Rv : 94s1.e-monsite.com/2009/06/12/18187903micro-102-texte... · Web viewB - les fiches OUTILS finalités, exemples, exercices pratiques, explications techniques (Word), COURS de

B -les fiches OUTILS

finalités, exemples, exercices pratiques, explications techniques (Word),

par BMV, cours TECHNIQUES de MANAGEMENT, IRIS 1er TR 2006 1

COURS de MANAGEMENT … par Bruno MARTIN-VALLAS

Le territoire du management est la canalisation des énergies humaines.Les actions du management se font par les systèmes et par les individus. Ce cours détaille surtout les outils de mobilisation de proximité : management d’équipes (II) et management de projet(III)).

Chapitre N° page Introduction, présentation, repères culturels, harmonie de la diversité, systèmes, tronc commun

. 1 le management 3

. 2 le manager 13

outil 1/ l’oraloutil2/ l’écritoutil3/ l’argentoutil4/ la réunionoutil5/ l’enquêteoutil6/ la communicationoutil7/ les indicateursoutil 8/ la cultureoutil 9/ les systèmes

poupée I –le management de soi-même : l’INDIVIDU,. 11/ animation : présentation individuelle 14. 12/ outil : les lunettes individuelles. 13/ outil : faire expliciter les présupposés 15. 14/ repère : le vide dans les organisations 16

poupée II –le management vertical : l’EQUIPE hiérarchique, . 21 outil : oral 18. 22 outil : écrit 20. 23 outil : entretien (individuel) 21. 24 outil : réunion (groupe) 25. 25 motivation 31. 26 délégation

poupée III –le management transversal : le PROJET,. 31 outil : enquête 32. 32 outil : indicateurs financiers, cash-flow, breakeven, ROI 33. 33 le mot projet 38. 34 outil : cadrage d’un projet 43. 35 montage d’un projet 49. 36 outil : supports de suivi, plan d’actions 52. 37 outil : planning d’un projet, PERT, GANTT55 (détails sur le deuxième fichier)

poupée IV –le management des grandes fonctions « opérationnelles » : l’ ENTITE opérationnelle,

poupée V – le management des grands métiers « fonctionnels » : l’ ENTREPRISE indépendante,.51 la fonction RH, le territoire, les expertises

poupée VI – le Management d’un (micro) ou plusieurs (macro) secteurs d’activité : l’ECONOMIE


poupée VII –le management des grandes collectivités humaines par pays, continent : la POLITIQUE. 71 cultures 55. 72 règles du jeu 56. 73 religions 58. 74 valeurs 59


Chapitre 01/ le MANAGEMENT le management c’est la canalisation de l’énergie humaine.

SOMMAIRE N° page 1/ macro, micro, perso : les trois dimensions du travail individuel 32/ les trois P, les trois dimensions du management 43/ les 7 poupées russes du management 64/ le manager, pour tous secteurs d’activités 75/ opérationnel et fonctionnel 96/ hiérarchique et transversal 107/ les indicateurs 118/ le système de Communication pour un organisme, les tuyaux avant les contenus 12

1/ MACRO, MICRO, PERSO, les trois dimensions du TRAVAIL individuel

Macro, Par nos choix de moyens (repères et outils retenus, résultats obtenus) dans notre rôle pour nos projets (politiques, professionnels et personnels) nous transformons nos civilisations, pour le pire aujourd’hui ou pour le meilleur deux mains : c’est notre à faire !Notre travail politique est notre premier travail, notre travail principal, là où nous construisons notre plus grande valeur ajoutée ou détruite, c’ est notre travail médiatique.

Micro, notre vie sociale et notre travail professionnel.

Perso, qui pour manager un projet se retrouve dans votre capacité individuelle à :- coacher vos acteurs, les participants de votre projet, - identifier dans le projet des motivations qui les concernent.


2/ les trois P, les trois dimensions du management Le management est objectif et subjectif.Objectif car dans ses sorties il produit un objet. L’objet du management est de canaliser les énergies humaines, vers la réalisation d’un objectif partagé.Subjectif car dans ses traitements et processus il manipule des sujets. Le sujet du management est de faire travailler ensemble des individus pour obtenir une réalisation. Ces individus ont des fonctions et rôles extrêment diversifiés : clients, fournisseurs, salariés, partenaires, shareholders, stakeholders, maitre d’ouvrage, maitre d’œuvre, contributeurs, fournisseurs (juristes, financiers, informaticiens, recruteurs, …), utilisateurs ….

Le management a sept champs d’application : manager un individu, une équipe, un projet, une entité opérationnelle, une entreprise indépendante, un secteur d’activité, une collectivité sociale politique et culturelle.

PPP, le management opère en trois dimensions pour canaliser les énergies humaines, trois territoires de compétences, repères et outils d’action : Personnel (perso), Professionnel (micro) et Politique (macro).1/ Personnel : la dimension personnelle, les personnalités, le Perso. C’est la canalisation des énergies intérieures dans un individu : le développement personnel, les relations entre individus.2/ Professionnel : la dimension Microéconomique, le management, le Micro. C’est la canalisation des énergies humaines dans une microcollectivité, locale (quartier, village) et/ou professionnelle (entreprise, association), avec les équipes et partenaires internes et externes à son organisation : le développement des organisations, le microéconomique, les secteurs d’activité, les systèmes d’information et outils de gestion.3/ Politique, la dimension Macroéconomique, le Macro. C’est la canalisation des énergies humaines entre individus d’une méga-collectivité : le développement collectif (pays, états, régions, village mondial, mais de plus en plus multinationales …), le développement des collectivités, dans le nouveau village mondial des multinationales, et avec la diversité des « points de vue » des continents, pays et états : politique, culturel, religieux, linguistique, sémantique.

Le manager utilise repères, compétences, expériences et entrainements dans chacune de ces trois dimensions, macro, perso et micro, qui sont ses territoires d’action.

Chef d’équipe ou chef de projet, directeur de site ou d’entreprise, haut fonctionnaire ou élu politique, chaque manager choisit ses positions, actions et modalités (« quoi, quand, qui et comment … faire ou ne pas faire/ délèguer ou faire moi-même / contrôler a priori ou a posteriori / informer ou taire / former ou recruter … ») dans les contraintes des systèmes où il opère et du périmètre de sa mission.

Il est responsable de son entité, des ressources matérielles et financières, humaines et institutionnelles, qu’il dirige et où il opère.

Chaque entité contient des productions spécifiques, accessibles, attendues et vérifiables (acteurs, messages, rôles, calendrier, ressources, …).


1/ la dimension personnelle est omniprésente dans les interrelations entre acteurs individus.Les styles d’animation, climat, ambiance de l’équipe, les comportements de coaching/coachés professionnels et/ou personnels entre acteurs d’un projet, les systèmes de délégation, affectation de mission, de rôles, d’actions, opportunités de communication en valorisation/ ou bâton, sont des variables accessibles à un chef de projet. L’essentiel est invisible pour les yeux.

2/ la dimension micro est structurée par le cadrage du poste et de la mission. Par exemple le chef de projet fait construire par et pour l’ensemble de ses acteurs concernés (clients, utilisateurs, producteurs, financiers, …) leur vision partagée (en chair et en textes, portée par des situations charnelles d’individus présents et par des textes rédigés et partagés) d’un entonnoir mobilisateur en contexte, objectifs, démarche (les étapes), actions (planning, en-cours et étapes suivantes), mobilisation (pourquoi moi, pourquoi ça), rétributions (reconnaissance, affectation de missions et rôles, succès et envies partagés, …) et systèmes de communication (comité de pilotage, comité projet, comités techniques, comité planning, revues d’avancement, évènements de communication …).Des objectifs ambitieux et exigeants y mobilisent énergies et décisions mieux que des peut-être et pourquoi pas.

3/ la dimension macro fixe la règle du jeu vu des institutions, acteurs publics ou privés (entreprises). Elle identifie les carottes vu de chaque acteur, ses rétributions pour ses comportements et résultats, ses critères par lesquels il trouve accès (il « mérite ») à ses financements privés (marchés, capitaux) et /ou publics (budgets, subventions, aides, …).Le privé opère sur des marchés curatifs et n’a aucun intérêt à développer une efficacité préventive ni même souvent productive : « non, ce projet est mauvais pour moi car s’il réussit j’y perd des marchés, et/ou des emplois et/ou des champs où faire fructifier mes capitaux ! ». Plus le privé est puissant (oligopole de multinationales) plus il utilise sa force financière pour financer médias (directement en en devenant propriétaire, mais aussi indirectement par ses pubs) et élus (que ses médias fabriquent ou détruisent) à servir ses intérêts contre l’intérêt collectif.Quant au service public, il se finance par des problèmes (« la preuve qu’on mérite des budgets, la preuve qu’on manque de moyens, … c’est qu’il y a de mauvais résultats, c’est qu’il y a des besoins ») et n’a aucun intérêt à les diminuer, ni en préventif ni en productivité (« non, ce projet est mauvais pour moi car s’il réussit j’y perd des financements, des effectifs !).Pour identifier et argumenter sur des objectifs attractifs pour chaque acteur, le chef de projet doit comprendre la règle du jeu de chaque acteur institutionnel pour identifier et lui communiquer des carottes (ou bâtons) crédibles à ses yeux, de son point de vue (« oui, réussir le projet m’apportera un gain »).Croire aux mensonges officiels et structurer l’argumentaire d’un projet sur les valeurs officielles mass-médiatisées « politiquement correctes » a comme fruit principal de ne rien comprendre aux règles du jeu réel pratiqué et de tuer le projet par une communication aux antipodes des intérêts particuliers de chaque acteur.Un projet doit identifier pour les utiliser les ressorts réels du comportement individuel des acteurs.Exprimer ces ressorts pour les partager et s’y repérer ensemble avec les individus concernés dans un projet contient passer l’implicite à l’explicite, du non dit au dit. Mieux vaut y utiliser l’oral avant l’écrit, avec précaution, doigté et écoute active (itérative).


3/ Les 7 poupées russes du management sont : poupée1 (+ PETITE) management de soi-même , développement personnel, familial, relationnel, sexuel, socialL’intérêt pour moi de ces sept poupées est de faire rentrer mon champ d’intérêt principal (nos évolutions mondiales, donc la poupée 1-politique et la poupée 7-responsabilité individuelle) dans le champ jusqu’ici vécu par moi plus « alimentaire » (mais, plus deddy grossit plus peut –être trouverai-je clients pour demander à le mieux voir, comprendre et surtout mieux manipuler !!!) du « management » (les poupées 3 à 6, quoique la poupée 7 soit bien acceptée pour le développement personnel à l’importante condition d’en exclure la responsabilité citoyenne individuelle).

poupée 2-management d’ équipes : équipes projet ou hiérarchiques, réunion, écrit, oral, rétribution,

poupée 3 -management de projet , outils hard (quantitatif et mise au carré) et soft (qualitatif, mou) . Contient une dimension transverse avec nécessité de coordonner des acteurs sans disposer de l’autorité hiérarchique.

poupée 4 -management d’ entité opérationnelle (site, usine, filiale d’une maison mère), bien séparée de la poupée précédente pour tuer le grossier mensonge de « mon entité fonctionne comme une PME », car son autonomie est moindre sur tant de dimensions essentielles d’une entreprise indépendante (trésorerie en tête) et vu la présence soutien de tant de fonctionnels, qui certes sont mal vus car « décalés de la réalité trerrain (bla-bla) mais en fait fournissent de solides parachutes bien utilisés, en systèmes et organisation, en politique et outils de … référencements pour les achats, critères financiers pour les projets, comptabilité analytique pour la gestion, … ). Comme l’entreprise indépendante (5) mais avec moins d’autonomie, cette poupée centrale contient les 7 familles du management d’une personne morale (= de la gestion) : 1-stratégie, 2- financier (dont juridique, fiscal, comptable, contrôle de gestion, …) 3-commercial (et marketing, dont la communication commerciale), 4-production, 5- organisation et système d’information (dont informatique et processus et procédures), 6- ressources humaines (recrutement, rémunération, formation, carrière, relations sociales, …) et 7 – communication (interne, et externe, relations publiques …)

poupée 5- management d’ entreprise indépendante , contient tous les risques (trésorerie en tête) et toute l’autonomie (surtout quand les actionnaires sont l’exploitant) pour décider de tout, de la stratégie à chaque politique : acquisitions, fusions, croissance externe ou interne, achat, commerciale, financière, RH (dont recrutement, rémunération, formation, carrière…), R&D, … ),

poupée 6- management d’un secteur d’activité (micro-économie, avec sa branche professionnelle nationale),

poupée 7 (la + GROSSE, la + visible) – management d’une collectivité (macro-économie, politique), à différentes échalles : région, pays, continent, et surtout la planète entière. Le levier d’action principal y est les medias, depuis les anciennes religions et les cultures jusqu’aux modernes mass media (j’aime visualiser combien l’art nazi ou communiste nous paraissent chargées de la dictature du goût d’un style unique, et combien pour tout observateur externe nos publicités sont et seront chargées de la même déformation extrême de représenter les acteurs par des stéréotypes dictatoriaux (dans nos medias le culte de la femme maigre et squelettique, sans seins ni fesses, ou du mâle beau ténébreux et tutti quanti y sont d’aussi impressionnantes déformations univoques et témoignanges d’une dictature du goût que dans leurs médias les muscles staliniens ou crânes rasés hitlériens). Les mass-médias sont tenus par la force primitive (militaire) et moderne (financière), directement en medias privés (propriétaires privés et surtout annonceurs financeurs privés) mais surtout indirectement en medias publics où l’argent tient les élus politiques (par le financement privé des campagnes électorales).

En management, chacune de ces poupées est un organisme, une organisation imbriquée dans la précédente (confert les 7 couches des systèmes d’informations, ici le niveau le plus profond est l’individu … ou sa collectivité car elle est le bain culturel qui le façonne, dans lequel il nait, nage et évolue ?.Chacun de ces organismes, politiques, professionnels ou individuels, vit en relation avec les autres organismes, supérieurs et transverses (les autres services opérationnels et fonctionnels de son organisation), internes et externes (clients, fournisseurs) de son environnement social (son réseau social) pour exercer son métier.


4/ le manager , … pour tous secteurs d’activité Compter « une carotte plus une carotte » représente la même opération arithmétique que « un chou plus un chou ».Dans « savez-vous compter les choux ? », il y a « savez-vous compter ? » et il y a « connaissez-vous les choux ! ».Même en ignorant tout des carottes, savoir compter les choux permet de compter les carottes, mais à condition de différencier le compte et l’objet compté, l’abstrait et le concret, l’addition et les objets additionnés.Manipuler les chiffres s’applique indépendamment des objets que ces chiffres dénombrent. Manipuler les hommes peut s’appliquer indépendamment des objets que ces hommes produisent. Notre culture scientifique a réussi à séparer l’outil mathématique des objets qu’ils dénombrent.L’outil management est notre tentative culturelle pour séparer la manipulation des hommes des objets que ces hommes produisent.

Pourrez-vous manager une prestation AAA dans le secteur d’activité BBB contient :1/ d’une part, le management : savez-vous manager une prestation ?2/ d’autre part, la technicité (dans le produit, pour le produire et l’utiliser) et la culture locale (secteur géographique, secteur d’activité …) : avez-vous l’expérience des éléments techniques et culturels de la production attendue,

- l’expérience technique de la prestation AAA (exemples : mettre en place un nouveau système comptable, un nouveau progiciel informatique, une GMAO, concevoir un nouveau programme de formation, obtenir une certification Qualité, …) ?- l’expérience sociale du secteur d’activité BBB (exemples : transports, eau, énergie, propreté, …) ?

La science du management est notre tentative culturelle pour séparer la manipulation des hommes du terrain où ces hommes sont manipulés.Les outils du management sont les systèmes de communication mis en place et utilisés par les managers pour exercer leur métier, la manipulation des hommes.Je veux ici présenter les outils du management en les séparant de leur contexte d’utilisation, sans préciser ni les contenus qui y circulent (les messages, les produits, les enjeux, les secteurs d’activités) ni les individus qui s’y expriment (émetteurs et récepteurs : clients, fournisseurs, collègues, supérieurs, subordonnés, informateurs, contributeurs, …).

Les outils du management sont les systèmes de communication et d’information (comptables, financiers, planning, négociation, rétributions, …) mis en place et utilisés par les managers pour exercer leur métier, la manipulation des hommes.Les outils du management seront ici présentés en les séparant de leur contexte d’utilisation, sans préciser ni les contenus qui y circulent (les messages) ni les individus qui s’y expriment (émetteurs et récepteurs).

C’est à dire que ce cours traite de savoir compter SANS préciser s’il s’agit de choux ou de carottes, il traite le 1/ (le Management) SANS préciser l’ensemble des cas particuliers du 2/ (ni AAA : un projet précis, une prestation précise attendue, ni BBB : un secteur d’activité précis, une culture géographique, une entreprise, des métiers précis, des acteurs particuliers).

Le territoire du management va de l’obtention et l’affectation des ressources (matérielles, financières, humaines) jusqu’à l’évaluation et la communication des résultats (gestion des images, reconnaissance de quelles performances).

Les situation sociales d’utilisation des outils du management sont multiples :- management hiérarchique, d’équipes, d’entités ou d’entreprises

o équipes locales : chef d’équipe, chef de service, directeur de site, … o équipes globales : management de grandes entités (DG, PDG, « grand patron », ministres, … ),

- ou management transversal, de projets, secteurs d’activité ou collectivités impliquant multiples relations de subordination (clients, fournisseurs).


Management hiérarchique de son équipe, de son entité, management de projet : plus un manager sait - séparer l’abstrait du concret, - identifier ses outils de management indépendamment des cultures d’entreprise où il intervient, - garder ses repères de manager quand il change de conditions d’applications en contexte, entreprise,

secteur d’activité, taille d’entreprise ou type d’intervention (les produits de ses prestations),et plus il dispose alors de compétences et outils du management utiles et performants.

Le fond et la forme, les tuyaux et les contenus, sont les deux territoires de compétences du manager :- le fond c’est la manipulation des contenus : le manager y utilise ses compétences techniques (ou fait

utiliser celles de tiers) pour manipuler les matériaux inertes, les énergies physiques, - la forme c’est la manipulation des tuyaux : le manager y utilise ses compétences en management (ou fait

utiliser celles de tiers) pour manipuler les matériaux humains, les acteurs individus et institutions, les énergies psychiques.

Compétences (Tableau SIMPLIFICATEUR !!!)expertises TECHNIQUE MANAGEMENTmatériau La matière inerte, les machines, «

un vrai métier » La matière humaine, la mobilisation des énergies humaines, « c’est du vent »

domaine le fond, la forme, spécialités Comptabilité, commercial,

production, R&D, finances, avocat, stratégie, économie,

Négociation, écoute, entretien, réunion, animation, mobilisation, coaching, développement personnel, plan d’actions, cadrage, verrouillage, suivis

territoire les contenus les tuyauxacteurs ingénieurs, techniciens, ouvriers, les managers, étape la conception, la décision,

l’exécution, le pilotage, la mise en oeuvre

Position hiérarchique Propriétaire (politique ou financier), et subordonné

Patron opérationnel

outils le « hard », les « sciences dures » les systèmes de communication, le « soft », les « sciences molles »,

En conclusion, le management est à ses territoires d’application (chaque type d’entreprise, produit, projet, secteur d’activité) ce que les mathématiques sont à leurs territoires d’application (sciences physiques, chimiques, biologiques), ou encore ce que le chef d’orchestre est à ses musiciens : une compétence nécessaire, utile, mais non suffisante.


5/ opérationnel et de fonctionnel, concepts et vocabulaire Repères sur les métiers et professions : on parle de métier opérationnel pour les postes de travail axés sur des productions répétitives et à court terme. C’est le cœur du métier visible, le flux quotidien de l’entité, par exemple la production et le service commercial.La production peut être aussi bien matérielle (flux d’objets dans les usines) qu’administrative (flux d’informations et de papiers dans les bureaux).

Dans une entité, les métiers fonctionnels sont davantage détachés du quotidien immédiat, ce sont les métiers support de l’opérationnel, tels les services comptables, stratégie, recherche et développement, finances, marketing, bureau d’études, …

Un même métier peut être vu opérationnel dans une entité (le consultant expert comptable dans un cabinet d’audit comptable) et fonctionnel dans une autre (l’agent comptable interne dans une usine).

Les nouvelles exigences et contraintes du marché demandent aux entreprises d’anticiper et de réagir aux nouveaux mouvements de l’environnement dans de brefs délais.


6/ hiérarchique et transversal, les deux relations de management Les situation sociales d’utilisation des outils du management sont multiples :

- management hiérarchique, d’équipes, d’entités ou d’entrepriseso équipes locales : chef d’équipe, chef de service, directeur de site, … o équipes globales : management de grandes entités (DG, PDG, « grand patron », ministres, … ),

- ou management transversal (ou matriciel), de projets, de secteurs d’activités ou de collectivitésimpliquant multiples relations de subordination (clients, fournisseurs, électeurs, financeurs).

(QUI ?) Position hiérarchique (fait QUOI ?) étapePropriétaire (politique ou financier) la demande, la maitrise d’ouvrage,

les décisions, les GO/ NOGO, avec leurs objectifs (productions attendues), ressources (budgets et hommes) et délais (échéancier),

Patron opérationnel, manager le pilotage, l’assistance maitrise d’ouvragela conception, propose la méthodologie (répartition des rôles…)l’aide à la décision, éclaire (analyses, critères, …)la mise en œuvre, le processus de communication, les comités (comité de pilotage, comité projet, comités techniques, …), les individus (correspondant par entité, par thématique, …) le suivi (marquage à la culotte, mouche du coche, …)

Subordonnés, sous-traitants, partenaires, contributeurs

les informations, en témoignages (historiques en succès et échecs, culturels en valeurs partagées ou repoussantes), constats (conditions de réussites, difficultés rencontrées), idées, suggestions, appropriations, l’exécution des actions une fois réparties


7/ les INDICATEURS

1/ des indicateurs sont objectifs , PAS subjectifs« if you cannot measure it, forget it »

2/ exemples de critères , pour choisir un indicateurle PAMM : Pertinent, Accessible, Mesurable, MotivantLe GUT : Grave (important, il y a beaucoup de valeur associée) Urgent (doit être réglé quand) Tendance (en attendant, ça empire et coûtera plus cher)


8/ le système de Communication pour un organisme, les tuyaux pour les contenus Le système de communication d’un organisme est le processus qui détermine les éléments (les individus et organes ou entités internes et externes à l’organisme) et leurs « liants » (leurs interfaces, exemple : un participant à 2 comités fait circuler les informations entre l’un et l’autre).Tout être est son système de communication, le reste, les autres éléments (membres, organes) qui le composent (ses constituants) n’y sont que des périphériques.L’essence (les sens) de tout être est son système de communication.L’être lobotomisé n’est plus : si le cerveau a disparu tout le reste peut survivre, l’appât rance vit mais l’être a disparu.A l’inverse, quand tout le reste meurt mais le centre vit, même si transformé (handicapé, …) l’être est là (et las).

Toute entité a son être, son centre, son individualité (= pas divisible) par son système de communication, avec ses capteurs (récepteurs d’informations), traitements et actionneurs (émetteurs de décisions) : - personnel (perso) : pour un individu c’est son système nerveux, - politique (macro) : pour une collectivité son système médiatique (des médias charnels aux mass medias), - professionnel (micro) : et pour un projet son système de communication (codir, copil, coprojet, cotech, …).

Le système de communication d’un organisme est son noyau, son élément constitutif et central, sa clé de succès ou d’échec. Il détermine son territoire, son périmètre, son niveau hiérarchique, sa capacité d’action et de mobilisation de ses membres périphériques internes (ses organes) ou externes.

Il contient les tuyaux et les contenus, les medias en mass-medias et en micro-médias (charnels et présentiels, ou virtuels et électroniques) et les objets échangés, en commençant par l’argent (l’objet transitionnel d’échange d’énergies humaines).

La transformation de toutes nos civilisations mondiales est en-cours et en pleine accélération, avec la présence simultanée des principales périodes de l’humanité :- chasse-cueillette : évolution de l’espèce humaine commencée il y a - 4 millions d’années, dont les derniers

survivants sont en fin de disparition (indiens d’amazonie, aborigènes d’Australie, …) - agriculture – élevage : révolution commencée il y a - 40 000 ans (dont artisanat – commerce) avec

quelques aller-retour entre les glaciations, l’âge de pierre, puis le feu, puis l’écriture, … - industrie – commerce : transformation mondiale commencée il y a – 400 ans avec la révolution

industrielle (énergie, charbon - vapeur - électricité – pétrole – nucléaire) qui fut aussi médiatique (passage des pierres des châteaux et églises aux écrits de l’imprimerie puis aux ondes de la radio puis du téléphone et de la télévision.

- création – communication : commencée il y a - 40 ans avec la révolution digitale qui implante un nouveau système nerveux électronique pour l’humanité en plein balbutiement de sa nouvelle organisation mondiale (même si nos médias parlent davantage de l’OMC, les migrations de populations engendrent des révolutions culturelles de très grandes profondeurs et vitesses).

Le problème actuel y est de confondre encore (en corps) le maitre (des informations) et le serviteur (l’argent), ce qui fait confondre le sens (mieux vivre) et l’essence (le pétrole).



Chapitre 02 / le manager , le management par la mobilisation des hommes

objectif : ce travail a pour but de clarifier pour les managers débutants ou expérimentés un domaine de compétences comparable à ce que les mathématiques apportent aux physiciens, c’est à dire de décrire le territoire général des outils de « mobilisation des hommes » en amont des nombreuses modalités particulières de leur utilisation par type de situation (équipe, entité, projet, collectivité, …).

introduction«Savez-vous compter les choux?» contient deux compétences distinctes : « savez vous compter ?» et «les choux ? ».Or séparer les compétences générales des compétences spécifiques facilite ainsi la diffusion des outils généraux (1 + 1) vers de nouveaux territoires spécifiques (quand les choux deviennent des carottes) donc leur enrichissement.

Les outils mathématiques utilisés par les sciences naissent souvent d’un besoin précis pour une utilisation scientifique précise, mais où l’abstraction de leur description mathématique leur fournit une existence indépendante de ce premier usage, ainsi facilitant et accélérant leur diffusion vers de nouvelles situations.D’autres fois ils peuvent naître et être améliorés dans l’abstraction, sans finalité opérationnelle pré-identifiée, et ne devenir utilisés que plus tard, quand apparaissent de nouveaux territoires physiques où ils s’avèrent utiles. C’est ainsi que les mathématiques sont devenus en amont une boite à outils générale qui s’applique en aval à l’immense diversité des problèmes, choux ou carottes de la physique, biologie, technologie, industrie ou finances.

Les compétences différentes en aval entre managers sont l’immense diversité des outils (la lunette pour les astronomes ou la boussole pour les navigateurs) spécifiques à la diversité des cultures humaines induites par la diversité des métiers, produits, secteurs d’activité ou lieux géographiques de leurs activités.

Leurs compétences générales communes en amont à tout manager sont leurs outils et repères en mobilisation des hommes, qu’il s’agit ici de commencer à identifier et à décrire, afin que tout manager pour tout type de situation puisse utiliser cette boite à outils universelle de repères généraux en mobilisation des énergies.

Il ne s’agit pas de recettes, relations de causes à effets ou processus universel, c’est à dire de procédures dont l’utilisation systématique augmenterait les chances de réussite de tout type de projet.Car cet objectif serait simplement aussi vain qu’en cuisine vouloir la recette universelle de tous les plats pour tous les convives indépendamment de leurs origines, habitudes et goûts culinaires.

Voilà déjà 20 ans que nos anthropologues ont fait disparaître le concept d’homme universel et l’ont remplacé par la diversité des hommes liée à la diversité de leurs environnements et donc de leurs cultures.

Ici, il ne s’agit pas de réaliser l’inventaire exhaustif de la diversité des repères et outils spécifiques pratiqués par des professionnels du management, ni de concevoir abstraitement de nouveaux outils généraux potentiels.Il s’agit uniquement de commencer la description d’outils de mobilisation des hommes, universellement utilisables en amont mais qui nécessitent toujours de réussir en sus à leur adaptation en aval à la diversité des hommes et des cultures, aux particularités locales, techniques ou organisationnelles.Il s’agit de ne commencer que par ceux qui sont déjà utilisés et opérationnels, rôdés et reconnus efficaces pour aider un manager à réussir ses activités.


I - l’individu 11/ animation : présentation individuelle12/ outil : les lunettes individuelles13/ outil : faire expliciter les présupposés14/ repère : le vide dans les organisations

11/ Animation : présentation individuelle exemple … avec d’autres outils mineurs, exemple : pendant l’écoute, identifiez chacun 2 personnes en vue de synergiesétape 1 : présentation (5 minutes) a/ la trame (= la structure) de chaque présentation :

1/ Nom, 2/ Option, 3/ votre expérience professionnelle majeure, passée ou présente (« d’où je viens, où je suis »),4/ votre cible de métier ultérieure (« où je vais »)5/ votre « point de vue », vos points culturels différenciant : milieux d’origines de vos parents et grands

parents, financiers (CSP), géographiques, ethniques, religieux, passions cotoyées ou personnelles, …

b/ récolter un « gardien du temps (30 secondes chacun) avec pourquoi (80 x0,5 = déjà 40 minutes total !)

étape 2 : déroulement (45 minutes) - une minute de préparation individuelle- proposable: puis entrainez-vous avec votre voisin- séquence géographique, de voisin à voisin, à tour de rôle, chaque orateur se lève et parle debout- rigide sur le temps (« dong » sonore à toute limite atteinte) mais (modérément) souple sur la manière

étape 3 : debriefing (5 minutes) - une minute de « travail individuel » = chacun note les noms de ses 2 « contacts identifiés à approfondir »

étape 4 : suivi (décalé dans le temps, en semaines) - récolter les suites issues de ces « contacts identifiés » : fait/ pas fait ?, sans/ avec fruit ?- exemple : ces présentations personnalisées sont devenues inclues dans le site de l’Association des élèves.

12/ outil : les LUNETTES individuelles devant un désacord, utilisez le pour différencier les lunettes« si tu vois vert ce que je vois rouge, cela m’informe sur nos lunettes » « le sujet (individu) fait partie du sujet (thèmes formulés) »Dans tout sujet de conversation il y a toujours deux sujets simultanés, les sujets charnels (les individus) et le sujet apparent (le thème débattu). Le sujet officiel, le débattu, l’explicite, n’est très souvent qu’un « objet transitionnel d’échanges » qui facilite la rencontre entre les différents « points de vue » que sont les sujets charnels avec l’immensité de leurs territoires personnels et histoires intimes. Ce qui amène un outil de sortie quand il y a impasse dans un débat, à savoir la possibilité de verrouiller et quitter les différences de points de vue « objectives », sur le thème explicite, de les faire expliciter en « constat de nos différences » puis les utiliser en invitant l’interlocuteur à expliciter son « subjectif », quel point de vue ou histoire personnelle lui évoque le sujet débattu.

Certes les lunettes d’un individu sont aussi souvent collectives, ont leurs racines dans telle collectivité, qui a comme liant fondateur d’utiliser telle lunette pour voir le monde (dieu existe, … etc …).

Animation 1 : mes racines culturellesAnimation 2 : mes taches sur mes lunettes, mes points omniprésents qui structurent (dé-forment ?) ma vue, expériences personnelles ou convictions fortes, directes ou indirectes. Ce qui m’a marqué, ce à quoi je crois.


13/ outil : faire expliciter les présupposés … pour mieux différencier chacun

contexte : se référer aux discours et valeurs dominantes pour adapter ses comportements aux cultures et valeurs des autres est souvent piégeux et source de problèmes.Chacun est particulier et l’un va détester tel comportement de votre part qu’un autre va beaucoup apprécier.L’un détestera votre production excessive d’écrits, car il y verra la source de problèmes futurs, leur potentiel de détournements par des tiers malintentionnés vers des utilisations nuisibles. L’autre aimera votre production utile des mêmes écrits, car aide-mémoire, vision partagée et outils de suivi.L’un et l’autre seront parfois le même individu …

Ce qui suit vaut pour toutes les relations concernées dans votre projet :- une relation commerciale

qu’est-ce que le client apprécie ?des SUIVIS REGULIERS pour écouter le client s’y exprimer et lui apporter les productions convenues- une relation hiérarchique, avec vos supérieurs et vos subordonnés, - vos relations avec vos partenaires de votre projet, vos contributeurs, fournisseurs, utilisateurs, comités,

…

objectifs : Diminuer les présupposés. Il s’agit de ne pas trop croire savoir à l’avance ce que l’autre aime et n’aime pas dans vos comportements comme dans les résultats du projets ou des sous-projets qui le concernent.Il s’agit d’aimer vérifier la perception de l’autre, ce qui contient de savoir décoder ce qui est crédible dans ce qu’il exprime. Car certains émetteurs sont girouette (« ce n’est pas moi qui tourne, c’est le vent »1) donc mieux vaut les identifier et traiter en conséquence (Méthode 1 : lui envoyer des confirmations écrites, avec copie à son chef. Méthode 2 : avoir son chef demandeur du projet. Méthode 3 : faire visualiser à lui et à son chef en quoi eux même trouveront leur intérêt à promouvoir ce projet même si le vent tourne, …. ).

méthode : Ecouter l’autre.

le meilleur outil pour savoir ce que l’autre apprécie ou non est de l’écouter quand il l’exprime.Et l’inciter à l’exprimer commence souvent par le laisser parler (écoute active).Cet outil est extrêmement difficile à utiliser. La compétence s’y observe quand l’autre se sent correctement représenté par vos reformulations, mais cela nécessite l’autre compétence complémentaire de savoir garder pour vous (ou ne reformuler que partiellement, par échantillons dosés) certaines observations (celles qui vous sont explicites, formulées, alors que l’autre les vit et les veut implicites et non dites).Inciter l’autre à s’exprimer est rarement la meilleur méthode pour son expression sincère et profonde. Il s’agit surtout d’être assez souvent spontanément curieux et gourmand de ramasser cette information quand l’autre l’exprime. Afin de pouvoir adapter à la personnalité, compétences, enjeux et envies de chacun le travail demandé et la manière de le présenter.

1 Edgar FAURE, quand il recevait le reproche de changer de couleur politique au fil des majorités


14 / le vide dans les organisations C’est la passionnante responsabilité (et irresponsabilité) individuelle.En théorie, le mot organisation évoque un machin intelligent, structuré et raisonné où les missions et responsabilités sont bien « organisées pour être intelligemment réparties tout au long d’une organigramme » descendant.En pratique, la réalité des comportements des organisations est l’inverse, en particulier pour les deux champs en plein développement que sont les ruptures et le transversal, car l’organisation théorique n’a alors pas encore eu le temps de proclamer sa réponse théorique en « qui est responsable de quoi ? « et il ne reste qu’un vide, qui selon la nature et le poids politique des problèmes qui en résultent, peut durer des années voire des générations.Exemple public administratif agricole : ça m’a frappé lors d’une démarche pour notre activité agricole. Comme l’administration le pratique souvent, nous avons en effet cinq services publics différents et indépendants qui exigent de chaque agriculteur cinq fois la même information (les déclarations de surface : combien de mètres carrés en blé ou en salades cette année ?) : le cadastre (pour la taxe foncière), le PAC (pour les primes de blé) , la MSA (pour les cotisations annuelles), la DDA (pour exister), etc … Evidemment du coup un même changement prend des années pour être enregistré auprès de chaque service (non, il n’y a plus de pommiers dans ce champ, d’ailleurs on vous le dit depuis dix ans). Et tout cela a des conséquences sensibles (des milliers d’euros en plus ou en moins à payer ou à recevoir) puisque les sommes passent du simple au triple (des pommiers en taxe foncière ça coûte très cher, ou deux fois plus de surfaces en salades ça double les cotisations à payer à la MSA !).Donc très énervé par les multiples journées nécessaires en démarches jamais terminées pour simplement « cette année on a moins de surfaces en salades » je commençais par me répéter mes habituelles visions françaises des horreurs de notre administration «compliquante, improductive et qui rend fou ses usagers». Exemple privé administratif formation : Quand soudain j’ai vu le parallèle avec un chantier que je venais de voir dans une toute petite structure de service privé (SERVITEUR, seulement 100 salariés, par rapport aux monstres publics aux millions de fonctionnaires) d’un centre de formation interne à un grand groupe. J’y observais la même situation : un projet de refonte du système informatique était né (entre autres dysfonctionnements) des méandres que générait SERVITEUR vers chacun de ses clients, depuis 10 ans. A chaque CLIENT (région, entité opérationnelle locale utilisatrice du SERVITEUR : le dépôt de bus de votre domicile) SERVITEUR imposait autant d’interlocuteurs et donc d’exigences de répétitions en renseignements identiques (adresse du CLIENT, …) qu’il y avait de statuts administratifs de stagiaires :

- une équipe SERVITEUR1 formation initiale quand un salarié venait en formation initiale (apprenti), - une autre équipe SERVITEUR2 formation continue quand un salarié venait en formation continue

concernant le métier de la division (transport) - une autre équipe SERVITEUR3 « transverse » quand un salarié venait en formation continue concernant

une discipline tranverse aux quatre divisions (bureautique, comptabilité, management) - une autre équipe SERVITEUR4 recrutement (relations écoles) qui trouve les candidats apprentis - et j’en oublie : une autre équipe SERVITEUR5 taxe d’apprentissage pour collecter la taxe, une autre

équipe SERVITEUR6 évènements (pour la remise des diplômes, une conférence, …), une autre équipe SERVITEUR7 (observatoire social) , etc …

Pire encore, alors que le projet avait consisté à « simplifier » le circuit du traitement administratif (mais surtout vu du SERVITEUR : une Base de Données unique, mais surtout pas un interlocuteur unique vu du client), un sous-produit fut de simplifier (vu du SERVITEUR) le système de facturation de l’hébergement restauration en le faisant faire par l’entité opérationnelle hébergement restauration (SERVITEUR 9) pour éviter les précédentes navettes entre les équipes du SERVITEUR (les éléments de facturation, «oui, untel est bien venu au stage » disait SERVITEUR2, mais non il n’a pas dormi ce jour là disait SERVITEUR9 … »). La conséquence involontaire fut de compliquer terriblement le travail du CLIENT car à chaque envoi d’un groupe de ses salariés à un même stage, le CLIENT, pour satisfaire ses propres organismes payeurs, ne disposa plus comme avant d’une seule facture récapitulative et se vit devoir regrouper lui-même une vingtaine de factures différentes (toutes les factures des nuitées et repas de chacun de ses stagiaires concernés par une session, puisque l’hébergeur facturait chaque individu et pas le groupe). Or malgré toutes les stratégies, objectifs affichés et autres discours officiels de « service client, simplifications et économies », cette nouvelle complication mit plus d’un an à devenir assez sensible chez SERVITEUR pour qu’il commence à chercher mieux.


Donc une petite entité privée d’à peine 100 salariés peut très naturellement (traduisez systématiquement, par la simple existence d’un vide organisationnel) et absolument impunément (les enjeux politiques internes brûlants sont bien plus dans les querelles de pouvoirs que dans la qualité des résultats perçus par une base morcelée et interdite de s’exprimer) créer de telles horreurs compliquantes vécues par le CLIENT.Alors comment imaginer trouver un responsable de bonne volonté et efficacité dans un système public aux millions de salariés ?Bref, cette anecdote m’a révélé que la mécanique en cause ne concerne pas « les fonctionnaires » mais autre chose de beaucoup plus répandu : les vides dans les organisations créent des zones d’irresponsabilités individuelles et collectives, où de la base à la tête chacun considére que « ça ne le concerne pas », et à juste titre puisqu’il n’y a effectivement pas de sanctions vers lui : la base parce que ce n’est pas prévu dans ses fonctions, et la tête parce qu’elle a d’autres urgences à traiter politiquement bien plus prioritaires.Au rare cas où cela protesterait trop fort, alors a posterirori l’urgence de chacun sera surtout de prouver qu’il était pas ou le moins possible concerné voire même au courant. C’est pourquoi tant qu’il n’y a pas encore d’explosion il est urgent pour tous que cela n’existe pas et chacun a intérêt à tuer, ne pas entendre, nier, n’être pas concerné par tout weak-signal pour éviter de se retrouver accusé bouc-émissaire « t’avais qu’à pas t’en mêler » : c’est un vide organisationnel, un problème pour d’autres (clients) mais socialement refoulé par tous ses co-auteurs (fournisseurs). Il se rencontre fréquemment, par exemple quand il y a, au choix :

- du nouveau : une situation non prévue par les systèmes de gestion en cours (et en cour).- du transverse : tel un projet concerant plusieurs entités dans une même organisation, - du « brûlant » : quand chacun joue à fond la « patate chaude » et travaille beaucoup plus à se protéger

en accumulant les actes qui montreront qu’il « n’y a pas touché » et que personne ne veut « se mouiller » car il y aurait beaucoup plus de coups à prendre que de remerciements à en tirer (mieux vaut ne pas « faire des vagues » quand « il n’y a pas le feu »).

Tout cela pour illustrer l’existence des vides organisationnels, des zones d’irresponsabilité le long de toute la chaine des acteurs, même si à la fin il y a bien un utilisateur qui souffre.

Il y a vide organisationnel chaque fois (très fréquemment) qu’il y a concommitance entre les rouages d’une organisation et une situation (même si lourde de conséquences : millions de morts…) où personne ne se sent ou ne se veut (car davantage de coups à prendre que de gratifications à recevoir) responsable. Application, exemples de vides organisationnels rencontrés et aux conséquences déjà médiatisées :

- le scandale du sang contaminé (« responsable mais pas coupable », merci Fabius), - la naissance du SIDA (personne ne cherche les sources, c’est fascinant, tout le monde aime les marchés

pour le réparer, mais aucune recherche pour tirer la leçon de l’expérience et au moins diminuer les risques d’occurence du problème suivant).

- la shoah illustre aussi ce vide organisationnel vu de la majorité des allemands et des alliés (anglais, français, américains, tous savaient et voulaient ne pas savoir) qui l’ont « laissé faire ». Ce n’est pas sa rareté qui nous la fait aujourd’hui servir en entrée fromage et dessert dans nos télés, et cela illustre l’égoïsme et le déséquilibre dans l’accès aux medias par les parties : par rapport aux bombardements médiatiques quotidiens vers le monde entier depuis plus de 3 ans sur l’horreur de … 3 000 morts aux USA , combien d’émissions sur les 7 millions de morts de faim volontairement organisé par Staline en Ukraine 1935- 37, sur le Cambodge des Kmers rouges 1970, sur les 5 milions de morts du Rwanda 1995, … etc …!

Diminuer le vide organisationnel se fait par les medias, comme tout système de responsabilisation. C’est le système d’informations et de sanctions (carotte et bâton) qui crée la responsabilité, pas le problème. Et responsabilité contient réponse : vu de chaque individu dans l’organisation, qu’est ce qui est sanctionné ?. Mais la boucle de responsabilisation (le feedback en cybernétique) contient l’immense capacité des medias à ne servir que leurs manipulateurs : 19 des 24 « terroristes » du 11 Septembre 2001 aux USA étant de nationalité Arabie Saoudite, les pays coupables de cette odieuse agression et à envahir d’urgence furent donc d’abord l’Afghanistan, puis l’Irak, pendant que l’Arabie Saoudite y affichait son … soutien des USA !!!


II – management d’ EQUIPES, boîte à outils. 21 outil : oral 43. 22 outil : écrit 44. 23 outil : entretien individuel 45. 24 outil : réunion 49. 25 motivation 55

Chapitre 21/ l’ ORAL , les techniques d’expression orale

Outil oral : VERROUILLEZ les points d’accord, les visions partagées Y compris qu’il y a désaccord. L’enjeu est de marquer une étape, cadrer où en est le groupe en identifiant clairement ce qui est déjà partagé et ce qui reste à traiter.

Outil oral : faites produire, Ne produisez pas vous même. Ou très peu, le moins possible et le moins visible. En laissant d’autres produire vous augmentez présence, motivation, appropriation, et … alliés ! (mouillés, impliqués).Le moins possible, car tant que d’autres produisent vos images ou idées c’est mieux pour augmenter alliés et vision partagée, mais parfois vous pouvez contribuer directement, en « parachute » s’il y a blocage quand le groupe « sèche », ou pour améliorer ce que le groupe a déjà produit, …Le moins visible est selon les circonstances : lors d’ étapes préliminaires vous pouvez identifier ou construire des acteurs qui enrichiront puis représenteront votre point de vue. Cela sera mieux que vous tout seul puisque que vous y aurez alors des alliés, qui s’y impliqueront.

Outil oral : la REDONDANCE dosée, enrichit votre message

en mode émission d’information. Exemple : pédagogie

1/ dire qu’on va le dire : introduction

2/ le dire : développement

3/ dire qu’on l’a dit : conclusion Application : le TOP, en début de réunion

en mode dialogue. Exemple : pour décoder le codé Øla redondance permet de nettoyer les bruitsla reformulation (orale, ou écrite) diminue les malentendus

à éviter. Contre exemple : «tout le monde sait que… »


Outil oral : écouter communiquer commence par écouter

1/ parler d’abord est risqué« Messieurs les anglais, tirez les premiers » = vous serez désarmés

2/ laisser d’abord parler l’autre a de multiples avantages : le dé-couvrir, il vous y fournit ses repères, besoins, critères de décision,

le dé-tendreà condition de vous faire respecter et apprécier dans votre mode d’écoute

identifier ses besoins, pour pouvoir, dans vos messages, inclure ce qu’il souhaite, ce qu’il attend,

verrouiller ses contre-arguments, donc vos futurs arguments« donc ceci est votre seul point d’achoppement »

3/ et toujours choisir selon l’autre (ses attentes, réactions)et selon votre positionnement, selon qui est en charge de la rencontre


Chapitre 22/ l’ ECRIT « L’auteur est le cuisinier des mots, pour la nourriture de l’âme »

Un critère sur l’utilité d’un écrit est que le temps passé par l’un à écrire soit inférieur au temps qu’il économise aux autres en diminuant ainsi les multiples temps :

- perdus certes en répétitions orales - mais surtout en déformations systématiques créées par l’oral avec leurs conséquences en occultation,

détournement ou même déformation involontaire des informations transmises ou actions demandées (malentendus, consignes erronées, tronquées, …) .

En conclusion, trois principales réticences à écrire en vie professionnelle sont - de se faire corriger

(par exemple : il y a des fautes !, c’est mal écrit, je ne comprend pas !, c’est à dire mais pas à écrire !)- de se faire déformer

(des citations tronquées permettent facilement de « citer l’auteur » tout en inversant ses messages)- le manque de temps.


Chapitre 23/ l’ ENTRETIEN (individuel) conduite d’un entretien semi-directif

1/ Il existe trois types d’entretien, pertinents selon le contexte et l’objectif :2/ trois étapes sont utilisables pour chaque type d’entretien :3/ Conseils méthodologiques pour un entretien semi-directif :

1/ Il existe trois types d’entretien, pertinents selon le contexte et l’objectif : Ces trois modalités peuvent être utilisées pendant un même entretien. modalité 1/ entretien DIRECTIF, modalité 2/ entretien SEMI-DIRECTIF modalité 3/ entretien OUVERT,

outil : les trois types d’entretien … et les deux types d’écoute, écoute passive (entretien ouvert, ou fermé) et écoute active (semi-ouvert).

modalité 1/ entretien DIRECTIF, ou « fermé », principalement composé de questions fermées ou aux réponses proposées. L’intervieweur coche la case réponse (ex : tu aimes = oui / non ?)exemple : questionnaire, QCM (question à choix multiples),« l’émetteur est cadré, verrouillé, orienté « C’est un interrogatoire : policier, judiciaire, marketing, social (climat… )

modalité 2/ entretien SEMI-DIRECTIF (je cadre régulièrement et tu parles selon ton gré), ou « semi-ouvert », ou « semi-fermé » : l’intervieweur sait ce qu’il vient collecter, sa grille d’entretien est son aide-mémoire pour récolter toutes les informations prévues, mais il adapte (improvise) le déroulement à la sensibilité de la personne interviewée. Si elle s’exprime il la laisse parler ; si elle s’écarte trop des questions, il la recadre ; si elle bloque, il la relance.EXEDRCICE : vos expériences (commerciales, recrutement, achat, projet, …), production attendue pré-identifiée, « l’émetteur est libre, mais le récepteur reformule, oriente, commente ».

modalité 3/ entretien OUVERT, de style psychanalytique (tu parles selon ton gré et je t’écoute en silence)exemple : psychanalyse, contemplation, aveux, « l’émetteur est lâché ».


2/ trois étapes sont utilisables pour chaque type d’entretien : étape 1/ la préparation , AVANT l’entretien, étape 2/ le déroulement, PENDANT l’entretien étape 3/ la restitution, APRES l’entretien

étape 1/ AVANT l’entretien, la préparation personnelle par l’intervieweur. Peut contenir de - obtenir l’entretien, dont choisir par qui faire prendre le rendez-vous, une assistante (de soi ou du client)

ou directement soi-même (selon l’importance des enjeux, en à cause de quoi ce rendez-vous, …) - demander une préparation à la personne interviewée (récolter des documents, …)- rédiger un guide d’entretien, anticiper sur les modalités et structure de la restitution, …

étape 2/ PENDANT l’entretien, le déroulement au sens strict : la récolte des informations auprès de l’interviewé. Ecoute active, s’adapter à l’expression de l’ autre, reformuler, relancer, verrouiller (citations, faits, chiffres, …), enrichir (demander précisions, compléments, …)

étape 3/ APRES l’entretien, la restitution , étape clé : destinée au client, elle doit donner aux interviewés le sentiment d’avoir été compris et la possibilité de juger de la fidélité de la retranscription de leurs propos.

L’avantage de l’entretien semi-directif est qu’il élargit et vérifie le QUALITATIF. Le « réflexe questionnaire », utilisé le plus souvent dans les entretiens directifs, est dangereux car il limite les questions aux a priori du client. Il faut au contraire tenter de récolter les perceptions de l’interviewé (exemple le faire s’exprimer sur son vécu, ses ressentis, d’abord les perceptions subjectives et seulement ensuite les demandes d’illustrations objectives : faits, histoires, chiffres, témoignages, … ).

Par opposition, le questionnaire a une finalité QUANTITATIVE, statistique, objectivement (quoique, les conditions d’enquête sont un biais parfois conséquent) comparable dans le temps (évolutions chiffrées entre hier et aujourd’hui) et entre populations (entre sites, statuts, métiers, …). Des questions fermées (exemple « votez pour lui, OUI / NON ») limitent à ne laisser s’exprimer et ne récolter que sur les questions préalablement choisies par l’enquêteur (client, ou intervieweur), c’est à dire forcent un cadre étroit, orienté, manipulateur et facilement frustrant, qui exclut les vraies questions (celles sur lesquelles l’interviewé a spontanément envie de s’exprimer, a « des choses à dire »), les informations « à ne pas récolter », « hors sujet », indésirables ». Voter sans préalablement débattre est profond dément anti-écoute, anti-expression, anti-démocratique.


3/ Conseils méthodologiques pour un entretien semi-directif : repère 1/ COMMUNIQUER c’est d’abord ECOUTERrepère 2/ Ecouter, pour connaître son interlocuteur, ses attentes et ses difficultésrepère 3/ Emettre, commencer par le cadrage de l’entretien,repère 4/ L’écoute n’est pas neutre, elle est activerepère 5/ Une question finale, peut être : «Y-a-t-il quelque chose que vous regretteriez de ne pas avoir dit ?repère 6/ le GUIDE d’ ENTRETIEN, collectif (tronc comun) et individualisé (par personne rencontrée) repère 7/ traiter l’information PENDANT l’entretien, sur les notesrepère 8/ le dépouillement, la synthèse et la restitution APRES les entretiens, Repère 9/ les types d’entretien

repère 1/ COMMUNIQUER, c’est d’abord ECOUTER, et seulement ensuite EMETTRE.

repère 2/ Ecouter, pour connaître son interlocuteur, ses attentes et ses difficultés. L’intervieweur vient de la part d’un client et devra lui restituer les informations, cette diffusion de ses propos peut provoquer angoisse et réticence chez l’interviewé.Il peut être utile de rappeler la clause de confidentialité qui régit tout entretien : l’intervieweur n’utilisera pas les informations recueillies dans un sens qui pourrait nuire à l’interviewé.

repère 3/ Emettre, commencer par le cadrage de l’entretien. Dès le début de l’entretien donner à l’interviewé le niveau de l’information qui l’aide à s’exprimer dans les contenus recherchés. L’introduction présente la raison d’être de l’entretien (qui je suis, à cause de quoi je viens, pour obtenir quoi je viens), et ses suites (quelles restitutions, vers le client, vers les interviewés, vers d’autres, la communication et les étapes suivantes après l’enquête). L’interviewé connaît alors le contexte et les motivations de la rencontre et peut donc mieux cibler ses messages.

repère 4/ L’écoute n’est pas neutre, elle est active Elle doit créer une relation pour instaurer un climat de confiance. Il manipule les informations obtenues pour que l’interviewé se sente à l’aise et aime continuer l’entretien.

L’intervieweur vient récolter des informations, mais produit également de la valeur ajoutée. Il peut formuler des commentaires de relance si l’entretien s’essouffle (« c’est une situation classique… »). Il doit être également attentif à apporter des informations qui donneront à l’interviewé l’envie de continuer l’entretien et non de l’abréger. La reformulation est également importante : l’intervieweur va répéter des mots-clés, s’assurer d’avoir bien compris le sens des réponses fournies ou exprimer ses difficultés.

repère 5/ Une question finale peut être :« Y-a-t-il quelque chose que vous regretteriez de ne pas avoir dit ?». L’interviewé pourra ainsi éviter un oubli, ajuster son propos voire exprimer son (mé ?)contentement .


repère 6/ le GUIDE d’ ENTRETIEN, Il est collectif (tronc commun utilisé pour tous les entretiens) et individualisé (par personne rencontrée) Il s’agit d’une page au maximum contenant des mots-clés. Ce n’est pas un questionnaire, mais un fil conducteur destiné à guider l’intervieweur. L’entretien n’a (surtout) pas à se dérouler dans l’ordre du guide d’entretien, le bon déroulement est celui propice à la meilleure expression de l’interviewé, donc au cas par cas (un interviewé peut aimer pouvoir lire le guide d’entretien, ..).

Le guide d’entretien est un aide-mémoire pour l’intervieweur. Il contient :

outil : Le guide d’entretien (une page) pour un Entretien SEMI – DIRECTIF

Introduction (2 minutes), trois lignes :• pourquoi cet entretien, la présentation du thème et son contexte, • pour-quoi cet entretien, l’objectif, la production attendue qui a été préalablement verrouillée avec le client• pourquoi cet intervieweur (moi), et cet interviewé (vous), les critères (compétences, missions, …) de ces choix • Modalités de restitution (engagement et modalités de confidentialité), étapes suivantes,• durée de l’entretien, éventuellement floue (de 1h à 1h30) • mode de déroulement (j’ai mon guide, mais je suis votre préférence, je questionne ou je vous écoute) Aide mémoire des points à récolter, quinze lignes :• en général, chez tous les interviewés (exemple : étude documentaire), dix lignes, un mot-clé par ligne. Une check-list des éléments à obtenir, parfois selon des regroupements déjà choisis a priori pour la restitution future, ce qui évite la difficulté de regrouper a posteriori (couper-coller d’infos)• en particulier, chez cet interviewé, cinq lignes, un mot-clé par ligne.

repère 7/ traiter l’information PENDANT l’entretien, sur les notes Attention au magnétophone, qui peut « glacer » la personne interviewée ! Utiliser des mots-clés en marge pendant la prise de notes, ils facilitent la relecture et synthèse des

informations (satisfactions, dysfonctionnements, constats, pistes, citations, chiffres, attentes – ce dernier étant très valorisant pour l’interviewé)

Collecte de citations in extenso, parlantes et factuelles : les noter pour les inclure « …citation … » dans la restitution.

Collecte de faits objectifs, communicables sans ambiguïté : les noter, exemples factuels, chiffres (très illustratifs), noms (quel individu, quel lieu, quelle date)… Restituer un feeling commence par récolter des faits.

repère 8/ le dépouillement, la synthèse et la restitution APRES les entretiens, Son élaboration dépend de son objectif, c’est AVANT les entretiens qu’il convient de préciser les modalités de la restitution : que fera-t’on de l’information recueillie ? D’autant plus utile à préciser AVANT que c’est souvent une question préalable des interviewés : « ça va servir à quoi ? quels retours en aurai-je ?

Chaque entretien peut faire l’objet d’un compte rendu d’entretien, relu (pour finitions, mises à jour) par l’interviewé.Le rapport, issu du dépouillement, peut être le simple compte rendu de l’entretien, ou l’organisation plus construite des informations par thèmes et par titres. Cette structure de l’information vise à satisfaire les attentes du client, à le convaincre. A la restitution, l’entonnoir du traitement de l’information doit aboutir à un état des lieux et à des recommandations.

repère 9/ les types d’entretienExemples : Entretien de découverte (pour une enquête qualitative)Entretien de négociation (lors dune démarche de vente)Entretien de vente (exemple démarche de recrutement


Entretien d’achat, …


Chapitre 24/ la REUNION (avec un groupe = plus de 2 individus) éléments et outils utiles pour la conduite d'une réunion

SOMMAIRE 1/ MOTS-CLE2/ vue GLOBALE d’une réunion3/ étape 1 : la PREPARATION d’une réunion4/ étape 2 : le DEROULEMENT d’une réunion5/ étape 3 : SUIVI6/ les trois phases d’ANIMATION7/ la méthode METAPLAN

1/ MOTS CLE : Préparation, participants, ordre du jour, déroulement, scénario, présentation, discussion, décision, rôles, gestion du temps, compte rendu, documents préparatoires, matériel, salle, disposition, tableau, écran, paper, types de réunion, étapes d’une réunion, contexte, objectifs, règles de discussion, temps de parole, cadrage initial, gestion des hors sujet,


2/ vue globale d’une réunion ______________________________famille RESSOURCES HUMAINES

PROBLEMATIQUE:_________________________clé : une réunion c' est un objectif à atteindreLes cadres dirigeants passent la moitié du temps en entretiens et réunions. Cela mesure l'enjeu lié à cet outil.famille : Ressources Humaines, organisationconstat pour chaque participant : les repères les plus simples sont rarement respectés :- préparer, ses objectifs, l'ordre du jour. - préciser les "productions attendues", occultes (par soi) et affichées (pour le groupe).- arriver à l'heure- finir à l'heure, tenir son temps de parole- suivre, vérifier que les décisions de la réunion précédente se réalisent comme prévu

ELEMENTS:_______________________ schéma 5 : la réunion , … les 6 repères _________________objectif : ordre du jour et production attendue, en nature, étapes et timing (horaire)

décision : y a t'il quelque chose à décider, et qui décide quoi ?3 processus de décision : consensus, démocratie (vote), et/ou arbitre (patron)

rôles : animateur(s), ou facilitateur = le timingsecrétaire (interne) = notes, écrites devant tous, pendant (papier, tableau)rapporteur (externe) = transmettra (écrit, oral, à qui ? ) aprèstous les participants = aident à obtenir fond (les objectifs) et forme (timing, et ambiance)

espace : participants (qui ?, pour-quoi ?), salle, disposition des sièges, tables, supports (paperboard, rétroprojecteur, écran)

timing : écrit et connu (visible par tous)étapes contrôlables (production vérifiable)ordre du jour, durée prévue et heure-butoir (contrôlable) par étape (thème)

contrôle : suivi (contrôle et retours), par tous, du timing et des objectifs.

RELATIONS:___________________________________________________________________________plan d'une réunion :

"dire qu'on va le dire" = introduction, démarrage, règle du jeu, qui fait quoi, pour-quoi."le dire" = développement, déroulement, le jeu, les étapes de la réunion"dire qu'on l'a dit" = conclusion, le résultat, et ce qui suivra

schéma 5 bis : la réunion, … les 3 redites

AVANT préparer (objectif, participants, lieu, date), PENDANT maitriser le timing (planning) et les détails (verrouiller : informations et actions vérifiables)APRES contrôler (suivi, vérifier la bonne réalisation des décisions retenues).

schéma 5 ter : la réunion , … le tronc commun

EXEMPLE:_____________________________________________________________________descente d'informations par le hiérarchique (maitre d'ouvrage), l’animateur, ou des présentateursremontées d'informations échanges entre les participantscréativité (…d'informations) brainstorming, métaplan, pour pistes nouvellesprises de décisions … inclut souvent alors aussi un mix des 3 précédents

schéma 5 qua : la réunion, … les 4 types de réunion, … ou les 4 étapes dans une réunion

10 MOTS-ASSOCIES:__________________________________ préparation, décision, rôles, conclusion, animateur, facilitateur, secrétaire, rapporteur, intervenants, participants


3/ étape 1 : la PREPARATION d’une réunion C’ est une très utile phase de production (autant que pour la préparation de tout chantier), où le pilote

- ajoute, modifie, organise la production de ses objectifs (productions attendues) par le choix de ses acteurs, du déroulement (scénarios), des contributions préalables (documents préparatoires), …

- établit la check-list, l’ordre du jour, le planning…- prépare individuellement certains participants, mode structuré (rendez-vous) ou informel (pause café),

Les outils de préparation, le cadrage d'une réunion :Outil 1/ définir la production attendue (selon le contexte et l’objectif final du projet) La production attendue : cette notion est fondamentale, elle permet de gérer la finalité plutôt que les moyens. Il s'agit de déterminer un objectif concret (date de réunion suivante, décision, plan d’actions …) à la réunion. Outil 2/ choisir les modalités C’est le montage du scénario, AVANT, PENDANT et APRES la réunion, avec la gestion des rôles et du temps associé.Outil 3/ fixer le timing , et si nécessaire, enrichir les documents préparatoires pour tenir ce timing.L’ordre du jour : c’est la trame de la réunion. C'est la check-list, l'outil majeur qui va permettre de diriger la réunion, présenté à son début (le TOP : Thème, Objectif, Planning … et Rôles), il propose un déroulement (points à aborder, ordre chronologique) et des repères (que tous les participants puissent s’exprimer, et dans le temps total imparti). Outil 4/ attribuer les rôles : animateur, gestion du temps, compte rendu, intervenants, expertise par participant contributeur, décideur, …

Outils pour la PREPARATION d’une réunionII – AVANT une réunion (parmi : avant, pendant, après) Préparez,

- diffusez le COMPTE RENDU de la réunion précédente, un ordre du jour attractif (objectifs et documents préliminaires intéressants),

- rencontrez vos ACTEURS, individus participants ou concernés (patrons, utilisateurs, …), par entretiens, contacts téléphoniques, ou autres emails diminuez vos oppositions, construisez vos alliés en écoutant et en traitant (déjà en se mettant d’accord sur l’étape suivante …) leurs craintes, reproches ou autres constats justifiés,

- réservez la SALLE (date–heure), les équipements (pause café, repas … ?), choisissez (le type de salle, séparé du quotidien, …) et organisez (en présence et positionnement des tables, chaises, tableaux, …) un espace adapté : mettez le tout en place pour de bonnes conditions de travail.

Prévoyez les rôles, pour le déroulement (pour « PENDANT »), précisez au plus tard en DEBUT de réunion : - QUI rédige le compte-rendu : le Rédacteur, - QUI gère le temps : le « maitre du temps »,- QUI anime : le « monsieur loyal », la « madame logistique », … - QUI décide : le (ou les) Décideur(s), - QUI présente : quels Intervenants, avec thème, objectif et durée.et surtout identifiez votre objectif, votre production attendue

… exemple : que tous aient envie de venir à la réunion suivante, par les enjeux, la manière (ambiance) et les résultats (obtenus).


4/ étape 2 : le DEROULEMENT d’une réunion outil 1/ introduction , l’animateur commence par laisser l’introduction au décideur, puis il présente :

le « TOP » : Thème, Objectif et Planning, et les rôles : qui fait le compte-rendu, la gestion du temps, l’animation, le décideur, …

outil 2/ animation , tenir le déroulement de l’ordre du jour, les « hors-sujet » y sont (parfois) une richesse !les « hors-sujet » : en tenir compte, ils ne sont pas à supprimer. Il s’agit d’apprendre à les gérer et d'éviter trop de temps « hors sujet ». Appliquer la règle du TOUT (par des coupures nettes) ou RIEN.

- TOUT: s’ils sont validés, les afficher et préciser que l’on fait un (bref) aparté- RIEN: sinon, vérifier que les contenus sont bien identifiés, expliciter pourquoi ils ne sont pas retenu à

entendre ici (thème hors sujet, développements trop importants, ..), les affecter ailleurs (sera traité à une autre date, autre lieu, autre réunion, …) et passer à autre chose.

outil 3/ terminer en « verrouillant » les étapes suivantes, le récapitulatif de Qui fait Quoi pour Quand, dont fixer la prochaine réunion (date- heure, lieu, ordre du jour).

Le débriefing: prévoir (dans la check-list) une phase de synthèse (évaluation), en fin de réunion, qui permettra de faire le point sur ce qui a été abordé et de s'assurer que l'objectif fixé a été atteint.

Cette phase permettra également d'améliorer le déroulement des réunions futures.

5/ étape 3 : le SUIVI d’une réunion un compte-rendu, le CR,

- court (dont Annexes si utiles) et clair, avec - sauf exception (culturelles, négociation), n’est PAS exhaustif, PAS les minutes de la réunion, - il ne comprend que le minimum d’informations à ne pas perdre, utilisables :

les décisions retenues : GO/ NOGO, … les actions : Quoi (production attendue, vérifiable), Qui (responsable), Quand (échéance) et les informations utiles (techniques, légales, financières, humaines, …), celles qui pourront

servir ultérieurement (à d’autres étapes suivantes).Les deux finalités d’un compte rendu sont :

- paresse, aide mémoire écrit des actions retenues : chacun y voit « Qui doit faire Quoi pour Quand », - paresse, aide-mémoire écrit de toutes les infos utiles : au lieu de réinventer l’eau chaude aux réunions

suivantes (au lieu d’y réinventer ce qui avait déjà été dit les fois précédentes) la trace écrite permet aux réunions suivantes d’enrichir en apportant détails, précisions, déclinaisons … et ainsi rendre opérationnelles, performantes et faciles (pré-mâchées) à mettre en œuvre les décisions concernées.


6/ Les 3 phases d’ANIMATION d’une réunion (y compris à 100 personnes ou davantage) :Phase1/ passive, Les participants y sont au spectacle d’autres acteurs (intervenant ou autres présentateurs, tables rondes, décideur, …) qui occupent l’estrade

Phase 2/ interactive, Les participants y dialoguent avec un ou plusieurs intervenants (exemple : questions de la salle et réponses de la tribune. Autre exemple : présentations réalisées vers le groupe successivement par sous-groupes)

Phase 3/ active, « la ruche bourdonne ». Les participants y sont tous en action (exemples : sous –groupes ou comités qui travaillent tous en parallèles). L’animateur y est le metteur en scène et les participants sont les acteurs.

animation d’une réunion, outils et étapes possibles pour FAIRE TRAVAILLER tous vos participantsCes séquences de travail actif pendant une réunion permettent de mobiliser vos participants, les rendre tous actifs simultanément : « la ruche bourdonne ».

Un même scénario(approfondir un point, récolter des commentaires, témoignages, points de vue, …) peut se découper en plusieurs étapes qui sont chacune cadrée : production attendue, durée et étape suivante

étape Préparation individuelleSéquencée : prenez une page blanche, … Exemple : vos « point de vue », attentes, informations, choix, arguments …

étape BinômeCadrée : production attendue, durée et étape suivante.Exemple : échangez vos informations individuelles.

étape Sous-groupe (3, 4, 6, 9+…)

étape Groupe complet (3, 6, 12, 50, 200+…), Exemple : restitution de travaux en sous-groupes.Exemple : présentations pré-vues, individuelles ou par sous-groupe, ou aussi par des intervenants « hors

groupe » (observateurs).


7/ La méthode METAPLAN Un outil de conduite de Réunion

Domaines d’utilisation, objectifsRécolte d’informations : faits, témoignages, points de vue, idées…

ModalitésDiscussions écrites, en groupes,

- par panneau (grand kraft), - avec sur chaque panneau

- un titre (sur un long carton rectangulaire : la question traitée), - des informations par participant (sur de plus petits cartons rectangles, leurs réponses à la question), - des commentaires par les participants (sur des cartons ovales)- puis des regroupements par l’animateur (sur un carton rond).

Une formule qui simplifie le matériel nécessaire est d’utiliser des feuilles blanches paperboard comme panneau avec des post-it comme cartons, y compris la possibilité de post-it aux couleurs différentes par type de carton (informations, commentaires, regroupements).

étapesAvant,

- un premier panneau présente aux participants les règles de cette méthode : une idée par carton, lisible (écrite en majuscule) et courte (peu de mots) si plusieurs idées alors plusieurs cartons (pour permettre les étapes suivantes, de

commentaires par idée, puis de regroupement des cartons).- chaque panneau suivant est déjà préparé avec sa Question écrite en titre.

Pendant, par panneau, - les participants fournissent leurs réponses simultanées, écrites sur leurs cartons (rectangles), - l’animateur fixe ces réponses, - puis il fait rédiger et positionne les commentaires successifs des participants, écrits (ovales), - puis il identifie des regroupements,

o il en positionne les éléments (déplacement des cartons rectangles et ovales)o et leur donne un titre (carton rond)

Après, le compte rendu « brut » est la photo finale de tous les « panneaux », diffusée aux participants


Chapitre 25/ motivation Motivez, connaissez leurs motivations, pour fidéliser/ faire revenir vos acteurs (clients, subordonnés, participants, …)

l’équipe

1/ écoutez , faites s’exprimer, pratiquez la « sincère curiosité »,

2/ cherchez le « win-win », le « gagnant-gagnant »,

3/ identifiez les motivations de chacun , avec chacun, partez de ce qu’il valorise pour construire la vision de ce qu’il gagnera dans ce projet (vous chef de projet inclus, enrichissez votre vision de VOS gains attendus de ce projet).

4/ explicitez votre rôle, vos limites (missions, pouvoirs), et les rôles de chacun.

5/ obtenez des résultats sensibles , différentes rétributions accessibles par vous aux participants de votre projet sont de

- dialoguer autrement mieux, - avoir accès à des profils difficiles d’accès (« les chefs »), - obtenir des missions, des décisions, des ressources (dépenses), des résultats opérationnels, - débloquer des situations.

Chapitre 26/ délégation Délégation, comme transparence ou éthique, fait partie des « tartes à la crème » parmi les « vœux pieux » et « belles intentions » affichées en management.Déléguer contient pour un manager une navigation difficile entre deux écueils, chacun mortel, les Charybde et Scylla de la délégation.

- Charybde c’est la délégation réussie : tout va bien, donc visiblement ce manager ne fait rien et ne sert à rien. Ayant bien délégué il parait inutile et on peut donc se passer de lui, on ne va quand même pas le payer à ne rien faire : remercié (d’avoir réussi sa délégation) = licencié !

- Scylla c’est la délégation ratée : il y a des problèmes et ça ne va pas, alors là c’est de sa faute. En plus ces écueils sont nourris par les propres troupes du manager, car bien déléguer inclut de bien motiver, donc responsabiliser. Du coup, si ça marche c’est grâce à l’équipier qui a reçu délégation, et quand ça ne marche pas c’est à cause du manager qui a mal délégué.

- en cas de succès, l’équipier communiquera plus facilement qu’il en est responsable, - en cas d’échec, l’équipier racontera plus facilement pourquoi c’est de la faute du patron, ce que le mana-

ger aurait du faire, n’a pas fait, …. Ces écueils ne pèsent que selon la hiérarchie au dessus. Si par ses comportements cette hiérarchie privilégie les résultats, il n’y aura pas de problèmes, le succès de la mission sera valorisé. Mais le plus souvent derrière des discours grandiloquents sur l’importance du bottom line, les hiérarchies croissent et se maintiennent surtout par leurs jeux sociaux de colportages d’images internes. Les carrières s’y font par les ragots bien relayés vers les bons décideurs, bref la vie de clocher de tout groupe social avec ses jeux de pouvoirs. Pour survivre dans leur fonction ou leur carrière, le travail des managers contient de savoir s’attribuer les succès et de laisser le baton merdeux de l’échec aux imbéciles trop occupés de contribuer aux succès et pas assez à se protéger et se couvrir dans les guerres civiles internes. Le tout est la culture d’entreprise : selon chaque entreprise chaque manager consacre plus ou moins de temps et d’énergie à son image (« se protéger en cas d’échec et s’attribuer les succès ») ou à ses résultats « œuvrer pour construire un succès »).


III - management de PROJETS, boîte à outils. 31 outil : enquête 20. 32 outil : indicateurs financiers 21. 33 le mot projet 26. 34 outil : cadrage d’un projet 31. 35 montage d’un projet 37. 36 outil : supports de suivi 40. 37 outil : la communication d’un projet 43. 38 outil : planning d’un projet 45 (sur le deuxième fichier, B2)

Chapitre 31/ l’ ENQUÊTE - qualitative (dont étude documentaire, entretiens ) AVANT quantitative- choisir les modalités de restitution (synthèse écrite et orale, état des lieux, plan d’actions) AVANT de rédiger le guide d’entretien et (faire) prendre les rendez-vous.

Préparation, déroulement et suivi : les modalités (courrier, email, présence d’un enquêteur, restitutions individuelles et/ou collectives …) de chaque action (entretiens, enquête) sont une opportunité de communiquer sur le projet (construire des alliés, récolter et émettre des informations, …) NON, PAS le « réflexe questionnaire »OUI, le réflexe « entretiens préliminaires »

D’ABORD l’enquête qualitative (le qualitatif suffit dans 99% des cas)•en récolte, pour détecter avec fiabilité les grandes tendances de la population totale (= « plutôt 20%, ou 80% » ?), 20 entretiens semi-directifs suffisent (loi de GAUSS) •surtout, eux seuls vont dé-couvrir l’inattendu, entendre du nouveau, récolter l’imprévu et l’étude documentaire (documents récoltés AVANT et PENDANT les entretiens), •davantage d’entretiens se justifient pour d’autres objectifs (impliquer, communiquer, se créer des alliés, … ou détailler les tendances par sous-population)

l’enquête quantitative seulement ENSUITE , •Chaque question du questionnaire est retenue sur le critère : « pour obtenir quoi ? … à quoi servira de quantifier cette information? » •le plus souvent cela sert à augmenter :–la précision des estimations –et la fiabilité des comparaisons (dans le temps ou entre régions, sites, …)

outil : la préparation d’une enquête ici une enquête qualitative avec Entretiens SEMI – DIRECTIF

AVANT, Etape 1/ liste des personnes à rencontrer,Exemple : Proposé par vous, finalisé par le décideur.

Etape 2/ document d’annonce sur vos entretiens,lettre de confirmation du Rendez-vous, courrier, note de service, … Exemple : Préparé par vous, envoyé par le décideur.

Etape 3/ guide d’entretien (MAXI une page),


Chapitre 32/ indicateurs FINANCIERS MOTS CLE : Argumentaire, dépenses, bénéfices, cash-flow, flux de liquidités, payback, délai de récupération, argent courant, argent constant, actualisation, Taux d’intérêt, Taux d’Actualisation, VAN, Valeur Acutelle Nette, TRI, Taux de Rentabilité Interne, ROI, Return On Investment, TEB, Taux Effectif Bancaire

Voici quelques outils élémentaires utilisés pour analyser les finances d’un projet. Il ne s’agit pas ici du suivi budgétaire mais de l’ amont : la justification financière des investissements.

1/ le cash flow2/ le pay back3/ l’actualisation : les euros constants, les euros courants4/ la VAN5/ le TRI6/ analyse financière comparative de deux projets

1/ Le Cash FlowDéfinition : Littéralement « flux de liquidité », il permet de mesurer de combien les disponibilités de l’entreprise ont augmenté ou diminué pendant l’exercice. Par exemple, s’il y avait en caisse « X » au début de l’année et s’il y a « Y » à la fin de l’année, le cash flow de la période a été de Y - X. La traduction officielle française est Marge Brute d’Autofinancement (MBA), il représente la capacité d’autofinancement de l’entreprise, c’est l’ensemble des fonds générés par l’activité de l’entreprise.

Exemple n°1 : Imaginons un projet dont le cash flow se présente de la manière suivante :

Cash flow du projet n°1, par année, en millions d’euros :

Années 0 1 2 3 4

- Dépenses :InvestissementExploitation

- Recettes :

- 1000

0

-20

50

- 200

500

- 300

800

- 500

2000

- Solde période(en euros courants)

- 1000 30 300 500 1500

- Solde cumulé(en euros courants)

- 1000 - 970 - 670 - 170 1330

L’avant-dernière ligne, les soldes par période, est le cash-flow du projet, son impact périodique sur la trésorerie. Le chiffre 1330 correspond à la VAN (Valeur Actualisée Nette) à 0%.au cash flow net qui est exprimé en euros courants.A partir de tous ces éléments, on va pouvoir déterminer ce que l’on appelle le délai de récupération de l’investissement ou pay back.


2/ le Délai de récupération ou pay back (time)Définition : le délai de récupération du capital investi ou pay back détermine le moment où l’on aura récupéré les sommes investies. Pour cela, il faut que le cumul des recettes nettes annuelles NON actualisées attendues atteigne le montant total des dépenses engagées pour l’investissement. Le délai de récupération est quand le cash-flow cumulé (négatif au début où l’on investit, positif à la fin où s’engrangent les bénéfices de l’investissement) est nul.

Pour ce qui est de l’exemple que nous avons pris, le délai de récupération va nous permettre de déterminer au bout de combien de temps on va pouvoir récupérer nos 1000 millions d’euros d’investissement.

Dans notre exemple, la récupération de notre investissement est pratiquement effectuée en année 3, car nous sommes à – 170 millions d’euros, alors qu’en année 4 le solde cumulé est égal à 1330 millions d’euros. A partir de cette observation, on peut déterminer le délai de récupération du capital qui est d’environ trois ans et deux mois.Les projets ayant les délais de récupération les plus courts sont les plus intéressants.Piège : juste pour illustrer combien chaque culture peut développer son vocabulaire propre (mais troublant), certaines entreprises parlent ici du … TRI !!!! (alors = Temps de Récupération Interne … faut l’inventer ? aucun problème : l’humain est inventeur !!!) qui y devient le « vrai TRI , puisqu’ utilisé par les chefs ».

3/ L’actualisation : les euros constants, les euros courants Principes (contexte et objectifs) et pratiques (méthodes) :Question Réponse1/ pourquoi ? parce que les mêmes euros ont des valeurs différentes aujourd’hui ou dans 5 ans,2/ pour-quoi ? pour ramener tous les mouvements d’argent aux mêmes euros constants, en valeur

d’aujourd’hui,3/ comment ? en utilisant un seul taux annuel, le taux d’actualisation, valable pour toutes les années.Définition : L’actualisation est un calcul qui repose sur le principe qu’un euro aujourd’hui vaut plus qu’un euro demain, par exemple dans cinq ans. Cette méthode est utilisée pour estimer la valeur aujourd’hui (actuelle) de flux futurs.

3a/ calcul à l’endroit, le point de vue du prêteur : on a de l’argent, on le place (= l’investit) aujourd’hui, puis on le suit dans le temps,:Exemple : si on place 1 euro à 20%, on obtiendra:Formule : Kn = K0(1+i)n ou K0 x (1,20)n

K= somme placée et i = taux d'intérêt- année 1 : 1,20 = 1,20- année 2 : (1,20)² = 1,44- année 3 : (1,20)³ = 1,728- année 4 : (1,20)4 = 2,0736

Donc, au bout de quatre ans, 1 euro vaudra 2,0736 euros.

3b/ calcul à l’envers, le point de vue de l’emprunteur : on aura de l’argent demain, donc on remonte le temps pour comprendre combien on peut emprunter aujourd’hui.Dans notre exemple, nous disposons de 1500 millions d’euros en année 4 : si on actualise à 20%, on obtiendra donc :

Formule : K actualisés = K constants = K (courants)/(1+i)n

- année 4 : 1500/2,0736 = 723,37 euros constants- année 3: 500/1,728 = 289,35 euros constants- année 2 : 300/1,44 = 208,33 euros constants- année 1 : 30/1,20 = 25 euros constants- année 0 : -1000/1= -1000 euros constants


Ici, on a ramené les euros courants en euros constants, c'est-à-dire que pour l'année 4, par exemple, 1500 millions d’euros courants valent 723 millions d’euros constants.Cette opération d'actualisation permet de déterminer la Valeur Actuelle Nette (VAN).

4/ La Valeur Actuelle Nette : la VAN. Définition : elle constitue la somme des valeurs actualisées des recettes nettes annuelles attendues. Pour que le projet soit bénéficiaire, il faut donc que la VAN soit positive.

Formule : VAN = Kn/(1+i)n

… Kn sont les soldes (cash flows) courants annuels, i le taux d’actualisation, et n les années.Donc, premier essai avec une actualisation à 20% :VAN =723,38 + 289,35 + 208,33 + 25 + (-1000) = +246,06

5/ Le Taux de Rentabilité Interne : le TRI, in english ROI (Return On Investment) Définition : c'est le taux d'actualisation qui égalise l'investissement initial et la valeur actuelle de la recette nette totale attendue. Le TRI est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est égale à 0.

Le TRI est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle.Ainsi, financé en dessous du TRI le projet a une VAN positive et reste attractif (car il dégage un solde de Cash positif), financé au dessus sa VAN est négative et le projet perd de l’argent. Il s’agit donc de trouver i tel que K/(1+i)n = 0, équation du Nième degré qui se résoud en mathématiques par la méthode dite des « tatonnements successifs », méthode itérative « on essaye et on recommence ».

La VAN à 20% est de 246 millions d’euros, positive, donc on peut dire que le projet peut supporter un taux d'actualisation de 20%, on pourra alors tenter de lui appliquer un taux plus élevé, comme par exemple 30%.Donc, deuxième essai avec une actualisation à 30% :

- année 4 : 1500/(1,30)4 = 525,210- année 3 : 500/(1,30)³= 227,583- année 2 : 300/(1,30)² = 177,514- année 1 : 30/(1,30) = 23,07- année 0 : -1000/1= -1000

VAN à 30% = 525,210 + 227,583 + 177,514 + 23,07 + (-1000) = - 46,62

Avec un taux d'actualisation de 30%, on obtient une somme négative, ce qui signifie que le projet ne supporte pas ce taux.

Mais on peut tout de même estimer que le taux d'actualisation maximum supporté par le projet s'élève à environ 28%. Ce taux maximum constitue le taux de rentabilité interne du projet ou TRI.


Exemple n°2 : Imaginons un projet dont le cash flow se présente de la manière suivante :Cash flow du projet n°2, par année, en millions d’euros :

Années 0 1 2 3- Dépenses :InvestissementExploitation- Recettes :

- 5000

-20200

- 40500

- 100800

Solde période(en euros courants) - 500 180 460 700Solde cumulé(en euros courants) - 500 - 320 140 840

Questions :-Déterminer le délai de récupération-Déterminer le TRI

En année 1, on peut constater que les sommes investies n'ont pas été récupérées car nous avons un solde négatif de – 320, alors qu'en année 2, nous obtenons un solde positif de 140 millions, donc le capital investi a été récupéré entre l'année 1 et l'année 2. On peut alors estimer le délai de récupération, ou payback time, à environ 1 an et 8 mois.

Pour obtenir le TRI, on va procéder par la méthode des tâtonnements successifs pour trouver le taux d'actualisation maximum supporté par le projet.Premier essai, actualisation à 20% :

- année 3 : 700/(1,20)³= 405,092- année 2 : 460/(1,20)² = 319,444- année 1 : 180/(1,20) = 150- année 0 : -500/1= - 500

Donc (cumul des cash flows en euros constants) la VAN à 20% = 374,53

Pour un taux d'actualisation de 20%, on obtient une VAN de 374,53, c'est-à-dire qu'on a récupéré avec ce taux plus de la moitié, donc on peut passer à un taux beaucoup plus élevé, comme par exemple 50%.

Deuxième essai, actualisation à 50% :VAN à 50% = + 31,85

Avec un taux d'actualisation de 50%, nous obtenons également un chiffre positif mais proche de 0, donc on pourra estimer le TRI à environ 51%.

6/ Analyse financière comparative des deux projets .critères financiers «investir, c’est dépenser beaucoup maintenant pour encaisser peut être plus tard »

projets Pay back TRIExemple 1, dans 1/ 3 ans et 2 mois 28,00%Exemple 2, dans 2/ 1 an et 8 mois 51,00%

Le projet le plus intéressant financièrement est le projet n°2 car il bénéficie de deux avantages : - un délai de récupération plus court - un TRI (taux d’actualisation supportable) plus important.

En effet on peut dire qu’un projet avec un TRI de 51% peut payer jusqu’à 51% en coût de financement (coûts d’accès aux capitaux) et devrait donc être une bonne opportunité financière.


7/ Lexique d’outils financiers : Actualisation FF0 = FFn /(1+i)n, valorise les euros courants (futurs) en euros constants (actuels, du jour), FF = solde des Flux Financiers (recettes moins dépenses) par période (périodes de 1 à N) Breakeven = point mort, délai de récupération, seuil de rentabilité (en date, ici PAS en volumes)Cash = liquidités, le liquideCash-flow détaillé tableau complet des mouvements de liquidité par période (par exemple annuel)

les sorties (= dépenses), entrées (= recettes) , et soldes (annuels et cumulés) ,avant impôts et frais financiers,

Cash-flow par période le solde (entrées – sorties, dépenses – recettes) de la périodeCalculé par la comptabilité s’appelle aussi la MBA (Marge Brute d’Autofinancement)(en négligeant les variations de BFDR dûes aux variations de volume d’activité)

CFA Cash Flow Actualisé, solde annuel du Cash-Flow ramené en francs constants = VACritères financiers évaluer un projet : « bon projet » = payback time petit + VAN grande + TRI grandFrancs courants FFn : les recettes et dépenses réelles, en valeurs aux dates où elles se produirontFrancs constants K : les recettes et dépenses valorisées à la date du début du projet (= à aujourd’hui) Liquidités = cash : les dépenses et recettes aux dates d’encaissements et décaissementsPayback time = point mort Plan de Trésorerie prévisionnelle = Cash Flow détaillé, identifie les mouvements annuels de liquiditésPoint mort lorsque cumul recettes = cumul dépenses, en durée après le début du projetROI Return On Investment = TRI = Taux de Rentabilité Interne Tableau de Trésorerie prévisionnelle = Plan de trésorerie prévisionnelle = Cash Flow détaillé, Taux d’actualisationi : taux annuel utilisé pour passer de francs courants en francs constants,Trésorerie le solde par période (ici annuel) des liquidités TRI Taux de Rentabilité Interne, taux d’actualisation qui annule la VAN,

in english = ROI = Return On Investment.VA Valeur Actualisée, ramenée en francs constants : = francs courants / (1+i)n = CFAVAN Valeur Actualisée Nette, solde cumulé des CFA sur la durée totale du projetIci présentés par projet, ces outils financiers s’utilisent aussi pour l’activité globale d’une entreprise. « Cash flow détaillé / cash flow par période » s’y appellent alors « trésorerie prévisionnelle / MBA », (Marge Brute d’Autofinancement), où les FDR (Fonds de Roulement, pour une entreprise) financent les BFDR (Besoin en Fonds de Roulement, parfois négatif quand les clients paient vite : grandes surfaces).

8/ BIBLIOGRAPHIE : 1/ Bilan, (livret … lire un bilan).2/ Prix de revient, (livret … calculer un prix de revient).


Chapitre 33/ le mot PROJET

1/ Le mot PROJET2/ La COORDINATION des actions pour un projet 3/ Les RESPONSABLES d’un projet4/ les ETAPES d’un projet5/ les TYPES de projet, la diversité des projets

1/ Le mot PROJET Projet, se projeter, projection, du futur souhaité : à réaliser. Un projet est la projection d’un désir en cible à atteindre, c’est une vision du futur (rêve personnel ou envie collective) et le choix du chemin (démarche, calendrier et acteurs : étapes et plan d’actions) pour y arriver.Un projet part du présent, il commence par les enjeux présents et l’expérience du passé, les situations avec leurs acteurs, les territoires et énergies correspondantes (budgets, marchés, risques vitaux, transformations en-cours, évolutions de l’environnement, désirs personnels, conditions de succès, leçons de l’expérience, …).Si le projet est collectif, la vision sera partagée mais le chemin sera parcouru à des endroits différents par des acteurs divers.

2/ la COORDINATION des actions pour un projet management d’un projet, pilotage de projet, conduite de projet, gestion de projet, management par projets,

exemple en platforming, deux hiérarchies par individu : Opérationnel / fonctionnel, et composant / produit fini

3/ le RESPONSABLE d’un projet, le RESPONSABLE décideur : le MAITRE D’OUVRAGE, et le Maitre d’ouvrage délégué, qui représentent les responsables décideurs, les clients, ceux qui pour le projet sont en position de N+1 du responsable opérationnel, les payeurs (mais qui souvent ne sont pas les futurs utilisateurs).

le RESPONSABLE opérationnel : CHEF de projet, PILOTE de projet, CONDUCTEUR de projet, GESTIONNAIRE d’un projet, MANAGER de projet, MAITRE D’ŒUVRE, Maitre d’œuvre délégué


4/ les étapes d’un projet Amont et aval d’un projet

Les trois grandes étapes d’un projet sont :

4a/ l'AMONT , la production de la vision partagée du projet entre les principaux acteurs concernés. Cette production est trop souvent seulement orale, mais il est très utile d’en faire une forme écrite, synthétisée en un document de cadrage pour expliciter, garder trace et partager entre tous les acteurs une même information (écrite) sur les contexte (à cause de quoi), objectifs (pour obtenir quoi), acteurs (avec qui, individus et institutions) et rôles, démarche (comment, étapes), calendrier (quand) et budget (combien de ressources, en argent, hommes, machines …. ),

4b/ le GO / NO GO , la décision d’achat, “on y va ?, oui ou non ! », le feu vert ou feu rouge pour la mise en place du projet, le « point de non retour » (quoique, l’à venir s’adapte à ce que l’on découvre en avançant, d’où l’intérêt d’un cadrage solide : diminuer les risques de « demi-tour toute »).Ce point de passage sera précis ou flou selon la quantité et qualité des travaux réalisés en amont. Précis quand l’obtention du GO a dû passer par des purgatoires sociaux de négociations commerciales, externes (proposition et contractualisation) ou internes (passage en comité de validation des projets). Flou quand la décision de principe est affichée dès le début « c’est décidé, on doit le faire, tu t’en occupes », Mieux vaut alors ne pas se faire piéger par la simplicité apparente (« il n’y a qu’à faire ») et investir néanmoins le temps amont d’un cadrage écrit avant l’action (contexte, objectif, acteurs, calendrier, étapes, budget, …rien : tout à monter !), pour que volonté implicite partagée devienne vision explicite partagée.

4/ l'AVAL , le déroulement du projet, la mise en place et le suivi des processus de communication entre les acteurs, par groupes (comités, de pilotage, opérationel, techniques, d'experts, ....), et par individu (motiver, écouter, rétribuer, répartir missions et rôles, suivre, coacher, ... depuis les clients - décideurs jusqu'aux individus acteurs en comités techniques "de base")

La philosophie est d'y enseigner le "1+1" séparé des "choux ou carottes", c'est à dire que pour manager le projet de compter "1chou + 1 chou" (alors que je ne connais rien aux chous mais que j'ai déjà compté "1carotte + 1carotte"), je présente les repères utiles pour manager tout type de projet (le "1+1", la mobilisation des hommes) et laisse à d'autres le soin des repères liés à quel type de projet (des choux ou des carottes y deviennent quel produit dans quel secteur d'activité et quel pays, avec quels habitudes et attentes, compétences, repères et outils déjà familiers ...)


5/ la diversité des projets, exemples de types de projets, par métiers, secteurs d’activité, produits

Contexte : chacun voit facilement «midi à sa porte» et annonce universel (« un projet c’est comme ça ») ce qui n’est que circonstanciel( « … chez moi ! »). Objectif : l’enjeu ici est de ne pas confondre expertise locale (les projets pour mon métier, mes produits, mon secteur d’activité) et vision globale en repères et techniques de Management d’un PROJET ou par PROJETS.Parmi les vérités universelles2 vues des UTILISATEURS expérimentés, il s’agit de délimiter les domaines de pertinence pour ne pas trop dire « un projet ça doit être comme ça » mais plus souvent « dans mon entreprise, mon secteur d’activité, mon pays, mes habitudes, ma culture, pour nos projets nous utilisons surtout … ». Méthode : visualiser l’immense diversité des types projets par quelques échantillons.

Exemples de projets par métiersMETIERS3 PROJETSStratégie Projet d’entreprise, Démarche d’affectations budgétaires,

Projet stratégique, surtout pour sa mise en œuvre opérationnelle, Démarche de Changement culturel, (dont certains projets d’entreprise) ou technologique,

Marketing Projet de lancement d’un nouveau produit, Projet d’ouverture de magasins, de transformer un magasin existantProjet de s’implanter dans un nouveaux pays, Projet de nouveaux marchés (produits et populations cibles), projets de réorganisation commerciale en circuits de notoriété (projet de campagne de publicité) ou logistique (projets de montage de nouveaux circuits et réseaux de distribution)

Informatique, fournisseur - interne : la DI, - ou externe : une SSII, Société de Services en Ingénierie informatique

Projet informatique avec ses chefs de projet : un chez le fournisseur et un chez le client- informaticien (à la DI, Direction Informatique), voire aussi un chez le client- utilisateur) : vente, conception, développement, livraison, déploiement

Commercial projet commercial de négociation d’un contrat, projet d’innovation commerciale

Architecte Projet architectural, conception et construction Pour un nouveau bâtiment, ou réhabiliter un ancien bâtiment

Formation Projet de formation, conception et développement et diffusion d’un nouveau programme avec ses modules et ses populations cibles

Financier Projet d’investissement financierTechnique, industriel, production

projet technique d’acquisition ou déploiement d’une nouvelle technologie, projet de R&D, projet de bureau d’études, projet industriel de création, rachat, extension d’une usineprojet de changement dans la nature ou dans l’organisation des processus techniques et flux industriels (platforming),

individuel Projet individuel de carrière, de recherche d’emploi, projet professionnel, familial, projet de vie, … …

2 « pour réussir un projet il faut … ! » ,ou pire encore car d’un protectionnisme nombriliste : « quiconque ne dit pas comme moi est un mauvais professionnel ! »3 Métier désigne ici un ensemble de compétences liées à des individus et des postes, qui sont utilisées par divers secteurs d’activité.


Exemples de projets par produits PRODUITS4 PROJETSStratégie Projet d’analyse et recommandations stratégiques,

Projet de mise en œuvre opérationnelle des décisions stratégiques retenues.

Qualité Projet d’obtention d’une Certification (ISO 9 000, ISO 14 000), Projet d’étude préalable, Projet d’audit préalable, Projet d’évaluation a posteriori, Démarche Qualité, résolution de problèmes …

Evaluation Evaluer une structure, d’un projet, ex post (a posteriori), ex ante (a priori)Prospective Projets de pays (pour collectivités locales), projet d’analyse prospective,

…

Exemple de projets par secteur d’activitéSECTEURS D’ACTIVITE PROJETS détailsDéfense, Aéronautique, Automobile

… tous secteurs privés

Projet de lancement d’un nouveau produit :

Projet de lancement d’un nouveau composant

sous-projets par étapes :

tank, porte avion, avion, voiture …, avec tous ses sous-projets (par étapes, par composants).

capteur (appareil de mesure), traitement, actionneur (équipement de tir), …

- projet de conception,- projet marketing, - projet de développement, - projet commercial …

Santé Projet d’établissement Exigé par les organismes de contrôle (ARH5…)

Santé Social Projet individuel Projet de prise en charge individualisée,

complète le projet d’établissement surtout quand les personnes (handicapés) sont accueillies pour longtemps

Imprimantes6, électromécanique7,

Organisation en Platforming

montage matriciel d’une organisation par projets, où plusieurs individus « experts d’un métier » ont une double contribution (mission, casquette), dans des projets globaux (un nouveau produit fini) et dans des projets de composants (qui seront utilisés dans plusieurs des produits finis).

Tous secteurs

… privé, associatif et public …

Projet Qualité pour certification (ISO 9000, ISO 14000 pour l’environnement ...) souvent à finalité marketing (rassurer le client en construisant transparence et contrôles) et mobilisation (nous sommes gentils et propres, soucieux du client et de l’environnement !).

4 Produit désigne ici la production attendue d’un projet, le livré du manager de projet à son client qui marquera la fin de sa prestation. Les produits sont les foyers d’expertises individuelles ou par petites entités, une pépinière d’où sortent de nouveaux métiers. Un ou plusieurs produits deviennent un métier quand vu leur nombre ses praticiens deviennent socialement reconnus et catalogués par l’INSEE avec leurs emplois, leur secteur d’activité voire leur convention collective. Par exemple les métiers d’abord globalement du Conseil, puis même plus finement de la Qualité, de l’Environnement, …5 Agence Régionale Hospitalière, organisme de contrôle des Hôpitaux dans une région6 Canon, HP … 7 Schneider, ….


Exemples de variables culturelles par lieu géographiqueLIEUX GEOGRAPHIQUES

VARIABLE CULTURELLE illustrée

EXEMPLE de culture dans ce lieu

Roumanie Responsabilité individuelle

Vu la proximité de l’époque de la dictature de Ceaucescu et sa surveillance policière omniprésente, la culture locale est souvent «c’est un haut risque d’avoir sa tête qui dépasse», amenant des difficultés pour récolter des pilotes d’actions dans un projet.

Afrique Le temps Comme dans beaucoup de pays à moindre culture de productivité (ex URSS, Roumanie, Corse …) la dilatation du temps (quand on maintient vivantes les disputes de ses morts, on est moins pressé à la minute) y rend plus « martien » de vouloir construire des planning et les faire respecter.

USA L’extrémisme religieux

60% des américains (USA) croient que Dieu a créé le monde en 6 jours, « puisque c’est dans la bible ». Quand un projet nécessite de casser des tabous (exemple en prospective), la rigidité culturelle est un frein.

France Les horaires Vu de l’Europe du Nord, les français sont de grossiers personnages qui n’arrivent jamais à l’heure (pour une réunion, ou un rendez-vous) et terminent toujours en retard (leur journée de travail). Vu du chef, partir tard le soir (quitte à arriver tard le matin) est souvent en France une qualité mais un défaut en Allemagne (« c’est un mauvais professionnel, il ne sait pas gérer son temps »).

Allemagne et Japon la prise de parole Une anecdote : dans une multinationale, après quelques mois de fonctionnement d’un projet multi-pays, les participants se commentent leurs perceptions. L’Allemand évoque qu’avec les Français il ne peut jamais prendre la parole car ils n’arrêtent pas de s’interrompre sans s’écouter. Alors la Japonaise commente que pour elle c’est pire encore car dans sa culture on n’attend pas seulement que l’autre ait fini de s’exprimer, on lui laisse même quelques instants de silence pour vérifier qu’il n’a rien oublié.

Exemple de projets MIX métier et produitMIX métier et produit PROJETArchitecture x Qualité Projet d’habilitation au Label HQE, Haute Qualité

Environnementale, Spectre large, où les critères pour obtenir le label vont depuis l’esthétique (intégration harmonieuse dans l’environnement) jusqu’à l’isolation (thermique, sonore, lumineuse)


Chapitre 34/ CADRAGE d’un projet

1/ Mode d’emploi, guide de rédaction du (5 à 10 pages) document de cadrage d’un projet2/ Annexe : ajouts possibles au document de cadrage d’un projet3/ Fiche – outil N°1 / document de cadrage du projet (5 à 10 pages) 4/ le www.project5/ les outils de cadrage d’une action6/ la méthodologie 7/ CADRAGE «hard» et MANIPULATION «soft»

1/ le www.projet , guide de rédaction du (5 à 10 pages) document de cadrage d’un projet - exemple d’une trame, pour la rédaction et diffusion d’un document évolutif, simple, lisible par tous, - pour donner un cadre, des points de repère partagés par tous, fixer les points importants,- le « www .projet », en application du QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)- avec N° de page, date (mis à jour par le pilote), en page 1 NOM DU PROJET et sommaire

Le repère clé pour bien remplir ce document de cadrage est sa finalité. C’est : - « l’entonnoir pour la motivation (1, 2, 3) » AVANT les « verrouillages antidérapant(4, 5, 6) »- la motivation AVANT la technique : Why(1), Whatfor(2), Whowith(3) AVANT Comment(4) ou Quand (5)- les causes, objectifs et acteurs AVANT les actions :

« à cause de quoi, pour obtenir quoi et avec qui » AVANT « que faire, quand, que communiquer ? », - construire la vision partagée en contexte(1) et finalité(2) entre les acteurs(3) AVANT les moyens(4, 5, 6), - et commencer par (bien) NOMMER le projet : ………

(= tenir compte des acteurs : éviter un nom qui fâche quelqu’un, chercher un nom qui attire chacun)

1/ CONTEXTE … Why, « Pourquoi, à cause de quoi ? »Pour augmenter la motivation des acteurs sollicités et aider le projet à traverser les tempêtes, décrire les éléments de l’environnement (évolutions techniques, légales, marchés, manques de compétences, mauvais résultats, …) en entonnoir des arguments en faveur des objectifs.… contient des éléments motivants pour les acteurs, qualifiés (contraintes, opportunités) et quantifiés (enjeux chiffrés, reliés avec la stratégie)… chiffre au départ ce (l’indicateur) qui mesurera l’objectif à la fin (nombre de réclamations, attentes, délais, incidents, volumes d’activité, …).

2/ OBJECTIFS … What for, « pour-quoi, pour obtenir Quoi ? »Chaque objectif (ce que l’on veut produire) est formulé avec un verbe d’action à l’infinitif. Les cibles sont vérifiables, pas subjectives mais objectives (chiffrées, choisir ses indicateurs).

3/ ACTEURS & RÔLES … Who, « Qui fait quoi ? »Les personnes physiques, avec leur fonction (institution, poste) et rôle dans le projet (chef de projet, participant, fournisseur, client externe, expert interne, autre partenaire …)

4/ DEMARCHE … How, « Comment on fait ? »Le déroulement, la séquence, les étapes et leurs contenus (objectifs, modalités)

5/ CALENDRIER & BUDGETS … When and Money, « Quand et Combien ça coûte ? » Time and Price. Créer un compte à rebours à partir de l’échéance finale, par étapes (actions).Préciser la communication (évènements, et autres vecteurs) en marketing interne et externe (vers quelles populations principales, quand).Présenter en diagramme de Gantt, ou avec une colonne budgets (Francs, ou hommes.jours).Créer des échéances externalisées (qui dépassent l’équipe projet, plus difficiles à reporter)Dater les points d’avancement avec le comité de pilotage, cela procure des « dates-butoir ».


http://www.projet/

http://www.project/

2/ Annexe : ajouts possibles au document de cadrage d’un projet

1/ COMMUNICATIONles actions de communication sont permanentes pendant toute la durée du projet, - d’abord pour constituer l’équipe et les acteurs : l’intérêt d’une étude préalable (d’opportunité, de faisabilité, …) est d’y récolter (au mieux via entretiens individuels de découverte avec les acteurs critiques pour le projet) les attentes et envies, contraintes et conditions de succès, d’où positionner les rôles adaptés (contributions en comité de pilotage, ou comité technique ou comité opérationnel …, …) - puis anticiper vers les utilisateurs, - et toujours pré-chauffer les financeurs,

2/ DOCUMENTATION … compléments d’informations accessibles, disponibles :lister les autres documents disponibles (parfois dont l’étude documentaire), tels :- études préliminaires, présentations, compte rendu de réunions (points d’avancements, …), - documents de cadrage, - adresses (tél des acteurs), - supports marketing (internes et externes), - sources documentaires identifiées (compte rendus, études préalables, notes techniques, web…). - documents de travail (aide-mémoire écrit d’actions envisagées, infos, critères … pour enrichir itérativement

les idées au lieu de les oublier et réinventer aux 10 réunions suivantes).

3/ REFERENCES, Why Me, « Pourquoi Moi ? », dont Witnesses, « mes témoins »expériences de l’équipe projet proches des contenus du projet ou du secteur du client externe.Surtout nécessaire quand ce cadrage est utilisé pour une proposition commerciale.


3/ Fiche – outil N°1 / document de cadrage du projet (5 à 10 pages) Nom du Projet : …………..

1/ CONTEXTE … Why, « Pourquoi, à cause de quoi ? »….….….….

2/ OBJECTIFS … What for, « pour-quoi, pour obtenir Quoi ? »….….….….….

3/ ACTEURS & RÔLES … Who, « Qui fait quoi ? »….….….….….

4/ DEMARCHE … How, « Comment on fait ? »…. ….….….….

5/ CALENDRIER & BUDGETS … When and Money, « Quand et Combien ça coûte ? » …. ….….….….

6/ COMMUNICATION … et compléments d’informations …. ….….….….


4/ le www.project Le document de cadrage, la contractualisation, un outil de CADRAGE d’un projet,

In english : « Why, What for, Who with ? » … sont à préciser AVANT « how et how much ? »

1/ Why, Pourquoi ? à cause de quoi, quel CONTEXTE ?

2/ What for, Pour-quoi ? pour obtenir quoi, quels OBJECTIFS ?

3/ Who with, Avec qui ? quels ACTEURS ?

… sont l’entonnoir du déroulement du projet, et doivent être explicités AVANT, pour ENSUITE répondre à :

4/ How, Comment ? quelles méthodologie, étapes, contraintes et séquences,

5/ When et How much, Quand et Combien ? quelles échéances, et budgets

en français : « A cause de quoi ? », « pour obtenir quoi ? », et « avec qui? » … sont à préciser AVANT « comment (on va faire) ? » et combien (ça va coûter) ? »

1/ contexte Why ? Pourquoi, à cause de quoi ?

2/ objectifs What for ? Pour-quoi, pour obtenir quoi !

3/ acteurs et rôles Who with ? Qui, décideurs et contributeurs, alliés et opposants.

4/ démarche et étapes How ? Comment, les choix, quelle MÉTHODOLOGIE

5/ calendrier et budgets When & How much ? échéances en temps (le CALENDRIER) et ressources en argent (le BUDGET)

6/ processus de communication tuyaux, équipes, comités, fréquences, contenus abordés

7/ références, documentation Why me ? expérience, compétences, et Where ? sources documentaires


5/ les outils de cadrage d’une action Les conditions sont simples mais nombreuses, sensibles et à utiliser avec doigté.

1/ préparez : étude préalable, orale charnelle (entretiens, évènements, conférences) et écrite documentaire (livres, revues, études, compte rendus),

2/ construisez, identifiez et visualisez votre objectif personnel, pour vous, pour vous motiver,

3/ explicitez une vision partagée du contexte et de l’objectif, pour faire travailler tous ensemble

4/ faites faire, vous augmentez l’appartenance de vos participants en les impliquant, en les faisant agir (s’ils investissent et qu’ils sont compétents, vous avancerez mieux car ils seront davantage exigeants et contributeurs). Faites expliciter des productions attendues, personnalisées et datées.

5/ rythmez, quelle que soit la durée totale de votre projet, faites visualiser par chacun à court terme des objectifs accessibles.

6/ identifiez vos besoins, les compétences et ressources nécessaires, y compris si vous n’y connaissez rien en commençant par trouver les quelques experts qui détailleront les besoins du projet pour ces quelques ressources.

7/ trouver vos ressources en hommes et en finances.

8/ connaissez votre maitre d’ouvrage. Travaillez vous pour un client externe (projet de produire quelque chose pour quelqu’un) ? Même si vous êtes votre propre Maitre d’ouvrage (projet d’évolution professionnelle), vous aurez à attirer et mobiliser des ressources (obtenir des entretiens, ..).

9/ différenciez les motivations (les motifs) de chacun, pour attirer les individus et affecter les rôles. Identifiez (voire construisez avec l’un ou l’autre) des objectifs personnalisés pour chacun.

10/ écoutez, pour détecter les ambiances, humeurs, style de relations, modalités de prise de décision, pour trouver la réponse à la question : « comment, par qui et quels processus dans cette culture se prendra la décision collective et les décisions individuelles de soutenir ce projet ? »

11/ enfin et surtout, pour ce projet que vous avez à mener, acceptez vos particularités et vivez avec, positionnez vos apports au mieux de vos compétences et enjeux personnels dans les opportunités de votre environnement professionnel.

12/ choisissez vos apports avec pertinence, identifiez ce que valorisent vos Maitres d’Ouvrage, ce qu’ils apprécient dans les étapes du projet, ce sont vos amers, vos balises pour y réussir la navigation.

13/ enfin, mais à gérer en accord avec le point précédent (car ce peut être une révolution culturelle pour vos clients : « vous ne servez donc à rien ! ») … déléguez le plus souvent possible, faites faire, et pour maintenir la qualité, donc pour mieux responsabilise vos contributeurs, formez les aussi parfois.


6/ la méthodologie La démarche, les étapes

Le problème du client, c’est le résultat, = ce n’est PAS la méthodologie,

= donnez des repères à votre client SURTOUT sur contexte, finalité, objectifs, production réalisée et prévue, et APRES sur les seuls « comment » où sa contribution est nécessaire.

La méthodologie, vue du client ce sont ses repères :sur le déroulement :

- ses rendez-vous, points d’avancement individuel, avant/ après le copil, - ses « COPIL » (Comité de Pilotage), le groupe des acteurs « top ».

et son contrôle : - ses écrits, les productions intermédiaires, les résultats obtenus, - le reporting par ses individus antennes-relais (participants, partenaires), - l’ambiance, le climat, « radio-couloir », l’image du projet.

7/ CADRAGE «hard» et MANIPULATION «soft»

CADRAGE «hard»1/ contexte2/ objectifs3/ acteurs et rôles4/ démarche (méthodologie)5/ calendrier (planning)6/ budgets (finances)

et MANIPULATION «soft»7/ communication8/ entretien9/ réunion10/ délégation11/ motivation12/ évaluation


Chapitre 35/ MONTAGE d’un projet 1/ le système de Communication pour un projet, des tuyaux pour la circulation des contenus2/ le système de communication entre les acteurs d’un projet, une affaire de tuyaux3/ le processus de communication

1/ le système de Communication pour un projet, des tuyaux pour la circulation des contenus Le système de communication du projet est le processus qui détermine les rôles et relations entre les deux familles d’ACTEURS que sont les individus et les groupes :

- les individus sont les PARTICIPANTS (internes et externes à l’entreprise) - les groupes s’identifient par différents COMITES (les « liants » entre les participants), - les liens entre ces acteurs sont la communication, tels les écrits ou les évènements, tout ce qui relie les

individus (dont un participant commun à 2 comités fait mieux circuler les informations entre l’un dans l’autre).

Le système de communication du projet est son noyau, son élément constitutif et central, sa clé de succès ou d’échec. Il détermine le territoire du projet, son périmètre, le niveau hiérarchique qui le porte, sa capacité d’action et de mobilisation.Le système de communication du projet commence et réside dans

1/ le choix des participants - leurs profils (postes : positions dans les entités concernées), - leurs missions et rôles dans le projet (actions à mener), - leurs modalités de travail (fréquence des réunions), - le professionnalisme des relations (emails, ordres du jour, compte rendus, documents préparatoires, nature

et qualité des interventions et des intervenants, … )

2/ les modalités de leurs interrelations, AVANT, PENDANT et APRES leurs différents comités :- COPIL, comité de pilotage, où participe le Maitre d’Ouvrage, le client payeur décideur final, ou son

Assistant Maitre d’Ouvrage, capable de le représenter pour 99% des décisions à prendre, - CP, comité projet, où participe l’Assistant Maitre d’Ouvrage, ou bien le Maitre d’Oeuvre, - CT, comités techniques, divers et variés selon les éléments du projet …- CODIR, comité de direction de l’entité (ou des entités) maitre d’ouvrage du projet, …

3/ avec en priorité la qualité de la relation entre le chef de projet et son(ou ses) client(s), C’est au chef de projet de porter les nuits sans sommeil (mieux : de les faire porter par ses équipes), le souci du détail, l’anticipation des problèmes à éviter, l’identification des solutions à proposer, et au client de dormir tranquille sur ce qui concerne le projet, hormis les actions spéciales qu’il a bien convenu de mener lui-même (en général lié à des contacts supérieurs et/ou extérieurs). Cela contient que c’est au chef de projet de doser selon la culture (la personnalité) de son client quand et comment tirer les signaux d’alerte nécessaires.

La situation de communication est écrite et virtuelle, mais aussi orale et présentielle (charnelle, détaillée ici)- Communiquer commence par écouter. - La sincère curiosité permet d’identifier le territoire de l ‘autre pour s’y positionner. - La diversité des points de vue éclaire sur l’objectif et le subjectif, l’observé et les observateurs (les sujets,

« subjectifs »), les actions (les objets) et les acteurs (les sujets). « si tu vois bleu ce que je vois rouge, tu m’éclaires sur nos lunettes ».

- L’objet n’est qu’un intermédiaire dans la relation entre les sujets, un projet n’est qu’un « objet transitionnel d’échanges » pour coordonner les énergies entre ses acteurs.

Un Plan de communication (populations, objectifs, messages, vecteurs) est un outil parfois utile pour fournir une vue d’ensemble sur les situations de communication concernant un projet.


2/ le système de communication entre les acteurs d’un projet, une affaire de tuyaux

contexte : ce document présente les repères permettant de manager un projet par la mobilisation des hommes, c’est à dire sans nécessiter du manager de projet un apport d’expertise particulière à ce projet. objectif : souligner le rôle, le souci, l’attention principale du manager de projet sur le montage et la maintenance du système de communication entre les acteurs de son projet : individus, groupes (comités …) et institutions.

message : Ce document présente que monter et piloter un projet peut se limiter au système de communication entre ses acteurs, c’est à construire et suivre les modalités de leurs inter-relations, AVANT, PENDANT et APRES leurs points de rencontres charnelles (dans les différents comités et groupes de travail) ou virtuels (emails, forums, communautés virtuelles sur sites intranet, extranet, visioconférences, …).

le problèmeOui, souvent, pour beaucoup de type de projets, en sus de ses responsabilités en management du projet, le manager de projet assume aussi un rôle d’expertise spécifique à son type de projet (techniques de bâtiment pour un architecte, techniques de financements pour un producteur de films, …). Donc oui, souvent le manager d’un projet contribue lui même directement à une ou plusieurs des productions nécessaires au projet. Mais cet apport d’expertise complémentaire n’est pas indispensable au management d’un projet et reste externe au champ de cette étude.

En ce qui concerne la mobilisation des hommes, le seul résultat à produire par un manager de projet est de canaliser les énergies, faire travailler les autres ensemble vers un objectif commun.

la solutionVu de la mobilisation des hommes, ce métier de manager un projet consiste à obtenir ses acteurs, qu’ils connaissent et remplissent chacun leurs rôles respectifs, et qu’ils disposent de systèmes de communication qui leur permettent de se coordonner entre eux. Cette définition vaut autant pour des modes de management dictatoriaux ou participatifs.Il s’agit toujours de concevoir , mettre en place et faire vivre l’architecture d’un système d’information, entre humains, capable de détecter les informations pertinentes, les traiter et obtenir les prises de décisions correspondantes avec leurs ressources liées, et les suivre jusqu’à leurs bonnes réalisations. L’ objectif à tout instant du système de communication lié à un projet est que les différents acteurs concernés disposent chacun d’une vision partagée suffisante sur tous les éléments du projet (en contexte, objectifs, étapes, échéancier et dates butoirs) pour assumer avec compétences et performances les rôles qui les y concernent : responsables d’actions, contributeurs, et communication.Y compris les « radio-couloir » au hasard des rencontres, c’est à dire la rencontre inopinée entre deux de vos acteurs (par exemple dont un acteur important : un patron, financier, décideur … ) qui du coup s’informent sur le projet ou le commentent.

les acteurs :- la Maitrise d’Ouvrage coordonne les utilisateurs. Le décideur y est le client, le payeur.

Quand il y a plusieurs clients et plusieurs payeurs, il est utile d’y préciser autant que possible les rôles et processus de décision, et c’est un vrai travail. C’est souvent très difficile de faire marcher ensemble déjà seulement les payeurs (chacun veut payer moins, remettre en cause ses engagements, les laisser flous, …), et cela illustre combien c’est un vrai travail et de vraies compétences de réussir à faire travailler ensemble, avec une vraie production : toujours fragile pendant et toujours vérifiable a posteriori.

- la Maitrise d’Oeuvre coordonne les fournisseurs.


3/ le processus de communication

EXEMPLE, les différents comités- COPIL, comité de pilotage, où participe le Maitre d’Ouvrage, le client payeur décideur final, ou son

l’Assistant Maitre d’Ouvrage, capable de le représenter pour 99% des décisions à prendre, - CP, comité projet, où participe l’Assistant Maitre d’Ouvrage et le Maitre d’Oeuvre, - CT, comités techniques, divers et variés selon les éléments du projet …- CODIR, comité de direction de l’entité Maitre d’ouvrage du projet, …

L’image des tuyauxDans cette approche de manager un projet par la mobilisation des hommes, l’image des tuyaux illustre que le manager de projet ne focalise pas son travail sur la production directe des contenus.Les contenus sont produits et traités par les acteurs (individus, groupes et institutions) dans leurs rôles. Le travail du manager de projet est de « faire travailler ensemble », c’est son apport principal.Pour « canaliser les énergies » il a à construire que chacun dans son champ d’intérêts personnels se visualise et se sente gagnant à la réussite du projet et du coup souhaite y apporter la qualité de ses contributions attendues. Par la menace et par l’envie, l’équilibre nuancé entre carotte et bâton n’y est qu’une modalité d’adaptation entre les contextes du manager (sa personnalité) et des acteurs (style de management dictatorial ou participatif, …) .

Pour cela il construit ce qui va canaliser les énergies : la logistique de ces flux d’informations entre les acteurs concernés, individuels et collectifs (les institutions que chaque acteur représente, et les comités de liaisons entre ces acteurs), avec - des causes partagées : un état des lieux objectif, structuré en entonnoir vers la cible retenue = le CONTEXTE- un sens : la vision partagée, construite et communiquée pour que chaque individu ou institution se l’approprie au mieux en synergie avec ses intérêts individuels) = l’ OBJECTIF- des rôles : explicites, et opérationnels par affectation d’actions attendues de chacun = les ACTEURS- des contrôles : en échéanciers et productions attendues, dont les points de suivi sont les réunions des différents comités = le SYSTEME de COMMUNICATION.

Les tuyaux sont les modalités de liaisons entre ces émetteurs et récepteurs (les acteurs, leurs rôles, leurs ressources et leurs actions) y compris leurs points de rencontre (les différents comités et groupes de travail, et les liaisons avec les patrons hiérarchiques et fournisseurs de ressources, financières et autres).

Par exemple pour faciliter le décodage (oral) des informations officielles (écrites) entre deux groupes de travail (comités …), il est bon d’avoir systématiquement un participant commun à ces deux groupes, autre que le chef de projet pour lui éviter d’être trop sollicité car «unique fournisseur» (seul participant commun aux 2 groupes).

Ou pour qu’ une institution (équipe, service, personne morale, …) soit davantage alliée du projet, il peut être bon de récolter un de ses individus en contributeur au projet (membre ou pilote d’un groupe de travail…).Ainsi, plus le projet se passera bien plus le rôle du manager du projet paraîtra inutile. Une fois cette usine de « tuyaux » montée, mieux les acteurs se seront approprié la démarche plus ils la feront tourner sans lui. Il n’y deviendra qu’un homme de maintenance, pour détecter et mettre en place les adaptations au système d’information quand les besoins du projet évoluent, donc il sera invisible « tant que ça marche ». Il paraîtra d’autant plus inutile qu’il fera bien son travail.Le risque est donc qu’il soit remercié trop tôt (maintenant ça fonctionne, merci et au revoir) et qu’en son absence le manque de finitions diminue voire détruise la réussite du projet.

C’est pourquoi le métier principal de tout manager d’un projet est son rôle « d’architecte du système de communication entre les acteurs du projet » … concernant le projet (il n’a PAS à régler leurs autres interfaces).


Chapitre 36/ support de SUIVI d’un projetMode d’emploi, guide de rédaction du (1 page) document de suivi d’un projet- exemple d’un support pour avant (préparation), pendant (déroulement) et après (suivi) un point d’avancement

Le repère clé pour bien remplir ce document de suivi est sa finalité : Le client est souvent dans une position sociale différente du chef de projet. Le client représente d’autres sources d’information, d’autres populations (souvent « les chefs », moins souvent « les prescripteurs potentiels », très rarement « les utilisateurs »).Un point d’avancement contient donc pour le chef de projet l’opportunité d’obtenir de son client une valeur ajoutée spécifique, à savoir les informations (évolutions, attentes, réactions prévisibles) et un relais (le client peut y décider d’actions qu’il fera ou fera faire sans le chef de projet) sur des acteurs conséquents pour le projet et avec lesquels le chef de projet est moins en contact.

Le document de suivi est la check-list opérationnelle du PASSE, PRESENT, FUTUR (à court – terme)

- le PASSE pour la motivation « on avance, on a déjà réussi à produire … » = les résultats obtenus.- le PRESENT pour le verrouillage, l’anti-dérapant « ce qui sera à terminer ou à clarifier PENDANT le

point d’avancement » = les actions en-cours.- le FUTUR pour l’anticipation, « ce que l’on peut commencer à préchauffer, voire démarrer en parallèle

et PAS nécessairement en séquentiel », pour ne PAS attendre la fin d’une étape avant de commencer l’étape suivante = les étapes suivantes.

C’est l’aide-mémoire (une page d’une trentaine de lignes, une idée par ligne) du dialogue entre le client et le chef de projet.Il peut être rédigé AVANT (en sus de l’ordre du jour) ou APRES (tient lieu de compte rendu) le point d’avancement (= la réunion de suivi).Il n’a rien d’exhaustif du projet, mais il est exhaustif des points forts (chauds, sensibles, importants… ) de la réunion.

Participants à la réunion de suivi du projet (exemple ici avec le client, client externe ou interne) : - le chef de projet opérationnel - son « client » (individu) - ou « comité de pilotage » ( le client + quelques contributeurs importants)


2/ fiche outils de SUIVI d’un projet pour les réunions régulières, point d’avancement, présentation à mi-parcours

I - PREPARATION/ la cible globale visée, la production finale attendue du projetet, « IN » ou « OFF », éléments à écrire ou non sur le document préparatoire diffusé aux participants cibles précises pour ce point d’avancement : commentaires (température, points critiques), et production attendue (ressources/décisions à obtenir) : …

II – DEROULEMENT, document support à remplir avant et pendant la réunion de suivi1/ résultats obtenus (le passé) pour motiver (“on avance”), et relancer (“résultat seulement partiel, il manque encore”)…

2/ actions en-cours (le présent)pour informer et identifier de nouveaux éléments, y compris (homéopatique mais quasi systématique) à faire faire par le client (« mouiller le client, cultiver sa motivation par son implication ») …

3/ étapes suivantes (le futur)- datées, - dont les actions décidées et en-cours, avec porteur d’action (qui) & échéance (quand) écrites…

III - SUIVI … de la réunion de suivi du projet compte rendu, dont le relevé des décisions AVANT : vos attentes principales, écrites ou NON dans l’ordre du jour, APRES : dans le compte-rendu, vos contributions récoltées

(informations, idées, propositions, candidatures, décisions, actions, échéances, …)

outil : les verrouillages

Verrouillez, PAR :- un acteur, - une date, - une production attendue vérifiable (objective, partagée, PAS subjective, interprétable)- un engagement partagé (clair, devant tous),- un écrit (= dans le compte rendu),- une finalité, une étape suivante utilisatrice.


II - Fiche – outil N°2 / document de suivi d’un projet (1 page)

date de la réunion ….. nom du projet: ……………………. Participants …

0/ rappel de la cible visée, la production finale attendue de l’action restreinte ou du projet global

1/ résultats obtenus (le PASSE, pour MOTIVER)… … … … … … … … …

2/ actions en-cours (le PRESENT, pour VERROUILLER)… … … … … … … … … …

3/ étapes suivantes (le FUTUR, pour ANTICIPER)… … … … … … … …

4/ productions attendues de ce suivi (pour PREPARER, dont identifier les DECISIONS attendues) … …


Chapitre 37/ outil de PLANNING,

Mots clé : méthode PERT, diagramme de GANTT, durée prévue, durée minimale, chemin critique, date au + tôt, date au + tard, latitudes

Le PERT: un outil de planification dans le temps- Le PERT : Project Evaluation & Review Technique

Cet outil est socialement très évoqué, mais son mode d’utilisation technique est le plus souvent très simplifié mais suffisant. En plus, il inclut des repères sociaux sur les acteurs car il regroupe les actions par famille de contributeurs (les lots puis étapes y sont des regroupements d’actions par type de « corps de métier » concernés).

Buts: - définition des objectifs et des temps impartis- visualisation sur un schéma- choix d'un chemin critique

Il s’agit de visualiser que l’on peut faire différentes tâches simultanément, tout en sachant que pour partir d’une tâche, les tâches nécessaires précédentes doivent être terminées.Il s’agit également de déterminer un chemin critique.

Préambule : un planning PERT n’est PAS un exercice intellectuel, c’est surtout une production sociale. Les tâches et étapes sont découpées par type d’acteurs = QUI en charge, par étape et sous-étape (tâche),

1/ Chaque acteur y o identifie sa tâche (sa « production attendue ») o avec ses précédentes (ses « pré-requis ») et ses suivantes (ses « justes après ») , ce qui clarifie

les dépendances entre acteurs : tâche « juste avant » = prérequis avant cette tâche , ce qui doit être terminée pour

commencer ce travail), date nécessaire de fin de cette tâche ? = « au + tard » = date qui ne pénalisera PAS la date

fin du projet ni les durées allouées aux autres acteurs. o et s’engage sur ses délais (durée prévue) en tenant compte de ses ressources (allouées).

2/ D’où sort la durée totale prévue (cible) pour le projetLe planning PERT d’un projet est la vision partagée par TOUS les acteurs de toutes les productions nécessaires au projet avec les engagements correspondants de chacun.

En particulier un PERT nécessite que TOUTES les étapes et tâches aient un RESPONSABLE (pilote d’action) identifié et motivé (PAS « une pluie de confettis » mais des individus missionnés et mobilisés).

Pour les projets d’un type « N fois le même type de projet » (BTP, informatique, …) cet outil de planning du projet (diagramme de gantt produit via Microsoft project …) est fréquemment utilisé afin d’ optimiser la durée du projet et tenir son délai et ses ressources.

Pour les projets de type « une fois ce type de projet », l’étape préliminaire nécessaire au PERT de clarifier les objectifs, productions attendues, étapes, rôles et les acteurs (QUI fait QUOI pour ce projet) consomme alors beaucoup plus d’énergie, de ressources et de temps. Le planning PERT y sert alors d’abord à clarifier les étapes et acteurs, puis, si possible et pertinent mais seulement ensuite, à optimiser les durées, délais et responsabilités … une fois identifiés et réunis TOUS les acteurs concernés par TOUTES les productions à réaliser. Alors, le chef du projet global coordonne les actions et sous-actions avec les pilotes retenus par projet par des points d’avancement régulier individualisés (suivi individuel) ou collectifs (comité projet).


Chapitre 37 détails/ outils de PLANNING, détails Les contraintes d’antériorité entre les tâches sont représentées sur un graphe où pour démarrer toute tâche qui part d’un point il faut que toutes les tâches qui se terminent sur ce point soient terminées.

Exercice n°1 sur le PERTSoit le projet (fichier de ses graphes PERT et GANTT en Annexe) composé de 12 tâches nommées de A à L :

étape 1/ identifier les tâches, en durées prévues et contraintes d’antériorité : = visualiser les contraintesChaque tâche est un ensemble de travaux à réaliser définis par :1/ ses tâches « juste avant », précédentes = ce qui doit être terminé pour commencer cette tâche, 2/ la tâche = un début, une fin, une durée prévue, 3/ ses tâches « juste après », suivantes = celles qui ont besoin de cette tâche terminée pour pouvoir commencer.Durées prévues : Chaque tâche correspond à une durée (en jours, semaines, mois … ) nécessaires à sa réalisation :Un tableau descriptif des tâches, en contraintes d’antériorité et durées prévues, visualise l'enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres. Il permet de déterminer l'ordre imposé dans la succession. Ici démarrer la tâche K nécessite donc que les tâches A et E soient terminées.Tâche identifiée

A B C D E F G H I J K L

Durée prévue

1 2 4 3 6 5 4 4 2 3 8 1

Tâches juste avant

- - - C B,D B,D C A,E H,F H,F A,E G,I

étape 2/ optimiser, trouver la durée minimale et le chemin critique correspondant= calculer la durée totale du projet et déterminer le chemin critique

par le PERT, qui permet de préciser:étape début: ramasser des données

prise de décision: négociation, délais tout évolue en même tempsprise en compte des délais

date au plus tôt : c’est la première date à laquelle on peut commencer la tâche suivante, "OK pour". Sur le schéma, c'est la suite des étapes les plus longues nécessaires pour passer à l'étape suivante.Par exemple, la date de début = 0, en C, on peut repartir au bout de 4 jours car C = 4. On peut ensuite être en D au bout de 7 jours car D = 3 et 4+3 = 7.

chemin critique: il exprime la durée totale minimum du projet. C'est la succession des tâches critiques qui détermine cette durée. Tout dépassement de délai sur une tâche critique augmente la durée totale du projet.

date au plus tard : c’est la date à laquelle on peut commencer une tâche au plus tard. Elle permet de réduire le délais au plus serré et de déterminer la marge de manœuvre.Par exemple, pour la tâche A, la date critique au plus tard est 12. Comme A=1, si l’on débute A au 12ème

jour, on ne retarde pas le projet puisque: 12+1=13, date de départ de H (A+E). On reste dans les délais.latitude libre d'une tâche: c'est la marge de manœuvre sur les dates d’une tâche (délais de mise en œuvre) SANS

pénaliser la durée totale.exemple : A a 12 jours « en plus », B a 6 jours « en plus »

étape 3/ visualiser le résultat : le diagramme de GANTT = présenter le résultat final


Commentaires:

En observant ce diagramme, on constate que le projet peut être mené à bien en seulement 21 jours, contre 43 jours si on additionne chaque tâche séparément.

Les tâches critiques sont les tâches hachurées : il s’agit de C, D, E et K. On constate également qu’en additionnant ces 4 tâches, on obtient :

8 + 4 + 3 + 6 = 21 jours. CQFD.

Le chemin critique passe donc par ces quatre tâches et donne la durée totale minimum pour mener à terme ce projet.

Sur une tâche critique, tout dépassement de délai (par ex: +1 jour) entraîne l’allongement du même délai sur la durée totale, soit 1 + 21 = 22 jours.


Exercice n°2 sur le PERT

A partir du tableau de contraintes d’antériorité et durées ci-dessous, répondre aux questions suivantes :1. Quelle est la durée minimum ?2. Quel est le chemin critique ?3. Pouvez-vous passer K à 10 jours ou 20 jours sans retarder le projet ?

CONTRAINTES D'ANTERIORITE

Tâches Tâche(s) juste avant Durée de la tâche (série 1 sur le

graphique)

Durée additionnée avec la tâche immédiatement antérieure la plus longue (série 2 sur le graphique)

A - 4 4B - 3 3C - 2 2D A 6 10E B-D 1 11F A 4 8G A 2 6H B-D 7 17I B-D 8 18J C-E 4 15K J 3 18L G-H 3 20M G-H 2 19N L-F 4 24O L-F 3 23P L-F 1 21Q P-M-I-K 6 27R P-M-I-K 6 27S Π 4 21T Π 1 18U P-O 1 24V U-N 4 28W Σ-R-S 5 34X Σ-R-S 7 36Y Σ-R-S 2 31Z T-Y 3 34Σ O-Q 2 29Ω V-W 2 36Π J 2 17

Méthodes : Diagramme de Gantt.Ou dans ce cas-ci, à l’inverse, nous pouvons additionner le nombre de jours par tâche en choisissant les plus longues à chaque carrefour.Le diagramme de Gantt impose d’établir le tableau dit de contraintes d’antériorité. Celui-ci expose les tâches et celles qui les précèdent obligatoirement.


Réponses :

1. La durée minimum est de 36 jours.

2. Le chemin critique, indiqué en rouge, est A D H L P Q Σ X ou A D H L P Q Σ W Ω.

3. En latitude maximum, nous pouvons retarder K de 3 jours pour arriver à soit K=6.

En effet, K conditionne l’exécution de Q et R puisqu’il faut que la tâche K soit terminée pour les démarrer. Mais comme ces deux tâches sont également conditionnées par P, M et I, la fin de K peut coïncider avec la fin de la tâche qui parmi P, M et I se termine le plus tard, soit P.P se terminant le 21ème jour, K peut se terminer ce même jour au lieu du 18ème. (voir flèche sur diagramme de Gantt.)K dispose donc d’une latitude indépendante de 3 jours, ce qui amène sa durée maximale à 6 jours. On ne peut donc le passer à 10 ou 20 jours.

4 : date au plus tôt pour avoir le droit de repartir, après avoir fini tout ce qui précède.Ex : pour pouvoir partir de #, il faut avoir accompli B et (A+ D), D dépendant de A. En calculant avec B qui dure 3 jours, on arrive à # le 3ème jour. En passant par A et D, il faut 4+6 jours, soit 10 jours. On ne peut donc repartir de # avant le 10ème jour, date à laquelle à la fois B et (A+D) seront terminés.

5 : date au plus tard : jusqu’où je peux aller pour tenir les délais (à partir de quelle date la situation devient critique).Ex : pour commencer @, il faut avoir accompli les tâches R, Q et Σ. Pour calculer la date au plus tard à laquelle on peut terminer *, on se place à @ et on part « à l’envers ». La date au plus tard de @ est 29 (le 29ème jour). Si on passe par R qui dure 6 jours, on obtient une date au plus tard pour * de 23 (le 23ème jour). En passant par l’autre chemin (Q et Σ), on obtient 29-( 2+6), soit 21.Pour respecter les délais, il faut donc partir de * le 21ème jour au plus tard car si on part le 23ème jour, on aura le temps d’accomplir R pour arriver à @, mais il manquera deux jours pour finir Q et Σ.


récapitulatif1/ LE PLANNING :Il existe des repères et outils qualitatifs et quantitatifs pour «tenir» un planning (le préparer et le suivre).Chaque tâche y est un ensemble d’opérations regroupées sous la responsabilité d’un même acteur, le pilote de la tâche. Voici quelques exemples d’outils qualitatifs :

- d’abord choisir avec la hiérarchie les meilleurs acteurs pilotes pour chaque contribution, - ensuite préférer que chaque acteur se désigne lui-même pilote, prenne sa mission avec envie.- trouver des échéanciers les plus externalisés possibles.- faire détailler le compte à rebours (productions attendues) par les acteurs concernés.

2/ Le PERT : Project Evaluation & Review Technique Définition : vision exhaustive a priori de tout ce qu’il est à faire du début à la fin du projet. Vision d’ensemble du projet positionné sur un planning avec comme critère principal de minimiser les délais.Les étapes du PERT 1- Identification des tâches séquentielles avec leurs contraintes d’antériorité et les tâches réalisables en parallèle.2- Identification des durées par tâches 3- Construction du graphe des séquences entre les tâches.4- Calcul des dates au plus tôt pour tout le graphe : le résultat de l’étape de fin est la durée totale minimale du projet.5-Tracer le chemin qui amène à ce résultat : le chemin critique.6 – Calcul des dates au plus tard pour tout le graphe, d’où identification des latitudes (indépendantes, puis maximales) par tâche.

3/ Le DIAGRAMME DE GANTT : Définition : représentation visuelle du planning en « bon pour exécution ». Se construit en mettant en abscisses le temps et en ordonnées les tâches.Permet aussi d’établir le chemin critique et de déterminer les latitudes.


Lexique PERT: chemin critique séquence des tâches où tout retard s’ajoute autant à la durée totale du projet,

chemin qui réalise toutes les tâches au délai minimum, en tenant compte des contraintes d’antériorité.contrainte d’antériorité : nécessité de finir une (ou plusieurs) tâche(s) pour en commencer une autre.date au plus tard jusqu’où aller lentement tout en finissant le projet au plus tôt. Contraint la suite.

date maximum à laquelle on peut finir une tâche sans changer la date finale du projet.NB : Pour chaque étape sur le chemin critique, sa date au plus tôt est sa date au plus tard.

date au plus tôt permet à ce qui suit de démarrer le plus tôt possible après le début du projet, date à partir de laquelle la tâche suivante peut commencer puisque celles qui précèdent sont finies.

latitude retard tolérable pour une tâche sans pénaliser la durée totale du projetlatitude indépendante date fin au plus tôt– date début au plus tard – durée prévue : ne gêne personne.

temps en plus pour une tâche sans retarder le projet et sans diminuer les latitudes des autres tâches.latitude maximale date fin au plus tard – date début au plus tôt – durée prévue : contraint les voisinslatitude totale : retard « maximum » que peut prendre une tâche sans retarder la durée totale du projet.

Ce retard peut diminuer la latitude d’autres tâches, antérieures ou postérieures.NB : pour respecter la date finale, la plus longue durée possible pour une tâche est de la démarrer à la date au plus tôt et la terminer à la date au plus tard. Elle entre alors dans le chemin critique ainsi que les tâches qui la précèdent et la suivent.

étapes = tâche. Danger, Attention, Confusion, peut désigner les nœuds (début et fin de tâche) GANTT (diagramme) le planning : en abscisse (= horizontal) le temps, en ordonnées (= vertical) les tâchesnœud point d’arrivée (tâches précédentes) et de départ (tâches suivantes) de tâchesPERT Project Evaluation and Review Techniquetâche travail à réaliser dans le projettâche critique toute tâche dans le chemin critique : son retard retarde d’autant la durée du projet.tâches parallèles tâches qui ne sont pas en contrainte d’antériorité et peuvent être réalisées en parallèle.


et deux autres exercices corrigés.Exercice 1 :

Tâche(s) juste avant Tâches Durée

A 6 Corrigé:B 3C 5 Durée minimale du projet = 13

C D 7C E 6 Chemin critique = C (5), D (12), H (13)A F 2A G 4

B,D,F H 1

Exercice 2 :Tâche(s)

justeavant

Tâches Durée (en jours)

A 9B 6C 4

A D 3 Corrigé :A E 5A F 2 Durée totale minimale du projet : 39 C G 7C H 3 Chemin critique:

B,F,G I 1 A (9), D (12), K (20), Q (27), B,F,G J 8 W (28), Y (36), (39) Ou

D K 8 A (9), D (12), K (20), M (21), D L 3 P (25), V (28) , Y (36), (39)

E,I,K M 1H N 6 Durée maximale de la tâche O possible : 9H O 2 Date au plus tôt = 7

J,M,N P 4 Date au plus tard = 16E,I,K Q 7 [16-7=9]E,I,K R 2 Mais dans cette situation O devient critique. E,I,K S 4 Le nouveau

O T 9 chemin critique est : C,H,O,T,V,Y,O U 4

P,S,T V 3L,Q W 1

R,V,W X 2R,V,W Y 8P,S,T Z 2P,S,T 1Z,U 5

Y,, 3Z,U 6


______________________________________________________________________________________outil planning : ANTICIPEZ

Pré - voir, 1/ comprendre,

éliminez les fausses dépendances,

2/ pré-visualiser les besoins qui suivront les étapes en-cours,

3/ Construire du parallèle, PAS du séquentiel : cherchez à tout instant tout ce qui peut être déjà lancé,

4/ transformer du séquentiel en parallèle :

n’attendez PAS la fin d’une étape pour anticiper et préparer les suivantes.

Faire avant, 1/ Faire AVANT ce qui peut l’être (concevoir des éléments, rôder) :

n’attendez PAS d’avoir fini pour débuter la suite (plan de recettes avant la livraison …)

2/ Anticiper vos actions : techniques, financières, marketing, communication

3/ Anticiper votre traitement de vos acteurs : évitez par vos retards d’information de transformer vos alliés naturels en opposants, sollicitez des actions (s’exprimer...) pour transformer vos opposants en alliés (impliqués).

_______________________________________________________________________________________ outil : les échéances et étapes

produisez des échéances les échéances sont un allié, une nécessité sociale,

Pour aider chacun à respecter les priorités du projet parmi ses autres agendas À inventer, identifier, faire produire, faire partager, écrire, À décliner en échéances intermédiaires (compte à rebours).

externaliser une échéance la rend plus forte et performantecar cela rend son report plus difficile

- construisez des échéances externes : ce sont des opportunités de contraintes pour des productions intermédiaires utiles au projet,

- faites prendre des engagements par vos acteurs vers des tiers utilisateurs … les contraintes sont des opportunités

si le projet manque de contraintes, produisez-en :- datez les réunions suivantes, identifiez des productions attendues, inventez un événement

________________________________________________________________________________________ outil planning : la méthode PERT Project Evaluation and Review Technique

1/ identifier travaux et tâches à réaliser, par type d’acteurs

2/ préciser les contraintes d’antériorité, actions parallèles et séquentielles, étapes, points de passage, séquence globale,

3/ estimer les durées (prévisionnelles),


calculer dates au plus tôt, durée minimale, chemin critique, dates au plus tard, latitudes (indépendantes, libres, maximales)

4/ dessiner le Diagramme de GANTT, création d’échéanciers, y

préciser les latitudes indépendantes, …et les incertitudes: imprécisions, hypothèses

_______________________________________________________________________________________


VII – management d’une collectivité POLITIQUE, région, pays, continent, monde, la Macro-économieSOMMAIRE N° page . 71 cultures 14. 72 règles du jeu 15. 73 religions 17. 74 valeurs 18

Chapitre 71/ cultures… géographiques et sectorielles

Certes les techniques et outils du management s’appliquent à toute une diversité de situation en lieux géographiques, produits, métiers ou secteurs d’activité, mais il importe maintenant de bien les relativiser pour les utiliser avec escient.

La diversité des pondérations d’importance et de diffusion des outils du management se compare à la diversité d’adaptation des formes de vie des espèces animales selon la diversité de leurs environnements. On retrouve les mêmes fonctions, mais dans des pondérations d’importance et de performance extrêmement variées.

Autant pour une entreprise que pour une vie animale, la réussite d’une fonction ne se définit pas sur des critères absolus mais relatifs, toujours sur l’équilibre entre ses qualités et défauts, ses coûts et ses performances, dont la synthèse est toujours ses conséquences sur l’ adaptation (les chances de survie) de l’individu (l’animal ou l’entreprise) dans son contexte (l’environnement physique ou « business »).

C’est à dire qu’il est aussi absurde de parler de « comment bien faire telle fonction dans tout type de situation de management » que d’imaginer « comment tel organe doit être dans toute forme de vie animale ».

Manager un organisme professionnel (collectivité, un secteur d’activité, une entreprise, une entité, un projet, une équipe, ou même soi-même individu), ce n’est pas appliquer la recette universelle du bon manager, c’est choisir dans les outils disponibles le patchwork qui fera la différentiation compétitive et facilitera la meilleure vie de l’organisme dont vous êtes responsable.

Par exemple, les caractéristiques de chaque secteur induisent des déploiements professionnels très divers en outils de management : chacun y est plutôt « sur-développé » sur son « cœur de métier », technologique (militaire, espace, aéronautique), marketing (cosmétiques, lessivres), financier (assurances), ou … etc…

Autre exemple, les expériences de chaque individu, extrêmement variées selon son environnement quotidien, lui construisent des évidences et des attentes en management (autoritaire, délégation, contrôle, à la tâche ou au résultat, avec devoir d’initiative ou devoir d’exécution, …). Ces évidences sont donc culturelles et résultent souvent de très peu de paramètres :

- lieu géographique : le midi latin n’est pas le nord anglo-saxon, - secteur d’activité : la grande distribution n’est pas une SSII informatique, - taille d’entreprise : le patron tout puissant d’une PME n’est pas les procédures, grilles salariales, accords

de groupe et négociations syndicales d’une grande entreprise , - statuts : le public n’est pas le privé, intérimaire ou CDD n’est pas CDI, - métiers : un comptable n’est pas un commercial …

Manager une équipe projet inclut de tenir compte de la diversité des repères et automatismes en modes et outils de management selon les cultures des participants.


Chapitre 72/ règles du jeu _____________________________________________RESSOURCES HUMAINES

PROBLEMATIQUE:________________________________________________________________________dichotomie : Les règles du jeu ont deux niveaux de formulation (et/ou de conscience) :

l' officieuse, qui s'observe dans les comportements, les évènements, les réactions et actions de l'organisation (voir … la culture).La pratique y est latine*, en mou* (flou), oral, informel, opaque, non-dit. Toute décision y est un réseau imbriqué de pouvoirs, enjeux et échanges (de cartes, d'ascenseurs).Avec ou sans entretien annuel d'évaluation, l'informel y règne, surtout facilité par l'absence de justice interne, sans arbitres ou recours identifiés (clients internes, dont la hiérarchie) et sans indicateurs objectifs respectés (les indicateurs peuvent être très lourds administrativement, mais peser très peu dans la prise d'une décision).C'est l'approche "pouvoirs", où la confiance par l’obéissance pèse bien plus que le résultat pour l’entreprise.

l' officielle, en discours ou écrits, procédures, chartes, du projet d'entreprise au règlement interne. C'est la théorie anglo-saxonne*, du dur*, écrit, transparent, arbitré, normé, où chacun connait (en principe) ce qu'il a à faire, en résultats (pas en moyens), pour qui, et ce qu'il en retire (rétribution en budgets et missions).C'est l'approche du discours "objectifs-résultats-indicateurs", collectifs pour les entités puis individuels.L'officiel est rarement crédible (arbitré, contrôlé, audité) et montre surtout les zones dangereuses (le petit sera pénalisé par son chef direct s’il croit et met en œuvre le vœu pieux du "grand-patron-communiquant").

Pour un étudiant, c'est le rapport de l'oral à l'écrit, ou du français aux mathématiques : officieux subjectif oral français satisfaction officiel objectif écrit maths argent

schéma 35 : la règle du jeu, … le ying et le yang

Pour un professionnel, cela dépend entièrement de son contexte. Le plus souvent, les contrôles individuels professionnels sont et plus rares et moins structurés que dans l'activité étudiante, sans aucun barême écrit de pondération des différents résultats, dont la synthèse est un libre-arbitre du hiérarchique, pondéré par des arbitrages supérieurs (hiérarchiques, et fonctionnels, procédures RH).Le jeu professionnel est humain, flou, négocié, en rapports de forces et d'enjeux.

ELEMENTS:_____________________________________________________________________________définition :La règle du jeu, c'est toujours "ce qui se fait, ce qui ne se fait pas, et leurs conséquences (carotte/ bâton)".C'est l'ensemble des origines (repères vérifiés dans les comportements) d'une décision, du GRH (recrutement, rémunération, mobilité, carrière) au commercial (pots de vin et financements politiques).

RELATIONS:_____________________________________________________________________________Faire évoluer les organisations (telle la modernisation de la fonction publique) c'est aussi faire évoluer la règle du jeu, "construite" et « pratiquée »: finalité démultiplication (stratégie, missions et objectifs) de l'organisation à ses entités

(filiales, sites, départements, services) et à ses individus (le manager et son équipe). visibilité des outils, d'indicateurs de résultats, et de décision pour les retours sur résultats. réponse des résultat (pas des moyens) demandés (pas attendus) et sanctionnés (CA, budgets,

arbitres, rétributions), avec un lien entre l'évolution des moyens et celle des résultats.schéma 35 bis : la règle du jeu, … les 3 étapes de sa construction

EXEMPLE:___________ Dans notre culture, l'argent est un indicateur chiffré et objectif de résultat dans sa forme (un chiffre), mais le fond (règles d'attribution de ce CA à quel vendeur, quelle filiale) est souvent non-écrit (l’affectation du chiffre vers qui, de combien "faut-il se marcher sur les pieds" en interne ?).


repère : gagnant - gagnant1/ jeu à somme nulle, gagnant - perdant, « si tu prend une plus grosse part du gateau, j’en ai une plus petite », « ce que je te donne je ne l’ai plus », « je m’appauvris en donnant ».… c’est un comportement trop souvent automatique, et pourtant il y en a d’autres : OU… 2/ jeu à somme en augmentation, - jeu gagnant - gagnant « quand deux personnes se donnent chacun une information, à la sortie chacun a deux informations » , - voire même à trois, « win-win-win » (encore un www. etcaetera …) quand le gain est non seulement entre les deux acteurs (l’un et l’autre, le client et le fournisseur fonctionnent en partenaires et y trouvent chacun leurs bénéfices) mais aussi pour le troisième acteur, la collectivité globale, citoyenne, mondiale.

Il s’agit de faire mieux que la simple entente illicite classique et extrêmement fréquente où l’élu et son fournisseur se partagent la manne fiscale au détriment des autres, telle par exemple les profits qu’élus (qui y augmentent leurs budgets publics pour les réparations ainsi rendues « nécessaires ») et entreprises (qui diminuent leurs coûts en créant des problèmes sans y dépenser les réparations) tirent de leur pratique des coûts externalisés : écologiques (pollutions des eaux de surface et souterrraines, des sols, sonores, visuelles, lumineuses, …) mais aussi sociaux (plans sociaux) voire sanitaires (c’est impressionnant combien personne ne s’intéresse à identifier et faire connaître les actions et les acteurs à l’origine du SIDA !).

Jouer gagnant - gagnant est très difficile quand l’autre veut jouer à gagnant- perdant. Il sera fier d’avoir réussi à vous piéger sans même imaginer que vous lui proposiez de ne pas le piéger. Il y a là des choix, culturels, relationnels et comportementaux. Un grand critère est que toute relation s’inscrit dans une durée. L’un peut pratiquer la « terre brûlée » (vu mon comportement de prédateur, tricheur, menteur, voleur avec l’autre, je me ferai oublier les quelques années suivantes) quand l’autre recherche la « relation durable ».Dès le choix des partenaires et les comportements qu’ils proposent, chacun construit son type de jeux et ses gains. Une règle du jeu ne se décide pas seul, car les jeux relationnels se jouent avec d’autres, qui ont leur propres cultures, repères et automatismes. Proposer de jouer gagnant-gagnant n’est pas le décider, chaque situation amène des comportements de chacun qui construisent le jeu, gagner ensemble par la croissance du gâteau, ou se déchirer les parts de chacun.Les règles du jeu mises à disposition avec leurs processus d’élaboration (lois), d’informations (médias, systèmes comptables, fiscaux… ), et d’arbitrages (tribunaux et exécution des peines…) sont la principale construction de toute civilisation.


Chapitre 73/ religions

1/ la religion est au spirituel ce que la puissance maritime est à l’Océan C’est une création humaine destinée à circuler dans un milieu immensément plus grand et puissant. Milieu extérieur pour canaliser les hommes sur l’Océan et milieu intérieur pour canaliser les hommes en eux-mêmes, donc dans leurs relations avec l’extérieur et avec eux-m’aime, entre eux et en eux.

La confusion entre la religion (le sentiment religieux, individuel, du divin, de ce qui dépasse, …) et une institution religieuse (quelle est « ta » religion ? musulman, boudhiste, chrétien, juif, …) est du niveau d’une confusion entre l’Océan et un port ou un bateau.

Or c’est par leurs transformations mutuelles, liées et interdépendantes que chacune de ces créations humaines a maintenant développé sa maitrise jusqu’à pouvoir détruire le milieu même où elle se déplace.C’est en transformant ses anciens dieux (la déesse terre, et les dieux du feu, de l’eau, du vent…) en simples matériaux inanimés que l’homme inflige déjà des cicatrices à l’Océan, dans son aspect (poubelles flottantes dispersées), ses rivages (marées noires) et ses habitants (disparition d’espèces par pêche surintensive), et qu’il a même atteint la puissance de sa propre autodestruction (au début seulement nucléaire, maintenant aussi biologique).

Notre croissance économique contient d’augmenter la puissance individuelle, elle rend accessible vers des groupes de plus en plus petits des capacités de destruction de plus en plus massives, et un groupe de plus en plus petit peut détruire chaque jour davantage, la limite finale (moins d’un millénaire) y étant que chaque individu puisse matériellement détruire toute la collectivité mondiale. Bref, pour survivre il faudra de plus en plus mieux-vivre ensemble, tous ensemble. Cela contient que le riche s’appauvrisse quand les pauvres s’appauvrissent, cela contient d’inciter le riche à enrichir les pauvres. Il s’agit d’obliger le riche à enrichir les pauvres pour s’enrichir lui-même : OUI pour que le riche s’enrichisse, mais OUI pour que cela soit seulement quand il enrichit les pauvres. Il s’agit d’arrêter nos comportements actuels de tout casser pour tout réparer, arrêter de privilégier de tout détruire pour la croissance de nos marchés financiers par la croissance de nos marchés curatifs, la croissance des réparations de nos destructions. Pour une croissance non PAS monétaire mais économique, pour nous enrichir non pas d’argent mais de qualité de vie, il convient de faire marcher ENSEMBLE productivité ET préventif, ce qui nécessite la croissance et le développement … du gratuit.


Donc, pour notre survivre et mieux-vivre, notre structure économique doit valoriser le développement du gratuit afin d’arrêter d’inciter tous à tout casser au profit de nos emplois et marchés8, mais cette évolution de nos choix économiques nécessite la transformation concommitante de nos fondements religieux. C’est au niveau profond dément religieux que se joue la transformation de nos actuels réflexes et conditionnements de « tant pis pour les autres, je sauve ma peau » vers une volonté et pratique individuelle « pour mieux vivre ensemble ».

8 Notre non incitation économique actuelle au gratuit nous incite à créer du payant en inventant de multiples « boucle vicieuse en destructions collectives pour boucle vertueuse en créations d’emplois et marchés où placer nos capitaux financiers »:

- nos mécaniques fiscales et comptables de prélèvements et redistributions financent systématiquement nos destructions collectives Nos critères de solidarité, individuelle (aides méritées par les problèmes au lieu d’en mériter davantage quand on diminue ses problèmes) et collective (budgets publics mérités par les besoins au lieu d’en mériter davantage quand on obtient de bons résultats) créent nos emplois de réparations publiques et privés : sécurité civile, réhabilitations environnementales, luttes antiterroristes, partout moins de préventif augmente nos marchés curatifs, emplois et placement de capitaux.

- Exemple : Nous développons nos complications pour développer systématiquement nos marchés et métiers d’expertises (juridiques, comptables, mais même en assistance sociale ou « pire de tout il faut oser » centres de simplifications administratives !).

- Exemple : le secteur des assurances par ses tarifs et franchises n’incite pas particuliers ou entreprises à diminuer leurs risques de sinistres (nos récentes inondations illustrent la suractivité engendrée par les constructions en zones inondables).

- Exemple : l’atroce « santé gratuite » qui développe un secteur Santé (= avoir des malades à qui « donner » des soins) en n’incitant surtout pas (panique, 10% du PIB y perdrait trop d’emplois !) ses individus à être simplement en bonne santé, bien illustré par la non incitation financière individuelle à moins de graisse (la première cause de mortalité) ou moins fumer ou moins boire (surtout pour les dégats collatéraux en accidents, eux aussi « couverts »).

- Exemple, le pire : l’explosion démographique a l’immense mérite d’ouvrir les far-out d’un développement économique par la création d’immenses populations de nouveaux esclaves mondialement mobiles.


Chapitre 74/ valeurs

1/ une valeur

Dans valeur, il y a « combien ça vaut ? « Dans notre monde où nos médias sont dominés par l’argent, l’importance d’une valeur dans nos comportements se mesure par « combien ça coûte ? combien ça rapporte ? «

L’argent est un excellent serviteur mais un maitre vicieux.Excellent serviteur car pour canaliser l’énergie humaine il la rend stockable, transportable et échangeable : excusez du peu !Maitre vicieux car pour sa croissance, l’argent est aveugle. L’argent cultive l’argent sans aucune éthique autonome. La seule éthique de l’argent est externe à l’argent, elle est chez les humains, dans leurs sensibilités et pas dans leurs marchés. Augmenter la puissance de l’argent sur les médias augmente systématiquement les messages de ces médias en faveur de l’argent y compris au prix de plus mal vivre pour tous .

La puissance de l’argent sur nos médias cultive notre catastrophique confusion entre économie et argent, entre croissance économique (niés, occultés, oubliés, nos indicateurs de qualité de vie) et croissance monétaire (ahhh, le PIB !), car cette confusion sert l’argent au détriment de nos vies.Car pour sa croissance l’argent déteste le préventif et cultive dans nos médias un maximum de curatif.

L’économie (ecos – nomos, gérer sa maison) c’est augmenter nos richesses et qualité de vie, alors que l’argent c’est le contraire, c’est d’augmenter nos échanges et dépenses d’énergie donc nos destructions et problèmes.

La richesse augmente en ayant « tout pour rien », en profitant d’un bon milieu de vie, physique et social.Elle se construit par préventif et productivité.

L’argent augmente en faisant « tout pour rien », en travaillant de plus en plus pour vivre de plus en plus mal.C’est ce que nos mass médias (car leur patron est l’argent) appellent nos « économies développées ». Davantage de destructions est excellent pour l’argent, car elles nourrissent sa croissance par davantage d’énergie à dépenser et de dégâts à réparer.

Un individu riche et satisfait en qualité de vie est une horreur pour l’argent. Il ne consomme pas plus, n’achète pas plus, dépense moins d’énergie, n’offre aucun marché où investir et faire fructifier son argent : c’est nul, monétairement.

Frustrations, problèmes et destructions sont une merveille pour l’argent.Modes, frustrations (« il a la voiture il aura la femme ! »), goûts et produits insatisfaisants et éphémères, insécurités sociales, civiles ou militaires, explosions démographiques (ahhhh, la Chine, l’Inde, quels beaux marchés où placer nos capitaux financiers pour payer nos retraites !!!), destructions écologiques et réchauffement planétaire sont d’excellents fournisseurs adorés par l’argent pour grossir nos marchés, emplois et volumes monétaires.

La croissance monétaire c’est moins de richesses en qualité de vie pour davantage de problèmes donc davantage d’argent. La croissance économique c’est le contraire de la croissance monétaire, c’est davantage de préventif et davantage de gratuit, c’est davantage de richesses par moins de problèmes donc moins d’argent. Pour cela il nous faut de nouveaux systèmes d’informations, pour des critères de décisions et de comportements indépendants des puissances financières, qui ramènent l’argent à sa bonne place, serviteur mais pas maître.Sinon, tout le monde au service de l’argent, cela crée une société de « services », c’est à dire de serfs. Pour faire évoluer nos valeurs vers moins de problèmes il nous faut construire de nouvelles modalités constitutionnelles qui diminuent le poids des puissances d’argent en propriétaires et décideurs sur nos médias, qui augmentent l’indépendance de nos médias par rapport aux puissances d’argent.



2/ la manipulation _______________________________________RESSOURCES HUMAINES

PROBLEMATIQUE:______________________________________________________________________L'homme ne manipule pas seulement des matières inertes (physique, chimie) ou non-humaines (biologie). L'homme manipule aussi l'homme. Ce n'est pas encore une science (NDLR : écrit en 1980, on ne parlait pas encore de manipulations génétiques !), mais c'est une pratique, à la base de nos constructions sociales.

ELEMENTS:____________________________________________________________________________définition : manipuler, c'est choisir les systèmes, procédures, hommes qui sont mis en place et contrôlés pour obtenir le résultat final souhaité. Mot magique, mot tabou, non-dit culturel, et pratique essentielle. RELATIONS:____________________________________________________________________________langage partagé : Un gramme de diamant n'est pas un gramme de sucre, mais les deux pèsent un gramme.Manipuler des hommes n'est pas manipuler des containers, mais les deux sont une manipulation.On a mis des siècles pour enlever aux corporations leurs unités de compte, et parler un langage commun entre professions différentes. On n'a d'ailleurs même pas encore terminé, tels les carats de bijoutiers au lieu de parler de grammes, ou les stères de bois au lieu de parler de litres.Interdire le même mot pour parler du même concept "complexifie", alors autant parler clairement de manipulation pour l'homme, puisque c'est exactement la pratique et les enjeux de toute l'organisation économique et sociale.

La manipulation sociale n'est pas une science car elle n’est ni prévisible (on n'y obtient pas toujours exactement le résultat souhaité) ni reproductible (deux professionnels ne produiront pas toujours le même résultat).

baton carottepunition récompenseflou clairpeur attrait

schéma 92 : la manipulation , … quelques leviers

Floue, la manipulation devient baronnie locale.Manipuler par la peur, l'armée, la force, les politiques en régimes totalitaires, les organisations et systèmes administratifs en économie (seule consigne, "pas de vagues", avec punition si vagues et aucune récompense si résultats), donc le résultat est dangereux (car "passe par" … des vagues).Manipuler par l'attrait, associer la rétribution (individuelle, collective) aux contributions.

EXEMPLE:___ Manager, c'est manipuler, Vendre, c'est manipuler, Produire aussi, mais c'est admis (acquis).

manipulation scolaire : De l'environnement matériel à immatériel, des locaux aux emploi du temps, programmes, contrôles et sanctions (diplômes), dès la formation initiale l'homme (professeurs, institution) manipule l'homme (écolier comme étudiant), c'est à dire implante des éléments choisis dans la perspective d'un résultat souhaité.Les grandes écoles appliquent d'ailleurs les principes marketing de produire (leurs promotions d'étudiants) pour leurs cibles (les employeurs visés), en adaptant leurs résultats (humains) à leurs marchés (entreprises).Au moyen âge l’Enseignement était l’un des trois pouvoirs du seigneur, avec l’exécutif et la Justice.

manipulation professionnelle : Salarié, des horaires aux postes (missions, fonctions), contrôles et sanctions, tout est manipulation, mais souvent avec moins de norme, d'arbitre, de résultat mesuré (l'examen devient le CA pour le vendeur, mais est flou pour les autres), et surtout avec l'imbrication professionnelle de l'individu avec son équipe de partenaires, internes et externes, le résultat est moins individualisé, plus collectif.


Documents

Rv : 94s1.e-monsite.com/2009/06/12/18187903micro-102-texte... · Web viewB - les fiches OUTILS finalités, exemples, exercices pratiques, explications techniques (Word), COURS de