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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
pi
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS SUPERIORES
DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATtVAS
L A S A T 1 S F A C C I O N L A B O R A L E N P R E S T A D O R E S D E S E R V I C I O S
D E S A L U D
INVESTIGACION
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADM1NISTRACION AREA DE PERSONAL
PRESENTA FRANCISCO JAVIER BELTRAN GUZMAN
XALAPA VER., OCTUBRE DE 1990
A IRMA AIDA COMPARERA Y ESPUSA: PGR SU AMOR PGR SU CONFIANZA PGR LUS TRIUNf-OS CGI lL'lANOb EN BUbCA L»E LA FELIC1DAD.
A MIS HIJOS: LEON FELIPE, AYUL1A, JAVIER, GABRIEL, RAFAEL CINCO RAZGNES PARA VIV1R, CINCO RAZUNES PAKA LUCHAR, CINCO RAZGNES PARA SEP MEJOR.
A MI MAL-RE Y HERMANOb PGR SU CGNF1ANZA, SU AFOYO, SU CARIRQ. Y F'OR ESTAR A MI LADO EN TODOS LOS MGMENTGS IMPORT ANTES VI DA.
ESTA PRESENT AC I UN ESTA L»lRlfcill>A MUY EbPEL1ALMENTE A:
LETICIA RODRIGUEZ GONZALES
NO IN MEMORIAL
COMPARER A V AMIGA ENTRATABLE L»E LUCHAS POR LA VIl>A, EN LA VI DA
V AUN DESPUEb
NIHGUN LUGAR ESTA LEJOS
Vuela litre y dichosa, mks al Ik de las cumpleaftos y a trav£s de la eternidad, y nos encont raremos alguna que otra vez cuando lo deseemos, en la u nica ce 1 et» rac i 6n que jamks puede term inar.
A MIS MAESTROS:
MISAEL V.HERNANDEZ GUTIERREZ ANA MARIA H A Z CERON REIDAR JENSEN CASTAREDA
A GUIENES AGRADEZCO LAS ORIENTALlONEb OPURTUNAS Y EL APOYO DECIDIDO PARA EL L06R0 I-E ESTA META.
AL I-1.E_S.C-A. Y A TUL-OS SUS MAES1ROS UUE L»E UNA U C«TRA FORMA CUNTRIBUYERON A FORT ALE CER MI NEC £ DAD PARA ALCANZAR ESTE OB JET IVU.
A TOt-OS ELLOS MI AGRAL-ECIMIENl O Y RECONOC1MIENTO
I N U C t
P^g.
Introduccicn. 1
1. F'roceso Administ-rati vo y l>irecci6ri 9
2. Mot ivaci6ri y Sati sf acc 16ri Labor" a 1. 20 2.1. Teorias mot-ivacionales aplicades a las
orgaruzaciones. 22 2.1.1. Teoria de las tres necesidades
de McClelland 22 2.1.2. Teoria de los tres fact-ores de
Vroom. 24 2.1.3. Teoria de la eqiuidad. . . . . .25 2.1.4. Teoria del ret orzamient-o 25 2.1.5. Teorias de la motivacl6n basadas
en la sat. isf acc ion. 30 2.1.5.1. Teoria de la jerarquia de necesidades de Maslow............31 2.1.5.2. Teori a exist-enci a, v incu1ac16n,
y crecirnient-o (EVC) de Alderfer 33 2. 1.5.3. Modelo dual de mot-1 vac ion
de Herzberg. 34
2.2. Sat l st acc l On Laboral... 35
3. Invest-igacibn en Servicios de Salud. .......... 40
4. Ur« Estudio de Caso en la Prest-ac!6n de Servicios de Sa1ud........................................... 52 4.1. Caract-eri sticas generales de la
i nst-1 t-uc 16n 52 4.2. M&bodo 54
4.2.1. Su j etos 54 4.2.2. SituaciOn de ap1icac16n................ 55 4.2.3. I nst r umento ut ill zado 56 4.2.4. Proced inn ento 57
4.3. Resu 1t ados 58
5. I>iscusi6n y Cone 1 usiones 64
Bibliografi a 70
Anexo A 74
Anexo B 82
INTRODUCTION.
El hombre, desde el surgimiento de la filosofia primero, y de » la psicologia posteriormerite, ha sido objeto de estudio tratando
de encontrar exp 11cac 1 ones acerca del comportamiento humane, y
del papel que juega en el mundo y en la naturaleza.
En el desarrollo de las exp11cac1ones a la conduct a humana,
dest-aca la t-eoria hedonists de la moti vac ion de la conducts, la
cual basicamente plant-ea que el hombre tiende a buscar el placer y
a evitar el dolor. A n s t i p o de Cirene fue el principal exponente
de est-a doct-rina filos6fica, a t-raves de la cual se creia que el
Placer era la urnca cosa digna de esfuerzo y constituia la
felicidad complete, este placer al que se refer!a Aristipo era el
Placer del alma. Hacia alusibn al placer del momento y
consider aba a la virt-ud como aquella capacidad de gozar (Cofer y
Appley, i 978).
Efectivamente, este principio h e d o m s t a se ve plasmado en las
teorias de Thorndike (Hilgard y Bower, 1978), en donde piantea la
ley del efecto, la cual se refiere al fortalecimiento o
debi1 itamiento de una conexion en funci6n de sus consecuencias.
Cuando se estabiece una conexion pot-encialment e modi fi cable y que
se ve acompaflada de un est-a do de cosas agradables, entonces la
fuerza de la conexicSn aumenta, en caso contrario, si la conexi6ri
va seguida de un est-ado de cosas desagr adables o mo lest as entonces
la fuerza de la conexion disminuye. For su parte, Watson (Marx y
Hi 1 1 i x,1974), considerado como el padre del conductismo aporta
los pr incipios fundament ales de est-a aproximaci 6ri psicol6gica,
1
al seKalar fundamentalmente dos de sus principios: 1) que la
conducts se compone de e 1 ement-os de respuesta y que puede setr
analizada a trav^s de m&todos objetivos,y 2) ante todo estimulo
effect-ivo hay una respuesta inmediata de a 1 gun t-ipo. Hay entonces
un estricto determimsmo de causa y efecto en la conducta.
Skinner <1933), al proponer su t-eorla del analisis
experimental de la conducta, establece uno de los principios
fundament-ales: el ref orzamiento, el cual es definido como
"un estimulo que aplicado contingentemente a la emisi6n de
una conducta est-a aumentara. su probabilidad de ocurrencia en
el future". Su contrapart-e, el reforzamxento negative,
establece que, un estimulo, ellminado contingentemente a la
emisi6n de una conducta aumentara su probabilidad de
ocur rencia en el f uturo.
En la teoria de la jerarquia de necesidades de Mas I o n, se
pueden dest-acar los principios de la sat isfacci6n de las
necesidades hurnanas, que en or den ascendent e son las
siguientes: necesidades f isiol«6gicas, de seguridad, de
afiliacion o aceptaci6n, de estlma y de
aut-orrea 11sac l on (Patterson. 1974) .
Dentro de una corriente psicologica paralela a las anterior®®,
el psicoanil ISIS a traves de su gestor, Freud, hace igualmente
pi ant-earn lent-os te£>ricos acerca de la mot-i vaci 6n en el hombre y
apunta que el comport-am lento hum a no se encuent ra control ado por
los lnst-int-os, siendo dos los pr incipales, Eros y Tanatos; est-o
es, el m s t i n t o de la vida y el de la rnuerte (Coffer y Appley,
1978).
El comun denominador es que el organismo, animal o humano,
emite respuestas o conduct-as que le proporcionan recompensas o le
ayudan a evitar situaciones desagradables, con lo cual dicho
comportamiento se ve fortalecido.
El hombre en su naturaleza basics es un animal, pero en
esenc 1 a es un ent-e social, esp i n tua 1, el que, ademas de
sat-1sfacer sus necesidades primarias busca la satisfaccion de sus
necesidades social es y espi r lt-uales. Tal y como lo plantean
Maslow (Patterson, 1974), y Rogers (Marx y Hillix, 1974).
En otras palabras, ademas de necesit-ar a 1 imento para que el
cuerpo se desarrolle fisicament-e en condiciones optimas, de igual
manera, se requiere de ciertas condi ciones sociales y a feet i vas
que permitan un desarrollo emocional equi1ibrado.
Est-e equi 11 br 10 emocional depende basicamente de las
relaciones del individuo con el resto de sus congeneres (padres,
hermanos, amigos, etc.), y del t-ipo de act-i vidad que desarrolle.
Tanto unas como otras, adquieren propledades reforzantes
mtrinsecas: esto es, pueden fort-alecerse o increment arse hast-a su
maxima expresion, o por el contrar10, al perder sus propiedades
reforzantes podrian traer como consecuencia un decremento o
depresion conductual, o bien, un aislamiento social.
El principio hedonista mencionado con anterioridad, traducido
en reforzamlento o recompensa, puede ser descrit-o como productor
de un estado de equilibrio emocional, de armonia, de sensaciones
agradables, etc., que tal vez pudieran reducirse a un solo
3
termino:satistacci6n. El cual significa: contento, gusto, placer
(Garcia Pelayo y Gross, 197fc).
El hombre, animal por naturaleza, tiene necesidades propias a
su especie que requieren de atencion includible: comer, dormir,
sat1sfacc1on sexual, etc. Sin embargo, conforme el hombre crece y
se desarrolla en sociedad, tales necesidades pasan a ser
s e c u n d a n a s , torn&ndose priori t a n as las derivadas de su vida
en sociedad.
En funcion de lo anterior, el hombre crece y se desarrolla en
varios ambitos: la familia, la escuela, el circulo social y el
trabajo. En todos ellos busca tener un equilibrio entre sus
necesidades mdividuales y las necesidades del grupo; es decir,
busca su satisfaccion personal.
Aun cuando todos los ambitos se encuentran interrelacionados
entre si de forma dinamicament-e import-ante, dada la naturaleza del
present-e trabajo, abordaremos exclusivamente el ultimo de ellos:
el trabajo.
Se ha dicho que el trabajo es al hombre como el juego es al
niRo. Ahora b 1 en, el hombre, como t-odo organismo vivo tiene como
caracteristica primordial el movimiento, el desarrolle de
act 1 vidad; m£s aun si estar vivo es estar act-ivo, podria
considerarse que el comportamiento fuera un fin en si mismo, mis
bien que un instrument-© por medio del cual pudiera sat-isfacer sus
necesidades. En ei caso particular del hombre, este results una
fuente potenc1a1 de creatividad que al poder desplegar p1enamente
es una causa de satisfaction personal que permite la armonia
4
interior del hombre con su actividad, en este caso, laboral
(Cofer y Apley, 1978).
En 1os inicios del desarrollo industrial el hombre solo habia
sido considerado como un apendice de la maquina. En
las fabricas y oficinas, a menudo se observa que la tecno1ogia
industrial sujeta al m d i v i d u o a una disciplina n d i c u l a que
provoca que el t-rabajo se convierta en un proceso particularment-e
aburrido y sin sent ido al cual deben subordinar sus personalidades
m d i v i d u a l e s (HeiIbroner, 1975).
El hombre-maqu ina, era importante como factor de produccion mas
no como ser humano; se ut i 1 izaba hast-a que se atrofiaba, despues,
s i mp 1 ement-e se le sustituia. No fue si no hasta 1878 en que Taylor
conocldo como el padre de la administracion moderna, con sus
P1anteamientos sobre el incremento de la eficacia y la eficiencia
en la produccion (Koontz y 0' l>one 11 1988), vino a revolucionar el
papel del hombre en la industria. Del mismo modo, los estudios
sobre t-iempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbert en 1915
dieron lugar a la necesidad de la aplicacion de la psicologia
en la industria ya que ellos se encontraban interesados en los
aspect-os hurnanos del t-rabajo (Koontz y 0 1 Done 11 1988). Actualmente
se le conoce corno Psicologia Organizacional, Psicologia en las
Organizaciones o Psicologia en el Trabajo.
Los aspect-os abordados por esta rama de la Psicologia son
multiples, y entre ellos tenemos: la comunicacion, el conflicto,
el liderazgo y la teoria de grupos, entre otros. Destacandose de
manera importante el de la motivacion, y mas especificamente, el
de la satisfaccion en el trabajo o satisfaction labora1.
El tema de la motivacion se torna de particular importancia
dentro de la m d u s t r i a ya que siginifica la busqueda de
proced1m1entos y medios para hacer que el m d i v i d u o produzca mas y
mejor, y que ademas logre su bienestar personal y familiar.
Los modelos motivacionales que han sido empleados para
explicar la conducta labora1, sons el de la jerarquia de
necesidades de Maslow, el de los dos factores de Herzberg y el de
la modi fi cac ion de conducta organ izaciorial basado en los
principles del analisis experimental de la conducta de B.F.
Skinner; ademas, el modelo de motivacion del logro de McClelland,
el de las expectativas de Vroom y el proceso de atr ibucion (Davis
y Newstrom, 1988) .
Como ya habia si do apuntado con anter 1 or i dad, la act-i v idad del
hombre en si misma tiene propiedades mot-ivacionales instrinsecas,
y est-o m c l u y e , desde luego, la actividad del individuo en
ambientes laborales.
Estos aspect-os motivacionales en la actividad labor a 1 son
estudiados bajo el rubro de la satlsfaccion en el trabajo. El
estudio de este factor se ha vue1to de capital importancia ya que
se ha detectado una relacion estrecha con el ausentismo, rotacion,
lndice de accidentes, etc.
De manera general, podria decirse que los estudios sobre
satisfaccion en el trabajo han sido realizados casi exc1usivamente
dentro de la m d u s t r i a y del sector privado. Del mismo modo, los
estudios se han efect-uado principalmente en el extranjero. De tal
forma que los est-udios en Mexico son mas bien escasos, no
ampl 1 amente di fundi dos y no han si do invest-igados en el sector
publico, especificamente en el sector salud; es decir, la
prestacion de servicios de salud.
La salud depende, entre ot-ras cosas, de la al lment-acion, del
t-ipo de tr aba jo, de la educacion, etc. La prestacion de servicios
de salud, que es la atencion a la enfermedad hast-a ahora, depende
de la iristaiacion de los servicios medicos y de sus recursos
humanos en salud. Asi como, del desar rollo cientifico y
tecnologico que tenga el pais.
La crisis economica que esta viviendo Mexico ha tenido
repercusiones importarites eri las condi clones de salud y
nutriclonales de la poblacion, a las cuales se suma una crisis en
la prestacion de servicios de salud, expresandose en dos formas:
a) La obtencion de atencion privada a la salud esta ya fuera
del alcance de un amplio sector de la poblacion, lo que provoca.
b) Una sobrecarga de trabajo en los hospitales y clinicas del /
sector salud. Deb1do a ello, los medicos y enfermeras,
pr inci pal mente, se quejan de una sobrecarga de t-rabajo, ya que
cada vez hay un mayor numero de derechohab 1 ent-es y menores son los
r ecursos para otorgarles dicho servicio (Ortiz Quezada, 19S7).
A las condiciones expuestas en el parrafo anterior h a b n a que
agregarle los bajos salaries y las bajas prest-aciones que este
tipo de t-rabaj adores reciben.
A la fecha, los est-udios sob re prestacion de servicios de
salud se han real izado sob re aspectos como: numero de paci ent-es
atendidos, el impacto de los servicios sobre la poblacion, la
cobertura de los servicios, los recursos humanos para la salud,
etc. (CONACY T Y S.SA., 1978). Sin embargo, han dejado de lado al
prestador de dichos servicios de salud, no en cuanto a los
programas de capacitac 1 on de los mismos, pero si en cuanto a que
tan satisfecho se encuentra con la actividad que
desempefta (Institute Nacional de Salud Publica, 1987).
En base a lo anterior se plantea la siguient-e hipot-esis:
La p restac1 on de servicios de salud en el sector publico son
de baja call dad debldo a un alto grado de i nsati sfacc i 6n
laboral.
El objetivo de la presents investigacion es obtener el
grado de satisfaccion laboral de las enfermeras que prestan sus • /
servicios en la cliriica de gineco 1 ogia y obstetricia de la
Universidad Veracruzana, con el proposito de ofrecer
alternat-ivas de soluci6n que permitan elevar el grado de
satisfaccion de el las para lograr un mejoramient-o eri la
caliaad de los servicios que prestan a la poblaciori.
El P r oced i rn l en to que se s l gu 16 cons l s 116 en 1 a se 1 ecc i on de
una muestra representative de las enfermeras que presten sus
servicios en la mstitucion mencionada en los diferentes turnos de
atencion. La medicion de la variable: satisfaccion laboral se hizo
a t-raves de la apl icacion de un cuestlonar io a los sujetos de la
muestra seleccionada elaborado exprofeso. La aplicacion del mismo
se realiz6 de forma personalizada, es decir, individuaImente.
8
1. PRGCESQ AL>M INI ST RAT 1VU Y DIRECTION
Desde los p n n c i p i o s de la humanidad, el hombre ha tendido
siempre a juntarse, a formar grupos. Inicialmente, est-os grupos no
permanecian fijos en un lugar, es decir, llevaban una vida nomada.
Poster lorment-e, algunos de el los comenzaron a establecerse en
lugares considerados corno apr op 1 ados ; est-o es, tenian acceso a
agua y comida, lo que era una condicion necesaria para permanecer
en deterrninado lugar. A esta forma de vida se le conoce como
sedent-ar ia. / /
La vida en grupo plant-eo la necesidad de una division del
t-rabajo, de tal modo, que mientras unos se dedicaban a la caza
otros recolectaban f rut-os, etc. (Ponce, 1976) .
En ia epoca antigua, la actlvidad economica giraba
f undament-a 1 ment-e alrededor de la acti vidad agr icola;
en la edad media, el t-rabajo productivo en las ciudades cornenzo a
tener un gran auge al formarse los burgos, en los cuales la
produccion economica era pr incipa 1 ment-e artesanal, los
instrumentos basicos de t-rabajo eran las manos, y la act l vidad
de produccion estaba a cargo de los miembros de la fami 1ia.
El tr abajo era efectuado en el taller ubicado en la
propia casa. (Heilbruner, 1975).
A parti r de la revolucion industrial se presenta la
acti vidad laboral de una forma t-a j antemente di f erent-e a la
actividad artesanal de la etapa anterior. En esta nueva labor
product-iva el hombre es sacado de su hogar, desplazAndose a un
espacio comp1et amente nuevo y ajeno a el mismo en el que se debe
adaptar a nuevas condiclones de trabajo, que en sus inicios, no
eran favorables para su salud y desarrollo.(Heilbruner, 1975).
Estas nuevas condiciones de trabajo dieron lugar a la
necesidad de o r g a m z a r s e de una manera mas formal, y de que, en
el transcurso de ese proceso surgiera uno de los miembros del
grupo como organizador o corno lider, que coordinara las
actividades del grupo para el logro de los objetivos de
est-e. Desde entonces, la administ-racion ha surgido
fundamentalmente para asegurar la coordinacion de esfuerzos
de toda cooperacion organizada.
Asi, a esta act i v i dad de c o o r d m a r los esfuerzos de un grupo
de personas para aicanzar ciertos objetivos que se hayan planteado
como tal se le conoce como proceso administratevo, al cual
podemos referirnos como la act-i v idad de plani f icar , organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una
organ izaci on y de ut-iiizar todos los demas recursos para
aicanzar met-as establecidas . Al responsable de la administracion
se le conoce corno admmistrador cuyo objetivo real "es el de
lograr e>:.cedentes en la organizacion"; es decir, "crear un
ambiente para que los mdividuos contrlbuyan al esfuerzo del grupo
y logren los objetivos con el menor costo de tiempo posible,
dinero, esfuerzo y m a t e n a l e s " (Koont-z y 0 ' Done 11, 19SS) .
En el desarrollo de la ciencia administrativa se han dado
varios enfoques para expl icar el proceso de la administ-racion: el de
contlngencia, el operacional, y el sistemico. El primero de
10
el los, el enfoque de coritingencia, tainbi£n 1 lamado situac 1 ona 1
propone que no existe una unica forma de administrar que pueda ser
considerada como 6ptima, ya que una forma exclusive no es
aplicable a la planeaci6r», o r g a m z a c i 6n, el control, etc. Como lo
serial an KOontz y 0'Done 11 (1988) "es obvio que cada situaci6n
present,a di fer encias; que los estados internes y procesos de la
orgarnzaci6n son contingentes con respecto a requerimientos
externos y necesidades de los miembros y que la soluci6n y
pr Act lca real de distintos problernas diferir4 dependiendo de las
c i r cunstanc i as''.
El enfoque operacxonal, como otras ciencias consideradas como
operaciona 1 es, se encuentra interesado en reunir concept-os,
principios y t ^ c m c a s que apoyen el trabajo del administrador,
esto es, se vale de los conocimientos de otras ramas de la ciencia
y torn a para si los conocimientos que considera m£s utiles para el
desempeKo de la administraci6ri.
El enfoque de sisternas ha result-ado ser el de mayor
aceptacion dentro del campo de la administraci6n, ya que incluye
a todos los enfoques posibles, siendo su principle mas
import-ante el de considerar a la empresa como un todo (Koontz y
0'Done11, 1988).
El enfoque sistemico consiste basicamente en la ap1lcacion de
la t-eoria de sisternas a la adrnimstracion. Lucas (1983), seKala
que un si sterna consiste en un con junto de element-os
l nter r e 1 ac l onados e inter depend ient-es , de tal mane r a que
constituyen una urn dad compleja, con componentes erdenados de
11
a cue r do a un deter m m a d o esquerna.
Por otro I ado, la teoria de sistemas mane ja varios p n n c i p i o s ,
de los cuales mencionaremos algunos a continuacion:
1) Un si sterna es mas que la suma de sus partes, debe ser visto
en su totalidad.
2) Los sistemas son ambientes cer rados o abiertos. Un sist-ema
ablerto, es aquel que lntercambia m f o r m a c i o n con su medio
ambiente. El si sterna es cerrado cuando no realiza dicho
inter carnbio.
3) Un sisterna debe tener 11mites que lo separen de su medio
ambiente.
4) Un sisterna debe alcanzar un estado de equilibrio
relat-ivamente permanente o de homeostasis dinamica.
5) Debe tener ret-roal lmentacion.
6) Con excepcion del universe, todos los sistemas son
subsistemas (Koontz y U'Donell, 1988).
En base a los principles anteriores, las empresas u
erganizaci one s son sistemas abiertos, soc i ot-ecnicos que
iriteractuan y se lnterconectan de for mas diversas y complejas.
En relacion a ello, Churchman seffiala que, la palabra si sterna
ha sido deflnida de multiples formas, pere en todas el las
coincident en que se t-rata de un con junto de partes coordinadas que
buscan lograr un conjunto de metas.
Asi mismo, menciona que la met-a especi f ica del administ rador
cons i ste en explicar det-ai ladamente que es el si sterna integral, el
medio ambiente en que se desarrolla, asi como, su objetivo, y como
se ericuentra apoyado por las act 1 vidades de las partes (Churchman,
1979).
Ante la perspect 1 va de ver a las orgamzaciones desde el punto
de vista de la teoria de sist-emas, se presentan cinco
consideraciones que el adrnimstrador de sisternas debe tener en
cuent-a cuando razone acerca del signif icado de un sisterna, en este
caso de una organizac1on o empress:
1) Los objetivos del s 1 sterna considerado como un todo y mas
especi f lcamerite las medidas de actuacion del si sterna completo.
2) El medio ambiente del sisterna. Las restrlcciones fijas.
3) Los recursos del sisterna.
4) Los componentes del sisterna, sus actividades, metas y
medidas de actuacion.
5) La administracion misma del slsterna (Churchman, 1979).
Las consideraciones s u g e n d a s por Churchman, podran ser
observadas al exporter a continuaclon las caracteristicas del
proceso administrative'.
Partlendo de la concepci6n del proceso administrativo como
un sisterna, 4ste ha sido dividido en cuatro grandes momentos:
P1aneaclon, organizacion, direccion y control. A continuacion, se
def lnl ran est-os concep t-os.
Por pi aneac ion se entiende a una t-oma de decisiones que
incluye a ia seleccion de cursos de accion que debe seguir una
empress, asi como cada uno de sus componentes. En otras palabras,
P1 a near es decidir con ant-icipacion, que se debe hacer, como
nacerlo, donde y qui en lo hara (Koontz y O'Donell, 1988).
13
El siguiente momento del proceso administrative es la
orgaruzacion. Este puede ser d e f i m d o como el estab 1 ecimiento de
una est-r uctura mtencional de roles o papeles que las personas de
la organizacion deben desempeftar(Koontz y 0'Done11, 1988).
La organizacion de una empresa tiene los siguient-es supuestos:
1) D e t e r m m a r las actividades necesarias para lograr los
objetivos.
2) Agrupar esas actividades en departamentos o secciones.
3) Asignar esos grupos de actividades a un adrninistrador.
4) Delegar la autoridad para llevarlas a cabo, y
5) Froveer las actividades de coordmacion, autoridad e
informaciori horizontal y vertical de la estructura orgariizacional.
Koontz y 0'Done11 (1988) se refieren al tercer componente de la
administ-racion como la direccion, defini^ndola como la manera de
m f l u i r en las personas para que or l en ten su ent-usiasmo hacia el
logro de los objetivos de la organizacion y del grupo, lo cual se
relaciona con el aspeeto predominantemente interpersonal de la
administrac i on.
Finalmente, el control se utiliza para la medicion y
correccion de las actividades de los subordinados para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes. U sea, que todas las
actividades del control est-an encarninadas a medir los logros
alcanzados (Koontz y O'Done11, 1988).
Como habra podido observarse, una organizacion se encuent-ra
integrada por dos tipos de elementos o recursos necesarios para su
funcionamiento, £stos son: recursos materiales y recursos humanos.
14
Siendo estos ult imes los mas import-antes ya que sin el los, las
organ1zac1ones simplemente no funcionarlan.
Stewart (1975) plaritea que la p 1 ansaeion y el control son los dos
extremos de la administracion en los cuales se debe buscar un
equilibrio. For un 1ado, Burges (1975) considera que "proyectar
sabiamente es uno de los fundament-os de una empresa prospers", y
en el ot-ro 1 ado, "el control proporciona la intel igencia para
determinar el grade de equilibrio existente en el movimiento hacia
los objetivos que han de ser alcanzados".
Per ot-ro lado, Koontz y 0' Done 11 (1983) af i rman que "adrninist-rar
implica llevar a cabo una planeacion, dar forma a una estruct-ura
de organizacion que ayude a las personam a llevar a cabo sus
planes, y a ilenar la estruct-ura de organizacion con personas tan
competentes como sea posible''. Mas adelant-e apuntan: "sin embargo,
es poco lo que se logra a traves de esas funciones, si los
admmist-r adores no saben como conducir a las per sonas, ni
comprender al factor humane en sus operaciones de manera que
puedari producir los result-ados deseados".
I>e lo anterior, es posible deducir la importancia de la
direccion, dentro del proceso adrninist rati ve, ya que se encarga
del manejo y control de la esencia de t-oda organizacion: el ser
humane. La direcclon puede ser definida como la re1aci6n en 1a
cual una persona, o sea el d i n gent e, influye en otros para que
t-rabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr
lo que el dirigente desea (Terry, 1980).
15
El mismo autor tambi^n sefiala que d i n g i r a seres humanos
const 1 t-uye una parte importante en los esfuerzos de e j e c u c i 6 n , ya
que las relaciones entre la forma de actividades del dir igente y
la forma en que sus subordinados desempePian las tareas afecta de
forma sign if icati va tanto la sat-isf acci6n de los subor dinados como
los result-ados materiales que se alcancen. AdernAs agrega que, la
m f l u e n c i a del dirigente se da a dos niveles: Uno a traves de su
propio desempeKo que afecta el m v e l de trabajo del grupo, y otro,
a traves del comport-am ient-o y las acciones que emprende para
afectar la est-abi 11 dad del grupo y la satisfacci6n de los
miembros.
El factor huma.no es complejo en si rnismo. Es por ello que el
a d m m i s t r a d o r debe prepararse para conocerlo y comprenderlo en
todos sus aspectos: como individuo, que posee rasgos de
personalidad propios, valores, dignidad, aspiraciones, etc. Y
ademAs, como miembro de la especie humana, con su naturaleza
social, su pertenencia de grupo, y tambl£n en su dignidad como
miembro de un grupo en particular. Ademas, su condicion social y
economica. Y lo que es mas import-ante, debe aprender a considerarlo
de manera integral, es decir, como un t-odo. Koontz y 0' Done 11
apuntan al respecto: "no se puede hablar acerca de la naturaleza
humana si no se consider a en su tot-alidad y no solo
caracterist-icas separadas y dist-intas tales como conocimientos,
act-itudes, capacidades o rasgos de per sona 1 idad" (Koontz
y 0'Done11, 1988).
It.
Dent.ro de los procesos que son abordados en relacion al factor
humane, y que son de gran importancia dentro de la admini stracion,
y que caracterizan a su vez a la direccion, se encuentran el
liderazgo, la comunicacion y la motivacion.
Por un lado, el liderazgo es de importancia estudiarlo dentro
de las orgamzaciones ya que aborda el proceso de influir en las
per sonas para encauzar los esfuerzos hacia la consecucion de una
meta o metas especificas (Hodgetts, 1938).
Por otra parte, la comunicacion es de vital importancia ya que
se encarga de estudiar las diferentes formas de transferencia de
informaciori del emisor al receptor, de t-al forma que esta sea
comprendida. U como lo seKala Robbins(1988), es un intercambio de
significados entre los miembros de un grupo. Desde luego, como el
proceso de la comunicacion se da entre seres humanos, esta
se ve afectada por los pre juicios, acti t-udes, expectat ivas,
valores, etc. de los sujetos mvolucrados. Cualquier clase de
distorsion en el flu jo de inforrnacion y en los medios de
comunicacion, puede afect-ar sensiblemente la buena mar cha de
cualquier empresa.
Finalmente, y de particular relevancia para el desarrollo del
presente t-rabajo, se encuentra la moti vac ion. Desde siempre, el
hombre ha buscado expiicaciones a los fenomenos que se presentan
en la naturaleza. Inicialmente, las causas atribuibles a ellos
eran ubicadas en una entidad superior; es dec i r, los dioses. Con
el desarrollo de los conocimientos del hombre sobre la naturaleza
sus explicaciones se volvieron cada vez mas precisas, mas
cientlficas. Tales son los casos de Copernico, Galileo y Darwin,
quienes aportaron conceptos que permitleron el desarrollo de la
ciencia, por ejemplo,que la tierra es redonda, que el centre del
universe es el sol y no la tierra, y que el hombre desciende
del mono a traves de un proceso evolut-i vo, respecti vamente.
El hombre? como fenomeno de la naturaleza, ha encontrado
explicaciones para su presencia y desarrollo en la teoria de la
evolucion de Darwin. Sin embargo, una de las m a m testaeiones de
los hombres, es su comportarn 1 erit-o, el cual t-ambien ha requerido de
explicaciones; es decir, se han buscado las causas de su
compor tarn i en to.
Se ha mencionado ya que el 1 rid 1 v 1 duo actus en base a
necesidades, ya sean estas primarias: agua, aire, sexo, etc. 0
bieri, secundar las: autoestirna, autorreal izaciori, afiliacion, etc.
Las primeras, aducen a la condic1on de especie animal del hombre,
las segundas a su naturaleza social.
El mecarusmo a traves del cual operan estas necesidades quedan s
graficamente expresadas en el siguiente esquema:
Necesidades^ Dan lugar a j- Deseos^| Que ocasionarij Tensionesj
Que dan lugar a J- Acc 1 onesj Que dan como resultadoj SATISFAC-CION.
Las explicaciones Planteadas acerca del comportam1ento humane
han sido ubicadas dentro del area de la psicologia conocida corno
rnotivacion, la cual, es un area de estudio import ante dentro
de la direccion en las organizaciones. Dichas explicaciones han
18
sido multiples y desde diferentes enfoques teoricos. Sus
aplicac1ones han sido lgualmente en diferentes ambitos: en la / /
c l i m c a , en la educacion y en el trabajo. V
Las diferentes teorias motivacionales que han sido planteadas
y aplicadas en el ultimo de los ambitos seftalados seran abordadas
en el siguiente capitulo, lo mismo que la diferencia ent-re
mot1vacion y satisfacclon.
19
2. MOT1VACION Y SATISFACCION LABORAL
Dentro del estudio del hombre, se han desarrol1 ado un buen
numero de teorias psicol6gicas, las cuales tienen como
caracteristica comun el uso de variables motivacionales, a partir
de el las se ha generado un cirea de estudio dentro de las ciencias
del comportamiento humano: la motlvacl6n.
El term i no mot-i vaci6n no ha sido posible definirlo con
precisi6n, como ocurre con otros t^rminos dentro de la psicologia;
por ejemplo, aprendizaje, personalidad, etc- Sin embargo, ante la
pr egunta o>qu£ motiva la conducta? nos encontramos con t-res
posibi1idades de respuesta o una combinaci6n de el las.
1. Un determinante arnbiental, es decir, la presencia de a 1 gun
factor que provoc<5 que la conducta se presentara de manera
irremed i ab1e.
2. La presencia de algiin determinante interno, genera 1 mente
expresado por terminos tales como: apetencia. emoci6n, prop6sito,
etc. 0 bien,
3) La existencia de un objet-ivo, met a o incentivo que hace que
el organismo se acerque o se aleje de el (Cofer y Appley, I973).
En relacibn con lo anterior han sido propuestas varias
def m i c i o n e s generales de motivacion. Entre el las, tenemos la de
Young (1961), en donde seRala que "el estudio de la mot i vaci6n es
la busqueda de todos los determinantes de la actividad humana".
For ot-ra parte, Atkinson (1958) define el t^rmino motivaci6n
como "la act-ivacibn de una tendencia a act-uar para producir uno o
mis efectos. Finalmente, Maslow (1954) apunta que "una s61ida
teorla motivacional deberla ...suponer que la motivaci6n es
constante, que nunca termina, f1uctua y que es compleja, y que
casi es una caracteristica universal de pr icticamente cualquier
situaciOn del organismo".
En cierto sent-i do, existen tantas t-eorias moti vacional es como
t-eori as psicol6gicas se han e labor ado. Sin embargo, como lo
apuntan Cofer y Appley (1978), aquel las giran en torno a ciert-os
tbpicos generales.
Eri principio, algunas teorias han hecho hincapi£ en si la
conduct-a estk motivada por fact-ores mnat-os o adqui r idos. Esto se
refiere a si los pat rones conduct-uales pueden ser deb idos a las
experiencias del individuo desde su nacimiento, o bien, a los
factores hereditar ios o lnnatos que, presentes en potencia, se
desarrollan con el proceso de maduraci6n.
En segundo t^rmino, se han dado amplias discusiones sobre el
papel que juegari los procesos conscientes o inconscient-es en la
d e t e r m m a c i b n de la forma en que sent-imos, pensamos o nos
conducimos.
Una tercera interrogante alrededor de la motlvaclOn es si la
conduct-a es p n m a r i a o es instrumental Esta posici6n intenta
deter mi nar si la conduct-a es inhe rente al organismo o si cumple
una funci6n de instrument-o para el logro del bienestar del
i rid l vi duo.
Fina 1 ment-e, estk la cuesti6n de si el hombre es esencia 1 mente
bueno, fraternal,creador o si por el contrar io, es malo,
egoc^ntrico, agresivo, competitivo, etc. 0 bien, si la conducts
del individuo sirve para impulsarlo a niveles de desarrollo
elevados, desenvol vierido potencial idades en £1 (Cofer y Appley,
1978).
Dentro de esta multipllcidad de temAticas han sido planteadas
igualmente un sinnumero de teorias mot1vacionales. Entre ellas
tenemos a la teoria psicoanalitica, la teoria instint-iva, la
teoria Hulliana de la pulsi6n e incentivo, la teoria del
reforzamlento, la de jerarquia de necesidades de Maslow y la de
necesidad de logro de McClelland, entre otras.
Como es sabido la psicologia est-udia la conducts del hombre en
t-odas sus mamfestaciones y en todos sus Ambitos. De igual forma,
las teorias motivacionales han sido utilizadas para buscar
explicaciones al porqu£ de la conducta humana en esos 4mbitos:
educativo, c l i m c o , social y labor al.
Es este ultimo, el laboral, el campo de acc1 On de nuestro
inter^s, por lo que a continuac 16n se expondr£n los principios
generales de las teorias mot-ivacionales m^s representativas que,
de manera particular, han sido empleadas en ambient-es
organ1zac1ona1es.
2.1. Teorias Mot-1vacionales aplicadas a las Organ izaclones„
2.1.1. Teoria de las tres necesidades de McClelland.
Cada persona t-iende a desarrollar determinados pat-rones de
motivaci6n como product© de su interacci6n con el medio cultural
en el cual se desenvuelve. McClelland desarrolla la teoria de las tres
necesidades como base para entender la motivaci6n humana (Robbins,
1987).
La primera necesidad a considerar es la de logro, la cual se
define como el impulso de sobresalir, de aicanzar metas y superar
los retos y los obst^culos que se presentan en el logro de las
mismas. De a 1 gun a manera, el <§xito es intr i nsecamente valioso, m&s
bien que el recibir prernios por su actuaci6n (Robbins, 1987) .
La segunda necesidad es la de poder, la que se define como la
necesidad de hacer que otros lleven a cabo comportarnlentos que de
lo contrario no harlan. De acuerdo a esto, los individuos
motivados por el poder buscan causar buena impresi6n en su
organizaci6n. AdemAs, pueden ser buenos gerentes cuando su
necesidad de poder est-4 orientada hacia el poder en la
organizaci6n y no al poder personal (Davis y Newstrom, 1988).
La tercera necesidad planteada por McClelland (Robbins, 1987),
es la necesidad de afi1iaci6n, £sta se refiere al impulse
de relacionarse social mente con la demiis gent-e, en busqueda de
relaciones interpersonales, de amistades estrechas. Los individuos
orient-ados por esta necesidad se sienten satisfechos internamente
de estar entre amigos y buscan la iibertad que les da el ambient-e
laboral para poder desarrollar este t-ipo de relaciones.
Fina1mente, Davis y Newstrom (1988), agregan una necesidad
m£.s, la de competencla, es decir, el impulso de llevar a cabo un
trabajo de alta calidad, buscan la excelencia en el trabajo,
desarrollan habi1idades para la soluci6n de problemas buscando
23
ser siempre creativos. Al respecto de esta necesidad en Jap6n,
Davis y Newstrom (1988) mencionans
"la motivaci&n por competenc1 a es la piedra angular en el
si sterna de valores japon&s. En ese pais los gerentes esperan que
sus emp1eados se interesen por la calidad del trabajo, y los te*as
que se escuchan en las reuniones del personal giran en torno de
asuntos relacionados con la calidad..."
2.1.2. Teoria de los tres factores de Vroom.
Otro autor, Victor H. Vroom, presenta tarnbi £n un modelo
mot-ivaciona 1 hasado en tres factores. Primero, qu^ tanto se desea
una recompensa, a eso lo 1lam6 Valencia; segundo, qu6 tan probable
se estima que el esfuerzo dari lugar a un desempeKo exitoso, lo
denominb expectativa, y tercero, a la probabi1idad de que dicho
desempefto lo llevara a la recompensa, lo llam6 roedios o
herramientas (Davis y Newstrom, 1988).
El aut-or deriva una f6rmula de estos tres fact-ores:
VALENCIA x EKPECTATIVA x MEDIOS = MOTIVACION
En base a esa fbrmula define a la mot-i vac i6n como la fuerza del
impulso hacia una acci6n (Arnold, 1981).
En general, si los tres factores se encuentran bajos, el
result-ado ser A una mot-i vaci6n debilitada. Davis y Newstrom (1988),
afirman que se da un caso particular cuando la Valencia es
negativa, esto es, por ejemplo,los emp1eados no desean ser
ascendidos porque esto implica mayores responsabi1idades y
tensiones que se traducen en un salario menor en relaci6n a
24
la func16n que desempefian.
2.1.3. Teoria de la equidad.
La teoria de la equidad seKala que los empleados tienden a
comparar el esfuerzo realizado y los resultados profesionales
obtenidos con los que consiguen otros (Robbins, 1987).
La teoria de la equidad se ha aplicado igualmente a los
aspectos mot-i vacional es, y establece cuatro pr opos l c i ones en
relaci6n a la remuneraci6n lnjusta.
1) Cuando se paga por tiempo, el ernpleado con una r emuneraci On
excesiva producir4 mis que el que recibe un pago equitat ivo.
2)Cuando el pago se hace por cantidad de producci6n, los
trabajadores con rernuneraci6n excesiva producirAn menos unidades,
pero de roe j or call dad que los que reciben un salario equi tat ivo.
3) Cuando el tiempo determina la forma de pago, el ernpleado
cuyo salario es rnenor producirA menos unidades o unidades de baja
calidad, y
4) Cuando se paga por cantidad de producci6n, el trabajador
con un salario bajo producirA una gran cantldad de unidades de
poca calidad en relaci6n a los que reciben un pago j usto €Robbins,
1987).
2.1.4. Teoria del reforzamient-o.
Una de la teorias que mayor aplicacibn ha tenldo dentro
del ambiente laboral por las implicaciones prAct icas de la misma
es la teoria del ret or zam i ent-o y sus apl icaciones en la
modificacibn de conducta que Werther y Davis (1988) denominan
mode los cognosc i 11 vos de la moti vacibn.
Su aplicaci6n dentro de las organizaciones es 1lamada
roodificaci6n de conducta organizacional (MOD C.G.) (Davis y
Newstrom, 1988). El pr incipio te6r ico en que se basa este modelo
es que la conducta es funci6n de sus consecuencias, principio
der ivado del anAlisis experimental de la conducta propuesta por
B.F. Skinner en 1938. De dicho pr incipio se deriva, a su vez, el
concepto de condicionamient-o operante el cual se sustenta en dos
principios: el reforzamlento positivo y el reforzamiento negativo. >
Por reforzamient-o positivo se entiende: el incremento en la
probabi1idad de ocurrencia de una conducta como producto de la
apl icaci6ri contingente de un estimulo. Al estlmulo que produce tal
efecto se le denomina reforzador positivo. Por otra parte, el
reforzamlento negativo consiste en: el aumento en la probabi1idad
de ocurrencia de una conducta como producto del retire contingente
de ur» esti mulo, el cual recibe el nombre de reforzador negativo
(Reynolds, 1968).
Otro de los pr incipios der i vados del a n M i s i s experimental de
la conducta es el de cast-1go, el cual se refiere a un decremento
en la probabi1idad de ocurrencia de una conducta como producto de
la aplicaci6n contingente de un estlmulo; £ste recibe el nombre de
esti mulo castigante o puni t-i vo (Honig, 1974) .
Un procedimiento de eliminaci6n de conductas no apropiadas y
que tiene consecuencias m&s afortunadas que el castigo, es la
extincidn. Este procedimiento consiste en el retiro de los
26
estimulos reforzantes que mantienen a dicho comportamiento. Su
efecto es un decremento gradual en el mismo (Reynolds, 1968).
Dentro del modelo de MOD C.O. tenemos procedi m ientos para
crear conductas y otros para mantener su frecuencia de ocurrencia
relativamente estable. Entre los p n m e r o s "tenemos el mo 1 deamiento
y el modelamiento, y en los segundos, los programas de
ref orzamierito.
El mo1deamiento, como procedimiento para crear conductas,
consiste en los siguient-es pasos: prlmero, se determina la conducta
final, es decir, la conducta met-a. Segundo, la conducta i m c i a l ,
esto es, la conducta de la que varnos a partir o repertorio mlnimo
del m d i v i d u o . Finalmente, a traves de aproximaciones sucesivas de
la conducta, se reforzar^n aquellas que se vayan acercando cada
vez m^s a la conducta final, y extinguiendo las que no, hast-a
aicanzar el comportamiento deseado (Millenson, 1976).
El modelamiento, por su parte, esta hasado en la imitacion y
el procedimiento consiste en seleccionar un modelo que real ice la
conducta que se desea. El aprendiz deberernit-ir la conducta que
el modelo present a. Cada ernision de conducta que se ace r que a la
del modelo, ser4 reforzada (Millenson, 1976).
Los programas de reforzamiento, como proced imi ent-os para
mantener conducta se dividen pr imeramente en programas de
reforzamiento continuo y en programas de reforzamiento parcial. De
hecho, todo programa de reforzamiento debe comenzar con un
programa de reforzamiento conti nuo, el cual se define como aquel
en que todas las respuestas del individuo, previamente definidas
27
como correctas, serin reforzadas (Reynolds, 1968). Una vez que el
comport-ami ento se ha fortalecido y se emite con una cierta
consistencia, entonces se procede a implementar un programa de
reforzamiento partial.
Los programas de reforzamiento parcial se clasifican en
programas de raz6n y de intervalo; esto es, cuando el
reforzamlento de la conducta se administra en funcibn del tiempo o
en funci6n del numero de respuestas que se le exijan al sujeto
(Werther y Davis, 1988).
Los programas de reforzamiento de intervalo pueden ser
de intervalo fijo o variable. Un programa de intervalo fijo (IF)
establece que se aplicarA el reforzador a la primera respuesta que
se emita despu£s de transcurrido un tiempo fijo, previamente
especificado. Por ejemplo, el pago quincenal de los emp1eados
(Davis y Newstrom, 1988).
El programa de intervalo variable (IV) consiste en la
ap 11cac16n del reforzador despu6s de que se ernita una respuesta
una vez que haya t-ranscurr ido un intervalo, que en este caso ser4
variable, y el valor del programa IV seri el promedio de los
subintervalos. Por ejemplo, el caso de un empleado distinguido
durante un periodo de trabajo con dos invitaciones a efectuar un
viaje (Werther y Davis, 1988).
Por otra parte, los programas de raz6n pueden ser tambi&n
fijos o variables. En este caso, los programas de razon fija (RF)
aplican el reforzador despu£s de que se cumple un criterio de
respuestas o conduct-as fijo. El ejemplo cl^sico es el trabajo a
28
destajo. El caso de 1os programas de raz6n variable (RV)
especifican di ferentes criterios de respuestas a ser
cumplidos, el valor del programa serA igual al promedio de
las subrazones (Millenson, 1974).
Stephens y Burroughs (1978), apl lcaron con £xito un programa
RV para reducir el ausent-ismo y la lmpunt-ual idad. El procedimiento
fue que los empleados puntuales podlan escoger una baraja. Al
cumpl ir la semana, cada ernpleado puntual t-endria una mano de poker
con las cinco cartas. La mano mis alta ganaba $20 y se permitian
ocho ganadores en todo el grupo. La tasa de ausentismo se redujo
en un 18%.
Davis y Newstrom (1988) seftalari que el principal beneficio de
est-e modelo es el de permitir un anil isis cienti fico, aunque
reconocen que es dificil de implementar en (nuchas ocasiones. El
procedimiento general de aplicaci6n consiste en identificar las
conduct-as que se desean modificar y determinar el estlmulo que las
provoc6, asi como, de qu£ manera pueden reforzarse en el momento
actual. Posteriormente, debe analizarse el ambiente del empleo
para poder desarrollar una estrategia de intervenci6n que estimule
o extinga las conductas apropiadas o inadecuadas, respectivamente.
Por otro lado, los mismos autores mencionan que una de las
principales criticas al MOD C.O. es que es un m6todo
intrinsecamente autocrAtico de administraci6n, porque las
consecuencias conductuales se controlan de tal modo que se obliga
a la gente a modificar su comportamiento (Davis y Newstrom, 1988).
Un ejemplo de lo que podria ser dicha caracterlstica
29
autocr citica nos lo da el si sterna de la Economic de Fichas,
procedimiento desarrollado por Ay11on y Azrin (1974) que ha sido
aplicado en diferentes ambientes: educativo, clinico y laboral.
Estos autores sugieren que, de aceptarse la teoria del
ref or zam lento como factor esencial al prograrnar un ambiente
motivacional se deben tomar en cuenta algunos factores:
1) Seleccionar, definir y especificar las conductas que se
manejar&n.
2) Especificar el tratamiento de aumento o disminuci6n de cada
conducta-
3) La objetivizaci6n, estandar izacibn, registro y medici6n de
las conductas a fin de reforzar a quien efectivamente haya
alcanzado las metas.
4) Identificar los reforzadores sabiendo de antemano que cada
persona o grupo difiere en sus preferencias en tiempo y lugar.
5) La administraci6n y programaci6n de los reforzadores a fin
de evitar la saciedad, es decir, definir la magnitud del
reforzador.
6) Los procedimientos de entrega de los reforzadores sin
utilizar aparatos automAticos.
2.1.5. Teorias de la motivaci6n basadas en la satisfaccibn.
Dentro de las teorias motivacionales existentes se han
planteado tres que se basan en la satisfacci6n . Estas describen
las necesidades internas del ser humano, las cuales provocan que
el individuo se comporte de determinada manera. A continuaci6n se
30
expondrAn las principales teorias que cubren este aspecto y
que se relacionan entre si.
2.1.5.1. Teoria de la jerarquia de necesidades de Maslow.
El mode1o de Maslow piantea que el ser humano tiene una serie
de necesidades que no pueden ni expresarse ni satisfacerse
s 1 mu 1 t-Aneamente. Esto es, tales necesidades se presentan en escala
ascendente, y el i nd i v i duo tender it a satisfacer las del siguiente
nivel una vez que hayan sido cubiertas 1as necesidades del nivel
anter ior.
Como todos los mode los, este presenta la 1 imi tant-e de que no
puede ser aplicado ni a todos los iridividuos ni en t-odas las
circunstancias. Algunas necesidades pudieran ser suprimidas en
favor de otras, asi como, las necesidades no son las mismas para
todos ya que cada indlviduo las experimenta de diferente forma e
intensidad.
Las necesidades de Maslow se encuentran divididas en cinco
niveles.Los dos primeros niveles se conocen como necesidades de
orden inferior y los tres ultimos ni veles se les denomina
necesidades de orden superior.
Dentro de las necesidades de orden infer ior t-enemos a las
necesidades fi sicas b^sicasT las cuales se refieren a la
sobrevivencia del indlviduo y corresponden a la satisfacci6n de las
neces i dades fisiol6gicas f undamenta1es: comer, dormi r,
satisfacci6n sexual, etc. Dentro de los ambientes laborales, estas
neces i dades rara vez se encuentran determinando el
comportamiento de los empleados en funci6n de que se encuentran
razonab1emente satisfechas (Davis y Newstrom, 1988).
El segundo nivel es el de las necesidades de protecci6n y
seguridad. El funcionamiento motivacional de este mecanismo es en
W r m i n o s de que, una vez satisfechas las necesidades primarias,
entonces se requiere buscar la seguridad de que dichas necesidades
podr&n ser sat isf echas el dl a de maftana y los siguientes (Werther
y Davis, 1988).
Robbins (1987) apunta que, de acuerdo con Maslow, existen tres
niveles de necesidades de orden superior. La primera de ellas,
esto es, el tercer nivel, el de las necesidades sociales, el
cual establece que, en vista de que los individuos pasan una gran
parte de su tiempo de vigilia trabajando en un ambiente social
dentro de su Area laboral, es por ello que algunas necesidades
sociales deben satisfacerse dentro de ese ambiente y otras
fuera de £1.
El siguiente nivel correspondea las necesidades de autoestima y
estatus, el cual se refiere a la necesidad que el individuo tiene
de tener, recibir y transmitir los sentimientos de que somos
valiosos, esto es, que tenemos un valor como personas, y de que
somos reconocidos y aceptados por los demAs (Koontz y 0'Donel1,
1988). Finalmente, en el quinto nivel estin las necesidades
de autorrealizacid>n, a traves de las cuales el individuo intenta
desarrollar todas las potencialidades de que es capaz.
La teoria de necesidades de Maslow presenta muchas
1im itaciones, ademAs de las dificultades que se han encontrado
32
para validarlas con invest*gaciones serlas, poster lores a las de
Mas low. L'avis y Newstrom (i^S8), mencionan que algunos criticos de
la teoria han seftalado que Maslow elaboro un marco conceptual para
exp.li car algunos comport amientos y actitudes tlpicas de los
trabajadores de Estados Urudos.
I'espues de realizar un estudio sobre la teoria de Maslow,
Salancik y F'feffer (1^77) concluyeron que "la evidencia y el
argurnento de este anaiisis mdicari que el mode 1 o de satisfaccion
de necesidades debe ree^aminarse seriamente y no garantiza la gran
aceptacion que se le ha dado en la literature de la psicologia
Industr l a l .
2.1.5.2. Teoria Exist-encia, VinculaciOn y Crecimiento (EVC) de
Alderfer.
La teoria de Alderfer guarda cierto grado de semejanza con la
de Maslow, con la diterencia de que las necesidades humanas las
reune en t-res categor l ass Exist-encia (E) , Vinculacion (V) y
Crecimiento C O .
Las necesidades existenciales (E) de Alderfer corresponden a
las p«rirnarias de Maslow. For su parte, las necesidades de
vinculacion (V) buscan la satisfaccion de relaciones
interpersonales, considerando en el las la afi1iacion, la
pertenencia, etc.obtenIdas al recibir la aprobacion de los
miembros dentro de la orgarnzacion. Finalmente, las necesidades de
crecimiento <C) , correEponden a las met as que el individuo se
propone alcanzar. En la teoria de Maslow su equivalents son las
necesidades de reconocimierit o y est at us (Wert her y Davis, 1988).
En su t-eoria, Alderfer se base en tres supuestos:
1) Mientras menos satistecha se encuentra la necesidad, es
mayor el deseo de sat 1sfacer1 a.
2) La fuerza del deseo que impulsa al individuo a sat-isfacer
necesidades de orden superior depende de la satisfaccion de las
necesidades de car act er inferior.
3) A rnedida en que naya una mayor f rust raci on en la busqueda
de medics para satisfacer necesidades de mas alts jerarqul a,
mis se deseara llenar necesidades de orden superior.
Los supuestos ant erlores resaltan el hecho de que, en sentido
opuesto a ia teoria de Maslow, Alderfer incluye la posibilidad de
una m v o i u c i O n en el desarrollo de las necesidades. Esto es, no
hay progres iOn como 1o sost iene Mas1ow, sino que por un princi pi o
de frustraci6n en ia sat-isfacci6ri de necesidades super 1 ores puede
darse una regresion a niveles m f e r i o r e s (Werther y Davis, 1988).
2.1.5.3. Modelo dual de motlvaclOn de Herzberg.
Herzberg reduce aun mas los factores que intervienen en la
mot l vac 16n: un e 1 ement-o de manten i rn i ent-o y ot r o de mot i vac i On. E1
p n m e r o de el los se refiere a fact-ores mot l vacionales extrinsecos
al puesto; en tanto que ei segundo son factores intrinsecos al
puesto.
Los modelos de Herzberg y Maslow guardan algunas
similitudes entre si, sin embargo, exlster» algunas diferencias
import-antes entre elias. Por ejempio, Mas low resal ta las
necesidades psicologicas, en tanto que Herzberg lo hace en las
condiclones labor ales para la sat 1 sf acc i Or i de las necesidades del
trabajador. De acuerdo con el modelo de Herzberg, se propone que
en la sociedad moderna muchos ernpl eados han satisf echo ya
sus necesidades pr lrnar las, por lo que ahora se encuentran
motivados basicamente por necesidades de orden superior; de tal
suert-e que las necesidades de orden inferior ya no tienen
esa fuerzd impuisora para el trabajador, sino que funcionan
simplemente para asegurar el mant-enimient-o del m v e l actual de
desarrollo (Davis y Newstrom, 1988).
2.2. Sat 1sfaccl6n iaboral.
La satisfacci6n en el trabajo ha sido definida como una
ac 111 ud gene ra1 de1 indlviduo hacia el trabajo (Robb i ns,
1988: Werther y Davis, 1938). Como puede verse, la definicion es de
caracter general, por lo que la rnedicion del grado de satisfacci6n
es muy compleja ya que deben considerarse v a n o e elementos del
puesto de trabajo.
Davis y Newstrom (1988) indicari que los estudios sob re este
aspect© se relacionan frecuenternente con dos tipos de factores:
aquellos relacionados con el gusto por el trabajo y aque11os
relacionados con el contexto Iaboral (el supervisor, los
compaReros y la organizaci6ri).
Asi , la satisfacciOn Iaboral como un conjunto de
sent imientos es de naturaleza dmArnica, carnbiante, por lo que
no puede ser estudiada en una sola ocas i On ni imp lenient a r
medidas pars influiria en una sola ocasicbn, s m o que es un
factor d 1 spos 1 c 1 ona 1 en el 1 rid 1 v 1 duo que debe vigilarse y
estimularse constantemente. Por ot.ro lado, si tenemos en cuenta
que la satisfaccidn en el trabajo es una cuesti6n vital del ser
hurnano, es natural concluir que el ambiente e^terno al trabajo
inf1ulra en 1os sentlmientos que el lndiv iduo tenga en su
actlvidad labora1 y viceversa. Es declr, que la sat isfecci6n del
lndi viduo en el t r aba jo af ecta la sa 11s f acclOn en la vlda per = ona 1
(Schint y Bedlan, 1*82).
Para el est-udio de la sat isf acc i On labor a 1 se han ut 11 i zado
dos metodos a traves de los cuales es posible obtener una
estlmacion del grado de satisfacc1 on en los traoajadores. Uno de
el los consiste en hacer una pregunta corno "t-odo conslderado, ^.cual
es su gr ado de sat-i sf acci 6-n en el t-rabajo?" Las categories de
respuesta van desde muy sat-isf echo hast-a muy i nsat i sf echo
ubicAndolos del uno al c i nco. El otro rnetodo consiste en
l dent-if icar algunas caracter 1 st-icas fundament ales de un trabajo y
se pide al ernpi eado sus OP intones en relaci6ri a cada una de el las.
La satisfaccion 1abora1 ha sido considerada como variable
dependient-e (VEO ; esto es, como una variable que puede ser
modif icada utilizando ot-ras, general mente conocidas corno variable
iridependiente (VI). Por ejemplo, Robbins (1987) menciona que el
trabajo puede f u n d o n a r como VI , cuando se observe un aumento en
la sat- isf accion laborai deb i do a que el t-rabajo da al empleado la
opor turn dad de usar sus habilidades y dest-rezas, ademas, que
exists una arnpiia variedad de tareas, lo rnismo que una
ret roal imeritacion const-ante acerca de la ef lciencia con que
realizan sus labores.
Otra VI considerada por el mismo autor , es la de los premios
equitativos, en donde los t-rabajadores requieren de un sistema de
remuneraci6n y pc, liticas de promociOri igual it-aria, y de acuerdo
con sus expect-at 1 vas. Los result-ados en el mane jo de est a variable
son que "aquellos que p1ensan que las decisiones sobre la
prornocibn se toman de modo justo y cor recto tienden a sentir
satisfaccion en su trabajo".
Las condiciones favorables de trabajo y la satisfaccion con
los compareros son variables que pueden afectar la satisfaccion
del individuo en su trabajo. Aqul se toman en cuenta tanto las
condiciones fisicas del Area de trabajo como el clima en las
re 1 ac 1 ones inter per sonales. I>e manera especif ica, cuando un
supervisor o jefe mrnediat-o se preocupa y es comprensivo con sus
subordinados, ret roal irnenta el desernpeflo, etc. la satisfaccion de
los trabajadores se ve sens 1 b 1 ernente aument ada.
For otro lado, la satisfaccion en el trabajo puede cumplir
f unclones de variable mdependiente, ya que el nivel de
satisfaccion puede afectar el comportamient-o de los trabajadores
medido, basicarnente, a t raves de t-res i ridi cadores: nivel de
desempefio, t-asa de r otac l 6ri y ausenti srno.
Tradi clonal rnent-e, se ha conslderado que una alta satisfacci6n
en el trabajo 11e va al individuo a tener un alto desempeRo en su
act lvidad (Davis y Newstrom, 1938) . No obstante., e=ta relacion no
ha sido claramente establecida ya que se han encontrado a
37
empleados que reportan altos m v e l e s de sat 1sfacc16n pero que no
contr 1 buyen de rnaner a sigruf icat iva a su desempefio, manteniendose
en uri nivel estandar de ejecuci 6r» en sus t areas (Werther y Davis,
1988) . Pero, si se ha encontrado que un alt o desempefto 1 leva a una
mayor satisfaccibn laboral (Robbins, 1987) , pesib 1 entente
relacionado con el carActer motivante que para algunos lndi vlduos
tiene int-r Insecarnente la acti vidad que desempeftan.
El segundo indicader a trav^s de la cual se ha medido el
impacto de la satisfaccion laboral es la tasa de rotaci6n en el
empieo. Por rotaciOn se entiende el ingreso y egreso de personas
en la o r g a m z a c i O n (Arias Walicia, 1985).
En los estudios sobre la relaciOri entre estas dos variables se
ha encont r ado que a mayor es m v e l e s de satlsfacci6n en el t-rabajo
manor es su tasa de rotaci6n (Steer y Moweden, 1967; Price y
duller, 1981, Horn, Katerbers y Hulin, 1979).
Uno de los efect-os indeseables de las alt as tasas de rotacion
es que provocan p«=?rdidas sustanciales a la organizaci6n tanto en
costos mdividuales como dlrectos. AdemAs, los trabajadores que
permanecen en la misrna se ven lesionados en su prop i a sat isf acci 6n
en el trabajo ya que se rompen pat-rones de comportami ent-o ya
establecidos, ademas de la p^rdida de co1aboradores valiosos
(Robbins, 1987).
En relaci6n al mdicador ausentismo, Locke (1976), en un
estudio sobre ia naturaleza y causas de la satisfacci6n laboral,
encontrO una re lac l 6n negati va const-ante entre sat-i sf acci On y
ausentismo; sin embargo, seftala que esta correlacidn no es
38
rnuy significativa, menos del 40/.. Aunque, como lo comeritan
Werther y I>avis (1988), no necesarlamente los empleados
planean faltar a sus labores, pero cuando surge una coyuntura
que les perrnit-a just-ificar su 1 nasistenc 1 a a su trabajo, el
ernpleado no satisf echo, no dudara en oPtar por el la.
Wert-her y Davis (1988), indican que otras variables han sido
est-udiadas en reiaci6n a ia sat isfacciOn Iaboral. Una de el las es
la edad del trabajador. Los result-ados en relaci6n a esta variable
han arrojado dat-os en el sent ido de que a mayor edad del ernpleado,
tiende a aumentar su satisfacciOn en el trabajo (Personnel
Adm i n l st r a to r , 1978; Academy of Management -Journa 1, 1977) .
El m v e l de ocupaciOn tarnbien aumenta la sat i sfacci6n Iaboral,
ya que, los empleados con un alto nivel de ocupacibn est-in mejor
pagados y tienen mejores condiclones laborales; lo que ademas
exige un uso m,ks complete de sus habilidades en las tareas que
realizan (U.S. Department- of Labor, 1974).
De igual forma, conforme la organizacion va creciendo, se han
encontrado indicadores de que el grado de sat isfacciori en el
t rabajo disminuye i i gerarnent-e. Est a tendencia tarnaRo-sat i sfacci 6n
puede super arse rnediante acci ones correctives que rnant engan los
nive1es de satisfacciOn cuando la empresa era pequefta (Porter,
Lawler III y Hackman, 1975).
3. INVhbl I£1 AC 1 UN DE SLRVIC1US DE SALUD
En nuestro pais, la atenc16n a la salud aun se
encuentra lejos de tener un nivel 6pt 1 rno en la prestac 16n de este
servicio, ya que una gran cant 1 dad de mexicanos no reel ben los
benef I C I O S del si sterna nacional de salud.
Las autor 1dades, en uri intento de dar respuesta a esta
demanda, han op'tado por lncrementar los recur sos tanto materia les
como humanos con el fin de tener una mayor cobertura de poblaciOn;
sin embargo, a pesar de ello aun se observan muchas deficiencies
en la prestaci6n de est-os servicios.
Una de las razones por las que las pollticas en materia de
salud han faiIado o han ten1do serias deficiencies, es debido a
que aqueilas son elaboradas sin tener un conocimiento claro de las
condi clones reaies tanto de los servicios del sector salud, corno
de las necesidades de salud que est-k demandando la poblaci6n.
La aiternativa para dar respuesta a esta carenc1a de
conocimiento acerca de la realidad es el de implernentar programas
de investigaciOn que se refieran a la salud publics (ISP).
La ISP se reflere a la aplicaci6n de las ciencias biol6gicas,
sociales y administratevas a la exp1icaclOn de los fen6menos de
salud en las pot-1 aclones humanas (Institute Nacional de Salud
Publica, 1987). Dentro de este contexto, se entender A por
investigaciOn a toda actividad cuyo objetivo sea el de explicar la
realidad a t-rav&s de la producciOn de mformaciOn que es analizada
para explicar un problems, para identificar nuevos problemas y
40
para gene r a r opor tun 1 dades de acciori. El ad jet ivo de publico
se refiere a fenOmenos poblacionales, cabe aclarar que la
d i s t m c i o n no es entre publico y privado (Centro de Investigaciones
en Salud F'ublica, 1 987) .
La investigaci on en salud puolica comprende dos grandes Areas:
a. El anAlisis de las condiciones de salud de la poblaci6n.
Est-as se refleten a los procesos biologicos, psicolbgicos y
soc1a1es que def i nen e i n ive1 de sa1ud de 1a pob1aclon o de un
individuo en particular, y
b. El est ud l o de la respuest-a social organizada a las
condiciones de salud. En otras palabras, las respuestas externas
que una sociedad tiene para alterar las condiciones de salud de
1 a pob 1 ac i 6ri.
En base a las d e f m i c i o n e s expuestas pueden plantearse
varios tipos de invest igaci on en salud. Est-a resulta de la
interrelaciori entre dos dimenslones: el objeto de anAlisis: la
salud, y el nivel de an^lisis (cuadro 1).
OBJETU DE ANALISIS NIVEL DE ANALISIS ____ _____
CONDICIONES RESPUESTAS
INDIVIDUO 1NV. BIOMEDICA INV. CLINICA
POBLACION INV. EN NECESI- INV. EN SIST. DADES DE SALUD DE SALUD
CUADRO 1. Tipologia de la investigaci6n en salud. (Instituto Nacional de Salud Publica, 1987).
41
En gran rnedida, la investigaci6n biom£dica estudia las
condiClones v los procesos deter m m a n t e s de la salud y la
enferrnedad a nivel individual. For otro lado, la 1 nve»t i gac i 6n
c l i m c a sue 1 e abocar se hacia el estudio de las respuest as
terapeut icas preverrtivas o rehabi litatprias que se aplican al
i nd i v1duo (Inst. Na1. de Sa1ud Pub11 ca, 1987).
Ahora bien, lo que const it-uye justamente la invest igaci6n en
salud publica es la invest igacion en necesidades de salud y en
sist ernas de salud, de donde se der i van las Areas sustantivas, esto
es, los fenomenos que i rite 3 ran los objetos de investigaci6n en
salud pub1 ica <Cuadro 2).
En Mexico, las estrategias de investlgaci6n en necesidades y
servicios de salud debe obedecer, idealmente, al programa nacional
de salud, en el cual se encuentran pr ior izados los siguient-es
objetivos:
lo. F r oporcionar atenci6ri rnedica a toda la poblaci6n y rnejorar
su calldad bAsica.
2o. Abatir la m c l d e n c i a de las enfermedades transmisibles y
limitar las no transmisibles y los accidentes, otorgando p r i o r i d a d
a las acclones de caracter preventive a traves de la acciOn de
deteccibn oportuna de enfermedades.
3o. Promover la salud de la pob1aciOn„ disminuyendo la
incidencia de los fact-ores que la ponen en pel igro y fomentando el
aut-oculdado de la salud.
4o. Coadyuvar al me j or ami ento de las condi ci ones sanit-ar ias y
de1 medlo amb i ent e.
1. Necesidades de salud a. Salud positlva.
I. Indices de salud II. Proceso de desarrollo biopslquico
III. Condiclones no morbidas que requieren atenci6n F « e.emba r azo.
b. Riesgos a la salud I. Riesgos socioeconormcos
II. Riesgos ambieritales III. Riesgos ocupacionales
c. t'aflos a la salud I. Morbi1idad
II. Incapacidad fisica y mental III. Mortalidad.
2. Fact-ores rnediadores ent re necesidades y servicio. a. Equidad b. Tecno1ogla de la salud c. Calidad de la atencibn
3. Utilizaci6n de los servicios a. Fact-ores d e t e r m m a n t e s de la utilizaci6n de los servicios. b. Servicios prevent-IVOS c. Servicios de diagn6stico y tratarniento d. Servicios de Rehab11 itaci6ri e. Servicios de asistencia social
4. Fact-ores rnedi adores entre servicio y recur sos a. Productividad b. Acces i b11i dad
5. Disponibi1idad de recursos a. Fact-ores determ i nant-es de la disponibi 1 idad de recur sos b. Modelos de orgarnzaci6n de recursos c. Slstems de programaciOri y administraci6n de recursos d. FormaciOn y desarrollo de recursos
6. Politica de salud a. Pol it icas de def i m c i 6 n de necesidades de salud b. PolIticad de produccion de servicios de salud c. Politicas de formaciOn y uso de recursos para la salud
uUAI-'Ru i. C1 as i f1 cac 1 On de areas sustant i vas. (Institute Nacional de Salud Fubiica, 1987).
5o. Apoyar la d i s m m u c i 6 n de los niveles de fecundidad, con
pieno respeto de la dec 1 s 1 On y dignidad de las parejas.
60. Contrlbuir al bienestar social de la pob1aci6n por medio
de la asist-encia social a los grupos mAs vulnerables a fin de
m c o r p o r a r l o s a una vida rnAs equilibrada en lo econ6mico y lo
social, y pr opiciar el desarrollo de la f am ilia, la cornuri 1 dad y su
integraci6n social (Luna A. , 198t ) .
Obedeciendo a esta riormat-ividad, las a u t o n d a d e s del sector
salud han orlentado sus esfuerzos de investigaci6n en servicios de
salud a los siguient-es aspectos:
1. EvaluaciOn de la calidad de la atencion medica.
2. Invest 1 gaci 6r« bioest-adi st-ica
3. Estud1 0 s de costo-beneficio
4. Invest-igacibn de recursos humanos para la salud.
5. Eva1use16n de programas de salud publica
S. I»emanda y uso de servicios ( C a s t a m , 1931).
En otras palabras, la invest1gacion en salud se ha ahocado
fundament a 1 ment-e a dos aspectos: por un 1 ado, se han invest igado
aspectos relacionados con la prestacion de servicios de salud,
como se vi6 en el pirrafo anterior, y por ot-ro lado, se ha
invest-igado el impact-o de dicha act i vidad sobre la poblacibn.
Entre las invest igaci ones que se han realizado al respect-o
mencionaremos a1gunas que ejempl1fiquen la orientaciOn seRalada.
Doyle y Ware (1977), encont-raron que la conduct-a adecuada del medico
afecta posit 1 vamer it e i a satisfacci6n del consurnidor de la atencion
medica.
44
Por su parte, el estudio r e a h z a d o por- Hengst y Roshrnan (1978)
tuvo como objeto el anAlisis de dos dimens1ones en el paciente con
cuidado dental. Estas dos di mens i ones eran la lat-ente host 11 i dad
o resent-1 mier it-o en cont ra del medico, y la otra la glor i f icaci 6n
general que del prof eslona1 de la salud se tiene. Los dos
component-es no forman polos opuestos. Los result ados obt-enidos
m d i c a n que la hosti1idad de los pacientes hacia el medico, o la
baja sat-isfacci6n es debida a experiencias persons 1 es negativas en
la atenci6n medica.
Las actitudes de los consumidores acerca de la atencion a la
salud t-ambien han si do est-udiadas. Esto es, cuAl es la opini6n de
la poblacion acerca de lo que deberia ser la at-encicbn a la salud,
cuAl su costo y c6mo deberian ser finaneiados dichos servicios
(Strat-man y cols. , 1975) .
En otro or den de cosas, la Dra. DurAn (1983) ha utilizado la
t-^cnica del anAlisis de tareas en la det-erminaci 6ri de necesidades
en recursos humanos para la salud. AdemAs, PurAn y Becerra, (1984)
proponen una alternativa rnet-odol 6gica para establecer prioridades
entre los problernas de salud. En principle, se basan en el m«=?t-odo
epidemiol6gico, que para jerarquizar las enfermedades, toma en
cuenta los factores de magnitud, trascendencia y vulnerabi1idad.
Post er i or mente, se ut-i 1 1 2 6 la tecnica Delfos corno alternativa para
establecer un ordenarnient-o en raz6n de la import-ancia de los
Pr ob1emas de sa1ud.
Finalrnente, el Dr. Julio rrenk y colaboradores (1987) han realizadc
est-udios sist-emAticos a nivel nacional sob re el mercado de trabajo
45
del medico.
Como puede notarse en esta panor&mica de las investigaciones
que se realizan en el area de la salud, el recurso humano del
sector no ha sido considerado en los mismos. Es decir, se han
desarrollado estrategias de capac 1 tac 1 On, se ha increment-ado el
personal profesional , se ha elevado la tasa de pacient-es que
at lenden por jornada de trabajo, etc.; pero hast-a ahor a no ha sido
consider ado el factor humano que est A det r as de ese pre st-ador de
servicios de salud.
Por lo que en este estudio se pretende resaltar el hecho de que
al ernpleado del sector salud, el profesional de la salud, no ha
sido contemplado como la persona que t-iene una ext-racciOri social
definida con problemas econ6micos, familiares, etc. Esta cond i c i O r i
social del individuo le acompaRa en el momento de realizar su
actividad Iaboral que, dependiendo de sus caracter1sticas
particulares, le afectara positive o negativamente en su
desernpefto.
Por ot-ro 1 ado, las organ 1 zaciones prestadoras de servicios de
salud, son en ultima m s t a n c i a ernpresas de servicios, y como tales
deberan ser consideradas, de tal suert-e que las condiciones de
trabajo en que el profesional de la salud realize sus actividades
juegan un papel import-ante en el desempeKo de los indi viduos en la
organizacion, por lo que la satisfacciOn Iaboral de los
trabajadores est-i determinada igualmente por: las condiciones
especificas de trabajo, por el salario, por el tipo y clase de
supervision, por la distribuc1 On de las tareas, etc.
46
Los estudios a ios que se ha hecho r e f e r e n d a pueden ser
considerados de tipo evaluative en los que, al valorar un
t-rat ami ent-o u otra clase de ater»ci6n se pr acti ca un juicio de
valor. Al ser un juicio de valor, los elementos subjetivos estan
la orden del dia, sin embargo, 6stos pueden reducirse si la
valoraciOn se basa en hechos, y si se ernplean c r i t e n o s explicitos
al valorarlos (Abramson, 1979).
Este autor plantea una serie de pregunt-as que se presentan en
el Cuadro 3, encaminadas a la eva 1 uaclOn de cinco aspect-os
fundament ales de la prestaci on de servicios de salud:
1. La propiedad de 1a atenciOn
2. La call dad de la atenci6n
3. La eficiencla en 1a abeneion
4. La sat-istacci6n del usuario y del personal de salud, y
5. |>eI valor diferencial de la atenciOn.
Para los int-ereses del presente t-rabajo resultan de particular
importancia la calidad en la atencl6n y la satisfacci6n de las
personas involucradas en la rnisma: los usuarios y el prest-ador de
servicios proplamente dicho.
Por un lado, la calidad de los servicios puede mejorarse a
parti r de los result-ados de la prestac 16n de los servicios y de
las lnstalaciones y es tab1eclmientos de salud (Abramson, 1979). En
re 1 aciOn a los primeros se pretende que el objet-ivo ultimo de la
efect-ividad sea la medida en la cual el problema subyacente es
allviado. Un prograrna de accibn que esta encaminado solo a una
pequeKa parte de un problema puede considerarse como inadecuado y
47
logicamente insuflciente.
1. Fropiedad de la atenci6n.
j-.En qu4 medida requieren la atenciOn?
2. Calidad.
a. 0,Qu<=? tan s a t i s t a c t o n o es el result ado?
jr.Se lograron ios resultados deseados? (efectividad)
^E". isten e feet os mdeseables? (seguridad)
b. ^Que tan sat 1sfactor 1a es la realizacion de las actividades
For parte de ios prestadores de servicios?
c. ,v,Qu<§ tan sat i sf actor ios son el cumplimiento y la
utillzaci6n del servicio por parte de los receptores de los
rn l smos?
d. ^Que tan satisfactorias son las instalaciones y escenarios?
3. Eficiencia.
^Que tan eficiente es el uso de recursos?
4. Satisfacci6n.
i>Qu£ tan satisfechas est An las personas involucradas?
5. Valor diferenciai.
jXomo difieren las caracteristicas anteriores en diferentes
grupos o categories o en diferentes circunstancias?
Cuadro 3. Preguntas basicas de los estudios evaluat-ivos.
(Institute Nacional de Salud F'ublica Direcci6n de Invest igaci ones
en O r g a m z a c i O n de Sistemas de Salud, 1987).
Para evaluar las act 1v1dades realizadas se requiere
m f o r m a c 1 on sobre los servicios prestados ^de qu^ tipo? 6en que
cantidad? y ^en que medida fueron realizadas todas esta
act 1vidades?
Un enfoque Par11cuiarmerit e util en los estudios de la atencion
es el que consiste en practicar una forrnulaci6n detallada de las
actividades que deberian ser realizadas en relacibn a un
diagn6stico o a otra clase de pcoblema medico. Un elemento
adiclonal para la valoracion es el que se refiere a la
participaciOn del paciente en el seguimiento de las recomendacione
dictadas para su rehab11 itscion y el grade de par ticipaci On
comunltar la.
En general, la evaluacibn de actividades de esta naturaleza
adolece de criterios especificos y puede ap1icarse tanto a
p rest-a do res de ser vie l o como s usuarios de los rnismos, y pueden
ser extend idos a estudios acerca de conocimientos y actitudes que
pueden m f Iui r en eI comport-ami ento obser vado y de las re 1 aciones
y comun i cac l On ent-re los que pr est an y reciben la atencibn
(Abramson, 1979).
En relacion a la eva 1 uac16rt de la satisfacciOn, est-a puede
darse en dos sent l dos: p r u e r o , si los pacient-es est An sat isfechos
con la atenci6n que reciben, aunque esto no significa que la
atenci6n necesar lament-e sea de buena ca 11dad. No obstante, la
satisfacciOn en la atencion puede aumentar sensiblemente el
cumpl imient-o de las recornendaci ones y la me j or a en el uso de los
servicios.
49
El otro sent 1do en que puede valorarse la satisfaction es el
de la satisfacci6n en el profesional de la salud. Al respecto
Abramson (1979), apunta lo siguiente :
' Aunque di fici 1 ment-e se puede considerar a la gr at i f icaci 6n de
los t-rabajadores de la salud, como uno de los prop6sitos cent-rales
de la atencion a la salud, results razonable pensar que la mejor
atenciOn m^dica no puede ser ofrecida si la persona que lo presta
esta insat-isfecha con el trabajo que hace o con las condiciones en
que la realizan".
En r e 1 ac i 6r» a este punt o 1 a rn i sma corn i s 16n l nt-e r i nst i tuc i on a 1
de investigacion en salud elaborO un reglamento de la Ley Genersl
de Salud en materia de Investigacion para la salud, en la cual en
su artlculo 3o. estabiece lo siguiente:
La investigacion para la salud comprende el desarrollo de
acciones que contrlbuyan:
I. Al conocimient-o de los procesos biolbgicos y psicolOgicos
en los seres humanos;
II. Ai conocirn lento de los vinculos entre las causas de
enfermedad, ia pr act i ca rn^dica y la est-r uct ura social;
III. A ia prevencion y control de los problemas de salud:
IV. Al conocimiento y evaiuaci6n de los efectos nocivos del
ambient-e en la salud;
V. Al estudio de las tecnicas y los m^todos que se recornienden
o ernpleen para la prestecibri de servicios de salud, y
VI. A la produccion de m s u m o s para la salud (SEF'-SSA, 1986).
Como es posible per cat-arse, no se contempl a el estudio de la
re 1 EtciOn del prestador de ser v icios con su act ividad m con las
condiciones en las que realiza su trabajo.
Debido a esta ausencia de investlgaciones sobre el recurso
humano en salud es que se hace riecesario llevarlas a cabo ya que
su lmportancia r esul t a t-r ascendent a 1 para rnejorar la call dad de
los servicios de salud.
El trabajo de investigaci6n que a continuaci6n se expone, es
un intento por resalt-ar esa lmportancia seftalada y most-rar ante
las autoridades en salud, que el prestador de servicios de salud
es tambi^n un ser humano que se ve a feet-ado por las condiciones
laborales, asi como, por su estado de Animo, sus problemas
personales, su s 11 uac 16n ecor»6rnica, etc., y que su desempeno se
ver4 afectado en mayor o en manor medida por ellos.
51
4. UN ESTUDIU DE CASO EN LA PRES1AC10N DE SERVICIOS
DE SALUD
El presente trabajo de investigacion se llevo a cabo en la.
cllnica de Ginecologia • Obstet-r lcia de la Uni vers i dad
Veracruzana, ubicada en la ciudad de Xalapa, Veracruz, la cual
ofrece sus servicios a poblacion abierta, genera 1 mente, personas
de escasos recursos que provienen de las colonies marginales de
la ciudad y/o de pueblos circunvecmos.
4.1. Car act-er 1 st l cas gener ales de la m s t it-ucion.
La cllnica ofrece servicios que, en principio pueden ser
considerados como de primer rnvel, pero en la medida en que
atiende a las gestantes pueden clasificarse sus servicios como de
segundo nive1.
Los servicios de primer nivel de atenciOn a la salud son
aquellos que se a hoc. an a el t rat ami ent-o de padecimientos que no
requieren hospitallzacibn, por ejemplo, diarreas, gripes,
curaciones, etc. y que aoemas, no demandan atencion especializada.
Por otro 1ado, los servicios de nivel secundario de atenciOn a
la salud, ofrecen tanto los servicios de medicos especialistas
como de hospitalizacion. Sin embargo, la Institucion cuenta
apenas con los servicios minimos para ofrecer ambos niveles de
atencion.
Para el curnpl lmiento de SUE objetivos, la clinics cuenta con
un quirofano, una capacidad de 30 camas, una sala de cuneros, una
far mac i a y un laboratorio de anAlisis clirucos. Adernas cuenta con
los servicios de c o c m a , de ia.vanderia y administrativos.
La prestacion de los servicios a los que hace r e f e r e n d a este
estudio son los relacionados con la atenci6n a la salud, es por
ello que se hace especial enfasis en ellos.
Dentro de los servicios que se ofreceri estan el control del
embarazo, atencion al mPio sano y medicina general. Para la
atencion al par to, en el rn omen to de la adrnision, la gestante es
valorada por un medico especialista (cirujano).
Los recursos humanos con los que se cuenta son un pediatra, un
anestesiologo y un cirujano, en los t-res t-urnos: matutino,
vespertine y nocturne. AdemAs, se cuenta con cinco erifermeras per
turho, las que se distr 1 buy en de la siguient-e manera: dos en
quirofano, dos en cuneros y una para atender las pac1antes
m t e r n a s en ese memento. Finalmente, laboran tres trabajadoras
sociales quieries son encargadas de atender a quienes solicit an
atencion. Una trabaja en el turno matutino, otra en el nocturne y
otra los fines de sernana. Finalmente, se cuenta con un empleado de
lntendencia por turno para el aseo de las 1nsta1ac1ones.
De manera a c c e s o n a , ia 1 nst 1 t-uc 1 On cuenta con personal de
s e g u n a a d (industrial y bancario) , los que, ademas de vigilar las
1nsta1aciones, centrelan el acceso de personas ajenas a la clinica
(visit-antes, familiares, medicos ajenos a la instit-ucion, etc.).
Asi mismo, en la medida en que es una dependencia universitaria,
para la atencion ai publico se apoya en pasantes de servicio
social de las diferentes carter as del irea de la salud
(enter m e n s , rnedicina, nutricion, bioanalisis, etc.), asi corno, de
inter nos de pregrado quienes est an a cargo de un jefe de
ensenanza. S m embargo, no son cons 1 derados como recur sos hurnanos
vitales para el cumpl lrniento de los servicios de atencion al
pub1ico.
Cabe serialar a qui que el director, el jefe de ensefianza y el
personal administrativo son empleados de la Uni vers i dad
Veracruzana. El rest-o de los empleados medicos, enfermeras,
1 nt.endent.es, etc. son cont rat ados por el director para laborer
especi f lcarnente en ia clinics.
4.2. Metodo.
HIROTESIB DE TRABAJO.
El grado de satisfacciOn Iaboral de los t rataj aao res de salud
alecta la calidad en la atencion en la prestacion de los servicios
de salud*
4.2. 1. Su j et-os.
Los sujet os de investigacion se1eccionados f uer on e1 tot a1 de
enfermeras que iaboran en la clinica en los tres turnos. El total
de sujetos fue de 20, 19 del sexo femenino y 1 del se>o masculino.
La edad promedio es de 23 anos, y su antiguedad en la institucion
se encuentra distribuida de ia siguiente rnanera: una tiene 20
afios, dos tienen 2 sfios y el resto (17) van de 2 a 11 meses de
ant lgiiedad. Por su parte, la antigtiedad en el puesto fuS dificil de
establecer, ya que el estar asignado a determinado puesto es
a r b i t r a n o , y por lo tanto, impredecible, incluso, de un dla a
otro.
El nivel de escolar idad de los su jet-os y los puestos
asignados a los mismos se express en el siguiente cuadro:
NIVEL DE ESCOLARIDAD PUESTO ASIGNADO :
: 1 ENFERMERA PARTERA : 1 COORDINADORA DE PASANTES :
: 11 ENFERMERAS TIJULADAS : 3 ENCARGADAS DE SERVICIO s
: 3 PASANTES DE ENFERMERIA : 1 ENFERMERA DE QUIROFANO :
: 4 SECUNDARIA COMPLETA : 1 2 ENFERMERAS GENERALES :
: 1 BACHILLERATO COMPLETO : 3 AUXILIARES DE ENFERMERIA :
CUADRO 4. Nivel de escolaridad alcanzado por los sujetos de estudio y la distrlbucion de puestos asignados.(Fuente: encuesta de sat isf acci 6n laboral. Apartado de dat-os genera les) .
Sin embargo, como ya se apunt-6 con anter i or idad, el desempefxo de los distintos puestos no se encuentra claramente definido ya que uno u otro puede realizarlo dependiendo de las
necesidades del servicio.
4.2.2. Sltuaci6n de aplicaci6n.
La apl icaci6n del instrument© se rea 1 izo en las insta 1 aciones
de la cllnica durante la jornada de trabajo normal para cada
turno.
55
4.^.3. Instrurnento util 12ado.
Para obtener una rnedida del graao de satisfaccion laboral del
grupo de estudio f ue e labor ado un cuestionar10 de actitudes, el cual
tiene los siguientes apart-ados: (anexo A).
A)- Datos generales. Tiene como objetivo obtener informacion
sob re la antiguedad en el trabajo, edad, sexo, co Ionia donde vive,
y detectar algunos padec1mientos que pud1eran derivarse de su
act1v1dad 1abor a1.
B). El cuestionario se encuentra dividido en cuatro escalas:
Escala 1_. Act 11ud hac 1 a el trabajo. Est a escala pretende rnedir la
disposicion dei ernpleado en reiac1 on a su trabajo, asi como el
e fee to que est-e tiene sobre el estado ani m 1 co del individuo.
Const a de 17 r e a c t I V O S .
Escala 2. Sat isf acc 1 on en el trabajo. Se encuentra const it-uida por
16 reacTi ivoS y busca obtener una rnedida del graao de sat i sfaccion
o insat isfaccion que el desernpeno de sus act 1 v 1 dades produce en el
Esca 1 a 3 . CI ima ernoc 1 on a 1 e n el cent ro d e trabajo. Aqui se intent a
medir el graoo de acepracion que el individuo tiene de sus
compareros de labores, asi como, si las relaciones con ellos son
conflict 1vas o positlvas. Al igual que la anterior consta de 16
reactivo=.
Escala 4. T1 empo 1 lbre sat isf acc 1 on laboral. Esta const itui da
por 10 react ivos e mtent-a encont-rar la posible relaci6n existente
entre las act 1v1dades recreat1vas y su efecto sobre el grado de
satisfaccion que le produce su trabajo- Asi rnisrno, detectar ha Eta
que pun t o el propio trabajo permite o impide que el trabajador
t-enga suf icient-e tiernpo para realizar actividades recreativas que
le permitan recuperarse de las presiones inherences a la act 1vidad
que desempefian.
Las categorias de respuesta r e q u e n d a s fueron:
1. Comp 1 etarnente de acuerdo. 4. En desacuer do
2. l>e acuerdo 5. Comp let amente en desacuer do
J. Me da igual
Fara la calificacion de los cuest-1onar ios se ut i1iz6 una
escala de 0 a 4. El c r i t e n o seguido fue el de asignar la
calificacion mayor <4j ai » tactivo que l nd l car a la actitud rnas
positiva. Ei valor de cada uno de ios reactlvos se indica en el
anexo B.
4.2.4. F r oced i rn i ent-o.
La aplicacion del cuestlonar io se realizo en una sola
fase. Esta consist 10 en entrevistarse con las enfermeras en su
lugar de t rabajo, se le ent regaba la encuesta y el la procedIa ^
reso1ver1o de1ante de1 investigador. Si nabia a1guna duda en
a 1 guno de los react lvos se le aclaraba inrnediatament-e. La
respuesta exigida al sujeto era la de poner una cruz o encerrar en
un circuio el nurnero que mas se acer car a a su opinion en relacion
a la afirrnacion del reactivo en cuest ion.
El tiempo de resoluciOn del cuest-lonar10 era aproximadamente
de t% a 2u minutos en prornedio. Fue n e c e s a n a una sernana para
comp1etar la aplicacion a todos los su jetos ya que, por un 1ado,
eran diferentes turnos y por el otro, se observe que
faltaban al menos dos por t-urno, diar 1 amente, lo
suponer uri elevado nurnero de 1 nas 1 stencias.
las
que
ernpleadas
nos hace
4.3. hesu11 ados.
Fara el analisis de los resultados se procedio a obtener le
purit-uacion total que cada sujet-o obt-uvo en las diferentes
escalas. La maxima puntuacion que podia ser obtenida era:
en la escala 1=68 puntos, escala 2=64 pun to s, escala 3 = 64 puntos
escala 4=40 puntos.
Posterlormente, los participantes se ordenaron de mayor a
rnenor oe acuerdo a la puntuaciOn obtenida, los que sacaron i gua 1
nurnero de puntos se col oca r on arbi t-rar i arnent-e. Tal ordenacion
se f un da merit-a en el hecho de considerar que los que
sacaron una mayor puntuacion tienen una mej or actitud
hacia las diferentes esferas valoradas. Finalrnente, se obt-uvo el
nurnero de per son as por cat-egor 1 a de respuesta (4,3,2,1 o 0) que
respondieron en los diferentes reactIVOS de cada escala
(tablas 1,2,3y 4).
Los r esuitados del ariaiisis estadistico se present an en el
cuadro 5, y se describen a continuedon.
Para un rnanejo mas ap R OP I ado de los dat-os, Ostos se
marie j ar An en por cent a jes. Parti endo de un analisis global,
encontramos que en ia escala 1, actitud hacia el trabajo, el
porcentaje de actitud favorable se mueve en un rango de 41, con
una rnediana de 60, en tanto que la media es de 57,4 y su
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= RANGO MEDIANA • MEDIA s DESV. ESTANDAR « EMS :
: ESCALA 1 : 41 60 m m 57.40 s 11.31 m 2. 53 :
s ESCALA 2 s 43 62 m 62.45 : 11.69 m 2.61 :
: ESCALA 3 • 50 58 5 53.65 : 12. 55 m 2.81 :
: ESCALA 4 m 80 66 = 62.20 : 17.28 2 3.86 :
CUADRO 5. PRESENT AC ION DE LUS RESULTADQS ESTAD1STICOS OBTENIDOS EN TODAS LAS ESCALAS EVALUADAS. FUENTE: CALOJLO DIRECTO.
desviaci6n estandar (DS) es de 11.31. Esto nos iridica que del 100%
de puntos posibles para tener una actitud altamente satisfactoria,
queda un 4U%, que sugiere un grado importante de actitud
desfavorable hacia el trabajo. (Figura 2)
Por otro 1ado, en la escaia de satisfacciOn laboral, se
registraron resultados similares, ya que, el rango es de 43, la
medlana de las punt-uaciones cae en un 62%, la media es de 62.45 y
su DS de 11.69.
Un cambio notable en 1a escaia 3, que mide el clima emocional
en el ambiente de trabajo fue que el rango ascendio hasta 50, en
tanto que la media descendi6 a 53.65 y un DS mayor (12.55). Sin
embargo, la mediana fu£ de 58%. Es notable tambi^n la gran
variabilidad en esta escaia, lo que sugiere que las relaciones
entre los compafteros no son del todo favorables ni propicias para un
trabajo de equipo y de alto rendimiento.
Finalmente, en lo que concierne a recreacibn y satisfacci6n
laboral se presenta un rango considerablemente mayor (80),
cosecuentemente, la DS es tambien mayor (17.28). Sin embargo, la
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medians resultante es de 66 y la media de 62.20. (Figura 1). Esta
ultima muy similar al valor obtenido en la escala 2.
Como se verA posterlormente, en un anAli sis mAs
detailado, las actividades recreativas son muy pocas,
dedicando la mayor parte de su tiempo a actividades
laborales. AdemAs, los dias de descanso no son suficientes
para revitalizar una actitud positive hacia su trabajo.
De acuerdo con estos resultados podria afirmarse que el grade de
sat. isf acci 6n o actitud favorable dentro del trabajo se mueve
alrededor del 60%, siendo 15s relaciones con los compareros de
trabajo el Area mAs afectada.
Los va1ores 4,3,2,1, y 0, mencionados con anter ior idad
corresponden a 1as categorlas:a1tamente satisfecho z satisfecho,
indi ferente, insat isf echo a 1 tamente i nsat i s f echo,
r espect i vamente.
Como se observa en el cuadro 6, en el que se relacionan las
escalas con las actitudes medidas se observa que los principa1es
porceritajes de respuestas se ubican en la categorl a de sat isf echo,
que en promedio es de 42.25%. Sin embargo, es de destacarse que
los individuos a1tamente satisfechos en su trabajo solo a1canzan
un 18% en promedio.
En el ot-ro extremo, tenemos que el promedio de i nsat isf acci 6ri
es de 22%, 1igeramente por encima de los a1tamente satisfechos. De
acuerdo con ello, podria afirmarse que los indiferentes y los
a 1 tamente i nsat-1 s f echos, son pocos, dado su bajo porcenta je
promedio (8%). Sin embargo, la suma de ellos (indiferentes,
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: CLIMA EMOCIONAL • 15 : 36 • 14 ALJL. • 13 •
: RECREACION V SATISF. LABORAL 21 : 44 : 7 19 9
CUADRO 6. PORCENTAJE DE RESPUESTA DE LOS SU-JETOS A LAS DIFERENTES ESCALAS DE ACUERDO A LAS CATEGURIAS DE SATISFACCION ESTABLECIDAS.
insat isfechos a1tamente insat isfechos) , hacen un total de 38X
aproximadarnent e, lo cual ya results de por si significative. Esto
puede observarse graf lcarnente en 1a figura 3.
Estos resultados concuerdan con lo e.-puesto al principio de
este anal isis.-, que el promedio de sat isfacciOn en los empleados de
la m s t i t u c i b n a 1 canza escasamente el fcu>. de el los.
Hasta aqui se han descrito los resultados crudos de la
encuesta aplicada. Sin embargo, ello s61o es un m d i c a d o r de
cierto graao de lnsat isf acclon en el trabajo, pero ^.que hay
det r as de ello? ^.que es lo que provoca ta 1 actitud o est ado
interno en ei ernpleado?
A traves de algunas observaciones realizadas durante la
ap1lcaclOn de los cuestionar I O S y de algunas entrevistas libres
practicadas con algunas de las empieadas, fue posible detectar que
ent-re este grupo de t rabaj adores hay un alto indice de
ausentismo y, como puede verse en la antiguedad de los empleados,
t-arnb i en de r ot-ac i on.
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La alta frecuenc 1 a de ausent 1 srno mencionada da lugar a que e
puesto deba ser cubierto, o bien por una cubrefaltas, o Is
enfermera del turno anterior se ve obligada a cubrirlo. En este
ultimo caso, las consecuenc1as son negativas para la empleada en
cuestion, ya que despues del doble turno unicarnente tiene ocho
horas para reponer se de una jornada de 16, esto descontando el
hecho de que tenga que realizar otras actividaaes en su hogar. Tal
situacion es de particular lmportancia en aquellas que terminan el
turno nocturno y se ven obligadas a cubrir el diurno, ya que el
desgaste es considerablemente mayor.
Otro aspecto observado es el de la definicion de los puestos y
qui en deberia de cubrirlos. Al parecer, los puestos se encuentran
de fin idos en el papel, per o la asignacion a los misrnos es
a r b i t r a n a dependlendo de las necesidades del turno de trabajo.
Asi, una enfermera lo rnismo puede tr aba jar un dia en cuneros y al
dia siguiente estar en quirofanos, o como responsable de la sala y
del turno. Pudiera pensarse que esta rotacion de los puestos fuere
import ante para el rnejor aesempeRo y capaci tacion de los
empleados, siempre y cuando esta fuera prograrnado, pero no de
maner a azarosa y forzada.
Lo anterior deberia tener un efecto directo sobre el salario.
pero no es asi. Las enfermeras reciben el salario min1mo general
($250,000.00)1, y no un salario minimo profesiona 1, como deberia de
ser. Por otro lado, los puestos no est-4n valuados y perciben el
rnismo salario lndependientemente de la actividad que desempeflen.
Dada las circunstanclas a n t e n o r e s , la oport-unidad de cubrir un
dobie turno es sumamente apreciada aunque el costo en la salud y
en la at-encion a su persona y su farm lie sea mayor .
Otro aspecto relacionado con lo anterior es la inseguridad en
el trabajo ya que los ernpieados no cuentan con un coritrato laboral
con la inst-1 tucion, se encuentran laborando bajo promesa de tener
uno, pero a la fecha no ha si do cubierta. Naturalmerite, no
pertenecen a ningun siridicato y, por lo tan to, no pueden ser
contratadas bajo un contrato colect-ivo, pero t-ampoco se signan
contratos de trabajo mdividuales. E>ceptuando a la coordinadora de
pasant-es que es empleada de la Uni ver sidad.
5. DISCUSluN Y CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, aun cuando descriptivos, nos
ind1can de forma significatlva que las enfermeras encuestadas
presentan cierto grade de msatisfaccion en el trabajo, de al
menos un 40% en promedio, aproximadamente, en todas las areas
exploradas«
Desde luego. cabe apuntar que la variable medida,
satisfacciOn, se refiere a un est-ado interne y animico del
mdividuo, reflejado a traves de sus actitudes, de sus ideas y
sent lmlentos con respecto a ia act ividad Iaboral que desernperla.
Ahora bien, dicho est-ado interno, es a su vez, un reflejo de
las condiciones en que el sujeto se desenvuelve y bajo las que
r ea i i za su t- r aba j o. Es dec i r , el 1 uga r deride v i ve, , su d i n am i ca
familiar, su est-ado civil, y por ot-ro lado, las re 1 aclones con sus
compareros de trabajo, las condiclones laborales, el nivel de
ingr eso econornico, etc.
Hast-a ahora, en el caso de los prest-adores de servicios de
salud, las condiciones antes mencionadas no han sido consideradas
para llevar a cabo acc i ones que mcremerit-en su grade de
satisfacciOn en el desempefio de sus labores. En general, los
planes y programas que implement a ia Secret-aria de Salud, hacen
referencia a la prestacion de los servicios, mas no a los
prest-adores de los misrnos.
Primero, cuando se habia de increment-ar los recursos para la
salud, generalment-e se refieren a aumentar el nurnero de medicos,
64
el numero de camas por hospital, el nurnero de clinicas rural es,
por ejempio. Considerando que con ello se amp11a la cobertura, es
decir, se atiende a una mayor poblacion. For otro lado, cuando se
menciona el aument-ar 1a calidad de ios servicios, entonces se
refieren a la adquisicion de equipo sotisticado (como es el caso
del hospital de especia11dades medicas Rafael Luc 1o de Kalapa,
Ver.), ademas, o se contrata personal altamente calificado o se
ofreceri cursos de capaci t-aci on a medicos y enfermeras.
Per o en ningun mornent-o se consider a al empleado de salud como
un i nd 1 vi duo que t-iene una hist o n a personal, que vive en una
circunstancia social y economica determinada, y mucho menos, se
t-orna en cuenta al producto de la lnteracciori del lndivlduo con su
actlvldad laboral y ias condiciones en que la realiza.
Natural ment-e, ia importancia de tener en cuenta los aspect os
rnenclonados en ei parrafo anterior radica en la relacion estreche
que puede tener con ia cai idad en la prest-acion de los
servicios, en el lndice de ausent- ismo o en la rotacion de
personal y, desde luego, su efecto nacia el interior de la
o r ganizacion.
En ei estudio reaiizado, ios dos ultirnos aspect os, ausent ismo
y rotacion de personal, se presentan con mucha frecuencla, t-oda
vez que al menos dos empleados faltaban por turno, y que la
antiguedad en la institucion oscilaba entre los dos y los once
rneses.
As-i , results alt-ament-e probable que si los t r aba j adores de la
salud se sintieran sat-1 s fechos en su trabajo, a um en tar i a su
eflciencia y, consecuentemente, la calidad de la atenc1 on se
elevaria, abatiendo, por otro lado, el ausent1smo y la rotacibn de
personal, como ya ha sido demostrado en estudios realizados en
otro tipo de organizaciones (Davis y Newstrori, 1988; Schint y
Bed1an, 1982).
De igual modo, es impor t-ante resaltar el hecho de que exist-a
poca investigaci6n en salud de tipo evaluativa, como la del
presente trabajo, y mas especificament-e, relacionadas con los
prest-adores de servicio.
En base a lo anterior, este estudio se considera apenas un
inicio de lo que corresponderia a una amplia gama de
invest-igaci ones en tor no al tema de la i nsat- i sfacci 6n laboral.
AquI es necesario aclarar que aun cuando el estudio hace
referencia a estados int-ernos o subjet-ivos del individuo, dada su
naturaleza, no es posible medirlos de manera directa, raz6n por la
cual muchos investigadores eluden este tipo de estudios. Pero
lo cierto es que no podemos negar su exist-encia aun cuando s61o
contemos con el reports verbal de un sujet-o. Es por el lo, como es
este caso, que tales estados subjet-ivos pueden ser medidos de
manera indirecta, y a part lr de dichas rnediciones estar en
condiciones de hacer inferencias con respecto a dichos estados de
aniroo o actitudes de las personas, en este caso, de los
trabajadores.
Como ya fue seRaiado en los result-ados, existen muchas
irregularidades en las relaciones de trabajo de las enfermeras y
la mstitucibn, tales como: 1nexlstenc1a de contrato individual,
66
ya que no colectivo, bajo m v e i s a l a n a l , r otsci6n arbitraria de
puestos, m d e f m i c i o n de puestos, etc. 1odo ello en su conjunto
contigurari condiciones de trabajo mseguras, las que muy
pr obabl ernente afect-en ia sat 1 sf acc 1 on laboral del individuo en
relacion a dichas condiciones.
Aqui es importance apuntar que tales condiciones est an
l nt i marnent e relacionadas con la= polit-icas, objetivos, y metas que
la propia ins11tuc1On 11ene. Uno de e11os, por ejemp1o, es el de
ofrecer los servicios de salud a bajos costos para el publico que
los solicits. Ahora bien, ia c l i m c a no cuenta con un presupueito
suficiente para ofrecer un servicio de calldad. De tal manera que
funciona como una mstltucion autof maneiable, y para lograr
curnplir el objetivo planteado* la inseguridad en el ernpleo, los
bajos sal a n os, la r otac 6n de personal, cumpleh un pape 1
import-ante.
Es de igual relevancia senaiar que la mstltuci6n en cuestion
pertence al sector publico, ya que depende de una lnstancia de
gobi erno como es ia Universidad Veracruzana. Corno car acter i st ica
general de este t-ipo de inst-i t-uciones resalt a, preci sament-e, la de
carecer de r ecursos t-ant-o humanos corno mater lales, lo que afecta
directamente la ca1idad y eficiencia del servicio. Del mismo modo,
afecta las condiciones generales de trabajo las que a su vez
inter acc l ©nan con el ernpleado, teniendo un efecto di recto, entre
otros aspectos, en su satisfaccion en el trabajo.
Se ha planteado en la rupot es i s de trabajo que la
satisfaccion laboral afecta la calidad en los servicios de salud.
67
Por lo que results 1 rnpor t ant e desarrollar 1nvest 1gac1ones sobre la
variable dependiente, en este caso, la calidad en los servicios.
Una forma de hacerlo es a traves de eva1uac1ones sobre los
recursos humanos o materiales con los que cuente la institucion
(Supra 65). Otra rnanera de hacerlo* es haciendo un estudio del
impact o del servicio pr est ado en la poblaciori usuaria, es decir,
o-Que tan sat isfechos est an los usuar 1 os con la atencion recibida?
Resumiendo lo expuesto hast a ahor a, el sisterna de salud en
Mexico present a muchos problemas de organizaciori, tal vez por la
naturaleza publica ael misrno, ya que al burocratizarse la atencion
a la salud, esta deja de ser ei ot< jet 1 vo e s e n n a l y ultimo.
For otro lado, la carencia de recursos viene a ser un factor
import-ante que m f l u y e negat1vamente en la cont rataci on de
personal capacitado, en la adquisici6r» de equipo e instalaciones
opt imas, en la lmplernentaci On de prograrnas de capaci taci On y de
m c e n t i v o s para el personal, etc. Tal circunstancia abarata el
servicio, pero tarnbien su calidad y eficiencia.
Sin embargo, es posible que las instituciones de salud del
sector publico se con vie r tan en empresas ef1cientes y sanas si se
ap11car an ios principios de la admimstracion cientifica en forma
optima, adecuandolos a las clrcunstanclas especificas que cada
inst it-ucion vive, incluyendo el factor pol itico-gubernament al que
t-ienen los servicios de salud en Mexico.
Para lograrlo es menester que el profeslona1 de la
a d m m i s t raci on, que en est e caso se t rat a de ernpresas publicas,
tenga un conocimiento profundo del medio ambiente de la empresa.
es decir, del contexto politico, econornico y social en que se
desar rol la, ya que el solo conoc 1 mi ento y aplicac1 on de los
pr incipios de la adrni ni st r ac 1 On no sera suficiente para alcanzar
las met as m s t 1 t ucionaies pianteadas.
F1na1mente, se requiere que el administrador de esta clase de
empresas de servicio sea e>.perto en el manejo de las relaciones
humanas, ya que en ia re 1 ac 16n rnedico-p ac ient e no solo esta
m v o l u c r a d o el profesional de la salud, medico o enfermera, sine
todos aquelios que tienen que ver con la atencion al usuario,
llarnesele equipo de salud. V en este caso muy particular, la
satisfacciOn de los empleados de salud afecta de manera
determi nante die ha reiaciori medico-paciente.
69
B1BL1U&RAF1A
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ANEXO A
Este es un estudio que pretende conocer las opiniones que tiene Usted acerca de su puest-o de traoajo con el fin de saber que tan satisfecha se encuentra con las actividades que realize. No es necesar 10 conocer su nombre, sirio unicamente los dates que a cont 1 nuac 16n 1 e so 11 c 1 tarnos.
Cue s 11 ona n o No, COLONIA.
Edad Sexo Escolar idad Cargo que desempeha „ Arrtiguedad en el nospital Antiguedad en el puesto Est-ado Civil Nurnero de hijos Furna Usted: SI NO Turno
.Padece o a padecldo Ud. alguna de las siguient-es enterrnedade' (Marque con una cruz). Asrna Ulcer a Diabetes Alteraciones Nerviosas F reslori alta Le die mfar to Trastornos renales Gripes frecuentes Problemas digestivos Trastornos Hepatlcos Probiemas lntes11naies Trastornos vesiculares. Artrit is Infecciones en la Piel Lumbago Infecciones en la Garganta Reurnat l srno Trastornos de la Angina de pecho rnenst ruacion
Otra enfermedad vL-ua 1 V
74
: CONTESTS ESTE UJtSl lONAhlU L-b ALUERDu A LUb S1GUIENTES VALORES :
: COMPi_E"l AMENTE DE ACUthDU= 1 : : DE ACUERDO= 1 : : ME DA 1WJAL- 3 : : EN DESACUERDO= 4 ; : CQMrLETAMENTE EN DESACUEKDO = 5 :
ESCALA 1. ACTITUD HACIA EL TRABAJO
1. No creo que ur«o se desgasta t'Sri.snte con ( 1 2 3 4 5 ) ia vida de trabajo.
2. Yo me siento con frecuencia bastante ( 1 2 3 4 5 ) cansado(a) por el trabajo.
3. La mayor!a de ias veces me siento tenso ( 1 2 3 4 5 > (a) en el trabajo.
4. En general, rni trabajo me produce much a ( 1 2 3 4 5 ) carga mental, requiero de mucno esfuerzo mental para realizario.
o. Durante mi turno de trabajo me siento ( 1 2 3 4 5 ) sometido(a) a una tension const-ante.
6. Cuando term m a rni turno, por lo general ( 1 2 3 4 5 ) rne sient-o ext-enuada <o) , ext r ernadament e cansada (o)
7. Mi trabajo lo realize siernpre bajo tuerte < 1 2 3 4 5 ) Pr es l on de 11 ernpo.
8. Consldero que yo deber la cuidar mas de < 1 2 3 4 Z< )
mi salud en el trabajo.
3. Yo siento mucnas veces que senci11amente ( 1 2 3 4 5 ) r»o pueoc* term m a r con mi trabajo.
10. Yo necesito en mi labor cotid iana ( 1 2 3 4 5 ) rnAs descansos para reaiizarla bien.
11. Yo no me siento sobrecargada (o)por mi ( 1 2 3 4 5 ) act ividad d i a r i a .
12. Muchas veces pienso que debldo al ( 1 2 3 4 5 ) trabajo est-oy dernasiado acabada (o>
13. En mi trabajo con frecuencia surgen ( 1 2 3 4 5 ) problemas dificiles de veneer.
14. Muchas veces siento que no puedo veneer ( 1 2 3 4 5 ) las exlgeneias que me piantea el trabajo.
15. Con frecuencia me mo1esta realizar mi ( 1 2 3 4 5 ) trabajo d i a n o .
16. Yo he sufrido en mi trabajo ( 1 2 3 4 5 ) bast ant es f r ustr ac iones.
17. A pesar de que trabajo mucho, no me siento ( 1 2 3 4 5 ) sobrecargada (o) en mi labor coiidiana.
76
ESCALA 2. SATISFACCION EN EL TRABAJO.
1. Con frecuencia siento disgusto hacia mi ( 1 2 3 4 5 ) t r aba j o, no i o sopor t o.
2. Mi trabajo me produce tanto distrute , ( 1 2 3 4 5 ) como si se tratara de mi pasat iernpo favor l to.
3. Con frecuencia me aburro en mi trabajo. ( 1 2 3 4 5 )
4. La mayorla de las veces voy gustosa(o) a mi ( 1 2 3 4 5 ) trabajo.
5. Si yo pudiera, con gusto carnDiaria de ( 1 2 3 4 5 ) trabajo.
6. La monotonia del trabajo diario ( 1 2 3 4 5 )
muchas veces altera los nervios*
7. Estoy completamente sat-isf echa to) con mi ( 1 2 3 4 5 )
t r aba j o actua1.
8. Muchas veces me parece como si el die ( 1 2 3 4 5 )
de trabajo se alargara tanto que pareciera no term m a r .
9. Yo creo que tengo mas satisfaccion en ( 1 2 3 4 5 )
mi t-rabajo que otras (os) cornparieras (os) .
10. A mi me g u s t a n a tener otro trabajo mas ( 1 2 3 4 5 )
interesante que el que actua 1 merite tengo.
/ —> / /
11. Muchas veces p i en so si debet'i & de ( 1 2 3 4 5 )
cambiar de puesto de trabajo.
12. Yo creo que con mi t-rabajo estoy mas ( 1 2 3 4 5 )
sat isf echa (o) que ot-ras personas.
13. I'espues de un trabajo real izado, ten go ( 1 2 3 4 5 )
la sensacion de haber contribuido en algo.
14. Muchos ae rni= cor«ocidos t-ienen una ( 1 2 3 4 5 )
ocupaclon mas int er esante que la mi a,
15. Considero que ei trabajo es un ( 1 2 3 4 5 )
sacrificio, una carga necesaria.
16. C-uando a 1 gun a vez rni trabajo no rne gust-a ( 1 2 3 4 5 )
es POr cu 1 pa m i a
78
ESCALA 3. CLIMA EMOCIONAL EN EL CENTRO I>E Th ABA JO
1. Las relaciones con mis compafieros de
trabajo no son tan agradabies como yo lo
deseo.
2. En mi area de trabajo re ina un ambiente
emocional agr adable.
3. La atmosfera emocional de mi trabajo
se trastor na por la presencia de algunos
compafieros.
4. Yo conozco un grupo de personas con las
que trabajaria me j or que con mis actuales
compafieros de trabajo.
5. Me gust-aria que sustit-uyeran a algunos
de mis compareros de trabajo.
6. Yo puedo confiar en mis compafieros de
trabajo.
7. Me alegraria tener compafieros de trabajo
diferentes a algunos de ios que t-engo ahora.
8. Muchas veces es dificil que todos los
compafieros de trabajo se lleven bien.
9. Si me pidieran que senalara algo de mi
puesto de t rabajo lo pr lrnero set la las
malas relaciones con los compaReros de trabajo.
10. Cons1dero que no solo el prop1o
trabajo sino tambien las relaciones de
trabajo son muchas veces egotaooras.
11. I>e mi trabajo, lo que me resulta mas
a got. a dor es atender a los pacientes.
12. Entre mis companeros de trabajo
y yo exist en rnuchas diferencias de opinion
13. Frefiero no atender pacientes cuando
se t rat a de las act- i v l dades de aseo
14. Consldero agotador el trabajo cuando
se trata de atender pacientes nlnos.
15. Es rnuy sat l sf act or i o para mi ei
clirna cordial con los pacientes.
16. Yo cumplo con mi trabajo sin mteresarrne
en hacer o no arnistades entre ios comparer os
o entre ios pacient.es.
ESCALA 4. riEMPU LIBRE Y SAT ISF ACCI ON LABORAL.
1. Yo puedo entregarme en mi tiempo libre a ( 1 2 3 4 5 )
las act 1 v ldades que rne gustan.
2. Tengo suficiente tiempo libre para dedicarlo ( 1 2 3 4 5 )
a las actividades que prefiero.
3. Pienso que tengo suficiente tiempo ( 1 2 3 4 5 >
libre para poder disfrutarlo.
4. Tambien por las nocnes y los fines ( 1 2 3 4 5 )
de sernana tengo mucho trabajo.
5. Por lo rnenos tengo una vez al aflo ( 1 2 3 4 5 )
en que hago cosas que disfruto.
6. Soiamente en vacaciones puedo descansar. ( 1 2 3 4 5 )
7. L'espues de un di a de descanso me si ento ( 1 2 3 4 5 )
de nuevo restablecido adecuadamerite para
volver a mis labores.
8. Desde hace mucho tiempo no he tern do ( 1 2 3 4 5 )
unas verdaderas vacaciones.
9. Las actividades recreat ivas son mas pie- ( 1 2 3 4 5 )
nas cuando son en farniiia.
10. Los di as de carnpo son mas divert i dos con ( 1 2 3 4 5 )
compafieros de trabajo.
ESCALA 1
i. 0 1 2
2. 0 1 2
3 . 0 1 2
4. 0 1 2
5. 0 1 2
6. 0 1 2
ESCALA 2,
1 . 6 1 2
2. 4 3 2
3. 0 1 2
4. 4 3 2
5. 0 1 2
6. U 1 2
ESCALA 3.
1. 0 1 2
2. 4 3 2
3. 0 1 2
4 . 0 1 2
5. 0 1 2
6. 4 3 2
ESCALA 4.
1. 4 3 2
2. 4 3 2
ANEKU B
ESCALA L»E CALlf-1CAL ION
. ACTITUD HAC1A EL ThABAJU
3 4
3 4
3 4
3 4
3 4
3 4
7. 0 1 2 3 4
8. 4 3 2 1 0
9. 0 1 2 3 4
10. 4 3 z 1 U
11. 4 3 2 1 U
12. U 1 2 3 4
13. 0
14. 0
15. 0
16. 0
17. 0
2 3 4
2 3 4
2 3 4
2 3 4
2 3 4
SATISFHCCIUN EN EL 1 RABAJO.
3 4
1 U
3 4
1 0
3 4
3 4
7. 4 3 2 1 0
8. U 1 2 3 4
9. 4 3 2 i 0
10. U 1 2 3 4
11. U i 2 3 4
12. 4 3 2 1 0
13. 4 3 2 1 0
14. 0 1 2 3 4
15. 0 1 2 3 4
16. 0 1 2 3 4
CLlMA EMUCIUNAL EN EL TRABAJO.
13. 0 1 2 3 4
14. 0 1 2 3 4
15. 4 3 2 1 0
16. 0 1 2 3 4
3 4 7. u 1 2 3 4
1 0 8. U 1 k 3 4
3 4 9. 0 1 2 3 4
3 4 10. 4 3 2 1 0
3 4 1 1 . 0 1 2 3 4
1 0 12. 0 1 2 3 4
1 1EMPU LIBRE V SHTISFACCION LABORAl..
1 0 5. 4 3 2 1 U 9. 4 3 2 1 0
1 U 6. 0 1 2 3 4 10. 4 3 2 1 0
82
3 . 4 3
4. 0 1
1 0
3 4
4 3 2 1 0
8- 0 1 2 3 4
S3
![Siemens Ltda. - pefran.com.brlegal\[24924]-siemens... · Demonstrações das mutações do patrimônio líquido - Exercícios fi ndos em 30/09/2012 e 2011 (Em milhares de reais)](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5b6086297f8b9a54488b5a09/siemens-ltda-legal24924-siemens-demonstracoes-das-mutacoes-do-patrimonio.jpg)
