Résolution des problèmes via une analyse de la cause première · 2020-06-17 · Résolution des problèmes via une analyse de la cause première | 3 | Définir le problème Le

Résolution des problèmes via une analyse de la cause première

Résolution des problèmes via une analyse de la cause première | 2 |

Pour des activités de fabrication et de conditionnement, les temps d’arrêt imprévus sur la ligne de production entraînent des coûts directs et indirects pouvant avoir des conséquences graves sur la productivité et la rentabilité. Des conseils sur le calcul et la gestion de ces coûts sont disponibles dans le livre blanc de Videojet, Disponibilité des imprimantes : La clé de l’augmentation du TRS et du temps de fonctionnement sur les lignes de conditionnement. Ici, nous nous intéresserons plus en détail aux processus permettant de déterminer les causes premières des temps d’arrêt imprévus, et à la façon dont on peut mettre au point des contre-mesures en vue d’améliorer le taux de rendement synthétique (TRS) et la rentabilité de votre activité. Afin de minimiser les temps d’arrêt imprévus, les entreprises doivent mettre en œuvre quatre étapes essentielles :

• Concevoir et configurer la ligne de façon à ce qu’elle réponde à des exigences de qualité et de production

• Sélectionner l’équipement adéquat pour l’application

• Assurer une maintenance adaptée de l’équipement tout au long de sa durée de vie

• Définir des mesures et des processus clairs en vue d’améliorer en continu le fonctionnement de l’équipement

Alors que les trois premières étapes peuvent sembler être des exigences évidentes vis-à-vis du TRS, il n’est pas inhabituel pour les fabricants et les producteurs de prendre des décisions à très court terme, voire expéditives, concernant le choix et la maintenance de l’équipement, par souci de gain de temps et de réduction des dépenses. Bien trop souvent, cela finit par leur coûter plus cher sur le long terme du fait de temps d’arrêt imprévus.

Même lorsque les trois premières étapes sont correctement et logiquement mises en œuvre, presque tous les fabricants connaîtront des temps d’arrêt imprévus, quel que soit l’équipement. C’est là qu’intervient la quatrième étape. Afin d’optimiser le TRS, vous devez adopter des mesures et des processus clairement définis, de sorte d’apporter des améliorations continues aux performances et au fonctionnement de votre équipement. Bien que nous la désignions comme une quatrième étape, il est plus juste de la considérer comme un effort constant. C’est le sujet du présent document.

Pour ouvrir la voie d’une amélioration continue, vous avez besoin d’indicateurs vous aidant à visualiser où vous en êtes aujourd’hui par rapport à votre objectif mais également à mesurer vos progrès en continu. Cela signifie que vous avez besoin d’un moyen de déterminer rapidement la source des problèmes existants et potentiels, d’outils analytiques vous permettant de découvrir les causes premières de ces problèmes, et de la capacité de formuler et de mettre en œuvre des contre-mesures viables.

Dans des conditions de production optimisée, les outils de contre-mesure permettant de répondre aux causes premières servent souvent à favoriser l’effort de recherche et d’analyse nécessaire ainsi qu’à apporter la compréhension nécessaire à l’élaboration d’une solution efficace et permanente. C’est une approche à laquelle on fait parfois référence sous le nom de méthode de résolution de problèmes.

Videojet a consacré des ressources considérables au perfectionnement de cette méthode de résolution de problèmes en tant qu’outil crucial permettant d’embarquer nos équipes dans un cycle de changement et d’amélioration continus.

Notre approche de la résolution de problèmes basée sur le kaizen, faisant partie intégrante de ce cycle, a bien fonctionné. C’est pourquoi nous souhaiterions partager avec vous quelques-unes de ses principales caractéristiques afin de vous aider à vous concentrer sur vos propres besoins en résolution de problèmes et à en accélérer le processus. Après un aperçu de la méthode de Videojet en matière de résolution de problèmes, nous vous donnerons un exemple de sa mise en pratique en vue d’une analyse de la cause première et de la mise en œuvre de contre-mesures viables afin d’aborder les temps d’arrêt imprévus sur une imprimante à jet d’encre.

Résolution de problèmes : Principes élémentaires

Un bon processus de résolution de problèmes est un effort répété nécessitant un leadership solide, un bon travail d’équipe et un suivi constant. Si c’était facile, vous n’auriez pas besoin de passer du temps à vous plonger dans une telle réflexion sur les causes premières et sur les solutions à y apporter. Vous vous contenteriez de résoudre le problème.

L’acronyme DIVE, composé des verbes Define, Investigate, Verify et Ensure (Définir, Rechercher, Vérifier et Assurer) incarne les éléments-clés du processus.

Résolution des problèmes via une analyse de la cause première : Choisir des processus et des outils efficaces

Define = Définir le problème Formuler l’énoncé du problème Déterminer si l’écart provient d’un problème causé ou d’un problème créé Déterminer une action logique en vue de la résolution du problème

Investigate = Rechercher afin d’arriver à la cause première Remonter à la source du problème pour resserrer l’attention sur 3 causes véritables Arriver à la cause première – les « cinq pourquoi » Remonter à la source du problème pour rassembler des preuves et des faits

Verify = Vérifier et mettre en œuvre Identifier et évaluer les contre-mesures possibles Tester la contre-mesure sélectionnée et en confirmer l’efficacité Mettre en œuvre et s’assurer que l’« écart » est bien réduit

Ensure = Assurer un maintien Se concentrer sur les quelques contre-mesures cruciales Identifier un propriétaire et des ressources complémentaires Remonter à la source du problème pour mesurer les résultats

70 %

Temps passé

30 %


Définir le problème

Le processus dépend dans son ensemble de l’application d’une réflexion critique à la définition correcte du problème en amont. Il n’y a rien de plus facile que de confondre le vrai problème avec ses symptômes et ses causes présumées. On se retrouve alors à traiter les symptômes sans en aborder la cause, ou à mal identifier la cause et par là même à appliquer des contre-mesures inefficaces. Si vous ne commencez pas là où il faut, vous n’atteindrez jamais votre objectif – une solution durable au problème de fond.

De plus, votre rôle dans l’organisation et vos expériences préalables en matière de résolution de problèmes peuvent avoir une influence sur la façon dont vous interprétez le problème actuel. Un psychologue appellerait ça un « biais de confirmation » – la tendance que les gens ont de voir ce qu’ils s’attendent à voir. Dans la méthode de résolution de problèmes, c’est ce qu’on appelle le Point de reconnaissance. Par exemple, un employé de l’atelier étudiant un problème au niveau de sa cause première risquerait de faire un amalgame entre le problème et ses causes, alors qu’un directeur d’exploitation définirait le même problème en termes de symptômes.

Il peut être utile de se représenter la structure d’un arbre, dont les racines correspondent à plusieurs causes possibles et les branches correspondent à plusieurs symptômes. Le tronc relie les causes aux symptômes et représente le véritable problème.

Un processus de résolution de problèmes efficace doit se concentrer sur le seul véritable problème. Les causes et symptômes peuvent être multiples, et de multiples personnes peuvent se concentrer sur chacun d’entre eux, mais vous ne pouvez commencer à résoudre le véritable problème qu’une fois que vous l’avez identifié.

Comme le dit l’inventeur Charles Kettering, « un problème bien posé est à moitié résolu ».

Les quatre éléments essentiels

Chaque définition utile d’un problème inclut ces éléments. Il vous faut examiner et spécifier chacun d’entre eux :

L’objectif/la norme = Ce que vous voulez atteindre. L’état souhaité.

La réalité = Là où vous en êtes maintenant.

L’écart = La différence entre l’objectif et la réalité.

La tendance = Le type ou l’étendue du problème. Est-ce qu’il est grave ? Depuis combien de temps se pose-t-il ? Sa portée est-elle locale ou globale ?

Les mauvaises voies

Lorsque vous définissez l’énoncé d’un problème, tâchez d’éviter ces faux-pas :

• L’énoncé du problème aborde plus d’un problème.

• L’énoncé du problème cherche une cause.

• L’énoncé du problème cherche un responsable.

• L’énoncé du problème offre une solution.

• Le graphique de séquences est dans une unité de mesure qui n’a rien à voir avec l’énoncé du problème.

• Il manque dans l’énoncé du problème l’un des quatre éléments essentiels : objectif/norme, réalité, écart, tendance.

• Il y a un décalage au niveau des ressources, qui ne travaillent pas sur le bon problème.

• Le problème manque de logique.

Les indicateurs de succès

Vous avez bien défini le problème lorsque vous êtes en mesure de dire que :

• L’énoncé du problème est clair et exploitable.

• L’équipe est arrivée à un compromis sur l’énoncé du problème.

• L’équipe est d’accord sur la logique de l’importance du problème et de sa solution.

• Le problème est situé dans le secteur que vous contrôlez, l’équipe peut donc assumer une responsabilité effective dans sa résolution.

Rechercher afin d’arriver à la cause première

Les problèmes ont par nature tendance à apparaître, au début, comme des obstacles majeurs aux délimitations floues. À moins de recentrer votre attention, votre équipe risque d’errer sans but et sans orientation clairement définis. Une analyse correctement menée se concentre strictement sur le problème en question – et non sur ses effets ou sur ses causes présumées – et passe d’un point à un autre selon un cheminement claire et logique. Cette réflexion part du Point de reconnaissance (PR) pour aller au Point d’occurrence (PO), puis au Point de cause (PC), pour enfin arriver aux cause premières.

Une fois que vous avez déterminé et clairement défini le problème, vous pouvez commencer à analyser la chaîne de causalité. Dans la plupart des cas, vous constaterez que les causes du problème ont tendance à partir dans plusieurs directions au fur et à mesure que vous les suivrez, un peu comme les racines


Les symptômes :

Le résultat ou les manifestations

du problèmes (évident)

Sueurs

Le problème :

L’écart entre la réalité et

l’objectif ou la norme

Fièvre

Les causes :

Les « racines » profondes –

un système sous-jacent qui

constitue la véritable source

du problème (caché)

Virus

d’un arbre. De façon bien naturelle, la plupart des gens essaieront d’être méthodiques et de suivre toutes les racines ou trop de racines à la fois. Mais cela peut s’avérer contre-productif. Une meilleure approche consiste généralement à ignorer les causes premières qui ont le moins d’impact sur le problème, et à tronquer celles qui ne sont étayées par aucune donnée disponible. Un élagage sélectif vous permet de rendre votre analyse plus efficace et fonctionnelle.

Gardez à l’esprit que :

• Un problème peut avoir plusieurs causes premières. • Une cause première peut contribuer à de nombreux problèmes. • Lorsqu’on ne s’occupe pas de la cause première, il faut s’attendre à ce que le

problème réapparaisse.• La prévention est la clé !

Pour une recherche efficace, concentrez vos efforts sur quelques secteurs bien définis. Une approche pas-à-pas, telle que le principe de Pareto, peut être utile (voir l’encadré pour plus de détails). L’utilisation d’une approche bien ciblée et méthodique vous aide à :

• Restreindre vos recherches de façon à vous concentrer sur le secteur où se trouvent les causes premières.

• Déterminer les quelques causes premières essentielles auxquelles vous pouvez vous attaquer.

• Formuler des hypothèses pouvant être éprouvées objectivement. • Mettre en relation les causes individuelles avec leurs conséquences et leur degré

relatif de gravité.• Identifier les causes qui peuvent être corrigées dans les plus brefs délais afin

d’avoir les meilleurs effets bénéfiques possibles sur le temps de fonctionnement et les performances.

Une fois que vous avez identifé les secteurs les plus avantageux dans l’optique d’une recherche plus poussée, vous pouvez vous plonger plus en détail dans les causes premières qui sont le plus responsables de l’écart entre les performances auxquelles vous souhaitez parvenir et celles que vous connaissez en réalité.

L’une des méthodes permettant d’arriver rapidement à la racine du problème est la technique des « cinq pourquoi », sur laquelle s’est appuyé Toyota pour transformer ses systèmes de production au cours des années 1970. La technique des « cinq pourquoi » implique de poser simplement la question « pourquoi ? » (ou des questions connexes – quoi, où, quand, qui, comment ?) au moins cinq fois, en allant un peu plus loin à chaque fois du problème vers la cause première. Par exemple :

Énoncé du problème : Objectif d’unités fabriquées/heure : 100/heure vs. Production réelle : 50/heure, en baisse

Pourquoi ? Nous n’arrivons pas à fabriquer assez de pièces par heure

Pourquoi ? Nous perdons des opportunités de production

Pourquoi ? Il y a des pertes de temps

Pourquoi ? Il y a des pertes au niveau des temps de cycle

Pourquoi ? Le chargement de la machine prend trop de temps

Pourquoi ? Les matériaux sont à 1,50 m de l’opérateur

Pour vérifier que l’analyse est correcte, vous devriez être en mesure de proposer une contre-mesure à la cause première et d’appliquer l’expression « par conséquent » afin de vous assurer que la contre-mesure aborde chaque cause de la chaîne de causalité. Dans cet exemple, rapprocher les matériaux de l’opérateur (la contre-mesure) permet de réduire la distance que celui-ci doit parcourir. Par conséquent, la machine peut être chargée plus rapidement. Par conséquent, on réduit les pertes au niveau des temps de cycle. Par conséquent, on dispose de plus de temps. Et ainsi de suite.



Le principe de Pareto : Un bref aperçu

Pour déterminer les causes premières de tous types de problèmes, les entreprises ont souvent recours au principe de Pareto, méthode parfaitement adaptée à la résolution des problèmes de temps d’arrêt imprévus dans des environnements de fabrication et de conditionnement. Le principe de Pareto, également connu sous le nom de règle des 80/20, part du principe que 80 % des conséquences d’un problème résultent en général de 20 % de ses causes, seulement. À partir de là, la méthode de Pareto offre une technique simple permettant de quantifier la gravité d’un problème et d’identifier les causes les plus importantes auxquelles il faut s’attaquer.

Lorsqu’on utilise le principe de Pareto, les conséquences causales sont souvent représentées sous la forme d’un diagramme en barres :

Niveau 1 – Domaines de recherche

Cause A

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %

Cause B Cause C Cause D Cause E

Part

du

tota

l (%

)

Description de la cause

Dans ce diagramme, la taille de chaque barre montre sa contribution à chaque cause du problème, et les points de la courbe indiquent les améliorations opérationnelles qui peuvent être apportées en s’attaquant à chacune des causes. Il apparaît clairement que les causes A et B sont celles qui ont les conséquences les plus importantes, et les éliminer en premier offrirait le plus fort potentiel d’amélioration.

L’analyse des causes les plus importantes révèle souvent des niveaux de causalité plus profonds, et une analyse plus poussée montre que ces causes secondaires peuvent également être

classées selon leur contribution relative au problème :

Niveau 2 – Domaines de recherche

Cause secondaire 1

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

Cause secondaire 2

Cause A Cause B

Cause secondaire 1

Cause secondaire 2

Part

du

tota

l (%

)

Description de la cause

Il est important de noter que la technique des « cinq pourquoi » peut se décomposer en plusieurs chaînes lorsqu’un « pourquoi » particulier entraîne des réponses multiples. C’est là que vient le moment d’appliquer le principe de Pareto et de déterminer quel chemin a le plus grand effet sur l’écart de performance. Lorsque vous faites votre choix entre deux lignes de conduite, mieux vaut aborder avant tout les causes qui ont un impact de 80 % sur le problème, avant de vous occuper de celles qui ont un impact moindre.

Vérifier et mettre en œuvre la contre-mesure

Une fois la véritable cause première identifiée, le processus de résolution de problèmes devient beaucoup plus facile. Vous disposez désormais des informations nécessaires pour proposer, vérifier et mettre en application des contre-mesures. Il peut s’agir soit de contre-mesures temporaires destinées à vous permettre de vous reconcentrer rapidement sur votre objectif, et/ou de contre-mesures permanentes favorisant une amélioration durable. Il arrive souvent que les entreprises fassent les deux, en mettant en œuvre une contre-mesure temporaire pour aborder le problème sur le court terme, tout en travaillant sur une contre-mesure permanente qui apportera une solution durable sur le long terme.

Avec une bonne compréhension du problème, de ses causes premières et de leurs conséquences relatives, l’équipe devrait commencer par réfléchir à une série de contre-mesures potentielles, avant de travailler ensemble à l’identification des approches qui pourraient être les plus judicieuses.

À partir de l’ensemble de contre-mesures potentielles, concentrez votre attention sur les deux ou trois meilleures, en fonction de :

• La facilité de mise en œuvre.

• L’impact sur l’activité.

• Le coût.

• Le secteur de contrôle.

L’évaluation de la contre-mesure choisie devrait s’effectuer au moyen d’essais d’observation. Il est préférable de procéder à cette évaluation sur un cas d’essai restreint plutôt que dans le cadre d’une mise en œuvre globale. Vous avez besoin d’un plan de suivi comprenant des ajustements recommandés si vous n’obtenez pas de résultats immédiats – ou pour une mise en œuvre plus élargie de la solution si vous en obtenez. Dans les deux cas, les tests d’observation vous donnent la possibiltié de comprendre et de quantifier le lien qui existe entre la cause première validée et la contre-mesure choisie – ainsi que d’identifier et d’aborder les points d’échec potentiels – sans faire courir le moindre risque à l’organisation dans son ensemble.

Si des améliorations mesurables ne se font pas rapidement sentir, c’est le moment de chercher à savoir si la contre-mesure a été correctement mise en œuvre. Si c’est le cas, mais que vous ne voyez toujours pas d’amélioration, vous devrez sans doute tester une autre contre-mesure.

Une fois que vous avez la certitude que la contre-mesure choisie est efficace, vous pouvez la mettre en application à l’échelle de l’environnement de production dans son ensemble. Mais le processus ne s’arrête pas là. Vous devriez continuer à surveiller l’efficacité de la contre-mesure afin de vous assurer que le problème ne se posera pas à nouveau, et vous devriez continuer à identifier d’éventuelles nouvelles opportunités d’amélioration.

Assurer le maintien

Ne pas avoir de plan de maintien, c’est se vouer à l’échec. À l’aide du principe de Pareto, concentrez-vous sur les contre-mesures présentant le plus grand risque d’échec – celles qui s’attaquent aux 20 % de causes premières responsables de 80 % des problèmes. Ces contre-mesures devraient être évaluées une fois par jour ou par semaine, alors que celles qui sont moins essentielles peuvent être évaluées moins souvent.

Chaque activité de maintien devrait avoir son propre propriétaire, disposer d’un processus formel de mesure et de communication des données, et de ressources allouées en vue d’assurer une évaluation et une amélioration en temps opportun. Le travail du propriétaire est de s’assurer que les contre-mesures sont continuellement appliquées, et de vérifier leur efficacité. Si la contre-mesure implique de faire changer le comportement des employés, il est particulièrement crucial de gérer les résistances et de veiller au respect des contre-mesures. Parmi les tactiques utiles :

• Affirmer le besoin d’amélioration et la nécessité d’avoir la volonté de s’engager dans d’âpres discussions.

• Identifier l’impasse dans laquelle vous vous trouvez ou dans laquelle d’autres se trouvent.

• Rester concentré sur l’objectif.

• Rechercher des signes de résistance.

• Donner aux personnes qui résistent la possibilité de s’engager sans crainte dans un dialogue libre et honnête.

• S’efforcer d’obtenir un compromis.

• Aider les individus à passer du compromis à l’action.

• Récompenser les succès.

• Demander un retour à l’équipe, aux parties prenantes en interne ainsi qu’aux clients afin de trouver d’autres pistes pour d’éventuelles améliorations.

La clé de tout cela – des solutions techniques à l’adhésion des employés –, c’est de disposer d’informations de haute qualité et exploitables sur le problème et ses causes premières. Les informations exploitables sont ce qui vous permet de développer des contre-mesures efficaces et de les régler précisément, de communiquer à l’organisation les changements nécessaires et de mesurer objectivement les résultats.



Éviter les pièges des « cinq pourquoi »

Souvenez-vous que la technique des « cinq pourquoi » ne doit pas être un moyen de désigner un coupable. Lorsque vous abordez des questions portant sur les processus, chaque « pourquoi » doit servir à mettre au jour l’absence d’un processus, son inefficacité et/ou un échec dans son exécution. Souvenez-vous également que la technique des « cinq pourquoi » n’est qu’une méthode parmi d’autres, conçue pour une analyse rapide de problèmes relativement simples. Des problèmes plus complexes pourraient ne pas s’y prêter. Si vous n’obtenez pas rapidement une réponse claire, vous risquez de devoir vous tourner vers des techniques de résolution de problèmes plus sophistiquées.

Informations exploitables : L’approche de Videojet

Les données sur la disponibilité de l’équipement et les causes des temps d’arrêt imprévus peuvent émaner de diverses sources. Cependant, évaluer leur pertinence et les relier avec d’autres données disponibles afin de définir des principes d’action peut s’avérer difficile. Chez Videojet, nous croyons que les fournisseurs d’équipements industriels peuvent – et devraient – faire bien plus pour aider les fabricants et les producteurs à mettre en place une analyse des causes premières rapide et efficace.

Au-delà de l’apport de données brutes sur le fonctionnement et les performances des équipements, la technologie est là pour aider les utilisateurs à voir les données dans leur contexte global et à améliorer leur prise de décision. En d’autres termes, la machine elle-même devrait aider à convertir les données brutes en informations exploitables.

Videojet est le premier fournisseur à proposer cette capacité, à l’aide d’outils de productivité innovants intégrés à ses imprimantes à jet d’encre continu. Nous pensons que ces outils offrent un excellent modèle pour les fonctionnalités d’analyse de données que les fabricants d’équipement devraient intégrer à leurs produits, et que les acheteurs devraient rechercher dans leurs nouveaux équipements.

Les tout nouveaux modèles d’imprimantes à jet d’encre continu de Videojet – les imprimantes 1550 et 1650 – disposent d’un large éventail de fonctionnalités d’analyse détaillée pouvant aider les producteurs et les fabricants à parvenir à des améliorations durables de leurs processus grâce à la découverte des véritables causes premières – qu’elles soient liées à des fonctions spécifiques des imprimantes, à des erreurs de la part de l’opérateur, ou à une combinaison des deux.

Voyons un exemple simple du fonctionnement de ce processus. Imaginez un problème qui se manifeste par un écart entre le rendement réel d’une ligne de production et l’objectif de rendement. Après une évaluation initiale à l’aide du principe de Pareto, l’équipe a identifié deux principaux secteurs pour l’analyse de la cause première. L’une des causes est que les matières premières essentielles ne sont pas toujours disponibles quand on en a besoin. L’autre est que le matériel de codage n’est pas toujours disponible.

Aucune de ces causes n’est une cause première. L’équipe devra procéder à une analyse complémentaire afin d’aller à la racine du problème et de le résoudre. Bien que les matières premières elles-mêmes ne puissent nous dire pourquoi elles ne sont pas disponibles, les imprimantes à jet d’encre continu de Videojet peuvent donner quelques indices très spécifiques précieux sur les raisons de l’indisponibilité de l’imprimante. Voici comment cela est possible.

Statistiques de haut niveau sur la disponibilité

Les imprimantes à jet d’encre continu de Videojet compilent des statistiques sur la disponibilité. Pour que ces statistiques soient directement utiles, elles sont accessibles facilement via l’interface par écran tactile :

Des statistiques de haut niveau sur la disponibilité sont affichées par période de temps avec un mode de calcul

du temps de production configurable.

Pour aider à identifier les tendances, la disponibilité de l’imprimante est affichée pour plusieurs périodes de temps. Dans ce cas, le journal d’événements du système est configuré de sorte d’afficher les pourcentages de disponibilité pour les 30 derniers jours, les 90 derniers jours, le mois en cours et les quelques mois écoulés.

Notez également que les pourcentages de disponibilité sont décomposés selon la disponibilité de l’imprimante, c’est-à-dire quand tous les systèmes de l’imprimante fonctionnent correctement, et la disponibilité fonctionnelle, c’est-à-dire quand l’imprimante est exempte de toute erreur, y compris d’erreurs d’opération telles que l’encre épuisée ou la nécessité de nettoyer la tête d’impression. Pour reproduire au mieux votre temps de production prévu, la disponibilité fonctionnelle peut être configurée de façon à suivre soit la durée sous tension (quand l’imprimante est allumée) soit la durée d’activation des jets (quand l’encre circule et l’imprimante est soit en train d’imprimer, soit en attente d’imprimer à la demande). Alors que de nombreux systèmes d’observation de la disponibilité compilent des statistiques pour les moments où l’équipement est sous tension et fonctionne correctement, l’ajout de statistiques de disponibilité fonctionnelle configurables peut être très utile afin d’aider à déterminer si les temps d’arrêt sont dus à un problème matériel de l’imprimante ou à une erreur de l’opérateur, et à quel point le problème affecte votre productivité.

Pour en savoir plus sur les causes des temps d’arrêt, appuyez simplement sur n’importe lequel des chiffres de disponibilité observés afin d’explorer en détail les anomalies spécifiques impliquées. Voyons deux exemples.



Exemple d’analyse détaillée 1

En sélectionnant le chiffre de disponibilité fonctionnelle de 99,0 % consigné pour les 90 derniers jours, vous apprenez que le système a enregistré deux types d’anomalies : trois occurrences d’un déclenchement du disjoncteur dû à une extra-haute tension/haut voltage, ayant occasionné 450 minutes de temps d’arrêt, et une occurrence d’anomalie de température excessive de la puce du pilote de modulation, ayant occasionné 10 minutes d’arrêt :

Analysez en détail pour découvrir les anomalies spécifiques, à quelle fréquence elles se sont produites, et quelle

durée de temps d’arrêt imprévus elles ont causé.

Vous pouvez en apprendre davantage sur la nature de chaque anomalie en sélectionnant le type d’anomalie, et vous pouvez examiner la colonne fréquence pour en savoir plus sur chaque occurrence de l’anomalie. Le principe de Pareto suggère que vous devriez commencer en recherchant l’anomalie présentant le plus grand nombres d’occurences et à l’origine de la plus longue durée de temps d’arrêt. Qu’est-ce qui cause un déclenchement EHT/HT et pourquoi cela s’est-il produit aussi souvent ?

Les informations sur le Type d’anomalie révèlent que les déclenchements EHT sont le plus souvent le résultat d’une tête d’impression encrassée, et sélectionner « 3 » dans la colonne Fréquence vous donne des informations sur l’heure et la durée de chaque événement. Dans ce cas, l’heure de chaque anomalie donne un indice sur les raisons pour lesquelles elle se produit :

Analysez une fois de plus en profondeur pour afficher l’heure et la durée de chaque anomalie.

Alors que vous pourriez explorer encore plus les particularités de chaque temps d’arrêt imprévu, l’écran montre un motif clair qui pourrait vous amener à la cause première et à une solution. Il apparaît manifestement que l’anomalie se présente à intervalles réguliers – en fait, tous les trente jours. La cause du problème est peut-être simplement que vous ne faites pas assez souvent de nettoyages préventifs de la tête d’impression. Si c’est le cas, une contre-mesure efficace serait simplement de programmer un nettoyage de la tête d’impression tous les 25 jours.

Pour confirmer cette analyse de la cause première ainsi que l’efficacité de la contre-mesure proposée, vous devez examiner le rapport d’activités et travailler avec le personnel de la ligne afin de comprendre les pratiques de travail standard et les possibles manquements.

Causes premières : Nettoyages de la tête d’impression pas assez fréquents ; opérateurs pas formés comme il se doit.

Contre-mesures : Programmer un nettoyage de la tête d’impression tous les 25 jours. Former le personnel aux procédures de maintenance préventive. Faire en sorte que les surveillants d’équipe contrôlent de façon proactive le personnel afin d’aider à garantir que toutes les activités de maintenance préventive soient effectuées correctement.

Action durable : Faire en sorte que le gestionnaire de secteur surveille les registres toutes les semaines afin d’aider à garantir la diminution des anomalies d’EHT/HT et de contrôler l’occurrence d’autres temps d’arrêt et anomalies associées.



Exemple d’analyse détaillée 2

En sélectionnant le chiffre de 98,5 % sur la disponibilité fonctionnelle lors de l’activation des jets pour le mois de mai, vous apprenez qu’une série d’anomalies de déclenchement EHT/HT a occasionné des temps d’arrêt imprévus. C’est le même genre d’anomalie que dans le scénario précédent, mais cette fois-ci la cause est différente. Une analyse détaillée à partir des données de disponibilité fonctionnelle révèle que l’anomalie s’est produite six fois, pour un temps d’arrêt total de 72 minutes :

Une analyse détaillée permet d’afficher les anomalies survenues en mai, la fréquence d’occurrence

et la durée totale des temps d’arrêt.

Il y a également eu une anomalie d’incapacité à contrôler la viscosité au cours de la même période, ayant entraîné un temps d’arrêt de 300 minutes. Mais dans la mesure où le déclenchement EHT/HT arrive fréquemment, il se peut que cela se reproduise, et le principe de Pareto suggère de commencer les recherches par là. Une analyse plus poussée révèle un indice important sur la cause première :

L’heure et la durée de l’événement indiquent ici une cause différente de celle de l’exemple précédent.

Tous les déclenchements EHT/HT se sont produits le 5 mai au cours de la même session de travail, à 12 minutes d’intervalle.

Les anomalies liées au déclenchement EHT/HT sont quasiment toujours dues à une tête d’impression encrassée. Dans ce cas, l’opérateur ne nettoie pas la tête d’impression, mais essaie simplement d’effacer le défaut en redémarrant l’imprimante.

À chaque redémarrage, du solvant est ajouté au système d’alimentation en encre. Une recherche plus poussée révélerait que l’anomalie d’incapacité à contrôler la viscosité s’est produite juste après cette série de redémarrages, ce qui laisse entendre que le système d’alimentation en encre a été noyé à cause d’un excès de liquide d’appoint.

Vous disposez désormais des informations nécessaires pour identifier la cause première des deux anomalies et pour prendre les mesures correctives pour éviter qu’elles ne se reproduisent :

Cause première : L’opérateur de la troisième équipe ne savait pas comment nettoyer la tête d’impression, et à la place il a procédé à plusieurs redémarrages afin d’essayer d’effacer l’anomalie de déclenchement EHT/HT. Ces redémarrages ont noyé l’encre dans le solvant, ce qui a entraîné une anomalie d’incapacité à contrôler la viscosité.

Contre-mesure : Former les opérateurs à repérer la cause des anomalies EHT/HT et à nettoyer la tête d’impression. Expliquer à quoi sert le solvant et pourquoi trop de redémarrages successifs peuvent entraîner des temps d’arrêt prolongés dus à un engorgement.

Action durable : Examiner le journal d’événements pour chaque équipe afin de s’assurer que le problème ne réapparaisse pas.



De la résolution de problèmes à l’amélioration continue

Notre intention dans ce livre blanc a été de vous fournir un cadre en vue de la résolution de problèmes spécifiques par une analyse de la cause première, ainsi que de vous donner des idées en vue de l’application rigoureuse de techniques de résolution de problèmes afin d’améliorer en continu le temps de fonctionnement et la productivité de votre activité. C’est cette même philosophie d’amélioration continue qui est le moteur de notre création de produits, comme le montrent les fonctionnalités de résolution de problèmes que nous avons intégrées à l’interface utilisateur de nos nouvelles imprimantes à jet d’encre continu 1550 et 1650.

L’industrie a besoin de continuer d’avancer vers une résolution de problèmes plus efficace, pour plus de fiabilité en termes de temps de fonctionnement. Vous pouvez compter sur Videojet pour jouer un rôle majeur dans cet effort, à mesure que nous travaillons ensemble pour vous apporter ce qui se fait de mieux en temps de fonctionnement et en performances pour votre activité au quotidien.

En tant que société du groupe Danaher, Videojet utilise le système d’entreprise Danaher Business System (DBS), qui est un processus d’amélioration continue. S’inspirant des valeurs fondamentales de Danaher, le moteur DBS entraîne l’entreprise dans un cycle sans fin de changement et d’amélioration : des individus exceptionnels mettent au point des plans remarquables et les exécutent à l’aide d’outils incomparables, en vue de construire des processus durables, résultant en des performances accrues. Des performances accrues et de hautes attentes attirent des individus exceptionnels, perpétuant ainsi le cycle. Tous ces efforts sont guidés par une philosophie simple ancrée dans quatre priorités orientées vers les clients : la qualité, la prestation, le coût et l’innovation.

Videojet, en tant que partie intégrante du DBS, a utilisé avec succès des outils tels que la résolution de problèmes telle qu’elle est abordée dans ce livre blanc. Nous utilisons le DBS pour nous guider dans ce que nous faisons, pour mesurer l’efficacité de notre exécution, et pour créer des possibilités de faire encore mieux – y compris en améliorant le DBS lui-même.



Videojet Technologies SASZA Courtaboeuf • Bât. Lys • 16 avenue du Québec • 91140 Villebon sur Yvette • France

Téléphone 0810 442 800 (prix d’un appel local) • Fax 01 69 19 70 90

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