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1. Nociones Bsicas de comportamiento organizacional:

1.1 Percepcin, actitudes y teoras de aprendizaje:Percepcin: es un proceso por el cual los individuos organizamos e interpretamos impresiones sensoriales para darle un significado al ambiente o entorno. La utilidad para el comportamiento humano es que en base a la percepcin discernimos que es lo real y no real.Algunos factores que influyen en la percepcin son:1. Factores en la persona que percibe: actitudes, motivos, intereses, experiencias, expectativas, etc.1. Factores en la situacin: tiempo, entorno de trabajo, entorno social, etc.1. Factores en el objeto: novedad, movimientos, sonidos, tamao, antecedentes, proximidad, similitud.La percepcin se puede interpretar de acuerdo a tres efectos:1. Estereotipo o generalizacin: percibo y juzgo de acuerdo al grupo de pertenencia y no de acuerdo al sujeto u objeto en s.1. Efecto halo: impresin basada en una sola caracterstica.1. Efecto Rozenthal o profeca auto cumplida: con informacin previa tenemos expectativas que nos hacen actuar de determinada manera para que se cumplan estas expectativas.

Actitudes: son enunciados evaluativos o juicos sobre personas, objetos o acontecimientos. Es un conjunto de creencias a favor o en contra de un objeto actitudinal que pre dispone a actuar en esa direccin (+ o -). Existen tres componentes de las actitudes:1. Cognitivo: es lo que pienso de una persona, objeto o acontecimiento, en base a creencias, opiniones, informacin, etc.1. Afectivo: tiene que ver con la parte emocional o sentimental del objeto.1. Conductual: es la intencin de actuar a favor o en contra del objeto actitudinal (persona, objeto u acontecimiento).Para cambiar actitudes existen dos posturas:1. Tradicional: su inters es en el anlisis de los componentes bsicos de la comunicacin persuasiva.1. Cognitiva: se interesa por determinar los procesos cognitivos implicados en el cambio de actitud.

Aprendizaje: es un proceso en el cual ocurre un cambio relativamente permanente en la conducta, fruto de la experiencia. Estos cambios pueden ser favorables o desfavorables pero tienen carcter permanente, y solo existe aprendizaje cuando hay un cambio en el comportamiento.Teoras de aprendizaje1. Condicionamiento clsico: es un condicionamiento en el que el individuo responde a un estimulo sin que ordinariamente hubiese respondido a este. Ejemplo: timbre del colegio.1. Condicionamiento operante: tipo de condicionamiento en que si hay un comportamiento deseado por parte del aprendiz, existe una recompensa o una prevencin de castigo, es decir, la conducta depende de las consecuencias.1. Aprendizaje social: esta teora sostiene que las personas adems de aprender por la experiencia directa, tambin lo hacen por observacin y por experiencia indirecta, como por ejemplo, las indicaciones.

1.2 Teoras de MotivacinMotivacin: es un proceso que da cuenta del inters o fuerza intrnseca que tiene relacin con algn objetivo o meta que el individuo quiera alcanzar. La motivacin:1. Dirige la conducta hasta ciertas metas1. Incrementa el esfuerzo y la energa, por ejemplo: invertir mucho esfuerzo en una tarea que nos tenga motivado1. Aumenta la persistencia, por ejemplo pasar horas resolviendo un problema1. Mejora el procesamiento cognitivo, esto es procesar la informacin a un nivel ms profundo y para comprender mejor1. Mejora el desempeo. Producto del esfuerzo, persistencia y procesamiento, estar motivado suele producir mejor desempeo.Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow): Esta teora indica que existe una jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. En la medida que cada individuo satisface una de estas necesidades, la siguiente se convierte en la dominante y en la que lo motiva. No se pueden tener necesidades de orden superior si no se han satisfecho necesidades ms bsicas.Teora de X e Y (Mc Gregor): La Teora X supone que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos y que deben ser obligados a trabajar. Las personas naturalmente no quieren trabajar, nacieron para, si es posible, no hacer nada.Por otro lado, la Teora Y supone que los empleados estn a gusto con su trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Las personas son responsables, les gusta crecer y desarrollarse. Teora de los dos factores o teora de motivacin e higiene (Herzberg): Existe una diferencia entre satisfaccin y motivacin en el trabajo. A los primeros 3 estadios de Maslow, les va a llamar necesidades de higiene y a los 2 ltimos les llama de motivadores. De esta manera, la existencia de factores higinicos: remuneracin, seguridad y condiciones fsicas del trabajo, implican que las personas estn satisfechas en el trabajo, y viceversa. Dice que los factores higinicos no motivan, pero si no estn, producen una gran desmotivacin.Por otro lado si existen factores motivadores: trabajo significativo, desafiante y sentimiento de realizacin, crecimiento, significa que las personas estarn motivadas en el trabajo, y viceversa.Teora ERS: esta teora reduce las cinco necesidades de Maslow en tres: existencia (fisiolgicas ms seguridad), relacin (sociales ms estima) y crecimiento (autorrealizacin). A diferencia de la pirmide esta teora seala que pueden estar activadas dos o ms necesidades a la vez. As, si se reprime la gratificacin de los superiores, se acentuar el deseo de satisfacer las inferiores.Teora de la equidad: Esta teora plantea que si existe equidad, es decir, si los trabajadores se sienten que son tratados de manera justa, estarn satisfechos y/o motivados en el trabajo. Este sentimiento se obtiene gracias a que los individuos comparan sus aportes al trabajo y sus resultados con los dems, por lo que existe una comparacin social (se compara situacin laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo de trabajo, status, etc. con la de un tercero). De acuerdo a esta comparacin, podrn sentirse tratados de manera justa o injusta.Teora de las expectativas: Esta teora indica que la fuerza de una tendencia de actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que se tenga sobre cierto acto. Esto debido a que las personas saben lo que quieren de su trabajo y que depende de su desempeo el conseguir las recompensas deseadas. Adems se sabe que existe una relacin entre el esfuerzo realizado y el rendimiento del trabajo.La motivacin es producto de tres factores: a) Valencia: la fuerza con que las personas desean una recompensab) Expectativas: la probabilidad estimada sobre el desempeo exitoso que puede producir un esfuerzoc) Instrumentalidad: los medios y herramientas que permiten estimar que el desempeo llevar a recibir la recompensa.Esfuerzo Desempeo Recompensa MetaTeora de las necesidades (Mc Clellan): Propone que existen tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin: a) Necesidad de logro: impulso por sobresalir, luchar y tener xitob) Necesidad de poder: tener la necesidad de hacer que los otros se conduzcan o acten de acuerdo a lo que yo quieroc) Necesidad de afiliacin: deseo o necesidad de tener relaciones amorosas y cercanas.

1.3 Poder y Liderazgo:Poder: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B actu en concordancia con los deseos de A.Existen dos fuentes de poder: 1. Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organizacin. Algunos tipos de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la obediencia debido a la capacidad de distribuir recompensas que los dems valoran; poder legitimo, poder entregado a una persona por la posicin en la jerarqua formal de la organizacin; poder de la informacin, proveniente del acceso a la informacin y control de esta.1. Poder personal: viene dado por las caractersticas nicas del individuo (pericia respecto a la admiracin de los dems, carisma, etc.). Algunas categoras de poder personal son: poder experto, es la influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder referente, es la influencia basada en la posesin de recursos deseables con ciertos rasgos de personalidad; poder carismtico, surge del poder referente y se refiere a la personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo.

Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe sealar que el lder debe saber hacia dnde se va, cmo organizarse, etc. 1. Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la produccin, al desarrollo, etc.Algunos tipos de lderes son: 1. Lder autocrtico: toma las decisiones centralizadamente, est poco preocupado de la satisfaccin de las personas. No tienen buen trato con la gente. Desconfan, dudan, controlan. Tienen mucha presencia, siempre estn revisando. Son los jefes ms insoportables, porque adems de ser muy autoritarios, tienen el signo $ marcado y por ende son muy controladores para cumplir estrictamente con los objetivos.1. Lder democrtico o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones, entrega cierta autonoma e insta a las personas a asumir ms responsabilidad. Ac se delega siempre una cuota de autoridad. Esa cuota de autoridad es la que hace que el subordinado acte, sea ms autnomo, tome decisiones. An as, el responsable siempre es el superior.1. Lder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, autodireccin del grupo, gua y apoya muy poco.Algunos estilos de liderazgo son:1. Lder carismtico: es un lder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto comportamientos que tiene.1. Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de la metas establecidas aclarando roles y tareas.1. Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean ms all que sus propios intereses, son muy influyentes.1. Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin, que se mejora a partir del presente.

Observacin: Los lderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecucin de las metas.

Diferencias entre poder y liderazgo

PoderLiderazgo

Solo dependencia no compatibilidad de metas.Requiere congruencia entre las metas del lder y sus seguidores.

No hay influencia.Influencia directa en los seguidores.

El foco de anlisis son las tcticas para ganarse la obediencia de los dems.El foco de investigacin es el estilo de liderazgo: En qu medida debe compartir la toma de decisiones con los empleados?

1.4 Conflicto y Negociacin:Conflicto: Un conflicto es cuando surge una situacin de motivacin distinta entre dos o ms partes. No necesariamente es una situacin de tensin o crisis explicita.

******Los conflictos pueden ser funcionales, disfuncionales, antinmicos y antagnicos.

Cuando dos partes se enfrentan en un conflicto se debe tener una actitud abierta, identificar intereses y necesidades de ambas partes, mostrar empata, un trato flexible y firmeza en los fines, controlar la expresin de las emociones y evaluar los costos y beneficios. Hay que tener claro que para lograr cosas hay que ceder otras.Algunos tipos de conflicto son: 1. Conflicto de tareas: se da por el contenido y meta del trabajo.1. Conflicto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales.1. Conflicto por los procesos: se da por la manera en que se hace el trabajo.1. Conflicto entre miembros de la organizacin: sindicato y direccin; lnea y staff; profesionales y no profesionales; obreros y empleados; antiguos y nuevos; entre departamentos; por desigualdades percibidas; interpersonales entre compaeros; interpersonales derivados de incongruencia de status)El conflicto como proceso1. Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial. algo me molesta, estoy enojado1. Etapa 2: Cognicin y personalizacin. pienso y analizo1. Etapa 3: Intenciones. qu quiero hacer / qu quiere hacer el otro1. Etapa 4: Conductor qu hago / pensar en la solucin1. Etapa 5: Resultados se soluciona o no el conflicto

Negociacin: Es un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes y servicios acordando una relacin de cambio entre ellos.Estrategias de Negociacin:1. Distributiva: en esta negociacin se pretende dividir una cantidad fija de recursos. Se da la situacin de ganar y perder. Existen intereses opuestos y es un enfoque de corto plazo.1. Integrada: en esta negociacin se buscan uno o ms acuerdos. Se da la situacin ganar y ganar. Los intereses son convergentes o congruentes por lo que tiene un enfoque de largo plazo.Fases de la Negociacin:38. Conocerse: aclarar los propios intereses, saber lo que necesitamos, lo que vamos a ofrecer, etc. 38. Crear una atmosfera efectiva. 38. Clarificar las percepciones: definir con precisin cul es el problema visto por ambas partes. 38. Potenciar una meta en comn. 38. Etapa de concesiones: dar la oportunidad de que surjan nuevas propuestas.38. Generacin de alternativas: se ofrecen alternativas viables para la otra parte.Proceso de Negociacin

}Negociacin y solucin de problemasAclaracin y justificacinDefinicin de reglas bsicasPreparacin y planificacinConclusin e implementacin

****** Existen distintos tipos de negociacin, como el enfocado a los resultados, efectivos en negociaciones, enfocado en las personas y centrados en mantener buenas relaciones. As un buen negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos y las formas, pero firmeza en los fines. Debe mostrar adaptabilidad ante la informacin nueva que reciba, debe optar por la colaboracin y un clima de confianza, de esta manera es preferible no llegar a ningn acuerdo, que cerrar uno que no convenga.

1.5 Comunicaciones:Comunicacin: proceso en el cual el mensaje es lo que se quiere transmitir. Para codificar el mensaje existe un emisor y es el receptor el que lo decodifica. Ninguna de estas dos funciones del proceso (emisor y receptor) puede fallar para que exista una buena comunicacin. Todo problema de organizacin es un problema de comunicacin. Las comunicaciones pueden ser: Descendentes (rdenes) Ascendentes (quejas y sugerencias) Horizontales (entre pares) Formales vs Informales (el rumor informal)

Comunicacin organizacional: 1. Redes formales de grupos pequeos- Cadena: es un proceso que sigue rgidamente la lnea formal de mando.

- Rueda: hay una figura central que es el conducto. Es como la comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte.

- Red multicanal: todos los miembros del grupo estn intercomunicados unos con otros.

1. Rumores: es una red informal de comunicacin dentro de la organizacin. 1. Comunicacin por computadora: - Correo electrnico- Enlaces de intranet y extranet- Video conferenciaPara que una comunicacin sea eficaz con los empleados en etapas de crisis:1. Se debe comunicar rpidamente 1. Los mensajes deben ser claros1. Se debe mantener la comunicacin en un nivel sostenido1. Hay que explicar la razn de por qu no se puede saber algo confidencial1. Mencionar los factores que llevaron a tomar una decisin crucial1. Dejar alguna oportunidad para que los empleados se expresen.

2. Las Organizaciones

2.1 Las organizaciones como sistemas complejos:Una organizacin es un sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe adaptar a circunstancias del entorno.

Existen dos modelos de organizaciones: 1. Modelo mecanicista: organizacin como una mquina, se centra en los productos, empresas rgidas. Todo se debe hacer mecnicamente1. Modelo orgnico: ve a la organizacin como sistema abierto, los empleados son personas complejas con necesidades. Empleado forman parte de la organizacin y pueden influirCaractersticas de una organizacin como sistema complejo:1. Complejidad: estructura de la empresa. Vertical u horizontal.1. Anonimato: se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien ejecuta la tarea, por lo tanto existe un nfasis en las tareas, no en las personas. Nadie es i ndispensable1. Rutinas personalizadas: son utilizadas para distintos procedimientos y canales de comunicacin. 1. Estructuras personalizadas no oficiales: estas estructuras configuran la organizacin informal que se desarrolla paralela a la formal. 1. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: separa lneas de autoridad formal de las competencias profesionales y tcnicas.1. Tamao: nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.

2.2 Aproximacin a algunos modelos organizacionales: organizacin como sistema, diferenciacin vs integracin:Modelos Organizacionales:I. Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsh): Dependiendo de la complejidad del ambiente es cmo se debe disear una organizacin. Relacin del sistema organizacional con el ambiente: la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente Forma orgnica: descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciacin. Resulta apropiada en ambientes muy inestables e incontrolables. Forma mecnica: centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciacin. Ms apropiada en ambientes ms predecibles, estables y controlables.

II. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco: Sirve como patrn de comparacin para reconocer cmo est la organizacin La organizacin se divide en 5 partes escenciales:55. Cumbre estratgica: alta gerencia define la estrategia de toda la empresa55. Lnea media: gerentes. Mandos entre quienes administran el trabajo y 55. quienes lo realizan.55. Ncleo operativo: operarios. 55. Estructura tcnica o tecno-estructura: expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo.55. Staff de apoyo: unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin. Ejemplo: cafetera, aseo, etc.- Propone 5 mecanismos de coordinacin bsica:1. Ajuste mutuo: comunicacin informal2. Supervisin directa: superior coordina trabajo de subordinado directo asumiendo responsabilidad3. Estandarizacin de procesos: contenidos de trabajo programados4. Estandarizacin de productos: resultado final5. Estandarizacin de destrezas y comunicaciones: habilidades y capacidades requeridas para el trabajo.- Propone cinco modelos de organizacin:1. Estructura simple: basada en supervisin directa, lo ms importante es la cumbre estratgica. Jerarqua2. Burocracia mecnica: basada en la estandarizacin de procesos de trabajo, la parte de mayor importancia es la tecno-estructura. Todo se hace igual, enfoque en el proceso de trabajo3. Burocracia profesional: basada en la estandarizacin de destrezas y conocimiento de los trabajadores. Tiene mayor importancia el ncleo operativo. Enfoque en los trabajadores4. Forma divisional: basada en la estandarizacin de productos y tiene su importancia en la lnea media. Importancia en los que traspasan la informacin del producto a los empleados.5. Adhocracia: basado en el ajuste mutuo (coordinacin del trabajo basado en comunicacin informal), y tiene su importancia en el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.

III. Modelo de Hax y Majluf: Necesidad de establecer concordancia entre cultura, estrategia y estructura. Importancia del desarrollo constante, aprendizaje organizacional. Dice que la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia.- Pasos del diseo organizacional1. Definir estructura bsica2. Revestir estructura con detalles operacionales especficos3. Especificar balance entre estructura organizacional y procesos de gestin-Roles que debe cumplir la estructura:1. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.1. Facilitar la conducta normal de las actividades operacionales y la importancia de revisin y ajustes constantes para asegurar flexibilidad para responder a nuevas exigencias y detectar sntomas que revelan una estructura inadecuada-Importancia de difundir la visin de la organizacin. Adecuado uso de procesos administrativos Adecuada comprensin y uso de procesos informales La cultura se encuentra centralmente entretejida con el proceso organizacional.

Diferenciacin: a partir de la diferenciacin de las distintas unidades podemos alcanzar eficiencia producto del aprovechamiento de las sinergias, beneficios de la empresa. As se crean nuevas unidades para satisfacer las necesidades de los clientes. En definitiva, cmo una compaa se divide en partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos).

Integracin: es lograr la coordinacin entre las distintas unidades diferenciadas. De esta manera la diferenciacin es buena si se logra unir las reas (integracin). En definitiva es cmo se combinan las partes.

La estructura organizacional se ve determinada por el entorno, objetivos estratgicos, planes, reas claves, capacidades, recursos y habilidades.Algunos tipos de organizacin son: organizacin funcional, organizacin geogrfica, organizacin UEN, organizacin matricial, organizacin como sistema.

Para producir existen cinco engranajes: 1. Gerencial, aquel que toma las decisiones1. Produccin o tcnico1. Apoyo, administracin y finanzas1. Adaptacin1. Mantencin.Si estos factores no estn en equilibrio, la empresa se ve afectada. Cuando estn en equilibrio se conoce como nivel homeosttico.

2.3 Cultura Organizacional:Cultura: conjunto de hbitos y costumbres que dan identidad a una comunidad. Uno lo ubica en el rea de la sociologa. La cultura te hace ser parte de algo.Cultura organizacional (CO): Entendemos por cultura organizacional a los valores, ideas, normas y creencias bsicas que se comparten. Es un patrn de comportamiento general. Es todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra. Opera de manera inconsciente e invisible, la cultura no se comparte con el cliente.Se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Define la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta, y de sus relaciones con el entorno. La cultura no cambia por eventos cclicos, es una estructura estable. Presunciones: tienen que ver con la entidad de la organizacin. Ejemplo: el uniforme representa identidad, es parte de ella. La identidad es un complemento inconsciente.Elementos de una CO: existen dos formas distintas de hacer anlisis: Artefactos Invisibles: Valores: lo ms intangible que compone la cultura son los valores, stos rigen las acciones diarias de la organizacin. Ejemplo: respeto, calidad y no discriminacin. Rituales: tienen que ver con los ritos, ceremonias con smbolos. Rutinas de la organizacin. Ejemplo: ceremonia de aniversario de la empresa, dar premios por aos dentro de la empresa, etc. Los rituales pasan a ser visibles. Hroes: no son lderes, es quien encarna los valores de la organizacin. Ejemplo: la persona ms antigua de la empresa. Artefactos visibles: aquellos elementos que fcilmente se pueden identificar como parte de la cultura. A nivel fsico (uniforme de la empresa). A nivel social (rituales, almuerzos, reuniones, etc.). A nivel individual (comentario de pasillo, son del da a da).Caractersticas de la CO: Distintiva: no existen dos organizaciones con idntica cultura. Debe estar focalizada de forma transnacional. La cultura dominante no cambia, son las cosas ms operativas (sub culturas) las que se adaptan y son diferentes en cada pas. Estable: no se mide por intensidad sino que por presencia de contenidos. Implcita: puntualmente es intangible. Simblica: tiene smbolos, se materializa a travs de ellos. Ningn tipo es mejor: no hay culturas mejor que otras. Integrada: integra todos los miembros de la organizacin, y por esto deben ser transnacionales. Aceptada: quien est dentro de la organizacin debe aceptar la cultura. Es un reflejo de los altos directivos: la cultura nace del fundador, de los altos directivos. Da espacio para la existencia de sub-culturas: cada rea de la organizacin puede tener por ejemplo distintos ritos entre ellas. Su fuerza es variable: se refiere a la dominancia, que tiene ciclos.Etapas del Diagnostico de la CO: Contacto Inicial (redefinicin de la demanda): se debe llegar a determinar qu es lo que se necesita. Es hacer un estudio de la cultura de la organizacin, para reconocer que el problema est en el rea cultural. Examen de Artefactos Culturales: estudio de los diferentes escritos de la organizacin, tales como: organigrama, declaraciones pblicas, revistas, etc. Entrevista a informantes calificados: se debe llevar a cabo una seria de entrevistas a informantes calificados. La seleccin de los informantes debe tener en cuenta lo relevante de sus posiciones, su estructuracin o sus eventuales aportes a la cultura organizacional. Entrevistas grupales: obtener informacin adicional y complementaria a la de la entrevista individual. Reuniones del Equipo Consultor con los informantes internos: el objetivo es analizar la informacin recogida, obtener interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos. Determinacin de Hiptesis de los principales tems culturales: hiptesis acerca de los fenmenos culturales de la organizacin y cmo se relacionan. Anlisis grupal de Textos: seleccionar textos de historias laborales en que sea posible detectar la presencia de ciertos rasgos culturales, en el colectivo laboral que permita probar las hiptesis. Presentacin de Resultados preliminares ante un comit: funcin de informar a la parte contratante del estado de avance de la investigacin, y permite que el equipo de investigacin reciba un feedback por su trabajo. Elaboracin de Cuestionarios: resulta conveniente construir cuestionarios con preguntas cerradas en que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o a la mayora. Todo para conocer cun difundidos se encuentras los elementos culturales que han sido detectados. Recopilacin de Antecedentes: recoger los antecedentes requeridos mediante la administracin masiva de los cuestionarios. Seminarios de Diagnstico: con asistencia de 30 a 40 personas. Poner en comn resultados acerca de la CO y se da feedback. Elaboracin de Informe Final: se presentan en forma coherente y sistemtica los tems que forman la CO y cmo se relacionan.Algunas funciones de la cultura organizacional son:1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.1. Facilitar el compromiso con la organizacin.1. Reforzar la estabilidad del sistema social.1. Regular el comportamiento de las personas.Algunos inconvenientes de la cultura son:1. Existencia de barreras de cambio.1. Mientras ms fuerte la cultura, ms difcil se hace aceptar otras posiciones u opiniones.1. Es la principal barrera para la adquisicin o fusin de empresas.

Cabe sealar que la cultura incide en el clima, pero el clima no incide en la cultura.Para mantener con vida una cultura organizacional, es necesario tener: prcticas de seleccin, que los actos directivos, estn comprometidos, y los mtodos de socializacin.

2.4 Clima Laboral:

Clima organizacional: resultado de la interaccin en la conducta de las personas y los grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organizacin, comunicacin y dems. Cada organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen muchas otras organizaciones, aunque cada organizacin tiene su constelacin exclusiva de caractersticas y propiedades. Clima Organizacional es el trmino utilizado para describir esta estructura psicolgica de las organizaciones. El clima es la sensacin, personalidad o carcter del ambiente de la organizacin.El clima es la influencia ambiental sobre los trabajadores, percepcin de los individuos de las caractersticas de su medio ambiente de trabajo. Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, percibida o experimentada por lo miembros de la organizacin. El clima repercute en la motivacin de las personas y el comportamiento laboral. Es una variable interviniente entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Determinantes del Clima Organizacional: Condiciones Econmicas Estilo de Liderazgo Polticas Organizacionales Valores Gerenciales Estructura Organizacional Caractersticas de los Miembros Tipo de ActividadFormas de Clima Organizacional: cuatro tipos de sistemas organizacionales: Sistema autoritario: se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son tomadas en la cubre de la organizacin, con una lnea muy burocrtica, con procesos centralizados y formalizados. Clima de desconfianza, temor e inseguridad. Paternalista: las decisiones son adoptadas en los escalones superiores. Se centraliza el control pero hay mayor delegacin. Las autoridades tienen todo el poder y conceden ciertas habilidades a sus subordinados. Clima se basa en relaciones de confianza. Para los subordinados el clima es estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas. Consultivo: existe mucha mayor descentralizacin y delegacin de decisiones, se mantiene jerarqua pero las decisiones especficas las toman mandos medios o inferiores. Clima es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Participativo: el proceso de toma de decisiones es distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Comunicaciones verticales y horizontales, participacin grupal. Clima de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores buenos y de confianza. Formas de medicin del Clima Organizacional: Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de: Cantidad de reglas Procedimientos Trmites Normas Obstculos Responsabilidad: es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue, sino que se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentiva a mejorar en el mediano plazo. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin. La comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Riesgos y toma de decisiones: corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a la misma.Algunos factores que influyen en el clima son por ejemplo:1. Estilos de liderazgo.1. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (relaciones de dependencia, sistemas de comunicacin, remuneraciones, etc.)1. ndices de rotacin de empleados.1. Calidad de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin.Diferencias entre clima y cultura.

ClimaCultura

Percepcin comn de los individuos antes caractersticas de su ambiente de trabajo.Conjunto de suposiciones de creencias, valores o normas que comparten los miembros de una empresa.

Puede ser de satisfaccin, resistencia, participacin, salubridad.Crea el ambiente humano en donde los empleados realizan su trabajo.

Forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa.

3. Administracin de RRHH:Administracin de Recursos Humanos (RRHH): se refiere a la utilizacin de los recursos humanos de una empresa para lograr objetivos organizacionales. En otras palabras, es controlar que todas las personas vayan en pro a los objetivos de la empresa. 3.1 Funciones y objetivos de la unidad de RRHH:Objetivos de la Unidad de RRHH: Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivaciones y satisfacciones necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la operacin, desarrollo y satisfaccin plena de las personas y que estas puedan lograr sus objetivos personales.Funciones de la Unidad de RRHH: Proceso de empleo: comienza desde que se que necesito un empleado hasta que lo contrato. As la empresa se preocupa de contar siempre con el nmero adecuado de empleados que posean las competencias necesarias en los puestos y en el momento correcto, para lograr sus objetivos.1. Anlisis de puesto: determinar las habilidades, obligaciones y conocimientos requeridos para desempear un trabajo.2. Planeacin de los RRHH: consiste en comparar las necesidades de RRHH con su disponibilidad y determinar si la empresa tiene escasez o exceso de personal.3. Reclutamiento: consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organizacin.4. Seleccin: proceso en que la empresa elige a las personas ms adecuadas para los puestos vacantes en la empresa. Desarrollo de RR: potenciar al empleado.1. Capacitacin: proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.2. Planeacin de carrera: proceso permanente en el que una persona establece metas de carrera e identifica los medios para lograrlo.3. Desarrollo de carrera: enfoque formal que utiliza la organizacin para garantizar que las personas con las calificaciones necesarias estn disponibles cuando se requieran.4. Desarrollo organizacional: mejorar una organizacin desarrollando su estructura, sistemas, y procesos para mejorar la eficacia y lograr las metas deseadas.5. Evaluacin de desempeo: sistema formal de evaluacin y revisin del desempeo de tareas, tanto individuales como en equipo. Compensaciones y prestaciones: El total de todas las gratificaciones proporcionadas a los empleados por sus servicios.1. Sueldo: dinero que una persona recibe por su trabajo.2. Prestaciones: remuneraciones econmicas adicionales distintas al sueldo base.3. Gratificaciones no econmicas: por ejemplo, un ambiente laboral satisfactorio y flexible. Seguridad social y salud: 1. Seguridad Social: proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes de trabajo.2. Salud: ausencia de enfermedad fsica o emocional de los empleados. Relaciones laborales y con empleados: 1. Relaciones sindicales: recursos humanos debe saber lidear y negocias con los sindicatos.

Existe una interrelacin entre las funciones de administracin de RRHH, esto quiere decir que, todas las reas antes mencionadas estn ligadas.

3.2 Impacto de la gestin de RRHH en la empresa, tanto a nivel nacional como internacional:Al hablar de RRHH como socio estratgico hay que tener en cuenta que las metas de RRHH deben unirse con las de la organizacin. Adems RRHH debe expandir su participacin estratgica y corporativa concentrndose en dar valor, esto es, rendimiento sobre la inversin. Otro factor relevante es que RRHH debe poder confeccionar planes mesurables (medibles) y que para ejercer una correcta labor, RRHH debe comprender el lado operativo del negocio.

Impacto de la gestin de Recursos Humanos: la funcin de RRHH vara acorde al tamao de las empresas: Empresa pequea: no posee una unidad formal de RRHH, sino que otros gerentes manejan estas funciones, pero cabe sealar que algunas funciones de RRHH pueden ser ms importantes que en una empresa grande, ya que al tener menor nmero de vendedores, si uno falla, pierdo ms utilidad. Empresa mediana: se caracteriza por la existencia de una nica persona desarrollando todas las tareas de RRHH (Generalista). Es muy difcil que solo una persona pueda hacerlo todo. Empresa grande: existe una persona encargada de cada funcin. Ejemplo:

3.3 reas de accin de RRHHa) Proceso Empleo: Anlisis de puestos, planeacin de RRHH, reclutamiento, seleccin y contratacin:Anlisis de puesto: proceso sistemtico que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear trabajos especficos en una organizacin. Hacer un buen anlisis nos facilita todo lo que viene. Puesto: conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad de trabajo especfica e impersonal. Posicin: Conjunto de actividades individuales y responsabilidades que ejecuta el ocupante de un puesto Ejemplo: existe un puesto de cajera, pero hay 15 posiciones de cajera. Cundo se realizan los anlisis de puestos?: Cundo se funda la organizacin y los puestos son ocupados por primera vez. Cundo se crean nuevos puestos. Cundo se producen cambios significativos en el puesto. Proceso del anlisis de puesto:a) Planificacin del proceso de anlisis de puesto: - Definicin de los objetivos: descripcin de puestos y sus particularidades.- Inventariar los puestos: hacer organigramas.- Constitucin de los equipos de trabajo: equipo responsable de la implementacin- Temporalizacin del proyecto: establecer fechas.- Comunicacin del proyecto: difundir la informacin a los miembros afectadosb) Recogida de informacin: existen distintos mtodos de recoleccin:- Observacin directa: ver al operario durante la ejecucin del trabajo- Entrevista: preguntar a los que conocen el trabajo- Cuestionario: preguntar mediante un papel impreso- Bibliografa: buscar en libros informacin sobre el puesto- Grupo de expertos: preguntar a expertos en el tema (consultores)- Grabacin: se analiza luego entre ms personasc) Anlisis de la informacin: una vez recolectada la informacin debemos corroborar que la informacin sea la correcta y que para todos los puestos tengamos la misma informacin.d) Redaccin de la descripcin y de las particularidades del puesto: la descripcin del puesto de trabajo est siempre dividida en dos partes: misin o funciones generales dentro del puesto y tareas especficase) Revisin de la descripcin y de las particularidades del puesto: la descripcin deber ser revisada por los mandos superiores a cada puesto. Si se tiene oportunidad se deber revisar tambin con los mandos inferiores.f) Aprobacin de la descripcin: es firmada por el titular del puesto y por su superior.Planeacin de los recursos humanos: proceso que consiste en revisar sistemticamente las necesidades de recursos humanos, para garantizar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando y donde se necesite. a) Pronstico de RRHH: clculo del nmero y tipo de empleados que la organizacin necesitar en el futuro para lograr sus objetivos.b) Pronstico de disponibilidades: determinar si una empresa tendr la capacidad de proporcionar a los empleados habilidades necesarias y de qu fuentes provendrn. En la planeacin de pronsticos intervienen el ausentismo, rotacin, exceso y escasez de empleados. Es importante la planeacin de la sucesin para anticipar jubilaciones, muertes, despidos, renuncias.

Reclutamiento: Es un proceso en el cual se buscan empleados potenciales que cumplan con los requisitos para realizar un determinado trabajo (perfil). En este proceso la organizacin busca atraer y entusiasmar a las mejores personas. Se realiza cuando la planeacin de RRHH detect que hay escasez de RRHH. En el proceso de reclutamiento, algunos factores a tener en cuenta son por ejemplo: el trabajo que se oferta, compensaciones que se ofrecen, costos de la campaa, mercado laboral, imagen corporativa, capacitacin, entre otros.Descripcin del Proceso Anlisis de puesto: primero se debe elaborar el perfil del cargo y definir las caractersticas de las personas. Planificacin de recursos humanos: se debe dar a conocer las necesidades de la empresa para contratar una persona. Escasez de Recursos Humanos: de existir escasez o falta de personal se pasa al siguiente punto. Recepcin: Se reciben los antecedentes de los postulantes y se descartan los que no estn disponibles. Anlisis: Finalmente se analizan los antecedentes y se efecta la preseleccin.Existen dos fuentes de reclutamiento:0. Externa: son personas provenientes de la fuerza laboral. 1. Ventajas del RE: trae nuevas ideas y experiencias a la organizacin, renueva los RRHH. 1. Desventajas del RE: ms costoso, ms tiempo, menos seguro.1. Mtodos utilizados para el RE: colegios y universidades, anuncio en peridico, revistas, agencia de empleos pblicos, reclutadores educativos, ferias de empleo, becarios, casa abierta, reclutamiento por internet.2. Interna: son personas provenientes de la misma compaa. Se da por polticas de traslado, promocin u otras fuentes internas, como por ejemplo: informacin de los mismos empleados sobre familiares, amigos o conocidos. Ventajas del RI: los candidatos son rpidamente detectados, la calidad de la informacin es fiable, se salta el paso de adaptacin a la empresa, incentiva la fidelidad hacia la empresa, menor costo. Desventajas del RI: Hay un nmero menor de opciones, se bloquea la entrada de nuevas ideas, favorece la rutina. Mtodos utilizados para el RI: anuncios y ofertas a los trabajadores y referencias de los empleados.El proceso de reclutamiento se resume en el siguiente grafico:

Seleccin: analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. En otras palabras es elegir a la persona ms adecuada, entre un grupo de solicitantes, para un puesto y organizacin en particular. La diferencia entre reclutar y seleccionar, es que en el reclutamiento la organizacin trata de conquistar al candidato, atraerlo, en cambio en la seleccin, tanto el candidato como la organizacin eligen.Factores que afectan el proceso de seleccin: Otras funciones de RRHH (compensar con malos salarios atrae a mala gente). Aspectos legales (cdigo del trabajo dice que no hay que discriminar). Velocidad de la toma de decisiones (cunto tiempo tengo y qu posibilidad hay de que en ese tiempo el candidato no est trabajando en la competencia). Jerarqua adicional (depende del tipo de puesto que necesito cubrir). Reservas de solicitantes (cuntos postulantes calificados tengo para el puesto) Periodos de prueba (sirve para validar la decisin tomada pero ahora basada en el desempeo real del trabajador).Proceso de Seleccin:1. Entrevista preliminar: Para eliminar a los candidatos no calificados o identificar algn candidato para otro puesto vacante. Pueden ser de tres tipos:a) Entrevista telefnica.b) Entrevista video grabada.c) Entrevista por Internet.2. Revisin de solicitudes: completar la informacin entregada en el currculum, para comparar la solicitud del puesto con la descripcin del puesto.3. Tcticas o pruebas de Seleccin: tipos de prueba de empleo:a) Pruebas o exmenes profesionales: sirven para comprobar la formacin, conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Pueden ser colectivas o individuales.- Conocimiento del puesto: mide el conocimiento de los deberes del puesto que est solicitando. - Muestra de trabajo: son pruebas que requieren que un solicitante realice una tarea o serie de tareas que son representativas al puesto.b) Genticas: se usa para investigar la predisposicin a enfermedades hereditarias.c) Tests psicolgicos: mediciones de muestras de conducta pero por s solas no son suficientes porque no son infalibles, adems predicen capacidad y no motivacin. Las pruebas deben ser estandarizadas, objetivas, confiables y vlidas.- Aptitud cognitiva: capacidad de razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la capacidad numrica. - Habilidades psicomotoras: miden la fuerza, la coordinacin y la destreza.- Personalidad: revelan las necesidades, actitudes, motivaciones y tendencias de comportamiento.- Inters vocacional: comparan los intereses de la personas con los de empleados exitosos en el empleo especfico.- Abusos de sustancias prohibidas: alcohol y drogas. Los que defienden este tipo de pruebas hablan de seguridad y productividad en el lugar de trabajo. d) Anlisis grafolgicos: identificar el carcter, personalidad y aptitudes de la persona en base a su letra. e) Pruebas por Internet: son pruebas de bajo costo.f) Centros de evaluacin: Su uso cada vez es ms frecuente. Los participantes resuelven casos, juegos, etc.g) Seleccin por competencias: caractersticas personales de la persona que estn relacionadas con un desempeo excelente en su puesto.4. Entrevistas de seleccin: Conversacin orientada hacia una meta en la que el entrevistador y solicitantes comparten informacin.1. No dirigida: Se formulan preguntas conforme vienen a la mente. No existe un formato especial.2. Dirigida o estructurada: Se sigue una secuencia predeterminada de preguntas que sirven de gua al entrevistador y que arrojan respuestas definidas. Tiene una pauta.3. Para describir comportamientos: entrevista estructurada que pide a los solicitantes relatar incidentes de su pasado que sean relevantes para el empleo.4. De grupo: un entrevistador, muchos solicitantes5. Panel: un solicitante, muchos entrevistadores.6. Por computadora: por cmara web.Cmo se debe realizar correctamente?:- Escuchar, observar, preguntar- No proyectar opiniones personales- Usar toda la informacin que me den - No tomar conclusiones aceleradas- Todas las preguntas deben estar ligadas al empleo5. Verificacin de referencias personales: verificar lo que el solicitante puso en el currculum6. Decisin de contratar: se hace la eleccin final tomando en cuenta a los candidatos que despus de pasar todas las etapas, an siguen en el proceso. La decisin la toma el gerente.7. Notificacin a los candidatos: tanto exitosos como no exitosos y con un tiempo prudente.

Contratacin: momento en el que se formaliza la relacin laboral. Primero se define con precisin las reglas del juego y luego las compensaciones y beneficios.

b) Desarrollo de RRHH: Capacitacin, Desarrollo de Carrera, Planeacin de Carrera, Desarrollo Organizacional, Evaluacin del desempeo:Proceso de orientacin a personas: proceso de adaptar al empleado nuevo a la empresa. Imprimir rumbo y direccin, definir comportamientos y accin, establecer metas y resultados.Capacitacin (entrenamiento) y Desarrollo de Carrera: es un esfuerzo continuo diseado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeo organizacional.Capacitacin vs Desarrollo: La capacitacin implica actividades diseadas para impartir a los empleados los conocimientos y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El Desarrollo de carrera tiene un enfoque a largo plazo, cargo futuro y son las actividades que van ms all del trabajo diario. Por lo tanto se comienza por apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos. El reto de la capacitacin y desarrollo es anticiparse a los cambios organizacionales y responder en forma proactiva.Factores que alertan la necesidad de capacitacin: Elevada rotacin. Ausentismo excesivo. Aumento de porcentaje de errores. Quejas por el trabajo. Baja productividad. Baja moral. Quejas del cliente por el servicio. Empleados nuevos en el rea de trabajo. Solicitud de transferencia a otra organizacin. No me entero rpidamente si se comete un error. No siguen instrucciones.

Proceso de Capacitacin y Desarrollo:

1. Determinar necesidad de C&D: Una necesidad de capacitacin es la brecha existente entro lo que un trabajador debe saber y hacer para desarrollar su puesto con eficiencia y eficacia y lo que realmente sabe y hacea) Anlisis de la organizacin: observacin del medio ambiente, estrategias y recursos de la organizacin para definir las reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacinb) Anlisis de tareas: proceso para determinar el contenido de un programa de capacitacin, basndose en los anlisis de puestos de trabajo. c) Anlisis de las necesidades individuales: determinar qu personas requieren capacitacin. Tcnicas para la deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo: Inventario de RRHH: informacin personal y profesional ms relevante para planear el desarrollo de RRHH. Inventarios de habilidades: registra la opinin del jefe o del empleado mismo respecto de las actividades de un puesto. Encuesta a travs de cuestionarios: responder a preguntas especficas. Lluvia de ideas: Indicadores a priori: expansin de la empresa, reduccin de los empleados, cambios de mtodos y procesos de trabajo, sustituciones o movimientos del personal, premios licencias o vacaciones del personal, nuevas tecnologas, cambio en programas de trabajo, produccin de nuevos productos. Indicadores a Posteriori: baja calidad de la produccin, averas constantes en equipos, comunicaciones deficientes, muchos accidentes de trabajo, exceso de errores y desperdicios, poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento el espacio disponible.2. Establecer objetivos especficos de capacitacin y desarrollo:a) Propsitos: proporcionar al alumno el conocimiento y el valor de las prcticas de recursos humanos.b) Objetivos: el alumno deber ser capaz de definir la administracin de recursos humanos e identificar las funciones de recursos humanos. 3. Seleccionar los mtodos de C&D:a) Programas para el aula.b) Mentoring y coaching.c) Estudio de caso.d) Videos. e) Representacin de funciones.f) Capacitacin de aprendices.g) Capacitacin de vestbulos.h) Simulaciones.i) Juegos de negociosj) Caja de trabajo.k) Aprendizaje a distancia y videoconferencia.l) Capacitacin por computadora.m) Realidad virtual.n) Aprendizaje en lnea.o) Capacitacin en el trabajo.p) Rotacin de puestos.q) Becarios. Los mtodos de capacitacin ms utilizados son: Capacitacin formal: planeada y estructurada. Capacitacin informal: se adapta a situaciones que se van dando. Capacitacin en el trabajo: se refiere a la rotacin, asignaciones de suplencia, programas de mentores formales, entre otros. Capacitacin fuera del trabajo Qu mtodo emplear?: el grado de eficacia logrado se relaciona ms con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Induccin: equilibrio entre las aptitudes del nuevo empleado y las necesidades del puesto. 4. Implementar los programas de C&D: el programa debe ser 100% creble, los ejecutivos deben hacerse el tiempo para redactarlo. Se deben encontrar adiestradores calificados. Se les puede presentar resistencia al cambio. Debe existir una retroalimentacin y registros actualizados.5. Evaluacin y seguimiento de los programa de C&D:a) Opinin de los participantes.b) Transferencia al puesto.c) Nivel de conocimientos.d) Cambio de comportamientos.Las organizaciones se benefician, por las siguientes razones: Rentabilidad ms alta, y actitudes ms positivas. Aumento de la moral en la fuerza de trabajo. Toma de decisiones y solucin de problemas ms gil. Aumenta la productividad y la calidad del trabajo. Elimina costos de consultores externos.Los individuos se benefician por las siguientes razones: Se forjan lderes y mejoran actitudes comunicativas, en definitiva, sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Alimenta la confianza, permite el logro de metas individuales e elimina temores por diversas razones.

Planeacin y desarrollo de Carrera: Se piensa en planificacin de carrera porque: Se marchan numerosas personas de valor No se tienen preparados sustitutos inmediatos para directivos clave Se contratan demasiado directivos de fuera de la empresa, a base de retribuciones caras y costos de adaptacin altos. Es necesario evitar la incertidumbre a largo plazo.Planificacin de carrera: planeacin estratgica extendida a 5 o 10 aos. Requisitos que debe reunir el candidato a un plan de carrera: Que tenga un elevado nivel de desempeo en su puesto actual. Que deje entrever que tiene un alto potencial. Que no supere la edad (promedio 40 aos). Que sus metas personales sean compatibles.Requisitos para la planificacin de carreras: Una planificacin estratgica avanzada Un sistema de retencin planificado Los directivos actuales tienen que comprometerse a ser desarrolladores Una comprensin real de la planificacin por parte del interesadoConceptos relacionados: Carrera: trayectoria laboral. Planeacin de carreras organizacionales: a dnde la empresa te quiere llevar de acuerdo a tus capacidades.

Desarrollo Organizacional: proceso planeado que consiste en mejorar una organizacin desarrollando sus estructuras, sistemas y procesos para aumentar la eficacia y lograr las metas deseadas.Intervenciones disponibles: Evaluacin del desempeo Sistemas de compensacin Planeacin y desarrollo de carreras, etc.Tcnicas de DO: Retroalimentacin por medio de encuestas: Todos los miembros de la unidad organizacional participan en la encuesta. a retroalimentacin de la informacin comienza en el nivel alto de la organizacin y fluye hacia abajo a grupos que reportan en niveles inferiores. Las juntas de retroalimentacin ofrecen una oportunidad para analizar e interpretar datos, diagnosticar reas problemticas y desarrollar planes de accin. Crculos de calidad: grupos de empleados que se renen voluntariamente y de manera regular con sus supervisores para analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas cuando estn autorizados para hacerlo. Creacin de equipos: desarrollar grupos de trabajos eficaces y habilidades de cooperacin a travs de la organizacin. La creacin eficaz de equipos puede ser la forma ms eficiente de aumentar la moral, la retencin de empleados y la rentabilidad de la empresa. Es una de las intervenciones ms eficientes para mejorar la satisfaccin de los empleados y las actitudes relacionadas con el trabajo. Capacitacin para la sensibilizacin o capacitacin de grupos T: es un procedimiento diseado para ayudar a las personas a saber cmo perciben los dems su comportamiento. Se basa en el supuesto de que varios individuos reunidos en una situacin no estructurada establecern relaciones laborales entre s.

Evaluacin del Desempeo: Es un sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral, individual o de equipos. La evaluacin del desempeo es la identificacin, medicin y evaluacin del desempeo de los empleados. Se evala el desempeo del empleado, no del puesto. Empeo y desempeo son cosas distintas Las evaluaciones del desempeo no pueden ser completamente objetivas Miran al futuro Pueden repercutir en los salarios, seleccin, capacitacin, etc.Objetivos de la evaluacin del desempeo: Conseguir informacin. Retro-informar al empleado. Detectar necesidades de formacin. Validar las tcnicas de seleccin. Planificar los recursos humanos. Fijar una poltica retributiva ms acorde y motivante.Puntos dbiles de la evaluacin del desempeo: Cuando los evaluados perciben la situacin como recompensa o castigo Cuando importa ms rellenar los formularios que la evaluacin crtica Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto Cuando los comentarios negativos conducen a una mala reaccin del evaluado Cuando la evaluacin es inocua (el costo supera el beneficio)Factores que afectan la evaluacin del desempeo: Legal (la evaluacin tiene que ser pertinente al puesto) Sindicatos La cultura de confianza (que los trabajadores no se sientan amenazados)

Proceso de Evaluacin del desempeo:

Responsabilidad de la evaluacin del desempeo: en la myora de los casos lo realiza el departamento de RRHH, sin embargo, la implicacin de la empresa debera ser total.Perodo de evaluacin: generalmente se realiza una o dos veces al ao. En los empleados de nuevo ingreso se los evala generalmente a los 90 das. Es recomendable evaluar el desempeo de forma constante. La evaluacin formal deber ser aplicada de forma uniforme para poder realizar comparaciones.Mtodos de evaluacin del desempeo: Evaluacin 360: el empleado es evaluado de todos los lados: supervisor, compaeros, subordinados. Ventajas: es ms objetivo. Desventajas: requiere mucho tiempo Escalas de calificacin: se evalan 2 tipos de factores: factores relacionados con el puesto y factores relacionados con la persona. Este mtodo est en funcin de factores definidos. Incidentes crticos: analizar el registro de los incidentes positivos y negativos que afectaron al departamento. Ventajas: sencillez, se puede aplicar a grandes grupos de empleados. Desventajas: la homogeneidad de criterios para por alto muchos detalles, produce efecto generalizador. Incidentes crticos: llevar registro de incidentes que afectaron, ya sea positiva o negativamente la eficacia del departamento. Ventajas: la evaluacin se basa en hechos. Desventajas: no siempre los mandos superiores tienen presente constantemente esta tcnica, muchas veces lo olvidan. Ensayo: el evaluador escribe un ensayo, describiendo el comportamiento del trabajador. Ventajas: su costo es prcticamente nulo. Desventajas: requiere mucho tiempo, las evaluaciones pueden depender de las habilidades literarias del evaluador y dificulta la comparacin entre empleados. Estndares laborales: se compara el desempeo de cada empleado con un estndar predeterminado o un nivel esperado de produccin. Ventajas: permite la comparacin entre los empleados. Desventajas: la evaluacin es muy global o simplista. Clasificacin: el evaluador ordena segn calificacin del desempeo a los empleados de un grupo. Ventajas: permite la comparacin entre empleados. Desventajas: se limita al desempeo de ese equipo, por lo que pasa por alto posibles estndares de mejora Distribucin obligatoria: se exige que el evaluador, basado en escritos diseados especialmente, elija entre el desempeo exitoso y el no exitoso. Ventajas: es fcil de poner en marcha, ayuda a los gerentes dbiles. Desventajas: muchas veces va en desmedro del trabajo en equipo. Escala de calificacin basada en comportamiento: se combinan elementos de la escala de calificacin tradicional y los mtodos de incidentes crticos. Ventajas: proporciona al evaluado y al evaluador un conjunto especfico de criterios de desempeo ordenados por rango que son significativos y pertinentes al trabajo. Desventajas: mucho tiempo y su desarrollo es muy costoso. Sistemas basados en resultados: dentro de este mtodo hay dos sistemas: Medicin de productividad: se evala el desempeo en base a su actividad. Ventajas: es muy objetivo. Desventajas: no reconoce en el trabajador elementos tales como su compaerismo, esfuerzo, etc. Administracin por objetivos (APO): se califica el desempeo en base al cumplimiento de metas fijado mediante acuerdo entre empleado y jefe. Ventajas: mayor iniciativa al empleado, es ms objetivo. Desventajas: cuando los objetivos son poco alcanzables, se corre el riesgo de definir mal los objetivos y por ende generar frustracin. Problemas de la evaluacin del desempeo: Falta de objetividad Prejuicios: de comportamiento reciente o personal Indulgencia y exigencia Tendencia central Manipulacin de la evaluacinEntrevista de evaluacin: es la parte ms importante del proceso. Debe ser estructurada de manera que sea vista tanto por el supervisor como por el subordinado como un medio para resolver problemas, y no como una sesin para encontrar errores. Existen tres tipos de entrevista. Decir y convencer: convencer al empleado de cambiar una forma pre-escrita. Decir y escuchar: comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeo y luego explorar los sentimientos del empleado respecto a la evaluacin. Solucin de problemas: busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusin de problemas, necesidades, innovaciones, que el empleado ha encontrado desde la ltima evaluacin de desempeo.

c) Compensaciones y Beneficios: sueldo, prestaciones, gratificaciones no econmicas:Compensaciones: es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. Su objetivo es motivar, atraer y retener a los trabajadores. Tipos de compensaciones: Econmicas: Directas: sueldo, salarios, premios, comisiones, bonos etc. Indirectas: vacaciones, gratificaciones, propinas, horas extra, prima, intereses financieros, seguridad social, indemnizaciones, pago por tiempo, atencin mdica, seguro de vida, etc. Equidad en la compensacin econmica: la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato equitativo. Lo evalan internamente (empresa) y externamente (mercado). No econmicas: Propias del puesto: variedad de habilidades, identidad de tareas, autonoma, retroalimentacin. Propias del ambiente laboral: polticas slidas, empleados competentes, colegas agradables, horarios flexibles, etc.La compensacin econmica se ve determinada por:1. La organizacin: Polticas de compensacin (lderes en sueldos, sueldo de mercado, seguidores en sueldos, compensacin abierta o cerrada) Nivel organizacional (en qu nivel se toman las decisiones) Polticas organizacionales (encuestas salariales, evaluacin de puestos, evaluaciones de desempeo) Capacidad de pago (bonanza econmica)2. El mercado: Encuestas salariales: de todos los criterios este es el ms determinante. Una dificultad es que no siempre los puestos son comparables. Se debe tener en cuenta el rea geogrfica, las empresas especficas y los puestos. Conveniencia: muchos puestos son tan requeridos que a veces es preferible ignorar las encuestas salariales. Costo de vida sociedad La economa y legislacin (salario mnimo)3. El puesto: Evaluacin de puestos: la empresa determina el valor relativo de un puesto en relacin con otro. Esta herramienta es til para lograr la equidad interna. Trata de identificar el valor relativo de cada puesto con respecto a la organizacin. Mtodos tradicionales para la evaluacin de puestos:a) Mtodo jerrquico: mtodo ms sencillo y menos preciso. Los especialistas examinan la descripcin de cada puesto evaluado y clasifican los puestos en orden, de acuerdo con su valor para la empresa. Los evaluadores consideran tambin el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo.b) Mtodo de clasificacin de puestos: mtodo ms completo pero no tan preciso. Consiste en asignar un grado a cada puesto. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto determina la clasificacin. Los empleados ms importantes reciben una compensacin ms alta, pero la falta de precisin puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin.c) Mtodo de comparacin de factores: el comit de evaluacin de puestos compara y evala los componentes esenciales de cada puesto, por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental y fsico y condiciones laborales. Cada factor o componente se compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos.d) Mtodo de los puntos: sus resultados son ms precisos porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Primero se determinan los factores esenciales, luego se determina el nivel de los factores en el puesto y por ltimo se asignan puntos a los subfactores. Valoracin de puestos: nos permite obtener el valor relativo a cada uno de los puestos en referencia a la organizacin; en funcin de ese valor se calcula el valor absoluto del pusto en relacin con el dinero4. El empleado: Pago basado en desempeo: pago por mritos, pago variable, pago por piezas producidas Pago basado en habilidades Pago basado en competencias Pago basado en antigedad Potencial, etc.

Prestaciones o beneficios: todas las gratificaciones econmicas que los trabajadores generalmente reciben en forma indirecta. Tipos de prestaciones: En cuanto a su exigencia. Otorgadas por la ley: por ejemplo prima anual, vacaciones, salario maternidad. Voluntarias por parte de las empresas: por ejemplo seguros de vida colectivos, transporte, atencin mdica, servicio de guardera, beca escolar, servicios de alimentos y cafetera. En cuanto a su naturaleza. Beneficio monetario: reembolso o subsidio a medicamentos, prima anual, vacaciones. Beneficio no monetario: servicio restaurante, club o asociaciones recreativas, etc. En cuanto a los objetivos. Planes asistenciales: asistencia odontolgica. Planes recreativos: msica ambiental, actividades deportivas Planes supletorios: estacionamiento, transporte o conduccin del personal, etc.Ventajas de los beneficios: Para la organizacin: Eleva la moral de los empleados Reduce la rotacin y el ausentismo Eleva la lealtad del empleado Aumenta el bienestar del empleado Facilita el reclutamiento y retencin Aumenta productividad Disminuye el costo del trabajo unitario Disminuye molestias y quejas Para el empleado: Ofrecen ventajas no expresadas en dinero Asistencia para la solucin de problemas personales Aumenta satisfaccin en el trabajo Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleados Disminuye el sentimiento de inseguridad Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social Remuneracin extra

Compensaciones no econmicas: 1. El puesto: el puesto como un factor de compensacin total. Incluye la variedad de habilidades requeridas para desempearse en ese puesto; la identidad de las tareas del puesto; la importancia de las tareas que se realizan en el puesto; la autonoma que requiere el trabajo en ese puesto y la retroalimentacin entregada.2. El ambiente laboral: Incluye la existencia de polticas slidas, de empleados competentes y colegas agradables y que las condiciones de trabajo sean adecuadas.3. La flexibilidad: horario de trabajo flexible, semana laboral reducida, compartir el puesto, compensacin flexible, trabajo de tiempo parcial, etc.

d) Seguridad Social y Salud:Salud: ausencia de enfermedad fsica o emocional en un empleado.Seguridad social: proteccin de los empleados contra lesiones ocasionadas por accidentes de trabae) Control de gestin en la unidad de RRHH:

La gestin en RRHH es controlada mediante indicadores tales como: Capacitacin Nmero de Accidentes Laborales Rotacin de personal Ausentismo Otros

4. Desarrollo Organizacional y Administracin del cambioCambio: el cambio ocurre a travs de las personas, por lo que es necesario conocer sus valores, creencias y comportamientos, cambiar no es fcil, siempre hay resistencia al cambio, la cual depende de cada persona, todo depende de la motivacin, la incertidumbre e inseguridad lo hace an ms difcil. Si es que hay voluntad es ms fcil e incluso a veces se puede volver a antiguos patrones de comportamientos.Desarrollo Organizacional (DO): administracin del cambio. Beckhard lo define como DO es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimiento de las ciencias del comportamiento. Esta definicin tiene la capacidad de contener las dos corrientes que tiene el DO (psicolgica y administrativa), tambin plantea un esfuerzo de largo plazo, donde la empresa logra su futuro, cumple con su misin y adems trabaja con cambio de actitudes. Es la nica definicin que no solo explica lo que es el DO si no tambin cmo se trabaja (intervenciones, meterse en los procesos organizacionales).Funcin del DO: mejorar el ambiente de trabajo para poder alcanzar los objetivos y la eficiencia organizacional. Como concepto es una estrategia gerencial que responde a exigencias del medio externo e interno. Maneja y utiliza la cultura de la empresa para llegar a todos los niveles de la organizacin. Necesita de una persona llamada agente, que puede ser externa o interna, para ser implementado. El DO se puede dar en tres niveles: individual, grupal y organizacional. Por ltimo cabe sealar que es un programa de largo plazo.Objetivo del DO: es que desaparezca la resistencia al cambio y que la gente le pierda el miedo a ste. El DO es una estratega educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizacin.4.1 Fuentes de cambio organizacional:Cambios: Omnipresente: siempre existen estos tipos de cambio. No representa resistencia, no genera incertidumbre y no tiene necesidad de planificacin. Es percibido como dinmico del negocio. Cualquier organizacin en el ltimo tiempo ha tenido cambios notorios en su estructura, composicin de equipos de trabajo, distribucin del poder, relacin con el ambiente, etc. El cambio organizacional tiene algunas caractersticas que se dan siempre, estas son: que es inevitable, permanente y la mayora de las veces imperceptible. Con esto se da la capacidad de innovacin de las organizaciones Planificado: se da cuando existen resistencias internas. Genera un plan que permite vencer esta resistencia y poner en marcha el cambio. El impulso a la innovacin y un nivel de diseo, llevan a la necesidad de responder en forma planificada. Por esto es que se deben disear estrategias de cambio planeado, en lo que conocemos como desarrollo organizacional. Fuentes de cambio: Fuerzas de cambio Exgenas: Factores Educacionales Factores Sociales Factores Culturales Factores Econmicos Factores Polticos Factores Tecnolgicos Fuerzas de cambio Endgenas: Funciones como Trabajador Objetivos Polticas TecnologaAlgunas fuerzas del cambio son: Naturaleza de la fuerza de trabajo: diversidad cultural, ms profesionales, muchos empleados nuevos sin las habilidades suficientes. Tecnologa: computadores ms rpidos y baratos, nuevos medios de comunicacin inalmbrica. Crisis econmica: ascenso de las empresas en la web, prdida de valor del euro, etc. Competencia: global, fusiones y consolidaciones, crecimiento del comercio electrnico. Tendencias sociales: chat, cambio de tendencias sociales, aumento del inters por vivir en ciudades. Poltica mundial: apertura del mercado chino, conflicto en el medio oriente, guerra contra el terrorismo.Estas fuerzas o presiones pueden ser consideradas: Obstculos Desafos Amenazas OportunidadesPueden despertar distinto tipo de emociones y estados de nimo. Por ejemplo: Desesperacin Apata Energa EntusiasmoEs importante saber y tener claro que el cambio ocurre a travs de las personas.

4.2 Caractersticas del cambio planificado (Modelos de cambio planeado):

1. Modelo de Kurt Lewin: Es un modelo simple de anlisis, el cual sirve para saber cmo partir y seguir un proceso. Es representado como el modelo de raz cuadrada. Para manejar el cambio y lograr el punto de equilibrio requerido es necesario realizar un anlisis del cambio de fuerzas.Etapas del cambio: cuando queremos hacer un cambio, lo que nos falla es la respuesta o conducta de las personas, su resistencia. Al tratar de romper esta resistencia (patrn) estamos descongelando ese equilibrio conductual: Descongelar: ruptura del patrn que pone resistencia al cambio (romper el equilibrio A). Cambio: internalizar el cambio, validarlo. Sale el agente de cambio. Re congelar: mantener el cambio, lo que genera un nuevo patrn de comportamiento (equilibrio B). Descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta (cambio) y por ultimo volver a congelar la conducta en el nuevo nivel, por medio del equilibrio de las fuerzas (re congelamiento).

Re congelar Descongelar Eq. B (deseado) Eq. A

Cambio

Agente de cambio: personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin. Consultor facilitador, puede ser interno o externo a la empresa. La diferencia es que el externo puede ver la empresa sin involucrarse con los patrones conductuales, por lo que puede identificarlos mucho mejor y se da cuenta de mejor manera de los cambios necesarios. Para implementar este modelo se debe: Determinar el problema o situacin a superar. Identificar la situacin actual. Identificar la meta por alcanzar. Identificar fuerzas positivas o negativas que inciden mediante el anlisis del campo de fuerza. Desarrollar la estrategia para dirigir la situacin actual hacia la meta y lograr el cambio.

2. Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley: Plantea que toda la informacin debe ser compartida entre la organizacin y la gente del cambio. Este modelo establece siete pasos: Exploracin: es casi una intuicin al interior de la organizacin acerca de una necesidad para el cambio. Entrada: etapa en la que se necesita de un agente de cambio. Mejor si es externo, por el punto ciego. Diagnostico: etapa que permite aclarar y objetivizar la intuicin inicial. Identifica las metas especializadas de mejoramiento. Planeacin: se identifican los pasos de accin y una posible resistencia al cambio. Se establecen metas e intenciones de accin. Accin: se transforman las intenciones en esfuerzos reales. Se implementan los pasos para la accin. Estabilizacin y evaluacin: es la generalizacin y estabilizacin del cambio. Se evala el xito del cambio y si es que existe la necesidad de la accin anterior. Terminacin: es llegar a una relacin de trmino entre el cliente y el facilitador. La etapa 1 corresponde al descongelamiento de Lewin. Las etapas 3 a 5 corresponden a la etapa movimiento de Lewin. La etapa 6 corresponde a la etapa de re congelamiento de Lewin.

3. Modelo del cambio del sistema total: El proceso consiste en: Iniciar el programa contando con el compromiso y apoyo de la alta gerencia. Realizar un anlisis concienzudo de los problemas y oportunidades, realizando un diagnstico. Programar las trayectorias (5 puntales bsicos para manejar el cambio del sistema total, empresas). Poner en prctica las trayectorias. Las 5 trayectorias son: cultura, habilidades gerenciales, creacin de equipos, estrategia-estructura, sistema de recompensa. Evaluar los resultados. Es importante conocer el aporte de cada trayectoria. Sobre todo la de la cultura.

4.3 Administracin de la resistencia al cambio:La resistencia al cambio proviene de: Necesidad de seguridad (preferencia a lo conocido antes que lo desconocido). Los intereses particulares podran verse amenazados. Inercia a mantener un mismo ritmo (un esfuerzo por cambiarlo no es deseado). Interpretaciones contradictorias respecto al cambio. Falta de recursos para mantener la innovacin. Envidias y malas disposiciones internas (esto hace que departamentos se opongan a innovaciones en otros departamentos)Razones de la resistencia al cambio:1. Sensacin de prdida de control2. Cultura conservadora3. Falta de comprensin de las razones del cambio4. Falta de preparacin para asumir el cambio5. Temor a las implicaciones del cambio6. Diferencias filosficas7. Saturacin de la organizacin (demasiados cambios en poco tiempo)Fuentes de la resistencia al cambio:1. Resistencia individuala. Hbitob. Seguridadc. Factores econmicosd. Miedo a lo desconocidoe. Procesamiento selectivo de la informacin2. Resistencia organizacionala. Inercia estructuralb. Alcance limitado del cambioc. Inercia de los gruposd. Amenaza a la destrezae. Amenaza a las relaciones de poder establecidasf. Amenazas a la asignacin habitual de recursos Causales que reducen la resistencia al cambio: Informar adecuadamente la necesidad del cambio, controlar la incertidumbre. Educar, decirles a los empleados que estn frente a este cambio, bajar el temor. Participar, hacer partcipes a las personas del xito del cambio. Retroalimentar o reforzar, recompensar por hacer el esfuerzo (bono, vacaciones, etc.). Cooperar, pedir ayuda (aliarse con el sindicato). Coercin, dominancia, las cosas son de una manera s o s. Existe un lder directivo que lleva a que las cosas funcionen. Cooptacin, mezcla entre dominancia y participacin, se refiere a que en el proceso de manipulacin, uno involucra a ciertas personas. Gestionar el cambio implica manejar las reacciones frente al cambio: Frecuentemente el cambio se introduce sin tomar en cuenta las reacciones psicolgicas frente al cambio. Posteriormente, las reacciones frente al cambio caen en el saco de la resistencia al cambio, frase que frecuentemente tiene una connotacin peyorativa. La resistencia al cambio se presenta muchas veces bajo la forma de: Apata Temor Rebelda

4.4 Roles y tareas en el proceso de cambio: Generalmente el agente de cambio es un consultor externo, ya que puede trabajar sin presiones de la jerarqua organizacional. A su vez el presidente de RRHH es agente interno de cambio, ya que coordina el contacto de la administracin con el agente externo, lo que origina una relacin que involucra al ejecutivo de RRHH, la direccin y al consultor. Tambin se puede dar que la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de DO, para detectar los cambios e intervenir con el fin de aumentar la competitividad organizacional. Una organizacin realiza o requiere una consultora para identificar las necesidades, y as se le pueda otorgar la ayuda que la organizacin requiera y sea capaz de recibir.

Enfoque de consultora: la consultora interna o externa, llega a la empresa a solucionar problemas. La primera capacidad es separar el sntoma del problema. Parte de la consultora es hacer un buen diagnstico, donde el consultor debe participar de este proceso. El consultor debe tener la capacidad de ayudar y querer ayudar.Roles del consultor: Experto o especialista: es la persona que sabe lo que hay que hacer. El cliente proporciona la informacin detallada del problema y el consultor diagnostica, disea la intervencin y ejecuta la solucin (se hace cargo del problema y de solucionarlo, llave en mano.El consultor experto se hace cargo del problema y de su solucin. Ejemplo: un mecnico. Mdico: se hace responsable pero l no ejecuta la solucin, slo dice lo que se debe hacer. El cliente proporciona la informacin y sigue las indicaciones del mdico. El consultor: Diagnostica Disea la intervencin Prescribe la solucin (la dice, no la hace) Hace seguimiento (ve y sigue a la empresa)El consultor mdico se hace cargo del diagnstico y de la prescripcin. El cliente es responsable de tomarse los remedios. Facilitador o consultor de procesos: tiene su foco en que la organizacin sea capaz de adaptarse y encuentre sus propias soluciones, es decir, la solucin debe nacer de la propia empresa. El cliente participa activamente en el diagnstico, diseo e implantacin del cambio. El consultor: Re-encuadra el problema Identifica el sistema que subyace al problema Co-disea la intervencin con el cliente (co-diagnstico) Acompaa al cliente en la implantacin del cambio Hace seguimientoEl consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente. Su objetivo es que aprenda a aprender.Cundo el consultor debe asumir cada rol: Experto: se debe tomar este rol cuando: El cliente ha diagnosticado correctamente el problema El cliente ha diagnosticado correctamente la capacidad del consultor para entregar una consultora experimentada El cliente ha expresado correctamente el problema El cliente acepta las consecuencias del servicio Mdico: El diagnstico en s mismo en beneficioso El cliente ha interpretado correctamente los sntomas, localizando el rea enferma. Las personas o grupos definidos como enfermos revelarn la informacin necesaria para el diagnstico, no ocultarn ni exagerarn sntomas El cliente comprender e interpretar correctamente el diagnstico del consultor, y pondr en prctica la solucin ofrecida Facilitador: El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no sabe qu hacer al respecto El cliente no sabe qu tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de ayuda disponible El problema es de tal naturaleza que el cliente no slo necesitar saber qu est mal, sino que se beneficiar si participa en el diagnstico El cliente tiene una intencin constructiva, basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene capacidad para participar activamente en una relacin de ayuda El cliente es el nico que sabe qu intervencin funcionar

Roles del rea gestin de personas (Ulrich): Socio estratgico: consultor que ayuda al cliente en su desarrollo del futuro estratgico a partir de los procesos. Ejemplo: un banco o un fondo mutuo. En otras palabras, conecta la gestin de personas con los objetivos y estrategias de negocio. Implica tener dominio del negocio, equilibrando la atencin de los diferente stakeholders. Agente de cambio: se preocupa de que las personas logren desarrollar actitudes favorables para que stas permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ejemplos: querer, saber y poder. Ayuda a los empleados: es una capacitacin, preocupados de que la persona se adece y desarrolle las habilidades necesarias para su cargo. Ejemplo: ayudar a los empleados a utilizar un programa computacional nuevo. En otras palabras, estar consciente de la ventaja competitiva de retener talentos y del compromiso con las personas, velar por defender sus intereses, derechos y necesidades. Administrador eficiente: es eficiente y confiable para administrar procesos que tienen que ver con la obtencin, mantencin y desarrollo de personas. Ayuda a los empleados. Se preocupa por defender los intereses, derechos y necesidades de las personas, ya que conoce la ventaja competitiva que esto significa. Ejemplo: finanzas, manejo de caja, tiene que ver con la cobranza diaria.

Etapas del proceso de consultora: Exploracin: reconocer la situacin del cliente, recoleccin de antecedentes generales del cliente y la situacin Propuesta y contrato: presentacin de las opciones de trabajo y acuerdo de condiciones (objetivos, expectativas, pago) Diagnstico: definicin detallada de las causas que explican los sntomas y factores asociados Planificacin de soluciones Acciones Evaluacin4.5 Intervenciones del Desarrollo Organizacional:

Diagnstico Organizacional: es una intervencin, ya que hay que meterse dentro de la organizacin y de sus procesos. Es la etapa ms importante en el DO. Si se hace mal, el nuevo equilibrio (B) puede quedar ms abajo que el equilibrio inicial (A). El diagnstico organizacional es un esfuerzo de conocimientos en que a partir de la informacin disponible, o mediante la adquisicin de nuevos antecedentes se busca encontrar criterios que permitan hacer relevantes algunos elementos y dejar otros como el trasfondo, como el medio de contraste que hace que los primeros se destaquen.Orgenes de la necesidad de diagnstico: El proceso natural de crecimiento de una organizacin (estructuras, tareas, relaciones) El proceso natural del deterioro de la organizacin (ciclo de vida) La empresa ha decidido encarar su problema de productividad y calidad. La organizacin ha sido sometida - o lo ser en el futuro prximo - a cambios de importancia. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad. La organizacin desea mejorar su clima La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa.Perspectiva del diagnstico organizacional: Perspectiva Societal: se hace el diagnstico desde arriba hacia abajo, se evalan funciones y procesos organizacionales. Desde el Estudio de los Ejecutivos: evaluacin desde el punto de vista tcnico, conocer cun bien identifican y resuelven los problemas los que gestionan. Perspectivas de Subsistemas: descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones entre s. Perspectivas de los Grupos Informales: son las unidades que no estn en lnea, staff o comits. Se detectan y se conocen sus dinmicas. Perspectiva Individual: requerimientos especficos de personas que tienen cargos claves dentro de la organizacin. Validacin de ciertas jefaturas, entrar a aceptar al nuevo jefe.Modelos de diagnsticos: Organizacin y Ambiente Cultura Organizacional Estructura Comunicaciones Poder, autoridad y liderazgo Conflicto Descripcin, Evaluacin de cargos y desempeo Motivacin Clima Laboral Sindicatos Toma de Decisiones

a) Diseo y planificacin de la intervencin:Intervenciones: son herramientas que utiliza el DO para impulsar el programa de cambio planeado. Estas acciones ayudan a la organizacin a aumentar su eficacia, calidad de vida en el trabajo y la productividad. Buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones. Los elementos que permiten que las organizaciones sean eficientes y adaptables son: Organizaciones Robustas: no hay un nico personaje que hace que todo funcione por ella, sino todo funciona en conjunto. Clara organizacin: todos conocen su funcin y la ejecutan. Conciencia y voluntad: estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean an ms complejas. Una intervencin debe estar precedida por un diagnostico, ya que su objetivo es resolver problemas y mejorar reas especificas de la organizacin. Existen dos tipos de intervenciones: Intervenciones clsicas: desarrolladas a partir de un modelo, generalmente tienen literatura asociada. Intervenciones innovadoras: se van desarrollando en la medida que las empresas las vayan necesitando, cabe el anlisis de casos, pero no la literatura.La organizacin eficiente tiene tres caractersticas: liderazgo claramente definido, roles definidos que determinan la estructura y estructura valrica compartida.Relevancias en las Intervenciones:1. Actitudes favorables: ser capaces de generar actitudes favorables, esto se relaciona con que exista voluntad para hacer algo, para enfrentar el proceso de desarrollo en la organizacin, este es el punto de partida. 2. Estructura y tecnologa: tener una estructura asociada a que en la organizacin se haga lo que se tiene que hacer, que tenga un condicionante que lleve a cumplir la misin de la organizacin. Este condicionante est relacionado con la tecnologa, que permite saber qu tareas hay que realizar, es decir, tareas definidas y reconocidas.3. Reconocimiento y retroalimentacin: incluir estas prcticas que sirven para generar el aprendizaje en la organizacin.4. Alineamiento con la estrategia: no olvidar nunca hacia dnde vamos.

b) Clasificacin de las intervenciones:Tipos de intervenciones:1. Intervenciones en procesos humanos: son las ms complejas y estn asociadas a generar cambios culturales. Lo que hacen es trabajar a nivel individual o grupal (de personas). Se enfocan a los aspectos humanos de las organizaciones. Tiene que ver con los elementos de: Comunicacin Liderazgo Formacin de equipos NegociacionesLas intervenciones en procesos humanos son las nicas intervenciones auto-valentes, es decir, que un cambio conductual en s mismo se puede generar sin ser apoyados por los dems. En cambio, con las dems intervenciones necesito apoyarme en la de procesos humanos para generar actitudes favorables. El re-congelamiento slo se logra si se genera un cambio actitudinal, por lo que sta intervencin es vital.2. Intervenciones tecno-estructurales: buscan vincular la estructura y la tecnologa de las organizaciones para ligarlas con las personas que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella. La estructura se refiere a la forma como estn organizadas las personas en la empresa para llevar a cabo su trabajo, tiene relacin con la divisin y especializacin del trabajo, la cadena de mando, el tramo de control, la formalizacin de los cargos, la centralizacin vs. descentralizacin. Estas intervenciones tienen que ver con los elementos de: Integracin y cooperacin Comits Crculos de calidad Calidad de vida (carga de trabajo asociada a un cargo) Diseo de cargos3. Intervenciones en administracin de recursos humanos: son las que tienen que ver con la capacidad de la organizacin de relacionar el desempeo de las personas con las recompensas. Tiene que ver con elementos de: Desarrollo de carrera Evaluacin del desempeo Sistema de incentivos.4. Intervenciones estratgicas: tienen que ver con cmo la organizacin utiliza sus recursos para obtener ventajas competitivas con respecto a su entorno, aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas. Por ejemplo: Planificacin estratgica Integracin cultural en fusiones y adquisicionesPara saber qu intervencin realizar debemos tener claro qu resultados se esperan de la intervencin, es decir, se escoge la intervencin segn el resultado esperado. Adems se debe tener claro las condiciones bajo las cuales vamos a aplicar la intervencin, por ejemplo, cuntos niveles de la organizacin afecta o cuantas personas, etc.

c) Aplicacin de distintos tipos de intervenciones:Intervencin en Procesos Humanos:1. Grupos T: la empresa transmite el problema a toda la organizacin y se generan reuniones para hablar de ste desde los distintos niveles de la empresa, en los que hay que generar conciencia. As se forman distintos grupos T en los diferentes niveles y la idea es que exista una transferencia de aprendizaje, es decir, que se vaya dando informacin del grupo T1 al T2 y as sucesivamente (cascada de grupos de trabajo). La labor del agente de cambio es la recopilacin de aprendizaje, recolectando la informacin. Adems debe involucrar a los miembros de la organizacin en el proceso de consultora. Como estos procesos requieren cambios actitudinales, los grupos T generan un aprendizaje de las percepciones de los distintos grupos, y as se pueden generar cambios de actitudes conscientes. Los grupos T estn conformados por no ms de 8 personas. Caractersticas: Temporal Voluntarias (personas muy reacias a participar no deben hacerlo) El grupo T se disea de acuerdo al objetivo (las personas del grupo no pueden conocerse) No est sesgado a que tienen que ser del mismo nivel o rea. Para formar los grupos T se saca gente de distintas reas para compartir emociones y observar cual es la apreciacin que tienen de la organizacin.Los grupos T son ms eficaces en empresas donde la informacin es compartida. Estn orientados al cambio y encaminados a resolver conflictos.2. Consultora de procesos: el objetivo es que las personas tomen conciencia de cmo se realizan ciertos procesos, generalmente un asesor externo (consultor) ayuda al cliente (administrador) a percibir, entender y tomar medidas acerca de ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Durante esta consultora los asesores tienen la misin de lograr que sus clientes se percaten de lo que sucede a su alrededor. Ambos deben diagnosticar