie, co przyjaźń, otrzymuje się ją. Lojalność klientów oznacza dobrowolną wierność, emocjonalne trwałe przywiązanie, gorliwe słowne wsparcie. Żadna umowa ani inne mechanizmy nie są w stanie przywiązać klienta. Prawdziwa więź może być jedynie rezultatem dobrych stosunków mię-dzyludzkich. Warto też pamiętać, że więź i lojalność są uczuciami. Na

4 W. Broniarek, Gdy Ci słowa zabraknie, Słownik synonimów, Haroldson Press, Warszawa 2005, s. 256. 5 D. Ludwiczak, A. Piskadłowa, E. Tarka-Huczek (Red.), Słownik Wyrazów Bliskoznacznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1998, s. 95. 6 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., s. 9.7 E. Rudawska, Lojalność klientów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 29.

50 51

lojalność zasłuży ta firma, która ciągle pozytywnie zaskakuje i spełnia oczekiwania, a nie rozczarowuje. Klient jest osobą, która łatwo rozgło-si pozytywne lub negatywne opinie na temat firmy czy usługi. Posia-danie zadowolonych klientów to najlepszy i najskuteczniejszy środek zwiększenia obrotów. 8

Aby zainteresowany stał się pierwszorazowym nabywcą, należy zwrócić jego uwagę na przypadek istnienia produktu zdolnego zaspo-koić jego potrzebę, następnie skłonić klienta do nawiązania kontaktu i pobrania informacji o danym produkcie czy usłudze lub do dokonania zakupu. Istnieje kilka sposobów na pozyskiwanie nowych klientów: zachwycony klient będzie głównym polecającym, lojalny pracownik w kontakcie z klientem również ma na niego wpływ. Innymi sposoba-mi pozyskania nowych klientów będą: prasa branżowa, Internet, środki promocji sprzedaży, dialog-marketing, imprezy, sponsoring, tagi, kla-syczna reklama poprzez gazety i czasopisma, telewizję, radio, plakaty. Ustne polecenie ma najwyższą pozycję w akwizycji nowych klientów. Na drugim miejscu są pracownicy w firmie. O wyborze kolejnych decyduje rynek czyli klient.9

Pozyskanie klienta można określić na dwa sposoby. Pierwszy sposób z punktu widzenia transakcji czyli pozyskanie klienta kończy się z wraz z dokonaniem przez niego pierwszego zakupu. Drugi sposób z punktu widzenia procesu, czyli pozyskanie klienta, obejmuje pierw-szy zakup oraz wszelkie inne zdarzenia, które są wcześniej, jak i po dokonaniu zakupu, aż do chwili dokonania przez klienta ponownego zakupu. Proces ten obejmuje etap wstępny, czyli nawiązanie relacji pomiędzy klientem a firmą, oraz etap rozwoju tej relacji. Jest to bardzo istotny proces dla relacji klienta z firmą, ponieważ kształtują się wtedy wszelkie postawy klienta wobec produktu i firmy, jak również usług pomocniczych. Zachodzi wtedy wiele interakcji, na przykład podczas obsługi klienta, które wpływają bezpośrednio na decyzje w sprawie ponownego zakupu. Firmy i menadżerowie w nich pracujący muszą podejmować decyzje, jaki poziom obsługi zapewnić klientom. W pro-cesie pozyskiwania klienta firmy muszą ponosić poważne koszty poza-produkcyjne. Często planiści finansowi spotykają się z klientami przed dokonaniem pierwszego zakupu, później firmy wysyłają zachęcające przesyłki, zanim jeszcze klienci dokonają pierwszego zakupu. Wtedy

8 A. Schuller, Marketing lojalnościowy, Akademia Sukcesu, Warszawa 2005, s. 20. 9 Tamże, s. 232.

50 51

właśnie zaczyna się pierwsza faza cyklu życia klienta, gdy postanawia on po raz pierwszy ponowić zakup. 10

Stały klient to taki, który kupuje raz i drugi, i chce robić to nadal, ponieważ inaczej nie potrafi. Klienci, którzy regularnie dokonują zaku-pów w danej firmie, przyczyniają się do obniżenia kosztów marketin-gowych i dobrego funkcjonowania firmy, jak również do zwiększenia obrotów i umocnienia pozycji rynkowej firmy, a jednocześnie osłabie-nia konkurencji. Firma posiadająca klientów powinna poczynić pewne kroki, które określają próg, od którego klient staje się stałym klientem, zebrać możliwie wiele informacji o nim, pokazać, jak jest on ważny dla firmy i skłonić go do częstych odwiedzin i zakupów. Należy dać odczuć klientom jak bardzo są wyjątkowi. Wtedy są większe szanse, że klienci nie opuszczą firmy. 11

O utrzymaniu klienta można mówić wtedy, gdy przez jakiś okres kontynuuje on zakup produktu lub usługi. Jednak nie wszystkie produk-ty są kupowane tak często, aby ta definicja mogła mieć do nich zasto-sowanie. Dotyczy to zwłaszcza produktów o wysokiej cenie. Dlatego należy rozróżnić definicje dla produktów o krótkim cyklu ponawiania zakupów i produktów o długim cyklu ponawiania zakupów. Ważnym pojęciem jest również zużywanie się klientów, które zachodzi, gdy klient postanowił nie korzystać dłużej z produktu czy usługi i dał znać firmie, że przestaje być klientem. Zdecydowana większość klientów nie informuje, że rezygnuje z jej produktów czy usług. Wtedy nastę-puje ciche zużywanie się klientów. Trzeba pamiętać też, że utrzymany klient nie musi być lojalny. Menadżerowie zakładają, że zadowolenie klienta jest głównym czynnikiem jego utrzymania. Firmy często starają się zarządzać utrzymaniem klienta przez kreowanie jego zadowolenia. Chcą w szczególności osiągnąć pewien poziom zadowolenia pośród klientów. Takie podejście ma pewne zalety, jednak łatwo może zrobić z firmy ofiarę pułapki zadowolenia klienta. Firma z jednej strony powiększa zadowolenie klienta, z drugiej zaś nie osiąga żadnych korzy-ści w postaci wzrostu sprzedaży czy lojalności klienta, które to czynni-ki miały mu towarzyszyć. Proces utrzymania klienta rozpoczyna się już w fazie jego pozyskania, kiedy kształtują się oczekiwania klienta, jak również opinie o wartości i wyjątkowości danego produktu. 12

10 R. Blattberg, G. Getz, T. Jacguelyn, Klient jako kapitał: budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna 2004, ss. 70-71.11 A. Schuller, op.cit., s. 267. 12 R. Blattberg, G. Getz, T. Jacguelyn, op.cit., ss. 116, 120.

52 53

W przypadku firm, które są nastawione na osiąganie zysku, funkcja marketingowa obejmuje omówienie i opracowanie towarów i usług, które w dalszej kolejności są sprzedawane potencjalnym klien-tom. A to z kolei przynosi założony dochód, który można wykorzystać na ponowny zakup surowców potrzebnych do wyprodukowania towa-rów i usług.13

Przedsiębiorstwo, realizując cel budowy lojalności potencjalnych klientów, powinno podejść w odpowiedni sposób do procesu wyboru rynków docelowych, który umożliwi dotarcie do klientów i nawiązanie z nimi relacji głębokiej lojalności z przedsiębiorstwem. 14 W sytuacji przewagi popytu nad podażą sprzedawcy jednych klientów tracą, a zyskują zamiast nich następnych. Natomiast na rynku konsumentów jest to dużo bardziej skomplikowane, ponieważ gdy klienci odejdą, przyciągnięcie następnych jest dużo trudniejsze i bardziej kosztowne. 15 Wartość lojalnego klienta cały czas rośnie, dlatego przedsiębiorstwa muszą dobrze oszacować przeciętną długość cyklu, w którym nabywca pozostaje ich stałym klientem. Niekiedy koszt klienta przewyższa przy-chód, dlatego ważne jest uzyskanie długofalowej lojalności. Przedsię-biorstwa powinny wiedzieć, ile są warci ich klienci.16

Lojalność klientów dla przedsiębiorstwa ma bardzo duże zna-czenie jest wyrazem sukcesu rynkowego. We współczesnej gospo-darce stanowi ważny czynnik konkurencyjności przedsiębiorstw, jak również ma charakter niematerialny. Istnieje coraz większa potrzeba zarządzania przedsiębiorstwem zorientowanym na budowę lojalności klientów. Zjawiska, które mają na to znaczący wpływ to między innymi rozwój marketingu począwszy od lokalnego przez krajowy, międzyna-rodowy aż do globalnego, duże znaczenie mają informacje o klientach i całym rynku, jak również zaspokojenie pragnień kupującego przez zwiększenie atrakcyjności produktu. Obecnie klient ma coraz większe wymagania, co powoduje że staje się on coraz droższy, a powodem tego jest intensywna konkurencja. Korzyści, jakie przynoszą lojalni klienci powodują, że firmy powinny przeciwdziałać ich utracie, a sku-pić się na ich utrzymaniu. Istotne znaczenie ma zorientowanie się firmy,

13 A. Sargeant, Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 34.14 S. Makarski (Red.), Marketingowe mechanizmy kształtowania lojalności, Uniwersytet Rze-szowski, Rzeszów 2007, ss. 68-69.15 M. Trojanowski, Marketing bezpośredni: koncepcja, zarządzanie, instrumenty, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 143.16 A. Schuller, op.cit., s. 50.

52 53

jaki jest powód tego, że klienci odchodzą. Powodów może być wiele, według badań prowadzonych przez Johna Griffina większość klientów odchodzi bez żadnej specjalnej przyczyny, innym powodem jest nie-załatwiona reklamacja, konkurencja i zmiana miejsca zamieszkania.17 Przedsiębiorstwa powinny koncentrować swoje działania na odpowied-nich klientach, niekoniecznie tych, których najłatwiej można zdobyć lub przynoszą najwięcej zysków w krótkim czasie, ale na tych, którzy prawdopodobnie będą prowadzić interesy z firmą przez długi czas.18

2.1.2. Rodzaje lojalności klientów

Zjawisko lojalności klientów ukazuje dużą różnorodność tego typu zbiorowości. Lojalni klienci kształtują się na podstawie różnych bodźców, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.19

Można wyróżnić dwa rodzaje lojalności klientów. Jest to lojalność pasywna i aktywna. Ta pierwsza wydaje się łatwiejsza, gdyż w sytuacji, w której pojawi się nowa, lepsza marka, o lepszych walorach, niższej cenie lub wyższej jakości, wówczas nabywca porzuci dotychczas wybieraną markę na rzecz innej, nowej. Lojalność ta charakteryzuje się nawykiem, przyzwyczajeniem lub brakiem wyboru. Natomiast lojalność aktywna oznacza, że klient utrzymuje pozytywną postawę w stosunku do danego produktu i wykazuje chęć zakupu mimo, że istnieją czynniki nie skłaniające do zakupu, a klient pozostaje wier-ny dotychczas wybieranej marce. Takie zachowanie ma miejsce, gdy w procesie zakupu dużą rolę odgrywają emocje, zaangażowanie i świa-domość. Sympatia, przywiązanie czy namiętność powstają i zmieniają się powoli, a ich efektem jest trwały związek klienta z firmą. Lojalność zbudowana na przesłankach racjonalnych i emocjonalnych ma bardzo trwały fundament. Gdy nabywca wybiera produkt ze względu na cenę lub jakość i czuje się związany z daną firmą, to prawdopodobnie gdyby pojawiła się lepsza, bardziej atrakcyjna oferta, klient nie zdradziłby swojej firmy. 20

Innym jest podział na lojalność z postawą obojętną i negatywną, do której zalicza się między innymi lojalność z rutyny. Charakteryzuje

17 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., s. 15.18 E. Rudawska, op.cit., s. 23.19 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., s. 81.20 M. Trojanowski, op.cit., ss. 145-147.

54 55

się ona przyzwyczajeniem klienta, który powtarza zakup mimo braku zaufania wobec dostawcy. W tym przypadku istnieje pewien poziom zadowolenia, a klient jest pogodzony z koniecznością korzystania z oferty danego dostawcy i raczej nie przekazuje żadnych opinii na jej temat, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Relacje z klientem są na bardzo niskim poziomie. Innym typem lojalności jest nieakceptowa-na lojalność z przymusu. Tego typu lojalność odznacza się zaangażo-waniem negatywnym klienta oraz brakiem zaufania wobec dostawcy. Klient jest niezadowolony z tego, co firma mu oferuje, a mimo to nadal dokonuje zakupów. Gdyby miał możliwość, zrezygnowałby, są jednak jakieś powody, które nie pozwalają mu na to. Klient czuje się zmuszo-ny, dlatego ogranicza się do kupowania minimum oferty i jednocześnie przekazuje negatywne opinie na temat firmy. Częstym powodem tego typu zachowania jest brak alternatywnego produktu na rynku, jeśli natomiast jest taki dostępny to problemem może być duża bariera zwią-zana ze zmianą dostawcy. Następnym typem lojalności jest bezradna lojalność z przymusu. Jest to najbardziej kłopotliwy typ więzi między klientem, a firmą. Cechuje się negatywnym zaangażowaniem, a klient od dłuższego czasu ma brak satysfakcji ze związku z firmą. Wypowia-da się on krytycznie, uczestniczy w sporach z firmą i ma poczucie krzywdy, jaka go spotkała z jej strony. Przedostatnim typem lojalności z postawą obojętną lub negatywną jest lojalność wyrozumiała. Cechuje ją, mimo zaangażowania negatywnego, również zaufanie i przyzwy-czajenie. Klient zaczyna zmieniać nastawienie do poziomu jakości wybranych produktów, przez co buduje zaufanie. Mimo przymusu zewnętrznego, klient wyraża znacznie mniej krytyczne opinie na temat firmy, niż w poprzednich dwóch typach. Ostatnim typem jest lojalność warunkowa. Dotyczy ona podobnych zależnościami, jak w przypadku lojalności wyrozumiałej. Różnicą jest to, że klient oczekuje od firmy usunięcia problemu wywołanego zaangażowaniem negatywnym, jeśli to się nie zmieni, klient odejdzie. 21

Kolejnymi są typy lojalności z postawą pozytywną. Należy do niej lojalność świadoma, która polega na zaufaniu. Nie występuje tu ani zaangażowanie, ani też przyzwyczajenie klienta. Klient dokonuje wyboru ostrożnie i dokładnie, a wybiera dostawcę do którego ma pełne zaufanie. Jest on usatysfakcjonowany z zakupów, których dokonał

21 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., ss. 92-94.

54 55

dotychczas, dlatego darzy firmę zaufaniem, ma to miejsce najczęściej na początku relacji klienta z firmą. Następnym typem jest lojalność z rozsądku. W tym przypadku relacja z firmą trwa już dłuższy czas, ponieważ firma spełnia oczekiwania klienta. Nie jest on jednak zaanga-żowany, dlatego jego postawa może charakteryzować się obojętnością i biernością. Klient ma zaufanie, ale nie ma już zauroczenia firmą, dlatego rzadko przekazuje jakieś informacje na temat firmy. Natomiast w lojalności zaangażowanej występuje bliska i pozytywna relacja mię-dzy klientem a obiektami lojalności. Aby ta relacja mogła wystąpić konieczne jest wcześniejsze wystąpienie zaufania, które prowadzi do powtórnych zakupów. Jak również powoduje dzielenie się pozytyw-nymi opiniami na temat firmy ich klientów. Ostatnim typem lojalności z postawą pozytywną jest lojalność partnerska. Występują tu podobne zależności, jak w przypadku lojalności zaangażowanej. Dodatkowo jednak klient utrwala swoje zaufanie i zaangażowanie wobec obiektu lojalności. Lojalność ta jest najgłębszą formą lojalności. Mamy do czynienia z bardzo bliskimi relacjami klienta z obiektami lojalności, identyfikacja z kulturą organizacyjną firmy, rozpowiadanie pozytyw-nych opinii, częste zakupy, mała podatność na konkurencję jak również akceptacja możliwych błędów i nieporozumień z firmą. 22

Rys. 1. Typy lojalności z postawa obojętną lub negatywną

Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność klientów, Modele motywacja i pomiar, PWN, Warszawa 2008, ss. 92-94.

22 Tamże, ss. 89-92.

56 57

W zależności od danej postawy klienta i tego, czy klient będzie chciał kontynuować związek z firmą można, wyróżnić cztery rodzaje lojalności. Pierwszą z nich jest lojalność prawdziwa. Klienci tutaj są lojalni, pozytywnie nastawieni wobec usługodawcy i prawdopodobień-stwo, że klienci zostaną jest wysokie. Kolejnym rodzajem jest lojalność pozorna, klienci dalej dokonują zakupów, ale są negatywnie nastawieni do usługodawcy i relacji z nim. Powodem może być brak wiary w sens zmiany dostawcy. Natomiast lojalność ukryta charakteryzuje się tym, że klient nie wyraża chęci kontynuowania relacji. Ostatnim rodzajem jest brak lojalności, klient korzysta z usług firmy, ale istnieje małe prawdopodobieństwo kontynuowania relacji. Chęć zerwania relacji jest wynikiem niezadowolenia kontaktu z usługodawcą. 23

Różne stopnie lojalności można przedstawić jako piramidę lojalności powstała ona na podstawie rodzaju lojalności i typu więzi

Rys. 2. Typy lojalności z postawą pozytywną

Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność klientów, Modele motywacja i pomiar, PWN, Warszawa 2008, ss. 89-92.

Rys. 3. Rodzaje lojalności

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Makarski (Red.), Marketingowe mechanizmy kształ-towania lojalności, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2007, s. 186.

23 S. Makarski (Red.), op.cit., s. 186.

56 57

między klientem a firmą. Należą do nich, czytając od dołu: praw-dopodobni klienci, okazjonalni klienci, stali klienci , zwolennicy i partnerzy. Osoby znajdujące się na samym dole piramidy to wszyscy kupujący dany produkt lub usługę, nie wiedzący o istnieniu produktu, albo nie mający zamiaru go nabyć. Idąc dalej, potencjalni klienci to osoby, które nie uczyniły jeszcze kroku w kierunku firmy, ale jest ona w pewien sposób dla nich atrakcyjna. Okazjonalni klienci to jednokrot-ni nabywcy produktu, którzy nie mają poczucia więzi z firmą. Kolejni są stali klienci czyli wielokrotni nabywcy przywiązani do danej firmy, ale ich poparci ogranicza się do robienia zakupów. Zwolennicy czynnie popierają firmę przez polecanie jej innym. Ostatnią grupą najbardziej nieliczną, która znajduje się na samym szczycie piramidy są partnerzy. Jest to najsilniejsza forma związku miedzy nabywcą a dostawcą, jest ona utrzymywana jako obopólne korzystne partnerstwo. 24

Rys. 4. Piramida lojalności

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Makarski (Red.), Marketingowe mechanizmy kształto-wania lojalności, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2007, s. 187.

2.1.3. Czynniki lojalności

Korzyść klienta jest centralnym elementem budowania jego lojalności w stosunku do przedsiębiorstw. Jednak sama korzyść nie jest wystarczająca. Należy wokół niej zgromadzić inne narzędzia,

24 Tamże, s. 187.

58 59

które będą sprzyjały lojalności jako całości.25 Zadowolenie klienta jest dopiero początkiem drogi, która prowadzi do uzyskania jego lojalno-ści. Można wyróżnić pięć etapów dochodzenia od satysfakcji klienta do lojalności. Najniżej znajduje się satysfakcja klienta czyli zaspokojenie podstawowych potrzeb związanych z transakcją. Kolejne dwa etapy to zobowiązanie, czyli działanie firmy w najlepszym interesie klienta i personalizacja. Ostatnimi etapami są uwłasnowolnienie czyli firma rozumie i stara się wyprzedzać potrzeby klientów. Ostatni to lojalność polegająca na tym, że relacja z firmą odbywa się w warunkach dykto-wanych przez klienta i pod jego kontrolą.26

Lojalność można definiować w trzech aspektach. W pierwszym ujęciu lojalność rozumiana jest jako zachowanie, które polega na sys-tematycznym powtarzaniu zakupu. W kolejnym ujęciu lojalność jest to efekt procesu poznawczego, gdzie nabywca podejmuje świadome decyzje wyboru produktu i ocenia go dużo lepiej, niż produkty konku-rencyjne. W ostatnim ujęciu, lojalność jest uznawana jako pozytywna postawa wywołana przywiązaniem do produktu, marki, firm, miejsca dokonanego zakupu lub uczuciem sympatii. Wszystkie wyżej wymie-nione ujęcia lojalności pokazują, że istnieje wiele czynników, które skłaniają do ponownego zakupu. Czynniki wpływające na budowa-nie lojalności klienta można podzielić na strefę zależną od dostawcy, należeć do niej będą zadowoleni klienci z produktów, usług i ogólnej współpracy, niepowtarzalna wartość dla klienta wynikająca z produktu usług i współpracy. Kolejna strefa zależna od warunków funkcjonowa-nia zewnętrznych jak i wewnętrznych. Wyróżnia się w niej ilość alter-natyw, które są dostępne i siłę nacisku konkurencji. Ostatnią jest strefa psychologiczna. Tutaj ma znaczenie osobowość i percepcja klienta, jak również doświadczenie i wiedza. Wymienione czynniki będą miały zróżnicowany wpływ i znaczenie, zależeć to będzie od specyfiki pro-duktu lub usług oraz zachowań nabywczych klientów. 27

W trakcie trwania relacji między różnymi obiektami, a lojalnymi postawami często zachodzą zmiany. Wśród czynników, które wpływa-ją na nie można wyróżnić: potrzebę różnorodności, satysfakcję z doko-nanych zakupów, oddziaływanie konkurentów na klienta, jak również dokonywanie oceny klienta, która dotyczy własnej sytuacji i firmy. W potrzebie różnorodności, główną przyczyną zmiany dostawcy jest 25 A. Schuller, op.cit., s. 95.26 S. Makarski (Red.), op.cit., ss. 51, 76.27 Tamże, s. 17.

58 59

nasycenie się klienta danym dobrem, jak również chęć urozmaicenia doznań, różnorodności, dlatego też klient stara się co jakiś czas wybie-rać produkty innych marek. Często też wraz z nasyceniem się danym produktem następuje zmiana preferencji, taki efekt może mieć miej-sce jeszcze przed nastąpieniem nasycenia. Kolejnym czynnikiem jest satysfakcja. Jest to kluczowy czynnik wpływający na relacje klienta z firmą. Klient jest zadowolony z konsumpcji jak również relacji z firmą. Ostatnim czynnikiem jest gra konkurencyjna firmy i sytuacja klienta. Klient, który dokonuje zakupu, wchodzi w relacje z firmą i ocenia ją. Ocena ta jest przekonaniem, jakie klient ma wobec firmy, co niesie za sobą jego lojalność. Uwzględnia ona przede wszystkim to, czy firma jest wiarygodna i czy można jej zaufać. Ciągła ocena jest składnikiem, który może ulegać zmianie. Często klient napotyka na swojej drodze wiele barier, ograniczeń, których jednak nie może przejść i mimo jego negatywnego nastawienia zostanie lojalny wobec aktualnej firmy.28

Można wyróżnić trzy społeczne motywy lojalności relacji klien-ta z innymi klientami lub społeczeństwem. Pierwszym motywem jest chęć bycia zauważonym i docenionym przez innych ludzi. Łączy się to z potrzebą aprobaty ze strony społeczeństwa. Chęć docenienia i bycia zauważonym jest istotnym elementem lojalności wobec marki, ponie-waż klient może dokonywać zakupu ze względu na wzbudzanie aproba-ty w środowisku, w którym się znajduje. Innym społecznym motywem jest chęć wyróżnienia się od innych ludzi, czyli dążenie do poznania siebie w odniesieniu do innych osób. Klient chce mieć poczucie wyróż-nienia w porównaniu z innymi klientami i wobec tych firm będzie on lojalny, wybierając konkretny produkt lub markę. Ostatnim motywem jest chęć dzielenia z grupą klientów własnych zainteresowań. Cechuje ją chęć przynależności do grupy klientów firmy w celu dzielenia wspól-nych zainteresowań. Bywają klienci, którzy mają większą potrzebę, niż inni towarzyskości. Tacy klienci należą często do klubów stałych klientów, częściej się kontaktują, jak również zachowują się w bardziej przyjazny sposób, a rozpowiadane opinie o firmie są pozytywne.29

Globalizacja rynków, przedsiębiorstw czy gałęzi przemysłu jest jednym z dominujących kierunków na rynku w ostatnich latach. Bar-dzo duży wpływ na jej rozwój miała rewolucja informatyczna. Celem przedsiębiorstwa jest to, aby produkt przeznaczony na sprzedaż dotarł

28 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., s. 102.29 Tamże, s. 62.

60 61

do właściwego punktu sprzedaży i został sprzedany konsumentowi z odpowiednią jakością, wystarczającą ilością, był oferowany we wła-ściwym czasie i po kosztach, które klient akceptuje. Jest to warunek zadowolenia klienta a w późniejszym efekcie jego pozyskanie. Znacze-nie konsumenta i jego rola w gospodarce rynkowej jest bardzo częstym przedmiotem badań, jednak mimo to wiedza na ten temat jest nadal nie pełna. Braki spowodowane są przede wszystkim tym, że zachowania konsumenckie są bardzo skomplikowane i wymagają analizy na róż-nych płaszczyznach. Dlatego też, współcześnie ekonomia dużą uwagę przywiązuje do badań konsumenckich. Wyznacza rodzaj i kierunek aktywności gospodarczej, podaż i tym samym decyduje o rozwoju gospodarki. Zmiany na rynku powodują, że coraz większe znaczenie ma klient indywidualny i to na nim skupia się firma, która stara się poznać jego życzenia i preferencje, aby w możliwie najlepszy sposób zaspokoić jego potrzeby. Informacje te muszą być stale modyfikowane, dlatego konieczny jest ciągły dialog i komunikacja z klientem. Kla-syczny marketing skupiał się raczej na pozyskiwaniu nowych klien-tów, a nie na działaniach, które miałyby doprowadzić do utrzymania dotychczasowych klientów. Zmieniło się to dopiero na początku lat 90. XX wieku, gdy zaczęto skupiać się na kliencie i na dalszej współ-pracy z nim. Celem marketingu relacji są więzi długoterminowe, które przynoszą zyski. Do niedawna uważano, że marketing masowy i indy-widualny nie mają ze sobą nic wspólnego i się wykluczają. Obecnie dzięki postępowi technicznemu możliwe się stało stosowanie technik pozyskania i przetwarzania danych, na ogromną skale poszerzyły się możliwości kontaktu z klientem indywidualnym. Firmy mogą ofe-rować duży asortyment produktów i usług najlepiej dostosowany do potrzeb klientów. 30

Każde przedsiębiorstwo powinno rozpatrzeć czynniki istotne dla zwiększenia lojalności i ograniczenia fluktuacji w kręgach wła-snych klientów, następnie wprowadzić odpowiednie działania. Oko-liczności, które potęgują skłonność do zmian u nabywców, zależą od wielu czynników, między innymi od niezadowolenia, rozczarowania, wzrostu poziomu wykształcenia, zmiany środowiska, zmiany aspira-cji, pragnienia odmiany, wyższej jakości innej oferty, niedostępność oferty itp. Natomiast okoliczności obniżające skłonność do zmian to zachwyt, brak czasu lub pieniędzy, rosnący wiek, obawa przed nowo-

30 S. Makarski (Red.), op.cit., ss. 29-30.

60 61

ścią, wewnętrzne zobowiązania, dobry przepływ informacji, gwarancja rabatu itp. 31

2.1.4. Lojalność klientów względem różnych obiektów

Lojalność klientów może się przejawiać względem jednego lub też wielu obiektów, które są związane z przedsiębiorstwem. Ze wzglę-du na rodzaj obiektu, lojalność można wyróżnić do marki. Przez lata zmieniało się podejście konsumentów do lojalności w stosunku do marki i jej intensywność. Obecnie klienci oczekują od marki nie tylko zaspokojenia potrzeb funkcjonalnych, ale także związanych z wyglą-dem. Uważa się, że firmy tracą klientów, ponieważ jakość produktów jest standardowa i nie różnią się one poziomem jakości od innych produktów, dlatego zmiana marki dla konsumenta nie jest ryzykowna. Kolejnym obiektem jest lojalność wobec kategorii produktu. Wiąże się ona z preferencjami wobec konkretnej kategorii produktu w porów-naniu z innymi kategoriami, które mogą zaspokoić te same potrzeby. Lojalność ta jest dobrze widziana z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Oferują one tą samą kategorie produktów i podkreślają same pozytyw-ne aspekty produktu na tle innych kategorii. Lojalność ta może prze-jawiać się we wzroście częstotliwości i wartości zakupów. Lojalność względem miejsca zakupu jest kolejnym przykładem. Wiąże się ona z preferencją dokonywania zakupu w konkretnym miejscu. Powodem może być oszczędność czasu, jak i skłonność klienta do rutyny. Można wyróżnić także lojalność wobec personelu, gdzie między klientem, a personelem wytwarza się więź, jak również lojalność wobec orga-nizacji, którą można rozumieć jako szczególnie głęboki poziom więzi lojalności klienta z konkretną organizacją. W ramach tej więzi klient jest lojalny w stosunku do różnych obiektów. Ten typ lojalności kształ-tuje się najczęściej przez dłuższy czas.32

Mimo podobnych mechanizmów, można zauważyć różnicę w lojalności klientów wobec przedsiębiorstw usługowych a przedsię-biorstw oferujących dobra materialne. Różnice te wynikają z odmien-nych cech działalności usługowej i produkcyjnej. Wyróżnia się często kilka podstawowych marketingowych cech, które odróżniają usługi od produktów materialnych. Są to: niematerialność (usługi nie są związane

31 A. Schuller, op.cit, s. 42.32 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., ss. 20-27.

62 63

z wytwarzaniem dóbr materialnych), różnorodność (usługi są niejedno-lite i często urozmaicone), nierozdzielność (usługi są świadczone przez usługodawcę i konsumowane przez konsumenta), nietrwałość (nie ma możliwości magazynowania usług). Inne cechy to brak przewłaszcze-nia, usługa jest bardziej aktywnością niż rzeczą, w świadczeniu usługi zwykle chodzi o rozwiązanie jakiegoś problemu. Charakterystyki tej nie można jednak zastosować do wszystkich usług. Klient podejmuje większe ryzyko w przypadku zakupu usługi niż produktu materialne-go. Lojalność klientów wobec dóbr materialnych opiera się głównie na lojalności wobec marki. W przypadku dóbr materialnych dotyczy wyróżnienia produktu i marki zarówno pod względem cech funkcjonal-nych, jak i symboliki. Inny mechanizm będzie zachodził w przypadku dóbr, które mają duże znaczenie dla konsumenta, a inny w przypadku zakupów dokonywanych impulsywnie bez większego zastanowienia.33

Lojalność jest efektem nauczenia się przez konsumenta, że dana marka przynosi ogromne korzyści i zaspokaja większość jego potrzeb. Może też być efektem powstania więzi emocjonalnych między osobą, a marką, jak również przekonanie, że marka pasuje do osobowości i wizerunku klienta. Do elementów składających się na lojalność wobec marki można zaliczyć między innymi powtarzalność zakupu marki, jest to warunek pożądany, nie znaczy jednak, że wystarczający. Kolejnym elementem będzie zadowolenie z marki i jej wysoka ocena (nabywca ceniący markę nie ma powodu do jej zmiany). Istotne też jest przeko-nanie, że zmiana marki wiąże się z ryzykiem. Nowa marka może nie odpowiadać danemu typowi użytkownika. Ostatnim elementem jest przekonanie do marki, nabywcy są dumni z posiadania, jest to najwyż-szy poziom lojalności.34

Znacznie kosztowniejsze jest pozyskanie nowych klientów niż utrzymanie dotychczasowych. Dlatego też bardzo istotną rolę odgrywa budowanie lojalności wśród istniejących nabywców i sprawienie, żeby świadomie, w sposób nie przypadkowy, dokonywali ponownego wybo-ru danej marki. Konsumenci nie muszą być całkowicie zadowoleni, ale koszty i trudności związane ze zmianą marki mogą być zbyt wysokie i nie pokrywają się z korzyściami.35

33 Tamże, s. 30.34 M. Dębski, Kreowanie silnej marki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 41.35 Tamże, s. 40.

62 63

Markę należy zbudować, a do najbardziej udanych należą takie, do których użytkownicy mają szczególny stosunek i zaufanie. Takie marki wzbogacają użytkowników i dzięki nim rosną. Celem marki jest budowanie emocjonalnej więzi z użytkownikiem. Użytkownik powi-nien być z nią związany i regularnie jej używać, jak również chętnie o niej mówić. Powinien widzieć tylko jej zalety, nie zwracając uwagi na drobne usterki. Marka tworzy emocjonalną wartość dodatkową taką, jak zaufanie, identyfikację, przynależność oraz przyciąga uwagę, zapewnia uznanie i wyznacza status. Marka ułatwia akwizycję wśród nowych klientów, sprzedaje się drożej niż towary nieznane, cieszy się publicznym zainteresowaniem, ułatwia dostęp do rynku kapitałowego, generuje wysoką wierność klientów, jak również ułatwia zaangażowa-nie pracowników. Silna marka sprzedaje się dobrze, ma dużo szans na sukces i zapewnia właścicielowi cenne korzyści i przewagę nad kon-kurencją. 36

Można wyróżnić cztery segmenty marki. Pierwszy z nich to konsumenci bardzo lojalni, którzy kupują stale jedną markę. Wzór zachowań nabywczych tych osób można przedstawić jako AAAA. Kolejnym segmentem będą osoby, dokonujące zakupu z ograniczonego zestawu marek, a ich wzór można przedstawić następująco AABABB. Przenoszący lojalność to następna grupa, należą do nich konsumenci regularnie przenoszący swoją lojalność, ich wzór przedstawia się jako AABBCC. Ostatnią grupą są konsumenci, którzy nie wykazują żadnej lojalności. Ta grupa jest szczególnie podatna na specjalne oferty i daje się skusić na częste zmiany. A ich wzór nabywczy można przedstawić jako ABBCACB. 37

Wykorzystując lojalność jako kryterium segmentacji, należy wziąć pod uwagę wszelkie trudności, jakie można napotkać podczas jej pomiaru. Niektóre zachowania mogą wynikać z przyzwyczajeń, obojęt-ności, niskiej ceny lub brak dostępności innych marek, a nie z lojalności wobec danej marki. Kiedy nawet określi się różne stopnie lojalności na rynku, to chęć wykorzystania ich nie musi być już taka prosta. Swoich lojalnych klientów łatwiej określić, gorzej jest natomiast z klientami innych organizacji. Znajomość tej strategii i dostosowanie jej do kon-kretnych grup klientów może umożliwić stworzenie strategii zoriento-wanej na wywieranie wpływu na tradycyjne schematy lojalności, która

36 A. Schuller, op.cit., ss. 54-55. 37 A. Sargeant, Marketing…, s. 97.

64 65

będzie dopasowana do konkretnych grup konsumentów podatnych na owe oddziaływania. 38

2.2. Metody kreowania lojalności

W podrozdziale zostaną przedstawione modele, motywy i cele lojalnościowe, jak również zostanie opisane zarządzanie lojalnością klientów. Na końcu zaprezentowane zostaną narzędzia kreowanie lojal-ności.

2.2.1. Modele i motywy lojalnościowe

Zjawisko lojalności wiąże się z mechanizmem jej powstania, który uwzględnia wszystkie istotne aspekty. W literaturze przedmiotu jest ono ujmowane w różnych perspektywach badawczych, jak również na wiele sposobów. Badacze opisują czynniki wpływające na powstawa-nie lojalności, odkrywają i poddają analizie mechanizmy prowadzące do jej powstania, analizują także różne stany lojalności klientów. Duże znaczenie ma próba opisania zjawiska w formie całościowych modeli czyli takich, które określają, jakie czynniki i w jaki sposób powodują powstawanie lojalności. 39

Firmy, które dążą do utrzymania klienta powinny rozpocząć pro-ces już na etapie pozyskiwania. Gromadzi ona pewne dane o kliencie podczas dokonanego pierwszego zakupu tj. adres dostawy, numer karty kredytowej, rzecz którą klient zamawia. Wykorzystuje się to przy ewentualnych kolejnych zakupach. Działania takie sprzyjają zaangażo-waniu nabywcy w zakup, co też wzmacnia jego lojalność i zachęca do ponownych wizyt.40

W złożonym procesie tworzenia się lojalności, ze względu na zróżnicowaną naturę czynników, można skategoryzować je na następu-jące klasy czynników poprzedzających lojalność. Do pierwszej należeć będą opinie wartościujące czyli satysfakcja odbierana przez klientów, ocena jakości produktu i ocena wartości, jaką niesie ze sobą produkt. Polega ona na ocenie porównawczej między otrzymaną jakością

38 Tamże, s. 98.39 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., s. 33.40 R. Blattberg, G. Getz, T. Jacguelyn, op.cit., s. 129.

64 65

i poświęceniem, a wydanymi środkami pieniężnymi na produkt. Kolej-nym czynnikiem są relacje personalne czyli więzi osobiste, które łączą klienta z firmą i personelem, jak również zaufanie klienta wobec firmy. Ostatnim z tej grupy czynnikiem są bariery utrudniające zmianę firmy, są to chociażby zobowiązania, które wynikają z wcześniej podpisanych umów przez klienta. Określa się je jako „bariery wyjścia”. Powyż-sze rozróżnienia klasy czynników zaproponowane przez Shannona K. Butchera przywiodły go i jego zespół badawczy do ciekawego modelu czynników wpływających na budowanie lojalności klientów. Badania dowiodły, jak bardzo dużą rolę odgrywa satysfakcja, jak rów-nież relacje przyjacielskie między klientem a personelem. Natomiast ocena wartości usługi w pieniądzu nie okazała się ważnym czynnikiem wpływającym na lojalność. 41

Nie wszyscy badacze są zgodni co do znaczącej roli satysfakcji w modelu budowania lojalności klientów. Niektórzy z nich proponują model, w którym integracja wokół marki firmy wpływa na poczucie ogólnej satysfakcji jak i wpływa na lojalność. W owym modelu integra-cja społeczności wokół marki stanowi podstawowy czynnik lojalności konsumenta i ma znacznie większą siłę w budowaniu lojalności niż ogólna satysfakcja. 42

W modelu zaproponowanym przez A. Dicka i K. Basu lojal-ność jest traktowa na jako relacja miedzy postawą względem marki, a zachowaniem popierającym markę. Pozwala ona na określenie różne-go rodzaju poziomów lojalności, od braku do pełnej lojalności. Czyn-niki wpływające na postawę względem marki to czynniki o charakterze poznawczym, uczuciowym i wolicjonalnym. Te ostatnie czynniki poka-zują, jak konsument reaguje na wiedzę, uczucia i oczekiwania wobec obiektu lojalności. Wyróżnia się jeszcze dwa czynniki zewnętrzne: normy społeczne i czynniki sytuacyjne związane z różnymi sytuacjami zakupowymi, są one uważane jednak za nie wpływające bezpośrednio na postawę wobec marki. Relacja lojalności zgodnie z tym modelem powoduje mniejszą motywację do poszukiwania alternatywnych pro-duktów, opór wobec produktów konkurencji i rekomendacje udzielane znajomym produktom. 43

Podejście badawcze, gdzie satysfakcja klientów oraz jakość pro-duktu są głównymi czynnikami wywołującymi lojalność klientów jest 41 W. Urban, D. Siemieniako, op.cit., s. 38.42 Tamże, s. 37.43 Tamże, s. 41.

66 67

najbardziej rozpowszechnionym ujęciem w dotychczasowej literaturze i najczęściej weryfikowanym w badaniach empirycznych. Przykładem może być prosty model, uwzględniający jakość i satysfakcję. Zasłu-guje on na uwagę ze względu na to, iż jest pewnym „uśrednieniem” wielu empirycznych i teoretycznych modeli spotykanych w literatu-rze, a dotyczy on sektora usług. Autorzy tego modelu przekonują, że satysfakcja klienta ma silniejszy wpływ na lojalność w usługach, niż postrzegana jakość usług, co potwierdzają swoimi badaniami. Satys-fakcja jest zjawiskiem złożonym, występuje w wielu odmiennych aspektach, a tym samym może odgrywać różną rolę w powstawaniu lojalności klientów.44

Wielu badaczy poddaje ocenie także inne czynniki, które wpły-wają na lojalność klientów. Proponują model równorzędnego wpływu wizerunku firmy i satysfakcji klientów na lojalność. Model ten poddano ocenie empirycznej i uzyskano pozytywne zależności statystyczne.45

Decyzje zakupowe konsumentów wiążą się z oceną dostarczanej przez dostawców wartości oferowanych produktów. Ocena korzyści jest nieodłącznym elementem przy wyborze dokonywanym przez kon-sumenta. Może stanowić też motyw powtarzalności zakupu, a także szerzenia pozytywnej opinii o produkcie i o firmie. Pragnienie dodat-kowej wartości użytkowej produktu jest z jednym z motywów, który wiąże się z oceną korzyści, jakie przynosi klientowi produkt. Następ-nym motywem jest pragnienie najkorzystniejszego zakupu cenowego. Nabywcy charakteryzujący się wysoką wrażliwością cenową, dokonują porównań cen różnych produktów. Cena jest podstawowym kryterium decyzji zakupowych. Ostatnim motywem lojalności związanym z oceną korzyści jest pragnienie korzyści dodatkowych przy kolejnym zakupie. Motyw ten wiąże się z sytuacją, w której kolejne zakupy klienta ozna-czałyby korzyści dodatkowe. Mogą to być rabaty lub punkty wymienne na nagrody. Korzyści przy kolejnych zakupach działają jak następujące po sobie wzmocnienia.46

44 Tamże, s. 34.45 Tamże, s. 37.46 Tamże, s. 64.

66 67

2.2.2. Zarządzanie lojalnością klientów

Różni badacze proponują własne ujęcia opisu zjawiska, jakim jest lojalność klientów. Starają się oni zrozumieć przyczyny lojalności. Zarządzanie lojalnością klientów wymaga całościowego i systemowe-go podejścia. Nie wystarczają tutaj pojedyncze instrumenty najczęściej stosowane przez dział marketingu. 47

Strategie utrzymania klienta mają swoje konsekwencje w jego pozyskiwaniu. Firma prowadząca klub sportowy, posiadająca niskie ceny karnetów dla nowych członków, zdecydowanie zachęca do korzy-stania z jej usług zwłaszcza osoby, które są wrażliwe na cenę i prawdo-podobnie odejdą, gdy cena ta zdecydowanie wzrośnie w późniejszym czasie. Jeśli cena zostanie na niskim poziomie firma utrzyma klientów o niskiej wartości, a być może straci klientów, którzy byliby w stanie zapłacić więcej, a zrezygnują z powodu dużej liczby osób podczas tre-ningów. W takim przypadku najlepszą strategią wydaje się być wysoka cena za odnowienie członkostwa, która zachęca klientów najbardziej wrażliwych na cenę do odejścia. Strategia ta jest dobra, gdy kapitał klienta, który jest tracony przez ucieczkę wartościowych klientów, przewyższa wartość kapitału jaki zostanie utracony razem z klientami o niskiej wartości, którzy postanowią odejść. Prawdopodobnie firma postanowi skorygować strategię w taki sposób, aby znaleźć i zachęcić do członkostwa osoby mniej liczne, ale zdecydowanie bardziej rentow-ne. Bardzo istotne jest powiązanie ze sobą strategii pozyskania i utrzy-mania klienta. Jednak dużo firm się do tego nie stosuje, koncentruje się na zarządzaniu zadowolenia klienta, zamiast starać się zrozumieć związek między pozyskaniem klienta a jego utrzymaniem.48

Przy pozyskiwaniu klienta wykorzystuje się bazy i źródła danych. Firmy, chcąc wpłynąć na zachowania klienta, muszą posłu-giwać się szczególnymi środkami marketingowymi. Dlatego też firmy oddzielają bazy danych od potencjalnych baz danych o klientach. Można wyróżnić tutaj dwie kategorie danych potencjalnych nabywców tj. historyczne dane marketingowe i dane o profilu. Te pierwsze dotyczą działań marketingowych podejmowanych w związku z danym klientem. Zawierają one selekcje potencjalnego klienta, kontakty marketingowe oraz jego reakcje. Sporządzanie profilu klienta jest to proces pozyski-

47 S. Makarski (Red.), op.cit., s. 95.48 R. Blattberg, G. Getz, T. Jacguelyn, op.cit., ss. 134-135.

68 69

wania informacji, które go dotyczą. Zakres ich może być bardzo różny, zależy to od firmy i tego czego oczekuje. Może to być szeroki zakres na przykład od danych demograficznych po dane osobowe. Pomaga to firmie ustalić, jak postępować z klientami i na co trzeba zwrócić uwagę, aby go pozyskać, jak również, jakie produkty zaoferować, a czego należy unikać. Takie działania mogą także wpłynąć na zmniejszenie kosztów firmy i wydajniejsze namierzenie nowych odbiorców, co jest bardzo ważnym elementem zarządzania kapitałem klienta. Jednym z cenniejszych elementów profilu klienta lub potencjalnego klienta jest potencjał sprzedaży. Obejmuje on między innymi informacje o aktual-nych zakupach klienta. Dane o postawach są ważne dlatego, że wskazu-ją sposób, w jaki klient ocenia firmę. Mimo to nawet stali klienci mogą mieć negatywny stosunek do produktu, który używają lub usługi z któ-rej korzystają. W takim przypadku jest większe prawdopodobieństwo, że Ci klienci zrezygnują z naszych produktów czy usług, dlatego firmy muszą podjąć jakieś działania, żeby temu zapobiec. Baza danych uła-twia firmie wykrycie takich osób i stworzenie właśnie takiego progra-mu marketingowego, który zmieni ich postawy. Wcześniej dane te były rzadko gromadzone jednak z chwilą gdy, Internet stał się powszechnie dostępny, koszty sondaży wśród klientów spadły, stało się to prostsze a jednocześnie dużo częściej stosowane. Bazy danych o działaniach marketingowych obejmują informacje o programach marketingowych adresowanych do poszczególnych i potencjalnych klientów. Ich stwo-rzenie jest złożonym procesem, ponieważ firmy rzadko śledzą działania marketingowe indywidualnych klientów. Dlatego jeśli powstaną, stają się bardzo wartościowe dla firm gdyż są w stanie poprawić wydajność i skuteczność marketingu. Dzięki temu możemy wykryć klientów, do których należałoby zwracać się z różnymi informacjami marketingo-wymi dostosowanymi do danej grupy.49

Firma, która chce utrzymać klienta musi wiedzieć, co decyduje, że klient dokonuje ponownego zakupu. Głównymi elementami mogą być oczekiwania klienta, jego doświadczenia związane z produktem, wartość produktu i zadowolenie. Nie ma jednak wielu danych, które wskazują na istotne czynniki decydujące o poziomie utrzymania klien-ta. Dlatego bazy danych powinny obejmować szeroki zakres danych i mierników, które umożliwiają modelowanie zachowań klienta. Jed-nym z narzędzi jest baza danych o interakcjach z firmą. Jeśli każda

49 Tamże, ss. 95-99.

68 69

interakcja pomiędzy firmą a klientem wpływa na postawę i jego zadowolenie z firmy, to firma potrzebuje bazy danych, które obejmują wszystkie interakcje z klientem. Nie każda interakcja musi prowadzić do przychodu, ale każdą da się powiązać z przyszłą wartością pienięż-ną. Firmy zazwyczaj gromadzą bardzo niewiele danych o interakcjach z klientem.50

Wskaźniki utrzymania klienta można zmienić, gdy zwiększy się wydatki na programy utrzymywania lub poprawi efektywność programów, które już są realizowane. Jeśli firma chce osiągnąć kon-kretny poziom utrzymywania klienta, może albo zwiększyć wydatki, albo wprowadzić jakąś zmianę zarządzania danym procesem. Druga opcja poprawia wskaźniki utrzymywania klienta bez dodatkowych wydatków. Niestety dla firm jest to bardzo trudne do wprowadzenia. Obydwie metody są przydatne i stosowane. Poprawienie programów utrzymania klientów jest inwestycją jednorazową, co jest dużym plu-sem, jednak firmy mogą mieć trudności z ustaleniem tego, jakie te zmiany są konieczne.51

Wskaźnik utrzymania klientów jest to procentowy stosunek licz-by klientów firmy pod koniec roku w porównaniu do liczby klientów na początku tego roku. Jeśli istnieje duża satysfakcja z istniejących kontaktów miedzy partnerami, tym wyższy jest wskaźnik utrzymania. Firmy wydają bardzo dużo środków na zdobycie nowego klienta, wię-cej niż na zatrzymanie go przy sobie. Jednak udowodniono, że lojal-ność klienta jest warta średnio dziewięć razy więcej niż jednorazowy zakup wybranego produktu. Dlatego tak bardzo ważne jest umacnianie więzi z lojalnymi klientami.52

Coraz większą popularność zyskuje koncepcja zarządzania relacjami z klientem. Wyjaśnia ona sposoby nawiązywania relacji z poszczególnymi nabywcami. Istotne jest tutaj sprawne gromadzenie i wykorzystanie bardzo dużej ilości informacji, co możliwe jest dzięki zastosowaniu zaawansowanych technologii informatycznych. Zaletą jest utrzymanie dobrych relacji z konsumentem. Koncepcja ta jest dziedziną zarządzania, która zajmuje się metodami utrzymania najbar-dziej rentownych klientów przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu interakcji, co wpływa na zwiększenie zysków. Zarządza-jąc relacjami z klientem firmy mogą używać różnego typu rozwiązania 50 Tamże, ss. 139-140.51 Tamże, s. 133.52 E. Rudawska, op.cit., s. 15.

70 71

i technologię. Najistotniejsze jest oprogramowanie, które służy miedzy innymi do automatyzacji sprzedaży oraz umożliwia dostęp do wszyst-kich potrzebnych informacji, aby zaspokoić klienta. Taka sytuacja znacznie ułatwia kontakty dostawcy z klientami i pomaga w realizacji celów. Firmy, które wprowadziły już ten system wiedzą, że przynosi on duże korzyści, między innymi zmiany podstawowych wskaźników przedsiębiorstwa, takie jak wartość sprzedaży, zysk ze sprzedaży, jak i koszty sprzedaży. Innego typu korzyści obejmują parametry o charak-terze jakościowym składają się na nie np. wzrost lojalności klientów jak również zadowolenie pracowników. Firma posiadająca system zarządzania relacjami z klientami tworzy bardzo istotne więzi, które opierają się na przepływie informacji od klientów do firmy i odwrotnie. Klient, który widzi, że firma dba o proces kreowania wartości staje się bardziej lojalny ponieważ wie, że wszystkie jego uwagi są roz-patrywane i uwzględniane w kolejnych etapach procesu związanego z produktem. Jest to bardzo istotny czynnik powodujący propagowanie pozytywnych opinii o firmie.53

Aby mówić o utrzymaniu klienta należy oczywiście najpierw go pozyskać. Firmy muszą się ciągle starać o pozyskiwanie nowych klien-tów, gdyż nie jest możliwe utrzymanie wszystkich wcześniejszych. Jest natomiast możliwość próby odzyskania części utraconych. Może dojść do zjawiska zużywania się klienta, czyli dochód z utraconego wcześniej klienta będzie mniejszy niż z pozyskania całkiem nowego. Bardziej skuteczne jest odzyskiwanie go, gdy firma zacznie działać w chwili, gdy pojawiają się pierwsze sygnały o osłabieniu z nim więzi. Wtedy jest większe prawdopodobieństwo, że klient powróci. Powszechnie uważa się, że kluczem do utrzymania klientów jest jego zadowolenie, czyli niezadowolenie jest podstawową przyczyną ich ucieczki. Na większość powodów odejścia przedsiębiorstwo ma duży wpływ, a więc jest w stanie, przynajmniej teoretycznie, utrzymać większość tych, któ-rzy rozważają odejść z firmy.54

2.2.3. Cele lojalnościowe

Cele lojalnościowe względem klientów są niewątpliwe, powinni oni jak najwięcej kupować. Istotne jest, aby byli on wierni, lojalni

53 S. Makarski (Red.), op.cit., s. 31. 54 Tamże, s. 204

70 71

i zachwyceni ze spełniania ich wszystkich życzeń i potrzeb. Wpływ, jaki firmy mają na klienta, jest tylko częściowy, ponieważ klienci przy-chodzą do sklepu ze swoimi motywami, potrzebami i wyobrażeniami, porównując ofertę ze swoimi oczekiwaniami. Marketing nakierowany na lojalność zawiera w sobie także inne cele, które polegają na nie mar-nowaniu czasu pracowników na próby pozyskania ludzi o niewielkim potencjale lojalnościowym, a skupieniu się na grupach docelowych stosując, klucz lojalnościowy. 55

Zaufanie jest bardzo istotnym czynnikiem w dzisiejszych cza-sach. Ufać znaczy wierzyć ludziom, jak i wierzyć w samego siebie. Jest to subiektywne uczucie, które rośnie wraz z pozytywną wiedzą i pozytywnymi doświadczeniami. Pozytywne doświadczenia tworzą zaufanie klientów, jeśli ktoś swoich klientów oszukuje i nie traktuje z szacunkiem szybko ich traci. Mimo chęci posiadania nowości ludzie wolą poruszać się w znanym środowisku, kupować to, co znają i praco-wać ze sprawdzonymi partnerami. Firmy wydają ogromne środki pie-niężne na budowę wizerunku po to, aby zdobyć zaufanie i utwierdzić w przekonaniu o dobrych decyzjach zakupowych. Zdarza się, że jest to marnowane, kiedy rzeczywistość mija się z reklamą.56

Zawsze, gdy dochodzi do kontaktu między klientem a pracowni-kiem, pojawia się szansa na pogłębienie lub wręcz odwrotnie osłabienie lojalności klientów. Tylko ten, kto ma lojalnych pracowników, może liczyć na lojalnych klientów i na odwrót. Dlatego firmy powinny sta-rać się osiągnąć dwa powiązane ze sobą cele. Po pierwsze optymalnie przygotować pracowników do budowania lojalności klientów, a po drugie podwyższyć lojalność pracowników w stosunku do pracodawcy. Sama lojalność nie wystarczy jako kwalifikacja pracownika, tak samo inne kwalifikacje nie wystarczą jeśli zabraknie lojalności, dlatego należy szukać pracowników, którzy odznaczają się potencjałem lojal-nościowym. Kolejnym celem jest przyswojenie sobie przez pracowni-ków takich umiejętności i takiej postawy, dzięki którym będą potrafili nie tylko wzbudzić entuzjazm i lojalność, ale też usatysfakcjonować klienta. I tu dużą rolę ma motywacja pracowników do całkowitego poświęcenia w sprawie zaspokojenia potrzeb klienta. Warunkiem jest swobodne działanie pracowników. Bo nic tak nie zabija motywacji, jak brak możliwości zastosowania czegoś, co się idealnie opanowało. Osią-

55 A. Schuller, op.cit., s. 68.56 Tamże, s. 233.

72 73

gnięcie tych celów ma szanse na posiadanie nie tylko lojalnych, ale też entuzjastycznie nastawionych pracowników.57

Lojalni pracownicy troszczą się o lojalnych klientów. To pozwala przedsiębiorstwom znaleźć się w bardzo korzystnej sytuacji, ponieważ to właśnie lojalni pracownicy mogą mieć udział w wypracowanych przez siebie większych dochodach i zmniejszeniu kosztów. Gdy widać efekty finansowe, realizowane dzięki pozyskaniu lojalności klientów, pracownicy są w stanie pracować za wynagrodzenie nie odbiegające od normy. Pieniądze dla pracowników odgrywają taką samą rolę, jak koszty zakupu w przypadku klientów.58

2.2.4. Narzędzia kreowania lojalności

Strategia zarządzania relacjami z klientem, Customer Relation-ship Management (CRM) jest w firmach odpowiedzialna za utrzymanie oraz rozwój trwałych i osobistych stosunków z klientami. Warunkiem jest zgromadzenie jak największej wiedzy o kliencie, przetworzenie tej wiedzy i jej zastosowanie. Pracownik jest kluczem do sukcesu firmy, dlatego powinien on nauczyć się posługiwać techniką, jak również uświadomić sobie tkwiącą w tym szansę i przetworzyć ją na lojalność. Pracownik powinien być świadomy, że system CRM, czyli specyficzny rodzaj bazy danych, zapewnia mu profesjonalne i pomocne wsparcie w uszczęśliwianiu klientów.59

System CRM nie jest jednolitą strukturą. Wyróżnia się w niej najczęściej trzy podsystemy: operacyjny, analityczny i interaktywny. Pierwszy umożliwia zbieranie danych o klientach i etapach sprzedaży, drugi czyli analityczny dotyczy przetwarzania i analizy danych. Pod-system interaktywny CRM ma na celu kształtowanie bezpośrednich kontaktów z klientem i stałe zapewnienie komunikacji pomiędzy klien-tem a firmą. System CRM zbudowany jest modułów, które są ze sobą powiązane i stanowią jedną zwartą bazę. Przykładowe moduły systemu CRM to: obsługa klienta, sprzedaż, marketing, zarządzanie kluczowymi klientami, serwis, CRM wewnętrzny i analizy. Firmy wykorzystujące w swojej działalności systemy CRM umożliwia ciągłe badanie satys-

57 Tamże, s. 65.58 Tamże, s. 172.59 Tamże, ss. 33-35.

72 73

fakcji klientów. Dzięki tym badaniom firma może wprowadzić działa-nia korygujące i wyprzedzić odejście klienta do konkurencji.60

Marketing skupiony na lojalności czyli Total Loyalty Marketing (TLM) to kompleksowe założenie, które polega na skupieniu w jednym modelu wszystkich działań mających znaczenie z marketingowego punktu widzenia. Model ten łatwo się wprowadza w życie, tworząc mechanizm procesu zarządzania TLM. 61

Rys. 5. Proces zarządzania TLM

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Schuller, Marketing lojalnościowy, Akademia Suk-cesu, Warszawa 2005, s. 33.

60 A. Dejnaka, Budowanie lojalności klientów, HELION, Gliwice 2007, s. 14.61 A. Schuller, op.cit., s. 148.

74 75

Proces zarządzania TLM zaczyna się od analizy problemu lojal-ności. Jego celem jest zbadanie wszystkich wchodzących w rachubę ludzi, rynków i własnego przedsiębiorstwa. Precyzyjne cele definiują grupy obiecujące sukces i lojalność oraz korzyści dla klientów i pra-cowników. Wszystko to otrzymuje formę strategicznie pozycjono-wanego bloku. Te strategiczne przesłanki tworzą fundament trójkąta lojalnościowego TLM, którego wierzchołkami są zarówno zarząd, pracownicy, jak i klienci. Konsument stoi na szczycie tego trójkąta. To właśnie ku niemu skierowane są wszystkie wysiłki zarządu, jak i pracowników. Proces budowania lojalności zaczyna się od zarządza-nia, gdy zostanie ona umocniona w strategii przedsiębiorstwa, wówczas zaowocuje i zakorzeni się w całym przedsiębiorstwie i zostanie przy-swojona w mentalności ludzi. W trójkącie lojalnościowym, podobnie jak w procesie zarządzania marketingiem, wymienia się trzy stopnie: realizacja, kontrola i optymalizacja. Realizacja polega na wzajemnym uszczęśliwianiu się i umacnianiu w lojalności. Funkcja kontrolna polega na zachęcaniu do komentarzy przez klientów. Pracownicy od razu odczytują reakcje klientów na swe działania, zyskując możliwość samokontroli. W ten sposób optymalizacja przebiega automatycznie. Opinie konsumentów płyną do trójkąta lojalnościowego i tam mogą być natychmiast przekładane na działania sprzyjające lojalności. Pro-ces zarządzania TLM, dzięki swojej kompleksowości i mechanizmowi sprzężenia zwrotnego, prowadzi do tego, że całe przedsiębiorstwo staje się samouczącym organizmem. 62

Baza danych jest punktem wyjścia wszelkich działań bezpośred-nich. Zawarte w niej informacje pozwalają na nawiązanie kontaktów z pojedynczymi klientami, analizowanie atrakcyjności tych klientów i budowanie z nimi relacji. Skuteczność tych działań zależy od zaso-bów, uporządkowania i jakości tej bazy. Baza danych to lista lub zbiór danych umieszczona w komputerze. W bazie tej umieszczone są dane czyli wszelkie informacje o pojedynczych nabywcach, które pozwa-lają na ich identyfikację i opis. Przeważnie są to informacje ułatwia-jące określenie atrakcyjności nabywcy dla przedsiębiorstwa, obecnie jak i w przyszłości, jak również prognozowanie reakcji nabywcy na określone działania marketingowe. Dane te tworzą listę czyli spisany zbiór danych o nabywcach indywidualnych, którzy zostali wydzie-leni z ogółu nabywców na podstawie przyjętego zestawu kryteriów,

62 A. Schuller, op.cit., s. 148.

74 75

czyli nabywcach tworzących określoną grupę. Kryterium grupowania nabywców mogą być dane geograficzne, demograficzne czy społecz-no-kulturowe. Lista może obejmować osoby o tym samym zawodzie, miejscu zamieszkania, wykształceniu itp. Dane zgromadzone w bazach danych można podzielić na trzy rodzaje: dane personalne, transakcyjne i komunikacyjne. Pierwszy rodzaj to cechy charakteryzujące nabywcę, przede wszystkim dane imienno-adresowe. Pozwalają one nawiązać kontakt z konkretnym odbiorcą. Kolejny rodzaj czyli dane transak-cyjne, to informacje na temat zachowań zakupowych nabywców i ich reakcji na stosowane wobec nich stymulacje marketingowe. Dane te mają szczególnie duże znaczenie dla firmy, która ocenia atrakcyjność nabywcy dla przedsiębiorstwa. Wśród danych można znaleźć między innymi historię zakupu, formę płatności czy ceny zakupionych pro-duktów. Ostatni rodzaj, czyli dane komunikacyjne obejmują niezbędne dane do skutecznego komunikowania się z nabywcami i ich skłaniania do prezentowanych treści. Ważne tutaj jest rejestrowanie wysyłanych komunikatów do nabywcy. Przedsiębiorstwo powinno zapisać w bazie preferowany przez nabywcę kanał komunikacji. Wiedza na temat nabywcy powinna być stale uzupełniana nowymi danymi. 63

Źródła informacji wykorzystywane do budowy listy nabywców można podzielić według kryterium ich pochodzenia na wewnętrzne i zewnętrzne. Te pierwsze są oparte na danych posiadanych już przez przedsiębiorstwa. Obejmują przede wszystkim informacje o obecnych i byłych klientach przedsiębiorstwa i osobach, które nie były klienta-mi, ale z różnych powodów kontaktowały się z nim. Natomiast listy zewnętrzne oparte są na danych pochodzących spoza przedsiębiorstwa, które dzieli się dalej na listy kompilowane, które powstają przez połą-czenie dwóch lub kilku innych list (tego typu działalnością zajmują się określone firmy nazywane brokerami baz danych) i listy badaw-cze, które powstają w wyniku badań rynkowych, które są tworzone przez firmy komercyjne zajmujące się budowaniem i sprzedażą baz danych.64

Product placement jest to sposób promocji, który polega na umieszczaniu na zasadach komercyjnych w filmie, sztuce teatral-nej, programie telewizyjnym czy też innym nośniku produktu lub sytuacji prezentującej określony wzór zachowań. Jest to instrument

63 M. Trojanowski, op.cit., s. 60. 64 Tamże, s. 74.

76 77

komunikacji marketingowej, który ma na celu promocję marki przez umieszczenie rekwizytu lub produktu w filmach, przedstawieniach teatralnych, książce, fotografii, programie rozrywkowym itp. Zasięg oddziaływania product placement jest bardzo duży i zróżnicowany, o czym świadczą możliwości lokowania produktów oraz grup odbior-ców tych programów. Celem jest zapewnienie ciągłego kontaktu z danym produktem, co powoduje przekonanie konsumentów do zaku-pu. W modelu oddziaływania product placement można wyróżnić następujące etapy: dostrzeżenie sytuacji, w której pojawia się produkt, rozpoznanie marki, odświeżenie wiedzy o marce, budowanie oceny i wizerunku, chęć posiadania produktu i na końcu dokonanie zakupu. Zauważenie produktu wiąże się z utożsamieniem przez znane osoby, które są gwarancją, że produkty, których używają, są dobre, modne i warto je stosować. Prezentacja danego produktu jest bardzo delikat-na i nienachalna w przeciwieństwie do reklamy. Jest to jej duży atut w porównaniu do postaw społeczeństwa wobec reklamy. Reklama jest niezastąpiona, aby poinformować o istnieniu produktu, a product placemant uzupełnia tę rolę, wzmacnia jej wiarygodność przekazu, jak również przypomina o produktach. Środek ten nie namawia bezpośred-nio do zakupu, można mówić tu o tzw. sugestii miękkiej. Pełni wiele funkcji, między innymi: kształtuje postawy konsumentów, wzmacnia przekonanie konsumentów do konkretnego produktu, kształtuje lojal-ność, utrwala markę, potwierdza jakość produktu czy też potwierdza słuszność dokonanej decyzji. 65

Program lojalnościowy to narzędzie do nawiązywania i utrzy-mywania pozytywnych relacji z klientem, który powstał na bazie marketingu bezpośredniego. Działania marketingowe przedsiębiorstwa mają na celu zachęcenie do zakupu klienta, który poźniej powtórzy zakup. Dlatego też firmy tworzą programy lojalnościowe w oparciu o gromadzone dane o klientach. Do najczęściej stosowanych środków programów lojalnościowych należą między innymi: wizyty u klienta, które pozwalają na jego dowartościowanie i pokazanie, że jest ważny dla firmy, czy też certyfikaty nadawane najlepiej rozwijającym się klientom, podkreślające wyjątkowość ich dokonań. Innymi przykła-dami mogą być telemarketing czyli inicjowanie i podtrzymywanie kontaktów z klientami, którzy są mniej aktywni, karty stałego klien-ta, kluby konsumentów, doradcze kluby klientów, rabaty za lojalność

65 S. Makarski (Red.), op.cit., ss. 173-178.

76 77

wobec marki, szkolenia dla pracowników klienta, konkursy z nagro-dami czy tez pomoc w rozwoju firmy klienta. Programy lojalnościowe służą zwiększeniu sprzedaży oraz budowaniu relacji między firmą, a klientem. Jest to program motywacyjny, który ma spowodować powracanie klienta do danej marki lub firmy. Bardzo istotnym ele-mentem budowania programu jest kreatywność, czyli stworzenie jak największych korzyści przy jak najmniejszych kosztach. Systemy budowania lojalności obejmują różne działania, mające na celu utrzy-manie stałej grupy oddanych klientów, odbiorców, dostawców. Są to działania nastawione na stworzenie najbardziej dogodnych warunków współpracy z najlepszymi grupami klientów. Celem programów lojal-nościowych jest przywiązanie klienta do firmy, ciągłe zdobywanie nowych klientów, tworzenie nowych kanałów komunikacji, zdobywa-nie informacji o klientach, jak również wsparcie działań marketingo-wych przedsiębiorstwa. 66

Działania marketingu bezpośredniego nastawione na zdobywanie nowych nabywców składają się z dwóch etapów: pozyskanie adresów potencjalnych nabywców i skłonienie ich do złożenia pierwszego zamówienia. Aby to osiągnąć, firmy stosują dwa główne rozwiązania. Pierwszym z nich są promocyjne działania akwizycyjne, które służą zbieraniu adresów potencjalnych nabywców, jak również reklama zwrotnego odzewu w prasie, telewizji, Internecie. Zaliczyć do nich można także akcje promocji sprzedaży czyli loterie, konkursy, sprze-daż premiowa (w której podanie danych jest warunkiem otrzymania nagrody). Również reklama często skłania adresatów do zamówienia materiałów promocyjnych, próbki produktu, spotkania z handlowcem, jak również przyjęcia zaproszenia na imprezę promocyjną. Kolejnym rozwiązaniem jest zakup lub wypożyczenie już istniejącej bazy danych klientów od innego przedsiębiorstwa lub brokera baz danych i skie-rowanie do adresatów z tej bazy oferty kupna. Przedsiębiorstwo na etapie pozyskiwania nabywcy musi dokonać uważnej analizy i podjąć decyzję, jakimi sposobami skłonić odbiorcę do pozytywnej reakcji. Decyzje te wymagają poniesienia sporych nakładów, które najczęściej są zrekompensowane przez zakupy pozyskanych klientów. Do dzia-łań, które zwiększają prawdopodobieństwo odzewu nabywcy, można zaliczyć: działania podkreślające korzyści nabywcy czyli zniżki ceno-we, próbki produktów, dodatkową ilość produktu, dodatkowe usługi,

66 Tamże, ss. 235-238.

78 79

działania dostarczające ułatwień związanych z odpowiedzią takie, jak kilka różnych kanałów odpowiedzi, różne formy płatności i przyja-zny formularz odpowiedzi. Kolejnym rodzajem działań są działania zmniejszające ryzyko postrzegane przez odbiorcę, czyli wyczerpujące opisy rekomendowanego przedmiotu, wiarygodne zdjęcia, obrazujące proponowany przedmiot, możliwość zwrotu zamówionego produktu, rekomendacje innych zadowolonych klientów, zapewnienie dyskrecji na życzenie klienta. Wiele z tych działań należy do kategorii promocji sprzedaży. Trzeba zaznaczyć tu, że marketing bezpośredni nadaje pro-mocji sprzedaży szczególną charakterystykę, wynikającą z możliwości rozpoznania preferencji pojedynczych odbiorców. 67

Programy nagradzania lojalności to narzędzia używane przez specjalistów ds. marketingu do premiowania klientów, którzy dokonali wielokrotnego zakupu, czy też korzystali z wielu usług danej firmy. Firmy, dążąc do zbudowania trwałych związków, często decydują się na specjalne działania marketingowe, służące ich utrzymaniu przy sobie przez jak najdłuższy czas. Klient w zamian za dłuższy zwią-zek z firmą ma prawa do różnych przywilejów, mogą to być nagrody rzeczowe, zniżki itp. Do najczęściej stosowanych zachęt dla klientów należą: karty stałego klienta, karty rabatowe, czasopisma, kupony kon-kursowe, listy firmowe do klienta, hotline, jak również doradcze kluby konsumentów. Jeśli działania te spotykają się z zainteresowaniem i są pozytywnie odbierane przez konsumenta, mogą przynieść firmie duże korzyści. Jednak, jak wynika z badań, programy lojalnościowe spotykają się z małym zainteresowaniem. Głównym ich zadaniem jest wspieranie procesu kształtowania lojalnego klienta, a dobrze dobrany program powinien zaowocować budowaniem trwałych więzi z nabyw-cami.68

2.3. Specyfika lojalności donatorów

W podrozdziale tym zostanie scharakteryzowany sektor non-profit i jego znaczenie. Autorka zaprezentuje również sposoby pozyskiwania funduszy od różnego typu donatorów. Zagadnienie donatorów i ich ofiarności zostanie omówione w końcowej części podrozdziału.

67 M. Trojanowski, op.cit., s. 141.68 S. Makarski (Red.), op.cit., s. 246.

78 79

2.3.1. Sektor non profit

Przez ostatnie dwadzieścia lat na dużą skalę wzrosła liczba orga-nizacji non-profit, zwiększył się również zakres działalności tych orga-nizacji. Zaczęły się coraz bardziej angażować w każdy aspekt ludzkich działań na całym świecie. Odgrywają one dużą rolę w niemal każdym społeczeństwie, zapewniając opiekę zdrowotną i pomoc w rozwoju edukacji i dobrobyt społeczny. Jego cechą jest troska o poszkodowa-ne osoby i zainteresowanie się zagadnieniami, mającymi wpływ na ogólny stan dobrobytu społeczeństw. Sektor ten ma silne powiązanie ze społeczeństwem obywatelskim, gdyż dostarcza podstawowych dóbr i usług ludziom będącym w potrzebie. Utrzymuje też kontakty z rządem w celu zwrócenia uwagi na pewne problemy, jak również pozyskanie funduszy. Sektor non profit przechodzi obecnie okres dużych zmian, na całym świecie liczba organizacji non profit gwałtownie wzrosła. Zna-czenie miały zachodzące zmiany klimatyczne, zadłużenie narodowe, nowe choroby, jak również konflikty zbrojne. Dążenie do globalizacji prowadzi do stopniowej erozji narodowych kultur i tradycji, zmiany te powodują powstawanie licznych organizacji non profit i, jak na razie, nie widać przejawów zahamowania ich wzrostu.69

Według Słownika Języka Polskiego non profit to znaczy nie przy-noszący zysków, „taki, który nie przynosi zysków i nie jest nastawiony tylko na realizację założonych celów”70

Firmy często są zachęcane przez organizacje non profit do więk-szej szczodrości. Nie wiadomo jednak, czy firmom bardziej opłaca się przekazać pieniądze, czy starać się pomóc, wykorzystując swoje zaso-by. Pojawiające się różnice kulturowe między sektorem prywatnym, a sektorem non profit. często powodują powstawanie różnic we wza-jemnym postrzeganiu, które mogą utrudniać współpracę.71

Wielkość sektora organizacji non profit jest różna w poszczegól-nych krajach, tak samo jak różne jest ich znaczenie dla gospodarek ich krajów. Istotne jest natomiast znaczenie tego sektora dla dynamiki PKB, które zdecydowanie dzięki temu rośnie. Zostało to potwierdzone

69 A. Sargeant, Marketing...., ss. 22,20.70 H. Zgółkowa (Red.), Praktyczny Słownik Współczesnej Polszczyzny, Tom 24, Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1999, s. 327.71 A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 208.

80 81

w szczegółowych badaniach tego sektora przeprowadzanych w kilku krajach.72

Jakość usług jest wysiłkiem każdego z członków organizacji, mającego na celu zadowolenie klientów. Jakość, którą klient zauważa, jest to porównanie oczekiwań co do jakości usługi z jakością usługi, która jest rzeczywiście świadczona. Należy pamiętać, że mając do czy-nienia z produktami nie materialnymi, klienci zazwyczaj nie wiedzą, co otrzymają, dopóki tego nie dostaną. Dopiero wtedy wiedzą, czego dotyczyła transakcja. Dobra konsumpcyjne można podzielić na: dobra mające cechy dające się zbadać, które konsument może ocenić zanim dokona zakupu, dobra mające cechy, których nie można doświadczyć, czyli takie których atrybuty widać dopiero podczas użytkowania, czyli po dokonaniu zakupu, trzecia kategoria to dobra związane z zaufa-niem, czyli mające cechy, które trudno ocenić nawet po dokonaniu konsumpcji. Wiele organizacji non profit świadczy usługi, wiążące się z zaufaniem np. darowizn na cele dobroczynne czy operacje. Daje to świadomość, że pomiar jakości usług jest zadaniem prawie nie-wykonalnym. Można wyróżnić trzy sposoby pomiaru jakości usług. Pierwszy odnotowywanie skarg, jest najprostszym sposobem, który polega na liczeniu skarg dotyczących każdej ze świadczonych usług, ale tylko niewielka część klientów składa zażalenia, większość szuka sobie innych dostawców. Kolejnym sposobem jest ranking atrybutów usługi, polegający na utworzeniu wykazu atrybutów usługi i zwrócenie się do klientów o ocenę najczęściej w skali pięciostopniowej. Ostatnia i najsłynniejsza jest metoda Servqual. Jest to 22-punktowy kwestiona-riusz obejmujący różne aspekty jakości usług takich jak: niezawodność, odpowiedzialność, empatia, zaufanie, zapewnienie dostępu do sprzętu, materiałów i personelu. Do każdej z wymienionych cech przypisywa-nych jest kilka stwierdzeń (cztery lub pięć), w sumie 22 stwierdzenia. Pomiar jakości każdego z elementów usługi polega na odjęciu oceny oczekiwań od oceny wyników osiąganych w zakresie każdej pozycji. Wynik wysoki świadczy o wysokim postrzeganiu standardu świadczo-nych usług a niski o niskim. Servqual okazał się skuteczny, zarówno w opiece zdrowotnej, działalności charytatywnej jak również przy oce-nie usług świadczonych przez artystów. 73

72 T. Soliński, D. Tworzydło (Red.), Public Relations - narzędzia przyszłości, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2007, s. 193.73 A. Sargeant, Marketing...., ss. 55-64.

80 81

Fundacje są tworzone w celu realizacji celów społecznych, które są wskazane przez fundatora na rzecz nieograniczonego kręgu odbior-ców. Do głównych jej celów należą: ochrona zdrowia, oświata i wycho-wanie, kultura i sztuka, rozwój gospodarki, pomoc społeczna i opieka, ochrona zabytków i środowiska. 74

Wolontariat jest to dobrowolne i nieuzależnione od otrzymywania wynagrodzenia materialnego, wykonywane przez indywidualne osoby na rzecz dobra wspólnego. Wolontariat, czyli praca ochotnicza jest wykonywana w charakterze społecznym, nieodpłatnie. Wolontariat przybiera często różne formy. Mogą to być: bezpośrednie świadczenia usług na rzecz beneficjentów, pomocnicza praca biurowa, świadczenia merytorycznej pomocy personelowi organizacji, jak również kontakty z otoczeniem. Skala zapotrzebowania na te usługi jest duża ze względu na ich cel społeczny, dlatego organizacje non-profit konkurują często w tym zakresie ze sobą. Skłonność ludzi do pracy bez wynagrodzenia jest niska. Motywami, które skłaniają ich do tego mogą być: chęć zmiany obecnego świata, nabrania doświadczenia, które być może przyda się w przyszłości, chęć pomocy i uczestnictwa w interesujących ich dzie-dzinach życia np: pomoc niepełnosprawnym, ochrona środowiska. Celem działań marketingowych jest pozyskanie i utrzymanie wolonta-riuszy. Do pozytywnych aspektów wykorzystania wolontariuszy nale-ży obniżenie kosztów świadczenia usług, którzy jednak nie zawsze są dobrze przygotowani do wykonywanej pracy, co jest negatywnym ich aspektem. 75

2.3.2. Pozyskiwanie funduszy

We współczesnych czasach jest wiele nowych źródeł finansowa-nia działalności dobroczynnej. Do takich źródeł należą indywidualne datki, darowizny, spadki, sprzedaż towarów i usług. Mogą to być rów-nież dochody z wynajmu inwestycji, ulgi podatkowe i dotacje rządowe, samorządów lokalnych, Unii Europejskiej, fundacji i spółek powierni-czych, jak również państwowego monopolu loteryjnego. Nie wszystkie one należą do kręgu zainteresowań organizacji, skupiają się one raczej na kilku wybranych grupach. 76

74 M. Huczek, op.cit., s. 195.75 Tamże, ss. 66-68.76 A. Sargeant, Marketing…, s. 177.

82 83

Pozyskiwanie nowych donatorów jest to najtrudniejsze zadanie organizacji. W większości działania związane z zdobywaniem darczyń-ców wiążą się z określonym ryzykiem, ponieważ jest mało prawdo-podobne, aby wykorzystane do tego zasoby natychmiast się zwróciły. Wydatki na zdobywanie donatorów są inwestycją długofalową. Organi-zacje charytatywne, które prowadzą samodzielnie działalność mają na celu pozyskanie nowych donatorów, a gdy już zdobędą ich przychyl-ność mają szanse uzyskać znaczne korzyści w ramach rozwijających się relacji. Nie wszyscy ofiarodawcy są jednakowo traktowani, ponie-waż część z nich może okazać się dla organizacji dużo więcej warta niż pozostali. Osoby, które są gotowe do ofiarowania organizacją znaczne sumy pieniędzy będą odizolowane od ogólnej bazy darczyńców i zajmą się nimi specjalne osoby kontaktujące się z największymi ofiarodaw-cami organizacji. Nawet w małych organizacjach jest pewne, że takie osoby będą traktowane w szczególny sposób przez najwyższych rangą członków zarządu. Większość nowo pozyskanych darczyńców prawdo-podobnie ofiaruje niewielkie sumy pieniędzy, mimo to wykazują duży entuzjazm dla tego typu organizacji. Do osób tych można się kierować z prośbą o kolejne datki w określonych odstępach czasu, w miarę upły-wu czasu można kierować do nich konkretne prośby darowizn, a nawet skłonienie do zapisu w testamencie na cele dobroczynne. Właśnie to stadium relacji z donatorem jest najbardziej zyskowne.77

Form pozyskiwania funduszy od indywidualnych donatorów jest wiele. Mogą to być zbiórki po domach, kwesty uliczne, kupno cegie-łek, sponsorowanie okolicznościowe, zbiórki w kościołach, zakupy w sklepach charytatywnych, zbiórki w barach, przy kasach sklepowych, w miejscu pracy. Mogą to być również opłaty członkowskie, uczestnic-two w imprezach charytatywnych, kupowanie na wyprzedażach rzeczy używanych, apele telewizyjne, listowne, telefoniczne czy w formie reklamy. Przychody najczęściej nie są duże, a koszty minimalne, ponie-waż najczęściej są to nieopłacani wolontariusze, to jednak najważniej-sze jest tutaj budzenie powszechnej świadomości.78

Dorabianie się donatorów to tylko jeden ze sposobów pozyskiwa-nia funduszy na cele dobroczynne. Po zdobyciu donatorów trzeba skupić się na zarządzaniu relacjami z nimi, a kluczem do takiego zarządzania jest segmentacja rynku. Wiele organizacji dysponuje bazami danych,

77 Tamże, s. 181. 78 A. Sargeant, Marketing …, s. 205.

82 83

których jednak maksymalnie nie wykorzystuje. Dokonując segmenta-cji organizacje mają większą szansę na zwrócenie się do różnych grup darczyńców o różne sumy pieniędzy i w różnym czasie. Apele powinny być kierowane do takich grup społecznych, które zareagują najsilniej. W bazach danych, oprócz podstawowych informacji, powinny zawie-rać się informacje dotyczące pierwotnego źródła datku, wysokości największego lub ostatniego datku, częstotliwość darowizn (aby nie nękać zbyt często darczyńców, by ich nie zrazić), preferowany czas udzielenia donacji i natura oczekiwanych relacji. Tego typu metody są szeroko stosowane, lecz posiadają również wiele wad. Dlatego należy rozsądnie stosować różnego typu segmentacje. Organizacje powinny wymieniać się danymi donatorów, z których nie są zadowoleni. Powo-dem braku datków może być to, że po prostu nie stać darczyńców na większe datki, natomiast innym może być niezadowolenie z organizacji i postrzeganie jej jako niezbyt zasługującej na datki. Dlatego kontakt darczyńców z organizacją lepiej im odpowiadającą może wiązać się z wyższym poziomem wsparcia, co jest korzystne dla organizacji.79

Bardzo ważne jest utrzymanie ciągłego i owocnego dialogu z donatorami. Darczyńcy zwłaszcza ci o dużej wartości, muszą czuć się cenieni i widzieć, że ich pomoc organizacji przynosi skutki, a ich wcześniejszy wkład jest zapamiętany. Dlatego każdą okazję wykorzy-stują do nawiązania i pogłębienia dialogu z donatorami. Na wczesnym etapie z cennym darczyńcą powinno się zasięgnąć informacji na temat jego sytuacji rodzinnej i zainteresowań, co w dalszych konwersacjach pozwala na swobodną rozmowę, a jednocześnie zwiększa wartość klienta. Istnieje oczywiście wiele innych sposobów, które pokazują, jak wiele jest wart darczyńca. Mogą to być biuletyny, które są naj-powszechniejszą formą nagrody, służąca poinformowaniu donatorów o sposobie wykorzystania zebranych funduszy. Innym sposobem mogą być zaproszenia na imprezy, wzmianka w publikacjach, podająca nazwiska najbardziej ofiarnych darczyńców. Kolejnymi sposobami są zindywidualizowane kontakty z najbardziej ofiarnymi darczyńcami, materiały premiowe i upominki, jak również plakietki i certyfikaty w ramach uznania w zależności od wartości datków.80

79 Tamże, ss. 189-190.80 Tamże ss. 197-199.

84 85

2.3.3. Donatorzy

W Słowniku Współczesnej Polszczyzny donator to „osoba, która przekazała pieniądze lub dobra na rzecz innej osoby lub instytucji; dar-czyńca: W niektórych kościołach spotkać można tablice z nazwiskiem donatora. Wielu najbogatszych ludzi naszego regionu jest donatorami ośrodków pomocy społecznej.”81

Według słownika synonimów donator to inaczej ofiarodawca, fun-dator, sponsor, dobroczyńca, filantrop, darczyńca, dobrodziej. 82

Działania lobbyingowe są skierowane do przyszłych członków organizacji. Ich pozyskanie powoduje zwiększenie dochodów. Więk-szość organizacji musi zabiegać o zasilenie zewnętrzne, którego naj-lepszym źródłem są indywidualni donatorzy. Organizacje są tego świa-dome i zachęcają donatorów do coraz większej ofiarności. Głównymi powodami, dla których indywidualni donatorzy chcą przekazywać swoje datki na rzecz organizacji jest przynależność, czyli udzielający pomocy odnosi korzyści dzięki wykazaniu odruchów humanitarnych. Kolejnym powodem może być chęć uzyskania ulg podatkowych zwią-zanych z przekazaniem darowizn, tradycja rodzinna, jak również chęć odwdzięczenia się za wsparcie, którego być może kiedyś w przeszłości doznali ze strony podobnej organizacji. Innym rodzajem segmentacji, związanym z ofiarnością, może być korzyść psychologiczna, czyli satysfakcja spowodowana przyczynieniem się do realizacji szczytnego celu. Zaliczyć do tej segmentacji można również korzyści społeczne: prestiż, szacunek, podziw, zaufanie; korzyści ekonomiczne, czyli przy-wileje podatkowe i korzyści materialne w postaci upominków. Innym źródłem wsparcia są przedsiębiorstwa. Najczęściej stosowaną formą jest wsparcie gotówkowe. Kolejną formą wsparcia mogą być szkolenia dla pracowników organizacji non profit, delegowanie pracowników do współpracy z organizacją, wsparcie administracyjne, jak również świadczenia w naturze, które polegają na użyczeniu przez firmy swoich zasobów technicznych. Sztuką skutecznego lobbingu jest przekonanie przedsiębiorstw do podjęcia decyzji o wsparciu. W procesie pozyski-wania donatorów należy zaplanować i wdrążyć odpowiednią strategię, korzystając z wielu narzędzi i różnych technik. Ważne jest tu odpo-wiednie dobranie oferty do oczekiwań potencjalnych darczyńców, jak 81 H. Zgółkowa (Red.), Praktyczny Słownik Współczesnej Polszczyzny, Tom 9, Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1996, s. 104.82 W. Broniarek, op.cit., s. 105.

84 85

również późniejsze monitorowanie przebiegu całego procesu i wycią-gnięcie odpowiednich wniosków.83

Organizacje non profit powinny poszukiwać ofiarodawców, którzy będą wrażliwi na problem, którym organizacja się aktualnie zajmuje. Istotnym problemem w procesie dostosowania metody jest uwzględnienie wcześniejszego doświadczenia donatorów w procesie składania datków oraz fazy podejmowania decyzji o nowej wpłacie. W fazie nieuświadomienia osoba będąca potencjalnym ofiarodawcą nic nie wie na temat organizacji, jej celach i przedsięwzięciach. Czyli jest w sytuacji najmniej korzystnej dla organizacji. Jeżeli taka osoba posta-nawia wesprzeć organizację, zapoznaje się ona z celami i akceptuje je. Kolejny etap tego procesu to decyzja wyboru sposobu i wielkości wsparcia organizacji. Następnie ofiarodawca realizuje zaplanowane działania, czyli dokonuje wsparcia organizacji. Ostatnim etapem jest ocena zachowania dokonywana przez ofiarodawcę.84

Każdemu etapowi procesu stawania się ofiarodawcą przypisuje się odmienne cele marketingowe. W fazie nieuświadomienia najważ-niejszym celem jest poinformowanie np. o kweście i zachęcenie do wsparcia organizacji. Kiedy osoba ma zamiar wesprzeć organizację, głównym celem jest wskazanie sposobu wsparcia i uświadomieniu jej o słuszności podejmowanej decyzji. Jak również stworzenie dogod-nych warunków realizacji decyzji. Kolejną fazą jest działanie, którego celem jest dostarczenie ofiarodawcy poszukiwanych przez niego korzy-ści, uświadomienie donatora o słuszności podjętego działania a później podczas braku zainteresowania przypomnienie o kweście i wzbudzenie chęci wsparcia organizacji.85

Istotny jest pomiar satysfakcji dawcy, dzięki któremu można oce-nić poziom jego satysfakcji w różnych aspektach. Ma to duże znacze-nie dla darczyńców, ponieważ jeśli oceny są niskie, fundacja stara się dokonać pewnych zmian, aby zwiększyć ich satysfakcję.86

Istnieją dwa główne sposoby zdobywania nowych donatorów. Wybór zależy od tego, jak dawno dana organizacja charytatywna funkcjonuje oraz od szczegółowych danych, które do tej pory zebrała. Pierwszy sposób to podejście a priori. Ma miejsce, gdy organizacja wcześniej już koncentruje się na kategoriach osób, uznanych za warte

83 T. Soliński, D. Tworzydło (Red.), op.cit., s. 198.84 M. Huczek, op.cit., s. 72.85 Tamże, s. 73.86 A. Sargeant, Fundraising Principles and practice, Jossey-Bass, San Francisco 2010, s. 323.

86 87

starań. Kierowanie się wewnętrznym przeczuciem może okazać się jedyną możliwością, gdy organizacja jest nowa i nie dysponuje jeszcze historią kontaktów z klientami, lub dane są małe i niewiele wiadomo na temat obecnych darczyńców. Drugie podejście to post hoc, gdy organizacja analizuje profil obecnych donatorów i wykorzystuje infor-mację, jako wskazówkę przy dobieraniu przyszłych. Metoda ta wyma-ga prowadzenia dokładnej i szczegółowej dokumentacji współpracy z darczyńcami lub przeprowadzenie dodatkowych badań w celu zebra-nia tych informacji.87

2.4. Źródła lojalności darczyńców

W tym podrozdziale przedstawione zostaną zależności miedzy regularnymi donatorami organizacji pożytku publicznego, a instrumen-tami wykorzystywanymi do wywoływania ich lojalności ustalone na podstawie przeprowadzonego przez autorkę badania.

Organizacje pożytku publicznego, które pozyskują większość wpływów od regularnych donatorów w bardzo ograniczonym stopniu są podatne na ryzyko konieczności czasowego ograniczania wydatków przez organizację i zdecydowanie rzadko miewają problemy finanso-we. Regularność wpływów donatorów zapewnia trwałość działalności tych organizacji.

2.4.1. Ciągła komunikacja z darczyńcami

Przeprowadzone przez autorkę badania empiryczne dowodzą, że działania prowadzone w organizacjach pożytku publicznego sprzyjają-ce lojalności donatorów w których większość wpływów pochodzi od regularnych donatorów, wykazują wyższą tendencję do ciągłej komu-nikacji z darczyńcami. Wyniki te pokazują, że organizacje stosujące ciągłą komunikację z darczyńcami mają większą liczbę regularnych donatorów. Może to wynikać z tego, iż donatorzy doceniają zaintere-sowanie, pamięć o nich i zabiegi o ich wsparcie na rzecz organizacji. Wtedy czują się wyjątkowo potrzebni, jako osoby ważne. Innym powo-dem może być fakt, że w dzisiejszych czasach ludzie nie mają czasu, są zabiegani i nie pamiętają o wielu sprawach. Ciągła komunikacja

87 Tamże, s. 182.

86 87

sprawia, że organizacje przypominają donatorom o swoich potrzebach, działaniach, które prowadzą i o tym, jak bardzo ważni są tacy ludzie, jak oni, aby mogły istnieć organizacje, które pomagają innym.

2.4.2. Indywidualny kontakt

Pozyskujące regularne wpłaty organizacje pożytku publicznego w sposób unikają indywidualnych kontaktów (akwizycji) z darczyńca-mi jako czynnika ich aktywizacji. W wyniku bezpośredniego kontaktu ludzie czują się osaczeni, a prawdopodobnie nie lubią sytuacji, gdzie organizacje przez indywidualny kontakt nadmiernie narzucają się potencjalnemu donatorowi. Wtedy taka osoba wycofuje się przestaje być sprzymierzeńcem organizacji. Donatorzy cenią umiar i delikatność w działaniu, a każda próba bezpośredniego narzucania się wpływa na nich negatywnie. Dlatego warto stosować inne metody, które będą w pozytywny sposób wpływały na regularnych donatorów. Może to być korespondencja lub spotkania publiczne.

Jednocześnie przeprowadzone przez autorkę badanie dowiodło, że stosowanie technik kontaktu bezpośredniego (akwizycji) ogranicza ryzyko występowania problemów finansowych w organizacji. Oznacza to, że techniki kontaktu bezpośredniego w przypadku fundraisingu peł-nią funkcję reaktywną i odpowiednio zastosowane pozwalają zacho-wać ciągłość działania organizacji. Brakujące środki są tymi metodami pozyskiwane od jednorazowych donatorów, którzy tylko pod wpływem bezpośredniego kontaktu, emocji, które w nich wywołuje, stają się donatorami, jednak w przyszłości zaprzestają wspierania organizacji. Nie można wykluczyć, iż na techniki bezpośredniego kontaktu podatni są darczyńcy o określonych cechach osobowości lub umysłowości, któ-rzy nie umieją odmawiać pomocy podczas bezpośredniego kontaktu.

2.4.3. Instrumenty komunikacji

Organizacje uzyskujące większość wpływów od regularnych donatorów w stopniu wyższym niż przeciętnie stosują listy z podzięko-waniami i elementy upamiętniające zaangażowanie donatorów. Może to wynikać z faktu, iż donatorzy, którzy przekazują jakieś wpływy na rzecz organizacji bardzo doceniają podziękowania w tak drobnej

88 89

formie, jak listy z podziękowaniami ze strony organizacji. Czują się potrzebni i czują satysfakcję z bycia ofiarodawcą, dlatego też stają się regularnymi donatorami. Wyniki te są bardzo istotne również dla innych organizacji, gdyż może to być bardzo ważna wskazówka, jak zdobywać lojalnych donatorów.

Organizacje pożytku publicznego bazujące na regularnych wpła-tach darczyńców w bardzo ograniczonym stopniu stosują upominki zachęcające i bazy danych. Powodem mogą być koszty stosowania takich instrumentów, które nie są adekwatne do ilości pozyskanych w ten sposób regularnych donatorów, jak również to, iż donatorzy nie przywiązują wielkiej wagi do upominków zachęcających i nie jest to w żadnym stopniu wyznacznikiem podjęcia wspierania OPP. Bazy danych nie są często stosowane w organizacjach, w których większość wpływów pochodzi od regularnych donatorów. Baza danych może służyć do realizacji pierwotnego kontaktu z dużą grupą potencjalnych donatorów, jednak relacje z regularnymi donatorami wymaga ich oso-bistej znajomości, kontaktów na pograniczu prywatności, w czym bazy danych nie są nadmiernie pomocne.

2.4.4. Zatrudnianie fundraiserów

Organizacje, w których większość wpływów pochodzi od regu-larnych donatorów wykazują tendencje zatrudniania fundraiserów. Najwięcej OPP uzyskujących regularne wpłaty deklaruje zatrudnianie od 4 do 9 fundraiserów. Ten przedział wydaje się optymalny, zarówno do zarządzania, jak i dla efektywności prowadzonych prac regularnego pozyskiwania środków.

Jednocześnie przeprowadzone badanie dowodzi, iż zatrudnianie jednego fundraisera nie pozwala na uzyskiwanie regularności wpłat od darczyńców. Takie rozwiązanie jest natomiast finansowo bezpieczniej-sze dla niewielkich organizacji, które w ten sposób ograniczają koszty stałe, czego skutkiem jest niewielkie ryzyko zachwiania ciągłości finansowej.

Najmniej korzystnym rozwiązaniem okazuje się zatrudnianie od 2 do 3 fundraiserów, kiedy z jednej strony organizacje nie zapewniają sobie w ten sposób regularności wpływów, a z drugiej są narażone na problemy płynności finansowej w wyniku zaistnienia zauważalnych już kosztów.

88 89

Streszczenie

Praca została poświęcona zagadnieniu kreowania lojalności donatorów. Na początku opisano lojalność i różne jej aspekty, a w dal-szych częściach skupiono się na lojalności donatorów. Praca składa się z czterech podrozdziałów, które realizowano na podstawie dostępnej literatury oraz przeprowadzonych własnych badań.

W pierwszym podrozdziale zostało przedstawione zjawisko lojal-ności i związane z nim zagadnienia między innymi pozyskanie klien-ta, jego utrzymanie jak również, kto jest stałym klientem. Są też tam pokazane różne rodzaje, jak również czynniki lojalności, a następnie lojalność klientów względem różnych grup obiektów.

Podrozdział drugi opisuje modele, motywy i cele lojalnościowe, jak również jak należy zarządzać lojalnością klientów. Na końcu tego podrozdziału są informacje dotyczące narzędzi kreowania lojalności takich jak: system CRM, TLM, baza danych, program lojalnościowy itd.

W podrozdziale trzecim został szczegółowo scharakteryzowany sektor non-profit i jego znaczenie. Zostały również zaprezentowane sposoby pozyskiwania funduszy od różnego typu donatorów. Zagad-nienie donatorów i ich ofiarności zostało omówione pod koniec tego podrozdziału.

Ostatni podrozdział dotyczy źródeł lojalności darczyńców. Przed-stawione zostały zależności między regularnymi donatorami organi-zacji pożytku publicznego, a instrumentami wykorzystywanymi do wywoływania ich lojalności ustalone na podstawie przeprowadzonego badania.

Słowa kluczowe: donator, darczyńca, lojalność, modele lojalności, zarządzanie lojalnością

Summary (Donors Loyalty Creation)

This article is devoted to the issue of creating loyal donors. At the start it describes various aspects of loyalty and in the subsequent sections focuses on donor loyalty. The work consists of four sections, which are realized on the basis of available literature and the results of the original research.

90 91

The first section the phenomenon of loyalty is presented with the related issues including customer acquisition, its maintenance as well as who is a regular customer. There are also different types and factors of loyalty characterized including loyalty towards different groups of objects.

The second section describes the models, themes and objectives of loyalty, as well as how to manage customer loyalty. At the end of this section the author presents the tools of loyalty creation CRM, TLM, database, loyalty programs etc.

The third section includes the characteristics of the non-profit sec-tor and its importance. The text explains the ways of raising funds from various types of donors. The issue of donors and their generosity has been discussed at the end of this subsection.

The last section is concerned about the sources of donor loyalty. The text, based on the results of empiric research, presents the relation-ship between regular donors, charitable organizations, and the instru-ments used to call their loyalty.

Keywords: donor, donor loyalty, models of loyalty, loyalty manage-ment

Bibliografia

1. Blattberg Robert C., Getz Gary, Jacguelyn Thomas S., Klient jako kapitał: budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, MT Biznes, Konstancin- Jeziorna 2004.

2. Broniarek Wojciech, Gdy Ci słowa zabraknie, Słownik synoni-mów, Haroldson Press, Warszawa 2005.

3. Chłodnicki Marcin, Usługi profesjonalne: przez jakość do lojal-ności klientów, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna, Poznań 2004.

4. Davis Anthony, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa 2007.

5. Dejnaka Agnieszka, Budowanie lojalności klientów, Helion, Gli-wice 2007.

6. Dejnaka Agnieszka, CRM: zarządzanie kontaktami z klientami, ”Helion”, Gliwice 2002.

7. Dębski Maciej, Kreowanie silnej marki, Polskie Wydawnictwo

90 91

Ekonomiczne, Warszawa 2009.8. Frąckiewicz Ewa, Rudawska Edyta, CRM jako narzędzie zarzą-

dzania relacjami z klientami na rynku usług, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.

9. Hill Nigel, Pomiar satysfakcji i lojalnośi klientów, Oficyna Eko-nomiczna, Kraków 2003.

10. Huczek Marian, Marketing organizacji non-profit, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sosnowcu, Sosnowiec 2003.

11. Kwiatek Piotr, Programy lojalnościowe: budowa i funkcjonowa-nie, Wolters Kluwe Polska, Kraków 2007.

12. Ludwiczak Danuta, Piskadłowa Alicja, Tarka-Huczek Ewa (Red.), Słownik Wyrazów Bliskoznacznych, Wiedza Powszechna, Warsza-wa 1998.

13. Makarski Sylwester (Red.), Marketingowe mechanizmy kształto-wania lojalności, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2007.

14. Murdoch Anna, Język public relations. Jak promować firmę, Poltext, Warszawa 1998.

15. Pokusa Tadeusz, Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Wydawnictwo WSZiA, Opole 2001.

16. Rudawska Edyta, Lojalność klientów, Polskie Wydawnictwo Eko-nomiczne, Warszawa 2005.

17. Sargeant Adrian, Fundraising Principles and practice, Josscy-Bass, San Francisco 2010.

18. Sargeant Adrian, Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

19. Schuller Anne M., Marketing lojalnościowy, Akademia Sukcesu, Warszawa 2005.

20. Smyczek Sławomir, Lojalność konsumentów na rynku: wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Uczelniane AE, Katowice 2001.

21. Soliński Tomasz, Tworzydło Dariusz (Red.), Public Relations - narzędzia przyszłości, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2007.

22. Śliwińska Krystyna (Red.), Kształtowanie lojalności w działa-niach marketingowych na wybranych rynkach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2008.

23. Trojanowski Mariusz, Marketing bezpośredni: koncepcja, zarzą-dzanie, instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2010.

92 93

24. Urban Wiesław, Siemieniako Dariusz., Lojalność klientów, Mode-le motywacja i pomiar, PWN, Warszawa 2008.

25. Wolniak Radosław, Wybrane metody badania satysfakcji klienta i oceny dostawców w organizacjach, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008.

26. Zgółkowa Halina (Red.), Praktyczny Słownik Współczesnej Polsz-czyzny, Tom 19, Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1998.

27. Zgółkowa Halina (Red.), Praktyczny Słownik Współczesnej Polsz-czyzny, Tom 24, Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1999.

28. Zgółkowa Halina (Red.), Praktyczny Słownik Współczesnej Polsz-czyzny, Tom 9, Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1996.