Ryszard Panfil - Zarzadzanie w Sporcie

3

Spis treści

1. Wstęp 4 2. Konspekty zajęć 5 3. Materiały do zajęć 18

3.1. Produkt instytucji sportowej 18 3.1.1. Tezy wykładu 18 3.1.2. Formularz seminaryjny – strukturalizacja produktu sportowego 34

3.2. Zarządzanie produktem klubu sportowego (współautor Paweł Barylski) 37 3.2.1. Tezy wykładu 37 3.2.2. Formularze seminaryjne – projekt zarządzania klubem sportowym 51

3.3. Zarządzanie kadrami i coaching (współautor Tomasz Seweryniak) 62 3.3.1. Tezy wykładu 61 3.3.2. Formularze seminaryjne – arkusze oceny stylów kierowania 96

3.4. Zarządzanie projektami w sporcie (współautor Jakub Kalinowski) 107 3.4.1. Tezy wykładu 107 3.4.2. Analiza przypadków – fundusze Unii Europejskiej 110

3.5. Determinanty umiędzynarodowiania kadr w instytucjach sportowych (współautor Łukasz Panfil) 134

3.5.1. Tezy wykładu 134 3.5.2. Analiza przypadków – struktury sportowe

w wybranych krajach europejskich 139

4

1. Wstęp Zarządzaniem w poszczególnych dyscyplinach sportu obecnie zajmują się głównie osoby,

które nie posiadają odpowiednich kompetencji formalnych, często też merytorycznych, umożliwiających efektywną realizację tego procesu. Wynika to z faktu, iż na rynku usług edukacyjnych nie proponuje się programów kształcenia czy też dokształcania, które uwzględniałyby wiedzę i umiejętności specyficzne dla tych dyscyplin sportu. Dlatego opracowany program szkolenia menedżerów konkretnych dyscyplin sportu jest oryginalnym produktem edukacyjnym uwzględniającym specyficzne moduły managementu w tych dyscyplinach sportu, w tym głównie organizacji, zarządzania i coachingu. Program został uzupełniony aspektami marketingowymi i prawnymi regulującymi działalność sportową.

Moduł dotyczący organizacji i zarządzania został opracowany na bazie współczesnych poglądów, które stanowiły swoisty paradygmat programu. Na tej bazie opisany został specyficzny produkt wytwarzany i dystrybuowany przez instytucję sportową, a obejmujący sportowców, zespoły, które oni tworzą, widowisko sportowe i znak firmowy organizacji sportowej – tj. klubu lub związku sportowego. Instytucje sportowe zostały przedstawione jako organizacje sieciowe posiadające zdolność organizacyjnego uczenia się. Natomiast zarządzanie poszczególnymi dyscyplinami sportu w przedstawionym programie rozumiane jest jako efektywny proces elastycznego pozyskiwania, alokacji i odstępowania zasobów w organizacjach sportowych.

W module tym szczególne znaczenie mają procesy zarządzania kadrami i projektami. Charakteryzując zarządzanie kadrami uwzględniono jego strategiczny charakter, podkreślając szczególną rolę coachingu sportowego. Przedstawiony program obejmuje także propozycje dotyczące wykorzystania zarządzania projektami do zwiększania efektywności działania instytucji sportowych w różnych dyscyplinach sportu. Za nowoczesne należy uznać także systemowe podejście do zarządzania w tych dyscyplinach sportu i osadzenie ich w kontekście międzynarodowym, uwzględniającym stymulatory i regulatory globalizowania sportu.

W programie szeroko wykorzystano analizę konkretnych, indywidualnych przypadków, przez co został on mocno osadzony w realiach wybranych dyscyplin sportu. Fakt ten podnosi niewątpliwie walory aplikacyjne opracowanego programu.

5

2. Konspekty zajęć

Problem: STRUKTURA PRODUKTU SPORTOWEGO

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych składowych produktu sportowego Umiejętności: identyfikacji składowych produktu w klubie sportowym Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegółowe:

1. Dyscyplina sportu jako wyznacznik produktu sportowego 2. System rozgrywek jako produkt (np. Orange Ekstraklasa) 3. Znak firmowy – element produktu sportowego 4. Widowisko sportowe składnikiem produktu sportowego 5. Zespół sportowy jako najważniejszy składnik produktu sportowego (poziom sportowy

i atrakcyjność medialna) 6. Profesjonalni gracze podstawową składową produktu sportowego (profil, efektywność

sportowa, atrakcyjność medialna) 7. Wytwarzanie produktu sportowego 8. Promocja produktu sportowego 9. Dystrybucja produktu sportowego 10. Rola clientingu w dystrybucji produktu sportowego 11. Miejsce sponsoringu jako narzędzia rozpowszechniania produktu sportowego

Literatura: Obowiązkowa:

• Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejętności Management & Coaching, Wrocław 2004.

Uzupełniająca: • Panfil R., Produkt profesjonalnego klubu sportowego. [W:] Zarządzanie i kierowanie w grach

zespołowych. WTN, Wrocław 2004 • Perechuda K., Zarządzanie firmą sportową. Leopoldinum, Wrocław 1999

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): aktywność na zajęciach Data opracowania: 27.12.2006

6

Problem: STRATEGIE ZARZĄDZANIA PRODUKTEM SPORTOWYM

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie różnych strategii zarządzania produktem sportowym Umiejętności: zastosowania strategii zarządzania produktem sportowym w klubie w odniesieniu

do rzeczywistej sytuacji Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegółowe:

1. Faza rozwoju klubu jako podstawa przyjęcia strategii 2. Faza społecznego (spontanicznego) rozwoju klubu sportowego 3. Faza publicznego rozwoju klubu 4. Faza rynkowego rozwoju klubu 5. Współczesne strategie zarządzania w sporcie 6. Zarządzanie intensywnym rynkowym rozwojem klubu 7. Zarządzanie ekstensywnym rynkowym rozwojem klubu 8. Zarządzanie publicznym rozwojem klubu 9. Zarządzanie klubem w warunkach kryzysu (uzyskiwanie stabilizacji rynkowej przez kluby

w Polsce) 10. Metodologia restrukturyzacji klubu sportowego


• Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejętności Management & Coaching, Wrocław 2004

Uzupełniająca: • Panfil R., Transformacja zarządzania klubem sportowym (od stowarzyszenia do spółki).

Człowiek i Ruch, 24, 2000, 65-76 • Perechuda K., Metodologia restrukturyzacji klubu sportowego. Człowiek i Ruch, 2, 2000

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład, prezentacje, studium przypadku zastosowania strategii zarządzania w klubie przekształcanym w podmiot rynkowy Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): kolokwium zaliczeniowe Data opracowania: 27.12.2006

7

Problem: PRZEDSIĘBIORCZE ZARZĄDZANIE PRODUKTEM SPORTOWYM

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie determinantów przedsiębiorczego działania; poznanie różnych form przedsiębiorczego

zarządzania Umiejętności: zastosowania rozwiązań wykorzystujących innowacje w przedsiębiorczym zarządzaniu

produktem sportowym Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Rodzaje, typy przedsiębiorczości 2. Sytuacyjna możność przedsiębiorczego działania 3. Dyspozycyjna możność przedsiębiorczego działania 4. Determinanty przedsiębiorczego działania 5. Kryteria oceny przedsiębiorczości 6. Gry społeczne jako regulator przedsiębiorczości 7. Procesy wyznaczające przedsiębiorcze działanie 8. Fazy rozwoju przedsiębiorczości 9. Wykorzystanie innowacji w przedsiębiorczym zarządzaniu produktem sportowym 10. Innowacyjne metody identyfikowania produktu/usługi sportowej 11. Technologie informacyjne w zarządzaniu produktem sportowym



Uzupełniająca: • Brdulak J.J., Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu. Budowanie przewagi

konkurencyjnej firmy. SGH, Warszawa 2005 • Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992 • Panfil R., Zarządzanie przedsiębiorczością w instytucji sportowej. [W:] Zarządzanie firmą

sportową. Leopoldinum, Wrocław 1999 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): aktywność na zajęciach Data opracowania: 27.12.2006

8

Problem: ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ W SPORCIE

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie kryteriów efektywnego zarządzania w sporcie Umiejętności: wyznaczenia głównych czynników wpływających na efektywność organizacji sportowej Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Pojęcie działań sprawnych w sporcie 2. Podział efektywności 3. Różne ujęcia efektywności w sporcie 4. Wyznaczenie i realizacja celów strategicznych podstawą efektywności zarządzania

instytucjami sportowymi 5. System informacyjny (informatyczny) jako czynnik wspomagający efektywne zarządzanie 6. Wpływ struktury organizacyjnej instytucji sportowej na zarządzanie efektywnością 7. Wpływ aspektu osobowościowego (postawy, umiejętności, działania) na efektywne

zarządzanie w organizacji sportowej

8. Efektywne zarządzanie instytucją sportową na rynku sportowym 9. Efektywność procesu edukacji w grach sportowych w Polsce 10. Efektywne systemy zarządzania sportem na przykładzie rozwiązań innych krajów (Francja,

Czechy) Literatura: Obowiązkowa:


Uzupełniająca: • Łasiński G., Panfil R., Prakseologiczna metodologia badań w sporcie. Wrocław 2004 • Łasiński G., Sprawność zarządzania organizacją sportową. Wrocław 2003

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): studium przypadku zarządzania efektywnością procesu edukacji uzdolnionego sportowca (na przykładzie gier zespołowych), wykład, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): aktywność na zajęciach Data opracowania: 27.12.2006

9

Problem: ZARZĄDZANIE PROCESAMI W SPORCIE

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych i wspomagających procesów w zarządzaniu organizacjami sportowymi Umiejętności: wygenerowania podstawowych i wspomagających procesów w wybranej organizacji sportowej Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegółowe:

1. Podejście procesowe w organizacji 2. Procesy podstawowe ściśle związane z działalnością organizacji sportowej 3. Procesy wspomagające w organizacji sportowej 4. Procesy zarządzania jako czynnik zapewniający sprawne funkcjonowanie całej organizacji

sportowej 5. Mapowania procesów w organizacji sportowej 6. Składowe zarządzania procesami w sporcie – zarządzanie: celami; efektywnością; zasobami;

komunikacją i przepływami na styku między działami 7. Identyfikacja procesów w wybranej organizacji sportowej 8. Tworzenie modelu systemu zarządzania procesowego w organizacji sportowej:

• proces edukacji uzdolnionego sportowca • proces trenowania sportowca • proces kierowania zespołem sportowym • proces tworzenia widowiska sportowego



Uzupełniająca: • Łasiński G., Panfil R., Prakseologiczna metodologia badań w sporcie. Wrocław 2004 • Panfil R., Edukacja uzdolnionego gracza. Zarządzanie zespołem sportowym. Wrocław 2000

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): prezentacje, wykład, studium przypadku zarządzania procesami w klubie sportowym funkcjonującym jako spółka prawa handlowego Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, tworzenie projektów, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): projekt zarządzania procesami w wybranej organizacji sportowej Data opracowania: 27.12.2006

10

Problem: ZARZĄDZANIE WIODĄCYMI ZASOBAMI W SPORCIE

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych źródeł pozyskiwania, alokacji i odstępowania środków finansowych,

informacyjnych, infrastrukturalnych oraz kadr w sporcie powszechnym i profesjonalnym Umiejętności: pozyskiwania i odstępowania wiodących zasobów w sporcie Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Pozyskiwanie, alokacja i odstępowanie zasobów finansowych w sporcie powszechnym i profesjonalnym

2. Pozyskiwanie, alokacja i odstępowanie kadr w sporcie powszechnym i profesjonalnym 3. Różne formy wykorzystania informacji i wiedzy w sporcie powszechnym i profesjonalnym 4. Zarządzanie wiedzą w sporcie profesjonalnym (lokalizowanie, pozyskiwanie, rozwijanie, dzielenie się,

wykorzystanie i zachowywanie wiedzy w organizacji sportowej) 5. Zarządzanie infrastrukturą w sporcie powszechnym i profesjonalnym 6. Różnice i podobieństwa w zarządzaniu zasobami w sporcie powszechnym i profesjonalnym



Uzupełniająca: • Łasiński G., Sprawność zarządzania organizacją sportową. Wrocław 2003 • Ryba B., Organizacja i zarządzanie sportem polskim. RCMSKFiS, Warszawa 1995, 30-41

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład, prezentacja, studium przypadku zarządzania zasobami w klubie sportowym (stowarzyszeniu kultury fizycznej) Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik multimedialny, sprzęt video Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): przygotowanie prezentacji (2 osoby) nt. zarządzania wybranymi zasobami w organizacji (klub, związek sportowy itd.) Data opracowania: 27.12.2006

11

Problem: INSTYTUCJA SPORTOWA JAKO ORGANIZACJA ELASTYCZNA

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych podmiotów (instytucji) działających na rzecz sportu; poznanie możliwości

tworzenia przez te podmioty warunków do uprawiania sportu Umiejętności: realizacja celów i zadań organizacji działających jako spółki prawa handlowego oraz

stowarzyszenia kultury fizycznej Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Współczesne paradygmaty organizacji: a) struktury organizacyjne b) organizacja ucząca się c) organizacja sieciowa d) organizacja wirtualna e) organizacja inteligentna

2. Organizacja jako system otwarty (holding, dywersyfikacja, outsourcing, clienting) 3. Elastyczne struktury organizacji sportowych

– stowarzyszenia kultury fizycznej – kluby sportowe jako podmiot prawa handlowego – związki instytucji sportowych (np. PZPN, PZPS) – jednostki budżetowe:

a) samorządowe b) państwowe



Uzupełniająca: • Rokita J., Organizacja ucząca się. Akademia Ekonomiczna. Katowice 2003 • Ryba B. (red.), Zarządzanie instytucjami sportowymi. Warszawa 1997

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca w podgrupach 4–5-osobowych, praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): kolokwium zaliczeniowe Data opracowania: 27.12.2006

12

Problem: METODY POZYSKIWANIA GRACZY I PRACOWNIKÓW W INSTYTUCJI SPORTOWEJ

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: metody doboru kadr; metody pozyskiwania i doboru kadr charakterystyczne dla instytucji sportowych Umiejętności: wyboru metod doboru w zależności od profilu stanowiska, ram czasowych procesu doboru, form

i źródeł doboru; konstruowania prostych narzędzi wykorzystywanych w doborze Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Etapy doboru (rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy) 2. Podział metod doboru ze względu na wybrane kryteria 3. Zależności występujące między stosowanymi metodami doboru a zmiennymi istotnymi dla

funkcjonowania instytucji sportowych 4. Działania w procesie doboru charakterystyczne dla instytucji sportowej (hunting,

wypożyczenia) 5. Edukacja sportowa jako źródło kadr (system inside, system inside-outside) 6. Przykłady rozwiązań rzeczywistych



Uzupełniająca: • Panfil R., Paluszek. K. (red.), Zarządzanie i kierowanie w grach zespołowych. Monografia

MTNGS, WTN, Wrocław 2003 • Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 • Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy

ABC, Kraków 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): studium przypadku – analiza procesu naboru w sekcji piłki siatkowej występującego w Lidze Siatkówki Kobiet, prezentacje, warsztaty Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, wykorzystanie rzutnika multimedialnego, tablic Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): projekt – opracowanie założeń konkursu na stanowisko trenera kadry, dyrektora sportowego klubu Data opracowania: 21.12.2006.

13

Problem: STRATEGIE PERSONALNE W INSTYTUCJACH SPORTOWYCH

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: typy strategii personalnych; strategie specyficzne dla organizacji sportowych; uwarunkowania wyboru

strategii personalnej; rozwiązania stosowane w realizacji różnych strategii Umiejętności: projektowania struktury organizacyjnej w zależności od przyjętej strategii; projektowania opisu

stanowisk pracy dla różnych podmiotów Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (wiadomości ogólne na temat strategicznego traktowania zasobów ludzkich, wybór strategii w zależności od cech organizacji, jej struktury i fazy rozwoju)

2. Strategie personalne zorientowane na moduł wejścia (zmienne wpływające na działania podejmowane w ramach modułu)

3. Strategie personalne zorientowane na moduł przejścia (rozwój kadr i jego składowe kluczowe w organizacjach sportowych; model „sita” i model „rozwoju zasobów ludzkich”)

4. Strategie personalne zorientowane na moduł wyjścia (wybór strategii w zależności od fazy życia organizacji)

5. Cechy charakterystyczne zarządzania kadrami w organizacji sportowej o intensywnej rynkowej strategii rozwoju

6. Cechy charakterystyczne zarządzania kadrami w organizacji sportowej o ekstensywnej rynkowej strategii rozwoju

7. Cechy charakterystyczne zarządzania kadrami w organizacji sportowej realizującej strategię publicznego rozwoju



Uzupełniająca: • Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 • Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy

ABC, Kraków 2000

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): prezentacje, warsztaty Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa, wykorzystanie rzutnika multimedialnego, tablic Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): projekt – opisy kluczowych stanowisk wybranej organizacji sportowej o ekstensywnej strategii rozwoju Data opracowania: 21.12.2006

14

Problem: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: ewolucja teorii zasobów ludzkich; zasoby ludzkie organizacji sportowych; znaczenie zasobów ludzkich

w osiąganiu sukcesu; etapy rozwoju zasobów ludzkich Umiejętności: identyfikowania silnych i słabych stron organizacji w aspekcie zasobów ludzkich; wyboru metod

rozwoju kadr Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Rozwój koncepcji zarządzania kadrami 2. Zasoby organizacji sportowych 3. Znaczenie różnych zasobów w osiąganiu sukcesu 4. Analiza modeli zarządzania kadrami i aplikacje na potrzeby sportu 5. Znaczenie właściwego przebiegu procesu kształtowania kadr dla organizacji sportowych 6. Kluczowe dla organizacji sportowych elementy modułu „przejścia” (motywowanie,

kierowanie, podejmowanie decyzji, integrowanie, kontrola i ocena, szkolenie i edukacja kadr) 7. Coaching ogólny jako nowoczesna metoda rozwoju pracowników 8. Zagadnienie odejść w organizacjach sportowych (nowoczesne podejście do odejść

pracowników) Literatura: Obowiązkowa:



ABC, Kraków 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): prezentacje, studium przypadku – tablice kompetencyjne podmiotów kierowniczych sekcji piłki siatkowej kobiet występującej w Lidze Siatkówki Kobiet Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca indywidualna, grupowa (grupy 3–4-osobowe), rzutnik multimedialny, tablica, papier Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): aktywność na zajęciach Data opracowania: 21.12.2006.

15

Problem: EFEKTYWNY COACHING ZESPOŁU SPORTOWEGO

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: kompetencje coacha sportowego; typy coachów; obszary składowe coachingu sportowego wg

paradygmatu Panfila; sposoby oddziaływania coacha na każdy z obszarów coachingu; prakseologiczne podejście do problemu oceny efektywności działań graczy i innych podmiotów organizacji sportowej

Umiejętności: opracowania sprawnościowych kryteriów oceny działań Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegółowe:

1. Różnica między trenerem sportowym a coachem 2. Wybór profilu coacha 3. Szczegółowa analiza obszaru wykorzystania umiejętności indywidualnych graczy 4. Szczegółowa analiza obszaru tworzenia i wykorzystania efektów organizacyjnych 5. Szczegółowa analiza obszaru tworzenia i wykorzystania motywów działania 6. Szczegółowa analiza obszaru tworzenia i wykorzystania efektów społecznych 7. Podstawowe sprawnościowe kryteria oceny działania 8. Podstawowe sprawnościowe kryteria oceny działania gracza 9. Podstawowe sprawnościowe kryteria oceny działania kluczowych podmiotów kierowniczych

w instytucji sportowej 10. Przedstawienie propozycji sposobu oceny sprawnościowej działań graczy na przykładzie piłki

nożnej i piłki siatkowej Literatura: Obowiązkowa:



ABC, Kraków 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): studium przypadku – analiza projektu „Decyzje kierownicze trenera a sprawność działania graczy w drużynie piłki siatkowej mężczyzn występującej w pierwszej lidze” , prezentacje, warsztaty Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): praca grupowa (grupy 3–4-osobowe), rzutnik multimedialny, tablice Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): projekt – szczegółowe kryteria sprawnościowej oceny działania gracza oraz podmiotu kierowniczego instytucji sportowej Data opracowania: 21.12.2006

16

Problem: DETERMINANTY UMIĘDZYNARODAWIANIA KADRY W INSTYTUCJACH SPORTOWYCH

ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: z zakresu kadr instytucji sportowych, determinantów procesu umiędzynarodawiania kadr

w instytucjach sportowych Umiejętności: identyfikowania czynników warunkujących umiędzynarodowienie kadr w organizacjach

sportowych Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Kadry instytucji sportowych 2. Proces umiędzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych (międzynarodowe zarządzanie

zasobami ludzkimi) 3. Czynniki determinujące proces umiędzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych:

• stymulatory (sportowe, polityczne, rynkowe) • regulatory (prawne, organizacyjne, edukacyjne)

4. Umiędzynarodawianie kadr w instytucjach sportowych a procesy globalizacyjne 5. Kadry w instytucjach Unii Europejskiej zajmujących się sportem (Komisja Europejska,

Parlament Europejski, grupy robocze) 6. Kadry w międzynarodowych organizacjach sportowych (na przykładzie UEFA) 7. Umiędzynarodawianie kadr na przykładzie wybranego klubu sportowego


• Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejętności Management & Coaching

• Panfil R., Determinanty umiędzynarodawiania kadry instytucji sportowej. Referat wygłoszony na Akademii Ekonomicznej w 2006 r.

Uzupełniająca: • Barcz J., Prawo Unii Europejskiej. Zagadnienia systemowe. Wydawnictwo Prawo i Praktyka

Gospodarcza, Warszawa 2006 • www.europarl.eu.int/ • www.uefa.com • www.europa.eu.int/comm

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład połączony z prezentacją w Power Point; studia przypadku: wybrana instytucja sportowa Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): prezentacja, rzutnik multimedialny, grupa kilkunastoosobowa. Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): aktywność na zajęciach Data opracowania: 02.01.2006

17

Problem: FUNKCJE ZARZĄDZANIA SPORTEM W ZINTEGROWANEJ EUROPIE

Rozwijane kompetencje: Wiedza: dotycząca specyfiki zarządzania sportem w zintegrowanej Europie Umiejętności: porównania różnych sposobów zarządzania sportem, wybrania najbardziej korzystnego pod

względem aspiracji i możliwości Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegółowe:

1. Rola i miejsce sportu w integrującej się Europie 2. Nowe wyzwania przed instytucjami sportowymi w zintegrowanej Europie 3. Zarządzanie instytucją sportową – specyfika 4. Wybrane funkcje zarządzania sportem w zintegrowanej Europie (społeczne, ekonomiczne) 5. Tendencje w sposobach zarządzania sportem w perspektywie integrującej się Europy 6. Zarządzanie sportem w Polsce i innych państwach europejskich (analiza porównawcza) 7. Struktura organizacyjna sportu w Polsce i Europie (organizacja rządowa i pozarządowa)


• Tokarski W. i in., Two players one gol? Sport in the European Union Meyer&Meyer, Aachen 2004

Uzupełniająca: • Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejętności Management &

Coaching, Wrocław 2004 • Perechuda K., Zarządzanie firmą sportową. Leopoldinum, Wrocław 1999

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykład połączony z prezentacją w Power Point Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprzętu audiowizualnego): prezentacja, rzutnik multimedialny, grupa kilkunastoosobowa Forma zaliczenia (projekt, aktywność na zajęciach, kolokwium): aktywność na zajęciach Data opracowania: 02.01.2006

18

3. Materiały do zajęć

3.1. Produkt instytucji sportowej

3.1.1. Tezy wykładu

Na przełomie XX i XXI w. obserwujemy tendencje do komercjalizacji wielu dziedzin kultury fizycznej, m.in. sportu. Wydaje się, że – jak w wielu innych przypadkach – także i tym razem rzeczywistość wyprzedziła doktrynę, gdyż proponowane w obrębie kultury fizycznej wzorce i definicje nie wystarczają już do tłumaczenia zjawisk obserwowanych w zakresie sportu, który poddany został wymogom gry rynkowej. Racjonalne wyjaśnienie procesów występujących w sporcie profesjonalnym wymaga użycia takich pojęć, jak usługa, produkt, promocja, cena, sprzedaż–kupno, dystrybucja, nisza rynkowa itp., które nie występują w kulturze fizycznej rozumianej jako działalność społeczna o charakterze non profit, stanowiącej znakomitą większość przedsięwzięć związanych z wykorzystywaniem aktywności ruchowej jako stymulatora rozwoju człowieka w różnych fazach jego życia. Doktryna ekonomiczna również nie proponuje zadowalających paradygmatów, gdyż definiowanie procesu wytwarzania i dystrybucji produktu sportowego wymaga – oprócz wiedzy ekonomicznej – także uwzględnienia wzorców z zakresu kultury fizycznej. Z drugiej strony nauki ekonomiczne nieśmiało podejmują zagadnienia z obszaru kultury fizycznej, lecz dotychczasowy dorobek ekonomii w tym zakresie jest niewielki. Nowe zjawisko społeczne, jakim jest sport uprawiany profesjonalnie, wymaga określenia interdyscyplinarnego paradygmatu z pogranicza nauk o sporcie oraz o zarządzaniu i marketingu, który pozwoli porządkować i systematyzować wiedzę o produkcie sportowym. Sport profesjonalny będziemy zatem definiowali jako dziedzinę życia społecznego, w której obszarze realizowane są sformalizowane procesy tworzenia, promocji i dystrybucji produktu sportowego poprzez efektywne wykorzystanie wartości sportowej i wizerunkowej. Produktem w rozumieniu rynkowym określa się rzecz lub usługę oraz ich kombinację umożliwiające zaspokojenie potrzeb człowieka i znajdujące się w obrocie handlowym. Zatem produktem określamy wszystko to, co możemy zaoferować nabywcy do konsumpcji, użytkowania lub dalszego przerobu, a także usługi rozumiane jako działanie, które jedna strona może zaoferować innej, oraz miejsca, osoby, organizacje, pomysły itp. O wartości rynkowej produktu decydują głównie jej funkcjonalność, ekonomiczność użytkowania, wygoda (praktyczność) oraz estetyka i bezpieczeństwo. Uogólniając – produkt stanowi zespół cech obejmujący wartość użytkową, wygląd, znak handlowy i cenę oraz związane z produktem usługi, czyli wszystko to, co oferuje sprzedający, a kupujący uwzględnia jako przedmiot zaspokojenia potrzeb.

Biorąc powyższe pod uwagę, produktem klubu sportowego będziemy określać przedmiot złożony, w którego skład wchodzą wzajemnie zależne elementy (w tym umiejętności graczy i zespołu, atrakcyjność spektaklu sportowego oraz znaku firmowego klubu), wytwarzane i rozpowszechniane w sposób zinstytucjonalizowany. Wytwarzanie i dystrybucja produktu sportowego wymaga sprawnej kooperacji różnych podmiotów. Prakseologia określa ogólne warunki realizacji procesu powstawania i sprzedaży produktu sportowego obejmujące:

1. Kryteria użyteczności (wartości rynkowej) produktu, czyli jaki powinien być produkt sportowy, aby zaspokajał oczekiwania mediów, kibiców, sponsorów i właścicieli klubu.

2. Warunki sprawnego wytwarzania i promocji produktu sportowego, czyli jak powinien być wytwarzany i popularyzowany, aby był atrakcyjny, przy zachowaniu racjonalnych kosztów wytwarzania (doboru, edukacji, kierowania, zarządzania, promocji).

19

3. Warunki sprawnej dystrybucji produktu sportowego, czyli jak powinien on być rozpowszechniony (dostarczony mediom, kibicom i sponsorom) przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów.

Struktura produktu sportowego Bazą produktu sportowego jest dyscyplina sportu, w której produkt jest tworzony. W skład produktu

sportowego wchodzą natomiast gracze, zespół i spektakl sportowy oraz znak firmowy klubu. Składniki produktu sportowego oraz kryteria ich wartościowania przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Struktura produktu sportowego

Składniki produktu sportowego Kryteria wartości produktów sportowych

Znak firmowy • odbiór społeczny • powszechność występowania

Spektakl sportowy • estetyka i funkcjonalność infrastruktury sportowej • forma przekazu medialnego • reguły sportowe

Zespół sportowy • poziom sportowy (wyniki zespołowe) • styl gry (atrakcyjność medialna)

Gracze profi • poziom sportowy (wyniki indywidualne) • pozycja w grze (profil gracza) • styl zachowania (atrakcyjność medialna)

Dyscyplina sportu • popularność globalna i regionalna • wielkość zaangażowanego kapitału

Dyscyplina sportu Rodzaj gry sportowej rozumianej jako dyscyplina sportu jest podstawową przesłanką wyznaczającą

wartość produktu wytwarzanego przez klub sportowy. Wśród czynników określających tę wartość wyróżnia się popularność globalną i regionalną dyscypliny, wyrażaną liczbą uprawiających daną grę oraz sympatyków nią zainteresowanych. O ile piłka nożna jest dyscypliną sportową o podobnej popularności na całym świecie, o tyle koszykówka, piłka siatkowa czy hokej na lodzie w różnych rejonach świata rozwijają się z różnym nasileniem. Drugim czynnikiem wyznaczającym wartość produktu wytwarzanego przez klub jest wielkość inwestycji (inwestycje infrastrukturalne, produkcja sprzętu sportowego) oraz wartość obrotów kapitałowych klubów sportowych i związków działających w określonej dyscyplinie sportu. Piłka nożna jest dyscypliną, która zarówno w wymiarze globalnym, jak i regionalnym, a także wartości inwestycji i obrotów kapitałowych jest tradycyjnie dziedziną zapewniającą wyższą wartość produktu klubu sportowego przy tym samym poziomie sportowym niż w przypadku innych gier. W ostatnich latach obserwuje się jednak wzrost komercyjnej pozycji także piłki koszykowej i siatkowej oraz tenisa ziemnego i golfa, które przyciągają coraz większy kapitał.

W wymiarze regionalnym profesjonalizacją objęto m.in. takie dyscypliny, jak baseball (USA, Japonia), football amerykański (USA), rugby (Irlandia, Anglia, Szkocja, Francja i Australia). Telewizja satelitarna prezentuje w wymiarze globalnym różnorodne gry sportowe, a to powoduje tendencję do globalizacji także innych gier, które jeszcze niedawno rozwijały się tylko w wymiarze regionalnym.

20

Profesjonalni gracze Gracze – oprócz zespołu, który tworzą – stanowią podstawową składową produktu wytwarzanego

przez klub sportowy. Wartość rynkową gracza wyznaczają jego umiejętności, aktywność oraz pozycja (zadania) w grze, a także jego atrakcyjność medialna. W przypadku każdego zawodnika wymienione kryteria w różnym stopniu, w sposób indywidualny, wyznaczają jego wartość sportową, transferową i reklamową. Wśród adeptów gry sportowej głównym kryterium wartości transferowej konkretnego gracza jest jego pozycja w grze i umiejętności, w niewielkim stopniu natomiast jego atrakcyjność medialna. W miarę rozwoju kariery sportowej znaczenie poszczególnych kryteriów zmienia się i często na zakończenie kariery o wartości transferowej i kontraktowej gracza decyduje głównie jego pozycja medialna. Wymiernym kryterium rynkowej oceny umiejętności graczy są indywidualne statystyki skutecznego wykonywania podczas gry wybranych działań w ataku i obronie. Przykładem szerokiego prezentowania statystyk indywidualnych jest profesjonalna koszykówka. Określając umiejętności gracza w tej dyscyplinie sportu, podaje się średnie wartości skutecznego wykonywania w grze:

1) rzutów do kosza: a) z gry za 2 pkt, b) z gry za 3 pkt, c) z rzutów wolnych;

2) zbiórek piłki z tablic: a) w ataku, b) w obronie;

3) asysty w ataku; 4) przechwytów piłki w obronie. W ostatnim okresie obserwuje się próby wykorzystywania indywidualnych statystyk do oceny

umiejętności graczy także w innych grach (hokeju, tenisie ziemnym, piłce nożnej czy piłce siatkowej). Proponowane dotychczas statystyki indywidualne uwzględniają głównie działania prowadzące

bezpośrednio do zmiany wyniku gry, a więc preferują graczy zdobywających punkty oraz zawodników rozgrywających piłkę, tzw. playmakerów. Taka sytuacja powoduje, że wśród kandydatów na zawodników profi szczególną wartość transferową uzyskują zawodnicy wyróżniający się zdobywaniem punktów i tworzeniem sytuacji do ich zdobycia. Wydaje się, że w zespołowych grach sportowych indywidualne charakterystyki graczy powinny uwzględniać kryteria, które niezależnie od pozycji zajmowanej w grze pozwolą zawodnikowi na ujawnienie umiejętności gry. Charakterystyki graczy powinny zatem obejmować działania, których wynik jest względnie zależny od partnerów (sprawność indywidualna), oraz działania, których wynik jest bezwzględnie zależny od partnerów (sprawność współdziałania). Wydaje się także, że dokonując ocen wartości sportowej graczy, oprócz skuteczności w grze należy uwzględnić także ich aktywność oraz ekonomiczność w działaniu (tab. 2).

Proponowane w tabeli 2 kryteria oceny obejmują podstawowe działania indywidualne i grupowe, które wykonywane są w zespołowej grze sportowej w ataku i obronie i które pozwalają ocenić wartość sportową zawodnika niezależnie od zajmowanej pozycji w grze. Na tej podstawie możemy także określić profil zawodnika (pozycję w grze) oraz to, jakiego rodzaju działania w grze on preferuje (aktywność) i które wykonuje skutecznie (skuteczność).

Kryterium, którego znaczenie wzrasta wraz z rozwojem kariery gracza, jest atrakcyjność medialna, którą gracz tworzy występując przed kamerami, udzielając wywiadów dziennikarzom oraz prowadząc rozmowy z sympatykami na internetowych czatach lub forach dyskusyjnych. O atrakcyjności medialnej decydują zarówno zachowania gracza, jak i jego wizerunek stworzony przez specjalistów od public relation. Atrakcyjność medialną gracza tworzą dwa elementy: atrakcyjność sportowa i pozasportowa:

21

− atrakcyjność sportową wyznaczają zachowania zawodnika w trakcie gry, np. zaskakujące sposoby rozwiązywania sytuacji w grze, wysoki poziom umiejętności przemieszczania piłki czy też aktywność w grze obronnej,

− atrakcyjność pozasportową wyznaczają natomiast zachowania w miejscach publicznych, fryzura, styl ubierania, stosunek do rodziny, postawa społeczna (prospołeczna, przejawiająca się np. aktywnością charytatywną, lub przeciwnie – aspołeczna).

Tabela 2. Kryteria oceny wartości sportowej gracza

Aktywność (liczba działań)

Skuteczność (liczba działań skutecznych)

Niezawodność (stosunek działań skutecznych do

wszystkich)

Działania w ataku − względnie zależne

a) zdobycie punktu (uderzenia, rzuty) b) tworzenie sytuacji (prowadzenie piłki) c) zdobycie pola (prowadzenie piłki)

− bezwzględnie zależne a) tworzenie sytuacji (podanie piłki) b) zdobycie pola (podanie piłki)

Działania w obronie − względnie zależne

a) odbiór piłki (indywidualnie) b) przerwanie ataku (indywidualnie)

− bezwzględnie zależne a) odbiór piłki (podwojenie, potrojenie) b) przerwanie ataku (podwojenie, potrojenie)

Wartość medialną gracza wyznaczają: czas eksponowania w mediach, forma eksponowania (głos,

obraz), ranga mediów, zakres oddziaływania (powszechność). Ważnym kryterium oceny wartości rynkowej zawodnika jest liczba rozegranych gier w reprezentacji

kraju. W tym przypadku bierze się pod uwagę pozycję w zespole reprezentacyjnym ustalaną według hierarchii. Zawodnicy podstawowi są zwykle wyżej cenieni niż wchodzący lub rezerwowi. Wartość gracza wyznacza także ranga rozgrywek, w których uczestniczy, np. mistrzostwa świata lub kontynentu podnoszą w sposób zasadniczy wartość gracza. Istotne znaczenie ma także udział w oficjalnych meczach towarzyskich, a niewielkie – w meczach treningowych.

Oceniając wartość rynkową graczy uwzględnia się także tradycje regionu w dostarczaniu graczy profi, np. hokeiści z Czech czy Kanady są wyżej oceniani niż zawodnicy z innych krajów, podobnie jest w przypadku graczy piłki nożnej z Anglii, Brazylii, Hiszpanii i Argentyny, tenisistów stołowych z Chin i Japonii czy koszykarzy z USA.

Zespół sportowy Poziom sportowy zespołu wyznaczany jest klasą rozgrywkową (Premiership, I liga itp.) oraz wynikami

uzyskiwanymi w rozgrywkach klasyfikowanych. Oprócz umiejętności i aktywności graczy jest to podstawowe kryterium wartości rynkowej produktu sportowego wytwarzanego przez klub. W zasadzie wysokie pozycje w rozgrywkach wysokiej rangi wiążą się z wysoką wartością rynkową zespołu. W praktyce

Kryterium sprawności Rodzaj

działania

22

jednak wartość rynkowa zespołu jest wypadkową wyników uzyskiwanych w różnorodnych rozgrywkach. Rozgrywki te możemy charakteryzować biorąc pod uwagę następujące kryteria:

• wyniki w rozgrywkach klasyfikowanych, • ranga rozgrywek klasyfikowanych, • organizator rozgrywek, • zainteresowanie mediów. Głównym kryterium oceny poziomu sportowego zespołu są wyniki uzyskiwane w poszczególnych

grach w rozgrywkach klasyfikowanych. Wynik gry to zwycięstwo, remis lub przegrana w przypadku piłki nożnej lub piłki ręcznej, a także zwycięstwo lub przegrana w przypadku koszykówki i piłki siatkowej. Określony wynik wiąże się z uzyskaniem przez zespół punktów wyznaczających miejsce w tabeli rozgrywek. Zdobycie wysokiej pozycji w rozgrywkach zapewnia awans do wyższej klasy rozgrywkowej i skokowy wzrost wartości rynkowej zespołu. Podobnie spadek do niższej klasy rozgrywkowej ogranicza lub „odcina” dopływ środków, np. za prawa transmisyjne oraz od sponsorów.

Ranga rozgrywek jest głównym wyznacznikiem wartości rynkowej poziomu sportowego zespołu. W przypadku rozgrywek klubowych największą wartość rynkową uzyskują zespoły uczestniczące w rozgrywkach kontynentalnych (Liga Mistrzów) oraz krajowych (Ekstraklasa). Obserwuje się tendencje do wzmacniania roli rozgrywek kontynentalnych kosztem rozgrywek krajowych. Podejmowane są także próby tworzenia systematycznych rozgrywek o zasięgu międzykontynentalnym (światowe ligi np. piłki siatkowej). W przypadku popularnych gier sportowych także zespoły sportowe występujące w rozgrywkach I i II ligi osiągają wartość rynkową zapewniającą dopływ środków umożliwiających stabilne funkcjonowanie klubu. Wpływ rozgrywek na wartość rynkową zespołu wyznacza także organizator rozgrywek. Udział w rozgrywkach prowadzonych przez związki sportowe krajowe i międzynarodowe (puchary, mistrzostwa i turnieje okolicznościowe) w większym stopniu podnosi wartość rynkową zespołu niż udział w rozgrywkach organizowanych przez inne instytucje. Coraz wyższą rangę uzyskują turnieje sponsorowane przez duże firmy narodowe i ponadnarodowe. Wydaje się, że – obok wyników uzyskiwanych w rozgrywkach różnej rangi – ważnym czynnikiem podnoszącym wartość rynkową zespołu sportowego jest powszechne zainteresowanie tymi rozgrywkami mediów elektronicznych.

W klubach zawodowych widowiskowość gry w podobnym stopniu jak poziom sportowy zespołu jest ważną przesłankę do utrzymania się na rynku zainteresowań społecznych. W krajach o ustabilizowanej pozycji gier uprawianych profesjonalnie oprócz poziomu sportowego także atrakcyjność działań w grze poddaje się głębokiej analizie, mając na uwadze zaspokojenie potrzeb sympatyków i mediów. Obserwacje wskazują, że interesujące są działania charakteryzujące się dużą liczbą bezpośrednich pojedynków („jeden przeciwko jednemu”) w ataku i w obronie, zainteresowaniem cieszy się też różnorodność współdziałania oraz wymienność pozycji w grze, z także duża liczba sytuacji podbramkowych lub podkoszowych. Wymogi gry widowiskowej realizowanej na wysokim poziomie sportowym powodują, że zespołowe działania w grze realizowane są zgodnie z zasadą „wszyscy, w sposób zorganizowany, atakują i bronią”. Niezależnie od przyjętego ustawienia zespołu koncepcja ta polega na atakowaniu i bronieniu się całym zespołem podczas trwania meczu. W akcjach ofensywnych i defensywnych biorą udział, niezależnie od zajmowanej pozycji wyjściowej, wszyscy zawodnicy, realizując w zależności od odległości od piłki różne uzupełniające się zadania.

Spektakl sportowy Interesujące, angażujące licznych sympatyków widowisko sportowe jest w pewnym sensie podobne do

spektaklu teatralnego lub filmowego, z tą zasadniczą różnicą, że w przypadku widowiska sportowego często występują sytuacje, w których zachowania graczy, zespołów oraz zmiany wyniku są w dużym

23

stopniu nieprzewidywalne, przez to bardziej interesujące. Często zawodnicy stosują w grze zaskakujące rozstrzygnięcia, realizowane za pomocą widowiskowych sposobów działania, a to powoduje, że gra sportowa w wydaniu mistrzów budzi tak szerokie zainteresowanie społeczne. „Oprawa” gier sportowych (reklama, wygląd obiektów sportowych, ubiór sportowców) rozwijają wrażliwość estetyczną obserwatorów widowiska sportowego oraz stwarzają warunki intensywnych przeżyć emocjonalnych.

Wśród kryteriów wyznaczających wartość rynkową spektaklu sportowego wyróżnia się: – rangę rozgrywek, – reguły gry, – estetykę i funkcjonalność przestrzeni fizycznej, w której realizowane są zawody, – klimat emocjonalny tworzony podczas meczu, – formę przekazu medialnego. Obserwacje wskazują, że ranga rozgrywek jest zasadniczym kryterium zainteresowania sympatyków

i mediów spektaklem sportowym. Pozostałe czynniki, tj. reguły gry, jakość infrastruktury, klimat emocjonalny czy formy przekazu medialnego są czynnikami wspierającymi bądź wspomagającymi jakość widowiska sportowego.

Konieczność sprostania wymogom gry widowiskowej i jednocześnie skutecznej pociągnęła za sobą ciągłe wprowadzanie zmian w przepisach gry. W piłce nożnej zmiany te dotyczą m.in.: ograniczenia gry rękoma przez bramkarza, wprowadzenie trzech punktów za zwycięstwo, złagodzenia interpretacji przepisu o grze na tzw. spalony, możliwości dokonywania trzech zmian zawodników z pola, konsekwentnej walki z grą brutalną i niesportowym zachowaniem, wyrażonej zwiększoną liczbą kar w postaci czerwonych i żółtych kartek. W koszykówce natomiast wprowadzono cztery kwarty, aby zwiększyć ilość czasu, w którym mogą być prezentowane reklamy (przerwy w grze). Wprowadzono możliwość zdobywania trzech punktów w celu rozgęszczenia przestrzeni pod koszem, zwiększono tym samym możliwość manewrów atakujących. W piłce siatkowej natomiast wprowadzono przepis o zdobywaniu punktów po każdym rozpoczęciu akcji, co zwiększyło atrakcyjność zmian wyników, zagrywka w wyskoku umożliwiła natomiast bezpośrednie zdobywanie punktów.

Produkt sportowy w trakcie meczu to nie tylko gra, to również kreowanie przestrzeni fizycznej i emocjonalnej w postaci np.:

− oprawy muzycznej, − oprawy wizualnej, − pokazów tanecznych (cheerleaders), − infrastruktury gastronomicznej. Tworzenie „oprawy” imprezy sportowej jest działaniem o charakterze marketingowo-

-administracyjnym, niezwykle ważnym dla sprzedaży imprezy sportowej, stanowi bowiem „opakowanie” towaru, jakim jest rywalizacja sportowa. Wśród zagadnień dotyczących „oprawy” wyróżnić możemy:

• działania promujące sportowca na rynku, np. przez kontakty z mediami, sympatykami, sponsorami;

• tworzenie klimatu życzliwości i dobrej atmosfery wokół instytucji sportowej, np. przez współpracę z mediami, działalność charytatywną;

• estetykę obiektów, np. przez dobór odpowiedniej kolorystyki sprzętu sportowego, dobry stan nawierzchni boiska;

• zaplecze handlowe, np. przez uruchomienie barów szybkiej obsługi, sprzedaż pamiątek; • funkcjonalność obiektów, np. wygoda siedzisk, łatwość poruszania się po obiekcie, łatwy dostęp do

toalet, dobra widoczność, dobre nagłośnienie; • imprezy towarzyszące, np. występy zespołów tanecznych, muzycznych, loterie.

24

O atrakcyjności spektaklu sportowego decyduje także wykorzystanie zróżnicowanych form przekazu medialnego, w tym:

• zastosowanie do przekazu telewizyjnego kilku kamer pokazujących pole gry i widownię z różnej perspektywy,

• prezentowanie powtórek sytuacji ciekawych i ważnych dla przebiegu gry, • stosowanie technik wirtualnych, np. wirtualne przedstawianie znaków handlowych sponsorów,

znaków identyfikacyjnych klubu, nazwisk zawodników na polu gry, a także przedstawianie za pomocą wirtualnych kół i linii odległości, np. między piłką a koszem czy bramką lub między zawodnikami,

• przedstawianie na ekranie statystyk określających przebieg gry, • pokazywanie reakcji widowni na przebieg gry, np. „meksykańskiej fali”, oraz zachowań trenerów

i zawodników znajdujących się na „ławce rezerwowych”, • zmienność reklam eksponowanych wokół boiska, • w przerwach w grze lub po jej zakończeniu przedstawianie skrótów najciekawszych sytuacji

ważnych dla wyniku gry, a także sytuacji najefektowniejszych, • w komentarzu przedstawianie informacji dotyczących kariery sportowej i życia pozasportowego

uczestników widowiska, a także rodzaj transmisji (bezpośredni, skróty, retransmisje itp.), rodzaj stacji (komercyjna, publiczna itp.), pora transmisji (duża oglądalność, słaba oglądalność).

Znak firmy sportowej (klubu) Znak handlowy jest to dowolny wyraz, nazwa, symbol lub przyrząd, slogan, projekt opakowania bądź

też kombinacja tych czynników, które służą do zidentyfikowania i odróżnienia danego produktu od innych istniejących na rynku. W niektórych okolicznościach nawet odgłos, kombinacja kolorów, zapach lub hologram mogą być znakiem handlowym. Znak usługowy określany jest podobnie do znaku handlowego, tyle że używany jest w sprzedaży lub reklamie usług, aby zidentyfikować i odróżnić usługi jednej firmy od innych. Znak handlowy identyfikuje produkt jako pochodzący z jednego źródła, nawet jeżeli źródło to jest anonimowe. Ludzie nie muszą znać nazwy właściciela znaku handlowego tak długo, jak długo będą kojarzyć markę z poszczególnym źródłem, np. International Trademark Association www.inta.org.

Znak identyfikacyjny klubu sportowego w przypadku klubów profesjonalnych jest znakiem handlowym, który zazwyczaj jest chroniony prawnie. Wśród znaków określających kluby sportowe wyróżniamy kombinacje:

• skrótów, np. FC..., KS..., • liczb, np. Schalke 04, • nazw geograficznych, np. Bayern Monachium, • pojęć np. Ruch..., Polonia..., Inter..., • nazw sponsora, np. Bayer.... Idea..., • nazw mitologicznych, np. Ajax..., • nazw zwierząt, np. . . .Bulls itp. Znak poszczególnych klubów uzupełnia także emblemat. Uważa się, że dobry znak firmowy powinien

być: krótki i prosty, łatwy do odczytania i wymówienia oraz do rozpoznania i zapamiętania. Powinien być także przyjemny w brzmieniu, prosty w zapisie i możliwy do wymówienia w różnych językach. Należy go również tak opracować, by był łatwy w wykorzystaniu oraz sugerował wysoką jakość produktu.

Znaki czy też ich kombinacje pozwalają na identyfikację klubu sportowego w różnym stopniu w poszczególnych fazach jego rozwoju, tj.:

25

• w fazie tworzenia pozytywnych skojarzeń z konkretnym znakiem, • w fazie wykorzystywania pozytywnych skojarzeń ze znakiem w celu promocji produktu klubu

oraz • w fazie „życia” znaku niezależnie od produktu, z którym był kojarzony (ryc. 1).

Rycina 1. Fazy zmian wartości rynkowej znaku firmowego klubu

Z powyższego wynika, że w początkowej fazie wartość rynkowa znaku jest niewielka, a główną rolę odgrywa jakość, trwałość, użyteczność, wygoda produktu, z którym znak jest kojarzony. W drugiej fazie doświadczenia rynkowe klientów powodują, że znak na równi z produktem określa wartość rynkową produktu. W fazie trzeciej znak firmowy niezależnie od jakości produktu określa jego wartość rynkową (przykładem jest korzystna sprzedaż produktu niskiej jakości dzięki wykorzystaniu wysokiej pozycji znaku firmowego na rynku). Wartość rynkową znaku firmowego w początkowej fazie jego istnienia określa więc jego atrakcyjność wizualna bądź fonetyczna. Funkcjonowanie znaku w świadomości społecznej w połączeniu z konkretnym produktem o określonej wartości nadaje znakowi szerszego znaczenia. Fakt kojarzenia go w świadomości społecznej z produktem powoduje, iż znak firmowy staje się produktem samym w sobie.

W przypadku zespołowych gier sportowych przykładem może być rozwój znaków firmowych identyfikujących profesjonalne kluby sportowe w piłce nożnej. W pierwszej fazie, gdy kluby te funkcjonują jako stowarzyszenia, znaki identyfikacyjne pozwalają jedynie na ich odróżnienie. W fazie profesjonalizowania działalności znak identyfikacyjny staje się znakiem kojarzonym z dobrym produktem, tj. widowiskiem sportowym realizowanym przez graczy reprezentujących wysoki poziom. To z kolei powoduje, że znakiem firmowym i produktem zaczynają interesować się sponsorzy i media. Znak zaczyna być wykorzystywany na sprzęcie sportowym oraz promuje obiekty sportowe. Ostatnio coraz częściej znak firmowy klubów zaczyna samoistnie funkcjonować w świadomości społecznej i jest

26

wykorzystywany do promocji innych produktów niż produkt sportowy, np. nagrań muzycznych, kolekcji ubrań czy obuwia.

Strukturalizowanie produktu klubu sportowego (gracz, zespół, widowisko, firma), czyli tworzenie wartości dodanej W ostatnich latach zaznaczyły się silne tendencje do komercjalizacji wielu dziedzin kultury fizycznej,

m.in. sportu. Nowe zjawisko społeczne, jakim jest sport uprawiany profesjonalnie, wymaga określenia interdyscyplinarnego paradygmatu z pogranicza nauk o sporcie oraz zarządzania i marketingu, który pozwoli porządkować i systematyzować wiedzę o produkcie sportowym. Sport profesjonalny będziemy zatem definiowali jako dziedzinę życia społecznego, w której obszarze realizowane są sformalizowane procesy tworzenia, promocji i dystrybucji produktu sportowego przez efektywne wykorzystanie jego wartości sportowej, a zwłaszcza wizerunkowej. Dlatego też coraz większego znaczenia w tworzeniu produktu sportowego nabiera marketing sportowy. Pierwsze zalążki jego skutecznego wykorzystania pojawiły się w Wielkiej Brytanii. W lidze angielskiej marketing sportowy, w sposób sformalizowany instytucjonalnie, pojawił się około 1995 r. Ze względu na jego wymierne efekty zaczął wraz z profesjonalnym zarządzaniem odgrywać bardzo ważną rolę. Najważniejsze w marketingu jest jednak to, by dysponować produktem, który klient chce kupić.

Mianem produktu określamy to wszystko, co możemy zaoferować nabywcy do konsumpcji, użytkowania lub dalszego przerobu, a także usługi rozumiane jako działanie, które jedna strona może zaoferować innej, oraz miejsca, osoby, organizacje, pomysły. O wartości produktu decyduje przede wszystkim jego funkcjonalność, ekonomiczność użytkowania, wygoda, praktyczność, estetyka i bezpieczeństwo oraz cena. Podsumowując, produktem nazywamy wszystko to, co klient chce kupić. Ta szeroka definicja produktu pozwala na ustrukturalizowane zdefiniowanie produktu firmy sportowej.

Produkt ten wyznacza zespół cech obejmujący kompetencje i wizerunek graczy, a także atrakcyjność widowiska i znaku firmowego klubu czy związku sportowego. O wartości produktów oferowanych przez firmę sportową obok wymienionych cech decyduje także cena oraz jakość usług związanych z produktem, czyli wszystko to, co oferuje firma sportowa, a sympatycy, sponsorzy, media i uczestnicy rynku kupują jako przedmiot zaspokojenia potrzeb.

Dlaczego znak firmowy odgrywa tak ważną rolę? Jest on budowany przez kilkadziesiąt lat i po pewnym okresie może zacząć „żyć własnym życiem”, dlatego jego rola w marketingu jest bardzo duża.

Wszystko to, co oferuje firma sportowa, a sympatycy (kibice), sponsorzy i media kupują, stanowi przedmiot zaspokajania potrzeb odbiorców. Decydującym elementem wpływającym na to, czy ktoś dany produkt kupi czy też nie, jest oczywiście jego cena. Niekiedy może on być dobry, bo dużo w niego zainwestowano, ale jego cena sprawia, że nie znajdzie swojego nabywcy.

Aby zapewniona była ciągłość ofert atrakcyjnych produktów, zarządzanie firmą sportową musi być efektywne. Koncepcja zarządzania procesami – tzw. reengineering – zakłada, że powinniśmy na firmę sportową spojrzeć w nowy sposób: nie sugerować się tym, co dotychczas robiono, tylko próbować przedefiniować wszystkie działania, na nowo je nazwać, określić czynności i procesy, które są wykonywane. Przede wszystkim należy brać pod uwagę procesy, które prowadzą do powstania wartości dodanej, eliminować te, które są jałowe i przysparzają niepotrzebnych kosztów.

Reengineering to fundamentalna rewizja koncepcji i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy, uwzględniającej krytyczne, współczesne miary, takie jak koszty, jakość, serwis i szybkość1. W przytoczonej definicji użyto słowa „proces”, który można określić

1 Hammer, Champy (1994), Reengineering the Corporation – Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing, London, s. 32-33.

27

jako zbiór czynności wymagający „wkładu” na wejściu i dający na wyjściu rezultat, którego miarą jest wartość dla klienta2.

MMaannaaggeemmeenntt ii mmaarrkkeettiinngg ww ttwwoorrzzeenniiuu wwaarrttoośśccii ww ffiirrmmiiee ssppoorrttoowweejj

Rycina 2. MMaannaaggeemmeenntt ii mmaarrkkeettiinngg ww ttwwoorrzzeenniiuu wwaarrttoośśccii ww ffiirrmmiiee ssppoorrttoowweejj

Rycina 2 przedstawia mechanizm tworzenia wartości dodanej w firmach sportowych. Systemowe ujęcie tworzenia wartości dodanej na „wejściu” do systemu ujmuje efektywne pozyskiwanie przez firmę sportową określonych wartości. Następnie poprzez realizację procesów podstawowych tworzymy wartość dodaną. Proces dystrybucji wartości dodanej przejawia się w zainteresowaniu produktem ze strony klienta zewnętrznego i wewnętrznego (w wyglądzie i odbiorze produktu przez klientów i w lojalności klienta jako najcenniejszym efekcie procesu dystrybucji).

W reengineeringu chodzi o przekształcenie podstawowych procesów firmy sportowej w taki sposób, aby ich realizacja maksymalizowała korzyści klientów, którzy są gotowi zapłacić tylko za te składniki produktu, które zaspokajają ich potrzeby i przynoszą im satysfakcję. Właśnie taki efekt tworzy wartość dla klienta. Jednak na działalność każdej firmy sportowej składają się także zadania, które nie tworzą wartości dodanej, lecz ich wykonanie determinuje realizację czynności tworzących tę wartość, np. procesy logistyczne, finansowe czy też prawne. W firmie sportowej wykonuje się też tzw. prace bezużyteczne, a więc takie, które nie tylko nie dodają wartości z punktu widzenia klienta, ale również nie wpływają na poprawną realizację czynności decydujących o zadowoleniu. Należy oczywiście dążyć do wyeliminowania tych ostatnich.

Niewątpliwą zaletą reengineeringu stosowanego w firmach sportowych są natomiast przemyślane zmiany ich działalności oraz przekształcenie podstawowych procesów w taki sposób, aby ich realizacja maksymalizowała korzyści klientów, kibiców, sponsorów i mediów. Fundamentalne zmiany działalności firmy sportowej nie mogą zaburzać procesu kształtowania dobrych relacji z klientami, bowiem to, co oferuje firma sportowa, ma służyć zaspokojeniu potrzeb i wymagań klientów i ta świadomość jest kluczową determinantą powodzenia w inicjowaniu, utrzymaniu i rozwoju kontaktów z klientami.

2 Hammer, Champy (1996), Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute,Warszawa, s. 46-49

WARTOŚCI POZYSKIWANE

WARTOŚCI DODANE

WARTOŚCI SPRZEDAWANE

MANAGEMENT SPORTOWY

WARTOŚCI SPORTOWE

MARKETING SPORTOWY

WARTOŚCI WIZERUNKOWE

28

Pozyskiwane wartości produktu firmy sportowej

Tabela 3. Pozyskiwanie wartości produktu firmy sportowej

Elementy produktu Wartość wejściowa

Gracze • nieukształtowani sportowo i niewypromowani medialnie • ukształtowani sportowo i niewypromowani medialnie • ukształtowani sportowo i wypromowani medialnie

Coach

• brak doświadczenia zawodowego i słaba pozycja medialna • brak doświadczenia zawodowego i silna pozycja medialna • wysokie kompetencje zawodowe i słaba pozycja medialna • wysokie kompetencje zawodowe i silna pozycja medialna

Infrastruktura • funkcjonalność: pola gry, widowni oraz zaplecza: medialnego, parkingowego,

dojazdowego, handlowego, socjalno-bytowego • kompetencje pracowników logistycznych

Public relations • kompetencje specjalistów ds. marketingu • pozycja rynkowa współpracujących mediów

W klubach należy obrać odpowiednią strategię, która będzie adekwatna do finansowych możliwości

firmy sportowej. Wiadomo, że najtańsi są gracze, którzy nie są jeszcze uformowani sportowo i medialnie. Ci drożsi i jednocześnie lepsi są już ukształtowani sportowo i wypromowani medialnie. W zależności od przyjętej przez klub strategii wybiera się odpowiednią kategorię pozyskiwanych graczy (tab. 3). Podobnie wygląda sytuacja w przypadku coachów.

Do infrastruktury klubowej możemy zaliczyć pracowników logistycznych oraz wszelkie kwestie związane z organizacją widowiska (tab. 3).

Public relations obejmują kompetencje specjalistów do spraw marketingu oraz pozycję rynkową współpracujących mediów. To jest bardzo ważny element, bo jeśli nawet dysponujemy bardzo dobrymi specjalistami, lecz nieposiadającymi możliwości rozpowszechniania swego wizerunku, to ich umiejętności są wykorzystywane tylko w jakiejś małej części. W przypadku graczy znaczenie mają kontakty z mediami, sympatykami i sponsorami. Dzięki temu uzyskujemy kontakty medialne, których miarą jest to, jak często, w jaki sposób, na których stronach i w jakich mediach o zawodniku mówi się i pisze.

Tworzenie wartości dodanej

Do skutecznego tworzenia wartości dodanej niezbędne jest aktywizowanie wielu procesów. Podstawową składową klubu sportowego są gracze. Ich kontakty medialne z sympatykami i sponsorami klubu, a także trenowanie i pełnienie odpowiedniej funkcji w zespole przynoszą efekty medialne i sportowe, składające się na mierzalną wartość dodaną.

Bardzo ważną rolę w zespole pełni szkoleniowiec. Do jego obowiązków należy zestawienie i kierowanie zespołem, a także kontakty z mediami, sympatykami i sponsorami.

GKS Bełchatów, Zagłębie Lubin czy Korona Kielce to zespoły, które swoją pozycję budują przez współdziałanie. Strategia ta polega na tym, że ocenia się nie indywidualnych graczy, lecz ich współdziałanie w zespole, dzięki czemu wygrywają i zajmują wysokie pozycje. Jest to tzw. efekt synergiczny dodany, stanowiący inną wartość niż ta, którą uzyskałoby się po zsumowaniu indywidualnych cech zawodników. Zespół można także budować opierając się na indywidualnościach lub

29

na dobrze współdziałających średnich zawodnikach. Tu dużo zależy od trenera, od tego, jaką strategię zastosuje w budowaniu zespołu.

Tabela 4. Tworzenie wartości dodanej

Elementy Procesy Wartość dodana

Kontakty z mediami sympatykami i sponsorami Efekty medialne Gracze

Trenowanie i pełnienie funkcji w zespole Efekty sportowe Zestawianie zespołu Efekty synergiczne Kierowanie zespołem Efekty asystencji Coach Kontakty z mediami, sympatykami i sponsorami Efekty medialne Atrakcyjny sposób gry Efekty medialne

Zespół sportowy Udział w rozgrywkach klasyfikowanych Efekty sportowe Stymulowanie zachowań widowni (clienting) Efekt widowni Wykorzystanie infrastruktury i logistyki Efekt organizacyjny Widowisko

sportowe Przekaz widowiska sportowego przez media (techniki wirtualne, prezentacja, reklama, kompetencje ekspertów)

Efekt medialny

Upowszechnianie wizerunku firmy Efekt medialny Klub jako firma

Udział w grze rynkowej Efekt skali Kolejnym ważnym elementem jest kierowanie zespołem, określane jako efekt asystencji. Uzyskujemy

go w dwojaki sposób: albo stanowisko trenerskie zajmuje ktoś, kto ma charyzmę i potrafi aktywizować zawodników, albo szkoleniowiec, który ma wysoką pozycję zawodową. Wyróżniamy asystencję rzeczową i spersonifikowaną. Asystencja rzeczowa polega na odpowiednim doborze komunikatów oraz na takim sposobie przekazywania ich zawodnikom, że stają się oni aktywniejsi. Istotny wpływ może też mieć sama obecność danej osoby. Często słyszymy, że pojawił się nowy trener z nazwiskiem i mimo że zespół gra tak samo, w tym samym ustawieniu, to jest skuteczniejszy. Wówczas gra budzi większe zainteresowanie kibiców i mediów, co wpływa na wartość dodaną. Wszystkie te efekty po zsumowaniu decydują o pozycji klubu sportowego jako firmy.

Zespół sportowy wpływa na wartość dodaną przez atrakcyjny sposób gry, co wpływa na efekty medialne, a udział w rozgrywkach klasyfikowanych podwyższa efekty sportowe. Jest to najważniejszy element dotyczący poziomu sportowego i niczym innym nie da się go zastąpić. Wymienione wcześniej elementy mogą tylko wzbogacić produkt. Poziom sportowy wyznacza ramy, w których możemy spodziewać się pieniędzy od potencjalnych klientów, sponsorów czy udziałowców.

Na widowisko sportowe składa się stymulowanie zachowań widowni. Jest to bardzo ważny element, który w wartości dodanej stanowi efekt widowni. Niestety, kibice są u nas niedoceniani i traktowani jako zło konieczne, a tak naprawdę są najważniejsi, bo to oni pełnią rolę klientów. Np. w rundzie jesiennej sezonu 2007/2008 sprzedano ponad 11 tysięcy karnetów na mecze Lecha Poznań. Aby jednak osiągnąć taki efekt, klienta trzeba zainteresować sportem. Duże znaczenie ma efekt medialny, który można osiągnąć, transmitując widowiska w mediach z wykorzystaniem wirtualnych prezentacji czy urozmaicając je komentarzami ekspertów. Klub jako firma musi dbać o efekty medialne, czyli upowszechnianie wizerunku firmy. Wpływ na widowisko sportowe ma również wykorzystanie infrastruktury i logistyki, co stanowi efekt organizacyjny. Obowiązkiem klubu jako firmy jest upowszechnianie jego wizerunku oraz udział w grze rynkowej. Składa się to na efekt medialny oraz efekt skali.

30

Wyżej wymienionych elementów nie można w prosty sposób sumować. One dopiero spójnie dają właściwą wartość. Nie możemy ocenić ich przez odrębną analizę poszczególnych elementów. Za granicą, w innych ligach, to sponsor walczy o to, by sponsorować dany klub. W Polsce kluby muszą zabiegać o firmy, które będą ich sponsorami. Jednak takie starania o miano sponsora osiąga się po 100 latach profesjonalnego i uwzględniającego mechanizmy rynkowe funkcjonowania klubu. Warto ten czas przyspieszyć. Niestety, w Polsce często jest tak, że to, co wcześniej zostało przygotowane i osiągnięte, później zostaje zmarnotrawione. Przykładem jest Śląsk Wrocław, którego marka z roku na rok traci na wartości, bo w odpowiednim momencie nie potrafiono wykorzystać tej dobrej passy.

Proces dystrybucji wartości

Tabela 5. Proces dystrybucji wartości

Składowe produktu Proces dystrybucji Efekty

• transferowanie Ekwiwalent za szkolenie lub promocje Gracz • reklamowanie firm (na ubiorze i sprzęcie

gracza) Ekwiwalent za reklamę

• udział w rozgrywkach klasyfikowanych Wpłaty za wyniki sportowe (płacą związki sportowe lub wyodrębnione podmioty rynkowe) Zespół

sportowy • udział w turniejach okolicznościowych Wpłaty za udział i wyniki płacą organizatorzy

• sponsoring medialny Wpływy za prawa transmisyjne

• reklamowanie firm (na obiektach sportowych)

Wpływy za miejsca i powierzchnie eksponowania reklam

• clienting Wpływy za zindywidualizowany udział kibiców w widowisku (bilety, karnety)

Spektakl sportowy

• dywersyfikacja spektaklu Wpływy za inne usługi/produkty sprzedawane podczas spektaklu sportowego

• sponsoring bezpośredni Wpływy za promocję sponsora

• reklama Wpływy ze sprzedaży nośników znaku firmowego

• udział w giełdzie Wpływy z obrotu akcjami

• dywersyfikacja firmy Wpływy za inne usługi/produkty wytwarzane pod znakiem firmy

Firma

• franchising know-how

Wpływy ze sprzedaży praw do techniki wytwarzanych składników produkcji (gracz, zespół, spektakl) i promowania firmy sportowej

Zadaniem gracza jest głównie reklamowanie firm, których logotypy umieszczone są na sprzęcie oraz

odzieży. Poza tym zysk osiąga się także dzięki transferom, w wyniku czego klub otrzymuje ekwiwalent za szkolenie.

Rola zespołu to reprezentowanie klubu w rozgrywkach klasyfikowanych czy turniejach okolicznościowych w różnych krajach, w których promuje się dyscyplinę. Za uczestnictwo w mniejszych imprezach często płaci organizator i można na tym dużo zarobić. Korzystne efekty sportowe są nagradzane finansowo przez związki sportowe lub wyodrębnione podmioty rynkowe.

Na spektakl sportowy składa się sponsoring medialny, reklamowanie firm na obiektach, clienting i dywersyfikacja spektaklu. Zyski stanowią wpływy za prawa transmisyjne, za miejsca i powierzchnie

31

eksponowania reklam, za udział kibiców w widowisku (sprzedaż biletów i karnetów) oraz zyski z usług sprzedawanych podczas widowiska.

Firma to przede wszystkim sponsoring bezpośredni, reklama, udział w giełdzie, dywersyfikacja firmy oraz franchising know-how. Wymierne efekty to wpływy za promocję sponsora, zyski ze sprzedaży akcji oraz innych usług firmowanych znakiem klubowym. W przypadku takich klubów, jak Manchester United, również technologie, szkolenia i doświadczenie przenosi się do innych krajów i tam sprzedaje. Istotne znaczenie ma także sprzedaż znaku firmowego.

Rola managementu i marketingu w tworzeniu wartości dodanej

W wielu modelach rozwoju przyjmuje się zasadę cykliczności. Cykliczność jest jedną z najistotniejszych cech otaczającej nas rzeczywistości. Występuje w przyrodzie żywej i nieożywionej. Właściwości charakterystycznych dla cyklu życia można również doszukać się w takich zjawiskach, jak powstawanie i funkcjonowanie firm sportowych zajmujących się tworzeniem i dystrybucją produktu sportowego.

Pojęcie cykl życia zostało po raz pierwszy wprowadzone w biologii w celu określenia zjawisk zachodzących między narodzinami a śmiercią organizmu. W nauce o zarządzaniu cykl ten najczęściej przedstawiany jest w formie krzywej przypominającej literę „S”. Instytucje tworzące i sprzedające produkt sportowy, tj. kluby, związki sportowe, w odróżnieniu od organizmów, wielokrotnie odradzając się, mogą wracać do swych wcześniejszych faz rozwojowych.

Jackson i Morgan3 podzielili cykl rozwoju zjawisk społecznych na trzy podstawowe fazy (ryc. 3): • powstanie i wzrost, • stabilizację i dynamiczną równowagę, • zmianę lub upadek i rozwiązanie.

Rycina 3. Fazy rozwoju produktu sportowego

Przyjęcie „krzywej S” jako modelu rozwoju produktu sportowego wynika z prawa entropii, oznaczającego naturalny proces zmierzania ku schyłkowi i rozpadowi. 3 J.H. Jackson i C.P. Morgan, Organization Theory. A Marco Perspective for Management. Prentice Hall 1982.

32

Cykl życia jest jednym z najczęściej stosowanych modeli w dziedzinie zarządzania. Służą one do analizowania faz rozwoju organizacji i instytucji, a także wyrobów i sektorów (przemysłów), w tym produktów i usług z zakresu sportu.

Koncepcja cyklu życia może być również stosowana do analizy rozwoju przedsiębiorstw, np. profesjonalnych klubów sportowych. Cykl życia przedsiębiorstwa oznacza tutaj następstwo kolejnych jego form rozwojowych, wykazujących określone różnice, zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie z punktu widzenia możliwości zarządzania rozwojem produktu sportowego.

Zarządzanie wartością sportową w początkowej fazie rozwoju firmy sportowej odgrywa bardzo ważną rolę w budowaniu produktu sportowego. Charakterystyczne jest to, że w okresie dynamicznego rozwoju poziomu sportowego rola zarządzania wartością sportową powinna się stabilizować. Natomiast gdy poziom sportowy zaczyna opadać, ponownie ten rodzaj managementu nabiera znaczenia, by produkt był nadal jeszcze dobrze sprzedawany.

Podobną analizę można przygotować dla marketingu, czyli zarządzania wizerunkiem, który wraz z rozwojem poziomu sportowego odgrywa nieco inną rolę niż zarządzanie wartością sportową. Gdy poziom sportowy wzrasta, marketing staje się najważniejszy, by sprzedać produkt. Po załamaniu się poziomu sportowego nadal na bazie wcześniejszej popularności należy rozwijać marketing, by jeszcze sprzedać to, co prezentuje zespół.

W polskich klubach jeszcze nie wszędzie możemy zauważyć marketingowe zarządzanie firmą. Wiele z nich na tym traci, bowiem to, co mogłoby być wykorzystane i sprzedane jako towar, staje się kosztem, a nie zyskiem. W biorącej przykład z zagranicznych klubów Orange Ekstraklasie coraz wyraźniej widać, że skuteczne zarządzanie wizerunkiem zaczyna odgrywać równie istotną rolę co budowanie wysokiego poziomu sportowego. Jeżeli wszystkie kluby z najwyższych klas rozgrywkowych będą profesjonalnie zarządzane, to zarówno zarządzanie wartością sportową, jak i wizerunkiem będzie stanowiło istotne składniki strategii zarządzania sportem profesjonalnym.

Rycina 4. Zależność między rozwojem poziomu sportowego i wartością produktu a managementem

33

Rycina 5. Zależność między rozwojem poziomu sportowego i wartością produktu a marketingiem

34

3.1.2. Formularz seminaryjny – strukturalizacja produktu sportowego Formularz 1 Produkt instytucji sportowej (np. Centralnego Związku Sportowego)

Lp. Elementy produktu Przykłady

Kto płaci (opis klienta) Za co płaci (opis produktu)

1. Znak

firmowy Związku


2.

Rozgrywki klasyfikowane (mistrzowskie,

pucharowe)


3. Zespoły

reprezentacji narodowych


4. Widowisko

sportowe (mecze reprezentacji)

35

Formularz 2 Produkt instytucji sportowej (np. Klubu Sportowego)

Lp. Elementy produktu Przykłady


1. Znak

firmowy klubu


2. Spektakl sportowy


3. Zespół sportowy


4. Gracz (zawodnik)

36

Piśmiennictwo 1. Hammer M., Champy J. (1994) Reengineering the Corporation – Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey

Publishing, London. 2. Hammer M., Champy J. (1996) Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa. 3. Jackson J.H., Morgan C.P. (1982) Organization Theory. A Marco Perspective for Management. Prentice Hall.

37

3.2. Zarządzanie produktem klubu sportowego

3.2.1. Tezy wykładu

A. Strategie zarządzania

Strategia – w znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja to główna linia i zarazem wytyczna postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjnego. Należy jednak podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu.

Strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi: 1) przedstawia cele ogólne i cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te, które rozstrzygają

o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości; 2) jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne; 3) uwzględnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencji; 4) jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji

przedsiębiorstwa; 5) jest określona w elastycznym horyzoncie planowania; 6) podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności. Poniżej przedstawiono różne definicje strategii: – (A.D. Chandler, 1962) Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające

generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

– (K.R. Andrews, 1971) Strategia: 1) jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany; 2) stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku.

– (W.F. Gluck, 1980) Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia.

– (K. Ohmae, 1982) Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy.

– (H. Koontz, C. O’Donnell, 1984) Strategie są najczęściej programami ogólnymi, ukierunkowanymi na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu dla osiągnięcia założonych celów.

– (H.I. Ansoff, 1985) Model wyboru zachowania strategicznego jest określony przez następujące wymiary: 1) zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego ramach nie występują zmiany strategiczne; 2) strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO (Organizacji Służącej Otoczeniu); 3) strategiczną nieciągłość odrzucającą dawniejsze doświadczenie.

– (Dictionary of Bussines English, 1989) 1. Definicja ramowa: strategia to plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność za

38

wykonanie tych zadań spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa). 2. Strategia rynkowa to program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków). 3. Strategia przedsiębiorstwa to ogólny program rozwoju działalności firmy. 4. Strategie cząstkowe to decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów. Przykładami takich strategii mogą być decyzje o lokalizacji zakładów, w sprawach wysokości cen, sposobu reklamy itd.

– (P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll, 1992) Strategia odnosi się do planowanych wyników (określonych przez naczelne kierownictwo firmy) w związku z misją i celami przedsiębiorstwa.

– (A.A. Thompson, A.J. Strickland, 1996) Strategia: 1) jest planem działania; 2) odzwierciedla wzorzec zarządzania w sferze rynku; 3) wskazuje jak wypełnić misje i osiągnąć założone cele.

– (R.W. Griffin, 1996) Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii – zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów – sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania; 3) wyróżniającej kompetencji – tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; 4) synergii – sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

– (J. Stoner, R. Freeman Gilbert, 1997) Strategia – szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.

Strategia wyznacza długoterminowy kierunek i zakres działania klubu sportowego, w szczególności zaś

dotyczy pozycji zajmowanej przez organizację w jej środowisku oraz w stosunku do konkurentów. Strategia zmierza do ustanowienia przewagi konkurencyjnej w perspektywie długoterminowej (Panfil, 2004).

Strategia to wariant postępowania wynikający z aktualnej identyfikacji zagrożeń i szans (sytuacyjna

możność działania) oraz silnych i słabych stron (dyspozycyjna możność działania). Identyfikacja aktualnej, sytuacyjnej i dyspozycyjnej możności działania stanowi podstawy formułowania:

− misji, będącej wypadkową funkcji społecznych i rynkowych, − celów działania dotyczących pozycji firmy w otoczeniu:

♦ utrzymanie branży – zmiana branży, ♦ stabilizacja – rozwój, ♦ współpraca – konkurencja.

Zarządzanie to oddziaływanie zasobami na zasoby przez procesy w celu pozyskiwania i/lub

odstępowania zasobów (regulacja zewnętrzna) oraz ich alokacja (regulacja wewnętrzna) zgodnie z wybraną strategią (Panfil, 2004).

Klub sportowy to sformalizowana (stowarzyszenie, podmiot prawa handlowego lub jego część) lub

nieformalna (korporacja podmiotów) organizacja realizująca w sporcie funkcje rynkowe i/lub społeczne (Panfil, 2004).

Produktem w rozumieniu rynkowym określa się rzecz lub usługę oraz ich kombinację

umożliwiające zaspokojenie potrzeb człowieka i znajdujące się w obrocie handlowym. Stanowi on zespół cech obejmujących wartość użytkową, wygląd, znak handlowy i cenę oraz związane z

39

produktem usługi, czyli wszystko to, co oferuje sprzedający, a kupujący uwzględnia jako przedmiot zaspokajania potrzeb (Panfil, 2004).

Produkt klubu sportowego jest więc przedmiotem złożonym, w którego skład wchodzą wzajemnie zależne elementy, w tym umiejętności graczy i zespołu, atrakcyjność spektaklu sportowego (widowisko) oraz znaku firmowego klubu wytwarzane i rozpowszechniane w sposób zinstytucjonalizowany (Panfil, 2004)).

Na podstawie różnych aspektów funkcjonowania klubu sportowego można stwierdzić, iż kluby jako organizacje podlegają ciągłym przeobrażeniom wynikającym przede wszystkim z rozwoju sportu jako zjawiska społeczno-rynkowego. W pierwotnym założeniu kluby sportowe były obszarem dobrowolnej działalności uczestników zainteresowanych własnym usportowieniem, a w ostatnim okresie zaczęły przekształcać się w podmioty prawa handlowego. Panfil (2004) uważając, że rozwój klubów sportowych przebiega według pewnych prawidłowości, wyróżnia w nim trzy fazy rozwoju:

– społecznego (spontanicznego), – publicznego, – rynkowego (ryc. 1).

Rycina 1. Fazy rozwoju klubów sportowych (źródło: Panfil, 2004)

Kluby sportowe, uczestnicząc we współzawodnictwie, przyjmują dwie formy prawne (Szwarc, 2000): – stowarzyszeń kultury fizycznej – to kluby, które organizują sport na poziomie amatorskim

i wyczynowym; mogą one dodatkowo prowadzić zarobkową działalność gospodarczą, ale rentowność nie przesądza o ich istnieniu,

– sportowych spółek akcyjnych – to kluby, które organizują sport na poziomie profesjonalnym; mogą robić to w ramach jednej dyscypliny lub dziedziny sportu; działalność podejmowana jest w celach komercyjnych, a osiągany wynik finansowy przesądza o istnieniu lub likwidacji podmiotu.

Zarządzanie strategiczne klubem sportowym to kompleksowe dysponowanie jego zasobami, wywołujące znaczące konsekwencje na poziomie zarządzania taktycznego i operacyjnego, podejmowane do realizacji celów nadrzędnych. W zależności od dyscypliny sportu, sytuacji kadrowej, finansowej i sprzętowo-bazowej klub sportowy może przyjąć jedną z następujących strategii zarządzania:

1) strategię zarządzania intensywnym rozwojem klubu, 2) strategię zarządzania ekstensywnym rozwojem klubu, 3) strategię zarządzania stabilizowaniem klubu, 4) strategię zarządzania regresją klubu.

40

Strategia zarządzania intensywnym rozwojem klubu Okres niezbędny do realizacji tej strategii zarządzania wynosi od 1 do 3 lat. Zarządzanie intensywnym

rozwojem polega na dążeniu do osiągania w stosunkowo krótkim czasie znacznego wzrostu poziomu sportowego reprezentowanego przez klub oraz wzrostu atrakcyjności tworzonego przez niego widowiska sportowego. Miarą intensywnego rozwoju sportowego jest awans klubu w rozgrywkach klasyfikowanych o jedną lub dwie klasy w okresie 1–3 cykli rozgrywkowych. O intensywnym rozwoju popularności świadczy wzrost zainteresowania społecznego klubem w okresie 2–3 lat (w tym prezentowanie go w mediach krajowych, a szczególnie międzynarodowych), wzrost liczby sympatyków systematycznie uczestniczących w widowiskach sportowych organizowanych przez klub z kilkudziesięciu lub kilkuset osób do kilku lub kilkudziesięciu tysięcy oraz wzrost zainteresowania sponsorów klubem (kilkakrotny wzrost liczby sponsorów lub/i kilkakrotny wzrost środków finansowych wpływających od sponsorów).

Strategia zarządzania intensywnym rozwojem jest strategią najbardziej ryzykowną, lecz jednocześnie najbardziej ambitną. Zwykle nie umożliwia ona zachowania marginesu błędu ani nie daje drugiej szansy. Jeśli natomiast zakończy się powodzeniem, to przynosi najczęściej duże efekty.

Strategia ta sprowadza się głównie do jednoczesnego transferowania do klubu kilku graczy o wyższym poziomie sportowym niż aktualnie reprezentowany, którzy potwierdzili ten poziom stabilną grą w tzw. składach podstawowych zespołów w wyższych klasach rozgrywkowych. Należy pozyskiwać sportowców o uznanej pozycji w mediach i popularnych wśród sympatyków danej gry. Zarządzanie intensywnym rozwojem klubu musi być oparte na jednym z następujących czynników lub ich kombinacji: na kontaktach z wybitnymi trenerami, ekspertami, graczami i menedżerami sportowymi oraz znacznie szybszym od innych dostrzeżeniu i wykorzystaniu nowych możliwości utworzenia atrakcyjnego, sprawnego zespołu sportowego.

Strategia zarządzania ekstensywnym rozwojem klubu Czas realizacji tej strategii zarządzania jest dłuższy i wynosi od 4 do 8 lat. Zarządzanie ekstensywnym

rozwojem polega na dążeniu do osiągnięcia w stosunkowo długim okresie znacznego wzrostu poziomu sportowego reprezentowanego przez klub oraz wzrostu atrakcyjności tworzonego widowiska sportowego. Jego miarą jest osiąganie podobnych celów jak w przypadku rozwoju intensywnego, przy czym zakłada się dłuższy okres osiągania awansu sportowego i wzrostu zainteresowania społecznego klubem.

Jeżeli strategia ekstensywnego rozwoju ma być skuteczna, to klub musi uzyskać przewagę nad innymi. W zależności od rodzaju przewagi możemy wyróżnić dwa rodzaje tej strategii: „twórcze naśladownictwo”, uzyskanie przewagi w zakresie kosztów i jakości dostępu do rynku.

„Twórcze naśladownictwo” polega na tym, że klub nie wynajduje nowej metody skutecznej i widowiskowej gry, lecz doskonali i odpowiednio prezentuje w rozgrywkach sportowych już stosowaną, przez co odpowiednio lokuje się na rynku usług sportowych. Strategię taką stosują kluby sportowe niższych klas rozgrywkowych. Przewaga zarządzania ekstensywnym rozwojem może mieć źródło w niższych kosztach tworzenia widowiska sportowego. Niższe koszty można uzyskać np. dzięki niskim płacom, niższym kosztom przygotowania zawodników do widowiskowej gry. Konieczność obniżenia kosztów skłania kluby realizujące tę strategię do podjęcia efektywniejszych działań w samym procesie tworzenia zespołu. Dlatego klub powinien przede wszystkim dbać o rozwój własnej kadry, w tym własnych zawodników, gdyż nie może pozwolić sobie na tworzenie zespołu przez kosztowne transfery.

W przypadku zarządzania ekstensywnym rozwojem klubu głównym zadaniem staje się stworzenie w klubie jednostki organizacyjnej, której celem będzie edukowanie uzdolnionych graczy. Ważnym przedsięwzięciem jest także podjęcie systematycznej współpracy z innymi klubami reprezentującymi

41

niższy poziom sportowy. W przypadku ekstensywnego rozwoju te dwa źródła dopływu nowych graczy do klubu stanowią priorytet.

W przypadku ekstensywnego rozwoju tworzenie zespołu grającego skutecznie i jednocześnie widowiskowo uzupełnia się przez „zakup” za stosunkowo nieduże pieniądze graczy utalentowanych, którzy w ciągu kilku lat powinni wpłynąć na wzrost poziomu sportowego zespołu i atrakcyjność jego gry.

Realizacja zarządzania ekstensywnym rozwojem w odróżnieniu od strategii intensywnego rozwoju wymaga inwestowania znacznie mniejszych środków, których wydawanie następuje w stosunkowo długim czasie. Pozwala także na pozyskiwanie nowych środków, a szczególnego znaczenia nabiera pozyskiwanie nowych sponsorów.

Strategia zarządzania stabilizowaniem klubu Czas realizacji tej strategii zarządzania ustalony jest przez klub w zależności od potrzeb. Polega ona na

dążeniu do utrzymania aktualnego poziomu sportowego i zainteresowania klubem środowiska. Miarą poziomu sportowego w tym przypadku jest utrzymanie klubu w określonej klasie rozgrywkowej. Miarą stabilności zainteresowania środowiska jest natomiast stała liczba sympatyków.

Taką strategię przyjmują kluby o względnie stałych źródłach finansowania. Mogą nimi być: – mecenat i sponsoring lokalnych przedsiębiorstw, – sprzedaż biletów i karnetów wstępu na zawody, – pojedyncze transfery graczy do klubów wyższej klasy. Są to najczęściej kluby, które nie są w stanie pozyskać środków na kosztowne transfery wybitnych

graczy oraz na utworzenie własnej jednostki organizacyjnej zajmującej się edukacją sportową młodzieży z uzdolnieniami do gry.

W przypadku zarządzania stabilizowaniem klubu sportowego tworzenie zespołu odbywa się przez transferowanie doświadczonych zawodników kończących karierę sportową z wyższych klas rozgrywkowych lub graczy w średnim wieku (najczęściej powyżej 25 lat) z niższych klas rozgrywkowych, którzy nie znaleźli uznania w klubach nastawionych na rozwój intensywny lub ekstensywny.

Strategia zarządzania regresją klubu Strategia ta stosowana jest wtedy, gdy przedsiębiorstwo sportowe chce lub musi ograniczyć zakres

swoich działań, aby przetrzymać trudny okres, odwrócić negatywne trendy lub uniknąć problemów, które mogą się pojawić w przyszłości. Regresja może przebiegać ekstensywnie i trwać kilka lat, może też w skrajnych sytuacjach przebiegać intensywnie (w tym przypadku mamy do czynienia z upadłością klubu sportowego). Regresja ekstensywna przejawia się stałym obniżaniem się poziomu sportowego przez klub oraz spadkiem zainteresowania klubem ze strony mediów, sympatyków i sponsorów. Charakterystyczną cechą wskazującą na regresję klubu sportowego jest transferowanie własnych zawodników do innych klubów, prowadzące do osłabiania klubu, i przeznaczanie uzyskanych środków na bieżącą działalność. Strategia zarządzania regresją klubu jest często wynikiem utraty strategicznego sponsora lub błędów w polityce transferowej.

W praktyce, w obecnej trudnej sytuacji społeczno-gospodarczej, wiele klubów korzysta z kombinacji kilku strategii. Każdy klub sportowy działający w konkurencyjnym otoczeniu dąży do osiągnięcia wzrostu, a strategie stabilizowania bądź regresji pełnią funkcję uzupełniającą.

Strategię rozwoju klubów sportowych w Polsce wyznaczają dwa podstawowe czynniki, w tym aktualna, niekorzystna pozycja rynkowa sportu i słabnąca społeczna. Wśród argumentów uzasadniających niekorzystną sytuację zewnętrzną klubu należy wyróżnić:

1) słabą pozycję społeczną sportu w kraju wynikającą z:

42

a) niskiego poziomu sportowego dyscyplin (w porównaniu ze standardami europejskimi czy światowymi),

b) nieprecyzyjnych regulacji formalno-prawnych, generujących patologie społeczne w obszarze sportu zawodowego;

2) obniżenie politycznego poparcia sportu powodującego ograniczony dopływ środków państwowych i samorządowych;

3) zbyt wolne dostosowywanie się instytucji reprezentujących sport (związki sportowe i kluby sportowe) do wymagań gry rynkowej;

4) ograniczone, w stosunku do klubów zachodnich, możliwości finansowe klubów sportowych w Polsce;

5) brak w polskiej gospodarce tradycji traktowania klubów sportowych jako partnerów handlowych w promowaniu różnych firm w postaci sponsoringu;

6) brak na rynku krajowym wykwalifikowanych kadr, szczególnie zawodników i trenerów, którzy byliby w stanie zapewnić w krótkim czasie utworzenie zespołu reprezentującego wysoki europejski poziom sportowy;

7) tworzący się zbyt wolno rynek usług medialnych. W ostatnich latach obserwuje się w Polsce stabilizowanie się sytuacji gospodarczej i finansowej firm,

co powoduje, że część klubów ma względnie stabilną sytuację z szansami na rozwój, przy czym obiektywne ograniczenia zewnętrzne sugerują przyjmowanie przez kluby strategii ekstensywnego rozwoju, stwarzającego szansę awansu sportowego w Europie na przestrzeni 6–8 lat.

Praktyczne rozwiązania: − przedstawienie projektu strategii zarządzania w profesjonalnym klubie sportowym (np.

w klubie piłkarskim). B. Zarządzanie wiodącymi zasobami w sporcie

W otoczeniu związanym z Kulturą Fizyczną funkcjonują następujące jednostki organizacyjne: 1) stowarzyszenia kultury fizycznej (w tym uczniowskie kluby sportowe i kluby sportowe)

z osobowością prawną, 2) stowarzyszenia bez osobowości prawnej, 3) spółki prawa handlowego, 4) osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą na podstawie prawa cywilnego oraz w ramach

umów (agencyjnej, zlecenia, użyczenia, dzierżawy, najmu), a także spółki cywilne również w opisywanym zakresie,

5) fundacje z osobowością prawną, 6) jednostki budżetowe – bez osobowości prawnej i możliwości decyzyjnych, 7) zakłady budżetowe mające swobodę działania w zakresie koncepcji pozyskiwania środków

własnych, ale częściowo dotowane z budżetu (najczęściej w wysokości około 50%) – bez osobowości prawnej.

Powyższe jednostki organizacyjne pozyskują trzy podstawowe zasoby: ludzi (kadry), finanse oraz środki materialne (np. infrastruktura). W zależności od funkcjonowania w określonej rzeczywistości (sport amatorski lub profesjonalny) jednostki organizacyjne pozyskują zasoby z różnych źródeł.

43

Zasoby finansowe Poniżej przedstawiono podstawowe źródła zasileń w zasoby finansowe jednostek organizacyjnych

(głównie klubów i związków sportowych) działających w sektorze sportowym. 1. Sponsoring – to działanie, którego celem jest wzajemne świadczenie usługi. Podejmowane jest

w interesie sponsorowanego i sponsorującego. Sponsorowany (w tym klub sportowy, sportowiec) udostępnia sponsorowi swoją pozycję na rynku i popularność za stosowne świadczenia. Sponsor natomiast promuje w ten sposób swoje usługi lub towar, gdyż fakt sponsorowania jest przekazywany opinii publicznej. Jednym z głównych celów sponsoringu jest kreowanie właściwego wizerunku sponsora i jego produktów. W działalności marketingowej (szczególnie w promocji przy zastosowaniu sponsoringu) wykorzystuje się mechanizm zwany przenoszeniem wizerunku na inne obiekty – image transfer. W sporcie polega to na wykorzystaniu pozytywnego wizerunku organizacji (np. klubu sportowego, zawodnika) przez inne podmioty.

Wyróżniamy sponsoring: − bezpośredni, − medialny. 2. Subwencja – jest to forma bezzwrotnego zasilania finansowego różnych podmiotów w związku

z prowadzoną przez te jednostki działalnością. Mogą jej udzielać instytucje inne niż państwowe, jednak najczęściej subwencje związane są z finansową pomocą państwa dla różnych podmiotów. Subwencja może mieć charakter ogólny lub celowy. Subwencjami ogólnymi nazywamy transfery z budżetu państwa na rzecz jednostek samorządu terytorialnego, charakteryzujące się określonymi cechami, m.in. obligatoryjnym charakterem w zakresie określonym poszczególnymi ustawami.

3. Dotacja – to kwota wypłacana ze środków publicznych, mająca charakter jednostronnego świadczenia na rzecz podmiotów oraz innych instytucji spoza sektora publicznego, a także mający taki sam charakter przepływ pieniężny między różnymi podmiotami sektora publicznego.

4. Darowizna – jest aktem szczodrobliwości, a więc w konsekwencji czynnością prawną pod tytułem nieodpłatnym, to umowa, na mocy której jedna ze stron oddaje drugiej daną rzecz dobrowolnie i bezpłatnie. Przez umowę darowizny darczyńca zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego kosztem swego majątku. Darowizna należy do umów przenoszących prawa majątkowe (jest obciążona podatkiem). Jej celem społeczno-gospodarczym jest definitywne przesunięcie majątkowe. Świadczenie na rzecz obdarowanego może polegać na przeniesieniu określonych praw z majątku darczyńcy do majątku obdarowanego (np. dotychczasowy użytkownik wieczysty bezpłatnie przekazuje klubowi sportowemu działkę w użytkowanie wieczyste). W naszym systemie podatkowym zarówno osoby fizyczne, jak i prawne przekazujące darowizny na rzecz organizacji kultury fizycznej (posiadające osobowość prawną) mogą odpisać kwotę darowizny od podstawy opodatkowania – z tym że kwota ta nie może przekraczać 15% rocznego dochodu.

5. Mecenat – to jednostronne świadczenie na rzecz określonej osoby, organizacji lub szczególnego rodzaju działalności. Potocznie uważa się, że mecenat różni się od sponsoringu intencjami ofiarodawcy oraz charakterem relacji, jakie zachodzą między partnerami. Przyjmuje się przy tym, że podstawą mecenatu jest altruizm, podczas gdy celem sponsoringu jest osiągnięcie wymiernych korzyści. Przez wiele lat mecenat funkcjonował na zasadach bezinteresownego popierania pożytecznych celów społecznych. Mecenat jest zjawiskiem, które kojarzy się z pomocą i pozytywnym działaniem.

6. Transfer sportowca (zawodnika, gracza) – to przejście sportowca z jednego klubu sportowego do drugiego za zgodą stron i z reguły ze zwrotem kosztów (odszkodowania) za wyszkolenie i promocję. Transfer dotyczy głównie sportowców uprawiających gry zespołowe (przede wszystkim piłkę nożną). Należy rozróżnić przynajmniej 5 sytuacji związanych z transferami:

44

a) wymiana graczy między klubami amatorskimi, b) przejście z amatorstwa na zawodowstwo, c) zmiana klubu przez graczy zawodowych, d) powrót do amatorstwa graczy zawodowych, e) zmiana klubu przez zawodników młodzieżowych. Na budżety klubów sportowych (spółki prawa handlowego) funkcjonujących w sporcie profesjo-

nalnym składają się: − sprzedaż praw telewizyjnych i reklamowych stacji TV, − sprzedaż miejsc reklamowych na koszulkach, − sprzedaż miejsc reklamowych na tablicach w hali sportowej lub wokół stadionu sportowego, − wpływy ze sprzedaży biletów i karnetów, − prowadzenie reklamy audiowizualnej podczas zawodów sportowych, − wynajem obiektów, − wpływy z prowadzonej działalności gospodarczej, − odpłatne przeprowadzenie festynów, imprez sportowych, − transfery zawodników (w przypadku piłki nożnej), − udział w rozgrywkach europejskich (w przypadku piłki nożnej za udział w fazie grupowej Ligi

Mistrzów otrzymuje się pieniądze). Głównymi kierunkami wydatków w klubach sportowych są natomiast: – utrzymanie i rozwój infrastruktury sportowej oraz zaplecza socjalno-administracyjnego, – kontrakty zawodników, trenerów, sztabu medycznego itp., – utrzymanie personelu administracyjnego, – koszty bieżącego utrzymania całego posiadanego majątku. Zasoby ludzkie Zawodników pozyskujemy różnymi metodami: 1. Players hunting w pozyskiwaniu graczy obejmuje:

– identyfikację graczy (osoby lub grupy osób), które klub sportowy zamierza pozyskać (zdobyć), – poszukiwanie graczy intuicyjne lub usystematyzowane (skauting) – czyli wyszukiwanie przez

tzw. skautów graczy utalentowanych lub ukształtowanych sportowo, – ubieganie się i staranie o wyszukanych graczy, wykorzystując kamuflaż, fortele, potencjalizację

czy też koncentrację sił i środków – negocjacje menedżera, – zdobycie gracza, często wyprzedzenie innych – transfer lub pozyskanie.

Players hunting jest szeroko stosowany w procesie doboru graczy w sporcie profesjonalnym. Proces

pozyskiwania graczy poprzez players hunting obejmuje: – pozyskiwanie graczy uzdolnionych (tj. nieukształtowanych sportowo, niewypromowanych)

z klubów niższych klas rozgrywkowych, ośrodków edukacji sportowej oraz tych znajdujących się poza zinstytucjonalizowanym szkoleniem klubowym i związkowym,

– pozyskiwanie potencjalnych graczy profi (tj. ukształtowanych sportowo, lecz niewypro-mowanych rynkowo) z klubów niższych klas, ośrodków edukacji sportowej i klubów rywalizujących na rynku sportowym,

– pozyskiwanie graczy profi, tj. ukształtowanych i wypromowanych z klubów rywalizujących.

45

2. Edukacja sportowa – to zracjonalizowany proces pedagogiczny skierowany na kształtowanie

uzdolnień do określonej dyscypliny sportowej z uwzględnieniem warunków czasowo-przestrzennych. Na przykładzie gier sportowych w edukacji sportowej możemy wyróżnić następujące elementy:

a. Integracja organizacyjna kształcenia ogólnego i sportowego Podstawowym wyznacznikiem możliwości ujawniania uzdolnień przez młodego zawodnika jest liczba

jednostek treningowych, podczas których przez świadome i celowe powtarzanie działań występujących w grze nabiera on biegłości w ich stosowaniu. W związku z tym wydaje się niezbędne połączenie kształcenia ogólnego z kształceniem sportowym, np. tworząc klasy autorskie w gimnazjach o profilu sportowym lub profilowane licea sportowe działające przy klubie lub związku sportowym. Integracja procesów edukacji ogólnej i sportowej poprawia także społeczny odbiór uprawiania sportu (np. szacunek nauczycieli dla wysiłku sportowego), z drugiej strony sportowiec traktuje w tej sytuacji trening jako formę uzyskiwania kwalifikacji zawodowych, a nie jako niezobowiązujące hobby uprawiane w wolnym czasie.

b. Integracja infrastruktury treningu i gry W organizacji procesu nauczania gry bardzo istotny jest dobór infrastruktury nauczania (hali

sportowej, równego boiska trawiastego lub sztucznego itp.) zbliżonej lub adekwatnej do warunków współzawodnictwa klasyfikowanego.

c. Indywidualizacja procesu nauczania gry Proces przygotowania zawodnika musi być procesem racjonalnym, co oznacza zindywidualizowane

dobieranie środków oddziaływania na organizm gracza, a nie – jak to się dzieje obecnie – uśrednianie środków oraz budowanie zespołu na każdym etapie (doskonalenie współdziałania kosztem nauczania indywidualnego).

d. Intelektualizacja procesu nauczania gry W procesie nauczania gry pracować należy również nad sferą intelektualną: rozumienia rywalizacji,

motywacji do gry czy tworzenia profesjonalnego podejścia do uprawiania sportu (np. wypoczynek, odżywianie, kontakty z mediami).

e. Proces weryfikacji postępów gracza W procesie tym wykorzystuje się dwa systemy rozgrywek: system wewnętrzny obejmujący gry

symulacyjne oraz system zewnętrzny obejmujący rozgrywki klasyfikowane różnego szczebla. System współzawodnictwa jest bardzo ważnym elementem edukacji sportowej, decydującym o postępie sportowym oraz stwarzającym możliwości oceny tego postępu. Zbyt niski poziom sportowy „zamazuje” rzeczywisty obraz postępów sportowych.

Oprócz dwóch wyżej wymienionych metod pozyskiwania zawodników wyróżniamy: a) współpracę z licencjonowanymi agencjami menedżerskimi, b) nieformalne kontakty, znajomości, c) korzystanie z Internetu i programów komputerowych w celu szukania pracowników (graczy), d) pozyskiwanie graczy z własnego szkolenia. Zasoby materialne Zaliczamy do nich zasoby rzeczowe niezbędne do prawidłowego funkcjonowania organizacji

sportowej oraz świadczenia przez nią usług sportowo-rekreacyjnych (np. budynki, stadion, hala sportowa, boiska trawiaste, boiska sztuczne, kompleks odnowy biologicznej itp.). Organizacje sportowe mogą

46

posiadać wyżej wymienione zasoby infrastrukturalne lub też je wynajmować, dzierżawić bądź mieć użyczone.

Praktyczne rozwiązania:

– przedstawienie zarządzania zasobami w profesjonalnym klubie sportowym, – przedstawienie dwóch ofert reklamowych (sponsorskich) zastosowane przez profesjonalne

kluby sportowe, – przygotowanie przez kursantów zakresu kompetencji (czynniki „musi umieć”, „musi chcieć”)

wybranych osób, które będą zatrudniane w klubie sportowym.

Zarządzanie efektywnością w sporcie Efektywność – sumaryczna wartość efektów pracy, pozytywna cecha działań. Efektywne są działania

dające wynik oceniany pozytywnie bez względu na to, czy był on zamierzony czy niezamierzony. „Organizacje sportowe, chcąc zapewnić sobie właściwe warunki do funkcjonowania i rozwoju, muszą

wnikliwie obserwować wydarzenia w polityce i gospodarce, zachowanie klientów i konkurencji, jak najwcześniej dostrzegać zmiany i wyciągać z nich wnioski. Muszą stawać się organizacjami wrażliwymi na sygnały płynące z rynku i szeroko rozumianego otoczenia, czyli być gotowe do wprowadzania zmian wewnętrznych i zewnętrznych, a zatem skutecznego (efektywnego) zarządzania” (Kuc, 2001).

Organizacje sportowe (w tym kluby, ośrodki sportu i rekreacji, związki sportowe), aby konkurować na rynku usług sportowych, muszą zwiększyć efektywność swoich działań i przekształcać się w organizacje otwarte, charakteryzujące się:

– traktowaniem kibica jako klienta, – poszukiwaniem komercyjnych źródeł zasilania finansowego, – ruchliwością, – szybkim reagowaniem na zmiany w otoczeniu.

Zarządzanie organizacją sportową powinno więc zmierzać do zadowolenia kibiców, gotowych zapłacić za dobre widowisko sportowe, przy jednoczesnym zapewnieniu sportowcom możliwości rozwoju i osiąganiu sukcesów sportowych.

Współczesne organizacje sportowe ocenia się już nie tylko pod kątem sportowym, jak to działo się w instytucjach budżetowych, ale także organizacyjnym i ekonomicznym, czyli parametrów typowych dla organizacji profitowych. Tego typu ocena organizacji sportowej w wielu kategoriach niczym nie różni się od ocen innych przedsiębiorstw przynoszących zyski.

Na poziomie klubu sportowego, będącego reprezentatywną formą organizacji sportowej, nie można wyłącznie dążyć do uzyskiwania coraz lepszych wyników sportowych. Należy również orientować się na skuteczność organizacyjną i ekonomiczną. Zasada skuteczności sportowej, organizacyjnej i ekonomicznej powinna być podstawowym wyznacznikiem zachowań, działań i decyzji podejmowanych przez zarządzających instytucjami sportowymi. Oznacza to konieczność permanentnego doskonalenia kadry menedżerskiej, organizacyjnej oraz administracyjno-technicznej w kierunku wzrostu kompetencji (Łasiński, 2003).

Działania, które mogą prowadzić do zwiększenia efektywności zarządzania instytucją sportową (klubem sportowym):

1) rozwój pracy z młodzieżą, 2) rozwój I drużyny (przyjęcie określonej strategii), 3) budowanie relacji z kibicami,

47

4) budowanie relacji z instytucjami i lokalnym biznesem, 5) rozwój infrastruktury, 6) pozyskiwanie sponsora – inwestora strategicznego, 7) praca nad uatrakcyjnieniem widowiska sportowego (pkt 1+2) + tworzenie spektaklu = organizacja

widowiska. Realizacja pkt 1 i 2 może doprowadzić do osiągnięcia wyniku sportowego (sukcesu sportowego).

Realizacja wszystkich wymienionych punktów może doprowadzić do zwiększenia wpływów ze sprzedaży biletów, karnetów oraz z reklam i transmisji telewizyjnych.

W efektywnym zarządzaniu klubem sportowym powinniśmy wyznaczyć cele strategiczne oraz działania, które doprowadzą do realizacji tych celów, a także osoby odpowiedzialne za realizację określonych celów i działań (można określić także ramy czasowe).

Kryteria oceny sprawności organizacji

w kontekście wybranych segmentów otoczenia (Łasiński, 2003)

Segmenty Kryteria oceny sprawności organizacji

Widzowie Jakość widowiska sportowego, uzyskiwane wyniki sportowe, atrakcyjność widowiska

Sportowcy Uzyskiwane wyniki sportowe, możliwość awansu sportowego, warunki materialne

Trenerzy Możliwość rozwoju sportowego, potencjał organizacyjny i finansowy, prestiż klubu

Sponsorzy Poziom sportowy, zainteresowanie i prestiż społeczny, możliwość promocji własnej działalności

Pracownicy klubu Wynagrodzenie, warunki i atmosfera w pracy

Udziałowcy Możliwości i wielkość gwarantowanych zysków

Wierzyciele Zdolność spłaty zobowiązań

Dostawcy Wysokość marży, wielkość i terminowość sprzedaży

Władze lokalne Zainteresowanie społeczne, możliwość promocji regionu

Organizacje rządowe Funkcjonowanie zgodne z prawem, atrakcyjność działalności, poziom sportowy, prestiż

Praktyczne rozwiązania: – przedstawienie rozwiązań stosowanych przez kraje zachodnie w aspekcie efektywności procesu

edukacji sportowej (np. Francji, Niemiec, Czech).

48

C. Instytucja sportowa jako organizacja elastyczna

Nowoczesne ujęcie organizacji (klubu sportowego) charakteryzuje się następującymi elementami: 1. Organizacja jako system otwarty w gospodarce rynkowej – organizacja (jako struktura) jest

otwarta na zasoby płynące z otoczenia i pozostaje z nim w interakcji przez wejście i wyjście do systemu. Identyfikowane otoczenie staje się dla takiej organizacji ważnym źródłem kreowania własnej tożsamości. Jej istnienie jest w istotny sposób uzależnione od ciągłego współdziałania z otoczeniem. Wykorzystuje bowiem zasoby (informacyjne, rzeczowe, finansowe, ludzkie) znajdujące się w otoczeniu, przetwarza je i wymienia jako produkty i usługi z innymi podmiotami znajdującymi się w otoczeniu.

2. Organizacja inteligentna cechuje się umiejętnością rozwoju i wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników. Elastyczna struktura organizacyjna umożliwia pozyskiwanie, przetwarzanie i upowszechnianie informacji, a także uczenie się i doskonalenie procesów. Organizacja, świadoma wagi kapitału intelektualnego, skutecznie buduje swoje zasoby intelektualne i w sposób optymalny je wykorzystuje. Dysponuje też zdolnością rozwiązywania problemów z wykorzystaniem własnych oraz zewnętrznych zasobów intelektualnych.

3. Organizacja otwarta na otoczenie to organizacja ucząca się, czyli zorientowana na przyszłość, dostosowująca się do zmiennych warunków, zdolna do uczenia się, ponieważ dąży do rozwijania kluczowych kwalifikacji/kompetencji. Nową wiedzę pozyskuje zarówno przez analizę własnych zasobów, doskonalenie procesów i ucząc się na błędach, jak i w otoczeniu organizacji. Nastawienie na współpracę między pracownikami mającymi dużą samodzielność działania umożliwia szybką dyfuzję wiedzy. Menedżerowie pełnią role doradców i koordynatorów.

Koncepcja organizacji uczącej się buduje przewagę organizacji przez ciągłe zdobywanie wiedzy rozumianej jako ogół wiadomości zdobytych przez naukę, eksperymentowanie, doświadczenia. Efektywna organizacja ucząca się charakteryzuje się (Perechuda, 1997):

• zdolnością tworzenia wiedzy, • zdolnością do uczenia się, • zdolnością generowania innowacyjności.

Te trzy podstawowe cechy organizacji opartej na wiedzy pozwalają jej łatwiej adaptować się do coraz szybciej zachodzących zmian, tworzą organizację bardziej elastyczną. Taki rodzaj organizacji często wskazuje kierunek przyszłych zmian, współtworzy je, kreując standard i warunki współpracy.

Według Perechudy (1999) organizacja ucząca się identyfikuje pięć kluczowych elementów przewagi strategicznej:

– eksperymentowanie – w organizacji dokonuje się prób z nowymi pomysłami, często niekonwencjonalnymi. Prowadzi to przede wszystkim do zdobycia doświadczeń w zakresie wdrażania nowych pomysłów oraz przyzwyczaja personel do eksperymentowania, do sukcesów lub porażek, do odpowiedzialności;

– nauka z własnych doświadczeń – czyli systematyczny przegląd osiągniętych rezultatów, analiza wyników i dokonań organizacji. Analiza doświadczeń przedsiębiorstwa to nie tylko analiza sukcesów, lecz także porażek, z których pracownicy i organizacja muszą wyciągnąć właściwe wnioski. Efektywne studium analiz i wniosków pozwoli organizacji w przyszłości na wydajniejszą pracę;

– nauka z doświadczeń innych – czyli sztuka przeniesienia pozytywnych doświadczeń z innych organizacji do własnej. Organizacja, która buduje własną strategiczną przewagę konkurencyjną, nieustannie porównuje efekty swoich działań z efektami nie tylko firm konkurencyjnych, lecz

49

także liderów w innych branżach. Doskonałym narzędziem analizy porównawczej jest benchmarking, który polega na porównaniu wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi obszarami w innych organizacjach, np. poziom technologiczny, poziom i narzędzia obsługi klienta. Benchmarking służy przeniesieniu na grunt własnego przedsiębiorstwa najlepszych wzorców zachowań, wartości, rozwiązań organizacyjnych innych organizacji;

– problemowe postrzeganie procesów zachodzących w organizacji – to taki sposób postrzegania rzeczywistości organizacyjnej, który prowokuje pracowników do szczegółowej analizy różnych zjawisk zachodzących w organizacji. Pracowników przyzwyczaja się do niekonwencjonalnych sposobów postrzegania procesów zachodzących w firmie oraz uczy się ich metodologicznego i kompleksowego rozwiązywania problemów;

– dystrybucja wiedzy – oznacza liczne działania w organizacjach zmierzających do efektywnego upowszechniania i popularyzowania wiedzy wśród pracowników. Źródła tej wiedzy są wewnętrzne i zewnętrzne, zatem tworzenie kanałów dystrybucji wiedzy wymaga również doświadczeń i umiejętności. Właściwie dystrybuowana wiedza w firmie jest szybka i trwała.

4. Organizacja sieciowa według Listwana (2005) to zbiorowość podmiotów gospodarczych, których istnienie opiera się na współdziałaniu w wykonywaniu określonych przedsięwzięć w ramach struktury sieci. Chociaż pod względem formalnoprawnym są to podmioty działające zwykle samodzielnie i na własny rachunek, to występuje między nimi istotna współzależność. Pojedynczy podmiot, dzięki określonej pozycji w zbiorowości, wykorzystuje bowiem zasoby kontrolowane przez inny podmiot.

Model klubu sportowego oparty na wiedzy: 1. Kreowanie kultury organizacyjnej przez długofalową współpracę z dziećmi i młodzieżą (tworzenie

jak największej liczby sekcji młodzieżowych). 2. Stopniowy transfer wewnętrzny, tj. włączanie swoich wychowanków do pierwszej drużyny. 3. Ograniczenie do niezbędnego minimum transferu zawodników z zewnątrz. 4. Ciągłe doskonalenie założeń i procedur dotychczasowych metod treningowych. 5. Mocne „wtapianie” klubu w środowisko lokalne, a szczególnie współpraca z rodzicami dzieci

i młodzieży uprawiających sport. 6. Aranżowanie i organizowanie obozów sportowych dla kibiców w tym samym miejscu i czasie co

dla zawodników. 7. Uczestniczenie rodzin zawodników w zgrupowaniach i obozach treningowych. Ponadto: – unikanie koncepcji „gwiazdorstwa”, sprzyjającej zatrzymywaniu i blokowaniu przepływu

informacji, – wypracowanie świadomej skłonności do dzielenia się informacją, – korzystanie z różnych źródeł pozyskiwania informacji, – pogłębianie skłonności do ciągłego uczenia się (Perechuda, 2005). D. Zarządzanie procesami w sporcie

Procesem możemy określić wszystkie działania w organizacji sportowej – od procesu szkolenia po proces produkcji pamiątek klubowych.

Proces to seria powtarzalnych kroków wykonywanych przez organizację w celu uzyskania pożądanego efektu.

Istotne jest to, aby była to seria powtarzalnych i zdefiniowanych (lub możliwych do zdefiniowania) kroków ze znanymi elementami na początku i na końcu procesu.

50

Zarządzanie procesami polega na definiowaniu i wprowadzaniu dobrych praktyk oraz eliminowaniu nieprawidłowych.

Kroki w zarządzaniu procesem: 1) zdefiniowanie procesu, 2) wdrożenie procesu, 3) analiza rezultatów wdrożenia procesu. Zarządzanie procesami jest nowoczesnym podejściem w zarządzaniu organizacjami gospodarczymi.

To punkt zwrotny w myśleniu i działaniu menedżerów. Głównym atutem podejścia procesowego do zarządzania organizacjami gospodarczymi jest możliwość dokonywania analizy działań klubu sportowego w aspekcie generowania wartości dodanej (definiowanej jako czynność, za którą klient jest skłonny zapłacić) (Cieśliński, Witkowski, 2000).

Jednym z elementów zarządzania procesami jest mapowanie. Istotą mapowania jest dynamiczne odwzorowanie przebiegu procesów w postaci logicznie ułożonych czynności, ich przepływów, punktów decyzyjnych oraz dokumentowania.

Podstawą budowy mapy procesów w klubie sportowym jest identyfikacja: 1) punktów krytycznych:

a) wizji, misji, strategii organizacji, b) analizy porównawczej z konkurencją, c) wizerunku klubu z punktu widzenia głównych podmiotów, takich jak: pracownicy, sportowcy,

właściciele; 2) zadań i funkcji realizowanych w klubie; 3) dokumentacji organizacyjnej i jej obiegu; 4) problemów związanych głównie ze współpracą między komórkami, przepływem informacji

i komunikowania się; 5) procesów i czynności przebiegających w organizacji z uwzględnieniem klienta zewnętrznego

i wewnętrznego z punktu widzenia kreowania wartości dodanej (Cieśliński, 1999). Wybór kluczowych procesów w organizacji sportowej to pierwszy krok do zarządzania procesami.

Zidentyfikowane procesy można podzielić ze względu na rolę, jaką odgrywają w organizacji. Wyróżnia się dwa ich rodzaje:

– procesy podstawowe (główne), w wyniku których powstaje produkt lub usługa (głównie dla klienta zewnętrznego), związane z główną działalnością organizacji (przykładem procesu podstawowego w organizacji sportowej jest organizowanie przedsięwzięcia sportowego);

– procesy pomocnicze, które służą zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organizacji sportowej i umożliwiają realizację procesów podstawowych, dostarczając produkty (usługi) głównie dla klienta wewnętrznego; przykładem procesu pomocniczego w organizacji sportowej jest zarządzanie finansami – przeznaczanie określonych środków na organizację przedsięwzięcia sportowego).

Praktyczne rozwiązania: − przygotowanie przez kursantów projektu składającego się z dwóch części: I) zaprojektowanie

struktury organizacyjnej klubu sportowego, wyodrębnienie zakresu kompetencji (wspólnych, wyłącznych) zaprojektowanych pionów; II) wyodrębnienie strategii oraz procesów podstawowych i pomocniczych w klubie sportowym (w załączeniu).

51

3.2.2. Formularze seminaryjne – projekt zarządzania klubem sportowym

DYSCYPLINA SPORTOWA: ……………………………………………………………… FORMUŁA PRAWNA KLUBU: …………………………………………………………… DZIAŁY W KLUBIE SPORTOWYM (WEWNĘTRZNA STRUKTURA KLUBU): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY (STRUKTURY ORGANIZACYJNE) KLUBU SPORTOWEGO ZAKRES KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW KLUBU SPORTOWEGO

KOMPETENCJE I ZADANIA ZARZĄDU KLUBU (WŁAŚCICIELA)

WYŁĄCZNE KOMPETENCJE

WSPÓLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

52

KOMPETENCJE I ZADANIA MENEDŻERA ORGANIZACJI SPORTOWEJ (PREZESA)



KOMPETENCJE I ZADANIA DYREKTORA SPORTOWEGO



53

KOMPETENCJE I ZADANIA SZTABU SZKOLENIOWEGO I ZESPOŁU (I TRENER + ASYSTENCI)



KOMPETENCJE I ZADANIA TRENERA KOORDYNATORA



54

KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU SPORTU MŁODZIEŻOWEGO (TRENERZY GRUP MŁODZIEŻOWYCH)



KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU ORGANIZACYJNO-ADMINISTRACYJNEGO



55

KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU DS. MARKETINGU



KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU ………………………………………………………



56

STRATEGIA KLUBU SPORTOWEGO ………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

WYODRĘBNIENIE PROCESÓW, JAKIE MOŻNA ZAOBSERWOWAĆ W KLUBIE SPORTOWYM

PROCESY PODSTAWOWE PROCESY POMOCNICZE

57

PROCES SZKOLENIA SPORTOWEGO

Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

PROCES ORGANIZOWANIA IMPREZ SPORTOWYCH


58

PROCES MARKETINGU I OBSŁUGI KLIENTÓW


PROCES POLITYKI PERSONALNEJ (ZARZĄDZANIA KADRAMI)


59

PROCES ZARZĄDZANIA FINANSAMI


PROCES ZAOPATRZENIA


60

PROCES ZARZĄDZANIA MAJĄTKIEM


PROCES …………………………………………………….


61

Piśmiennictwo 1. Andrews K.R. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones-Irwin, New York. 2. Ansoff H.I. (1985) Zarządzanie strategiczne. PWE, Warszawa. 3. Chandler A.D. (1962) Strategy and Structure. Cambridge MIT Press. 4. Cieśliński W., Witkowski K. (2000) Model zarządzania procesami restrukturyzacji klubów sportowych. Człowiek

i Ruch, 2, Wrocław. 5. Gluck F.W. (1980) Strategic choice and resource allocation, The McKinsey Quarterly, Vol. 1. 6. Griffin R.W. (1996) Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa. 7. Koontz H., O’Donnell C., Weinrich H. (1984) Management. McGraw-Hill, New York. 8. Kuc B.R. (2001) Kontrola menedżera. PTM, Warszawa. 9. Łasiński G. (2003) Sprawność zarządzania organizacją sportową. Wydawnictwo AWF, Wrocław. 10. Ohmae K.( 1982) The mind of the strategist. McGraw-Hill, Nowy Jork. 11. Panfil R. (2000) Transformacja systemu zarządzania klubem sportowym (od stowarzyszenia do spółki). Człowiek

i Ruch, 2, Wrocław, s. 65–78. 12. Panfil R. (2004) Zarządzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejętności Management & Coaching,

Wrocław. 13. Perechuda K. (2000) Metodologia restrukturyzacji klubu sportowego. Człowiek i Ruch, 2, Wrocław. 14. Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (1997) Kierowanie. PWE, Warszawa. 15. Thompson A.A., Strickland A.J. (1996) Strategic Management: Concepts and Cases. Irwin. 16. Wright P., Pringle C., Kroll M. (1991) Strategic Management: Text and Cases. Allyn and Bacon, New York.

62

3.3. Zarządzanie kadrami i coaching 3.3.1. Tezy wykładu A. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT A.1. Rozwój koncepcji zarządzania kadrami

Na początku XX w. w ramach szkoły naukowego zarządzania (Taylor, Gantt, Adamiecki) powstał tradycyjny model funkcji personalnej4. Człowiek jest tutaj „oddaną śrubką w maszynie” i wykonawcą zadań. Zasadnicze zagadnienia tego ujęcia to:

− podział i wydajność pracy, − fizyczne warunki środowiska fabrycznego, − dyscyplina pracy, − wynagrodzenie. W odniesieniu do ludzi ważne były następujące aspekty: − pozyskanie ludzi w odpowiedniej liczbie, o określonych cechach fizycznych, przyuczonych

i zdolnych do wykonywania pracy według ściśle określonego sposobu, − zapewnienie ludziom najbardziej niezbędnych warunków pracy i płacy, − zapewnienie opieki nad ludźmi w czasie pracy, − prowadzenie elementarnej działalności socjalnej. Uzupełnieniem tego nurtu był kierunek administracyjny (Fayol, Weber, Barnard). Przedmiotem

zainteresowania była tu sfera zarządcza, a w zakresie funkcji personalnej: − podział pracy i funkcji, − współdziałanie, − autorytet, − dyscyplina pracy i odpowiedzialność, − stabilizacja personelu, − wynagradzanie. Oba nurty tworzą podejście klasyczne z tradycyjnym modelem funkcji personalnej. Dorobek tego

podejścia to: − sformułowanie zasad i wytycznych dotyczących warunków i racjonalizacji pracy, − sformułowanie zasad doboru, − sformułowanie zasad współdziałania, − sformułowanie zasad wynagradzania, − sformułowanie zasady specjalizacji, − oddzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych. Podejście to koresponduje wprost z teorią X McGregora o następujących założeniach (Zieleniewski,

1982): 1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i w miarę możliwości stara się jej unikać. 2. Ze względu na tę niechęć większość ludzi musi być przymuszana, kontrolowana, kierowana,

zagrażana karami, aby dawać z siebie należyty wysiłek w kierunku osiągnięcia celów instytucji. 3. Przeciętny człowiek woli być kierowany, unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo małe ambicje

i nade wszystko pragnie spokoju.

4 Armstrong (1998).

63

Drugie zasadnicze podejście do zarządzania i odpowiadający mu model funkcji personalnej to podejście socjologiczne (psychospołeczne). Istnieją tu dwa nurty – stosunków międzyludzkich (Mayo) i szkoły behawioralnej (McGregor, Likert, Argyris). Akcentowana jest potrzeba dostrzegania sfery duchowej pracowników, potrzeb społecznych jako ważnego źródła satysfakcji prowadzącego do wzrostu efektywności pracy. W konsekwencji następowało humanizowanie stosunków pracy i samej organizacji przez:

− komunikowanie się, − właściwy (demokratyczny) styl kierowania, − zwiększanie zakresu samodzielności i samokontroli w pracy, − wzbogacanie pracy, − tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych, − harmonizowanie interesów pracownika i przedsiębiorstwa. Syntetycznym wyrazem tego podejścia była teoria Y o następujących założeniach: 1. Angażowanie w pracę sił fizycznych i umysłowych jest tak naturalne jak potrzeba zabawy

i wypoczynku. 2. Zewnętrzna kontrola i zagrażanie karą nie są jedynymi środkami powodującymi wysiłek

w kierunku osiągnięcia celów instytucji. Człowiek chce sam sobą kierować i sam siebie kontrolować w służbie celów, które przyjął za własne.

3. Przyjęcie celów za własne jest funkcją wynagrodzenia związanego z dokonanymi wysiłkami. 4. Człowiek postawiony we właściwych warunkach uczy się nie tylko przyjmowania na siebie

odpowiedzialności, ale nawet tej odpowiedzialności poszukuje. 5. Zdolność rozwijania stosunkowo wysokiego stopnia wyobraźni, pomysłowości i twórczości

w rozwiązywaniu problemów organizacji jest właściwością raczej szerokich kręgów społeczeństwa niż wąskich.

6. W warunkach współczesnego życia w przemyśle intelektualny potencjał poszczególnych jednostek bywa wykorzystywany jedynie częściowo.

Założenia te były podstawą do rozwoju modelu zasobów ludzkich. Zgodnie z nim w realizacji funkcji

personalnej należy: − działać w sposób kompleksowy i zharmonizowany, − głównym podmiotem realizującym funkcję personalną czynić kierowników liniowych

wspieranych przez dział personalny i związki zawodowe, − jako ważny element funkcji personalnej traktować partycypację pracowników w zarządzaniu,

poszerzając zakres ich autonomii, − równo i sprawiedliwie traktować pracowników, − umożliwiać im awans i przemieszczanie stosownie do zainteresowań i możliwości, − przy podejmowaniu decyzji kadrowych brać pod uwagę analizę pracy i jej wyniki, − dużą wagę przywiązywać do szkolenia pracowników, − w zagadnieniu wynagrodzenia brać pod uwagę szeroki zakres form i składników, − styl kierowania powinien preferować podejście sytuacyjne. Podstawową odpowiedzialnością w realizacji funkcji personalnej obarcza się kierowników z dużą

orientacją na efektywność, funkcja personalna zaś jest określana jako ZZL. Human Resource Management – czyli Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) można ogólnie

zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania ludźmi, którzy osobistym

64

i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają przewagę konkurencyjną (Armstrong, 1998).

ZZL odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi.

ZZL odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ściśle powiązane dzięki stworzeniu wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi (Pettigrew, Whipp, 1991).

Filozofia ZZL nie była znana w obecnej postaci aż do lat osiemdziesiątych XX w., jednak jej podwaliny powstały już w latach 60.

Podstawowe założenia ZZL

Pracownicy jako cenny kapitał Podstawą ZZL jest teza, że trwałą, silną pozycję i konkurencyjność firma uzyskuje dzięki ludziom.

Dlatego też winni oni być traktowani nie jako koszty zmienne, ale jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość.

Strategia i kultura Wydajność organizacji można znacznie podnieść dzięki rozwijaniu jednolitej strategii ekonomicznej

i personalnej firmy oraz kształtując swoistą kulturę organizacji. Równie ważne jest perspektywiczne ujęcie problemów związanych z zarządzaniem ludźmi i kreowaniem kultury przedsiębiorstwa.

Zaangażowanie, a nie posłuszeństwo Optymalne wykorzystanie zasobów jest możliwe dzięki opracowaniu spójnej polityki personalnej,

promującej zaangażowanie w pracę, uwalniającej pokłady energii i kreatywności, pozytywnie oddziałującej na wydajność. Zgodnie z sugestią Fowlera jednym z głównych wątków ZZL jest nacisk na wspólnotę interesów pracownika i pracodawcy w celu osiągnięcia sukcesu, co uwalnia ogromny potencjał inicjatywy i zaangażowania szeregowych pracowników.

Cele ZZL: • umożliwić kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez zaangażowanie personelu; • w pełni wykorzystać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób; • podsycać zaangażowanie pracowników w pracę przez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także

kontrolę jakości całej organizacji; • spajać i integrować zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz

umacniać odpowiednią kulturę lub – gdy zachodzi taka konieczność – czuwać nad przeprowadzeniem niezbędnych przemian;

• opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, mając na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy;

• stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą wykorzystane wszystkie pokłady energii i kreatywności pracowników;

• stworzyć takie warunki pracy, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć;

65

• podtrzymywać gotowość do elastycznego działania w ramach „organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to, aby wciąż dążyć do doskonałości.

Dalszym rozwinięciem ZZL jest strategiczne zarządzanie kadrami obejmujące te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju firmy, a także te, które wpływają na relacje między kierownictwem a personelem.

Podstawą rozwoju filozofii ZZL były prace Druckera i McGregora. Drucker – twórca metody zarządzania przez cele. Uważał, że skuteczne zarządzanie musi kierować

wizje i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi. Podkreślał wagę wewnętrznej spójności i konsekwencji zarządzania oraz traktowanie pracowników jako kapitału organizacji.

McGregor – był zwolennikiem zarządzania przez integrację i samokontrolę, które rozumiał jako strategię kierowania personelem, wpływającą na całą działalność firmy. Można go uznać, wspólnie z Druckerem, za twórcę myśli, że plany dotyczące rozwoju personelu muszą pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu.

Filozofię ZZL rozwijali Maslow, Likert, Argyris i Herzberg. Maslow (1954), opracowując swoją hierarchię potrzeb ludzkich, umieścił samorealizację na samym jej

szczycie. Likert (1966) rozwinął zasadę stosunków wspierających, w myśl której pracownicy powinni traktować

pracę jako źródło rozwijania i podtrzymywania poczucia własnej wartości i ważności. Argyris (1957) podkreślał, że model organizacji powinien uwzględniać integrację i zaangażowanie

oraz że jednostki powinny mieć dużą swobodę w ustalaniu swych osobistych celów i sposobów ich realizacji.

Herzberg (1957) uważał, że wzbogacanie pracy stanowi bardzo istotny środek zwiększania wydajności organizacji.

Podsumowując, można powiedzieć, że autorzy ci wnieśli istotny wkład w rozwój ZZL, ponieważ: • uwypuklili wagę integracji i zaangażowania, • podkreślali, że naczelną zasadą kierownictwa powinno być dążenie do poprawienia warunków

pracy, gdyż wpływa to pozytywnie na motywację pracowników i znacznie poprawia osiągane przez nich rezultaty.

W kolejnych latach warto zwrócić uwagę na ruch na rzecz rozwoju organizacji, zajmujący się zachowaniem ludzi w sytuacjach, gdy muszą się z sobą ciągle kontaktować, na rozwój grup, kierowanie zmianami, rozwiązywanie konfliktów.

Analitycy kultury przedsiębiorstwa, opisując wiele cech firm, które odniosły sukces, przedstawiali np. taki zestaw:

• produktywność przez ludzi – kierownictwo naprawdę wierzy, że gwarantem wysokiej jakości są pracownicy, efektem rzeczywistej realizacji tego postulatu jest zaangażowanie w pracę i poświę-cenie;

• bezpośredniość, zorientowanie na idee – ludzie kierujący biznesem są w bliskich relacjach z pra-cownikami, dzięki temu mają pewność, że wartości nadrzędne są rozumiane i realizowane;

• charyzmatyczne przywództwo.

66

A.2. Zasoby organizacji sportowych Zasoby niematerialne: – wiedza, – kultura organizacyjna (rytuały, mity, legendy, normy), – klimat organizacyjny. Zasoby rzeczowe: – środki trwałe, – środki finansowe. Zasoby ludzkie Zasoby ludzkie zyskują szczególną wartość, ponieważ są trudno kopiowane, mają zdolność

integrowania funkcji organizacji. Integrują one funkcję marketingową, produkcję, finanse i badania w kierunku realizacji strategii firmy. Mogą również się rozwijać podczas uczenia się, w tym samouczenia się. Z ludźmi jest mocno związana wiedza, którą posiadają i którą mogą pomnażać.

Rycina 1. Hierarchia potrzeb wg Maslowa i McGregora (źródło: K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą. Wrocław 1993)

67

Największe znaczenie strategiczne mają więc w nowocześnie pojmowanej firmie/klubie zasoby niematerialne i ludzkie.

Zasoby organizacji tworzą jej KAPITAŁ. A.3. Analiza modelu strategicznego zarządzania kadrami

i aplikacje na potrzeby sportu

Model Michigan (za Listwan (2002))

Poszczególne składowe zarządzania kadrami tworzą cykl zasobów ludzkich. Szczególną rolą kierownictwa jest takie powiązanie struktury formalnej i systemu zasobów ludzkich, aby osiągać cele strategiczne firmy. Składowe:

− dobór pracowników, − ocena efektów pracy, − nagradzanie, − rozwój kadr.

68

Model harwardzki Uwzględnia on presję otoczenia, która powinna mieć odzwierciedlenie w procesie zarządzania

kadrami. Wyróżnia się tu cztery zmienne: − partycypację pracowników, − ruchliwość (przepływ) pracowników do i z organizacji, − systemy wynagrodzeń, − systemy pracy. Zmienne te rozpatrywane są w kontekście czynników sytuacyjnych: prawo pracy, rynek pracy,

filozofia zarządzania, strategia firmy z uwzględnieniem uczestników organizacji. Efektem zarządzania kadrami są skutki bezpośrednie:

− zaangażowanie, − produktywność, − zgodność celów organizacji i pracowników oraz długofalowe: − efektywność organizacji, − dobrobyt jednostki, − dobrobyt społeczeństwa. A.4. Znaczenie właściwego przebiegu procesu kształtowania kadr dla organizacji sportowych

Kształtowanie kadr to działania w ramach realizacji funkcji kadrowej, zmierzające do wykształcenia kadr o odpowiednim poziomie kompetencji i potencjale rozwoju, które zapewnią bieżące funkcjonowanie i rozwój organizacji oraz pozwolą na utrzymanie personelu w organizacji.

Jakość procesu kształtowania kadr mocno wpływa na wartość produktu sportowego klubu. Jak wiemy, najważniejszymi składnikami kapitału ogranizacji sportowych są kapitał ludzki i kapitał wiedzy. Szczególne znaczenie ma to w zakresie:

− kształcenia graczy, − tworzenia widowiska sportowego, − promowania graczy i zespołów, − budowania zespołów.

69

A.5. Kluczowe dla organizacji sportowych elementy modułu „przejścia” (motywowanie, kierowanie, podejmowanie decyzji, integrowanie, kontrola i ocena, szkolenie i edukacja kadr)

I.6.1. Motywowanie Motywowaniem pracowników nazywamy pobudzanie ludzi do określonych zachowań nastawionych

na cele firmy za pomocą takich bodźców, przez które będą zaspokajać swoje potrzeby5. Motywowanie dzielimy na materialne i pozamaterialne. Motywacja człowieka zależy od: − nagrody i przypisywanej jej wartości, − użytecznego celu, jaki ma ona spełniać, − od prawdopodobieństwa wykonania przez pracownika danej pracy (jaki wysiłek trzeba włożyć w

pracę, aby osiągnąć pożądane wyniki). Motywowanie materialne Celem motywowania materialnego jest kreowanie warunków finansowych umożliwiających

pozyskiwanie i zatrzymanie pracowników oraz ich zaangażowanie w osiąganiu celów organizacji. Wynagrodzenie to całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy.

Można je podzielić na: − wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i dodatki ruchome), − składniki materialne – niegotówkowe (usługi, świadczenia, akcje, udziały, ubezpieczenia,

programy pracownicze). Funkcje systemu wynagrodzeń: − motywacyjna, istota tej funkcji polega na takim ukształtowaniu poziomu i struktury płac, które

dadzą, zwłaszcza w dłuższym czasie, odpowiednie postawy i zachowania zmierzające do określonych zadań strategicznych;

− dochodowa, dzięki środkom materialnym ludzie gromadzą swój dochód majątkowy, pozwalający zaspokajać ich indywidualne potrzeby;

− społeczna, poprzez system wynagrodzeń wytwarza się właściwy klimat pracy, relacje interpersonalne, zaufanie, współdziałanie, pozycję społeczną w danej zbiorowości oraz prestiż;

− kosztowa. Praktyczne wskazówki niezbędne do budowania efektywnego systemu motywowania materialnego • Wynagrodzenia materialne to fundament realizacji ludzkich potrzeb. Należy dostarczać takich

bodźców, po których pracodawca może oczekiwać określonych postaw, zachowań, wyników, jakości pracy.

• Monitorowanie rentowności płac – składniki wynagrodzenia powinny być związane z pracą i jej wynikami.

• Zgodność z celami firmy, jej strategią, sytuacją rynkową. System wynagrodzeń powinien promować osiąganie celów długookresowych i mieć odzwierciedlenie w nagrodach długookresowych. System powinien być jasny, czytelny i prosty, aby pracownik wiedział, za co otrzymuje wynagrodzenie.

• Uzależnienie wysokości funduszu płac od pozycji i kondycji firmy. Należy dbać o motywowanie poprzez pewność zatrudnienia. Płaca powinna być atrakcyjna dla otoczenia. Strategia wynagrodzeń powinna być adekwatna do strategii ogólnej firmy.

5 Listwan (2002) za Milkovich i Newman (1990), Borkowska (1985).

70

• Wysokość wynagrodzenia powinna być związana jak najściślej z wykonywaną pracą i jej efektami – zbyt duża rozbieżność między wkładanym wysiłkiem a gratyfikacjami powoduje wzrost niezadowolenia.

• Zbyt duże rozdrobnienie struktury wewnętrznej i niejasne kryteria powodują brak zrozumienia przez pracownika swojej nagrody lub kary finansowej.

• Zróżnicowanie poziomu, składników, form płac w obrębie jednej firmy w zależności od wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, miejsca w strukturze organizacyjnej, osiąganych wyników – wartościowanie pracy i wynagradzanie za kompetencje.

• System powinien być zgodny z prawem, kulturą organizacyjną i ogólnie uznawanymi normami społecznymi. Musi być akceptowany i uznawany przez pracowników jako słuszny i uczciwy.

Motywowanie pozamaterialne Jednym ze sposobów zwiększenia motywacji pracowników/zawodników przez bodźce pozamaterialne

jest delegowanie kompetencji (literatura mówi również o delegowaniu zarządzania czy uprawnień). Stoner i Wankel (1992 s. 266) definiują to zjawisko jako przydzielenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Jak podaje Miroński (2000), przekazywanie części obowiązków podwładnym pomaga lepiej wykorzystać ich wiedzę fachową i doświadczenie. Wspiera to rozwój umiejętności, inicjatywy, samodzielności i kompetencji pracowników/zawodników. Delegowanie pozytywnie oddziałuje na motywację i satysfakcję podwładnych. Mimo że delegowanie przynosi korzyści zarówno podwładnym, jak i przełożonym, to menedżerowie/trenerzy niechętnie wykorzystują ten instrument. Przyczyny takiego stanu rzeczy leżą zarówno po stronie przełożonych, jak i podwładnych.

Przy podejmowaniu prób delegowania kompetencji należy pamiętać również o klasycznych wskazówkach. Stoner i Wankel (1992 s. 266, 267) zwracają uwagę na następujące elementy:

− obowiązek wykonania określonych zadań powinien być nałożony na najniższy szczebel dysponujący wystarczającymi umiejętnościami i informacjami, aby je kompetentnie wykonać;

− aby poszczególne osoby w organizacji mogły skutecznie wykonywać przydzielone im zadania, muszą uzyskać odpowiednie do tego uprawnienia;

− przy delegowaniu zadań ich wykonawca (podwładny) ponosi odpowiedzialność za ich realizację, jednak odpowiedzialność ta spoczywa również na delegującym (przełożonym);

− należy dbać o zachowanie zasady szczeblowości w delegowaniu, czyli przejrzystej linii podporządkowania, mówiącej członkom organizacji, komu można delegować uprawnienia, kto może im je delegować i przed kim ponoszą odpowiedzialność;

− delegowanie powinno być kompletne, rozdzielające między jej członków wszystkie zadania potrzebne w organizacji. Ten przydział powinien także uwzględniać uniknięcie nakładania się kompetencji oraz przydzielania jednego zadania kilku jednostkom organizacyjnym;

− przy delegowaniu uprawnień powinna istnieć jedność rozkazodawstwa, czyli każda osoba w organizacji powinna podlegać jednemu przełożonemu.

71

W dalszych rozważaniach na temat delegowania warto przyjrzeć się regułom delegowania podawanym

przez Mirońskiego (2000). Na podstawie praktycznych rozwiązań sformułował on następujące reguły: − decyzje o delegowaniu należy podejmować możliwie jak najwcześniej, najlepiej na etapie

planowania działania; − delegowanie wymaga uwzględnienia zdolności i możliwości pracownika oraz jego motywacji

i możliwości rozwoju; − delegować należy możliwie kompletne projekty, a nie tylko zadania cząstkowe; − jeżeli to możliwe, zadania tego samego rodzaju powinno się delegować tym samym pracownikom

na stałe; − przed faktem delegacji należy się upewnić, czy pracownik może i chce przyjąć określone zadanie.

Jeśli ma on opory wynikające z obawy niepowodzenia, należy mu udzielić wyczerpujących i jasnych informacji co do charakteru zadania i stworzyć warunki do zdobycia koniecznych umiejętności i wiedzy;

− ważne jest, by w razie problemów podwładny mógł liczyć na przełożonego. W delegowaniu zadań i kompetencji bardzo istotne jest także skuteczne kontrolowanie realizacji

zadań wykonywanych przez podwładnych. Szczególnie, gdy chodzi o delegowanie zadań realizowanych w dłuższym czasie (delegowanie długookresowe), ważna jest regularna kontrola. Należy ją przeprowadzać w równych odstępach czasu, tak organizując spotkania temu poświęcone, aby nie stały się one „gaszeniem pożarów”, lecz regularnym sprawozdaniem z postępu prac lub merytoryczną dyskusją nad skuteczniejszymi rozwiązaniami. Po zakończeniu realizacji zadania czy projektu ważne jest, aby to jego wykonawca mógł podpisać się pod sprawozdaniem lub mógł przedstawić wyniki zwierzchnikom.

Rycina 2. Stopnie delegowania (Miroński, 2000)

72

Podejmowanie decyzji Zgodnie z poglądem Walkera (1994 s. 540), celem decyzji jest dokonanie możliwie najlepszego

wyboru, opartego na rzetelnej informacji. Rozwiązywanie problemów, jak pisze dalej autor, zajmuje się przeszłością z myślą o zrozumieniu przyczyn problemów wymagających działań korygujących. Planowanie sytuacyjne to wgląd w przyszłość z myślą o uprzedzeniu problemów, które mogą wystąpić. Rozwiązywanie problemów, jeśli jest potrzebne, poprzedza podejmowanie decyzji, a ta powinna opierać się na możliwie najdokładniejszym zrozumieniu sytuacji zaistniałej w przeszłości i istniejącej obecnie. Natomiast planowanie sytuacyjne następuje po podjęciu decyzji w celu udoskonalenia lub uszczegółowienia wybranego sposobu działania przed jego wdrożeniem. Można więc proces podejmowania decyzji traktować jako proces łączenia przeszłości z przyszłością, realizowany wtedy, gdy menedżer lub coach pragnie zmienić obecną sytuację.

Większość decyzji mieści się w dwóch kategoriach: decyzjach zaprogramowanych i nieza-programowanych (Griffin, 2000, Tyszka, 1986, Stoner i Wankel, 1992).

Decyzje zaprogramowane to decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością, ewentualnie posiadające obie te cechy.

Decyzje niezaprogramowane mają niezbyt wyraźną strukturę, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Menedżer w swojej pracy będzie dążył do doprowadzenia do sytuacji, gdy wszystkie decyzje będą decyzjami zaprogramowanymi. Pomimo jednak wielkiej wiedzy specjalistycznej, jaką posiadają najlepsi menedżerowie, nie są oni w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i są przez to zmuszani do podejmowania decyzji niezaprogramowanych. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest niezmierna złożoność i turbulentność otoczenia, w jakim muszą oni podejmować decyzje.

Na podejmowanie decyzji wielki wpływ mają także warunki zewnętrzne, charakteryzujące się różnym stopniem niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnej decyzji (Griffin, 2000, s. 270). I tak, przy niskim poziomie niejasności sytuacji mówimy o decyzji w warunkach pewności, przy średnim o decyzji w warunkach ryzyka, a przy wysokim – w warunkach niepewności.

W warunkach pewności decydent zna w rozsądnym zakresie pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. W rzeczywistości, w jakiej działają menedżerowie, stan taki jest rzadki ze względu na olbrzymią liczbę czynników mogących oddziaływać na główne obiekty oddziaływania. Znacznie częściej spotykają się oni z koniecznością podejmowania decyzji w warunkach ryzyka, gdy dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

Decyzje w warunkach niepewności podejmowane są natomiast w sytuacji, gdy decydent nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Penc (1995) pisząc o decyzjach w zarządzaniu uważa, że decydent chcąc podejmować efektywne decyzje powinien:

− stworzyć w umyśle dostatecznie pełną reprezentację sytuacji decyzyjnej, ocenić jej adekwatność i nadrzędny cel decyzji,

− określić zbiór wariantów i sprawdzić go pod względem kompletności i niesprzeczności, − sformułować kryteria oceny wariantów działania i wnikliwie je zbadać od strony kompletności,

niesprzeczności i mierzalności, − dokonać oceny w układzie: kryteria–warianty decyzji, otrzymując kompletny zestaw ocen, − wybrać właściwą regułę decyzyjną, aby dokonać zintegrowania (agregacji) uzyskanych ocen

cząstkowych w końcową, systematyczną decyzję, − określić, w jaki sposób podejmowana decyzja, stanowiąc element serii decyzji, zmienia stopień

swobody wyboru dla przyszłych decyzji.

73

Pogląd powyższy jest przykładem racjonalnego spojrzenia na podejmowanie decyzji, zakładającego, że menedżerowie posiadają pełną informację i postępują racjonalnie. Ale, jak wskazują badania H.A. Simona przytoczone przez Griffina (2000 s. 280), tylko mała część decyzji podejmowana jest zgodnie z kanonami racjonalnego podejmowania decyzji. Znacznie częściej górę biorą czynniki behawioralne, takie jak czynniki polityczne, intuicja i narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etyka. Względy te dobrze charakteryzuje administracyjny model podejmowania decyzji zakładający, że decydenci nie dysponują pełną i doskonałą informacją, są ograniczeni w swej racjonalności i mają skłonności przy podejmowaniu decyzji do zadowalania się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Style kierowania Każdy kierownik, w celu wywołania określonego zachowania podwładnych, posługuje się metodami i

technikami składającymi się na charakterystyczny dla niego styl kierowania, zwany też stylem przewodzenia.

A. Demokraci i autokraci – teoria jednowymiarowa Można tu wyróżnić – w zależności od udziału podwładnych w podejmowaniu decyzji – wiele

zachowań, będących jedynie punktami w pewnym kontinuum. B. Koncepcje dwywymiarowe Wyróżnia się tu dwa wymiary zachowań kierowniczych. Oś X odzwierciedla „stosunek przełożonego”,

czyli stopień, w jakim kierownik okazuje swój stosunek do podwładnego oparty na zaufaniu, szacunku, przystępności czy zrozumieniu jego osobistych trosk. Na osi Y, czyli „inicjowaniu struktury” znajdziemy aktywność przełożonego odnoszącą się do wytyczenia granic kompetencji, planowania wykonania zadań, kontroli realizacji i wyników czy zewnętrznych bodźców stymulujących.

C. Koncepcja Reddina Wprowadza ona jeszcze jeden wymiar do stylów kierowania, dzieląc cztery podstawowe style na dwie

grupy – bardziej efektywną i mniej efektywną. Daje to osiem stylów kierowania. W grupie bardziej efektywnych zachowań mamy: biurokratę, rozwojowca, życzliwego autokratę i administratora. W grupie mniej efektywnych zachowań znajdziemy: dezertera, autokratę, kompromistę i misjonarza.

B. COACHING W SPORCIE Coaching, mentoring czy może terapia?

Poniżej scharakteryzowano coaching, uwzględniając różnice między coachingiem, mentoringiem a terapią6.

• Ogólne cele i zadania: coaching nastawiony jest zwykle na rezultaty – osiągnięcie wyniku, sukcesu lub celu – ze szczególnym naciskiem na podejmowanie działań i podtrzymywanie zmian w czasie. Jego aktywność wykorzystywana jest do uzyskania poprawy w pewnym obszarze działania. Trener to bardziej praktyk niż teoretyk. Jego praca opiera się w dużym stopniu na umiejętnościach interpersonalnych.

• Osoby, z którymi kontaktuje się trener: pracownik, współpracownik lub klient. • Charakter i czas trwania kontaktu: w miarę potrzeby, zgodny z ustaleniami z klientem. Jeżeli

trener zatrudniony jest przez firmę, coaching dla pracownika może odbywać się w ramach normalnej pracy.

• Forma kontaktu: zwykle w cztery oczy, często przez telefon i pocztę elektroniczną. W systemach edukacyjnych wykorzystywany jest coaching między dwoma równorzędnymi partnerami.

6 Parsloe i Wray (2002) za R. Carr.

74

• Umiejętności i doświadczenia: często zaangażowany – obecnie lub wcześniej – w ten sam obszar działalności co klient lub pracownik. Doświadczenia przekazywane przez trenera mają służyć inspiracji lub edukacji.

• Wynagrodzenia lub opłaty: najczęściej trener wykonuje swoje obowiązki w ramach normalnych zajęć zawodowych. Prywatni trenerzy są często opłacani przez klientów na zasadzie honorarium.

• Przekazywanie wiedzy i informacji zwrotnych: zwykle ukierunkowany na klienta i na przekazywanie mu wiedzy. Trenerzy często udzielają informacji w celu poprawy działania.

Definicja coachingu

Coaching to proces, dzięki któremu możliwe staje się przyswajanie wiedzy i rozwój, a przez to doskonalenie umiejętności. Aby być dobrym trenerem, trzeba znać i rozumieć ten proces, a także opanować cały wachlarz stylów, umiejętności i technik zgodnych z kontekstem, w których coaching jest realizowany (Parsloe, Wray).

Thorpe i Clifford (2004 s. 17), rozumieją coaching jako pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania przez refleksję nad tym, jak stosuje ona konkretną umiejętność i/lub wiedzę.

Coaching jako proces

Etap 1: uświadomienie. Coaching można rozpocząć dopiero wtedy, gdy uczeń uświadomi sobie potrzebę zmiany swojego

działania lub sposobu wykonywania pewnych czynności. Brak takiej uświadomionej potrzeby uniemożliwia trwałą zmianę zachowania. Istnieją różne sposoby uzyskiwania świadomości. Najlepszym wydaje się porównanie rzeczywistych wyników z tymi, jakie należałoby osiągnąć. Innym jest przeprowadzenie z uczniem samooceny i wykorzystanie jej wyników do dyskusji z trenerem.

Na tym etapie ważne jest również sprawdzenie, jakie style nauki preferuje uczeń, co pozwoli na dostosowanie rozwiązań do potrzeb.

Etap 2: planowanie pod kątem odpowiedzialności. Etap ten jest ważny ze względu na fakt, że nauka i rozwój są skuteczniejsze, gdy uczeń przejmuje

odpowiedzialność za wyniki procesu. Programy nie powinny być narzucane przez trenerów, lecz tworzone na drodze współpracy trenera i ucznia. Stworzenie planu rozwoju osobistego (PRO) wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

• Co zamierzamy osiągnąć? • Jak tego dokonać? • Gdzie to ma się odbywać? • Kiedy rozpocząć i zakończyć? • Kto ma być w to zaangażowany? • Z kim należy uzgodnić plan? Plan będzie skuteczny, jeżeli będzie koncentrował się na jednym lub dwóch konkretnych celach do

osiągnięcia w dość krótkim czasie (np. trzech miesięcy). Ważne jest także to, aby cele były mierzalne, konkretne, istotne i ograniczone czasowo. PRO należy weryfikować raz w miesiącu.

Etap 3: realizacja planu z uwzględnieniem stylów, technik i umiejętności. Trener musi korzystać ze stylów i technik odpowiadających sytuacji, w jakiej funkcjonuje uczeń,

i posługiwać się odpowiednio dobranym zestawem umiejętności. Najważniejsze z nich to umiejętność

75

udzielania informacji zwrotnych, uważne słuchanie i efektywne zadawanie pytań. Realizacja planu rozwoju powinna opierać się na zaplanowanych sesjach i być uzupełniana działaniami podejmowanymi w czasie naturalnie pojawiających się okazji występujących podczas pracy. Powinno być to zatem połączenie działań sformalizowanych i nieformalnych.

Etap 4: ocena wyników. Ocena jest analizą PRO po jego realizacji. Jest ona oddzielona od samego procesu, a udział w niej biorą

uczeń i trener. Ocena powinna udzielić odpowiedzi na następujące pytania: • Czy zostały osiągnięte wyznaczone cele? • Czy poszczególne elementy PRO były realizowane w zakładanej kolejności? • Jakie zmiany wprowadzono w PRO i dlaczego? • Czy pojawiły się jakieś niespodziewane korzyści? • Co należałoby zmienić w przebiegu procesu następnym razem? • Czy występuje potrzeba opracowania nowego PRO w celu uzyskania dalszej poprawy?

Rycina 3. Model procesu coachingu (Parsloe i Wray, 2002)

76

Style coachingu Styl oznacza tu sposób, w jaki realizowany jest coaching. Można tu wyróżnić dwa skrajne podejścia:

styl instruktażowy (hands-on) i styl obserwatora (hands-off). Pierwszy będzie stosowany z uczniem niedoświadczonym, drugi zaś z zaawansowanym. Między tymi dwoma stylami znajduje się wiele stylów pośrednich, łączących w sobie elementy stylów skrajnych. Doświadczenia wskazują, że im szybciej nastąpi przejście się do stylu obserwatora, tym szybszy będzie proces doskonalenia. Można także powiedzieć, że im bliżej stylu obserwatora, tym więcej kontroli i odpowiedzialności znajduje się po stronie ucznia. O stylu instruktażowym można mówić, gdy coaching polega na pokazywaniu i objaśnianiu, jak należy nauczaną czynności wykonywać. Należy go stosować w pracy z kimś, kto na razie niewiele umie. Styl obserwatora, polecany w pracy z wyczynowymi sportowcami lub dyrektorami firm, bazuje przede wszystkim na zadawaniu pytań i udzielaniu informacji zwrotnych.

Jak wcześniej wspomniano, praca z wysoko kwalifikowanymi kadrami – czy to w sporcie, czy to w biznesie – wymaga stosowania przede wszystkim stylu obserwatora. Kwestią kluczową jest tu świadomość zawodnika lub pracownika, że wyniki w największym stopniu zależą od niego. Trener stosuje tu styl obserwatora i koncentruje się głównie na postawie psychicznej zawodnika, a nie na jego podstawowych umiejętnościach i technice.

Wielu kierowników ma trudności w szybkim przechodzeniu na styl obserwatora. Jest to spowodowane przyzwyczajeniem do tradycyjnego, hierarchicznego modelu oraz niezdolnością lub niechęcią do zmiany stylu. Powodem może też być wpływ ogólnej kultury organizacji i struktura wykonywanych w niej zadań. Rycina 4. Spektrum stylów kierowania w coachingu (Parsloe i Wray, 2002)

77

Oczywiście, są i zawsze będą występowały sytuacje, w których styl instruktażowy jest skuteczny, np. w sytuacjach kryzysowych lub wymagających bardzo szybkiego podejmowania decyzji. Jednak dla organizacji, których ambicją jest wypracowanie pozytywnej kultury uczenia się, nie ma innej drogi, jak wdrażanie coachingu i oddawanie kontroli nad tym, co się dzieje, jej bezpośrednim wykonawcom.

Rycina 5. Proces coachingu wraz z cyklem uczenia się Kolba (Thorpe i Clifford, 2004) Thorpe i Clifford (2004 s. 40) określają przebieg procesu coachingu nieco inaczej niż Parsloe i Wray,

choć również najmocniej podkreślają znaczenie uczenia się. Wyróżniają oni sześć etapów coachingu, wiążąc je z cyklem uczenia się Kolba (ryc. 5).

Kolb stwierdził (za Thorpe i Clifford, 2004, s. 28), że aby czegoś się nauczyć, należy najpierw coś zrobić (etap „zrób coś”), zbierając przy tym pewne doświadczenia, następnie dokonać refleksji nad tym, czego się dowiedzieliśmy (etap „pomyśl o tym”), w kolejnym etapie (etap „nadaj temu znaczenie”) nadać temu, co się stało znaczenia (czasem poprzez stworzenie teorii) i zastosować teorię w życiu (etap „zrób to inaczej”), planując kolejne własne działanie w przyszłości. Proces coachingu może przebiegać od etapu 1 do 6, jednak w wielu przypadkach, aby osiągnąć zamierzony rezultat, należy kilkakrotnie powtarzać etapy 3-5. Jest to związane z ogólnym celem coachingu, którym jest trwała zmiana zachowania osoby poddawanej procesowi, a która nie nastąpi bez ćwiczeń i powtórzeń.

Techniki coachingu Najczęstszymi sytuacjami, z jakimi spotykają się trenerzy, są: • szkolenie niedoświadczonego ucznia lub pomoc w opanowaniu przez niego nowej umiejętności; • konieczność znalezienia czasu, bez względu na obciążenie pracą, by pomóc komuś

w rozwiązywaniu problemu;

78

• praca z doświadczonym i zdolnym uczniem, który ma czas i motywację, by poprawić jakość swojego działania.

Przykładem techniki coachingowej jest „SPIRALA PRAKTYKI”, stosowana często w pracy

z niedoświadczonym uczniem. Opisywana technika sprawdza się szczególnie dobrze przy opanowywaniu mechanicznej

umiejętności lub nowego procesu. Rozpoczyna się ona od wstępnego etapu wyjaśniania i demonstracji. Potem przystępuje się do przemyślenia tego, co uczeń wyniósł z etapu pierwszego. Następny jest etap oceny, w którym wyciąga się wnioski o postępach na drodze do wyznaczonego celu. Etap ostatni to planowanie dalszych ćwiczeń, odbywanych na wyższym poziomie kompetencji.

Etap 1: wyjaśnienie i demonstracja. Czynności trenera: • sformułowanie, co trener zamierza wyjaśnić i dlaczego; • wytłumaczenie, dlaczego jest to ważne; • opisanie, jak to zostanie zrobione; • przeprowadzenie wyjaśnienia i demonstracji w logicznej kolejności; • podsumowanie, ponownie podkreślając wagę podjętych decyzji; • zapewnienie czasu na pytania, wyjaśnienia i informacje zwrotne, by sprawdzić zrozumienie

tematu.

Etap 2: przemyślenia na temat zdobytej wiedzy. Obejmuje on krótki czas, potrzebny na sporządzenie notatek i analizę.

Etap 3: ocena postępów. Na tym etapie trener przypomina uczniowi o ostatecznym celu programu nauczania i zachęca go do

wyrażenia swojego zdania o tym, jakie postępy osiągnął. Zadawane pytania mają na celu uświadomienie sobie barier, które przeszkadzają uczniowi w nauce, a także wyjaśnienie ewentualnych nieporozumień.

Etap 4: planowanie dalszych ćwiczeń. Planując dalsze ćwiczenia, trener i uczeń biorą pod uwagę to, co osiągnięto w poprzednim etapie i jak

zdobyte umiejętności są wykorzystywane w praktyce. Do ćwiczenia praktycznego można aranżować różne rodzaje sesji praktycznych. Można tu wyróżnić trzy podstawowe ich typy:

• sytuacje bezpieczne, czyli takie, w których można popełniać błędy i podejmować działania naprawcze bez powodowania szkód i narażania się na karę;

• czujna obserwacja, gdy uczeń może praktykować w rzeczywistym środowisku pod czujną opieką trenera, którego zadaniem jest interweniowanie w razie potrzeby, a także budowanie pewności siebie ucznia, chwalenie i udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych;

• kontrole wyrywkowe, polegające na normalnym funkcjonowaniu ucznia w środowisku pracy ze świadomością, że będzie raz na jakiś czas sprawdzany przez trenera, który ma zapewnić informacje zwrotne i motywację.

W miarę powtarzania całego cyklu styl coachingu będzie się zmieniał od instruktażowego do stylu obserwatora, a ćwiczenia praktyczne będą zmierzały w kierunku wyrywkowej kontroli.

Kolejnym przykładem techniki coachingowej jest TECHNIKA GROW. Technika ta wywodzi się ze sportu wyczynowego. Inspiracją do jej rozwinięcia była książka Tima

Gallweya Inner Game of Tennis (1974). Polega ona przede wszystkim na zręcznym zadawaniu pytań i postępowaniu zgodnie ze ściśle określoną procedurą. GROW jest niezwykle skuteczna w pracy

79

z uczniami posiadającymi już podstawową wiedzę i umiejętności i podchodzącymi do procesu uczenia z entuzjazmem. Choć technikę tę stosuje się zarówno w sporcie, jak i biznesie, to polecana jest ona głównie na potrzeby sportu.

Na początku pytania zadawane uczniowi skupiają się wokół generalnego celu (G), jaki chce on

osiągnąć podczas sesji. Następnie skupiamy się na rzeczywistości (R), w jakiej funkcjonuje uczeń. Potem rozpatrywane są opcje (O), które można wybrać do osiągnięcia celu. Na koniec przechodzimy do woli (W) podjęcia konkretnego działania w celu wprowadzenia w życie wybranych opcji. Przy dobrym stosowaniu techniki GROW można uzyskać u ucznia duży stopień koncentracji i silną motywację.

Przykłady pytań, które można zastosować w technice GROW: • Generalny cel:

– jakim zagadnieniem chciałbyś się zająć? – co chciałbyś osiągnąć podczas tej sesji? – jak rozległe i szczegółowe są zagadnienia, które mają być przedmiotem dzisiejszej sesji? – czy zagadnienia te są związane w twoim długoterminowym celem? – czy twój cel jest konkretny, mierzalny, realny, istotny i ograniczony czasowo? – czy mamy dość czasu, żeby osiągnąć dziś to, co chcesz? – czy jesteś pewien, że określiłeś cele na dzisiejszą sesję?

Pytania tego typu pomagają uczniowi w ustaleniu celu, na którym chce się skupić podczas sesji. • Rzeczywistość:

– co się w tej chwili dzieje? – na ile jesteś pewien, że to poprawny opis sytuacji? – co cię niepokoi i w jakim stopniu? – kogo jeszcze poza tobą dotyczy ta kwestia? – kto wie o tym, że chciałbyś coś w tej sprawie zrobić? – w jakim stopniu sprawujesz kontrolę nad wynikiem swoich działań? – kto jeszcze ma nad tym kontrolę i w jakim zakresie? – jakie działania podjąłeś do tej pory? – co powstrzymywało cię przed tym, żeby zrobić więcej? – jakie przeszkody trzeba jeszcze pokonać? – czy i jakie tkwią w tobie samym przeszkody lub opory uniemożliwiające podjęcie działań? – jakimi środkami dysponujesz teraz – chodzi o umiejętności, czas, entuzjazm, pieniądze,

wsparcie itp.? – jakich jeszcze środków będziesz potrzebować? – gdybym mógł spełnić jedno twoje życzenie w tej sprawie – jakie ono by było? – czy potrzebujesz ponownego określenia jakiegoś krótko- lub długoterminowego celu?

Takie pytania pomagają lepiej zrozumieć rzeczywistą sytuację ucznia oraz jej kontekst. • Opcje:

– jakimi metodami możesz się posłużyć w odniesieniu do tego zagadnienia? – co jeszcze możesz zrobić? – co byś zrobił, gdybyś mógł zacząć od początku, z czystym kontem i nowym zespołem ludzi? – czy chcesz, żebym ci coś zasugerował? – jakie są wady i zalety poszczególnych możliwości? – która z nich zapewni najlepsze rezultaty? – które z rozwiązań najbardziej ci odpowiada?

80

– które dałoby ci najwięcej satysfakcji? – czy potrzebujesz ponownego określenia jakiegoś krótko- lub długoterminowego celu?

• Wola: – którą możliwość (lub możliwości) wybierzesz? – jakie są twoje kryteria i miary sukcesu? – kiedy dokładnie zaczniesz i zakończysz każdy etap? – jakie zdarzenie może cię powstrzymać przed realizacją etapów lub osiągnięciem celu? – czy i jakie istnieją w tobie opory przed realizacją zadań? – co robisz, żeby pokonać te opory? – kto powinien wiedzieć o twoich planach? – jakiego wsparcia potrzebujesz i z czyjej strony? – co i kiedy zrobisz, żeby uzyskać to wsparcie? – jak dalece jesteś zaangażowany w wykonanie ustalonych działań, mierząc w skali od 1 do 10? – co sprawia, że nie jest to 10? – co możesz zrobić lub zmienić, by zbliżyć zaangażowanie do 10? – czy chcesz jeszcze o czymś porozmawiać? – kiedy chcesz się spotkać następnym razem?

Coaching w pracy z zespołami W praktyce, aby coaching zespołu był skuteczny, jeden trener może pracować z 12–15 osobami. Przy

większej liczbie uczniów konieczni są dodatkowi trenerzy. Dawid Whitaker – trener brytyjskiej drużyny hokeja na trawie, która osiągnęła sukces na igrzyskach w Seulu – wypowiada się w następujący sposób na temat coachingu zespołowego:

„Coaching zespołowy wymaga zajęć zarówno z małymi podgrupami, jak i z całym zespołem. Trener może uznać, że osiągnął sukces, gdy uczestnicy zaczynają sami przejmować prowadzenie sesji – może wtedy obserwować ich z szerokiej perspektywy, tak jakby unosił się nad nimi w helikopterze. Interwencje stają się coraz bardziej sporadyczne i nie zakłócają poczucia odpowiedzialności uczestników za własne wyniki. Prawdziwie skuteczny trener potrafi «wymanewrować się» z sytuacji”.

Efektywność działania zespołu jest sumą wkładów poszczególnych jego członków. Gallwey wyraził to

następującym wzorem: POTENCJAŁ – ZAKŁÓCENIA = WYNIKI

Sens tego równania jest taki, że podstawowym zadaniem trenera jest zredukowanie lub usunięcie

zakłóceń, nie pozwalających jednostce lub zespołowi wznieść się na optymalny poziom. W coachingu zespołów stosowane style, techniki i wykorzystywane umiejętności powinny wynikać z postrzegania, że coaching to proces. Oprócz tego trener musi rozumieć podstawy dynamiki zespołu i zauważać, w jaki sposób poszczególni jego członkowie mogą się przyczynić do sukcesu grupy.

Praca trenera z małymi grupami i dużymi zespołami nie wyklucza oczywiście techniki GROW, ale wymaga od trenera umiejętności prowadzenia dyskusji z całym zespołem. Dobry trener musi też nauczyć się analizować sytuację swojego zespołu w oderwaniu od rutyny codzienności, co pozwoli mu zobaczyć to, co naprawdę się dzieje i co może nastąpić. Wymaga to spojrzenia z dystansu, lecz jednocześnie pomaga diagnozować poszczególne problemy i reagować na nie.

81

Zagadnienie odejść w organizacjach sportowych (nowoczesne podejście do odejść pracowników) Podobnie jak w innych typach organizacji, tak i tu należy dążyć do stosowania jak najpowszechniej

nowoczesnych form rozwiązania stosunku pracy (Listwan, 2002). Outplacement to odejście pracownika, któremu towarzyszą działania firmy mające na celu jego

przekwalifikowanie, działania doradcze, poszukiwanie nowego miejsca pracy. Downsizing to ograniczanie zatrudnienia i zawężanie zakresu działalności firmy, którym towarzyszy

usprawnianie pewnych funkcji firmy (np. przez zmianę metod pracy, struktury, sposobu komunikacji). Leasing pracowniczy Lay off workers to czasowe zwolnienie z pracy do momentu pojawienia się możliwości ponownego

zatrudnienia. Outsourcing oznacza wyodrębnienie i wydzielenie na zewnątrz przedsiębiorstwa części struktur

stanowiących całości organizacyjne bądź funkcjonalne. Strategie personalne w instytucjach sportowych Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SZZL) to najnowsza koncepcja upowszechniana od lat

osiemdziesiątych. Cechy SZZL (Armstrong 1998): • ludzie to aktywa i podstawowy kapitał firmy – kapitał ludzki; • dostrzeganie wpływu otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy; • stosowanie działań długofalowych, powiązania ze strategią ogólną firmy, jego struktura; • powiązanie praktyk personalnych z kulturą organizacyjną, jej wartościami; • potrzeba działań proaktywnych – przewidujących mający nastąpić stan rzeczy – zamiast działań

reaktywnych; • przypisywanie szczególnej roli i odpowiedzialności za realizację funkcji personalnej kierownictwu

liniowemu; • zmiana i rozwój, jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska; • orientacja na klienta, także w stosunkach między pracownikami i zespołami pracowniczymi

wewnątrz organizacji (marketing personalny/kadrowy); • efektywność praktyk personalnych, wkład w osiąganie celów organizacji. Strategiczne zarządzanie kadrami polega na podejmowaniu decyzji i działań odnoszących się do

pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji.

Celem SZZL jest wskazanie kierunków i sposobów wykorzystania zasobów ludzkich w dążeniu do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Strategia personalna może być wzorcem, według którego podejmowane są decyzje kadrowe. Jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów ludzkich, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania, której celem jest wsparcie organizacji w osiągnięciu powodzenia.

Klasyfikacja strategii personalnych wg Fischera (1989): – ofensywna, – defensywna.

82

Charakterystyka strategii ofensywnej: • firmy o dynamicznym wzroście; • zatrudnianie pracowników kreatywnych, innowacyjnych, gotowych do ryzyka; • rekrutacja z rynku dostarcza pracowników o kwalifikacjach zaspokajających potrzeby wzrostu; • ocena dokonywana jest na podstawie wyników, a nie cech osobowych; • nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu; • w wynagrodzeniach dominują premie, bonusy, udziały w zyskach, akcje. Charakterystyka strategii defensywnej: • rekrutacja wewnętrzna; • nastawienie na bieżące, ilościowe wyniki, będące podstawą oceny pracowników; • bardziej ceniona jest lojalność i staż pracy niż wydajność; • wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, uwzględniającej wartościowanie pracy. Klasyfikacja strategii personalnych wg Burnsteina (1995a): – ilościowa, – jakościowa. Charakterystyka strategii ilościowej: • koncentracja głównie na obsadzie stanowisk; • obejmuje przede wszystkim dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku; • wyraża się głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu; • strategia ta rozpatruje zasoby ludzkie jako koszty, które można obniżyć przez ograniczenie

działalności firmy i zastępowanie pracy przez kapitał. Charakterystyka strategii jakościowej: • zmierza do uzyskania pożądanych wyników przez oddziaływanie motywacyjne uruchamiające

zasoby ludzkie; • operuje w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.

C. METODY POZYSKIWANIA GRACZY I PRACOWNIKÓW W INSTYTUCJI SPORTOWEJ

C.1. Dobór – wiadomości ogólne Dobór kadr to: zespół działań mający na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji

i doprowadzanie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji (Armstrong, 2000).

Na dobór kadr składa się: – rekrutacja, – selekcja, – wprowadzenie do pracy. Bardziej szczegółowo można ją podzielić na: – analizę pracy, – opracowanie profilu wymagań, – działania rekrutacyjne, – proces selekcyjny, – wprowadzenie do pracy, – zadania kontrolne, – okres próbny.

83

C.2. Metody doboru Metody doboru są wybierane ze względu na złożony układ czynników, w którego skład wchodzą: – strategia ogólna i strategia personalna firmy, – potrzeby wewnętrzne firmy (rodzaj stanowiska, szczebel hierarchiczny), – rynek pracy (siła robocza, demografia, stopa bezrobocia), – turbulencja otoczenia, – innowacyjność firmy, – faza rozwoju firmy, – kwalifikacja osób odpowiedzialnych za dobór, – rodzaj kultury organizacyjnej, – rozwiązania w systemie motywacyjnym. Rodzaje metod doboru (Listwan 2002)

Tabela 1. Metody doboru

Kryterium wyróżnienia danej metody

Podział według danego kryterium

Metody zamknięte Jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów

Metody otwarte

Źródła wewnętrzne

Rodzaj rynku

Źródła zewnętrzne

Rekrutacja niszowa Wybór metody rekrutacji ze względu na kompetencje

poszukiwanych zawodników Rekrutacja ogólna

Aktywne Aktualne potrzeby kadrowe (popyt na zawodników)

Bierne

Zalety metod doboru zewnętrznego: – szerokie pole wyboru kandydatów, – możliwość wprowadzania zmian na szerszą skalę, – zatrudnienie według rzeczywistych potrzeb, a nie po to, aby komuś „dać posadę”.

84

Zalety metod doboru wewnętrznego: – dobra znajomość cech kandydatów, – względy motywacyjne, – pobudzanie pracowników do rozwoju zawodowego, – możliwość odebrania pośrednio nakładów poniesionych na rozwój pracowników, – w przypadku nastawienia na stabilizację rozwoju, gdy nie planuje się zmian, ta metoda nie

wymaga długiego okresu wprowadzenia do pracy, gdyż kandydat ma sporą wiedzę na temat firmy. Szczegółowymi rozwiązaniami w ramach doboru wewnętrznego są: – planowanie ścieżek indywidualnej kariery, – plan następstw, – plan rotacji, transferów, przeniesień do innych zakładów, – otwarta komunikacja w celu informowania załogi o każdym wakacie, – wybór kadry rezerwowej, – programy szkoleniowe, – system ocen pracowniczych, – stopniowy awans. W procesie doboru kadr do klubów sportowych, jak się wydaje, najistotniejsze będą takie składniki,

jak rekrutacja i selekcja. Na podstawie badań i analizy literatury można zauważyć bardzo duże zróżnicowanie metod, form i źródeł rekrutacji. Gdy spojrzymy na podział metod prezentowany przez Listwana (tab. 1), zauważymy, że kluby korzystają z większości przedstawionych tam metod. Oprócz przedstawionego tu podziału metod kluby korzystają także z innych instrumentów doboru, np. z huntingu i wypożyczeń zawodników. Działania związane z huntingiem opisuje dokładnie Panfil (2004b). Zbliżają się one bardzo do działań prowadzonych na rynku pracowników przez firmy headhunterskie. Wypożyczenia zawodników natomiast są leasingiem pracowniczym, trwającym zazwyczaj przez dłuższy okres. Są oni wypożyczani innej firmie (klubowi) na ten okres bez rozwiązywania stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą. W rzeczywistych rozwiązaniach stosowanych przez kluby przy wyborze metod doboru brane są pod uwagę przede wszystkim koszty procesu doboru w aspekcie ich ekonomiczności.

Jeżeli chodzi o podział ze względu na jawność kryteriów, to występuje tu często wiele cech metod zamkniętych, tzn. kandydaci nie wiedzą, jakie kryteria są brane pod uwagę przy wyborze kandydatów. Niemniej kryteria przydatności do zespołów są ogólnie znane zawodnikom i menedżerom – są to umiejętności techniczno-taktyczne, potencjał psychofizyczny i zgodność cech charakterologicznych kandydata z kulturą organizacyjną klubu. Kompetencje te mają różny układ hierarchiczny w zależności od klubu i głównego decydenta (najczęściej trenera).

Analizując metody pod względem rynku, z jakiego korzystają kluby, zauważa się spore ich zróżnicowanie. Kluby korzystają praktycznie ze wszystkich możliwości, zatrudniając swoich wychowanków, zawodników z innych klubów seniorskich krajowych i zagranicznych, absolwentów szkół mistrzostwa sportowego, zawodników z klubów młodzieżowych czy zawodników z zagranicy. Oczywiście, rodzaj źródeł będzie zależny od przyjętej strategii personalnej i zależnie od jej wyboru przesuwać się będzie nacisk na poszczególne źródła.

Interesującym podziałem jest w kontekście klubów sportowych podział metod na ogólne i niszowe. Rekrutacja ogólna odnosi się do poszukiwania kandydatów o ogólnym profilu, bez ściśle określonej specjalizacji. Umiejętności takich zawodników będą bowiem rozwijane w klubie. Przykładem takiego działania jest szkolenie młodzieży w klubach, przyjmowanie młodych zawodników lub seniorów, aby ich

85

promować przez grę w klubie. Takie podejście wymaga dużych nakładów czasowych i finansowych, lecz w dłuższej perspektywie przynosi duże korzyści.

Działaniem pozostającym w opozycji do rekrutacji ogólnej jest rekrutacja niszowa. Jest to angażowanie graczy–specjalistów do określonych zadań i na określone funkcje. Jest to strategia skuteczna i pożądana, ale tylko w przypadku ukształtowanych graczy w wieku seniora. Zatrudnianie takich zawodników ma sens, jeżeli dokładnie wiadomo, jakiego zawodnika poszukuje klub. Nie powinno się tego stosować w odniesieniu do zawodników młodych i wszystkich z kategorii młodzieżowych. W odniesieniu do takich graczy powinno się stosować przede wszystkim rekrutację ogólną.

Biorąc pod uwagę podział ze względu na aktywność podmiotu organizującego rekrutację na metody bierne i czynne, zauważyć można, że występują one we wszystkich organizacjach. Widać tu jednak tendencję do dominacji na poziomie planowanych działań metod aktywnych. Z metod biernych korzysta się na zasadzie opcjonalnej, przyjmując zawodników odpowiadających potrzebom klubów, gdy sami zgłoszą się do klubu (np. w przypadku, gdy zawodnik dysponuje swoją kartą).

C.3. Działania w doborze specyficzne dla klubów sportowych Hunting Hunting to działanie, którego celem jest pozyskanie określonych dóbr poprzez ich poszukiwanie,

ubieganie się i staranie się o nie, prowadzące w konsekwencji do ich zdobycia. W zarządzaniu dotyczy osób o szczególnie wysokich, często unikalnych kompetencjach.

Hunting w zarządzaniu obejmuje: • identyfikację obiektów (osoby lub grupy osób), które firma chce pozyskać, • poszukiwanie obiektów intuicyjne lub usystematyzowane (scouting), czyli w sporcie – graczy

utalentowanych lub ukształtowanych sportowo; • ubieganie się o wyszukiwane obiekty (kamuflaż, stosowanie forteli, potencjalizacja, koncentracja

sił i środków) – negocjacje menedżera; • zdobycie obiektu, często wyprzedzając konkurencję. Hunting jest obarczony dużą niepewnością i ryzykiem. Hunting jako proces obejmuje: • pozyskiwanie graczy uzdolnionych, czyli nieukształtowanych sportowo i niewypromowanych

z klubów niższych klas rozgrywek, ośrodków edukacji sportowej (SMS) i innych źródeł niezwiązanych ze szkoleniem klubowym i związkowym,

• pozyskiwanie potencjalnych graczy profesjonalnych, czyli ukształtowanych sportowo, ale niewypromowanych rynkowo z klubów niższych klas, ośrodków edukacji sportowej i klubów rywalizujących na rynku,

• pozyskiwanie graczy profesjonalnych, czyli ukształtowanych i wypromowanych z klubów rywalizujących.

Zalety huntingu: • pozyskiwani w ten sposób są wysokiej klasy specjaliści lub pracownicy o wysokim potencjale, • zatrudnieniając kluczowych pracowników konkurencji, łatwiej jest uzyskać nad nią przewagę, • ograniczenie kosztów związanych z rozwojem pracowników. Wady huntingu: • wysokie koszty (opłata za usługę firmy headhunterskiej), • zawyżanie wynagrodzeń potencjalnego pracownika, • lojalność kandydatów, dla których wysokie zarobki są najważniejszym kryterium, w stosunku do

pracodawcy jest raczej niska.

86

Edukacja sportowa, czyli przygotowanie gracza w ramach zorganizowanego procesu Staje się ona coraz szerzej stosowaną formą pozyskiwania graczy. Proces ten może być prowadzony

w ramach trzech systemów: • pozornego, • inside, • inside-outside.

Rycina 6. Struktura „systemu pozornego” (za Panfil, 2004) „System pozorny” nosi takie miano, ponieważ zespoły młodzieżowe w klubie, mimo założenia, że

istnieją dla dobra całego klubu, funkcjonują jak całkowicie oddzielne jednostki – niepołączone z sobą (stąd nie można nazwać tego wprost systemem). Każda drużyna młodzieżowa realizuje własne cele zespołowe bez współpracy w poziomie, a także między poziomami. W tym przypadku awans do kolejnej grupy (utożsamianej z wyższym poziomem sportowym) nie wynika z postępów sportowych, ale wiąże się przede wszystkim z wiekiem kalendarzowym. Celem pracy grup młodzieżowych jest zespół, a nie rozwój indywidualny gracza.

Rycina 7. Struktura scouting system (za Panfil 2004)

87

W systemie inside dobór graczy prowadzony jest przez hunting. Występują tu jednak zespoły na różnym poziomie szkolenia, przy czym cele edukacyjne dotyczą indywidualnego rozwoju każdego z graczy. Zespół jest tu środkiem rozwoju jednostek go tworzących, a nie celem samym w sobie. Dlatego należałoby mówić nie o zespole, ale o grupach zawodników. W systemie tym duży nacisk kładzie się na współpracę między poziomami i w obrębie poziomów. Celem pracy systemu jest indywidualny awans zawodnika. Podstawą awansu lub rezygnacji z zawodnika w danej grupie jest jego indywidualny postęp w działaniach indywidualnych i grupowych. Wynikiem pracy w tym systemie jest gracz częściowo ukształtowany sportowo i niewypromowany rynkowo.

Rycina 8. Struktura systemu inside-outside (za Panfil 2004) System inside-outside jest rozwinięciem i udoskonaleniem systemu inside. Wzbogacony został

o działalność klubów współpracujących, a zawodnicy klubu „przewodzącego” mogą rozwijać swe umiejętności także w drużynach seniorskich innych klubów współpracujących na zasadzie joint venture. Wynikiem pracy w tym systemie jest gracz ukształtowany sportowo, ale niewypromowany rynkowo.

Joint venture Joint venture to wspólne przedsięwzięcia klubów sportowych reprezentujących różny poziom

sportowy, oparte na dobrowolnych porozumieniach prawno-cywilnych stron. W systemie tym klub wiodący pozyskuje graczy uzdolnionych, wiążąc ich wieloletnimi umowami, przy zastrzeżeniu, że nie jest on w stanie zapewnić im gry na odpowiednio wysokim poziomie, odpowiadającym ich aktualnym umiejętnościom. Grę na takim poziomie zapewniają tym graczom kluby współpracujące, uzyskując tym samym prawo do części kwoty odstępnego, zależnej od czasu, jaki zawodnik spędził w klubie współpracującym – w przypadku transferu z klubu wiodącego.

Intencją umowy jest stworzenie systemu pozwalającego na wymianę zawodników, tak aby stworzyć im optymalne warunki do rozwoju i awansu do wyższych klas rozgrywek. Warunkiem powodzenia tej

88

koncepcji jest realizowanie tej samej strategii gry i modelu edukacji sportowej. Joint venture pozwala także na wspólną promocję uczestników w mediach.

C.4. Określenie profilu kwalifikacyjnego Na podstawie analizy stanowiska pracy profil ten określa się biorąc pod uwagę wszystko, co składa się

na wizerunek przyszłego pracownika. Ujmując to zagadnienie w pewne kategorie, można powiedzieć, że profil kwalifikacyjny buduje się na podstawie np. trzech kategorii umiejętności:

– interpersonalnych, – technicznych, – konceptualnych. Innym ujęciem jest tworzenie profilu kwalifikacyjnego na podstawie następujących pięciu sfer: – wiedzy (znajomość zagadnień z zakresu wiedzy merytorycznej-specjalistycznej), – umiejętności (interpersonalne, rozwiązywania problemów, negocjacyjne, specjalistyczne), – poziomu doświadczenia, – wymogów formalnych, – cech psychologicznych (typ osobowości, poziom potencjału intelektualnego itp.). C.5. Rekrutacja Rekrutacja to sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskiwania

odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowisko. Proces rekrutacji spełnia trzy funkcje: – informacyjną (przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym

rynku pracy, – motywacyjną (wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych

ubieganiem się o dane stanowisko), – preselekcji (wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowań).

Formy i źródła rekrutacji Formy rekrutacji to wszelkie możliwe sposoby i metody dotarcia do potencjalnych kandydatów

(Listwan, 2002). Znane są następujące formy rekrutacji: – usługi RUP, – usługi firm pośrednictwa pracy, – firmy headhunterskie, – targi pracy, – ogłoszenia w mediach, – ogłoszenia wewnątrz firmy, – penetracja centrów kształcenia, – penetracja centrów naukowych i uczelni wyższych, – nieformalne kontakty osobiste, – dni otwarte, – staże i praktyki studenckie, – targi marketingowe, – sponsoring, – kontakty z władzami lokalnymi, – Internet.

89

Źródła rekrutacji to elementy rynku pracy w których firma pozyskuje dla siebie ludzi i tworzy kanały

informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form. Można wymienić następujące źródła rekrutacji: – własna kadra, – własna baza danych, – ośrodki akademickie, – specjaliści na zewnętrznym rynku pracy, – pracownicy innych firm, – aplikanci z ulicy, – systemy awansu własnych kadr, – absolwenci szkół i ośrodków kształcenia, – bezrobotni lub poszukujący innej pracy, – pracownicy z polecenia, – stowarzyszenia studenckie, – skomputeryzowane bazy danych, – wywiad kadrowy. C.6. Proces i techniki selekcji Następnym krokiem w doborze jest selekcja kandydatów w celu wyboru tych, których profil

kwalifikacyjny jest najbardziej zbliżony do oczekiwań klubu. Aby działanie to było przemyślane i przez to bardziej efektywne, konieczny jest wybór pewnych ogólnych zasad postępowania, określany jako strategia selekcyjna. Listwan (2002) podaje za Sajkiewicz trzy podstawowe typy strategii selekcyjnych:

– play-off (bieg przez płotki), w której po każdym etapie selekcyjnym (teście, rozmowie kwalifikacyjnej) eliminowana jest pewna grupa kandydatów, których kwalifikacje zostały ocenione niżej od pozostałych;

– kompensacyjna, w której decyzje podejmowane są w stosunku do wszystkich kandydatów, którzy przystąpili do doboru po przejściu wszystkich etapów selekcji. Zaletą tej metody jest fakt, że decyzje nie są pochopne, bo podejmuje się je po ocenie wszystkich kwalifikacji i umiejętności kandydata, wadą jest przedłużanie procedury selekcyjnej i podnoszenie przez to jej kosztów;

– mieszana, będąca do pewnego momentu strategią play-off, a później kompensacyjną. W ramach wybranej strategii stosowane są rozmaite techniki selekcyjne. Różni autorzy mówią tu o:

wywiadzie, wywiadzie pogłębionym, rozmowie kwalifikacyjnej, analizie referencji, analizie biodanych, testach psychologicznych, symulacyjnych i innych, obserwacji kandydata w czasie realizacji specyficznych zadań kontrolnych. Wybierane techniki różnią się od siebie w zależności od źródeł, z jakich pochodzą kandydaci. I tak, inne techniki stosuje się dla zawodników z zagranicy, inne dla zawodników z innych klubów krajowych, a inne dla wychowanków. Oczywiście wybór technik będzie zróżnicowany i zależny od poszukiwanego profilu zawodnika.

W przypadku zawodników z rekrutującego klubu często spotyka się następujące etapy selekcji: – ekspercka ocena gry zawodnika przez trenera pierwszego zespołu na podstawie zapisu wideo lub

meczu oglądanego na żywo, – rozmowa kwalifikacyjna, – analiza referencji, – badania lekarskie, – próbki gry (mecze sparingowe, kontrolne i mistrzowskie),

90

– obserwacja na treningach pod kątem kwalifikacji techniczno-taktycznych i umiejętności interpersonalnych.

Stosowane narzędzia i techniki selekcyjne to: – testy motoryczne (ruchowe), – obserwacja subiektywna umiejętności techniczno-taktycznych i interpersonalnych przez trenera, – obserwacje obiektywne i subiektywne gry zawodnika/zawodniczki, – wywiad pogłębiony. D. EFEKTYWNY COACHING ZESPOŁÓW SPORTOWYCH D.1. Pojęcie coachingu Pojęcie coachingu odnosi się do diagnozowania, rozwijania i wykorzystywania w sposób optymalny

potencjału osób (pracowników, menedżerów, sportowców) podlegających procesowi coachingu, tak aby sprawnie osiągać postawione cele. Coaching może być wykorzystywany zarówno w stosunku do jednostek, jak i zespołów ludzkich. Coaching należy rozumieć jako proces zestawiania zespołów zadaniowych (w tym sportowych) i aktywizowania uczestników do sprawnego działania. Coach, jako realizator tego procesu, powinien posiadać kompetencje przywódcze, kierownicze, a w sporcie także trenerskie.

W tradycyjnym modelu organizacji sportowej, jaką jest klub sportowy, istnieją dwa piony organizacyjne: pion sportowy i pion administracyjny.

Rycina 9. Tendencje rozwoju organizacji (Panfil, 2004a)

91

W sporcie w procesie coachingu wykorzystuje się: – sytuacyjną teorię organizacji i kierowania, – wiedzę z zakresu dynamiki grupy społecznej i przywództwa, – psychologię, – teorię gier sportowych. D.2. Typy coachów (Panfil, 2004a) Coach Kierowanie zespołem: – usystematyzowana wiedza o kierowaniu, – współpraca z ekspertami, – samodzielne oddziaływanie na zespół. Przewodzenie graczom: – oparte na charyzmacie, – usystematyzowana wiedza o liderowaniu, – samodzielne oddziaływanie na graczy. Trenowanie: – usystematyzowana wiedza o treningach sportowych, – współpraca z ekspertami, – oddziaływanie na zespół przez trenerów współpracujących.

Coach-lider Przewodzenie graczom:

jak u coacha. Kierowanie zespołem:

jak u coacha, ale brak współpracy z ekspertami. Trenowanie:

jak u coacha.

Coach-kierownik Kierowanie zespołem:

jak u coacha. Przewodzenie graczom: – usystematyzowana wiedza w liderowaniu, – brak charyzmatu, – współpraca z ekspertami, – oddziaływanie przez trenerów współpracujących.

Trenowanie: – usystematyzowana wiedza o treningu sportowym, – współpraca z ekspertami, – oddziaływanie przez trenerów współpracujących.

Trener Trenowanie:

jak u coacha, ale brak współpracy z ekspertami.

92

Kierowanie zespołem: – nieusystematyzowana wiedza o liderowaniu, – samodzielne intuicyjne oddziaływanie na zasadzie prób i błędów. Przewodzenie graczom: – nieusystematyzowana wiedza o liderowaniu, – pozorna współpraca z ekspertami, – samodzielne intuicyjne oddziaływanie na zasadzie prób i błędów. D.3. Realizacja procesu coachingu

Rycina 10. Schemat procesów składających się na coaching w zespołach sportowych (Panfil, 2004a)

93

Środki oddziaływania coacha na skuteczność i aktywność zawodników w grze

Tabela 2. Środki oddziaływania coacha realizującego proces efektywnego prowadzenia zespołu (Panfil, 2004a)

Zwiększanie skuteczności i ekonomiczności działań w grze

Środek oddziaływania na zespół graczy

Regulowanie aktywności w grze

(+) Dobór graczy (+/-)

(+) Ustawianie na polu gry (+/-)

(+/-) Wyznaczanie zadań w grze (+)

(+) Instrukcja wykonawcza ( )

(+) Wykorzystanie umiejętności działań indywidualnych ( )

(+) Wykorzystanie umiejętności

współdziałania ( )

(+/-) Motywowanie (+)

(+/-) Inspirowanie (+)

(+) Regulowanie emocji (+)

( ) Wykorzystanie integracji grup

nieformalnych (+)

( ) Wykorzystanie liderów

nieformalnych (+)

( ) Wykorzystanie konfliktu

rzeczowego (+)

(+) Kontrola gry (+)

(+) Wykorzystanie kryzysów

w zespole (+)

(+) Wykorzystanie ryzyka (+)

(+) Wymiana graczy (+/-)

(+) Stabilizowanie techniki ruchu ( )

(+/-) Regulowanie obciążeń graczy (+)

Legenda: (+) oddziaływanie podstawowe, (+/-) oddziaływanie uzupełniające, ( ) brak oddziaływania. D.4. Proces wykorzystywania umiejętności indywidualnych graczy Ogólne cele zawodnika z grze w ataku to: – zdobycie punktu, – stworzenie sobie przez działanie indywidualne sytuacji optymalnej do zdobycia punktu, – utrzymanie się przy piłce, – zdobywanie pola gry. Ogólny cel działania zawodnika w obronie: – wejść w posiadanie piłki, – nie dopuścić do zdobycia punktu przez przeciwnika, – przerwać akcję przeciwnika.

94

Coach dobiera graczy tak, aby wykorzystując umiejętności indywidualne, mogli oni sprawnie osiągać cele gry w obronie i ataku.

Kryteria decydujące o doborze graczy: – strategia gry (stosowanie specjalizacji, preferowana uniwersalność, gra z kontry, gra szybka – np.

w siatkówce), – przyjęte ustawienie wyjściowe graczy, – rzeczywiste umiejętności zawodników i ich charakterystyka somatyczna, – stosowanie wymiany graczy. D.5. Proces tworzenia i wykorzystania efektów organizacyjnych Efekty organizacyjne opierają się na współdziałaniu zawodników, które może spowodować

wystąpienie zjawiska synergii.

Współdziałanie w ataku Cel – stworzenie sytuacji optymalnej do zdobycia punktu, wykorzystując: – podania, – tworzenie chwilowej, pozornej przewagi liczebnej za pomocą zasłon i innych form współdziałania.

Współdziałanie w obronie Cel – wejście w posiadanie piłki przez zespół za pomocą: – podwajania, – potrajania, – asekuracji, – skracania pola gry. Organizację działań w obronie wyznaczają: – zadania wynikające ze przyjętej koncepcji gry, – dyspozycji graczy we współdziałaniu. Poziom wykorzystania efektów organizacyjnych może być różny, w zależności od biegłości

zawodników we współdziałaniu (poziom 1, 2 i 3). POZIOM 1 – niedostateczne wykorzystanie efektów organizacyjnych – poziom koordynacji

następczej. Występuje wówczas, gdy działania są wykonywane w układzie następczym, czyli kolejne działanie rozpoczyna się po zakończeniu poprzedzającego go działania.

POZIOM 2 – zadowalające wykorzystanie efektów organizacyjnych – poziom koordynacji równoczesnej. Kolejne działanie jest rozpoczynane w końcowej fazie poprzedzającego działania.

POZIOM 3 – optymalne wykorzystanie efektów organizacyjnych – poziom koordynacji wyprzedzającej. Wiąże się to z możliwością wykorzystania przewidywania działań partnerów na podstawie wcześniejszych doświadczeń i obserwacji zachowań współgrającego. Działanie występujące jako kolejne jest wykonywane już w trakcie poprzedzającego działania.

D.6. Proces wykorzystania i tworzenia motywów działania W początkowej fazie członkowie nowego zespołu zachowują się, ulegając motywom własnym, np.: – chęci zaprezentowania własnych umiejętności, – chęci uzyskania satysfakcjonującego kontraktu, – chęci uzyskania sympatii i uznania trenera, – chęci uzyskania stałego miejsca w składzie podstawowym, – chęci uniknięcia urazów (kontuzji).

95

Zadaniem coacha jest przekształcenie i wzbogacenie motywów indywidualnych graczy w motywy wspólne zewnętrzne (premie, miejsce w podstawowym składzie). W tym celu stosuje się motywowanie materialne i niematerialne. Proces ten musi być zindywidualizowany, gdyż odnosi się on do potrzeb graczy, które zaspokajane są bardzo różnymi bodźcami. Siła bodźców musi być optymalnie dobrana, ponieważ zbyt słabe pobudzenie powoduje niewykorzystywanie całego potencjału, a zbyt silne – zachowania nieracjonalne.

Najbardziej cenne, najtrwalej motywujące są motywy wspólne wewnętrzne. Jest to np.: – chęć reprezentowania barw klubowych/narodowych, – chęć tworzenia grupy społecznej i przebywania w niej (w zespole, klubie, mieście), – chęć wspierania klubu w sytuacjach trudnych. Powstawaniu motywów wspólnych wewnętrznych sprzyja m.in.: – dopuszczenie graczy do ustalania celów (stosowania ZPC), – wspólne realizowanie i osiąganie celów zespołowych, – przebywanie razem w sytuacjach sprzyjających tworzeniu więzi emocjonalnych, – traktowanie graczy jako podmiot procesu i jego najważniejsze ogniwo oraz obdarzanie ich

zaufaniem i odpowiedzialnością. Inne sposoby oddziaływania na aktywność zawodników przez regulowanie pobudzenia: – częsty udział w grach klasyfikowanych, – odpowiednia rozgrzewka, – instruowanie i inspirowanie przez coacha. D.7. Proces tworzenia i wykorzystania efektów społecznych Wśród najsilniej oddziałujących efektów społecznych wymienić należy integrację zespołu i konflikt.

Ponadto istotna jest też facylitacja społeczna i asystencja. Przejawami występowania wysokiej integracji zespołu mogą być: – wspólna praca i osiąganie celów zespołowych, – akceptowanie swoich zachowań i umiejętności, – uznanie pozycji społecznej członków zespołu, – empatia i asertywność. Występowanie integracji pozytywnie stymuluje aktywność graczy, lecz należy traktować ją tylko jako

środek służący zwiększaniu aktywności zawodników. Przy występowaniu integracji jako celu zespół staje się statyczny i nie może się dalej rozwijać. W takiej sytuacji wykorzystuje się konflikt rzeczowy. Oprócz konfliktu rzeczowego, który jest korzystny, może występować w zespole konflikt emocjonalny mający bardzo destrukcyjne działanie. Optymalny poziom konfliktu rzeczowego stymuluje aktywność i utrzymuje ją na pożądanym poziomie.

Sposoby stymulowania konfliktu rzeczowego: – zmiany w składzie, – rozegranie meczu kontrolnego z potencjalnie słabszym przeciwnikiem, – prezentacja słabych fragmentów gry zespołu, – zmiana organizacji gry, – rywalizacja w czasie treningu o miejsce w składzie.

96

3.3.2. Formularze seminaryjne – arkusze oceny stylów kierowania

ĆWICZENIA I PRZYKŁADY 1. Ćwiczenie ZASOBY ORGANIZACJI SPORTOWYCH Prowadzący stawia pytanie dotyczące tego, jakie zasoby można wyróżnić w organizacjach, w tym

w organizacjach sportowych. Uczestnicy kolejno podają grupy zasobów, które prowadzący zapisuje na tablicy. Następnie każdy z uczestników określa hierarchię zasobów. Kolejnym krokiem jest ustalenie przez grupę wspólnej hierarchii na drodze sumowania przyznanych rang. Najwyższą rangę będą miały te zasoby, które uzyskają najmniejszą liczbę punktów.

2. Ćwiczenie STYLE KIEROWANIA Uczestnicy określają swoje style kierowania wg koncepcji Reddina na podstawie testu (za:

Wawrzyniak (1978)). Po określeniu stylu dominującego, uzupełniającego i odrzucanego uczestnicy pod kierunkiem prowadzącego poszukują determinantów i uwarunkowań stosowania różnych stylów kierowania.

INSTRUKCJA

Materiał do oceny stylu kierowania obejmuje dwie części: kwestionariusz oceny stylu kierowania i klucz interpretacji wyników. Kwestionariusz zawiera 56 par stwierdzeń, którym odpowiada 56 ponumerowanych kwadratów (zob. polecenie 1 klucza interpretacji wyników). Składają się one na arkusz wyników.

Odczytaj pierwszą parę stwierdzeń kwestionariusza. Zdecyduj, które z nich charakteryzuje Twoje rzeczywiste postępowanie na stanowisku kierowniczym. Jeśli wybrałeś stwierdzenie B, wpisz literę B. Tak samo postępuj z dalszymi parami stwierdzeń.

Może się zdarzyć, że niektóre stwierdzenia będą dla Ciebie niejasne, niekiedy obydwa będą Ci odpowiadały w równym stopniu, czasem obydwa nie będą do Ciebie pasowały. Mimo to wybierz jedno ze stwierdzeń, które bliżej charakteryzuje Twoje rzeczywiste postępowanie na tym stanowisku kierowniczym.

Dokonana samoocena stylu kierowania umożliwia: – określenie stylu dominującego, który odpowiada jednemu z ośmiu wyróżnionych przez J.W.

Reddina (polecenie 10 klucza interpretacji wyników), – ustalenie profilu stylu kierowania, tzn. stylu uzupełniającego i stylu odrzuconego (polecenie 12

klucza interpretacji wyników). PAMIĘTAJ! Postępuj zgodnie z instrukcją. Przed rozpoczęciem samooceny zapoznaj się z załączonym przykładem rozwiązania ćwiczenia. Test może być stosowany zarówno do samooceny stylu kierowania, jak i oceny tego stylu

reprezentowanego przez Twoich przełożonych (dlatego też stwierdzenia w kwestionariuszu są w trzeciej osobie liczby pojedynczej).

97

Kwestionariusz oceny stylu kierowania

1

A

B

Jeśli wyniki jakiegoś pracownika są stale niezadowalające, raczej czeka na okazję, aby go przenieść do innej pracy w ramach swego zespołu niż go zwolnić. Jeśli jeden z jego podwładnych nie może się zaaklimatyzować w grupie, robi wszystko, aby go grupa przyjęła.

2 A

B

Kiedy jego szef wydaje niepopularną decyzję, z którą się zgadza, przekazuje ją pod nazwiskiem szefa, a nie własnym. Zwykle sam podejmuje decyzje, a następnie informuje o nich swoich podwładnych.

3 A B

Jeśli dostanie naganę od szefa, przerzuca własną winę na podwładnych. Zawsze przydziela najtrudniejsze zadania najbardziej doświadczonym pracownikom.

4 A B

Pozwala w dyskusji swobodnie zbaczać z tematu. Zachęca podwładnych do zgłaszania propozycji, lecz nie skłania ich do działania.

5 A B

Czasem uważa, że jego odczucia i postawy są tak samo ważne jak praca. Zachęca podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji i zawsze obstaje przy decyzji większości.

6 A

B

Kiedy jakość czy ilość pracy jednostki kierowanej nie jest zadowalająca, wyjaśnia podwładnym, że jego szef nie jest zadowolony z ich pracy i że muszą ją poprawić. Podejmuje decyzję samodzielnie, a następnie stara się ją „sprzedać” podwładnym.

7 A B

Oznajmiając swoim podwładnym niepopularną decyzję, wyjaśnia, że jest to decyzja szefa. Pozwala podwładnym uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, ale prawo do podjęcia ostatecznej decyzji rezerwuje dla siebie.

8

A

B

Zleca trudne zadania niedoświadczonym pracownikom, ale kiedy nie dają sobie rady, zwalnia ich z odpowiedzialności. Kiedy jakość czy ilość pracy jednostki kierowanej nie jest zadowalająca, wyjaśnia podwładnym, że to jego szef nie jest zadowolony z ich pracy i że muszą ją poprawić.

9 A B

Okazuje zainteresowanie prywatnym życiem podwładnych, ponieważ czuje, że oczekują tego. Uważa, że podwładni niekoniecznie muszą wiedzieć, dlaczego coś robią, jeśli to robią dobrze.

10

A

B

Uważa, że stosowanie sankcji dyscyplinarnych w stosunku do podwładnych nie przyczyni się w przyszłości do poprawy jakości czy ilości pracy. Kiedy stanie przed trudnym problemem, usiłuje znaleźć rozwiązanie, które będzie przynajmniej częściowo zaakceptowane przez podwładnych.

11 A B

Kiedy niektórzy z jego podwładnych są niezadowoleni, stara się iść im na rękę. Zajmuje się swoim zadaniem i uważa, że wprowadzenie innowacji nie należy do jego obowiązków.

12 A B

Czuje, że jego podwładni byliby zdolni do ciężkiej pracy ze względu na sympatię dla niego. Troszczy się o podnoszenie poziomu wiedzy ogólnej i zawodowej podwładnych, nawet jeśli to nie jest im potrzebne w obecnej pracy.

13 A

B

Pozwala ludziom samodzielnie zajmować ich pracą nawet jeśli wie, że mogą popełnić wiele błędów. Sam podejmuje decyzje, ale bierze również pod uwagę rozsądne propozycje swoich podwładnych dotyczące usprawnienia decyzji.

14 A

B

Jeśli jeden z jego podwładnych nie może się zaaklimatyzować w grupie, robi wszystko, aby go grupa przyjęła. Kiedy podwładny nie jest w stanie rozwiązać problemu, pomaga mu w tym.

15 A

B

Uważa, że jednym z celów stosowania sankcji dyscyplinarnych jest dawanie przykładu innym pracownikom. Czasem uważa, że jego odczucia i postawy są tak samo ważne jak praca.

16 A B

Nie aprobuje niepotrzebnych rozmów między podwładnymi w czasie pracy. Dba o poprawę warunków socjalno-bytowych załogi.

17 A B

Uważa, ze organizacje społeczne często podważają autorytet kierownictwa. Uważa, ze skargi są nieuniknione i stara się je sam załatwić.

18 A B

Jest zawsze zorientowany we wszystkich spóźnieniach i nieobecnościach. Wygłasza publicznie swoje opinie tylko wtedy, kiedy jest pewny, że inni się z nim zgodzą.

98

19 A B

Istotne jest dla niego zyskanie poparcia dla swoich pomysłów i inicjatyw. Uważa, że narady z pracownikami są często pomocne w ich rozwoju.

20 A B

Wymaga przestrzegania formalnej dyscypliny pracy. Uważa, ze podwładni niekoniecznie muszą wiedzieć, dlaczego coś robią, jeśli to robią dobrze.

21 A B

Zwykle sam podejmuje decyzje, a następnie informuje o nich swoich podwładnych. Uważa, że organizacje społeczne i kierownictwo pracują dla osiągnięcia podobnych celów.

22 A B

Popiera indywidualne stosowanie bodźców płacowych. Pozwala w dyskusji odbiegać od tematu.

23 A

B

Postawiony przed trudnym problemem, usiłuje znaleźć rozwiązanie, które przynajmniej częściowo będzie zaakceptowane przez zainteresowanych. Kiedy niektórzy z jego podwładnych są niezadowoleni, stara się iść im na rękę.

24 A B

Może zlecić pilną dobrze płatną pracę, nie zważając na zachowanie warunków BHP. Istotne jest dla niego zyskanie poparcia dla swoich pomysłów i inicjatyw.

25 A B

Uważa, że skargi są nieuniknione i stara się je sam załatwić. Słucha cierpliwie skarg i zażaleń, ale na ogół niewiele robi, aby naprawić krzywdę.

26 A B

Stara się o wykonanie pracy bez zbędnego zrażania sobie ludzi. Jest pewny, że jego podwładni wykonują pracę należycie bez żadnych nacisków z jego strony.

27 A B

Jest dumny z faktu, że nigdy nie obarcza ludzi zadaniami, których by sam nie potrafił wykonać. Uważa, że wiedza uzyskana przez doświadczenia praktyczne jest bardziej użyteczna niż wiedza teoretyczna.

28 A B

Zawsze przydziela najtrudniejsze zadania najbardziej doświadczonym pracownikom. Uważa, że awanse powinny odpowiadać możliwościom awansowanego.

29 A B

Wierzy, że konflikty powstające wśród pracowników rozwiążą się bez jego interwencji. Jeśli dostanie naganę od szefa, przerzuca własną winę na podwładnych.

30 A B

Nie interesuje się tym, co pracownicy robią poza godzinami pracy. Uważa, że stosowanie sankcji dyscyplinarnych w stosunku do podwładnych nie przyczyni się w przyszłości do poprawy jakości czy ilości pracy.

31 A B

Przekazuje swoim przełożonym tylko te informacje, o które proszą. Czasem przeciwstawia się żądaniom organizacji społecznych dla utrzymania swojego autorytetu.

32 A

B

Waha się przed podjęciem decyzji, jeśli czuje, że nie będzie ona dobrze przyjęta przez podwładnych. Zabiega o wykonanie pracy bez zrażana sobie ludzi.

33 A B

Wygłasza publicznie swoje opinie tylko wtedy, kiedy jest pewny, że inni się z nim zgodzą. Jeśli zaszłaby potrzeba, większość z jego podwładnych mogłaby obejść się bez jego pomocy w wykonaniu swoich obowiązków.

34 A B

Zajmuje się swoim zadaniem i uważa, że wprowadzenie innowacji nie należy do jego obowiązków. Kiedy wydaje polecenia, ustala terminy ich wykonania.

35 A B

Słucha cierpliwie skarg i zażaleń, ale na ogół niewiele robi, aby naprawić krzywdę. Nie zawahałby się zatrudnić upośledzonego pracownika, gdyby wiedział, że może się on nauczyć pracy.

36 A

B

W dyskusji prezentuje fakty tak, jak je widzi, pozostawiając innym wyciąganie własnych wniosków. Kiedy jego szef wydaje niepopularną decyzję, z którą się zgadza, przekazuje ją pod nazwiskiem szefa, a nie własnym.

37 A B

Kiedy należy wykonać jakąś dodatkową pracę, zanim ją komuś przydzieli, prosi najpierw ochotników. Okazuje zainteresowanie prywatnym życiem podwładnych, ponieważ czuje, że tego oczekują.

38 A

B

Zabiega zarówno o utrzymanie dobrego nastroju wśród swoich podwładnych, jak i o dobre wykonanie przez nich pracy. Jest zawsze zorientowany we wszystkich spóźnieniach i nieobecnościach.

39

A

B

Jeśli zaszłaby potrzeba, większość z jego podwładnych mogłaby obejść się bez jego pomocy w wykonaniu swoich obowiązków. Uważa, że jeśli pracownicy chcą wykonać pilną, dobrze płatną pracę, nie zważając na zachowanie warunków BHP, to można im na to pozwolić.

99

40 A B

Jest pewny, że jego podwładni wykonują pracę należycie bez żadnych nacisków z jego strony. Przekazuje swoim przełożonym tylko te informacje, o które proszą.

41 A

B

Troszczy się o podnoszenie poziomu wiedzy ogólnej i zawodowej podwładnych, nawet jeśli to nie jest im potrzebne w obecnej pracy. Obserwuje uważnie pracowników, którzy niezadowalająco wykonują swoją pracę.

42 A B

Uważa, że narady z pracownikami są często pomocne w ich rozwoju. Zmusza podwładnych do ciężkiej harówki, ale stara się zapewnić im należytą zapłatę.

43 A

B

Uważa, że wszyscy pracownicy wykonujący taką samą pracę powinni otrzymywać jednakowe wynagrodzenie, niezależne od stażu pracy i wykształcenia. Nie zwraca na naruszenie przepisów, jeśli jest pewny, ze nikt się o tym nie dowie.

44 A B

Uważa, że cele załogi i kierownictwa są rozbieżne, ale stara się nie ujawniać swojego punktu widzenia. Czuje, że jego podwładni byliby zdolni do ciężkiej pracy ze względu na sympatię dla niego.

45 A

B

Decyzje podejmuje samodzielnie, ale bierze również pod uwagę odpowiadające mu propozycje swoich podwładnych. Nie aprobuje niepotrzebnych rozmów między podwładnymi w czasie pracy.

46 A B

Kiedy wydaje polecenia, ustala limit czasu na ich wykonanie. Jest dumny z faktu, że nigdy nie obarcza ludzi zadaniami, których by sam nie potrafił wykonać.

47 A

B

Uważa, że wiedza uzyskana przez doświadczenia praktyczne jest bardziej użyteczna niż wiedza teoretyczna. Nie interesuje się tym, co pracownicy robią poza godzinami pracy.

48 A B

Przywiązuje dużą wagę do formalnej dyscypliny pracy. Czuje, że jego podwładni byliby zdolni do ciężkiej pracy ze względu na sympatię dla niego.

49 A B

Podejmuje decyzję samodzielnie, a następnie stara się ją „sprzedać” podwładnym. W miarę możliwości tworzy zespoły robocze z ludźmi, którzy już są dobrymi przyjaciółmi.

50 A B

Nie zawahałby się zatrudnić upośledzonego pracownika, gdyby wiedział, że może się on nauczyć pracy. Nie zwraca uwagi na naruszenie przepisów, jeśli jest pewny, że nikt się o tym nie dowie.

51 A B

Kiedy miarę możliwości tworzy zespoły robocze z ludźmi, którzy już są dobrymi przyjaciółmi. Zleca trudne zadania niedoświadczonym pracownikom, ale kiedy nie dają sobie rady, zwalnia ich z odpowiedzialności.

52 A B

Zmusza podwładnych do ciężkiej harówki, ale stara się zapewnić im należytą zapłatę. Uważa, że jednym z celów stosowania sankcji dyscyplinarnych jest dawanie przykładu innym pracownikom.

53 A B

W rozmowie z pracownikami stara się wytworzyć swobodny nastrój. Popiera stosowanie indywidualnych bodźców płacowych.

54 A B

Za wyłączne kryterium awansu uważa możliwości awansowanego. Uważa, że konflikty między pracownikami rozwiążą się bez jego interwencji.

55 A B

Uważa, że organizacje społeczne i kierownictwo pracują dla osiągnięcia podobnych celów. W dyskusji prezentuje fakty tak, jak je widzi, pozostawiając innym wyciąganie własnych wniosków.

56 A B

Kiedy podwładny nie umie rozwiązać problemu, pomaga mu w tym. Uważa, że wszyscy pracownicy wykonujący taką samą pracę powinni otrzymywać jednakowe wynagrodzenie, niezależne od stażu pracy i wykształcenia.

100

Klucz interpretacji wyników 1. Wpisz we wszystkie kwadraty arkusza wyników wybrane przez siebie alternatywy

stwierdzeń A lub B. 2. Podsumuj wybory A w każdym poziomym rzędzie arkusza i wpisz ich liczbę obok

poszczególnych cyfr rzymskich. Arkusz wyników

3. Podsumuj wybory B pionowo w każdej kolumnie i nad poszczególnymi cyframi rzymskimi:

4. Przenieś sumy A z punktu 2:

5. Dodaj do tych sum liczby korygujące:

6. Wpisz skorygowany wynik obok odpowiednich cyfr rzymskich oraz we wszystkie kwadraty umieszczone z prawej strony.

I 1 2 3 4 5 6 7

II 8 9 10 11 12 13 14

III 15 16 17 18 19 20 21

IV 22 23 24 25 26 27 28

V 29 30 31 32 33 34 35

VI 36 37 38 39 40 41 42

VII 43 44 45 46 47 48 49

VIII 50 51 52 53 54 55 56

101

7. Dodaj pionowo liczby w kwadratach, aby otrzymać wyniki surowe:

Z= ______ __ L=________ E=__________

8. Zmień wyniki surowe na wartości według podanego klucza i zapisz je niżej: Jeśli wynik wynosi

zapis wektorowy wynosi

Z= ________ L=________ E=________

Orientacja na zadania Orientacja na ludzi Orientacja na efektywność

9. Wartości wektorów są podstawą do określenia stylu kierowania dominującego w postępowaniu z podwładnymi.

Wpisz wartości wektora dla Z L E w środkowej osi diagramu. Aby odnaleźć styl dominujący, przejdź przez diagram od lewej strony do prawej po odpowiedniej jego gałęzi zgodnie z zapisem. Np. jeśli wartość wektora Z wynosi powyżej –2, posuwaj się po gałęzi górnej G, a jeśli poniżej 2 – po gałęzi dolnej D. Dalej posuwaj się w ten sam sposób, wybierając odpowiednią gałąź, aż dojdziesz do prawej strony, gdzie znajduje się wynik syntetyczny – styl kierowania dominujący w postępowaniu z podwładnymi.

102

10. Przepisz z punktu 6 wyniki skorygowane:

11. Zaznacz kropką na poniższej skali wyniki dla każdego stylu i połącz je linią ciągłą:

Wynik powyżej 10 (lub 10) wskazuje styl uzupełniający, natomiast 5 lub mniej oznacza styl odrzucony przez Ciebie.

103

Tabela 2. Charakterystyka ośmiu stylów kierowania J.W. Reddina

Nazwa stylu podstawowego

Charakterystyka stylów mniej efektywnych

Charakterystyka stylów bardziej efektywnych

Separujący się (A) 1. Dezerter – „ucieczka” od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać bądź nie rozwiązuje wcale, bądź też przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.

2. Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie jest oceniany jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki działania.

Poświęcający się (B) 3. Autokrata – dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

4. Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Towarzyski (Q) 5. Misjonarz – wkłada wiele wysiłku, przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonania

6. Rozwojowiec – uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.

Zintegrowany (Dj) 7. Kompromista – bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

8. Administrator – umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność realizacji zadań.

3. Ćwiczenie coachingowe KOŁO ŻYCIA (na podstawie Vickers A., Bavister S., 2007) Jest to jedno z najczęściej używanych ćwiczeń coachingowych. Pozwala ono osobie uczestniczącej

w coachingu w ciągu kilku minut dowiedzieć się, co jest dla niej najważniejsze. Koło życia jest dzielone na osiem części: środowisko, rozwój osobisty i zawodowy, rodzina i przyjaciele, partner (małżonek), rozrywka i czas wolny, praca i kariera, zdrowie i sprawność fizyczna.

Środek koła oznaczony jest liczbą zero, jego obwód zaś liczbą 10. Uczestnik rysując linie w poprzek każdego segmentu, określa poziom zadowolenia z danej dziedziny życia. 10 oznacza najwyższy poziom zadowolenia, zaś 0 najniższy. Uczestnik musi być świadomy, że koło nie pokazuje tego, kim jest, ale w którym miejscu życia się znajduje. Największą zaletą koła jest to, że pokazuje ono perspektywę na całe życie, wskazując, które aspekty są zrównoważone, a które nie.

W analizie koła należy zadać pytanie, co zauważyła osoba je wypełniająca, i zachęcić ją do analizy zależności między segmentami i różnicą między wynikiem obecnym a punktem, w którym chciałaby się znajdować.

4. Ćwiczenie FORMY I ŹRÓDŁA REKRUTACJI Po krótkim przedstawieniu przez prowadzącego definicji form i źródeł rekrutacji uczestnicy starają się

wskazać jak najwięcej form i źródeł. Praca jest prowadzona w grupach. Następnie prowadzący podsumowuje wyniki pracy i dokonuje oceny efektów na podstawie liczby wygenerowanych form i źródeł.

104

5. Ćwiczenie KONKURS NA STANOWISKO KIEROWNICZE W KLUBIE SPORTOWYM Uczestnicy przygotowują w grupach założenia konkursu na stanowiska: – dyrektora sportowego jednosekcyjnego klubu koszykówki mężczyzn, – trenera koordynatora szkolenia młodzieży w klubie piłkarskim prowadzącym kształcenie na

wszystkich poziomach, – dyrektora administracyjnego wielosekcyjnego klubu sportowego. W ćwiczeniu grupa przygotowuje opis stanowiska pracy, proponuje techniki selekcji wraz z opisem

narzędzi. 6. Przykład Przedstawienie metodyki przygotowania i prowadzenia konkursu na trenera kadry Polski w piłce

siatkowej mężczyzn. Metoda doboru Otwarty konkurs, złożony z trzech etapów.

Etap I: Składanie ofert – termin: do 30 listopada 2005 r.: – przyjęcie ofert, – tłumaczenie dokumentów w języku obcym, – wstępna selekcja dokumentów przez 6-osobową grupę trenerów ekspertów, członków Wydziału

Szkolenia.

Etap II: Prezentacja wybranych ofert na posiedzeniu Wydziału Szkolenia – termin do ok. 15 grudnia 2005 r.:

– rekomendacja 3–5 kandydatów do Prezydium Zarządu (na tym etapie została podjęta decyzja o rekomendacji trenera zagranicznego, gdyż w opinii Wydziału Szkolenia tylko taki kandydat miał szanse zaktywizować naszych zawodników i wydobyć z nich rezerwy; aby zapewnić możliwości rozwoju kompetencji polskich kadr trenerskich, warunkiem jest zatrudnienie jako II trenera Polaka),

– rozmowy z przedstawicielami Wydziału Szkolenia i Prezydium Zarządu (prezes, wiceprezes Związku, przewodniczący i wiceprzewodniczący Wydziału Szkolenia, szef szkolenia oraz prezes Ligi).

Etap III: Decyzja Zarządu PZPS o wyborze trenera kadry narodowej – termin do ok. 15 stycznia 2005 r.: – decyzja ostateczna podjęta przez 22-osobowy Zarząd Związku.

Metody i techniki • Analiza dokumentacji na I etapie. • Wywiad i rozmowa kwalifikacyjna na II etapie. 7. Dyskusja nad tezą Trenerzy o kompetencjach zgodnych z tradycyjnym modelem, nie osiągają w zespołach złożonych

z graczy na wysokim poziomie sportowym ponadprzeciętnych wyników. Po podsumowaniu dyskusji przez prowadzącego grupa konstruuje listę kluczowych kompetencji

trenera i coacha w klubie sportowym oraz określa obszary współpracy tych podmiotów.

105

8. Ćwiczenie SYSTEM OCEN DZIAŁAŃ GRACZY W GRZE ZESPOŁOWEJ NA PODSTAWIE KRYTERIÓW PRAKSEOLOGICZNYCH

Uczestnicy są dzieleni na grupy złożone z osób z doświadczeniem w podobnych dyscyplinach. Następnie prowadzący przydziela grę zespołową grupie tak, aby nie było wśród członków grupy specjalistów z danej gry. Grupy opracowują system oceny działań graczy w zakresie działań indywidualnych, rozpoczynając od sformułowania celów wybranych działań, kryteriów oceny i sposobu oceny aktywności oraz formułują propozycję określenia cenności działań. Następnie rozwiązanie poddaje się ocenie ekspertom z innej grupy.

106

Piśmiennictwo 1. Armstrong M. (1998) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków. 2. Armstrong M. (2000) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 3. Gallwey T. (1974) The Inner Game of Tennis. Random House, New York. 4. Griffin R.W. (2000) Podstawy organizacji i zarządzania. PWN, Warszawa. 5. Listwan T. (red.) (2002) Zarządzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. 6. Miroński J. (2000) Władza i polityka w przedsiębiorstwie. Zarządzanie przez wpływ. Difin, Warszawa. 7. Panfil R. (2004a) Efektywny coaching w grach sportowych. [W:] Czerwiński J., Sozański H., Współczesne koncepcje

szkolenia w grach sportowych. Akademia Wychowania Fizycznego i Sportu im. Jędrzeja Śniadeckiego w Gdańsku, s. 85–100.

8. Panfil R. (2004b) Zarządzanie produktem klubu sportowego. Wyższa Szkoła Edukacji w Sporcie, Warszawa. 9. Parsloe E., Wray. M. (2002) Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się.

Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 10. Penc J. (1995) Decyzje w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. 11. Perechuda K. (1993) Nowoczesne zarządzanie firmą. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław. 12. Starr J. (2005) Coaching. Procesy, zasady, umiejętności. PWE, Warszawa. 13. Stoner J.A.F., Wankel C. (1992) Kierowanie. PWE, Warszawa. 14. Thorpe S., Clifford J. (2004) Podręcznik coachingu. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów. Dom

Wydawniczy Rebis, Poznań. 15. Tyszka T. (1986) Analiza decyzyjna i psychologia decyzji. PWN, Warszawa. 16. Walker P. (1994) Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów. [W:] D.M. Stewart (red.), Praktyka kierowania.

PWE, Warszawa. 17. Stewart D.M. (red.), Praktyka kierowania. PWE, Warszawa. 18. Wawrzyniak B., (1978) Szkoła zarządzania. Warszawa. 19. Vickers A., Bavister S. (2007) Coaching. Zarabianie przez rozmawianie. Nowa ścieżka kariery dla ludzi, którzy lubią

ludzi. Wydawnictwo Helion, Gliwice. 20. Zieleniewski J. (1982) Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania. Warszawa.

107

3.4. Zarządzanie projektami w sporcie 3.4.1. Tezy wykładu Polska w ciągu najbliższych kilku lat będzie gospodarzem i organizatorem wielu przedsięwzięć

sportowych o charakterze ogólnoeuropejskim. Najważniejsze spośród nich to: Mistrzostwa Europy w Koszykówce i Siatkówce w 2009 r. i Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej w roku 2012.

Należy zauważyć, iż powodzenie organizacyjne tych imprez uzależnione jest w dużej mierze od kompetencji osób zarządzających tymi projektami w okresie przygotowawczym, a także podczas samych mistrzostw.

Niezależnie od wielkich i spektakularnych przedsięwzięć realizowanych przy współudziale doświadczonych organizacji ze szczebla międzynarodowego czy krajowego, nie można pomijać procesu „urynkowienia” sportu na niższych poziomach. Chodzi tu o stopniowe wprowadzanie do zarządzania związkami, klubami i innymi podmiotami tworzącymi szeroko rozumiane „środowisko sportowe” mechanizmów rynkowych: funkcjonowanie klubu jako przedsiębiorstwa, realizacja projektów sponsorskich, konkurencja pomiędzy klubami etc.

W związku z powyższym niezwykle istotne jest wprowadzenie dziedziny wiedzy z zakresu zarządzania projektami w obszar przedsięwzięć o charakterze sportowym i transponowanie dostępnych metodyk zarządzania projektami na grunt sportu. Ułatwi to projektodawcom osiągnięcie założonych celów w ramach zaplanowanych zasobów i w odpowiednim czasie.

Historia zarządzania projektami Trudno jest dziś jednoznacznie stwierdzić, gdzie i kiedy należy upatrywać początków realizacji

przedsięwzięć zgodnie ze współczesnym pojęciem zarządzania. Za datę graniczną przyjęło się podawać przełom lat 1860/1870, będący okresem budowy amerykańskiej kolei transkontynentalnej. Wtedy po raz pierwszy „sponsorzy” tego przedsięwzięcia i zarządzające nim osoby musieli zaplanować działania, wymagające zaangażowania ogromnej siły roboczej (ponad 12 000 pracowników), zaplanowania wyrobu i montażu niezliczonej liczby elementów podkładów i szyn kolejowych, zaplanowania niezbędnej ilości narzędzi, dynamitu, a także przewidzieć i zmierzyć się z naturalnymi przeszkodami wynikającymi z ukształtowania terenu. To wszystko odbywało się przy ciągłym zagrożeniu ataku ze strony Indian, co wymagało stałej obecności wojska w celu ochrony realizowanego przedsięwzięcia.

Potrzeba usystematyzowania obszaru wiedzy dotyczącej zarządzania projektami zrodziła się w toku realizacji dużej skali przedsięwzięć finansowanych ze środków publicznych. Do rozwoju tej dziedziny przyczynili się na początku XX w. Frederick Taylor i Henry Gantt. Ten ostatni skoncentrował swoją uwagę na budowie okrętów amerykańskiej marynarki wojennej podczas I wojny światowej. Uważa się go za inicjatora tego, co dziś nazywamy wykresami Gantta, polegającymi na przedstawianiu czynności za pomocą odcinków czasu, uzupełnionych kamieniami milowymi projektu, oznaczającymi daty zamknięcia ważnych etapów projektu. Ta forma przedstawiania czynności przetrwała próbę czasu do momentu, kiedy w latach 90. XX w. została uzupełniona korelacjami między poszczególnymi czynnościami.

II wojna światowa i okres zimnej wojny to dynamiczny wzrost liczby przedsięwzięć o niespotykanej do tej pory złożoności, wymagających całkiem nowych struktur organizacji i zarządzania. Powstają nowe metodyki przedstawiania projektów za pomocą technik sieciowych, pojawia się w końcu pojęcie ścieżki krytycznej. To wszystko po to, aby osobom zarządzającym projektami dać większą kontrolę nad ich realizacją.

Bardzo szybko korzyści ze stosowania tych metodyk dostrzegły organizacje typowo biznesowe, które zaczęły przejmować wypracowane wzorce i opracowywać specyficzne dla ich środowiska elementy. Firmy,

108

takie jak NASA czy IBM, realizując duże, skomplikowane przedsięwzięcia wypracowały różnego rodzaju metodyki, stosowane jedynie w tych organizacjach.

Mimo że dziś istnieje wiele metodyk wspomagających proces zarządzania projektami, to myśl przewodnia pozostaje niezmienna. Projekty mają służyć osiągnięciu założonych celów w określonym czasie i przy odpowiednich zasobach.

Wśród najważniejszych przedsięwzięć, które wpłynęły na rozwój metodyki zarządzania projektami, należy wymienić:

1) budowę kolei transkontynentalnej w Ameryce Północnej – lata 1860–1870; 2) Manhattan Engineer District – amerykański program budowy bomby atomowej – lata 1940–1945; 3) wynalezienie telewizora kolorowego – 1950 r.; 4) UGM 27 Polaris – projekt budowy pocisku balistycznego z głowicą jądrową wystrzeliwany

z okrętu podwodnego – lata 1960–1962; 5) Airbus 320 – lata 80. XX w. (pierwszy samolot pasażerski wyposażony w cyfrowy układ sterowania

lotem fly-by-wire); 6) laboratorium Spacelab – projekt budowy laboratorium wielokrotnego użytku, wysyłanego

w przestrzeń kosmiczną na pokładzie wahadłowca w latach 1974–1983. Definicje projektu W związku ze złożonością zagadnienia, jakim jest projekt, trudno tu o jedną, uniwersalną definicję.

Jednakże cechą wspólną zdecydowanej większości definicji jest element dotyczący celu, na którego osiągnięcie ukierunkowane są projekty.

a. Projekt to zorganizowane działanie zmierzające do osiągnięcia określonego celu. b. Projekt:

• to jednorazowe, niepowtarzalne, złożone przedsięwzięcie, • zmierza do osiągnięcia założonego celu, • ma jasno określony początek i koniec, • angażuje skończoną ilość zasobów, • realizowany jest najczęściej zespołowo, • charakteryzuje się wysokim ryzykiem, • realizowany jest przy użyciu specyficznych metod zarządzania.

c. Projekt: • ma określone cele, • jest unikalny, • angażuje określone zasoby, • ma ograniczony czas trwania.

Rodzaje projektów Obecnie można przyjąć wiele kryteriów, które pozwoliłyby na dokonanie podziału rozróżniającego

projekty realizowane we wszelkiego typu organizacjach. Mogłoby się wydawać również, że wyodrębnianie rodzajów projektów jest bezcelowe, skoro każdy z realizowanych projektów jest inny, gdyż z definicji są to przedsięwzięcia niepowtarzalne.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Laboratorium

http://pl.wikipedia.org/wiki/Przestrze%C5%84_kosmiczna

http://pl.wikipedia.org/wiki/Wahad%C5%82owiec

109

Wchodząc jednak na wysoki poziom ogólności, można przyjąć następującą klasyfikację projektów: a. Źródło pochodzenia zlecenia:

• projekty zewnętrzne (przykładem projektu zewnętrznego w środowisku sportowym może być zorganizowanie Mistrzostw Europy w koszykówce w 2009 r. przez Polski Związek Koszykówki na „zlecenie” FIBA Europe – Europejskiej Federacji Koszykówki);

• projekty wewnętrzne (przykładem projektu wewnętrznego w środowisku sportowym może być zorganizowanie udziału polskich reprezentacji narodowych w zawodach międzynarodowych).

b. Charakter rezultatu: • projekty „twarde”, infrastrukturalne (budowa stadionu, hali wielofunkcyjnej, basenu etc.); • projekty „miękkie” (projekty społeczne: np. „Sportowcy na rynku pracy”, udział polskich

reprezentacji narodowych w zawodach międzynarodowych oraz wszelkiego rodzaju projekty szkoleniowe);

• projekty „mieszane” (zawierają elementy projektów „miękkich” i „twardych” – np. Igrzyska Olimpijskie, Mistrzostwa Europy w piłce nożnej etc.).

c. Stopień innowacyjności projektów: Nakreślenie precyzyjnej granicy dzielącej projekty sportowe na te bardziej i mniej innowacyjne

nie jest łatwe. Można przyjąć, iż projekty o wysokim stopniu innowacyjności w sporcie to te przedsięwzięcia, które każdorazowo realizowane są przez inne podmioty i wymagają zaangażowania dużej ilości zasobów (materialnych i niematerialnych), jak np. Igrzyska Olimpijskie, Mistrzostwa Świata, Europy etc.

Do projektów sportowych o niskim stopniu innowacyjności można zaliczyć budowę boisk, basenów, hal sportowych.

d. Rozmiar: • projekty małe:

o liczba osób wchodzących zaangażowanych w pracę zespołu projektowego: mniej niż 6, o pracochłonność projektu w przeliczeniu na (osobolata): < 0,4, o koszt projektu: 170 000 zł.

Do projektów małych można zakwalifikować udział polskich reprezentacji narodowych w zawodach międzynarodowych;

• projekty średnie: o liczba osób zaangażowanych w pracę zespołu projektowego: od 6 do 50, o pracochłonność projektu, w przeliczeniu na (osobolata): 0,4–50, o koszt projektu: od 170 000 zł do 17 000 000 zł.

Do projektów średnich można zaliczyć Partnerstwo na rzecz Rozwoju „Sportowcy na rynku pracy”, do którego obsługi zatrudnionych było ponad 30 osób na podstawie umowy o pracę i umów cywilnoprawnych. Realizacja projektu zakładała budżet ok. 7 milionów złotych i czas trwania 3,5 roku.

• projekty wielkie: o liczba osób zaangażowanych w pracę zespołu projektowego: powyżej 50, o pracochłonność projektu, w przeliczeniu na (osobolata): powyżej 50, o koszt projektu: powyżej 17 000 000 zł7.

Niewątpliwie największymi projektami w obszarze sportu są organizowane co 4 lata Igrzyska Olimpijskie.

7 Trocki M. (red.), Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2003.

110

Studia przypadku: 1. Budowa stadionu olimpijskiego w Monachium w latach 1967–1972. 2. Kampania marketingowa nowego produktu. 3. Igrzyska Olimpijskie w Atenach w 2004 r. 4. Mistrzostwa Europy w Koszykówce EUROBASKET w 2009 r. 5. Planowane Igrzyska Olimpijskie w Londynie w 2012 r. 3.4.2. Analiza przypadków – fundusze Unii Europejskiej Wraz z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej w dniu 1 maja 2004 r. rozpoczął się nowy rozdział

we współczesnej historii kraju, którego gospodarka po wyniszczającej II wojnie światowej i przeszło czterdziestu latach systemu komunistycznego otrzymała realną szansę na dorównanie gospodarkom państw Europy Zachodniej. Wyrównaniu poziomu rozwoju ma służyć szeroki wachlarz instrumentów finansowych, zastrzeżonych jedynie dla państw członkowskich Unii Europejskiej.

Oprócz środków przeznaczonych na rozwój sieci transportowych, budowę obiektów ochrony środowiska w ramach Funduszu Spójności, podmioty z trzech różnych sektorów: publicznego, prywatnego i społecznego mogą starać się o dofinansowanie projektów realizowanych w ramach funduszy strukturalnych, których głównym celem jest zwiększenie spójności społeczno-ekonomicznej państw członkowskich Unii. W perspektywie długofalowej instrumenty finansowe mają za zadanie umożliwić jak najszybszy rozwój słabo rozwiniętych regionów i pozwolić im na osiągnięcie średniego poziomu ekonomicznego w Unii Europejskiej.

Z jednej strony pojawiła się możliwość dofinansowania projektów inwestycyjnych, tzw. projektów „twardych”, ukierunkowanych np. na rozwój infrastruktury sportowej (budowę boisk, sal gimnastycznych, hal sportowych), z drugiej zaś – możliwość dofinansowania tzw. projektów „miękkich”, przewidzianych przede wszystkim na szkolenia, podnoszenie kwalifikacji pracowników, umożliwienie defaworyzowanym grupom społecznym reintegrację na rynku pracy.

Wiele z tych programów miękkich jest skierowanych na poprawienie jakości europejskiego rynku pracy, a przez to podniesienie konkurencyjności europejskiej gospodarki. Jednym z takich programów jest IW EQUAL, równolegle realizowany w większości krajów UE. Jego nadrzędnym celem jest wypracowanie, przetestowanie i wdrożenie innowacyjnych metod służących rozwiązywaniu problemów na rynku pracy określonych, defaworyzowanych grup społecznych.

Obecnie w Polsce realizowanych jest 99 projektów w ramach IW EQUAL, wśród nich znajdują się projekty adresowane do matek na urlopach macierzyńskich, bezdomnych czy też pracowników przemysłu okrętowego.

O ile projektów w powyższych obszarach jest kilka, o tyle projekt, który jako grupę docelową obrał sportowców, jest tylko jeden: „Sportowcy na rynku pracy”, realizowany przez Partnerstwo na Rzecz Rozwoju w składzie: Polski Związek Koszykówki, Związek Piłki Ręcznej w Polsce, Polski Związek Alpinizmu, Polski Związek Piłki Siatkowej i firma konsultingowa Euro Projekt Sp. z o.o.

Studia przypadku: • Analiza poszczególnych etapów realizacji projektu „Sportowcy na rynku pracy” – od momentu

złożenia wniosku o dofinansowanie do zamknięcia projektu. • Źródło finansowania: Europejski Fundusz Społeczny, środki z budżetu krajowego. • Stadion i wielofunkcyjna hala widowiskowo-sportowa w Kielcach. Źródło finansowania: Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego, środki krajowe.

111

Definiowanie i planowanie projektu wg metodyki PCM (Project Cycle Management) Podstawowe założenia konstruowania matrycy logicznej Zarządzanie cyklem projektu (PCM – Project Cycle Management) wprowadziła Komisja Europejska

na początku lat 90. XX w. w celu poprawy jakości tworzenia projektów i zarządzania, a w konsekwencji poprawy efektywności pomocy. PCM rozwinął się z analizy efektywności pomocy podejmowanej przez Komitet Rozwoju Pomocy Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD). Wnioski ewaluacyjne członków Komitetu wskazywały na fakt, iż znacząca część projektów działała słabo z następujących powodów:

• słabe planowanie i przygotowanie projektów, • projekty nieodpowiednie dla beneficjentów (grupy docelowej), • niewystarczające uwzględnianie zagrożeń, • ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści projektów, • niewykorzystywanie doświadczeń wynikających z poprzednich projektów. Dużą zaletą PCM jest fakt, iż jest to prosty, zintegrowany model, pozwalający jasno sprecyzować cele,

zadania i efekty projektu przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka niepowodzenia. PCM proponuje narzędzia wspierające proces zarządzania i ułatwiające wykonanie wszystkich zamierzeń w zaplanowanym czasie, w ramach zatwierdzonego budżetu i z osiągnięciem założonych rezultatów.

Ćwiczenia w grupach 3-4-osobowych 1. Stworzenie drzewa problemów dla problematyki bezrobocia wśród byłych sportowców. 2. Stworzenie drzewa celów dla problematyki bezrobocia wśród byłych sportowców. 3. Analiza interesariuszy. 4. Analiza i wybór strategii realizacji celu. 5. Zbudowanie matrycy logicznej dla problematyki bezrobocia wśród byłych sportowców. 6. Stworzenie harmonogramu realizacji projektu (wykres Gantta). 7. Zaplanowanie zasobów i kosztów w projekcie. Budowanie zespołu zarządzającego projektem Dobre zarządzanie jest warunkiem koniecznym sukcesu każdego projektu. Nawet najlepiej

zaplanowany projekt, jeśli jest źle zarządzany, nie ma szans powodzenia. Bardzo często powielanym przez organizacje błędem jest założenie, że najlepszym kierownikiem

projektu będzie jego autor, a w przypadku projektów finansowanych ze środków Unii Europejskiej osoba, dzięki której organizacja uzyskała środki na realizację projektu. Otóż nie jest to regułą, tak jak regułą nie jest stwierdzenie, że nie może ona być kierownikiem projektu.

Podstawą do stworzenia dobrego, a zatem skutecznego zespołu projektowego jest świadomość, iż rządzi się on innymi prawami niż zespół realizujący bieżące zadania w organizacji zarządzanej w tradycyjny sposób. Różnice występują już na etapie budowania zespołu projektowego, definiowania zakresów obowiązków, opisów stanowisk oraz zatrudniania odpowiednich osób. Dlatego bardzo ważnym elementem jest świadomość tych różnic u osób zarządzających organizacją, przed którą postawiono zadanie stworzenia zespołu projektowego.

Ujmując rzecz najprościej, zespół projektowy to specjalnie dobrane osoby, wchodzące w skład grupy realizującej projekt, na której czele stoi kierownik projektu.

Już na etapie planowania zasobów w projekcie należy zwrócić szczególną uwagę na element dotyczący przyszłego zespołu projektowego. Problem, jaki bardzo często pojawia się w realizowanych projektach, polega na niedoszacowaniu czasochłonności realizowanego projektu, co w efekcie przekłada się na

112

zaplanowanie niewystarczających zasobów do jego realizacji – zarówno na poziomie administracyjnym, jak i merytorycznym.

Dodatkowo brak jest strategii zarządzania zasobami ludzkimi w realizowanych projektach. Pracownicy bardzo rzadko mogą liczyć na system motywacji finansowej i pozafinansowej. Opracowując systemy motywacyjne pracowników zespołów projektowych, należy pamiętać, iż nie ma nic bardziej błędnego, jak stawianie na równi bieżących działań organizacji i pracy w reżimie projektowym.

Bolączką wielu projektów jest brak jasno zdefiniowanych zakresów obowiązków, opisów stanowisk poszczególnych członków zespołu, co w konsekwencji powoduje rozmycie odpowiedzialności zatrudnionych osób i duży nieład organizacyjny. Bardzo istotne jest, aby w projektach miękkich wszyscy członkowie identyfikowali się z celem projektu i wiedzieli, iż jego osiągnięcie zależy także od ich pracy.

Elementy zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę: • Został opracowany plan zatrudnienia, uwzględniający specyfikę projektu. • Członkowie zespołu zostali odpowiednio dobrani do opisanych wcześniej stanowisk. • Ustanowiony jest proces oceny pracy i zaangażowania członków zespołu projektowego. • Członkowie zespołu rozumieją cel projektu. • Został opracowany model i harmonogram oceny pracowników. • Zaplanowana struktura zespołu projektowego umożliwi sprawną działalność operacyjną

i realizację celów projektu. • Został opracowany przejrzysty system motywowania i premiowania pracowników. • Członkowie zespołu znają zakresy obowiązków poszczególnych członków, a zwłaszcza swój. • Został opracowany regulamin pracy biura projektu. • Zaplanowane zasoby ludzkie są wystarczające do realizacji projektu. Kierownik projektu, jako osoba mająca ogromny wpływ na realizację projektu, jest jednym

z najważniejszych jego elementów. Mimo że funkcjonujące dziś metodyki zarządzania projektami są na tyle uniwersalne, iż można je zastosować z większym lub mniejszym powodzeniem w projektach IT, projektach budowlanych czy projektach „miękkich”, to od kierowników projektów oczekuje się dodatkowo specyficznej znajomości branży, w jakiej dany projekt jest realizowany.

Poniżej przedstawione zostały elementy, na które należy zwrócić szczególną uwagę w procesie rekrutacji kierownika projektu. Niektóre z tych elementów, w zależności od specyfiki projektu, będą odgrywały większą lub mniejszą rolę:

• kierownik projektu posiada odpowiednią wiedzę z zakresu zarządzania projektami, poświadczoną odpowiednimi certyfikatami,

• kierownik projektu posiada odpowiednie doświadczenie, • Kierownik projektu posiada znajomość tematyki projektu, • została ustanowiona formalna hierarchia organizacyjna, plasująca kierownika projektu

w odpowiednim miejscu w strukturze organizacji, • zakres pełnomocnictw, udzielonych kierownikowi projektu odpowiada jego zakresowi

obowiązków, • kierownik dysponuje odpowiednimi pełnomocnictwami, umożliwiającymi bieżące zarządzanie

projektem (triada: zarządzanie na poziomie operacyjnym, merytorycznym, finansowym), • kierownik projektu był współodpowiedzialny za opracowanie zakresu projektu (wyznaczanie

celów, harmonogramowanie etc.),

113

• kierownik projektu był odpowiedzialny za opracowanie planu zatrudnienia dla projektu i nabór odpowiednich pracowników,

• kierownik projektu posiada autorytet wśród zespołu projektowego, • kierownik projektu posiada autorytet wśród swoich przełożonych.

Dofinansowanie projektów ze środków publicznych w tym ze środków Unii Europejskiej

Potencjalne źródła dofinansowania projektów „sportowych” w ramach funduszy strukturalnych w latach 2007–2013

1. Wstęp W nowym okresie programowania Unii Europejskiej na lata 2007–2013 na system dystrybucji środków

finansowych w Polsce będzie się składać sześć programów operacyjnych o charakterze centralnym (krajowym), opracowanych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego: PO Infrastruktura i Środowisko, PO Innowacyjna Gospodarka, PO Kapitał Ludzki, PO Rozwój Polski Wschodniej, PO Pomoc Techniczna i PO Europejskiej Współpracy Terytorialnej. Ponadto środki dla wnioskodawców będą przekazywane w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych8, które powstawały na poziomie poszczególnych województw. Obszary wiejskie zostaną natomiast objęte Planem Rozwoju Obszarów Wiejskich, za którego przygotowanie odpowiedzialne było Ministerstwo Rolnictwa, realizujące politykę zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich i poprawę konkurencyjności gospodarki rolno-spożywczej.

Analiza przedstawia potencjalne źródła dofinansowania projektów w obszarze sportu, zarówno projektów „miękkich” (czyli społecznych), jak i „twardych” (czyli infrastrukturalnych), w ramach:

• programów operacyjnych o charakterze krajowym, • Planu Rozwoju Obszarów Wiejskich, • Regionalnych Programów Operacyjnych. Niniejsza analiza udzieli też odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu zgłaszane w trakcie konsultacji

społecznych postulaty środowisk sportowych zostały uwzględnione na poziomie opracowanych dokumentów, które będą regulowały dystrybucję środków „unijnych” w latach 2007–2013.

W programach operacyjnych o charakterze centralnym bezpośrednie odwołanie do możliwości uzyskania dofinansowania projektów w obszarze sportu pojawia się jedynie w przypadku PO Infrastruktura i Środowisko w ramach Osi Priorytetowej XIV – Infrastruktura Szkolnictwa Wyższego. Jej głównym celem jest rozwój nowoczesnych ośrodków akademickich kształcących przede wszystkim specjalistów w zakresie nowoczesnych technologii.

Wśród celów szczegółowych znalazły się: • rozwój najwyższej klasy ośrodków akademickich, kształcących przede wszystkim specjalistów

w zakresie nowoczesnych technologii, • podniesienie jakości kształcenia przez wykorzystanie technologii informacyjnych

i komunikacyjnych. Na dofinansowanie projektów mogłyby liczyć przede wszystkim uczelnie kształcące w zakresie

nowoczesnych technologii w głównych obszarach wspieranych w ramach PO Infrastruktura i Środowisko, takich jak: transport, inżynieria środowiska, energetyka i ochrona zdrowia. W ograniczonym zakresie (maksymalnie do 25% całości środków osi priorytetowej) wsparcie uzyskają inne kierunki kształcenia oraz

8 http://www.mrr.gov.pl/ProgramyOperacyjne+2007-2013.

114

infrastruktura towarzysząca (np. sportowo-rekreacyjna), wykorzystywana przez studentów. Priorytetowo traktowane będą te projekty szkół wyższych, dzięki którym możliwa będzie organizacja studiów o charakterze międzynarodowym9.

Mimo że tematyka projektów o charakterze sportowym w dokumencie PO Rozwój Polski Wschodniej pojawia się czterokrotnie, nie tworzy to niestety szerokich możliwości. Dwukrotnie – w retrospekcji – dotyczy już zrealizowanych w latach 2001–2005 kontraktów wojewódzkich. Odwołanie do projektów „sportowych” pojawia się także w części dotyczącej podsumowania procesu konsultacji społecznych, gdzie występuje jako postulat zgłaszany podczas konferencji, by do Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej włączyć możliwość realizacji inwestycji z zakresu infrastruktury sportowej.

W ramach PO RPW zakładana jest realizacja projektu, którego celem byłoby stworzenie podstawowej infrastruktury związanej z obsługą ruchu rowerowego w pięciu województwach Polski Wschodniej (lubelskie, podkarpackie, podlaskie, świętokrzyskie, warmińsko-mazurskie). Z jednej strony projekt dotyczyłby budowy i oznakowania ścieżek rowerowych o utwardzonej nawierzchni głównie na terenie miast, z drugiej zaś – objąłby wytyczanie i oznakowanie tras rowerowych na terenach pozamiejskich o nawierzchni nieutwardzonej. Szacowana wartość tego projektu wynosi 50 mln euro, z czego 85% pochodziłoby ze środków „unijnych”.

Dofinansowanie rozwoju infrastruktury sportowej i rekreacyjnej będzie możliwe w ramach siedmiu programów współpracy transgranicznej, dwóch inicjatyw współpracy transnarodowej oraz programu INTERREG IVC – realizowanych w ramach Europejskiej Współpracy Terytorialnej. W ramach tego programu przewiduje się także organizację turniejów i zawodów sportowych, międzynarodowych wymian sportowych i obozów sportowych.

Z kolei w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki sport pojawia się w kontekście zadań publicznych najczęściej zlecanych przez organy administracji samorządowej. Upowszechnianie kultury fizycznej i sportu zostało sklasyfikowane na pierwszym miejscu ze wskaźnikiem 41% jednostek samorządu terytorialnego, które udzieliło wsparcia organizacjom w tym obszarze10. Program Operacyjny Kapitał Ludzki nie mówi wprost o możliwości dofinansowania projektów w obszarze sportu.

Wytyczne dla PO KL pozwalałyby jednakże na realizację następujących projektów: • w ramach priorytetu VII – Promocja Integracji Społecznej – szanse na dofinansowanie będą miały

projekty, których celem będzie promocja sportu niepełnosprawnych lub/i integracyjne zawody sportowe;

• w ramach priorytetu VIII – Regionalne Kadry Gospodarki – możliwe będzie pozyskanie dofinansowania na szkolenia instruktorów sportowych i rekreacji oraz animatorów, podnoszenie kwalifikacji zawodowych trenerów i pracowników organizacji szkoleniowych zajmujących się problematyką sportową etc.;

• w ramach priorytetu IX – Rozwój Wykształcenia i Kompetencji w Regionach – realizowane mogą być projekty związane z kształtowaniem postaw prosportowych w procesie kształcenia.

W pozostałych programach operacyjnych o charakterze centralnym sport jest jedynie wzmiankowany lub nie pojawia się wcale (np. PO Innowacyjna Gospodarka).

Z kolei Plan Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013 przewiduje w ramach Działania „Odnowa i rozwój wsi” (oznaczonego kodem 322) możliwość dofinansowania: remontu, przebudowy i wyposażenia obiektów pełniących funkcje publiczne, społeczno-kulturalne, rekreacyjne i sportowe, w tym obiektów zabytkowych, ale też i budowy lub remontu, przebudowy publicznej infrastruktury 9 Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007–2013, s. 108, Warszawa 29.11.2006 r. 10 Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007–2013, s. 46, Warszawa 29.11.2006 r.

115

związanej z rozwojem funkcji turystycznych, sportowych i społeczno-kulturalnych. Realizacja powyższych przedsięwzięć ma pomóc w osiągnięciu celu Działania, jakim jest zachowanie dziedzictwa kulturowego i specyfiki obszarów wiejskich oraz wzrost atrakcyjności turystycznej i inwestycyjnej obszarów wiejskich11.

Sytuacja potencjalnych projektów sportowych rysuje się znacznie lepiej w kontekście opracowanych do tej pory Regionalnych Programach Operacyjnych. Warto wspomnieć, iż algorytm podziału środków między 16 regionalnych programów operacyjnych został wybrany na podstawie wyników konsultacji społecznych Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia. Jest on kontynuacją algorytmu zastosowanego w Zintegrowanym Programie Operacyjnym Rozwoju Regionalnego 2004–2006 w ramach Narodowego Planu Rozwoju 2004-2006. Kryteria w sposób uprzywilejowany traktują regiony o niższym poziomie rozwoju gospodarczego. Zastosowanie tego algorytmu promuje lokomotywy rozwoju, sprzyjając jednocześnie rozwojowi województw o niższym poziomie rozwoju. Zmniejsza to także skalę rozbieżności podziału środków między województwa12.

Urzędy marszałkowskie, odpowiedzialne za opracowanie właściwych sobie Regionalnych Programów Operacyjnych, z różnym naciskiem mówią o roli sportu w życiu społeczeństwa w danym regionie, co przekłada się na odpowiednie rozłożenie akcentów w zakresie możliwości dofinansowania projektów. Większość dokumentów programowych wspomina jednak o słabnącym zainteresowaniu uprawianiem sportu. Najczęściej podawaną przyczyną tego procesu jest nieodpowiednia infrastruktura sportowa. Mimo zintensyfikowanych działań mających na celu poprawę jakości infrastruktury sportowej, od momentu wstąpienia Polski do UE nie można powiedzieć, by liczba będących w użyciu obiektów sportowych wystarczająco wzrosła.

Ogólnie rzecz biorąc, podstawą do uzyskania dofinansowania na realizację projektów „sportowych” w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych będzie wykazanie, że przyczynią się one do wzmocnienia potencjału turystycznego danego regionu, zwiększenia funkcji miejskich i metropolitalnych i będą dotyczyć infrastruktury społecznej i edukacyjnej.

2. Regionalny Program Operacyjny – Dolny Śląsk Na Dolnym Śląsku, w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa

Dolnośląskiego na lata 2007–2013 jednostki samorządu terytorialnego, ich związki i stowarzyszenia, jednostki organizacyjne JST mające osobowość prawną, jednostki naukowe, instytucje kultury, szkoły wyższe, partnerzy społeczni i gospodarczy, organizacje pozarządowe, instytucje otoczenia biznesu, przedsiębiorcy i inne podmioty13 będą mogły realizować projekty w obszarze infrastruktury sportowej w ramach dwóch priorytetów:

Priorytet 6: Wykorzystanie i promocja dolnośląskiego potencjału turystycznego i uzdrowiskowego („Turystyka”)

Głównym celem priorytetu jest wzrost konkurencyjności dolnośląskiej oferty turystycznej na rynku krajowym i międzynarodowym przez lepsze wykorzystanie walorów turystycznych regionu. Realizacja priorytetu przyczyni się do wzrostu znaczenia turystyki jako czynnika wpływającego na rozwój społeczno- -gospodarczy województwa.

W ramach tzw. Produktu „Turystyka aktywna” mówi się o bogactwie i różnorodności walorów naturalnych Dolnego Śląska, które stwarzają atrakcyjne warunki do rozwoju różnych form turystyki aktywnej. Jednakże w dalszym ciągu w tym zakresie obserwuje się niedostosowanie infrastruktury do 11 Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013, s. 95, grudzień 2006 r. 12 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie. Narodowa Strategia Spójności, s. 21, Warszawa 29.11.2006 r. 13 Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007–2013, s. 136.

116

standardów europejskich (np. wyciągi narciarskie, stanice wodne, ścieżki rowerowe). Szczególnie zauważalne jest to na tle konkurencji ośrodków rekreacyjnych zlokalizowanych w Republice Czeskiej i w Saksonii. Dlatego w ramach priorytetu realizowane będą kompleksowe przedsięwzięcia dotyczące opracowywania i wdrażania koncepcji z zakresu rozwoju infrastruktury (w tym modernizacji budowy obiektów rekreacyjnych i sportowych), niezbędnej do uprawiania aktywnych form turystyki, m.in.: narciarskiej, górskiej, rowerowej, pieszej i wodnej.

Priorytet 8: Rozbudowa i modernizacja infrastruktury edukacyjnej na Dolnym Śląsku („Edukacja”)

Głównym celem tego priorytetu jest podniesienie jakości i efektywności systemu kształcenia i szkolenia przez inwestycje w bazę dolnośląskich placówek edukacyjnych.

W związku z powyższym, w ramach priorytetu przewiduje się wsparcie inwestycji dotyczących m.in.: budowy, rozbudowy, przebudowy obiektów sportowych funkcjonujących przy szkołach wyższych oraz bazy socjalnej, takiej jak akademiki, bursy, stołówki, a także wyposażenia wymienionych obiektów w niezbędny sprzęt.

3. Regionalny Program Operacyjny – Lubelskie Stosunkowo szczegółowo problematykę infrastruktury sportowej ujmuje Regionalny Program

Operacyjny Województwa Lubelskiego na lata 2007–2013. Podobnie jak województwo dolnośląskie, także w lubelskim przewiduje się dwa priorytety, które mówią wprost o projektach „sportowych”:

Priorytet 5: Kultura, turystyka i współpraca międzyregionalna W ramach Działania 5.3 zatytułowanego: współpraca międzyregionalna, Kategoria I – Partnerskie

inicjatywy międzyregionalne przewiduje się możliwość zorganizowania targów, zawodów sportowych, festiwali, koncertów, warsztatów artystycznych i innych przedsięwzięć służących promocji regionu. Podobne inicjatywy zostały przewidziane do realizacji w ramach Kategorii II – Małe inicjatywy regionalne.

Priorytet 6: Infrastruktura społeczna Problematyki edukacji i sportu dotyka Działanie 6.1, którego celem jest podniesienie poziomu

kształcenia na wszystkich szczeblach nauczania oraz zwiększenie dostępu mieszkańców regionu do infrastruktury edukacyjnej i sportowej. Działanie obejmuje budowę wraz z modernizacją i wyposażeniem obiektów sportowych (z wyłączeniem bazy sportowej uczelni kierunkowych typu AWF), bazy socjalno- -noclegowej i kulturalnej dla studentów oraz młodzieży szkół średnich i podstawowych. Priorytetowo traktowane będą projekty dotyczące infrastruktury sportowej (z możliwością spełniania funkcji rekreacyjno-widowiskowej), zarówno małe, o znaczeniu lokalnym, jak i większe, przeznaczone do uprawiania sportu wyczynowego i odpowiadające współczesnym standardom, wynikającym z właściwych przepisów.

Kosztami kwalifikowanymi projektów będą przede wszystkim roboty budowlane wraz z modernizacją i wyposażeniem, dotyczące przede wszystkim:

1) obiektów infrastruktury dydaktycznej niesłużących prowadzeniu działalności naukowo-badawczej (w tym szkoły wyższe – wyłącznie obiekty socjalne, tj.: baza socjalno-noclegowa, kulturalna, sportowa itp.);

2) obiektów infrastruktury społeczno-edukacyjnej, np.: burs, internatów, stołówek, akademików, centrów kultury (baza kulturalna) w szkołach oraz miasteczkach akademickich;

3) obiektów infrastruktury sportowej, np.: kompleksów sportowych, basenów zamkniętych, pływalni odkrytych, hal sportowych, stadionów, sal gimnastycznych, boisk sportowych, skateparków, kortów tenisowych i in.

117

W ramach projektów sfinansować będzie można: – roboty budowlane, modernizację i wyposażenie infrastruktury dydaktycznej i socjalnej wszystkich

szczebli (w tym nauczania i opieki nad dziećmi na poziomie przedszkolnym oraz rozwijania kształcenia ustawicznego), przy czym projekty szkół wyższych dotyczyć będą jedynie obiektów socjalnych (baza socjalno-noclegowa, kulturalna, sportowa itp.);

– prace związane z podnoszeniem jakości i zwiększaniem dostępności do obiektów sportowych, w tym: roboty budowlane, modernizację i wyposażenie ww. obiektów;

– projekty dotyczące infrastruktury sportowej z możliwością spełniania funkcji rekreacyjno- -widowiskowej, zarówno małe, o znaczeniu lokalnym, jak i większe, przeznaczone do uprawiania sportu wyczynowego i odpowiadające współczesnym standardom oraz wynikające z właściwych przepisów.

Realizacja priorytetu ma zapewnić zwiększenie dostępu mieszkańców regionu do infrastruktury edukacyjnej i sportowej oraz wzrost jakości kształcenia na wszystkich poziomach nauczania. Realizacja priorytetu zapewni zwiększenie dostępu mieszkańców regionu do infrastruktury edukacyjnej i sportowej oraz wzrost jakości kształcenia na wszystkich poziomach nauczania.

4. Regionalny Program Operacyjny – Mazowsze Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Mazowieckiego na lata 2007–2013 przewiduje

trzy priorytety, które w sposób bezpośredni traktują o finansowaniu projektów sportowych. Autorzy RPO podkreślają istotę kompleksowego podejścia do zagadnienia zdrowia, którego elementem ma być wsparcie przedsięwzięć prowadzących do tworzenia nowych oraz poprawy jakości istniejących obiektów o charakterze sportowym i rekreacyjnym, dostępnych dla wszystkich mieszkańców regionu.

Priorytet 5: Wzmocnienie roli miast w rozwoju regionu Głównym celem priorytetu jest wykorzystanie potencjału miast do aktywizacji społeczno-

-gospodarczej regionu. Na poziomie celów szczegółowych za najważniejsze uznano: • poprawę stanu systemów komunikacji publicznej w miastach, • odnowę obszarów zdegradowanych i zagrożonych marginalizacją, • wzrost atrakcyjności miast poprzez rozwój kultury, turystyki i rekreacji. Na terenach miast można realizować projekty polegające na budowie, rozbudowie, modernizacji oraz

adaptacji obiektów i infrastruktury na cele turystyczne, sportowe i rekreacyjne. Działania promocyjne walorów turystycznych regionu mogą być realizowane m.in. przez rozwój systemów i centrów informacji turystycznej, organizację wydarzeń turystycznych oraz imprez promocyjnych. Wsparcie uzyskają również projekty polegające na przygotowaniu i realizacji programów rozwoju i promocji lokalnych oraz regionalnych produktów turystycznych, a także dotyczące opracowania i utworzenia systemów informacji turystycznej, w tym interaktywnej sieci informacji internetowej. Przewiduje się, że elementem projektów zaplanowanych w ramach priorytetu może być zakupienie lub modernizacja trwałego wyposażenia obiektu. Możliwe są projekty polegające na przystosowaniu obiektów i ich otoczenia do potrzeb osób niepełnosprawnych.

Walory kulturowe zostaną wykorzystane do podniesienia poziomu integracji społeczności regionu. Rozbudowa infrastruktury turystycznej oraz rozwój bazy sportowej i rekreacyjnej wpłynie na wzrost atrakcyjności miast oraz zwiększenie roli sektora turystyki w gospodarce regionu.

Priorytet 6: Wykorzystanie walorów naturalnych i kulturowych dla rozwoju turystyki i rekreacji

Za cel główny tego priorytetu przyjęto: wzrost znaczenia turystyki jako czynnika stymulującego rozwój społeczno-gospodarczy regionu. Z kolei cele szczegółowe to:

118

• promocja i zwiększanie atrakcyjności turystycznej regionu, • wzrost konkurencyjności regionalnych produktów turystycznych na rynku krajowym i zagra-

nicznym. W ramach priorytetu realizowane będą projekty polegające na budowie, rozbudowie, modernizacji

oraz adaptacji obiektów i infrastruktury na cele turystyczne, sportowe i rekreacyjne. Wskazana jest realizacja projektów sieciowych tworzących spójny produkt turystyczny. W ramach priorytetu możliwe jest uzyskanie wsparcia na projekty dotyczące szlaków turystyczno-kulturowych. Działania promocyjne walorów turystycznych regionu są realizowane m.in. przez rozwój systemów i centrów informacji turystycznej, organizację wydarzeń turystycznych i imprez promocyjnych. Możliwa jest realizacja projektów polegających na przygotowaniu i realizacji programów rozwoju oraz promocji lokalnych i regionalnych produktów turystycznych. Do objęcia wsparciem kwalifikują się przedsięwzięcia dotyczące opracowania i utworzenia systemów informacji turystycznej, w tym interaktywnej sieci informacji internetowej.

Przewiduje się, że elementem projektów zaplanowanych w ramach priorytetu może być zakupienie lub modernizacja trwałego wyposażenia obiektu. Możliwa jest realizacja projektów polegających na przystosowaniu infrastruktury wraz z otoczeniem na potrzeby osób niepełnosprawnych.

Do realizacji kwalifikują się także projekty polegające na prowadzeniu współpracy międzyregionalnej oraz projekty opracowane w ramach obszarów wsparcia priorytetu.

Priorytet 7: Tworzenie i poprawa warunków dla rozwoju kapitału ludzkiego Poprawa dostępności i jakości infrastruktury o charakterze społecznym jest głównym celem

priorytetu. Realizację celu głównego mają umożliwić poniżej przedstawione cele szczegółowe: 1) podniesienie standardów ochrony zdrowia i życia oraz upowszechnienie leczenia, także

specjalistycznego, 2) poprawa jakości infrastruktury służącej opiece społecznej, 3) poprawa jakości infrastruktury edukacyjnej. W ramach celu 3 realizowane będą projekty dotyczące: budowy, rozbudowy, modernizacji i wyposażania

infrastruktury edukacyjnej i towarzyszącej, w tym: przedszkoli, szkół, uczelni, sal dydaktycznych, przyszkolnych obiektów sportowych, bibliotek, campusów, internatów, laboratoriów oraz zaplecza socjalno-bytowego w tych miejscach. Istotnym elementem przy realizacji projektów związanych z tym celem, a dotyczących budowy nowych obiektów, muszą być lokalne prognozy demograficzne i migracyjne14.

4. Regionalny Program Operacyjny – Śląsk Śląski Urząd Marszałkowski w ramach RPO dla Województwa Śląskiego na lata 2007–2013

przewidział następujące priorytety, w których ramach mogą być realizowane projekty w obszarze sportu. Priorytet 8: Infrastruktura edukacyjna

Głównym celem priorytetu jest stworzenie warunków do rozwoju społeczeństwa o wysokich kwalifikacjach zawodowych, poszukiwanych na rynku pracy.

W ramach priorytetu będą wspierane działania w zakresie szkolnictwa wyższego, infrastruktury oświatowej i infrastruktury kształcenia ustawicznego. Poprawie warunków kształcenia na poziomie wyższym służyć ma m.in. wsparcie inwestycji podnoszących jakość obiektów dydaktycznych i sportowych, ich wyposażenie oraz zagospodarowanie otoczenia. Dodatkowo dofinansowanie uzyskają projekty z zakresu komputerowego wspomagania zarządzania szkolnictwem. Także w przypadku

14 Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Mazowieckiego na lata 2007–2013. Warszawa, 06.2006 r.

119

placówek oświatowych wsparcie zostanie skierowane na rozwój obiektów dydaktycznych, sportowych, bibliotek przyszkolnych oraz towarzyszącej im infrastruktury społeczno-edukacyjnej i zintegrowane systemy zarządzania oświatą.

Priorytet 9: Zdrowie i rekreacja Celem szczegółowym Programu jest poprawa stanu zdrowia mieszkańców województwa śląskiego.

Dlatego też wsparcie uzyskają inwestycje z zakresu infrastruktury sportowej i rekreacyjnej, co docelowo przełoży się na rozbudowę atrakcyjnej oferty spędzania czasu wolnego.

Przejawem kompleksowego podejścia do zagadnienia zdrowia jest również wsparcie przedsięwzięć prowadzących do tworzenia nowych oraz poprawy jakości istniejących obiektów o charakterze sportowym i rekreacyjnym, dostępnych dla wszystkich mieszkańców regionu.

6. Regionalny Program Operacyjny – Warmia i Mazury15 Autorzy projektu Regionalnego Programu Operacyjnego dla Warmii i Mazur wskazują na

niedostatecznie rozwiniętą w ich regionie bazę noclegową, obiekty sportowo-rekreacyjne, obiekty wypoczynku specjalistycznego oraz usługi okołoturystyczne. Zagadnienie sportu w RPO przedstawione zostało w szczególności w kontekście oferty turystycznej, która mogłaby zyskać na atrakcyjności dzięki pomocy inwestycyjnej ukierunkowanej na infrastrukturę kultury współczesnej o charakterze ponadlokalnym oraz infrastrukturę sportowo-rekreacyjną.

Wskazuje się także na duże skupiska ludności w dużych dzielnicach, będących ogniskiem wielu problemów i napięć społecznych, jako generujące grupy zagrożone wykluczeniem społecznym, zwłaszcza wśród młodzieży. Remedium, przynajmniej pośrednim, ma być – według projektodawców RPO – oprócz rozwoju infrastruktury kulturalnej, terapeutyczno-poradniczej i opiekuńczej również wspieranie projektów o charakterze sportowym.

W związku z powyższym RPO dla Warmii i Mazur przewiduje sfinansowanie projektów mających na celu zmodernizowanie lub zaadaptowanie na cele kulturalne, sportowe, opiekuńcze, terapeutyczno- -poradnicze, informatyczne etc. znajdujących się w zasobach spółdzielni mieszkaniowych pomieszczeń i budynków, które utraciły swoje dotychczasowe funkcje. Wspierane będą także projekty przebudowy lub remonty publicznej infrastruktury na potrzeby rozwoju funkcji turystycznych, rekreacyjnych i sportowych połączonych z działalnością gospodarczą oraz tworzenie warunków lokalowych i infrastrukturalnych do rozwoju małej i średniej przedsiębiorczości.

7. Regionalny Program Operacyjny – Kujawsko-Pomorskie16 Projekt Regionalnego Programu Operacyjnego dla województwa kujawsko-pomorskiego ocenia

warunki edukacji szkolnej w województwie jako dobre, nie wskazując równocześnie na placówki szkolne wymagające poprawy.

Modernizacji wymagają sale gimnastyczne, które posiada większość szkół. Zaledwie połowa z tych obiektów jest w odpowiednim standardzie. Dużo mniejszą grupę stanowią szkoły dysponujące urządzonymi boiskami sportowymi i innymi urządzeniami do rozwijania kultury fizycznej.

15 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury na lata 2007–2013 (Tekst jednolity uwzględniający zmiany wprowadzone Uchwałą nr 10/78/07/III Zarządu Województwa Warmińsko–Mazurskiego z dnia 19 lutego 2007 r. w sprawie zmiany Uchwały nr 6/52/07/III Zarządu Województwa Warmińsko-Mazurskiego z dnia 30 stycznia 2007r. w sprawie przyjęcia Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata 2007–2013 z późn. zm.). 16 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2007-2013. Projekt. Załącznik do uchwały nr 14/115/07 Zarządu województwa Kujawsko-Pomorskiego z dnia 23 lutego 2007 r.

120

Podobnie wygląda sytuacja w przypadku uczelni wyższych, których liczba w ciągu 5 lat wzrosła dwukrotnie. Warunki edukacji w szkołach wyższych są bardzo zróżnicowane. Do nielicznych należą te, posiadające kompletną bazę dydaktyczną, obiekty o charakterze socjalnym i sportowym.

A zatem wśród największych deficytów placówek oświatowych w zakresie infrastruktury sportowej w obszarze edukacji jest niezadowalający stan techniczny licznych szkół, obiektów i urządzeń sportowych, placówek opiekuńczo-wychowawczych, obiektów socjalnych,

Ważnym elementem z punktu widzenia RPO jest rozwój infrastruktury sportowej (obiektów i urządzeń sportowych) na niedoinwestowanych obszarach wiejskich.

Autorzy RPO przewidują duże zainteresowanie potencjalnych wnioskodawców dotacjami w obszarze infrastruktury sportowej w województwie, uzasadniając to dużą liczbą wniosków o dofinansowanie projektów złożonych w ramach ZPORR (Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego), których liczba często 10-krotnie przekraczała możliwość ich wsparcia.

Projekty na infrastrukturę sportową będą mogły być składane głównie w ramach dwóch osi

priorytetowych 3 i 6: Oś priorytetowa 3: „Rozwój infrastruktury społecznej” Cele osi priorytetowej Do głównych celów osi należą: • poprawa jakości i dostępności usług społecznych poprzez inwestycje w infrastrukturę społeczną

(edukacyjną, zdrowia, pomocy społecznej, kultury), • ochrona i zachowanie dziedzictwa kulturowego. W ramach osi dofinansowanie uzyskają projekty dotyczące szkolnictwa wyższego, które będą

dotyczyć: budowy, rozbudowy i modernizacji oraz wyposażania obiektów związanych z działalnością dydaktyczną.

Ponadto wsparcie będą mogły uzyskać przedsięwzięcia związane z budową, modernizacją i wyposażeniem: bibliotek, obiektów sportowych, domów studenckich i innych elementów ważnych do osiągania wysokich standardów kształcenia.

W ramach osi priorytetowej zakłada się również wspieranie przedsięwzięć skierowanych na rozbudowę i unowocześnienie obiektów oraz poprawę wyposażenia placówek oświatowych i wychowawczych pozostałych poziomów kształcenia, w tym ich uzupełnianie brakującymi dziś elementami, jak np.: pracownie przedmiotowe, specjalistyczne warsztaty nauki zawodu, szkolne obiekty sportowe, rekreacyjne i kulturalne.

Oś priorytetowa 6: „Wsparcie rozwoju turystyki” Celem osi priorytetowej jest wzrost znaczenia turystyki jako czynnika rozwoju społeczno-

-gospodarczego województwa dzięki lepszemu wykorzystaniu dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego, wzbogaceniu oferty usług turystycznych i poprawy ich jakości oraz rozwojowi nowych, zrównoważonych rodzajów turystyki.

W ramach osi priorytetowej wspierany będzie rozwój usług turystycznych. Wsparcie uzyskają projekty inwestycyjne podmiotów sektora szeroko rozumianych usług

turystycznych: noclegowych, gastronomicznych, handlowych, rekreacyjno-rozrywkowych, sportowych, informacyjno-recepcyjnych i innych. Wsparcie może uzyskać również infrastruktura związana z żeglugą, umożliwiająca wykorzystanie szczególnie Noteci, Brdy i Wisły do rozwoju turystyki wodnej.

121

8. Regionalny Program Operacyjny – Lubuskie17 Na niezadowalający stan techniczny infrastruktury placówek edukacyjnych wskazują także autorzy

projektu RPO dla woj. lubuskiego. Działania ukierunkowane na stworzenie odpowiednich warunków do poprawy pracy placówek edukacyjnych będą pociągały za sobą konieczność wspierania rozbudowy i modernizacji szkół i placówek oświatowych oraz doposażenie tych jednostek m.in. w nowoczesny sprzęt sportowy.

Priorytet 4: „Poprawa jakości życia mieszkańców” Głównym celem realizowanym w ramach Priorytetu IV będzie stworzenie atrakcyjnych

i bezpiecznych warunków życia w województwie lubuskim. Cel ten obejmuje zarówno poprawę jakości i dostępności usług edukacyjnych oraz zdrowotnych przez rozwój i modernizację infrastruktury społecznej w regionie, jak i zapewnienie dogodnych warunków infrastrukturalnych do rozwoju potencjału turystyczno-kulturowego regionu na poziomie regionalnym i lokalnym.

Wśród celów szczegółowych znalazły się przede wszystkim: • poprawa jakości infrastruktury społecznej w województwie, • poprawa jakości infrastruktury turystycznej, kulturowej i sportowej w województwie, • wzmocnienie potencjału turystycznego regionu. RPO wskazuje m.in. na następujące projekty mogące uzyskać dofinansowanie: • budowa/rozbudowa i modernizacja regionalnej i lokalnej infrastruktury edukacyjnej, • budowa/rozbudowa, modernizacja obiektów społecznych, • wyposażenie obiektów społecznych, • budowa/przebudowa, rozbudowa istniejących obiektów sportowych (w szczególności basenów,

boisk, stadionów, hal sportowych), • wyposażenie obiektów sportowych, • wyposażenie placówek regionalnej i lokalnej infrastruktury edukacyjnej, • budowa, rozbudowa i modernizacja obiektów i miejsc przeznaczonych na działalność społeczno-

-kulturalną, • budowa, rozbudowa i modernizacja infrastruktury turystycznej w regionie, • budowa ścieżek rowerowych. Stan infrastruktury sportowej w regionie wskazuje się jako bardzo istotny element rozwoju regionu,

zarówno z punktu widzenia atrakcyjności turystycznej, jak i w kontekście potrzeb mieszkańców. Dlatego w ramach priorytetu realizowane będą inwestycje wzmacniające bazę sportową i rekreacyjną. Tworzenie lub modernizowanie obiektów sportowych uzupełni ofertę turystyczną województwa oraz wpłynie na rozwój środowisk lokalnych. Stworzenie warunków do rozwoju sportu i rekreacji wpływa również na aktywność społeczności lokalnych oraz ma związek z popularyzacją postaw prozdrowotnych i profilaktyką wielu chorób.

9. Regionalny Program Operacyjny – Łódzkie18 Sytuacja infrastruktury placówek edukacyjnych, w tym infrastruktury sportowej, w woj. łódzkim

negatywnie wpływa na efektywność kształcenia. Z danych Kuratorium Oświaty w Łodzi wynika, iż w roku szkolnym 2004/2005 aż 44% szkół podstawowych nie posiadało sali gimnastycznej. W konsekwencji zajęcia wychowania fizycznego odbywały się częściowo w miejscach do tego nieprzeznaczonych, tj. na przykład w holu.

17 Opracowano na podstawie: Lubuski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007–2013. Wstępny projekt. Załącznik nr 1 do Uchwały nr 17/99/2007 Zarządu Województwa Lubuskiego z dnia 23.02.2007 r. Zielona Góra, luty 2007. 18 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego na lata 2007–2013. Łódź, grudzień 2006.

122

W regionie łódzkim istnieje także zróżnicowana baza sportowa, która sprzyja uprawianiu turystyki aktywnej. Wymaga ona jednak podniesienia do standardów światowych, co zwiększy szansę na organizację imprez sportowych o randze międzynarodowej. Jej rozwojowi sprzyja systematycznie rosnące zainteresowanie sportem w skali masowej.

RPO dla woj. łódzkiego będzie dawał możliwość potencjalnym wnioskodawcom sfinansowania projektów „sportowych” głównie w ramach dwóch osi priorytetowych III i V.

Oś priorytetowa 3: „Gospodarka, innowacyjność, przedsiębiorczość” Celem szczegółowym osi jest rozwój innowacyjnej i konkurencyjnej gospodarki w województwie.

Wśród celów szczegółowych znalazła się przede wszystkim poprawa atrakcyjności rekreacyjnej i turystycznej regionu.

W ramach programu wspierane będą działania zmierzające do poprawy atrakcyjności rekreacyjnej i turystycznej regionu. W województwie łódzkim pomoc ta koncentrować się będzie przede wszystkim na rozwoju sfery hotelarskiej, kongresowej, sportowo-rekreacyjnej lub małej infrastruktury turystycznej (m.in. punkty widokowe, parkingi). Adresatami tej pomocy są zarówno prywatne podmioty gospodarcze, jak i jednostki samorządu terytorialnego. W ramach RPO WŁ będzie można uzyskać dofinansowanie na projekty polegające na budowie lub przebudowie bazy turystycznej lub na nadaniu funkcji turystycznych obiektom, które dotychczas miały inne przeznaczenie.

Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego na lata 2007–2013 przewiduje finansowanie, w ramach rozwoju turystyki aktywnej, budowę lub przebudowę infrastruktury sportowej. W celu podniesienia jakości świadczonych usług i produktów turystycznych konieczny jest także rozwój istniejącego systemu informacji i promocji, w szczególności systemów internetowych, punktów informacyjnych, wydawnictw edukacyjno-promocyjnych oraz stworzenie informacji wizualnej w terenie. Niezbędne są również działania z zakresu promocji oraz marketingu związanego z regionalnymi produktami turystycznymi, które pozwolą na wykształcenie tzw. marek turystycznych.

Oś priorytetowa 5: „Infrastruktura społeczna” Celem szczegółowym osi jest zapewnienie dogodnych warunków do rozwoju zasobów ludzkich. Cele operacyjne: – poprawa bezpieczeństwa zdrowotnego mieszkańców, – poprawa dostępu do usług pomocy społecznej, – podniesienie jakości kształcenia mieszkańców, – kształtowanie i rozwijanie kulturowej tożsamości regionalnej. W ramach tej osi priorytetowej środki finansowe przeznaczone zostaną na zakup urządzeń do

nowoczesnych metod nauczania (głównie infrastruktura informatyczna – przede wszystkim sprzęt oraz oprogramowanie) lub wyposażenia wszystkich rodzajów placówek w zakresie prowadzonej przez nie działalności edukacyjnej, rozumianej jako usługi polegające na wszechstronnym kształceniu. Wsparcie uzyskają także inwestycje mające na celu budowę lub przebudowę szkół (w tym szkół wyższych, obejmujących szkoły i seminaria duchowne prowadzone przez kościoły i związki wyznaniowe) wraz z ich bazą sportową oraz wszelkich innych placówek, w tym w szczególności objętych systemem oświaty, jeśli udzielona pomoc przyczyni się do podniesienia jakości kształcenia. Spośród wyżej wymienionych obiektów priorytetowo traktowane będą inwestycje w placówkach kształcenia zawodowego, co umożliwi podniesienie spójności między potrzebami rynku pracy a wykształceniem osób poszukujących pracy.

123

10. Regionalny Program Operacyjny – Małopolska19 Małopolska uznana została (wg rankingu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową) za region

o wysokiej atrakcyjności inwestycyjnej, sklasyfikowany w roku 2005 na 4 pozycji po województwach: śląskim, mazowieckim i dolnośląskim. Jest to znaczący jakościowy awans z klasy C – 7 miejsca w roku 1998. Szczególnie wysokie oceny zyskało województwo pod względem rynku pracy (dostępności kadr, poziomu wykształcenia i kosztów pracy), dostępności transportowej, infrastruktury społecznej (poziomu działalności kulturalnej, infrastruktury turystycznej i sportowej) oraz infrastruktury gospodarczej (instytucji badawczo-rozwojowych, instytucji otoczenia biznesu).

Głównymi źródłami dofinansowania projektów o charakterze „sportowym” dla wnioskodawców z woj. małopolskiego będą osie priorytetowe: 3 i 6.

Oś priorytetowa 3: „Turystyka i przemysł kulturowy” Celem operacyjnym osi jest podniesienie konkurencyjności turystycznej regionu. Opis osi priorytetowej W ramach osi priorytetowej będzie udzielane bezzwrotne dofinansowanie przedsięwzięć w trzech głównych obszarach: • rozwoju infrastruktury turystycznej; • rozwoju produktów dziedzictwa kulturowego

oraz • wsparcia instytucji kultury. W ramach wsparcia rozwoju infrastruktury turystycznej, realizowane będą m.in. następujące

działania: • inwestycje w infrastrukturę widowiskowo-sportową, • inwestycje w poprawę bazy noclegowej, w szczególności w uzdrowiskach oraz przystosowanie

obiektów zabytkowych do celów turystycznych, • budowa regionalnego systemu informacji turystycznej, • projekty związane z monitoringiem rynku turystycznego oraz stworzeniem zintegrowanego

systemu promocji produktów i oferty turystycznej regionu, • przedsięwzięcia zmierzające do poprawy bezpieczeństwa na obszarach turystycznych,

w szczególności dotyczące dostosowania do bezpiecznego podróżowania szlaków i tras turystycznych,

• inwestycje służących rozwojowi funkcji turystycznych stacji narciarskich i akwenów, • inwestycje w obiekty i infrastrukturę uzdrowiskową, • inwestycje zmierzające do przystosowania terenów zdegradowanych do nowych funkcji

związanych z turystyką. Oś priorytetowa 6: „Spójność wewnątrzregionalna” Celem operacyjnym osi jest zmniejszenie infrastrukturalnych barier w dostępie do usług społecznych.

Ważnym wyzwaniem jest podnoszenie poziomu cywilizacyjnego na terenach wiejskich, gdzie utrzymuje się stagnacja społeczna i gospodarcza. Małopolska wieś wciąż w niewystarczającym stopniu jest wyposażona w podstawową infrastrukturę społeczną, w tym w szczególności edukacyjną, sportową

19 Opracowano na podstawie: Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007–2013. Projekt. Załącznik do Uchwały Nr 56/07 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5 lutego 2007 r. w sprawie zmiany Uchwały Nr 39/07 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 29 stycznia 2007 r. w sprawie przyjęcia projektu Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007–2013 oraz Indykatywnego Planu Inwestycyjnego. Kraków, luty 2007.

124

i placówki opieki nad dziećmi. Pomimo dotychczasowych działań wiele wsi nadal cechuje nieład przestrzenny, co zmniejsza atrakcyjność tych obszarów zarówno dla inwestorów, jak i turystów.

Opis osi priorytetowej W ramach osi priorytetowej zostaną stworzone kompleksowe możliwości realizacji operacji, które

przyczynią się do spójnego rozwoju województwa. Udzielane będzie bezzwrotne dofinansowanie przedsięwzięć w trzech głównych obszarach:

• rozwoju miast, • rozwoju obszarów wiejskich

oraz • poprawy bezpieczeństwa mieszkańców, w tym socjalnego i zdrowotnego. W odniesieniu do wsparcia rozwoju miast realizowane będą następujące grupy operacji: • inwestycje w infrastrukturę społeczną (zwłaszcza rekreacyjną i sportową) nie objętą wsparciem w

ramach innych priorytetów programu, służące poprawie jakości życia mieszkańców, a także infrastruktury drogowej, związane z zapewnieniem lub polepszeniem dostępu do tych obiektów infrastruktury społecznej;

• inwestycje służące rewitalizacji miejskich obszarów zdegradowanych pod względem funkcjonalnym, technicznym i społecznym. Mogą one obejmować zabytkowe centra miast, zdegradowane osiedla mieszkaniowe stanowiące ciągłą tkankę miejską i tereny poprzemysłowe. Możliwe będzie również dofinansowanie inwestycji drogowych oraz wsparcie infrastruktury edukacyjnej (wyłącznie w ramach programów rewitalizacji);

• przedsięwzięcia dotyczące społecznego budownictwa mieszkaniowego, jeśli zagadnienia te zostały ujęte w programach rewitalizacji danego obszaru.

W odniesieniu do rozwoju obszarów wiejskich, realizowane będą następujące grupy operacji: • inwestycje w infrastrukturę społeczną, nieobjęte wsparciem w ramach innych osi priorytetowych

programu (w szczególności szkół i przedszkoli, rekreacyjną i sportową); • inwestycje sprzyjające uporządkowanemu rozwojowi przestrzennemu polegające na realizacji

kompleksowych projektów odnowy centrów wsi. Przedsięwzięcia te powinny być zaplanowane w taki sposób, aby doprowadzić do ożywienia życia społecznego i skupienia go przestrzennie i instytucjonalnie w atrakcyjnym punkcie danej miejscowości;

• inwestycje z zakresu infrastruktury drogowej, jednak wyłącznie w zakresie niezbędnym do zapewnienia lub poprawy dostępu do obiektów infrastruktury społecznej oraz w ramach kompleksowej odnowy centrów wsi.

11. Regionalny Program Operacyjny – Opolskie20 Województwo opolskie charakteryzuje się gęstą siecią jednostek oświatowych na terenach wiejskich.

Niektóre z placówek oświatowych wymagają jednak remontów, rozbudowy i modernizacji. Wyniki sprawdzianów i egzaminów końcowych wskazują, iż uczniowie kształcący się na obszarach wiejskich uzyskują niższe oceny niż ich rówieśnicy z terenów miejskich. Dlatego należałoby dążyć do poprawy jakości edukacji we wszystkich typach szkół na terenach wiejskich. Przeprowadzona analiza w zakresie możliwości realizacji zajęć z wychowania fizycznego wskazuje, iż należy poprawić stan bazy infrastruktury sportowo-rekreacyjnej, w tym wybudować sale gimnastyczne. 20 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa Opolskiego na lata 2007-2013. ZARZĄD WOJEWÓDZTWA OPOLSKIEGO. Projekt dokumentu przyjęty Uchwałą Zarządu Województwa Opolskiego nr 57/2006 z dnia 20 grudnia 2006 roku, z późniejszymi zmianami Dokument zaakceptowany przez Radę Ministrów w dniu 20 lutego 2007 r. Opole, luty 2007 r.

125

Województwo opolskie posiada stosunkowo równomiernie rozmieszczone zaplecze obiektów sportowych i rekreacyjnych. Brakuje jednak hal sportowych wielofunkcyjnych z widownią, zbyt mało jest także krytych pływalni, lodowisk i kortów tenisowych.

Cel główny RPO Województwa Opolskiego na lata 2007–2013: Do osiągnięcia celu głównego zdefiniowano 7 celów strategicznych, których osiągnięcie ma się

przyczynić do pobudzania potencjału gospodarczego, poprawy atrakcyjności i możliwości konkurencyjnych województwa opolskiego oraz wzrostu zatrudnienia.

Cel strategiczny, w którego ramach będzie istniała możliwość dofinansowania projektów w obszarze „sportowym”, to Cel 1 – „Wzmocnienie gospodarki regionu poprzez rozwój przedsiębiorczości, sektora B+R oraz infrastruktury turystycznej i rekreacyjno-sportowej na rzecz rozwoju społeczno- -gospodarczego”. Tak skonstruowany cel wynika z faktu, iż województwo opolskie odznacza się relatywnie wolnym tempem wzrostu gospodarczego oraz niedoborem znaczących inwestycji, które mogłyby stanowić dźwignię rozwoju gospodarczego.

Dużą przewagą konkurencyjną województwa opolskiego są warunki do rozwoju usług turystycznych i rekreacyjno-sportowych, gdyż region jest atrakcyjny i zróżnicowany pod względem zasobów przyrodniczych, krajobrazowych i kulturowych, a także posiada różnorodną ofertę obiektów kultury i turystyki. Obecny stan infrastruktury związanej z turystyką, rekreacją i sportem nie pozwala jednak w pełni wykorzystać posiadanych zasobów i można go określić jako niewystarczający i niezadowalający. Podobnie niska jest jakość zaplecza obiektów turystycznych, w szczególności dotyczy to bazy noclegowej i gastronomicznej. Przedsięwzięcia zmierzające do budowy nowych obiektów turystycznych i rekreacyjno-sportowych o charakterze regionalnym, zatrzymania postępującej degradacji i niszczenia istniejących obiektów oraz ich pełnego wykorzystania do prowadzenia działalności turystycznej, hotelarskiej, gastronomicznej i rekreacyjno-sportowej będą przyczyniały się do wzrostu ekonomicznej aktywności regionu oraz jego atrakcyjności dla turystów, inwestorów i mieszkańców. Ich efektem ma być zwiększenie roli turystyki, rekreacji i sportu jako czynników pozytywnie wpływających na rozwój społeczno-gospodarczy województwa, w tym przede wszystkim na tworzenie nowych, lepszych miejsc pracy.

Realizowane w ramach Osi 1 zadania inwestycyjne mają przyczynić się także do ułatwienia dostępu do regionalnych atrakcji oraz obiektów turystycznych i rekreacyjno-sportowych przez podniesienie standardu infrastruktury towarzyszącej. Likwidowane będą bariery uniemożliwiające obecnie korzystanie z wyżej wymienionych dóbr przez osoby niepełnosprawne.

Podnoszenie jakości standardu zasobów infrastrukturalnych dotyczyć będzie również instytucji zajmujących się rozwojem sportu w celu zapewnienia im jak największej efektywności działania. Tworzona infrastruktura powinna być udostępniona mieszkańcom regionu w możliwie jak najszerszym zakresie. Pogarszający się stan wydolności i sprawności fizycznej mieszkańców województwa opolskiego wynika m.in. z braku lub utrudnionego dostępu do infrastruktury sportowej na odpowiednim poziomie, dlatego niezbędne jest unowocześnianie bazy sportowej o charakterze regionalnym.

Spodziewany jest ponadto wzrost aktywnego udziału młodzieży w rozwoju sportu oraz poprawa warunków szkoleniowo-treningowych w celu wyselekcjonowanych kadr zawodniczych, reprezentujących województwo w kraju i za granicą. Realizowane w ramach Osi 1 zadania inwestycyjne przyczynić się mają również do ułatwienia dostępu do regionalnych obiektów sportowych. Wsparcie w obszarze turystyki, rekreacji i sportu skierowane będzie zarówno do przedsiębiorstw, jak i podmiotów publicznych.

126

12. Regionalny Program Operacyjny – Podkarpackie21 W zakresie oferty turystyki zimowej województwo podkarpackie dysponuje ponad 40 wyciągami

narciarskimi, w tym 4 wyciągami krzesełkowymi. Ogólnie jednak wiele zastrzeżeń budzi zarówno liczba, jak i stan infrastruktury turystyczno-rekreacyjnej. Brakuje m.in. tras spacerowych i rowerowych, centrów rekreacyjno-sportowych (kortów tenisowych, basenów, kąpielisk), punktów widokowych, parkingów oraz odpowiedniego zaplecza gastronomicznego i sanitarnego.

Cele szczegółowe Przyjęte w RPO WP cele szczegółowe, określone na podstawie analizy poziomu społeczno-

-gospodarczego rozwoju województwa, wyznaczają najważniejsze obszary interwencji (wsparcia) w celu usunięcia głównych barier rozwojowych i podniesienia poziomu rozwoju gospodarczego województwa.

Cele szczegółowe RPO Województwa Podkarpackiego zostały sformułowane następująco: • tworzenie warunków do rozwoju przedsiębiorczości i gospodarki opartej na wiedzy, • poprawa dostępności i atrakcyjności inwestycyjnej regionu poprzez realizację przedsięwzięć

w sferze komunikacyjnej, informatycznej i energetycznej, • zapobieganie degradacji środowiska oraz zagrożeniom naturalnym i technologicznym, a także

efektywna gospodarka zasobami naturalnymi, • tworzenie warunków do rozwoju kapitału społecznego poprzez inwestycje w edukację, ochronę

zdrowia i pomoc społeczną, sport, turystykę oraz kulturę, • zmniejszenie występujących wewnątrz województwa różnic rozwojowych. Oś priorytetowa 4: „Infrastruktura społeczna” Celem nadrzędnym osi priorytetowej jest stworzenie warunków do rozwoju kapitału społecznego

poprzez inwestycje w edukację, ochronę zdrowia i pomoc społeczną, sport, turystykę oraz kulturę. Realizacja tego celu będzie następować poprzez realizację celów szczegółowych: • poprawę dostępności i podniesienie jakości regionalnego systemu edukacji, • poprawę bezpieczeństwa zdrowotnego ludności i rozwój infrastruktury pomocy społecznej, • zwiększenie dostępności mieszkańców do obiektów sportowych i rekreacyjnych, • poprawę konkurencyjności turystycznej regionu, a także zachowanie dziedzictwa kulturowego

oraz poprawę jakości i dostępności infrastruktury kultury. Na terenie województwa podkarpackiego istnieją wyjątkowo korzystne warunki do rozwoju turystyki.

Walory przyrodniczo-krajobrazowe i czyste środowisko stanowią jeden z największych atutów województwa. Niezadowalający stan bazy turystycznej oraz jakość świadczonych usług wpływa jednak negatywnie na poziom ruchu turystycznego (krajowego i zagranicznego), co uzasadnia konieczność zwiększenia inwestycji w infrastrukturę turystyczną oraz rozwój produktów turystycznych. Infrastruktura potrzebna do aktywnego wypoczynku, sportu i rekreacji również wymaga podjęcia działań, dzięki którym stanie się bardziej dostępna dla mieszkańców regionu.

W ramach osi priorytetowej wspierane będą też przedsięwzięcia ułatwiające i umożliwiające uprawianie różnych form aktywnego wypoczynku oraz służące rozwojowi funkcjonalnej infrastruktury dla sportu i rekreacji.

21 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa Podkarpackiego na lata 2007-2013. Projekt. 31 stycznia 2007. WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE.

127

13. Regionalny Program Operacyjny – Podlasie22 Sfera społeczna w zakresie edukacji, służby zdrowia, kultury i opieki socjalnej oraz sportu jest

w województwie podlaskim stosunkowo dobrze rozwinięta na poziomie ponadlokalnym. Podstawowym ograniczeniem pozostaje jakość wielu usług oraz ich dostępność dla społeczności lokalnych. W szczególności dotyczy to mieszkańców obszarów wiejskich. Podniesienie poziomu życia mieszkańców oraz jakości dostępnych instrumentów w wymiarze społecznym ma duże znaczenie dla rozwoju całego regionu.

Istotą ograniczonych możliwości zwiększenia wykorzystania istniejącego potencjału regionu, zwłaszcza w zakresie dominującej w województwie podlaskim turystyki przyrodniczo-krajoznawczej, jest krótki sezon turystyczny oraz stan bazy infrastrukturalnej. Sezon turystyczny pokrywa się niemal z okresem wakacyjnym – od maja/czerwca do końca września. Ograniczenia natury infrastrukturalnej obejmują natomiast zarówno elementy bazy noclegowej, niejednokrotnie nieadekwatnej do potrzeb turystów, zwłaszcza w odniesieniu do bazy o podwyższonym standardzie, jak również infrastruktury towarzyszącej uprawianiu sportów, w tym sportów zimowych czy aktywnego wypoczynku. W obu przypadkach dotyczy to jednocześnie ich nierównomiernego rozmieszczenia w regionie.

Oś priorytetowa 3: „Rozwój turystyki” Celem głównym osi priorytetowej jest wzrost atrakcyjności i konkurencyjności turystycznej

województwa podlaskiego. Dobre warunki rozwoju turystyki, sportu i wypoczynku województwo podlaskie zawdzięcza istnieniu

licznych kompleksów leśnych, urozmaiconej rzeźby polodowcowej, licznych jezior w północnej części województwa, nizinnych dolin rzecznych z fragmentami unikalnych w Europie bagien oraz urozmaiconego pod względem etnicznym środowiska kulturowego i czystego środowiska. Wykorzystanie walorów przyrodniczych, wypoczynkowych i kulturowych stwarza szansę rozwoju regionu oraz tworzenia nowych miejsc pracy – jednak pod warunkiem rozbudowy i podwyższenia standardów bazy turystycznej i sportowej.

Dodatkową możliwością dla regionu jest rozwój turystyki uzdrowiskowej. Wielkie kompleksy leśne, nieskażone powietrze oraz złoża borowiny umożliwiają zwiększenie znaczenia funkcji leczniczych i uzdrowiskowych Augustowa i Supraśla.

Wspieranie rozwoju infrastruktury turystycznej, sportowej i rekreacyjnej przez opracowanie odpowiednich projektów, ułatwień inwestycyjnych, kompleksowego zagospodarowania turystycznego, a także przez tworzenie nowych miejsc pracy w sektorze turystycznym i okołoturystycznym doprowadzi do powstania nowych produktów turystycznych oraz wydłużenia okresu pobytu turystów w województwie podlaskim (również w sezonie zimowym), generując dodatkowe zyski w tej branży i tym samym zapewniając mieszkańcom dodatkowe dochody.

W ramach osi priorytetowej wspierane będą działania z zakresu infrastruktury: turystycznej, sportowej i rekreacyjnej, uzdrowisk oraz z zakresu wspierania tworzenia centrów wystawienniczych i kongresowych.

Współfinansowane będą przedsięwzięcia mające na celu wydłużenie sezonu turystycznego, a co za tym idzie, czasu przebywania turystów w regionie. Realizacja tego celu odbywać się będzie poprzez rozwój i modernizację infrastruktury służącej rozwojowi aktywnych form turystyki, w tym budowę i modernizację obiektów sportowych i rekreacyjnych, a także infrastruktury transportu wodnego, wdrażanie projektów inwestycyjnych związanych z rozwojem funkcji leczniczo-wypoczynkowych, opracowanie i utworzenie systemów i centrów informacji turystycznej oraz rozwój infrastruktury noclegowej i gastronomicznej towarzyszącej wymienionym funkcjom. 22 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2007-2013. Projekt. Załącznik do Zarządzenia Nr Z/1/07 Osoby Pełniącej Funkcję Organów Samorządu Województwa – Zarządu Województwa Podlaskiego z dnia 26 lutego 2007 r.

128

Oś priorytetowa 7: „Rozwój infrastruktury społecznej” Celem głównym osi priorytetowej jest podniesienie atrakcyjności inwestycyjnej regionu poprzez

poprawę jakości infrastruktury społecznej. Zapewnienie odpowiedniego standardu infrastruktury edukacyjnej sprzyjać będzie poprawie jakości

kształcenia i wykształcenia mieszkańców województwa podlaskiego oraz polepszeniu dostępu do edukacji, w tym w placówkach służących wyrównywaniu szans edukacyjnych (CKP). Realizacja zadań w tym zakresie winna opierać się na budowie, rozbudowie i modernizacji przedszkoli, szkół podstawowych, gimnazjów, szkół ponadgimnazjalnych, szkół wyższych prowadzących działalność dydaktyczną, naukową i badawczo-rozwojową (np. pomieszczenia dydaktyczne, wyposażenie oraz inne obiekty służące prowadzeniu działalności naukowej i badawczej, obiekty sportowe i in.).

14. Regionalny Program Operacyjny – Pomorskie23 Jednym z najważniejszych w skali województwa obszarem prowadzenia polityki rozwoju oraz

budowania atrakcyjności inwestycyjnej i konkurencyjności regionu jest obszar metropolitalny Trójmiasta, w którym koncentruje się potencjał społeczno-gospodarczy regionu. Największym problemem jest tu m.in. słabe, mimo obecności ważnych instytucji kultury, zaplecze infrastrukturalne dla organizacji wielkich wydarzeń kulturalnych i sportowych.

Większość obiektów wchodzących w skład bazy sportowej województwa pomorskiego wymaga modernizacji, szczególnie w małych miastach i na obszarach wiejskich. Brak odpowiedniej infrastruktury sportowej ogranicza mieszkańcom regionu dostęp do zajęć sportowo-rekreacyjnych. W regionie brakuje także obiektów sportowych umożliwiających organizację dużych imprez o znaczeniu krajowym i międzynarodowym. W najbliższych latach oczekuje się zintensyfikowania procesu uzupełniania i modernizacji infrastruktury społecznej (zwłaszcza lokalnej), sportowej (hale i sale gimnastyczne) oraz kulturalnej. Ważne jest powiązanie tej infrastruktury z ogólnie dostępną infrastrukturą turystyczną i rekreacyjną, generującą ruch turystyczny oraz miejsca pracy.

Wciąż niewystarczająco rozbudowana jest oferta usług paraturystycznych (m.in. kulturalnych i sportowych), które mogłyby generować ruch turystyczny poza sezonem letnim.

Osie priorytetowe, w których ramach będzie można uzyskać dofinansowanie na projekty o charakterze „sportowym” wynikają przede wszystkich z dwóch celów szczegółowych RPO: celu 2 – „Poprawa atrakcyjności inwestycyjnej ośrodków miejskich i usprawnienie powiązań między nimi” oraz celu 4 – „Przełamywanie barier strukturalnych na obszarach o niższym potencjale rozwojowym”.

Oś priorytetowa 9: „Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie” Celem głównym tej osi jest poprawa dostępności lokalnej infrastruktury społecznej dla wzmocnienia

struktur społecznych na obszarach poza dużymi miastami. Wśród celów szczegółowych osi priorytetowej znalazły się m.in: • poprawa dostępu do lepszej jakości oferty edukacyjnej na poziomie przedszkolnym,

podstawowym, gimnazjalnym i ponadgimnazjalnym oraz oferty kulturalnej i sportowo- -rekreacyjnej,

• aktywizacja i integracja społeczności lokalnych na obszarach wiejskich.

23 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013. Projekt. Dokument przyjęty przez Zarząd Województwa Pomorskiego w dniu 1 marca 2007 roku.

129

Z zastrzeżeniem specyficznych zasad wdrażania wsparcia dla lokalnych inicjatyw obywatelskich oś priorytetowa realizowana będzie na obszarze gmin wiejskich, wiejsko-miejskich oraz miast liczących do 35 tys. mieszkańców.

Środkiem zmierzającym do poprawy spójności regionu będą inwestycje w rozwój lokalnej infrastruktury społecznej, w tym: edukacyjnej, sportowej i kultury, stwarzające możliwość poprawy jakości życia mieszkańców obszarów uprawnionych.

Opis osi priorytetowej Oś priorytetowa będzie ukierunkowana na realizację przedsięwzięć w zakresie: • lokalnej infrastruktury edukacyjnej, sportowej i kultury, • lokalnych inicjatyw obywatelskich, • lokalnej infrastruktury ochrony zdrowia. Wsparcie w zakresie lokalnej infrastruktury edukacyjnej, sportowej i kultury dotyczy przedsięwzięć

zmierzających do poprawy jakości, zakresu i dostępności usług świadczonych za pośrednictwem lokalnej infrastruktury społecznej, przede wszystkim poprzez jej modernizację i podniesienie poziomu wyposażenia.

Wspierane będą przedsięwzięcia, takie jak: budowa, przebudowa, rozbudowa i wyposażenie obiektów edukacyjnych (m.in. budynków szkolnych, laboratoriów dydaktycznych i sal do praktycznej nauki zawodu), obiektów infrastruktury społeczno-edukacyjnej (m.in. internatów, stołówek), obiektów infrastruktury kulturalnej (m.in. ośrodków kultury, bibliotek, amfiteatrów, sal koncertowych) oraz obiektów sportowych (m.in. sal/hal sportowych, basenów/pływalni, boisk sportowych).

Minimalna wartość projektów, co do zasady, nie może być niższa niż 100 tys. euro. W przypadku wszystkich typów przedsięwzięć, preferowane będą projekty: • realizowane na obszarach słabych strukturalnie, • kompleksowe, o wartości powyżej 500 tys. euro, • sieciowe, realizowane przy współudziale partnerów społecznych, w tym – w przypadku projektów

z zakresu infrastruktury sportowej i rekreacyjnej – stowarzyszeń i klubów sportowych. W zakresie infrastruktury edukacyjnej preferowane będą projekty: • dotyczące obiektów szkolnych, które poza funkcją podstawową, po godzinach zajęć szkolnych,

pełnią funkcje uzupełniające, np. w zakresie kultury lub sportu, • realizowane na obszarze gmin, w których odsetek dzieci w wieku 0–6 lat jest wyższy niż średni dla

wszystkich gmin wiejskich, wiejsko-miejskich i miast do 35 tys. mieszkańców, • kładące nacisk na podwyższanie jakości kształcenia (związane np. z wyposażeniem sal

i laboratoriów). W zakresie infrastruktury sportowej preferowane będą projekty dotyczące obiektów sportowych

o charakterze wielofunkcyjnym, dających możliwość wypełniania funkcji dodatkowych. 15. Regionalny Program Operacyjny – Świętokrzyskie24 Regiony podnoszą swą konkurencyjność również poprzez zapewnienie mieszkańcom dostępu do

wysokiej jakości usług sfery publicznej, tj. ochrony zdrowia, edukacji, dóbr kultury, zróżnicowanych możliwości wypoczynku i zagospodarowania czasu wolnego. Poprawa dostępu do tych usług ma duży wpływ na wzrost atrakcyjności życia w regionie, a co się z tym wiąże, pozwoli na zahamowanie odpływu ludzi młodych, szczególnie z wyższym wykształceniem, poza województwo.

24 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego na lata 2007-2013. Kielce, 2007 r.

130

Realizacja tego celu przynieść ma efekty w postaci m.in. poprawy jakości infrastruktury placówek ochrony zdrowia, szkół i przedszkoli oraz instytucji kultury. Dodatkowo szczególne wsparcie należy zwrócić w kierunku poprawy dostępu do istniejących w regionie bogatych zasobów dziedzictwa kulturowego, obiektów sportowych i rekreacyjnych w celu uczynienia z nich atrakcyjnych obiektów turystycznych.

Celem szczegółowym jest zapewnienie dostępu do wysokiej jakości usług publicznych i zasobów dziedzictwa kulturowego.

Oś priorytetowa 5: „Wzrost jakości infrastruktury społecznej oraz inwestycje w dziedzictwo kulturowe, turystykę i sport” Do głównych celów osi priorytetowej należą: • tworzenie warunków do rozwoju kultury, sportu i turystyki jako elementów tożsamości

regionalnej i form aktywności społeczno-zawodowej ludności, • poprawa jakości infrastruktury ochrony zdrowia, • doskonalenie regionalnej infrastruktury edukacyjnej, • poprawa dostępu do obiektów dziedzictwa kulturowego, turystycznych i sportowych oraz

zmniejszenie różnic w tym zakresie między regionem świętokrzyskim a innymi regionami. Województwo wykazuje poważne braki w podstawowej infrastrukturze sportowej i rekreacyjnej.

Niestety, część gmin nie posiada pełnowymiarowych hal sportowych, a istniejące wymagają remontu. Niedostateczna jest również liczba krytych pływalni, kompleksów basenów, boisk i stadionów sportowych.

Wsparcie budowy, rozbudowy i modernizacji obiektów pełniących funkcje kulturalne, turystyczne, rekreacyjne i sportowe oraz konserwacji, renowacji i adaptacji obiektów zabytkowych znacznie ułatwiłoby dostęp mieszkańców do tego typu infrastruktury i wpłynęłoby na zróżnicowanie oferty dla turystów, a jednocześnie aktywizowało region gospodarczo, tworząc nowe miejsca pracy, generując nowe formy aktywności w sferze społecznej i przyczyniając się do zwiększenia atrakcyjności regionu dla potencjalnych inwestorów. Istotnym aspektem w kontekście podniesienia jakości życia w regionie jest bezpieczeństwo publiczne.

Aby zrealizować powyższe postulaty zakłada się następujące działania: 1) inwestycje w sferę dziedzictwa kulturowego, turystyki i sportu, 2) inwestycje w infrastrukturę ochrony zdrowia, 3) podniesienie jakości usług publicznych poprzez wspieranie placówek edukacyjnych i kulturalnych. 16. Regionalny Program Operacyjny – Wielkopolska25 Najważniejszym zadaniem organizatorów kultury fizycznej w Wielkopolsce jest umożliwienie

powszechnego dostępu mieszkańców do różnych form uprawiania sportu i rekreacji czynnej, co przyczynić się powinno do zwiększenia liczby mieszkańców preferujących tę formę spędzania czasu. W roku 2004 w regionie działało 921 klubów sportowych, zrzeszających 73 360 członków. Istnieje w Wielkopolsce 179 stadionów (w tym 10 w Poznaniu), 201 hal sportowych (w tym 20 w Poznaniu), 72 baseny pływackie, w tym 38 krytych, ponad 449 kortów tenisowych oraz około 3 tys. boisk do różnych gier. Ważny dla sportu i rekreacji Wielkopolski jest poznański ośrodek sportowo-rekreacyjny „Malta” z torem regatowym klasy międzynarodowej. W obrębie infrastruktury sportowej należy położyć nacisk na

25 Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007–2013. Zarząd Województwa Wielkopolskiego. Poznań, 7 lutego 2007 r.

131

dalszy rozwój bazy obiektów sportowych poprzez budowę i modernizację według obowiązujących obecnie standardów. W tym zakresie do najważniejszych inicjatyw w Wielkopolsce w najbliższych latach należy zaliczyć budowę pływalni i innych obiektów sportowych (np. hal sportowo-widowiskowych, sal gimnastycznych), lokalizowanych przede wszystkim przy placówkach edukacyjnych, ale z możliwością udostępnienia ich wszystkim mieszkańcom danego obszaru. Dotyczy to zwłaszcza obszarów o najsłabszym wyposażeniu w ogólnodostępną infrastrukturę sportowo-rekreacyjną. Istotne jest także powiązanie infrastruktury sportowej z ogólnie dostępną infrastrukturą turystyczną i rekreacyjną generującą ruch turystyczny oraz miejsca pracy. Przyczynić się to powinno do zwiększenia atrakcyjności obszarów o walorach turystycznych.

W związku ze złym stanem istniejącej infrastruktury, a przez to ograniczonym dostępem mieszkańców do podstawowej infrastruktury sportowej i rekreacyjnej, a także w związku z niewystarczającą bazą sportową na terenach rekreacyjnych oraz o wysokich walorach turystycznych, w ramach RPO dla Wielkopolski planuje się:

• wykorzystanie inwestycji w infrastrukturę sportowo-rekreacyjną w celu podniesienia atrakcyjności terenów o wysokich walorach turystycznych,

• poprawę dostępności mieszkańców do infrastruktury sportowej.

Priorytet 4. „Restrukturyzacja i wzmocnienie potencjałów terytorialnych” Celem głównym priorytetu jest: restrukturyzacja wybranych obszarów na rzecz wzrostu

i zatrudnienia. Różnorodność walorów turystycznych Wielkopolski jest istotnym, ale w niedostatecznym stopniu

wykorzystanym potencjałem rozwojowym na znacznym obszarze regionu. Dużą część infrastruktury turystycznej cechuje niska jakość i zły stan techniczny. Niedostatecznie jest rozwinięta baza noclegowa, obiekty sportowo-rekreacyjne, wypoczynku specjalistycznego, turystyki kwalifikowanej.

W ramach priorytetu będzie możliwa budowa, rozbudowa i modernizacja infrastruktury sportowo- -rekreacyjnej tylko w przypadku, gdy będzie ona stanowić element kompleksowego projektu z zakresu rewitalizacji obszarów zdegradowanych lub odnowy miast albo będzie przyczyniać się do podniesienia walorów turystycznych danego obszaru.

Spodziewane następujące rodzaje projektów: • Infrastruktura na obszarach turystycznych – infrastruktura turystyczna i rekreacyjna oraz

uzdrowiskowa. Budowa, rozbudowa i modernizacja infrastruktury sportowo-rekreacyjnej służącej rozwojowi aktywnych form wypoczynku, przyczyniającej się do podniesienia walorów turystycznych obszaru. Budowa infrastruktury na potrzeby turystyki kongresowej i konferencyjnej. Programy rozwoju i promocji regionalnych i lokalnych produktów turystycznych.

• Odnowa miast – kompleksowa odnowa obszarów miejskich (projekty w miastach do 50 tys. mieszkańców łącznie z poprawą stanu technicznego i standardu infrastruktury mieszkaniowej). Inwestycje w podstawową infrastrukturę techniczną i społeczną.

• Rewitalizacja obszarów zdegradowanych – rewitalizacja zdegradowanych obszarów miejskich (zintegrowane projekty w miastach powyżej 50 tys. mieszkańców łącznie z poprawą infrastruktury mieszkaniowej).

132

17. Regionalny Program Operacyjny – Zachodniopomorskie26 Na terenie województwa zachodniopomorskiego występuje deficyt infrastruktury sportowej (boiska,

baseny, korty tenisowe itp.). Na terenie województwa organizowane są imprezy kulturalne o zasięgu regionalnym,

ponadregionalnym, krajowym i międzynarodowym. Jednakże jest to liczba bardzo skromna w porównaniu z potencjałem i wynika z możliwości technicznych, np. brak dużych koncertów jako wynik braku odpowiedniego zaplecza w postaci hal widowiskowo-sportowych.

Szczecin i Koszalin – dwa główne ośrodki miejskie – nie posiadają odpowiedniej infrastruktury umożliwiającej organizacje dużych imprez kulturalnych i sportowych w regionie, co przekłada się na niedostateczną liczbę imprez kulturalnych o charakterze masowym oraz wydarzeń sportowych o charakterze i randze ogólnopolskiej lub międzynarodowej.

Wyzwaniem dla regionu jest doprowadzenie do znacznej poprawy wskaźnika kontynuacji kształcenia dzieci z terenów wiejskich oraz poprawa infrastruktury edukacyjnej. Należy także rozbudować bazę, na której opierałby się rozwój kultury fizycznej i sportu.

Zmianę takiego stanu rzeczy mają przynieść projekty sfinansowane głównie w ramach Osi priorytetowej 8: „Rozwój infrastruktury społecznej i ochrony zdrowia”.

Uzupełnieniem działań ukierunkowanych na wyrównywanie szans edukacyjnych jest zapewnienie odpowiedniego poziomu bazy sportowej. Rozwój bazy sportowej przyczyni się nie tylko do rozpowszechniania sportu wśród dzieci i młodzieży i poszerzy ofertę zajęć pozalekcyjnych, ale również wzmocni integrację społeczności lokalnych, a także przyczyni się do poprawy stanu zdrowia dzieci i młodzieży.

Cele osi priorytetowej Głównym celem jest poprawa dostępu do wiedzy, infrastruktury sportowej oraz usług medycznych. Opis osi priorytetowej W ramach osi priorytetowej realizowane będą projekty poprawiające warunki kształcenia na

wszystkich poziomach poprzez poprawienie jakości bazy szkolnej, szkolno-wychowawczej i sportowej oraz regionalnej i lokalnej infrastruktury społecznej w województwie zachodniopomorskim.

Przewiduje się także realizację projektów dotyczących przebudowy i wyposażenia infrastruktury ochrony zdrowia. Wsparcie będzie skierowane na podniesienie jakości i efektywności ochrony zdrowia, nie zaś na zwiększanie liczby funkcjonujących placówek.

Zgodnie z celem horyzontalnym nr 6 NSS, priorytetowo traktowane będą projekty oddziałujące na obszary wiejskie o szczególnie niekorzystnej sytuacji społeczno-gospodarczej.

18. Podsumowanie Z powyższego zestawienia wynika jasno, że dostępne na lata 2007–2013 instrumenty finansowe nie

przewidują wprost szerokiego wachlarza możliwości do inwestycji/realizacji projektów w sektorze sportowym. Mimo że niektóre programy operacyjne w ogóle nie wzmiankują lub też o możliwości dofinansowania projektów „sportowych” w ramach funduszy „unijnych” mówią niewiele, nie oznacza to, iż wnioskowanie o dofinansowanie w ich ramach będzie z góry skazane na niepowodzenie.

26 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa Zachodniopomorskiego na lata 2007-2013. Projekt z dnia 08.02.2007. Zarząd Województwa Zachodniopomorskiego. Szczecin, luty 2007 r.

133

Piśmiennictwo 1. Trocki M. (red.) (2003) Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa.

134

3.5. Determinanty umiędzynarodawiania kadr

w instytucjach sportowych 3.5.1. Tezy wykładu

W ostatnim okresie obserwuje się silne tendencje do urynkowiania działalności sportowej. Instytucje sportowe decydujące tradycyjnie o rozwoju tej dziedziny życia społecznego, czyli kluby sportowe będące stowarzyszeniami, coraz częściej przekształcane są w podmioty prawa handlowego. Zwiększające się zaangażowanie kapitałowe wynikające ze wzrastającej popularności i komercjalizacji sportu stało się wyznacznikiem jego globalnego rozwoju. Globalizacja konkurencji na rynku usług sportowych wyznacza natomiast dynamikę procesu umiędzynarodowienia kadr instytucji sportowych.

Na przełomie XX i XXI w. w europejskiej strefie kulturowej nastąpił dynamiczny rozwój gier sportowych. Obok klasycznych już gier, m.in: koszykówki, gry w piłkę nożną, siatkową, ręczną czy tenisa ziemnego, pojawiły się nowe, szybko zyskujące dużą popularność, takie jak futsal, plażowa piłka siatkowa i nożna czy też korfball. W europejskiej przestrzeni społecznej i rynkowej znalazło się także miejsce dla gier, które dotychczas rozwijały się w innych kręgach kulturowych, jak baseball, softball czy golf. Ekspansja gier sportowych powoduje, że stają się one obok ekologii, informatyki czy zdrowia publicznego ważną dziedziną międzynarodowej rzeczywistości. Praktyka pokazuje, że gry sportowe są ważnym stymulatorem i regulatorem różnych segmentów polityki europejskiej (Panfil, 2006, s. 7).

Gry sportowe o dużej popularności światowej, w tym gra w piłkę nożną czy koszykówkę, obok wymiaru amatorskiego uprawiane są coraz częściej w celu tworzenia produktu sportowego atrakcyjnego dla sponsorów, mediów i sympatyków. Tym rodzajem gier zajmują się podmioty prawa handlowego, czyli instytucje (kluby) sportowe typu profit (Panfil, 2004, s. 16).

Wartość rynkowa produktu sportowego uzależniona jest głównie od poziomu sportowego (kwalifikacji i umiejętności) kadry instytucji sportowych, która ten produkt tworzy, a jednocześnie go stanowi (jest to sytuacja specyficzna dla firm sportowych, konsultingowych czy coachingowych). Kadry są więc strategicznym zasobem organizacji sportowych i obejmują personel wykonawczy, tj. licencjonowanych graczy, kierowniczy, tj. trenerów, coachów i menedżerów personalnych, a także logistyczny obejmujący obsługę informacyjno-techniczną oraz administracyjną. Analizie poddano proces umiędzynarodowienia kadry wykonawczej i kierowniczej w instytucjach sportowych typu profit działających w koszykówce i piłce nożnej.

Jak wcześniej stwierdzono, o wartości produktu instytucji sportowej decyduje głównie personel wykonawczy, czyli zatrudnieni w tej instytucji gracze wykonujący swoje obowiązki na podstawie kontraktu. Zawierając kontrakt gracz zobowiązuje się za wynagrodzenie prezentować wysoki poziom umiejętności w grach klasyfikowanych. Kontrakt realizowany jest pod kierunkiem personelu kierowniczego stanowiącego management średniego szczebla, czyli trenerów, coachów i menedżerów personalnych, którzy uzyskali od właścicieli instytucji sportowych lub top managementu formalne kompetencje do tworzenia produktu sportowego przy pomocy podporządkowanych im pracowników, tj. licencjonowanych graczy i personelu logistycznego. Przyjęcie odpowiedniej strategii personalnej w instytucji sportowej typu profit jest szczególnie ważne w aspekcie jej szans na sukces rynkowy.

Uwzględniając klasyfikację sformułowaną przez Listwana (2005 s. 146), biorąc także pod uwagę strukturę produktu sportowego określoną przez Panfila (2004, s. 29) wydaje się, że sukces instytucji sportowej uzależniony jest od implementacji strategii proaktywnej, w której potencjał pracowniczy i polityka personalna wyznaczają strategiczne kierunki działania instytucji sportowych typu profit.

135

Oznacza to, iż wysokie kompetencje personelu wykonawczego (licencjonowanych graczy) i kierowniczego (trenerów, coachów i menedżerów) dają możliwość uzyskania przez instytucję sportową trwałej przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie kadrami w instytucjach sportowych zajmujących się grami staje się zatem priorytetem, a pozyskiwanie i alokacja innych zasobów spełnia funkcje wspomagające.

Umiędzynarodowienie kadry instytucji sportowych typu profit to zarówno zwiększanie międzynarodowego zatrudnienia w istniejących instytucjach narodowych, jak i tworzenie struktur międzynarodowych i ponadnarodowych, takich jak korporacje czy holdingi, w których skład wchodzą narodowe instytucje sportowe (kluby, związki). Umiędzynarodowienie kadry realizowane jest poprzez metody zarządzania zasobami ludzkimi. Proponowane w piśmiennictwie rozwiązania tego zagadnienia wydają się wykazywać różnice jedynie literalne, w aspekcie merytorycznym natomiast zauważa się dużą zgodność poglądów. Sanyal (2001, s. 368), definiując międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, uważa, że jest to proces pozyskiwania, alokacji i aktywnego wykorzystania zasobów ludzkich w firmie międzynarodowej. Podobnie Pocztowski (2002, s. 20) podaje, że międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi to wysoko kwalifikowana działalność ukierunkowana na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach działających na rynku międzynarodowym. Jak zauważa Schroeder (2000, s. 33), zarządzanie zasobami ludzkimi w międzynarodowych przedsię-biorstwach jest bardziej złożone ze względu na zwiększony zakres działania firmy (terytorium, czas, wielkość kadry), a także zróżnicowania kulturowe (etniczne, cywilizacyjne czy religijne). Wydaje się, że zakres umiędzynarodowienia kadry instytucji sportowych zależał będzie także od etapu umiędzynarodawiania firmy (Perlmutter, 1969, Harris, 2001). Biorąc pod uwagę powyższe wydaje się, że proponowane (m.in. przez Schultera, 2000, s. 18) strategiczne postrzeganie międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi także w odniesieniu do instytucji sportowych wydaje się w pełni uzasadnione.

Wśród determinantów umiędzynarodowienia kadry instytucji sportowych wyróżniamy czynniki o charakterze stymulującym i regulującym ten rozwój. Zastosowana w pracy klasyfikacja ma charakter umowny i przyjęta została arbitralnie. I choć bezsprzeczny jest zróżnicowany wpływ tych czynników na umiędzynarodowienie kadry instytucji sportowych, to przyjęta klasyfikacja pozwala w sposób uporządkowany przedstawić dynamikę międzynarodowego rynku sportowego w zakresie realizacji strategii personalnej.

Wśród czynników stymulujących umiędzynarodowienie kadry instytucji sportowych wyróżniono determinanty: sportowe, polityczne i rynkowe.

Stymulatory sportowe Wśród tych czynników wyróżnia się globalizację rozgrywek sportowych, unifikację reguł sportowych

oraz niewerbalną komunikację. a) Globalizacja rozgrywek sportowych Współzawodnictwo sportowe jest realizowane w formie określonego regułami, sformalizowanego

systemu rozgrywek o strukturze hierarchicznej z zachowaniem równych szans awansu. Globalizacja współzawodnictwa sportowego doprowadziła do sytuacji, w której system rozgrywek w różnych dyscyplinach sportu ma charakter ogólnoświatowy, a reguły awansu z rozgrywek regionalnych do ogólnoświatowych są jasno określone i w aspekcie obowiązujących reguł równe dla wszystkich uczestników.

Fakt ten niewątpliwie ułatwia umiędzynarodawianie kadr instytucji organizujących ten system rozgrywek, gdyż w skład instytucji koordynujących (UEFA27 lub FIBA-Europa28) wchodzą przedstawiciele

27 Unia Europejska Federacji Piłki Nożnej. 28 Międzynarodowa Federacja Koszykówki w Europie.

136

narodowych federacji sportowych, którzy tworząc podstawy lig europejskich jako odrębnych podmiotów, np. Ligę Mistrzów w piłce nożnej czy koszykówce, ugruntowują międzynarodowy, a docelowo ponadnarodowy charakter tych instytucji. Europejskie federacje sportowe przyjmują strukturę sieciową typu profit i zmierzają do utworzenia organizacji globalnej, która wykorzystując m.in. efekt skali oraz możliwość wypełnienia nowych rynków przekracza pułap oddziaływania federacji narodowych i funkcjonuje w skali europejskiej, a więc w ponadnarodowym wymiarze koordynuje i ujednolica np. sponsoring, strategię personalną, warunki dystrybucji produktu sportowego w celu wykorzystania szans rynku globalnego.

b) Unifikacja reguł sportowych Reguły sportowe (etyczne czy też formalne) są zunifikowane w wymiarze globalnym. Sportowy kodeks

etyczny wyznacza reguły fair play, a przepisy sportowe poszczególnych dyscyplin sportu, przedstawione w formie kodeksów, określają zakres dozwolonych i zabronionych zachowań we współzawodnictwie realizowanym w sporcie. Zaakceptowany wspólny system reguł postępowania obowiązujący w świecie sportu ułatwia niewątpliwie umiędzynarodowienie kadry instytucji sportowych, ułatwia adaptację, łagodzi bowiem wpływ różnych systemów aksjologicznych (religijnych, etnicznych i cywilizacyjnych), z których wywodzą się gracze zatrudniani w zagranicznych klubach sportowych.

c) Niewerbalna komunikacja w instytucjach sportowych Umiejętność porozumiewania się między ludźmi czy instytucjami jest warunkiem koniecznym

umiędzynarodawiania instytucji sportowych. Porozumiewanie się w przypadku zróżnicowania kulturowego, religijnego czy też etnicznego oraz dodatkowo językowego jest bardzo utrudniona. Gry sportowe stwarzają szansę na przełamanie tych barier. Dla uczestników i obserwatorów są często pasją, kulturą, a niekiedy nawet religią, a to ułatwia wzajemne zrozumienie i akceptowanie „inności” i tworzy warunki do umiędzynarodowienia kadr instytucji sportowych. Dodatkowo komunikacja w instytucjach sportowych w dużej części odbywa się w sposób niewerbalny i jest realizowana przez sygnały przekazywane strukturą działania (aktywność w grze) oraz przez symbole (ruch ręką, głową, ciałem). Tak więc możliwość zastąpienia komunikacji werbalnej (bariery językowe) sygnałami niewerbalnymi w przypadku sportu są bardzo duże, a to ułatwia niewątpliwie komunikowanie się w zespołach międzynarodowych.

Stymulatory polityczne Ten rodzaj czynników ma znaczenie inspirujące. Różnego typu akty prawne przedstawione w formie

kart, konwencji lub deklaracji nie regulują wprost międzynarodowej działalności sportowej, wskazują jednak na integracyjne aspekty umiędzynarodowienia tej dziedziny życia. Wśród tych aktów prawnych wyróżnić możemy Deklarację Końcową KBWE z 1975 roku, Kartę Wychowania Fizycznego i Sportu UNESCO z 1978 roku oraz Deklarację w Sprawie Sportu Traktatu Amsterdamskiego z 1988 roku (Panfil, 2005).

Włączając się do realizacji polityki integrowania Europy także UEFA i FIBA-Europa w dokumentach wewnętrznych określających kierunki rozwoju piłki nożnej i koszykówki stwierdzają m.in., że należy:

• zwiększyć możliwość uprawiania tych dyscyplin sportu bez jakichkolwiek ograniczeń związanych z narodowością, rasą oraz religią,

• zwiększyć partycypację tych dyscyplin sportu wśród społeczeństwa europejskiego, • utrzymywać dobre stosunki z Federacjami na innych kontynentach, a także ze Światową Federacją

Piłki Nożnej (FIFA) oraz Koszykówki (FIBA-World). Przykłady potwierdzające rzeczywistą realizację w sporcie tych politycznych postulatów stanowią

następujące fakty: • w klubach Hiszpanii i Portugalii gra wielu zawodników z Brazylii i Argentyny (wykorzystane są

mechanizmy wynikające z dawnych wpływów kolonialnych),

137

• w klubach Francji grają zawodnicy z Afryki, zwłaszcza północno-wschodniej (Mali, Nigeria, Senegal, Tunezja, Kamerun czy też Algeria, które uznawane są za „kopalnie talentów sportowych”),

• nadaje się obywatelstwo obcokrajowcom umożliwiające im grę w reprezentacjach narodowych państw, np. Yeboah z Ghany w reprezentacji Niemiec, Olisadebe z Nigerii w reprezentacji Polski,

• w klubach koszykarskich w Izraelu grają obok sobie zawodnicy różnych wyznań religijnych, • w Narodowej Lidze Koszykówki w USA gra wielu Europejczyków, • reprezentacje narodowe są prowadzone przez obcokrajowców, np. Szwed Ericson prowadzi

reprezentację Anglii w piłce nożnej. Stymulacja rynkowa Pozycja instytucji sportowych na rynku usług sportowych, w tym przypadku klubów sportowych typu

profit funkcjonujących w popularnych grach sportowych, m.in. koszykówce i piłce nożnej, zależy od jakości produktu przez te kluby wytworzonego, a więc wartości sportowej zespołu, wyznaczanej wynikami uzyskanymi przez te zespoły w międzynarodowych rozgrywkach klasyfikowanych. W przypadku piłki nożnej i koszykówki, a także większości gier sportowych wartość zasilania kapitałowego tych klubów przez media, sponsorów, sympatyków (klientów) oraz uczestników rynku (giełda) uzależniona jest bezpośrednio od poziomu sportowego zespołu graczy ten klub reprezentujących. Atrakcyjność widowiska sportowego (oprawa) stanowi jedynie warunek sprzyjający pozycji rynkowej klubu. O wartości zespołu sportowego decydują natomiast umiejętności (kompetencje) zatrudnionych w klubie licencjonowanych graczy oraz kadry trenersko-menedżerskiej. Wysoki poziom umiejętności sportowych jest zjawiskiem unikalnym w aspekcie globalnym, dlatego sytuacja ta stymuluje zatrudnianie graczy o różnym pochodzeniu, prezentujących najwyższy poziom sportowy. To w konsekwencji prowadzi do szerokiego umiędzynarodowienia kadry graczy w profesjonalnych klubach sportowych, reprezentujących najwyższy poziom sportowy, jednocześnie posiadających wysoką pozycję rynkową.

Przejawem daleko posuniętego umiędzynarodowienia kadry w sporcie profit w wymiarze instytucjonalnym jest natomiast tendencja do tworzenia sieciowych struktur organizacyjnych prowadzących rozgrywki klasyfikowane o zasięgu kontynentalnym, w tym: w koszykówce FIBA-Euro Cup i ULEB CUP, w piłce nożnej natomiast Champion League i UEFA Cup. Dla przykładu: w rozgrywkach UEFA Champions League stanowiących odrębny produkt rynkowy o dużej wartości kluby reprezentujące takie państwa, jak Hiszpania, Anglia, Włochy, Niemcy, Francja, Portugalia, Grecja, Holandia i Kanada mają praktycznie zagwarantowany stały udział.

Przedstawione kryteria stymulują umiędzynarodowienie kadry instytucji sportowych typu profit. Wśród kryteriów regulujących proces umiędzynarodowienia kadry instytucji sportowych wyróżniono natomiast czynniki prawne, organizacyjne i edukacyjne.

Regulatory prawne Podstawowe regulacje prawne wyznaczające umiędzynarodowienie kadry instytucji sportowych typu

profit wynikają z rozwiązań obowiązujących w Unii Europejskiej (UE), a dotyczących swobodnego przemieszczania się sportowców i menedżerów w europejskiej przestrzeni gospodarczej.

Mimo że sport nie wchodzi wprost w zakres kompetencji organów UE, nie oznacza to, iż prawo europejskie nie obejmuje go swoimi przepisami. Dziś wraz ze wzrastającymi zarobkami sportowców sport uległ komercjalizacji i rządzi się prawami ekonomii. Z tych względów podlega zasadom prawa europejskiego i określona w Traktacie Rzymskim swoboda przemieszczania się pracowników znajduje zastosowanie także w odniesieniu do sportu zawodowego. Dzieje się tak pomimo licznych sprzeciwów ze strony władz federacji sportowych, które ingerencję prawa wspólnotowego postrzegają jako zamach na

138

swoją suwerenność. Analizując orzeczenie ETS29, można jednoznacznie stwierdzić, że prawo do swobody przemieszczania się obejmuje każdego sportowca zawodowego lub półzawodowego, bez względu na dziedzinę sportu, jaką uprawia, pod warunkiem, że ta stanowi działalność ekonomiczną w sensie art. 2 i 3 Traktatu. Ze swobody przemieszczania się korzystają sportowcy zawodowi państw członkowskich oraz pozostałych trzech państw Europejskiego Obszaru Gospodarczego – Norwegii, Islandii, Lichtensteinu (Ryszka, 2004). Proces otwierania granic dla sportu zawodowego i w mniejszym zakresie dla sportu amatorskiego w UE staje się faktem. Mimo licznych sprzeciwów płynących ze środowisk sportowych, szczególnie ze strony władz federacji sportowych, wydaje się, że otwarcie granic i likwidacja limitów zawodników30 są wcześniej czy później nieuniknione. Tym samym godny podkreślenia jest wkład wnoszony przez sport do rozpowszechnienia zasady swobodnego przepływu pracowników oraz wzmocnienia procesu powstawania jednolitego europejskiego rynku pracy.

Regulatory organizacyjne Organizacyjne regulatory umiędzynarodowienia kadry instytucji sportowych dotyczą prób ujmowania

procesu pozyskiwania kadr w struktury mniej lub bardziej sformalizowane. W procesie doboru kadr do klubów sportowych wykorzystuje się zróżnicowane, uniwersalne metody, formy i źródła (Listwan, 2002, Panfil, 2004). Jednak coraz powszechniej stosowaną metodą pozyskiwania graczy jest tzw. players hunting i leasing graczy. W ostatnim okresie procedury te stosowane są także w stosunku do menedżerów i trenerów. Personal hunting stosowany jest coraz szerzej przez firmy headhunterskie.

Hunting to działanie, którego celem jest pozyskanie określonych dóbr poprzez ich poszukiwanie, ubieganie i staranie się o nie i w konsekwencji ich zdobycie – czyli pokonanie przeszkód i wyprzedzenie konkurencji. Hunting w zarządzaniu dotyczy pozyskiwania do firmy osób o wysokich, często unikatowych, kompetencjach. Z huntingiem wiąże się wysoki poziom entropii i ryzyka. Wartość graczy lub menedżerów pozyskanych w wyniku huntingu często jest niewspółmierna do poniesionych nakładów, tzn. pozyskane osoby zapewniają znaczący sukces lub przeciwnie – są inwestycją chybioną.

Players hunting jest szeroko stosowany w procesie doboru graczy w sporcie profesjonalnym i realizowany w wymiarze międzynarodowym obejmuje:

– pozyskiwanie graczy uzdolnionych, tj. nieukształtowanych sportowo i nieznanych na rynku sportowym z zagranicznych klubów niższych klas rozgrywkowych i ośrodków edukacji sportowej,

– pozyskiwanie potencjalnych graczy profi, tj. ukształtowanych sportowo, lecz nieznanych na rynku sportowym z klubów niższych klas, z zagranicznych ośrodków edukacji sportowej i klubów rywalizujących w rozgrywkach klasyfikowanych.

Regulatory edukacyjne Wśród regulatorów edukacyjnych, które wyznaczają proces umiędzynarodowienia kadry instytucji

sportowych typu profit, wyróżnić możemy system edukacji sportowej dotyczący zarówno profesjonalnych graczy, jak i trenerów oraz headcoachów.

Przykładem działań w tym zakresie jest przyjęcie przez UEFA 17 stycznia 1988 r. w Genewie Konwencji o wzajemnym uznawaniu kwalifikacji trenerskich, która ma zagwarantować:

– swobodne podejmowanie pracy przez trenerów piłki nożnej w całej Europie, – wyrównanie i ujednolicenie poziomu kształcenia trenerów przez określenie minimum standardów

europejskich,

29 Europejski Trybunał Sprawiedliwości. 30 Niektóre federacje narodowe stosują przejściowo limity liczby obcokrajowców, którzy mogą reprezentować kluby w rozgrywkach różnego szczebla.

139

– stworzenie formalnego systemu kursów dyplomowych, którego celem jest wprowadzenie wzajemnych porozumień w uznawalności narodowych dyplomów trenerskich.

Regulatorem edukacyjnym umiędzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych jest coraz szersze realizowanie systemu scouting-education, który sprowadza się do umiejętnego połączenia doboru utalentowanych graczy z różnych części świata z metodą zintegrowanego kształcenia ogólnego i sportowego. W sposób modelowy ten system pozyskiwania sportowców realizowany jest we Francji. Proces pozyskiwania uzdolnionych graczy z zewnątrz polega na obserwacji wyznaczonych zawodników przez personel z działu „Scoutingu”, szczególnie na zawodach międzynarodowych na poziomie reprezentacji młodzieżowych, eliminacjach Mistrzostw Europy i Świata, finałach Mistrzostw Europy i Świata.

Podsumowując, globalizacja konkurencji na rynku usług sportowych wyznacza dynamikę procesu

umiędzynarodowienia kadr organizacji sportowych. Wydaje się, że uzyskane wyniki mogą stanowić interesujący materiał porównawczy do analizy sytuacji w innych obszarach gospodarczych, w których występuje umiędzynarodowienie kadry. Wnioski wynikające z przedstawionej analizy czynników determinujących proces umiędzynarodowienia kadr instytucji sportowych typu profit mogą zostać wykorzystane w programowaniu zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi w innych międzynarodowych instytucjach gospodarczych, gdyż:

a) dynamiczna globalizacja rynkowych usług sportowych powoduje, że doświadczenia wynikające z tworzenia międzynarodowych i ponadnarodowych struktur są pionierskie (np. modele sieciowych struktur kapitału ludzkiego mogą być wykorzystane w innych branżach),

b) działalność sportowa typu profit jest działalnością transparentną, poddawaną ciągłej kontroli społecznej, ze względu na dynamiczny rozwój informatyzacji i mediów inne dziedziny działalności gospodarczej będą poddawane coraz częściej podobnej kontroli (już obecnie wprowadza się do businessu wywodzącą się ze sportu zasadę fair play),

c) produkt wytwarzany przez instytucje sportowe typu profit uzależniony jest od kwalifikacji graczy i menedżerów, którzy ten produkt tworzą i jednocześnie go stanowią (ważne dla instytucji, w których kapitał ludzki jest zasobem strategicznym, np. firmy konsultingowe, edukacyjne).

Zadanie do opracowania: Szanse i zagrożenia dla rozwoju sportu polskiego w kontekście Polski w Unii Europejskiej.

3.5.2. Analiza przypadków – struktury sportowe w wybranych krajach europejskich

Podejście krajów UE w odniesieniu do sportu jest bardzo odmienne. Kraje te respektują zasadę wspierania sportu i komplementarności działań państw. Rady ministrów tych państw zalecają, aby instytucje publiczne rozwijały współpracę z ruchem sportowym. Ogólne zasady współpracy i komplementarności są wdrażane przez poszczególne kraje na różne sposoby. Można wyodrębnić model interwencyjny, w którym państwo posiada wyłączne prawo do organizacji wydarzeń sportowych i wyboru reprezentantów kraju na zawody międzynarodowe (znaczna ingerencja państwa w sport przy zachowaniu jego autonomii). Władza państwa w zakresie sportu wynika chociażby z faktu finansowania sportu z budżetu. Model nieinterwencyjny natomiast preferuje kierowanie sportem przez organizacje sportowe, a rząd jedynie wspiera ich działalność.

140

Warto dodać, że wzmianka o sporcie znajduje się w konstytucjach m.in. Polski, Węgier, Litwy, Portugalii, Hiszpanii i Szwajcarii.

Poniżej przedstawione zostaną przykłady 3 państw : Hiszpanii, w której dominuje interwencyjny model o dużym stopniu centralizacji, ale

o skonsolidowanej strukturze. Konsolidacja rozumiana jest tutaj jako jedność organizacyjna federacji sportowych i Krajowego Komitetu Olimpijskiego;

Niemiec, państwa o modelu nieinterwencyjnym, specyficznego ze względu na strukturę kraju, a także na bardzo duże zainteresowanie sportem, przekładające się na liczbę osób zarejestrowanych w różnego rodzaju klubach sportowych.

Danii, w której funkcjonuje model mieszany. Struktura sportu w Hiszpanii W organizacji społecznej Hiszpanii występuje wyraźny podział na strukturę publiczną, obejmującą

państwo, autonomiczne regiony i jednostki lokalne, oraz organizację prywatną, obejmującą federacje sportowe, kluby sportowe, profesjonalne ligi itp.

Sektor publiczny Zarówno państwo, autonomiczne regiony, jak i jednostki lokalne mają swoje własne struktury do

prowadzenia własnej akcji w zakresie sportu. Na poziomie państwowym za sport odpowiedzialna jest Wysoka Rada Sportu. Jest to autonomiczna

organizacja utworzona przy Ministerstwie Edukacji Kultury i Sportu. W zakresie jej kompetencji leży : – kontrola nad prywatnymi instytucjami (głównie Federacje Sportu), – regulowanie sportu na najwyższym poziomie sportu profesjonalnego, – kontrola i autoryzowanie międzynarodowej selekcji, – regulowanie tytułów sportowych, – promocja badań naukowych, – walka przeciw dopingowi. Na poziomie regionalnym wszystkie rządy mają Generalne Urzędy Sportowe. W zakresie ich

kompetencji leży: − promocja sportu na różnych szczeblach (głównie w szkołach), − opieka i finansowanie prywatnych instytucji (wśród nich, Regionalnych Federacji Sportu), − organizacja zawodów sportowych. Na szczeblu lokalnym znajdziemy dwie administracje: Rady Prowincji i Rady Miast. W rzeczywistości

Rady Prowincji stanowią sądowe, ekonomiczne i techniczne wsparcie dla miast – zwłaszcza tych małych. Do kompetencji Rad Miast należy głównie promocja i wspieranie sportu.

Sektor prywatny Obecnie, oprócz tradycyjnych federacji i klubów, istnieją Stowarzyszenia Klubów, Profesjonalne Ligi

i Spółki Sportowe z o.o. (dla regulowania sportu profesjonalnego) oraz Jednostki Promocji Sportu (dla promocji sportu dla wszystkich).

Obecnie istnieją 62 państwowe Federacje Sportu i 2 Stowarzyszenia Klubów. Ponadto każdy autonomiczny region posiada własne autonomiczne federacje (50–55 różnych federacji).

W Hiszpanii istnieje w przybliżeniu 48 500 zarejestrowanych instytucji sportowych. Większość z nich ma poniżej 100 członków, ale istnieje wiele takich, które mają nawet ponad 1000.

Za rozwój ruchu olimpijskiego w Hiszpanii odpowiadają Hiszpański Komitet Olimpijski oraz Hiszpański Komitet Paraolimpijski.

141

Struktura sportu w Niemczech

Pozarządowa organizacja sportu Niemiecka Konfederacja Sportu (DSB) jest reprezentantem niezależnego ruchu sportowego

w Niemczech. Spoczywa na niej odpowiedzialność za główne kwestie związane ze sportem, a także za reprezentowanie interesów jej organizacji członkowskich.

Około 87 tys. klubów sportowych, zrzeszających 27 milionów członków, zapewnia podstawy do administracji sportu. Kluby są zorganizowane w federacje sportowe na różnych szczeblach regionalnych i odnoszą się do wielu dyscyplin sportowych, a z drugiej strony – istnieją federacje narodowe, które odnoszą się do jednej specyficznej dyscypliny, ale na różnych szczeblach.

Oprócz 57 narodowych federacji sportu do Niemieckiej Konfederacji Sportu należy 12 federacji do zadań specjalnych, 6 federacji zajmujących się nauką i edukacją oraz 2 federacje promujące sport. Członkami tej organizacji jest również 16 Konfederacji Sportu Landów. Warto jednak dodać, że wszystkie federacje członkowskie działają niezależnie. Niemiecka Konfederacja Sportu nie jest uprawniona do wydawania poleceń zarówno narodowym federacjom, jak i konfederacjom landów. Narodowe federacje sportu czasami działają na podstawie własnego prawa sportowego i własnych regulacji.

Narodowy Komitet Olimpijski (NOC) działa jako reprezentacja Ruchu Olimpijskiego w Niemczech. Zintegrowanie Niemieckiej Konfederacji Sportu i Narodowego Komitetu Olimpijskiego, do którego ta pierwsza instytucja dąży już od 1990 roku, nie zostało zaakceptowane przez NOC i ostatecznie nie doszło do skutku.

Rządowa organizacja sportu Sport w Niemczech, tak jak kultura i edukacja, należy do kompetencji Stanów Federalnych. Mimo że

państwo nie ma obowiązku wspierania sportu na poziomie federalnym, Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych zajmuje się niektórymi aspektami sportu, takimi chociażby jak: reprezentowanie Federalnej Republiki w międzynarodowych instytucjach sportowych, wsparcie finansowe dla różnych inicjatyw sportowych, a także wspieranie sportu na najwyższym poziomie oraz sportu niepełnosprawnych.

Struktura sportu w Danii Przy analizie struktury sportu w Danii musimy dokonać rozróżnienia na sektor publiczny, sektor

komercyjny, sektor nieformalny i sektor dobrowolny. Sektor publiczny W Danii sektor ten koncentruje się na sporcie szkolnym (szkolnictwo podstawowe i średnie). Wszystkie

dzieci od 6 do 15 roku życia, chodzące do szkół podstawowych, mają po dwa zajęcia sportowe tygodniowo. Ponad połowa młodzieży między 16 a 19 rokiem życia ma taką samą liczbę zajęć w szkołach średnich.

Jeśli chodzi o dorosłych, to istnieje bardzo niewiele możliwości uprawiania sportu w sektorze publicznym. Większość miast jednakże udostępnia usługi w zakresie sportu niezorganizowanego, głównie w postaci basenów. Zaczęły też powstawać specjalne rampy dla skate-boardowców oraz ścieżki do uprawiania joggingu.

Sport podlega formalnie pod Ministerstwo Kultury. Organ ten zatrudnia zaledwie w 2/3 osoby cywilne zajmujące się sportem, a fundusze, jakie ma do dyspozycji na nowe sportowe inicjatywy, badania itp. to kwota średnio 6,7 miliona euro. W 1990 roku państwo powołało nową organizację, której celem jest rozwój nowych i poprawa istniejących możliwości sportu (Duńska Fundacja Kulturalnych i Sportowych Możliwości).

Sektor komercyjny W tym sektorze w ostatnich latach zauważamy największe zmiany w organizacji sportu. Przejawia się

to ekspansją komercyjnych centrów fitnessu, instytucji tanecznych i gimnastycznych, szkół jeździectwa, kręgielni i podobnych. Około 22% dorosłych aktywnych w sporcie korzysta właśnie z wymienionych

142

atrakcji. W ostatnich latach wsparcie finansowe sektora komercyjnego dla sektora dobrowolnego wzrasta (głównie na zasadach sponsoringu).

Sektor nieformalny Jak sama nazwa wskazuje, organizacja sportu w tym sektorze jest mniej sformalizowana niż

w poprzednich. Większość dorosłych przejawia tu różnego rodzaju aktywność sportową. Ponad 80% uczestniczy w sportowej aktywności pojedynczo bądź w małych, nieformalnych grupach, np. rodzina, bliscy przyjaciele itp. Badania pokazują, że osoby, które decydują się na udział w sporcie zorganizowanym, uczestniczą w aktywności sportowej pod auspicjami co najmniej jednej formy organizacji. Dla przykładu, 8% tych, którzy uczestniczą w aktywności sportowej, robi to w klubach, ale 39% łączy aktywność w klubach z innymi formami.

Sektor dobrowolny W sektorze tym system klubowy jest bardzo rozległy. 1/4 ludności dorosłej i około 1/3 dzieci w Danii

są aktywnymi członkami klubów sportowych. Łączna ich liczba to około 14 tys., co oznacza, że na 400 Duńczyków przypada jeden klub sportowy. Ponadto istnieje ok. 7 tys. towarzystw klubów sportowych. Średnio na jeden klub sportowy przypada 250 członków. Istnieje wiele klubów, które mają poniżej 50, więc – siłą rzeczy – niektóre kluby zrzeszają dużą większą liczbę członków.

Dania nigdy nie miała ujednoliconej organizacji w zakresie sportu i, szczerze mówiąc, sport nigdy nie był zjednoczonym ruchem. Kluby sportowe zorganizowane są w trzy główne narodowe organizacje: Duńską Federację Sportu, Duńskie Stowarzyszenie Gimnastyki i Sportu oraz Duńską Federację Towarzystw Sportowych. Istnieje również częściowo publiczna organizacja, która koncentruje się na sporcie elitarnym – Duńska Reprezentacja. Federacje mają trzy główne cele:

− organizowanie turniejów, zawodów i festiwali sportowych, − zapewnienie wsparcia, doradztwa i inspiracji klubom sportowym, − zapewnienie środków na działalność swoich członków. Duńska Federacja Sportu (DIF) założona w 1896 r. i połączona z Duńskim Narodowym Komitetem

Olimpijskim w 1993 r. liczy ok. 1,5 miliona członków. Organizacja ma swoje korzenie w olimpijskim i angielskim sporcie. Kluby sportowe zostały powołane w kulturze przemysłu, w której styl życia burżuazji stał się instrumentem do przygotowania młodych chłopców i mężczyzn, by tworzyli nową społeczność. DIF jest organizacją umbrella dla 56 wyspecjalizowanych federacji, takich jak np. Unia Duńskiej Piłki Nożnej. Wyspecjalizowane federacje sportowe organizują sport dla wszystkich oraz sport elitarny i przeważnie pogrupowane są w mniejsze regionalne federacje. Inną ważną organizacją jest Duńskie Stowarzyszenie Gimnastyki i Sportu (DGI), które ma podobną liczbę członków co DIF. DGI wyłoniło się z ruchu strzeleckiego, gimnastycznego, a także z ludowego szkolnictwa wyższego oraz ruchu chłopskiego. Większość klubów sportowych pod opieką DGI jest również członkami wyspecjalizowanych federacji DIF-u. Organizacja DGI różni się od DIF tym, że składa się na nią 25 regionalnych stowarzyszeń. DGI organizuje turnieje, zawody, a także różnego rodzaju pokazy i spotkania sportowe. Organizacja ta nie zajmuje się jednak sportem elitarnym.

Trzecią organizacją jest Duńska Federacja Towarzystw Sportowych (DFIF) założona w 1946 r., która liczy ok. 220 tys. członków i składa się z 75 lokalnych stowarzyszeń klubów sportowych. Większość klubów sportowych wchodzących w skład stowarzyszeń nie organizuje treningów i ćwiczeń, a członkowie biorą udział głównie w lokalnych turniejach w piłkę nożną, kręgle, badmintona itp.

Poza tymi trzema dużymi organizacjami istnieje wiele instytucji i małych organizacji, które w większości zaczęły powstawać po 1960 r. Są one grupowane wokół różnych celów i zadań: Duński Sport Szkolny, sport w szkołach wieczorowych, Duńska Federacja Serca, Stowarzyszenie Promocji Sportu i Ćwiczeń Sportowych.

143

Piśmiennictwo 1. Kiliński J. (2000) Profesjonalizacja i profesjonaliści w zarządzaniu sportem. Częstochowa. 2. Listwan T. (red.) (2005) Zarządzanie kadrami. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa. 3. Panfil R. (2004) Zarządzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejętności Management & Coaching,

Wrocław. 4. Panfil R. (2006) Prakseologia gier sportowych. „Studia i Monografie AWF we Wrocławiu”. 82. 5. Perlmutter H.V. (1969) The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation. Columbia Journal of World

Business, 1. 6. Pocztowski A. (red.) (2002) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 7. Ryszka R. (2004) Swoboda przemieszczania się sportowców w Unii Europejskiej. „Studia Europejskie”, 4. 8. Sanyal R. (2001) International Management. A Strategic Perspective, Prentice Hall, Upper Sadle River, New York. 9. Schroeder (2000) Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym. Akademia Ekonomiczna, Poznań. 10. Tokarski W., Steinbach D., Petry K., Jesse B. (2002) Two players one goal? Sport and the European Union, Meyer &

Meyer Sports Books. 11. www.sport-in-europe.com

http://www.sport-in-europe.com/

Documents

Ryszard Panfil - Zarzadzanie w Sporcie