Introduccin y presentacin del curso. Economa digital y Tercerizacin en TI.

SESIN 1 Y 2

Figure 1-1 Labor Force Composition 1900-20000%10%20%30%40%50%60%70%190019101920193019401950Labor Force Composition 1900-200019601970198019972000Year

Conjunto de cambios y tendenciademanda creciente de servicios sofisticadosconocimiento como principal factor de produccinprofesionales del conocimientoglobalizacinorganizacin en rednetworking - internet naturaleza ubicua de las TIsconvergencia e integracin de tecnologasintegracin ciencia-tecnologa-sociedad

Impactos del cambio global

dos principios fundamentalesuna tecnologa subyacente, conduce la transicinel incremento de productividad y competitividad requiere tanto la incorporacin de TIs, como cambios significativos en la estructura de la organizacin y en la forma de hacer negocios o prestar servicios

Estrategia y gestin de la informacin corporativaLos retos de la gestin en una economa en redLynda M. ApplegateRobert D. AustinF. Warren McFarlan

Espaa: McGrawHill, 6ta ed., 2004.

contenidoRetos de gestin en una Economa de Red: introduccinM1: Construccin de la Economa en Red: mercados y modelosC1: creacin de ventajas de empresas con TIC2: elaboracin de modelos de empresasM2: Construccin de la Economa en Red: capacidades y organizacinC3:construccin de empresas en redC4: desarrollo de los parmetros para la empresa en redM3: Gestin de la infraestructura y de las operaciones en redC5: comprensin de la infraestructura de trabajo con InternetC6: asegurar servicios de TI fiables y de garantaC7: gestin de diversas infraestructuras de TIM4: Gestin y liderazgo de una organizacin de TI en redC8: organizacin y liderazgo de la funcin de TIC9: gestin de la subcontratacin de la TIC10: enfoque de cartera para los proyectos de TIRetos de gestin en una Economa en Red: conclusin

Retos de la gestin en una Economa de RedTema 1: Estructura del mercado y dinmica de la industriaTema 2: Evolucin de los modelos de negocioTema 3: Impacto de la TITema 4: Jerarquizacin de las inversiones en TITema 5: Asimilacin y aprendizaje organizativoTema 6: Comprar versus hacerTema 7: Asociacin entre los componentes fundamentales a lo largo de la evolucin de la TITema 8: Proteccin de los activos de TI y gestin de riesgoTema 9: Informtica dominante: Oportunidades y riesgos

Qu es la Estrategia?Porter, Michael E:; Qu es la Estrategia? traduccin tomada de Ulrich, Dave; Evaluacin de Resultados; Ediciones Grnica; Madrid; 2000; Parte II; Captulo 1.

Las estrategias se apoyan en actividades nicasLa estrategia competitiva se dirige a diferenciar. Implica elegir deliberadamente un nuevo conjunto de actividades para entregar una mezcla de valor nica.Encontrar nuevas posiciones, el desafo empresarialNo son evidentes. Requiere creatividad y visinLos nuevos ingresantes descubren con frecuencia posiciones nicas que simplemente se les pasaron por alto a los competidores establecidos. Ingresantes de otras industrias.Nuevas posiciones debido a cambios econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos.

Qu es la estrategia?La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que involucra un conjunto de actividades diferentes.La esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades distintas de las de los rivales.Elegir una posicin nica no basta para garantizar una ventaja competitiva. Una posicin valiosa atraer la imitacin.

Qu es la estrategia?La estrategia es apostar a una opcin en la competencia.La esencia de la estrategia est en saber elegir lo que no se debe hacer.Las elecciones de posicionamiento determinan qu actividades desempear una empresa,cmo va a configurarlas, cmo se relacionan entre s.

La articulacin precisa es el motor que promueve la ventaja competitiva y la hace sostenible

Efectividad operativa: tiene que ver con lograr la excelencia en las actividades o funciones individualesEstrategia: tiene que ver con la manera de combinar las actividades.

Cul es la competencia central, los factores clave del xito?Todo un sistema de actividades (no la suma de las partes)La forma como todas las actividades se conectan entre s y se refuerzan unas a otras (ventaja competitiva)

Qu es la estrategia?La estrategia es la articulacin precisa de todas las actividades de la compaa. El xito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas no solamente unas pocas - y de integrarlas unas a otras. Si no hay un buen enlace entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni sta es sostenible a largo plazo.

Teora basada en el conocimiento de la capacidad organizacionalGrant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capabilities as knowledge integration. Organization Science, Vol. 7, No. 4, pp. 375-387.

Supuestos El conocimiento es el principal recurso productivo de la firmaDe los dos tipos principales de conocimeinto, explcito y tcito, el ltimo es especialmente importante debido a su transferibilidad limitadaEl conocimeinto tcito es adquirido por y almacenado dentro de los individuos en formas altamente especializadasLa produccin requiere un gran arreglo de conocimiento

Proposiciones La naturaleza de la firmaCapacidad y estructuraMecanismos de integracinCapacidad y ventaja competitiva

Proposiciones La naturaleza de la firmaEl rol fundamental de la firma es la integracin del conocimiento especializado de los individuos. Las capacidades organizacionales son la manifestacin de la integracin de este conocimiento.

Capacidad y estructuraLas capacidades de la firma estn jerrquicamente estructuradas de acuerdo al alcance del conocimiento que ellas integran. La efectividad en crear y manejar capacidades de amplio alcance requiere correspondencia entre el alcance del conocimiento y las estructuras necesarias para manejar tal integracin.

Mecanismos de integracinExisten dos mecanismos principales para integrar conocimiento: direccin y rutina. La dependencia de la direccin se incrementa con la complejidad de la actividad, el nmero de locaciones en que la actividad es realizada y lo estricto de la especificacin del desempeo.La ventaja de la rutina en integrar el conocimiento tcito est en economizar en comunicacin y permitir respuestas flexibles a las circunstancias cambiantes

Capacidad y ventaja competitivaLa ventaja competitiva conferida por una capacidad organizacional depende, en parte, de la eficiencia de la integracin del conocimiento que es una funcin de:El nivel de conocimiento comn entre los miembros de la organizacinFrecuencia y variabilidad de la actividadUna estructura que economiza en comunicacin (ej. A travs de alguna forma de modularidad)

El potencial de una capacidad organizacional para establecer y sostener ventaja competitiva crece con la amplitud del conocimiento integrado.

Sostener ventaja competitiva bajo condiciones de competicin dinmica requiere innovacin continua que requiere integracin flexible a travs de:Extender las capacidades existentes para incorporar nuevo conocimiento, oReconfigurar el conocimiento existente con nuevos patrones de integracin. Ya que la integracin eficiente del conocimiento tcito requiere experiencia a travs de repeticin, lograr integracin flexible representa un formidable reto gerencial.

Implicaciones: redes de firmas bajo hipercompeticinRedes de firmas basadas en contratos relacionales son una base eficiente y efectiva para acceder al conocimiento:Donde el conocimiento puede ser expresado en forma explcitaDonde hay una falta de correspondencia perfecta entre el dominio conocimiento y el dominio producto de firmas individuales, o incertidumbre en los enlaces producto-conocimientoDonde la velocidad en extender la base de conocimiento de la firma es crtica para crear ventaja competitiva.

Ventaja Competitiva Sostenible(VCS/SCA)Un recurso, capacidad, activo o proceso que proporciona a la empresa un atractivo distinto a sus clientes y una ventaja nica sobre sus competidores.Estrategia Ventaja competitivaCapacidades Recursos 12345

procesoNivel delnegocioNivelOrganizacionalNivelindividualConocimientoCaractersticas yaptitudes personalesHabilidadesCompetenciasCapacidadesprocesoAplicacinExplotacin

El gran debateCarr (2005).

Una nueva perspectiva sobre cmo se relacionan la tecnologa, la competitividad y los beneficiosEl anlisis de sus caractersticas nicas, la evolucin de su papel en la empresa y los precedentes histricos, me han hecho pensar que la importancia estratgica de las TIC no es creciente, como muchos afirman o suponen, sino decreciente. A medida que estas llegan a ser ms poderosas, estandarizadas y ms accesibles, dejan de ser tecnologas propietarias que las compaas pueden usar como una ventaja sobre sus rivales, para convertirse en tecnologas infraestructurales que todos los competidores comparten. En otras palabras, las TIC han llegado a ser un simple factor de produccin: un elemento en el proceso de produccin, que es necesario para la competitividad pero insuficiente para obtener una ventaja.

El significado de TI no incluye la informacin que fluye a travs de la tecnologa, ni el talento de las personas que usan esas tecnologas... la informacin y el talento a menudo sientan las bases de la ventaja comercial. Esto siempre ha sido as y seguir sindolo. De hecho, a medida que decrece el valor estratgico de la tecnologa, la habilidad con la cual se usa cotidianamente puede llegar a ser an ms importante para el xito de una compaa.