SÁBADO 4 DE DICIEMBRE DE 2010

Muchas de las metodologíasque hemos presentado a lolargo de este curso, por sí solasno siempre darán resultadossatisfactorios. Esto lo han vividomuchas empresas que seapuran en implementarprogramas de mejoras en formaaislada. El problema está, porsupuesto, en la falta de unavisión de sistema.

La integración de lasmetodologías de mejoras esfundamental. Las empresas quehan sido exitosas son las quehan podido precisamenteintegrar en forma sinérgicametodologías como laproducción “Lean”, CalidadTotal, diseño de primer nivel yotras, junto con un excelenteuso de la información y desistemas de apoyo a lasdecisiones.

Todo ello es especialmenterelevante por el hecho de quelas empresas de hoy tienenoperaciones cada vez másglobales y participan de ampliascadenas de abastecimiento(“Supply Chain”), en las cualesdeben interactuar conproveedores y distribuidores.

Reconocer que la eficaciaoperacional es importante a lolargo de toda la cadena esfundamental. Por ejemplo, laplanificación y programación deproducción deben ahoraabordarse no sólo en distintoshorizontes de tiempos, sino quetambién en distintos lugarescomo fábricas, centros dedistribución, bodegas, etc.

El manejo eficiente de lasoperaciones en todos estoselementos y con la adecuadainteracción de decisiones evitala ocurrencia de fenómenoscomo el “Efecto látigo”, en elcual la variabilidad de la

demanda se ve sucesivamenteamplificada debido a laincertidumbre en los pedidosde un eslabón de la cadena alotro. La toma de decisionescoordinadas y con informaciónde las reales demandas de losconsumidores ayudan amitigarlo.

Las empresas en Chileenfrentan también estosdesafíos: los clientes son cadavez más exigentes y muchasestán compitiendo enmercados internacionales, enlos que un excelente nivel deoperaciones es fundamental.

A esto se agrega lanecesidad de cumpliradecuadamente con el respetopor las normas ambientales y

laborales que estánimponiéndose a nivelinternacional. Nuevamente, lavisión integral de todo elsistema puede ayudar a lograrmejores estándares.

AGILIDAD

Una de las característicasmás valoradas en las

compañías modernas es laagilidad, y muchos de losconceptos que hemos revisadoen clases anteriores son claves:la grasa presente en distintasetapas productivas se puedetransformar en un serioobstáculo para la agilidad.

Los conceptos Just in time(JIT) y de Calidad Total hansido importantes para abordar

estos problemas, al igual quelas innovaciones enarquitecturas de procesos. Unejemplo es el concepto de“postergación”. La idea esfabricar en forma eficiente y aalto volumen un productocomún intermedio, pero queen etapas finales del procesoes especializado paraproductos específicos paradistintos clientes o mercados.La Figura 1 ilustra esteesquema. La configuraciónfinal del producto se hacerápidamente para no tenergrandes inventarios deproductos finales. Esteesquema usa Dell, porejemplo.

El diseño del producto tieneque ser lo suficientementeflexible para permitir estaconfiguración. En muchoscasos, estos esquemas estángeográficamente dispersospara aprovechar ventajas en loscostos, por ejemplo. Lo queimpone, por supuesto, desafíoslogísticos adicionales.

Otro concepto relacionadoes el de “Quick ResponseManufacturing” (QRM), en elque se tiene un conjunto departes y piezas de productosmuy fácilmente configurables,de modo que puedan seradaptadas y ensambladasrápidamente en un productopara un cliente específico.

Así funciona, por ejemplo,una sastrería que puedeentregar un traje a la medidaen 24 horas a partir de partesintermedias, las cuales sonadaptadas mediante cortes alas medidas exactas de uncliente para después serrápidamente armadas.

FLEXIBILIDAD X 3

Como hemos visto, cuandohablamos de agilidad yflexibilidad es necesario usarintegradamente muchos de losconceptos ya estudiados.

Se reconocen tres

dimensiones de flexibilidad, lascuales, integradas en unaadecuada visión de sistemas,junto con una constanteinnovación en la gestión ytecnología de operaciones,permiten a las empresas deexcelencia responder en formaefectiva y eficiente:

1. Flexibilidad de procesos:Los procesos deben serflexibles y ágiles para poderfabricar un gran volumen deproductos “a la medida”.Arquitecturas de postergacióny el uso de QRM son algunasde las soluciones. Tambiéndebe serlo la gestión eficientede los procesos y elaseguramiento de la calidad,de modo que no se genere“grasa” que impida unarespuesta rápida adecuada.

En muchos casos seránecesario involucrar a lossubcontratistas de produccióny proveedores.

2. Flexibilidad deproductos: El diseño de losproductos debe permitir laoperación de los procesosflexibles y permitir laespecialización de losproductos. En un productocomplejo, esto implica integrartambién a proveedores en eldiseño. Es también importantedefinir estratégicamente elgrado de “variedad” deproductos que se quiereofrecer en un mercado.

3. Flexibilidad del sistema:El sistema productivo debeposeer las holguras necesariaspara responder ágilmente a loscambios en la demanda.

Recordemos las lecciones dela física de la fábrica: en unentorno incierto y variable nopodemos mantener todos losrecursos productivos al 100%de utilización. Una reserva decapacidad permite adaptarnosa los cambios en la demanda yresponder en corto tiempo.

GLOBALMENTEEFICIENTES Y EFICACESLa clave para obtener resultados de clase mundial es integrar las mejoras y ser flexibles.

Á GILY FLEXIBLE

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SÁBADO / CLASE 9 DE 10

Caso Zara: menos inventario rebajado gracias a la excelencia operacional.

La fabricación y venta aldetalle de ropa son estacionalesy lo típico es “intuir” los gustosde los consumidores y lastendencias para la próximatemporada.

El paradigma ha cambiadoradicalmente en los últimosaños. Una compañía admirada yestudiada por la forma en quelleva a delante su manejo globalde la cadena de abastecimientoses el fabricante español Zara.

Esta empresa es capaz dediseñar una nueva prenda,producirla y tenerla disponibleen sus más de 1.300 tiendas entodo el mundo en pocassemanas. ¿Cómo lo hacen?

La respuesta se encuentra enla integración inteligente de

muchos de los elementos que yahemos estudiado.

Uno de los temas centralespara Zara es el manejo de lainformación. Se las ha ingeniadopara capturarla “en la base”, esdecir, en las tiendas. No sólo losdatos duros de ventas, sino quetodo lo que los vendedoresobservan, las preguntas de losclientes, etc.

Toda esta información, que estransmitida a las oficinascorporativas donde se hace elmanejo comercial y el diseño,permite decidir si se debenfabricar más prendas de uncierto modelo, descontinuaralgunos o diseñar nuevos.

Por otro lado, las fábricas sonaltamente eficientes: se usatecnología de punta para elcorte de telas y en la logística dedistribución, entre otros.

La fabricación se realiza enlotes pequeños aprovechando laalta flexibilidad de los procesos ygestionando en un estilo JIT.

Esto tiene como consecuencia,por ejemplo, que si en algúnmomento se descontinúa unmodelo, la cantidad ya fabricadaserá pequeña y las pérdidas,menores. Todo ello se traduce

en “poco inventario” en lastiendas mismas, lo que nogenera una “mala imagen” anteel público porque Zara hamanejado el tema desde elpunto de vista comercialcreando en los clientes unasensación de “escasez” yvolatilidad de los productos, loque genera visitas másfrecuentes a las tiendas.

Diversos investigadores han

documentado que uno de lasfuentes de rentabilidad de Zaraes precisamente vender unamayor proporción de suinventario al precio máximo,comparado con la competencia.

Vemos entonces comocaracterísticas operacionales deexcelencia se complementancon buenas políticascomerciales.

Asimismo, sus procesos de

fabricación tienen las necesariasreservas de capacidad que lepermiten responder a lasfluctuaciones debido al ajuste delos pedidos.

Últimamente, Zara hainvertido en herramientas deinvestigación operacional paraapoyar la complejidad adicionalque se genera por la fuerteexpansión de los últimos años.

¡Hasta el sábado!

AGILIDADEN LA MODA

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