RÉSULTATSANNUELS 2017 · vs 4,02% en 2015. Gouvernance de la Supply Chain + 12 % On Time Departure. 2015-2017. Catégorisation des stocks. Freight aérien. 2015-2017 / 10. Optimisation

RÉSULTATS ANNUELS2017

SOMMAIREFAITS MARQUANTS #01

RÉSULTATS ANNUELS 2017 #02TENDANCES ET PERSPECTIVES #03

2

ANNEXES #04

#

FAITS MARQUANTS

Nos axes de transformation

3

01

Olivier RIGAUD – Directeur Général

Nos axes de transformation Créer les conditions optimales pour la croissance et l’efficacité

4

• Un modèle managérial optimisé

• Mise en place d’une gouvernance régionale

• Rationalisation du portefeuille produits

• Réalisation et intégration de deux acquisitions

• Amélioration des process (industriels, R&D…)

• Renforcement de notre discipline financière

Résultats 2017 Construction d’un modèle solide et durable

5 * EBITDA courant opérationnel

404,9 M€

(Devises courantes)

+0,1%

VENTES

64,0 M€

(% CA. Devises courantes)

15,8%

EBITDA*

(% CA.Devises courantes)

41,3%

BFR

Naturex PathfinderNotre engagement responsable, créateur de valeurs pour nos parties prenantes

6

51%CA induit par des

matières premières qualifiées

Pathfinder

SOURCING RESPONSABLE

GAZ À EFFETDE SERRE

CONSOMMATION D’EAU DÉCHETS

- 9%Quantité d’eau

utilisée

86%Déchets industriels

banals valorisés

- 4%Tonnes CO2eq

Naturex PeopleNotre diversité comme levier de performance

7

1700personnes

EFFECTIF

31%femmes

69%hommes

ÉQUILIBRE

25nationalités

5continents

DIVERSITÉ SÉCURITÉ

ESPRIT D’ENTREPRISE

BIENVEILLANCEPASSIONCRÉATIVITÉ

INTÉGRITÉ

40%

Safety:be involved,be aware!

Objectif 2020100%

Ventes 2017 par activitéRecentrage autour de nos deux plateformes stratégiques

8

MY NATURAL FOOD

MY NATURAL SELFCARE

213,4 M€dont effet périmètre 5,5 M€

33%

14%

53%

My Natural Selfcare

Répartition des ventes par activité(% CA 2017)

Autres activités

My NaturalFood


+ 2,6% (Devises courantes)

- 1,8% (Devises courantes)

+ 1,4% (Devises constantes)


Effet périmètre My Natural Food : ventes liées à l’acquisition du fonds de commerce, savoir-faire et équipements industriels de Haliburton International Foodspour 3,8 millions d’euros et ventes liées à l’acquisition de Swedish Oat Fiber pour 1,6 million d’euros. Effet périmètre My Natural Selfcare : ventes liées à l’activité de Swedish Oat Fiber sur le segment SelfCare pour 0,2 million d’euros.

CA total 2017 : 404,9 M€ dont Autres activités 56,4 M€

Ventes 2017 par zone géographiqueFocus régional sur des marchés volatils

9

35%

16%8%

41%EMEA

Répartition des ventes par zone géographique(% CA 2017)

AsieOcéanie

Amériquedu Nord

AmériqueLatine

Amér

ique

du

Nor

d


EMEA 140,9 M€

dont effet périmètre 1,8 M€

Amér

ique

La

tine

30,8 M€

Asie

Océ

anie

63,1 M€





- 2,7% (Devises constantes)

- 4,8% (Devises constantes)



Effet périmètre zone Amérique du Nord : Ventes liées à l’acquisition du fonds de commerce, savoir-faire et équipements industriels de Haliburton International Foods.Effet périmètre zone EMEA : Ventes liées à l’acquisition Swedish Oat Fiber.

CA total 2017 : 404,9 M€ dont 5,7 M€ d’effet périmètre

Une organisation plus lean et concentréeAlignement des responsabilités

10

60Membres slt

Senior Leadership Team

Managers clés de tous les paysToutes les Directions représentées

Animation des équipesNiveau régional et local

Talent ManagementRefondation de la culture

Nouvelle politique d’incentives

Mise en œuvre de la stratégieFeuille de route / Plans d’actions

Une organisation régionale renforcéeFavoriser le Go TO MARKET

11

4Senior Vice-President

sur les 4 zones géographiques

Key AccountsForce de vente

R&D18 études cliniques

Proximité Marchés/ClientsGlobal – Régional - Local

FrontLineTransversalité

Elargissementde la couverture

commerciale

Ingenium> 10 partenariats

Springlabs11 implantations

Portefeuille produits recentréPriorité à la satisfaction clients

12

6 500

Accélération de la réduction des SKUs

>8 500en 2015

en 2017

+10%Satisfaction

CLIENTS (OTD)2015-2017

Customer Focus

Portefeuille produitsVALORISÉet plus CIBLÉ

4 catégories clés

-10 M€Impact cumulésur les ventes

2015-2017

Rationalisation

Construction d’une approche Customer CentricDynamisation de la force commerciale

13 * NPD: New Product Development sur les trois dernières années

2015 2016 2017

+ 6%+ 2%

Un pipeline de projetsplus fiable et solide

2015-2017

Visites CLIENTS4 zones

2016-2017

X 1,5

Catégorisation du portefeuille clients

capacités commercialesRéseau NATUREX

et Réseaux de DISTRIBUTION

Présence élargie auprès des clients

8,2% du CA

vs 5,5% du CA en 2015

AccroîtreCustomer Intimacy

NPD*

Acquisition d’une technologie de roasting*Innovation et synergies à 360°

14

Un modèle renforcé pour Vegetable Juices Inc.

* Acquisition des actifs d’Haliburton Intl Foods.Roasting : Technologie pour braiser des fruits et légumes

Savoir-faire technologiqueadditionnelRoasting

Solutions naturelles à base de légumesPurées, sauces, roasted veggies

Synergies de portefeuilleFlavouring FoodstuffCouleurs, texturesSavoury, CulinaryEthnic & bold flavors

Zones de sourcing élargies

Renforcement et diversification base clients

:

Acquisition de Swedish OatFiberPositionnement différenciant sur le segment nutrition

15

Une offre convergente entre l’alimentation fonctionnelle et la nutrition naturelle

Maîtrise de l’ensemblede la chaîne de valeur

Customer awarenessBénéfices SantéEFSA claim 13.1(Réduction taux de cholesterol)

Complémentarité de gammeSegment de la santé cardiovasculaireBêta-glucanes d’avoine

Diversification etvaleur ajoutéeFibres alimentaires non raffinées(Low processed dietary fiber)

:

En résuméUne organisation pleinement concentrée sur l’exécution

16

• Un modèle managérial aligné sur les objectifs stratégiques

• Renforcement de notre engagement sustainable Pathfinder

• Intégration rapide et achevée de nos deux acquisitions

• Gouvernance commerciale dynamisée

#

ANALYSE DES RÉSULTATSANNUELS 2017

Simplification et discipline financièreportent leurs fruits

17

02

François de GANTES – Directeur Financier

Résultats 2017 Construction d’un modèle solide et durable

18 * EBITDA courant opérationnel

404,9 M€

(Devises courantes)

+0,1%

VENTES

64,0 M€

(% CA. Devises courantes)

15,8%

EBITDA*

(% CA.Devises courantes)

41,3%

BFR

EBITDA courant opérationnelActivation des principaux leviers de performance

20

Principales actions

Impacts divers

15,8%des ventes

15,2%des ventes

13,6%des ventes

1 M€effet périmètreacquisitions

0,4 M€effet traduction

devises

Optimisationde la structure

de coûts

Valorisationdu mix produits

Simplificationet Lean

4,2 M€stocks devenus

obsolètes

En M€

54,261,4 64,0

2015 2016 2017

Évolution de l’EBITDAcourant opérationnel

2015-2017

Dépenses de transportUne gestion mondialisée des transports

21

3,43%Coûts transport / Ventes

vs 4,02% en 2015

Gouvernance de la Supply Chain

+ 12%On Time Departure

2015-2017

Catégorisationdes stocks

Freight aérien2015-2017

/ 10

Optimisationdes flux

Forte réduction des coûts de transport

2015-2017En M€

15,2 13,9

2015 2016 2017

- 2 M€16,0

Pricing

Etape 1 : Cost +• Répercussion inflation• Identification prix

statistiques bas• Maîtrise volatilité prix

matières premières

• Valorisation des éléments de différentiation

Développer une approche globale

22

Objectifs à long terme De Cost + à Value Pricing

Démarcheraisonnée et durable

Stratégie

Comité MensuelCFO + CCO

+ Contrôle de Gestion commercial

Rôle Centralisateur des Category Managers et pédagogie auprès des

Commerciaux

Gouvernance

GuidelinesLignes directrices de prix

Price List uniqueAccessibilité

depuis le CRM

Outils statistiquesDétection des anomalies

Outils

100 bpsimpact EBITDA

2016-2017

Performance industrielleSimplification

Lean ManufacturingDéploiement de la culture Lean sur l’ensemble de nos sites

23

SKUs &Packaging

- 20%SKUs

Flux Intra-Groupes Rendements

Utilisationdes capacités

+ 20%2 projets Extraction en 2017

10 projets en 2018

+ 4%2016-2017

Meilleure coordination S&OP

Impacts positifs sur BFR Impacts positifs sur marge COGS

Meilleure utilisation des matières premières

- 50%Packaging

2016-2017

Impacts positifs Sustainability

- 7%Total

- 15%MP et SF

2016-2017

Dépenses par destination

• Baisse de 10% des dépenses opérationnelles

• Bonne maîtrise des charges de personnel

• Rationalisation des fonctions support

• Finalisation de la réorganisation de la force de vente

• Dépenses R&D plus ciblées

Meilleure allocation de nos ressources

24

En M€

14,0

29,736,2

14,0

28,2

35,2

Recherche et Développement Marketing et Commercial Général et Administratif

3,5%des ventes

3,5%des ventes

7,0%des ventes

7,3%des ventes

8,7%des ventes

9,0%des ventes

Résultat Opérationnel

25

33,9

23,3

Résultatopérationnel

courant

Restructurations Dépréciationd'actifs non

courants

Frais decroissance

externe

Autres produitsopérationnelsnon courants


- 0,3

En M€

- 2,6

+ 0,1- 7,8

7,8 M€Dépréciation

d’actifsvs - 6,4 M€ en 2016

2,6 M€Frais de

croissance externevs – 0,7 M€ en 2016

• 2,6 M€Perte de valeur du site de Valence (Espagne)vs 3,5 M€ déjà constaté en 2016

• 5,3 M€Perte de valeur des actifs de Roha (Inde)

Impacté par les dépréciations d’actifs non courants et les frais de croissance externe

• Technologie de roastingde Haliburton Intl foods

• Swedish OatFiber

Du Résultat Opérationnel au Résultat Net

26

23,3

11,8


courant

Coût del'endettement

financier

Autres produitset chargesfinanciers

Résultat avantimpôt

Charge d'impôt Résultat net

En M€

17,2 - 5,3

Impacts du coût de l’endettement financier et de la charge d’impôt

31,1%Taux effectif d’impôt 2017

2,2 M$Impact favorableUS Tax Reform

1,7 M€Frais d’émission

d’emprunt du précédent crédit

structuré

14,9 M€Impôts différés

actifs non reconnus

- 7,4

+ 1,2 -0,7 M€Résultat de

change

+2,1 M€Plus-value

cession de titres Biopolis

196,4170,8

31.12.2016 31.12.2017

Besoin en fonds de roulementEffets positifs de la gestion des stocks et des encaissements clients

27

DSO

54 jours

Impact Acquisition

- 0,9%

Stocks

38,3%des ventes

Impact de conversion

- 2,9%

41,3%des ventes

48,6%des ventes

En M€

CAPEX

28

19,815,6

9,6 9,9

2016 2017

3,9%du CA hors projets 2018

initiés en 2017

3,3%du CA hors acquisition

des titres de SCI La Pinède

* Hors acquisition des titres de SCI La Pinède qui porte une partie de l’ensemble immobilier de NATUREX S.A, valorisé pour 9,6M€ ;la dette du crédit-bail s’élève à 6,8M€ au 31 décembre 2016

Acquisition participation dans SCI La Pinède

Projets 2018 initiés en 2017

42%

39%

19%

Répartition des investissements industriels

EfficienceOptimisationMaintenanceProductivité

ExtensionCroissance

SantéSécuritéQualité

Environnement

Investissements focalisés autour de l’efficience industrielle et de la croissance

173,9 171,1

31.12.2016 31.12.2017

Situation financière saine

• Renégociation du crédit structuréCapacité maximale de 280 M€

• Conversion des OCEANEs18,2 M€

• Rachat des participations des actionnaires minoritaires de DBS11,4 M€

• Remboursement de la dette envers Natraceutical8,5 M€

• Crédit vendeur lié à l’acquisition des actifsde Haliburton Intl Foods

• Engagement de rachat des participations des actionnaires minoritaires de CHILE BOTANICS20,8 M€

La trésorerie a financé les acquisitions

29

Évolution de la dette financiere nette 2,6%

Coût moyen du crédit structuré

2,67levier financier

vs 2,83 au 31.12.2016

Covenants bancaires

respectés

En M€

Volatilité de l’USDImpacts sur le chiffre d’affaires et l’EBITDA

30

1,06 1,091,17 1,181,22

Q1 Q2 Q3 Q4

2017 2018

-2,7 M€Chiffre d’affaires

-0,9 M€EBITDA

Impacts 2017Taux moyen EUR/USD

En résumé

• Structure de coûts maîtrisée

• BFR optimisé

• Flexibilité de nos capacités financières

Une discipline financière solide

31

#

TENDANCES ET PERSPECTIVES

Concrétiser les opportunités pour une création de valeur durable

32

03

Olivier RIGAUD – Directeur Général

En ordre de marcheBien positionné pour anticiper les évolutions de nos marchés

33

• Un modèle plus solide

• Des fondations plus saines

• Pleinement concentrés sur nos priorités stratégiques

• Accélérer le développement de nos catégories clés

• Finaliser la transition de notre positionnementsur les Phytoactifs

PHYTOACTIFS

CONSERVATEURS F&V & TASTE

COULEURS

PhytoactifsDe la nutraceutique à la nutrition

• Prioriser les ingrédients cliniquement prouvés • Recentrer notre portefeuille vers des matières premières

traçables/Pathfinder• Développer une plateforme nutrition• Exploiter les synergies avec les Conservateurs et la Nutrition F&V

Nos axes de développement

Tendances du marché

Bio

Transparence Aliments fonctionnelsHealth

awareness

Traçabilité

Sourcing responsable

Nutrition naturelle


COULEURS

PHYTOACTIFS

Nutrition

F&V & TasteDévelopper le Flavouring Foodstuff


Flavouring foodstuff

GoûtClean label

Santé

Clear label

Nutrition intuitive Low processed


COULEURS

PHYTOACTIFS

• Plateforme 3 technologies (wet/dry/roasted)• Pénétration Baby Food (pays émergents)• Synergies couleurs, conservateurs, nutrition


CONSERVATEURS

COULEURS

PHYTOACTIFS

F&V & TASTE

Goût


COULEURS

PHYTOACTIFS

Couleurs naturellesFocus sur les solutions innovantes et l’expérience clients


Clean label

Conversion synthétique/natureldans les pays émergents

E-Number Free

• Tirer partie de la dualité de notre portefeuille : pigments colorants et colouring foodstuffs

• Améliorer la stabilité des couleurs naturelles• Déploiement de notre expertise technique aux Etats-Unis et

Amérique Latine• Pipeline de projets plus solide



COULEURS

PHYTOACTIFS

Fiabilité


COULEURS

PHYTOACTIFS

ConservateursUn modèle unique basé sur les solutions


Évolutionsréglementaires

Consumer awareness

Conversion dans les pays émergents

• Expertise en formulation couleurs/conservateurs• Portefeuille étendu de solutions (antioxydants, actifs, anti-

microbiens)• Pipeline de projets plus solides


Efficacité


COULEURS

PHYTOACTIFS

Perspectives 2018Année d’exécution et de progression sur nos priorités stratégiques

38

Synergies et cross-selling

de nos 4 catégories clés

• Accélérer l’adaptation de notre outil industriel aux évolutions de nos marchés et aux performances améliorées de nos usines

• Priorité à l’exécution commerciale

• Poursuivre notre transformation pour améliorer notre rentabilité tout en investissant pour la croissance future

• Renforcer notre leadership par la croissance externe

CONSERVATEURS

COULEURS

PHYTOACTIFS

F&V & TASTE

#

ANNEXES

39

04

Our Mission

WE BELIEVE IN NATUREWe actively foster the global shift to natural.

We sustainably reveal and magnify the treasures of the botanical world in order to serve our customers in the creation of natural, genuine products that care for, delight, and improve the health of consumers.

Source Convert Deliver

40

Our products & solutions offering

OUR STRATEGIC CATEGORIES

OUR STRATEGIC PLATFORMS

MY NATURAL FOOD

MY NATURAL SELFCARE

COLORS SPECIALTY F&V PHYTOACTIVES ANTIOXIDANTS

41

Our corporate foundationActing for a better world

CREATED IN MARCH 2008, OUR FOUNDATION IS DEDICATED TO IMPROVING LIVING CONDITIONS IN THE COUNTRIES WHERE WE OPERATE

Environment, educationand health

Close to our factories and offices

Caritative and long term oriented

Open to employee commitment

>320,000€granted since creation

9countries

>50actions

12,000beneficiaries

42

Compte de résultat

43

En M€ 2017 2016

Chiffre d'affaires 404,9 404,4

Production stockée (14,6) (19,4)

Subventions d'exploitation 2,1 1,7

Autres produits de l'activité 4,5 4,1

Achats consommés (154,2) (179,4)

Charges de personnel (95,6) (94,4)

Charges externes (83,8) (93,5)

Impôts et taxes (2,6) (3,0)

Dotations aux amortissements et pertes de valeurs (25,9) (27,0)

Autres produits et charges opérationnels courants (0,8) (0,6)

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT 33,9 31,5

Autres charges opérationnelles non courantes (10,7) (7,6)

Autres produits opérationnels non courants 0,1 2,9

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL 23,3 26,7

Coût de l'endettement financier net (7,4) (6,3)

Autres produits et charges financiers 1,2 4,6

RÉSULTAT AVANT IMPÔT 17,2 25,1

Charge d'impôt (5,3) (7,2)

RÉSULTAT NET DES ACTIVITÉS POURSUIVIES 11,8 17,9

RÉSULTAT NET DES ACTIVITÉS ABANDONNÉES - 0,01

RÉSULTAT NET DE LA PÉRIODE 11,8 17,9

Bilan

44

ACTIF

En M€ - IFRS 31/12/2017 31/12/2016

Actif non courant 394,1 370,7

Goodwill 191,6 174,4

Autres immobilisations incorporelles 34,3 18,7

Immobilisation corporelles 145,1 154,1

Actifs financiers non courants 0,1 -

Instruments dérivés non courants 10,2 14,0

Impôts différés actifs 12,7 9,5

Actif courant 264,2 300,8

Stocks 154,6 184,5

Instruments dérivés courants 0,1 0,0

Créances d'impôts exigibles 5,6 7,7

Clients et autres débiteurs 84,8 79,8

Actifs financiers courants 3,6 2,9

Trésorerie et équivalent de trésorerie 15,5 22,4

Actifs non courant détenus en vue de la vente 0,0 3,3

TOTAL ACTIF 658,3 671,5

En M€ - IFRS 31/12/2017 31/12/2016

Capitaux Propres 376,7 372,7

Passifs non courants 178,4 169,2

Dettes financières non courantes 157,8 143,8

Instruments dérivés non courants 1,4 2,5

Avantages du personnel 7,9 12,5

Impôts différés passifs 11,3 10,5

Passifs courants 103,1 129,6

Dettes financières courantes 28,2 51,8

Instruments dérivés courants 0,5 0,6

Povisions courantes 2,1 3,9

Dettes d'impôts exigibles 3,0 4,7

Fournisseurs et autres créditeurs 68,7 67,9

Concours bancaires 0,7 0,7

TOTAL PASSIF 658,3 671,5

PASSIF

Tableau de flux de trésorerie

45

En M€ - IFRS 2017 2016

Capacité d’autofinancement des activités poursuivies 56,1 60,4

Impôt versé ( 5,9) ( 10,6)

Variation du BFR 11,4 ( 38,1)

Flux net de trésorerie liés à l’activité opérationnelle 61,6 11,7

Flux net de trésorerie liés aux activités d’investissement ( 68,5) ( 18,5)

Flux net de trésorerie liés aux activités de financement ( 0,8) ( 21,7)

Flux net de trésorerie liés aux activités abandonnées 0,0 ( 7,3)

Variation de trésorerie ( 7,8) ( 35,9)

Trésorerie de clôture 14,8 21,8

Trésorerie d’ouverture 21,8 57,9

Effet des variations de change sur la trésorerie détenue ( 0,8) 0,3

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RÉSULTATSANNUELS 2017 · vs 4,02% en 2015. Gouvernance de la Supply Chain + 12 % On Time Departure. 2015-2017. Catégorisation des stocks. Freight aérien. 2015-2017 / 10. Optimisation