SADRŽAJ 1. UVOD1 2. TEORIJSKE ODREDNICE …oliver.efri.hr/zavrsni/44.B.pdf · restukturiranje ekonomija, poput restrukturiranja američke ekonomije koje je počelo 1970-ih, a nastavlja

SADRŽAJ

1. UVOD .......................................................................................................................... 1

2. TEORIJSKE ODREDNICE RESTRUKTURIRANJA.......................................... 3

2.1. Značenje pojma restrukturiranje ...................................................................... 3

2.2. Oblici restrukturiranja poduzeća ...................................................................... 4

2.3. Razlozi restrukturiranja ..................................................................................... 9

3. UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA PONAŠANJE ZAPOSLENIKA ........ 13

3.1. Utjecaj restrukturiranja na radne performanse ............................................ 13

3.1.1. Stres u procesu restrukturiranja ................................................................. 14

3.1.2. Nesigurnost posla ........................................................................................ 18

3.2. Upravljanje ljudskim potencijalima nakon procesa restrukturiranja......... 22

3.2.1. Sindrom Preživjelih ..................................................................................... 22

3.2.2. Ponašanje i reakcije preživjelih .................................................................. 23

3.2.3. Protulijek sindromu preživjelih................................................................... 31

3.3. Odgovorno restrukturiranje............................................................................. 32

4. RESTRUKTURIRANJE HRVATSKE POŠTE d.d. ............................................ 37

4.1. Organizacijski ustroj Hrvatske Pošte d.d. ...................................................... 38

4.1.1. Organizacijska struktura Hrvatske Pošte d.d. ............................................ 38

4.1.2. Struktura zaposlenih.................................................................................... 39

4.2. Analiza utjecaja restrukturiranja djelatnike Hrvatske Pošte d.d. ............... 41

4.2.1. Analiza percepcije organizacijske pravde................................................... 41

4.2.2. Percepcija budućnosti poduzeća ................................................................. 46

4.2.3. Radni procesi ............................................................................................... 52

4.3. Prijedlozi djelovanja ......................................................................................... 55

5. ZAKLJUČAK ........................................................................................................... 58

LITERATURA ............................................................................................................. 60

POPIS ILUSTRACIJA ................................................................................................ 66

IZJAVA ......................................................................................................................... 68

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENIKE – PRIMJER

HRVATSKE POŠTE d.d.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko Ponašanje

Mentor: prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak

Student: Josip Čičak

Studijski smjer: poduzetništvo

Jmbag: 2405137702

Rijeka, svibanj 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Josip Čičak

UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENIKE – PRIMJER

HRVATSKE POŠTE d.d.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

1

1. UVOD

Restrukturiranje je nezaobilazan dio životnog ciklusa poduzeća, što nameće potrebu

poznavanja oblika restrukturiranja i njihovih efekata, za svakoga tko se bavi

menadžmentom. Ključni efekti restrukturiranja nisu efekti na performanse poduzeća

nego efekti koji se odnose na ljude. Utjecaji restrukturiranja na ljude bitni su ne samo za

poduzeće i njegove djelatnike nego i za širu društvenu zajednicu. Stoga se ovaj rad

fokusira na ljude u procesu restrukturiranja.

Predmet istraživanja ovog rada je utjecaj restrukturiranja na ljudske potencijale.

Metodologija izrade rada obuhvaćala je dvije faze. Prva faza obuhvaćala je proučavanje

sekundarne literature, koja se odnosi na predmet istraživanja. Druga faza obuhvatila je

istraživanje primjera Hrvatske Pošte. Istraživanje je provedeno anketom na uzorku od

35 ispitanika. Anketom su ispitane spoznaje dobivene literaturom. Upitnik je podijeljen

u tri dijela, koji analiziraju percepciju organizacijske pravde, percepciju budućnosti

poduzeća i radne procese. Analizu primjera Hrvatske Pošte zaključuju prijedlozi

djelovanja na temelju spoznaja dobivenih anketom ali i prethodnim proučavanjem

literature.

Ovaj rad trebao bi dati odgovore na sljedeća pitanja:

1. Što je to restrukturiranje, kako do njega dolazi i na koje načine se može

provesti?

2. Može li se provesti restrukturiranje bez otpuštanja radne snage?

3. Kakve su posljedice restrukturiranja?

4. Mogu li se smanjiti negativni efekti restrukturiranja?

5. Što se dogaña sa ljudima u trenutku restrukturiranja?

6. Što se dogaña sa ljudima nakon restrukturiranja?

Radna hipoteza glasi:

Restrukturiranje provedeno vodeći računa o posljedicama na ljude dugoročno daje

bolje rezultate.

2

Prvi dio ovog rada je uvod u kojem se daje kratki sažetak rada, radna hipoteza,

postavljaju se pitanja na koja bi rad trebao odgovoriti, te se upoznaje s korištenim

metodama.

Drugim djelom rada, pod naslovom: ´Teorijske odrednice restrukturiranja´ ulazi se u

tematiku rada kroz pojmovno odreñivanje restrukturiranja, upoznavanje s oblicima u

kojima se ono pojavljuje i analizu glavnih razloga koji dovode do restrukturiranja.

Treći dio rada proučava utjecaj restrukturiranja na djelatnike. Proučava se utjecaj na

djelatnike u trenutku restrukturiranja, ali i kako upravljati ljudskim potencijalima nakon

restrukturiranja. Kao najvažniji utjecaji na radne performanse djelatnika u procesu

restrukturiranja, obrañuju se stres i nesigurnost posla. Upravljanje ljudskim

potencijalima nakon restrukturiranja, otvara problem u literaturi znan kao ´sindrom

preživjelih´, ispituju se reakcije zaposlenih koji su preživjeli otpuštanja i daje mogući

odgovor na sindrom preživjelih. Treći dio rada, zaključuje dio pod naslovom

Ódgovorno restrukturiranje´, gdje se daje uvid u to što je zapravo odgovoran pristup

restrukturiranju i kako bi trebalo pristupiti restrukturiranju.

Četvrti dio rada proučava slučaj restrukturiranja poduzeća Hrvatska Pošta d.d. Analiza

je provedena anketom na uzorku od 35 djelatnika. Anketom se proučavaju percepcija

djelatnika o organizacijskoj pravdi, budućnosti poduzeća i utjecajima koje

restrukturiranje ima na njih. Na temelju analize daje se prijedlog djelovanja, koji je

društveno odgovoran i smanjuje negativne posljedice po djelatnike i širu zajednicu.

Zaključak je svojevrsni sukus rada. Daju se najvažnije spoznaje koje su dobivene ovim

radom i zaključuje diplomski rad.

3

2. TEORIJSKE ODREDNICE RESTRUKTURIRANJA

Ovaj dio rada daje uvid u restrukturiranje kao pojam, u načine na koje se

restrukturiranje poima, te kako dolazi do restrukturiranja tj. što sve utječe na to da do

restrukturiranja doñe. Analiziraju se moguće varijante tj. oblici restrukturiranja i govori

o efektima primjene pojedine vrste restrukturiranja.

2.1. Značenje pojma restrukturiranje

Restrukturiranje kao pojam ima više značenja, ovisno o načinu na koji se na njega

gleda. Šire (socijološko) značenje predstavlja prema Hodžiću (2010, pp. 151-171)

shvaćanje restrukturiranja kao promjene strukture cijelih društava kroz mobilnost ljudi i

globaliziranje tj. lokaliziranje svijeta. Takoñer šire značenje podazumijeva i

restukturiranje ekonomija, poput restrukturiranja američke ekonomije koje je počelo

1970-ih, a nastavlja se i početkom 21. stoljeća (Jensen, 2000, p. 5).

Može se zaključiti da šire značenje podrazumjeva promjene struktura većih

organizacijskih sustava, poput društava u cjelini. Primjer takvih promjena jesu

tranzicijske promjene u istočnoj Europi devedesetih godina dvadesetog stoljeća ili

formiranje Europske Unije i Jedinstvenog Tržišta koje je donijelo rušenje raznih barijera

i promjenilo način života i poslovanja u Europi.

Uži smisao restrukturiranja koji je i fokus ovog rada podrazumijeva restrukturiranje

poduzeća tj. sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvoñenju novih tehnologija,

kao i novih investicijskih ciklusa. Takoñer podrazumijeva promjene u strukturnim

elementima upravljanja i širok sklop programa i aktivnosti kojima je osnovni cilj

povećanje efikasnosti organizacije kao cjeline (Drljača i Vrbanc, 2008, p. 181).

Restrukturiranje podrazumjeva reorganizaciju poduzeća, zatvaranje poduzeća, spajanja,

preuzimanja, otpuštanja, outsourcing, relokaciju. Restrukturiranje predstavlja

neophodan dio ekonomskog života čije posljedice mogu biti bolne i zabrinjavajuće

(http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en ). Restrukturiranje se može

4

definirati i kao svjesna tj. namjerna modifikacija formalnih odnosa meñu

organizacijskim cjelinama (Starcher, 2001). Najjednostavnija definicija kojom će se

zaključiti pojmovno odreñivanje restrukturiranja jest ta da je restrukturiranje mijenjanje

strukture nečega, u ovom slučaju, poduzeća (Keszkowski, 1998, p. 9).

2.2. Oblici restrukturiranja poduzeća

Restrukturiranje se provodi u raznim oblicima, stoga informacija da je neko poduzeće

najavilo restrukturiranje postavlja pitanje kakvu vrstu ili oblik restrukturiranja planira

provesti. Različiti autori različito klasificiraju restrukturiranje ali se aktivnosti koje

restrukturiranje podrazumijeva ne razlikuju. U nastavku će se dati klasifikacije dvaju

grupa autora, te prikazati kako restrukturiranje poima Zakon Republike Hrvatske.

Prva klasifikacija je sveobuhvatna klasifikacija koju daju Bowman i sur. (1999, pp. 34-

35) koji razlikuju tri oblika restrukturiranja. Oni razlikuju tri oblika restrukturiranja koje

nazivaju: portfolio, financijsko i organizacijsko.

Portfolio restrukturiranje podrazumijeva značajne promjene u oblicima imovine koje

poduzeće posjeduje ili promjene poslovnih linija u kojima poduzeće posluje, uključuje

likvidacije, deinvesture, prodaje imovine i osnivanje novih poduzeća od dijelova

postojećeg poduzeća nekad i s drugačijom djelatnosti (engl. spin-offs).

Financijsko restrukturiranje znači da poduzeće radi značajne promjene u strukturi

kapitala, podrazumijeva pripajanja i spajanja koje koriste financijsku polugu

zaduživanjem na temelju imovine poduzeća (engl. LBO), posuñivanje većih količina

novca kroz obveznice da bi se otkupile vlastite dionice ili isplatili dioničari (engl.

Leveraged Recapitalization), te zamjene duga za udjele u poduzeću.

Organizacijsko restrukturiranje podrazumijeva značajne promjene u organizacijskoj

strukturi poduzeća, uključuje redizajn organizacijske strukture i otpuštanja.

Hrvatski Zakon (NN 108/12) od navedenih restrukturiranja prepoznaje jedino

financijsko te ga definira na sljedeći način:

5

Financijsko restrukturiranje jest plan mjera koje je potrebno provesti da bi dužnik

postao likvidan i solventan, a koje uključuju:

1. smanjenje i odgodu dospjelosti dužnikovih obveza,

2. u društvima kapitala povećanje temeljnog kapitala,

3. otplatu u ratama, izmjenu rokova dospjelosti, kamatnih stopa ili drugih uvjeta

kredita, zajma ili druge tražbine ili instrumenta osiguranja,

4. unovčenje ili prijenos imovine radi namirenja tražbina,

5. otpust duga, otpis kamata, izmjenu kamatnih stopa,

6. izvršenje, izmjenu ili odricanje od založnog prava,

7. davanje dodatnih sredstava osiguranja od strane dužnika ili trećih osoba,

uključujući davanje jamstava i garancija,

8. pretvaranje tražbina vjerovnika u kapital,

9. povezivanje poduzetničkim ugovorima sa strateškim partnerom radi održivosti

nastavka poslovanja,

10. dokapitalizaciju od strane strateškog partnera,

11. druge mjere na temelju kojih se u skladu s pravilima financijske struke

omogućava da dužnik postane likvidan i solventan.

Drljača i Vrbanc (2008, pp. 181-188) daju klasifikaciju restrukturiranja kojom dijele

restrukturiranje na dva osnovna oblika koje nazivaju defenzivno i strategijsko

restrukturiranje. Oni potpunim restrukturiranjem smatraju strategijsko, dok je

defenzivno samo djelomično restrukturiranje poduzeća.

Defenzivno restrukturiranje temelji se na dvije aktivnosti: 1) smanjenju broja radnika

otpuštanjem i 2) financijskoj sanaciji.

Za ovaj je pristup karakteristično:

- provodi se u uvjetima lošeg poslovanja,

- analiza stanja nije napravljena temeljito,

- nisu sagledani stvarni uzroci postojećih problema,

- proces restrukturiranja kraće traje,

6

- provodi se na brzinu,

- radi se o djelomičnom restrukturiranju,

- pozitivni učinci mogu biti uglavnom kratkoročni.

Strategijsko restrukturiranje složenije je i temelji se na dvije grupe složenih aktivnosti:

1) aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim potencijalima i 2) aktivnosti vezane uz

ulaganje u: imovinu, znanje, proizvode i usluge, razvoj i nova tržišta.

Za ovaj je pristup karakteristično:

- provodi se i u uvjetima kad organizacija dobro posluje,

- provodi se nakon temeljite analize stanja,

- sagledani su svi uzroci postojećih problema,

- proces restrukturiranja dulje traje,

- provodi se bez vremenskog pritiska,

- uglavnom se radi o potpunom restrukturiranju,

- pozitivni učinci ne postižu se odmah već dugoročno.

U nastavku je dan grafički prikaz prethodno opisanog koncepta restrukturiranja, autora

Drljača i Vrbanc (2008, p. 181-188) u kojem autori prikazuju akcije koje uzrokuje

odluka tj. izbor strategijskog ili defenzivnog restrukturiranja.

7

Shema 1. Situacijski model restrukturiranja

Izvor: Drljača i Vrbanc, 2008, pp. 181-188.

Može se zaključiti da su u klasifikacijama Bowman i sur. kao i Drljača i Vrbanc

uključene iste aktivnosti, s tim da Drljača i Vrbanc u svoju klasifikaciju uključuju

situacijski pristup, dok Bowmanu i sur. to nije namjera učiniti klasifikacijom već samo

grupirati aktivnosti koje se dogañaju prilikom restrukturiranja.

Postavlja se pitanje kakvi efekti se mogu očekivati ako se primjeni pojedini oblik

restrukturiranja. Bowman i sur. (1999, pp. 33-53) proučavajući efekte navedenih triju

8

vrsta restrukturiranja koriste dvije vrste indikatora postrestrukturirajućih efekata: tržišne

indikatore poput cijene dionica i računovodstvene indikatore. Temeljem više studija

daju prednost financijskom restrukturiranju pred portfolio restrukturiranjem, dok

organizacijsko restrukturiranje na temelju raznih istraživanja stavljaju na posljednje

mjesto po korisnosti postrestrukturirajućih efekata na organizaciju. Kroz 21 studiju

portfolio restrukturiranja koje su u prosjeku imale uzorak od 154 poduzeća i 27 studija

financijskog restrukturiranja prosječnog uzorka od 35 poduzeća, utvrñuju da financijsko

i porfolio restrukturiranje poboljšavaju performanse proučenih slučajeva. Financijsko

restrukturiranje rezultira u navedenim istraživanjima u prosjeku sa 37,5 % boljim

performansama, a portfolio sa 5,6% boljim performansama, ali je zanimljivo da i

portfolio i financijsko restrukturiranje daju u 86% promatranih slučajeva kao rezultat

bolje performanse.

Organizacijsko restrukturiranje proučavano je u četri studije prosječnog uzorka 207

poduzeća i dobiveni rezultat je, da je u 50% promatranih slučajeva performansa opala za

prosječno 0.21%. Gandolfi (2008, pp. 3-17) proučava šesnest studija raznih autora

kojima su obuhvaćeni efekti restrukturiranja temeljenog na otpuštanju i smanjenju

obima poslovanja, te utvrñuje da takav tip restrukturiranja ne daje željene efekte. Studije

su proučavale razne učinke kao primjerice utjecaje na smanjenje troškova, povećanje

produktivnosti i financijski rezultat. Sve studije su došle do rezultata da organizacijsko

restrukturiranje daje u preko 50% slučajeva negativan rezultat mjeren navedenim

pokazateljima.

Financijsko restrukturiranje osim najboljih performansi po Bowman i sur. (1999, p. 41)

ima tu pogodnost što izaziva i neznačajan broj otpuštanja, te je kao takvo najpoželjniji

oblik restrukturiranja. U skladu sa danom radnom hipotezom ovog rada tj. da poduzeća

vodeći računa o posljedicama na ljude, a samim time i na ugled poduzeća, dugoročno

postižu bolje rezultate, nameće se financijsko restrukturiranje kao najpogodniji oblik

restrukturiranja.

9

2.3. Razlozi restrukturiranja

Restrukturiranje je proces koji se provodi iz mnogo razloga. Nastavak će pokušati dati

najvažnije razloge, s tim da će se rad koncentrirati na razloge organizacijskog

restrukturiranja čiji se utjecaji istražuju ovim radom.

Razmatranje razloga počinje kratkom anketom provedenom u Harvard Business Review

grupi od 19.2. do 27.2.2013 na poslovnoj socijalnoj mreži Linkedin, u kojoj je kanadski

konzultant Brule postavio pitanje: Koji su glavni razlozi radi kojih se provode

reorganizacije poduzeća?

Na anketu je u navedenom periodu odgovorilo 410 ljudi različitih dobi, rasa i najvažnije

pripadnika raznih poslovnih okruženja. Postavljeni razlozi bili su:

1. provodi se radi korištenja mogućnosti tržišnih trendova,

2. radi povećanja produktivnosti i rezanja troškova,

3. radi prilagodbe kopetitivnom poslovnom okolišu,

4. radi poboljšanja poslovnih procesa,

5. ostali razlozi.

Rezultati ankete bili su takvi da je najpercipiraniji razlog bio povećanje produktivnosti i

rezanja troškova sa cca 29% ili 121 glas, te prilagodba kompetitivnom poslovnom

okolišu sa cca 27% ili 113 glasova. Najmanje glasova tj. cca 6% ili 27 glasova dobilo je

korištenje mogućnosti tržišnih trendova.

Poboljšanje poslovnih procesa koje Hammer i Champy (2005, p. 49) drže jedinim

mogućim odgovorom na promjene, te restrukturiranje nazivaju trenutnim poslovnim

krpanjem i šminkerskim nazivom za smanjivanje kapaciteta da bi se zadovoljila

trenutačno manja potražnja, u ovoj anketi dobilo je cca 18% ili 77 glasova.

Ostali razlozi koje je trebalo obrazložiti dobili su 77 glasova ili cca 17% ukupnih

glasova. Obrazloženja su bila različita, od kojih su se većina zapravo uklapala u

pretodno navedena četri razloga samo su ih anketirani drugačije percipirali.

10

Duhaime i Grant, 1984; Hitt, Harrison, i Ireland, 2001; Hoskisson i Hitt, 1994;

Markides, 1992 (citirano u Hoskisson i sur., 2004, p. 525) navode da je restrukturiranje

imovine popularan odgovor na prijetnje i prilike iz poslovnog okruženja, čime bi se

mogao objasniti visok udio glasova prilagodbi kompetitivnom poslovnom okolišu u

prethodnoj anketi.

Tvrtke instinktivno odgovaraju na krize kroz tri mehanizma: režu troškove, snizuju

točku pokrića i biraju manje obimne investicijske projekte. Navedeni mehanizmi

omogućavaju poduzećima generiranje pozitivnih novčanih tijekova, tj. to su manevri za

preživljavanje (Estin, 2008, p. 1). Cascio (2005, pp. 39-40) kaže da je ekonomska logika

ta da postoje dva načina stvaranja novca: ili rezanje troškova, ili povećavanje prihoda.

Nadalje pita: što je lakše predvidjeti, buduće prihode ili buduće troškove? Poduzeća

režući troškove, poglavito otpuštanjem tj. režući sumu plaća koja predstavlja fiksni

trošak povećavaju zaradu i zadovoljavaju interese dioničara.

Empirijska potvrda koja ide u prilog rezanju troškova kao razlogu da bi se održalo na

životu je i podatak da je u EU 2012. godine bilo 5 milijuna radnih mjesta manje nego

2008. godine i početka recesije, glavnina radnih mjesta izgubljena je u radno intezivnoj

prerañivačkoj industriji (Hurley i sur., 2012, p. 3). Vjerovatno je ova činjenica izazvala i

visok udio glasova koje je u navedenoj anketi dobilo povećanje produktivnosti i rezanje

troškova.

Jedna od većih pogreška u pristupu restrukturiranju je stav da se proces restrukturiranja

može optimalno provesti bez promjene u strukturi poslovnih procesa. Koji oblik

poboljšanja poslovnih procesa će biti izabran ovisi o trenutnom stanju i pouzdanosti

poslovnih procesa te o postavljenim ciljevima (Drljača i Vrbanc, 2008, p. 181-188).

Primjenu reinženjeringa poslovnih procesa prilikom restrukturiranja predlaže Kaštelan

Mrak (2005, pp. 113-132), koja restrukturiranje hrvatske prerañivačke industrije vidi

kroz procesnu organizaciju i njenu praktičnu primjenu u okviru reinženjeringa

poslovnih procesa (BPR) i outsourcinga poslovnih procesa (BPO).

Reinženjering poslovnih procesa je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje

poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja poslovnih procesa u

11

kritičnim suvremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvaliteta, usluga i brzina

(Hammer i Champy, 2005, p. 34).

Hammer i Champyeva (2005, pp. 1-241) vizija reinženjeringa poslovnih procesa kao

odgovora na krize i potrebu adaptacije promjenama, a da bi na koncu poduzeća mogla

opstati, koju isti daju još devedesetih, poslužila je kao rješenje za prethodno navedene

razloge potrebe povećanja produktivnosti i rezanja troškova te samim time postaje

odgovor na promjene koje donosi kompetitivno poslovno okruženje.

Kaštelan Mrak (2005, pp. 113-132), navodi outsourcing poslovnih procesa (BPO) kao

krajni razlog radi kojega dolazi do restrukturiranja, te nadalje navodi da je činjenica da

poduzeća racionaliziraju poslovanje kroz izdvajanje aktivnosti i koncentriranje na uži

razmjer strateških i operativno najznačajnijih aktivnosti.

Gandolfi (2009) kaže da poduzeća, ni nakon tri desetljeća restrukturiranja, ne mogu

izbjeći stigmu ´plitko i opako poduzeće´ koja simbolizira otpuštanja ali i smanjivanje

hijerarhijskih razina u skladu sa procesnom organizacijom, a što ukazuje na to da se

poduzeća prilikom restrukturiranja svakako trude ekonomizirati procese. Problem je što

se potreba ekonomiziranja procesa javlja tek kada nastupe krize tj. razdoblja pada

gospodarskih aktivnosti, dok bi naprotiv ta promjena trebala biti konstanta.

Rezultati navedene ankete takoñer pokazuju da promjena radi poboljšanja poslovnih

procesa nije percipirana kao primarni razlog restrukturiranja, što potvrñuje da

poboljšanje poslovnih procesa često nije razlog restrukturiranja, već nažalost samo

moguće rješenje u službi povećanja produktivnosti, rezanja troškova te odgovora na

kompetitivno poslovno okruženje.

Od razloga restrukturiranja koji nisu prethodno spomenuti zanimljiva je teza Cohen,

Coval i Malloy (2010, pp. 1-27) koji istražuju vezu izmeñu američke javne tj. vladine

potrošnje i potrošnje privatnog sektora, te utjecaj moćnih političara na otpuštanja.

Utvrñuju da povećana javna potrošnja uzrokuje smanjenje investicija, kako u novi

kapital tako i u istraživanje i razvoj, te postotno povećanje isplata dioničarima u odnosu

na ostvarenu dobit. Takoñer kao posljedica javne potrošnje javljaju se otpuštanja i pad

prodaje.

12

Teza da moćni političari izazivaju restrukturiranja može se uklopiti i u prilike Republike

Hrvatske u trenutku kada se piše ovaj rad i objasniti razloge radi kojih se trenutno

restrukturira većina poduzeća u vlasništvu države. U trenutku kada vlada vodi borbu s

javnim dugom i uvodi razne namete da bi otplatila dospjele dugove, nameće se nužnost

povećanja priljeva novca i preko vlastitih poduzeća. Nemogućnost povećanja prihoda

javnih poduzeća nameće restrukturiranje temeljeno na otpuštanjima tj. rezanjima

troškova, poglavito fiksnog troška kao što su plaće.

Sve navedeno govori da su razlozi restrukturiranja raznoliki i ovise o situaciji u kojoj se

poduzeće nalazi. Promjene nameće kompetitivna poslovna okolina, utjecajni pojedinci

diktiraju odreñene uvjete, promjene nameću i nove tehnologije. Restrukturiranje postaje

sastavni dio poslovnih ciklusa. Najveći problem u restrukturiranju jest njegov utjecaj na

ljude, te se efekti restrukturiranja na ljude nameću kao ključni problem restrukturiranja.

13

3. UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA PONAŠANJE ZAPOSLENIKA

Ovaj dio rada pokušati će dati odgovor na pitanje kako restrukturiranje utječe na

ponašanje zaposlenika. Prvi dio proučava stres i nesigurnost zaposlenja kao najvažnije

utjecaje na zaposlenike u trenutku restrukturiranja. Drugi dio se bavi upravljanjem

ljudskim potencijalima nakon restrukturiranja, dok treći zaključni dio donosi odgovorno

restrukturiranje kao pristup koji minimalizira negativne efekte restrukturiranja.

3.1. Utjecaj restrukturiranja na radne performanse

Ovaj dio rada pokušat će dati odgovor na pitanje kako restrukturiranje utječe na ljude.

Pokušat će se dati uvid u stres i nesigurnost posla kao najsnažnija čuvstva koja utječu na

ljude u procesu restrukturiranja.

Prethodno je navedeno da su Bowman i sur. (1999, pp. 33-53) proučavajući više studija

utvrdili da organizacijsko restrukturiranje, koje podrazumijeva otpuštanja, čak u 50%

proučavanih poduzeća daje negativne utjecaje na performanse mjerene tržišnim i

računovodstvenim pokazateljima. Navedeni rezultati su samo indikator da nešto u

procesu organizacijskog restrukturiranja ne daje željeni efekt. Ključ koji bi trebao

objasniti negativne efekte na poduzeće su otpuštanja.

U prilog tezi da otpuštanja negativno djeluju na buduće performanse id e rad autora

Mishina, Block i Mannor (2012, pp. 459-477) koji istražujući utjecaj puta (engl. path

dependence) na organizacijsku reputaciju, tvrde da na potrošačke prosudbe veliki

utjecaj ima prošlost organizacije. Prema tome, svakako da vijesti o velikim otpuštanjima

stvaraju negativnu reputaciju za poduzeće i kao takve imaju dalekosežno negativne

posljedice. Efekt utjecaja puta je još jedan razlog da se razmisli prilikom rezanja

troškova na temelju otpuštanja.

14

3.1.1. Stres u procesu restrukturiranja

Proces restrukturiranja negativno djeluje na ljude iz više aspekata od kojih je jedan od

najbitnijih stres. Stres je dinamičko stanje u kojem se osoba suočava s prilikom,

zahtjevom ili resursom, povezanim s nečim što želi, a čiji ishod percipira kao nesiguran

i vrlo važan (Robbins, Judge, 2010, p. 666). Nešto što osoba želi bi u ovom slučaju bila

sigurnost zaposlenja, dok bi upitnost zaposlenja svakako bila izvor stresa.

Nezaposlenost i nesigurnost zaposlenja kao i strah od gubitka posla, postali su jedna od

najvećih kolektivnih frustracija u Hrvatskoj. Osim rastuće nezaposlenosti, to potvrñuju

istraživanja o radnoj motivaciji, koja pokazuju da je motiv sigurnosti zaposlenja tijekom

90-ih godina u Hrvatskoj postao meñu najvažnijima u hijerarhiji radnih motiva

(Topolčić, 1998, citirano u Peračković 2002, p 213). Restrukturiranje u Hrvatskoj,

državi u kojoj ministar financija izjavi da restrukturiranje bez otpuštanja ne postoji

(http://business.hr, 2013), svakako izaziva visoku razinu stresa meñu zaposlenima,

pogotovo zato što se restrukturiranje provodi u poduzećima koja su u državnom

vlasništvu, čije restrukturiranje diktira vlada koja ima navedeni način razmišljanja o

restrukturiranju.

Stres kod pojedinca izaziva promjene u zdravstvenom stanju. Stoga se osoba koja je

dulje razdoblje izložena stresu nerijetko osjeća iscrpljeno i kronično umorno, često pati

od nesanice, može izgubiti potrebu za hranom, imati veliku potrebu za snom, uz pojavu

depresije, anksioznosti, panike, plača i mnogih drugih nelagodnih osjećaja (ðukanović,

2009, p. 114).

Stres na radnom mjestu uzrokuje probleme organizaciji kao što su odsutnost s radnog

mjesta, fluktuacija radne snage, slab radni učinak, nezgode i pogreške, alkohol i

zloupotreba droga. Takoñer je primjećen povećani rizik od bolesti povezanih s radom i

nesreća na radu (Manshor i sur., 2003, citirano u Pamuk, 2007, p. 627).

Šimunović i Turk (2012, p. 204-210) daju prikaz američkog The National Institute for

Occupational Safety and Health (NIOSH)- modela stresa koji prepoznaje tri vrste

stresora. Stresori su čimbenici koji dovode do stresa. Tri vrste stresora su fizički,

organizacijski i socijalni.

15

Sedam glavnih fizičkih stresora koje možemo pronaći na nekom radnom mjestu:

1. velike vrućine ili hladnoća, tj. temperaturne promjene

2. prevelika buka

3. neoznačena otrovna supstanca

4. opasan posao

5. neodgovarajuća ergonomska prilagodba radnog mjesta

6. slabo osvjetljenje

7. slaba ventilacija.

Postoji devet glavnih organizacijskih stresora koje možemo pronaći na nekom radnom

mjestu:

1. nedostatak kontrole nad radnom situacijom

2. nedostatak prilika za iskazivanjem znanja i sposobnosti prilikom rješavanja

problema vezanih uz posao

3. nemogućnost odlučivanja vezana uz način poslovanja: kada, koliko i sl.

4. konfliktni poslovni zahtjevi

5. nedostatno priznanje za rad koji se obavlja

6. nepoštivanje ili nedostatak priznanja od supervizora ili direktora za posao koji se

obavlja

7. smjenski rad

8. premala plaća

9. izoliranost od strane drugih zaposlenika.

Sedam glavnih socijalnih stresora koje se mogu pronaći na radnom mjestu:

1. nesigurnost vezana uz radno mjesto

2. nezaposlenost

3. seksizam

4. rasizam

5. predrasude vezane uz dob

6. zapošljavanje vanjskih suradnika

7. nedostatna rješenja vezana uz porodiljni dopust, godišnje odmore, pomoć za

obitelj te ostale beneficije koje se vežu uz radno mjesto.

16

Neupitno je da neki od navedenih stresora posebno dobivaju na svojoj važnosti kada

doñe do restrukturiranja, koje dodatno pojačava efekt navedenih stresora, pogotovo u

državama kao što je Hrvatska koje imaju visoku stopu nezaposlenosti.

Prilikom situacije mogućih otpuštanja, pretpostavka je da radi smanjenog

opunomoćenja i centraliziranih odluka o poslovanju, od navedenih organizacijskih

stresora najjače djeluju: nedostatak kontrole nad radnom situacijom, nedostatak prilika

za iskazivanjem znanja i sposobnosti prilikom rješavanja problema vezanih uz posao, te

nemogućnost odlučivanja vezana uz način poslovanja: kada, koliko i sl.

Meñu stresorima koji se vežu uz restrukturiranje House i Rizzo, 1972; Kahn i sur.,

1964; LaRocco i Jones, 1978; McGrath, 1970 (citirano u Shaw i sur., 1992, pp. 4-5)

naglašavaju tri vrste stresora: konflikt uloga, dvosmislenost uloga i preopterećenje

uloga.

Konflikt uloga javlja se kad se zaposleniku zadaju dva ili više obično meñusobno

isključiva zadatka. Dvosmislenost uloga se javlja kada zaposlenik nije siguran što točno

treba raditi ili kako će njegov rad biti evaluiran. Preopterećenje uloga se javlja kada je

zaposleniku zadano previše zadataka ili su zadatci iznad njegovih trenutnih mogućnosti.

Navedeni stresori u NIOSH-ovoj klasifikaciji bi zauzeli mjesto meñu organizacijskim

stresorima jer su organizacijski uvjetovani.

Socijalni stresori se javljaju u obliku nesigurnosti vezane za radno mjesto, te naravno

samim time javlja se bojazan od prijetećeg stresora nezaposlenosti.

Predrasude vezane za dob u restrukturiranju dobivaju posebno značenje. Kerovec (2001,

pp. 267- 277) tvrdi da se globalno restrukturiranje gospodarstva osamdesetih i

devedesetih godina dvadesetog stoljeća najviše se odrazilo na starije radnike. Autorica

za primjer daje EU tog doba i stav da je rano umirovljenje prihvatljivije od

nezaposlenosti mladih. Više od tri četvrtine radne snage EU u navedenom periodu

napuštalo je zaposlenost prije službene dobi za odlazak u mirovinu. Stoga je za

pretpostaviti da su neke grupe ljudi kao u ovom slučaju stariji zaposlenici starije dobi,

ugroženiji predrasudama vezanim za dob.

17

Fizički stresori sami po sebi postoje u nekim zanimanjima. Primjerice poštari rade na

otvorenom pod utjecajem vremenskih neprilika, brodograditelji rade opasan posao koji

podrazumijeva rad u buci, na visini i u zatvorenim prostorima upitnog osvjetljenja i

ventilacije. Postavlja se pitanje koliko kvalitetno mogu obavljati svoj posao, ljudi

kojima se uz navedene fizičke stresore, pojača djelovanje organizacijskih i socijalnih

stresora prilikom restrukturiranja.

Robbins i Judge (2010, pp. 666-677) daju svoj model stresa koji identificira tri skupine

čimbenika koji utječu na razvoj stresa koje nazivaju: okolišni, organizacijski i osobni.

Hoće li ti čimbenici dovesti do stvarnog stresa ovisi o individualnim karakteristikama

poput radnog iskustva i osobnosti. Ishodi doživljenog stresa odražavaju se: fiziološki na

fizičko zdravlje pojedinca, psihološki na psihičko zdravlje pojedinca i na kraju

bihevioralno na performansu poduzeća kroz smanjenu proizvodnost, povećani

apsentizam i fluktuaciju.

Zaključni dio modela kroz bihevioralne posljedice stresa zapravo nameće moguće

objašnjenje neučinkovitosti organizacijskog restrukturiranja. Permisa je da ljudi duže

vremena izloženi visokoj razini stresa koje donosi restrukturiranje i otpuštanje, nisu u

stanju biti na optimalnoj razini radne performanse.

U nastavku je dana shema prethodno opisanog modela stresa kako ga vide Robbins i

Judge (2010, p. 667). Model stresa Robbins i Judge za razliku od NIOSH modela stresa

daje uvid u posljedice doživljenog stresa, te je kao takav indikativan u pokušaju da se

shvati razlog slabih postrestrukturirajućih performansi poduzeća koja su prošla

organizacijsko restrukturiranje.

18

Shema 2. Model stresa Robbins i Judge

Izvor: Izrada studenta prema Robbins i Judge (2010, p. 667)

3.1.2. Nesigurnost posla

Nesigurnost posla je socijalni stresor koji je posebno prisutan u procesu restrukturiranja

i snažno utječe na ljude. Ovaj dio će stoga pokušati dati uvid u nesigurnost posla i njene

moguće implikacije na radnu motivaciju.

Teorije motivacije su tema koja se nalazi u svakom udžbeniku menadžmenta, kojima se

nastoji dati uvid u motive koji pokreću ljude, da bi se mogućim utjecajem na iste

osigurala zadovoljavajuća performansa. Neke od teorija motivacije na visoko mjesto

stavljaju sigurnost općenito.

Maslow u svojoj hijerarhiji potreba stavlja sigurnost na drugo mjesto ljudskih potreba

odmah poslije fizioloških potreba. Potrebe za sigurnošću po Maslowu podrazumijevaju

odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti. To znači da su zaposlenje, zdravstvena zaštita,

mirovinsko osiguranje i drugo bitni preduvjeti ljudske sigurnosti (Buble, 2006, p.339).

19

Sljedeća teorija koja prepoznaje sigurnost kao izvor motivacije je Alderferova ERG

teorija (Robbins, Judge, 2010, p. 188) koja nije hijerarhijska teorija kao Maslowljeva tj.

ne postoji rigidna hijerarhija potreba. Sigurnost se u okviru ERG teorije nalazi meñu

egzistencijalnim potrebama zajedno sa fiziološkim potrebama, dok su druge dvije vrste

potreba potrebe za povezanošću i potrebe za rastom. Moguće otpuštanje se može staviti

i u kontekst potreba za povezanošću i potreba za rastom koje gubitkom zaposlenja

postaju upitne.

Herzberg u okviru svoje dvofaktorske teorije (Robbins, Judge, 2010, pp. 189-191)

sigurnost zaposlenja stavlja u higijenske faktore tj. u faktore čija odsutnost stvara

nezadovoljstvo dok njihova prisutnost nije motivacijski faktor sama po sebi. Higijenski

faktori u koje spada sigurnost zaposlenja su ekstrizični faktori što znači da dolaze iz

vana, da na njih zaposlenici nemaju utjecaj. Motivirajući faktori po Herzbergu su

intrizični faktori poput promaknuća, osobnog rasta, priznanja, postignuća.

Maslić, Seršić i Trkulja (2009, pp. 529-534) dijele definicije nesigurnosti posla na dvije

kategorije: objektivne i subjektivne. Objektivne definicije se temelje na shvaćanju da je

nesigurnost posla kontekstualni fenomen, neovisan o individualnom iskustvu i

interpretaciji situacije. Nadalje tvrde da se pokazalo kako objektivne, o individualnoj

percepciji neovisne definicije nude samo dio priče o psihosocijalnim aspektima

nesigurnosti posla, i to često ne onaj ključni. Istraživanja pokazuju da je i u kontekstu

nesigurnosti posla, kao i kod drugih karakteristika radnoga konteksta, važna upravo

individualna percepcija, odnosno zaposlenikov doživljaj i iskustvo (ne)sigurnosti.

Navedeno bi se moglo protumačiti tako da razina nesigurnosti nije ista kod svakog

zaposlenika nego ovisi o individualnim karakteristikama zaposlenika i njegovom

osobnom doživljaju nesigurnosti tj. postavlja se pitanje koliko je ekstrizičan motivator

nesigurnost zaposlenja. Uzme li se u obzir da je kao što je već navedeno da je motiv

sigurnosti zaposlenja tijekom 90-ih godina u Hrvatskoj postao meñu najvažnijima u

hijerarhiji radnih motiva (Topolčić, 1998, citirano u Peračković 2002, p 213), nameće se

mogućnost manipulacije tim motivom, te ideje da bi se ugrožavanjem sigurnosti

zaposlenja moglo proizvesti veće zalaganje zaposlenih u namjeri da očuvaju zaposlenje.

20

Ideja pretvaranja ekstrizičnih motivatora u intrizične motivatore objašnjena je teorijom

samodeterminacije. Teorija samodeterminacije prema Golodin (2007, pp. 1-31).

objašnjava da na ljude često ekstrizični faktori djeluju tako da se oni poistovjećuju s

njima i radi nekog cilja kao npr. izbjegavanja krivnje i srama ili u slučaju

restrukturiranja izbjegavanja otpuštanja, introjeciraju ekstrizične faktore koji

subjektivnim doživljajem postaju intrizični. Sljedeći nivo poslije internaliziranja

intrizičnih faktora je integrirana regulacija koja podrazumijeva ponašanje radi

ostvarenja željenog cilja. Krajnij oblik promjene ponašanja u okviru teorije

samodeterminacije je autonomno ponašanje tj. ljudi u velikoj mjeri oblikuju ponašanje

internaliziranjem raznih ekstrizičnih faktora koji postaju njihovi intrizični motivatori i

oblikuju moduse ponašanja.

Navedene teorije pokušavaju objasniti motivaciju ljudi, te stoje kao pretpostavke koje

su primjenjive u kontekstu odreñene situacije i odreñene osobe. Niti jedna navedena

navedena teorija ne objašnjava u potpunosti radnu motivaciju ali je za ovaj rad značajno

da prepoznaju sigurnost posla kao čimbenik koji utječe na ponašanje ljudi.

Nakon što je utvrñena povezanost motivacije i nesigurnosti posla nameće se pitanje: što

utječe na stvaranje osjećaja nesigurnosti zaposlenja? Odgovor je pokušala je dati

Peračković (2002, p. 216), koja predlaže shemu čimbenika koji utječu na nesigurnost

zaposlenja u RH. Shema je zanimljiva za ovaj rad jer autorica prepoznaje

restrukturiranje privrede, unutar depresija i recesija, koje vode smanjenju potražnje na

tržištu rada, koja rezultira: viškovima zaposlenih, otkazima, umirovljenjima. Autorica

prepoznaje i nesigurnost posla kao posljedicu informatizacije, koja se takoñer može

staviti u kontekst tehnološki uvjetovanog restrukturiranja, gdje zaposlenici postaju višak

radi nedovoljne educiranosti.

Zanimljivo je da isti čimbenici utječu na nesigurnost zaposlenja i nezaposlenost, ali

sama nezaposlenost kao masovna pojava u RH utječe na osjećaj nesigurnosti

zaposlenja. Opisana shema slijedi u nastavku.

21

Shema 3. Čimbenici nesigurnosti zaposlenja u Hrvatskoj

Izvor: Peračković, 2002, p. 216

Nakon što je kroz teorije radne motivacije utvrñeno da nesigurnost zaposlenja

definitivno utječe na radnu motivaciju, te da nesigurnost zaposlenja uvjetuje ponašanje

zaposlenih, dan je prikaz mogućih razloga nesigurnosti zaposlenja unutar kojih

krucijalni utjecaj ima restrukturiranje i procesi povezani s njime. Ovaj rad ne isključuje

ostale utjecaje na ljude tijekom restrukturiranja ali naglašava utjecaj stresa i nesigurnosti

posla kao intezivnih faktora koji djeluju na radnike tijekom restrukturiranja.

22

3.2. Upravljanje ljudskim potencijalima nakon procesa restrukturiranja

Restrukturiranjem su svakako najpogoñeniji oni koji njime izgube posao. Visoka

nezaposlenost koja prati recesijske periode ne daje im nadu da će posao brzo naći.

Nezaposlenost je najveći problem povezan sa restrukturiranjem, stoga je primjerice EU

osnovala European Restructuring Monitor (ERM) koji od 2002. godine nadzire utjecaj

restrukturiranja na nezaposlenost u 27 zemalja EU plus Norveška

(www.eurofound.europa.eu). Ovaj rad ostavlja pitanje nezaposlenosti kao šireg

fenomena po strani i nastavlja tražiti odgovor na pitanje slabih rezultata organizacijskog

restrukturiranja kroz proučavanje ponašanja ljudi koji su ostali u organizaciji nakon

restrukturiranja.

3.2.1. Sindrom Preživjelih

Appelbaum i sur. (1997, pp. 278-286) tvrde da je glavni problem restrukturiranja taj što

se ono provodi bazirano na manjkavoj viziji utjecaja koji čine da ljudi i organizacije

funkcioniraju dobro. Nadalje tvrdi da nepromišljena otpuštanja mogu stvoriti problem

zvan Sindrom Preživjelih (engl. Survivor Syndrome).

Sindrom Preživjelih je termin koji podrazumijeva emocionalne, psihološke i

organizacijske posljedice s kojima se suočavaju oni koji ostanu zaposleni tj. ´prežive´

programe otpuštanja (Wolfe, 2004, p. 6). Sindrom preživjelih (poznat i kao bolest

preživjelih, engl. survivor sickness) definira se kao mješavina stavova, percepcija i

ponašanja osoblja koje ostane u poduzeću nakon otpuštanja (Robbins, 1999, citirano u

Theissen, 2004, p. 7). Tipična manifestacija sindroma preživjelih podrazumijeva

emocionalne reakcije koje uključuju strah, tugu, depresiju, krivnju, izdaju, nepovjerenje,

ljutnju, nepravdu, anksioznost i stres (Noer 1993, citirano u Schiro i Baker, 2009, p. 99).

Termin sindrom preživjelih prvotno je podrazumijevao mješavinu reakcija i ponašanja

zajedničkih pojedincima koji su preživjeli štetne dogañaje, poput Holokausta (Baruch i

Hind, 2000, citirano u Kupec, 2010, p.4). Prvi autor koji je termin sindrom preživjelih

23

upotrijebio u kontekstu menadžmenta bio je Brockner u ranim osamdesetima prošlog

stoljeća (Brockner, Davy i Carter, 1985; Brockner, Greenberg, Brockner, Bortz, Davy i

Carter, 1986; itd., citirano u Kupec, 2010, p. 4).

Chipunza i Berry (2010, p. 204) tvrde da usporedo s naporima poduzeća da kroz

restrukturiranja i otpuštanja ostanu kompetitivna raste problem kvalitete preživjelih.

Kvaliteta preživjelih je ključ tj. kritična komponenta koja odreñuje porast

produktivnosti, dugotrajni rast i općenito produktivnost poslije restrukturiranja (Littler,

Wiesner i Dunford, 2003, citirano u Chipunza i Berry 2010, pp. 204-205).

Noer (1993, citirano u Wolfe 2004, p. 6) tvrdi da su oni koji prežive otpuštanja u

procesu restrukturiranja veće žrtve od onih koji napuste organizaciju. Wolfe (2004, p. 6)

u prilog prethodnoj tvrdnji kaže da dok je u mnogim restrukturiranjima velika pažnja

posvećivana onima koji odlaze, davane su im mnoge pogodnosti za odlazak, dotle je

relativno malo učinjeno za one koji ostaju u organizacijama.

Appelbaum i sur. (1997, p. 280) tvrde da je glavni uzrok konfuzije meñu preživjelima

taj da uzrok njihova ostanka nije poznat, kao što nije jasan ni razlog otpuštanja drugih

pojedinaca. Odluka tko ostaje često nije povezana sa radnim performansama, što

dodatno stvara konfuziju.

3.2.2. Ponašanje i reakcije preživjelih

Prema Rice i Dreilinger (1991, citirano u Schiro i Baker, 2009, pp. 98-99), preživjeli

radnici pokazuju nekoliko reakcija:

1. Imaju nizak moral. Preživjeli imaju tendenciju postati deprimirani kada njihovi

prijatelji i suradnici napuste organizaciju. Nesigurni su što trebaju činiti da bi zadržali

posao, pa izbjegavaju nepotrebne akcije.

2. Postaju manje produktivni. Preživjeli obično trpe preopterećenje radi manjeg broja

radnika. Mogu postati zbunjeni u svezi svojih uloga ili odgovornosti, kao i oko toga

kakav stav prema njima ima menadžment.

24

3. Nemaju povjerenja u menadžment. Preživjeli su uvidjeli da kompetencije i

performanse ne znače ostanak u poduzeću. Njihova ´pogodba´ s menadžmentom je bila

jednostrana, te sumnjaju koliko se menadžmentu može vjerovati.

4. Postaju pretjerano oprezni. Preživjeli obično prestanu preuzimati rizik, donositi

odluke i biti inventivni. Prebacivanje odgovornosti ili igranje na sigurno postaju nova

pravila ponašanja.

Appelbaum i sur. (1997, pp. 281-282) opisuju dvanaest različitih negativnih osjećaja i

briga koje osjećaju preživjeli, čije je postojanje uočio Noer (1993, citirano u Appelbaum

i sur., 1997, pp. 281-282). Preživjeli ćute:

1. Nesigurnost zaposlenja. Preživjeli se pitaju koliko dugo će biti u mogućnosti zadržati

posao, misle da su nepripremljeni da traže posao negdje drugdje ili da nema sličnih

poslova izvan poduzeća. Ovi osjećaji utječu na njihova radna ponašanja i stavove

svakodnevno.

2. Nepoštenje. Sumnje proizlaze iz odluka o otpuštanju koje je donio menadžment,

takoñer sumnjaju i u kompetencije menadžmenta koji je vodio poduzeće. Većina

poduzeća koja je prvi put suočena s otpuštanjima, nije taj proces dobro isplanirala,

upravljala njime te ga implementirala učinkovito. Zaposleni su cijeli proces doživjeli

nepravednim.

3. Depresija, anksioznost, umor. Proces je demoralizirajući i stresan za menadžere koji

moraju otpuštati, kao i za radnike koji gube prijatelje i kolege. Nitko nije pripremljen,

uključujući menadžere koji imaju težak zadatak uspostavljanja nove organizacijske

strukture.

4. Smanjeno preuzimanje rizika i smanjena motivacija. Mnogi preživjeli se boje radnih

izazova, boje se novih radnih zadataka, boje se raspravljati o problemima povezanim s

poslom iz straha da se ne izlože kritici radi moguće pogreške u procjeni i tako postanu

meta budućih otpuštanja. Trude se zadržati svoju poziciju tj. sigurnost.

5. Nepovjerenje i izdaja. Neki zaposlenici više ne osjećaju da je organizacijska

budućnost njihova budućnost, više se ne osjećaju integralnim dijelom organizacije. Ne

vide zašto bi trebali biti zabrinuti za poslodavca kad isti nije bio zabrinut za njihove

25

kolege. Takoñer postoji osjećaj krivnje, kako kod menadžera koji su otpuštali tako i kod

zaposlenih koji osjećaju krivnju jer su ostali.

6. Nedostatak recipročne odanosti. Neki zaposleni osjećaju da ih je organizacija

napustila. Nije ih tretirala sa dignitetom i poštovanjem koje vjeruju da su zaslužili.

Odnos u kojem i zaposleni i poslodavac pobjeñuju (engl. winwin) koji je razvijan

tijekom godina totalno je zakazao.

7. Nezadovoljstvo planiranjem i komunikacijom. Neostatak komunikacije i adekvatne

pripreme zaposlenih na otpuštanja uzrokuje u preživjelima sumnju na cijelokupan

proces.

8. Nezadovoljstvo procesom otpuštanja. Otpuštanja su voñena bezosjećajno ili

ponižavajuće te tako proizvela trajno ogorčenje meñu zaposlenima.

9. Nedostatak strateškog usmjerenja. Koncentracija na kratkoročne novčane probleme

nameće zaposlenima sumnju u ispravnost dugoročne strategije organizacije.

10. Nedostatak kredibiliteta menadžmenta. Neki zaposlenici vjeruju da menadžment

više nije sposoban prepoznati koji su najbitniji problemi unutar poslovnih procesa.

11. Kratkoročna profitna orjentacija. Neki preživjeli strahuju da će menadžment

provesti nova otpuštanja ako profiti ne dosegnu zadovoljavajuću razinu u bliskoj

budućnosti.

12. Osjećaj permanentne promjene. Nadasve postoji osjećaj da raditi za tu organizaciju

nikada neće biti tako dobro kao što je nekada bilo.

Navedeni osjećaji i brige nisu isti kod svakog preživjelog zaposlenika. Champbell

(1999, pp. 1-27) daje polazni okvir za razumijevanje sila koje djeluju na reakcije

zaposlenika koji prežive otpuštanja. Polazni okvir se sastoji od triju grupa čimbenika

koje utječu na reakcije preživjelih. Čimbenici reakcija su: individualne karakteristike

zaposlenika, pravednost procesa otpuštanja te interna okolina. Individualne

karakteristike čine: djelatnikova radna etika, količina truda koju ulaže, samopoštovanje,

te odnos sa suradnicima. Organizacija procesa otpuštanja je čimbenik na koji poduzeće

26

može djelovati kroz pravednost procesa, u cilju smanjenja negativnih efekata, a njega

čine: najava otpuštanja, donošenje odluka, izbor kriterija i briga za otpuštene. Interna

okolina je čimbenik koji osim organizacijske strukture podrazumijeva i organizacijsku

kulturu prisutnu prije procesa otpuštanja. Polazni okvir je prikazan shemom 4. koja

slijedi.

Shema 4. Čimbenici reakcija preživjelih, polazni okvir

Izvor: Izrada studenta prema Champbell, 1999, p. 13

27

Polaznim okvirom Champbell (1999, p.13) unutar organizacijske kulture identificira

prijenos vještina i psihološki ugovor, kao čimbenik reakcija preživjelih.

Psihološki ugovor Robbins i Judge (2010, pp. 305-306) definiraju kao nepisani ugovor

izmeñu zaposlenika i rukovodstva, kojim se uspostavljaju uzajamna očekivanja – što

rukovodstvo očekuje od zaposlenika i obratno. Taj ugovor definira ponašanja vezana za

uloge svake strane. Primjerice poslovodstvo se mora pravično odnositi prema

zaposlenicima, priopćiti im što je pošteni dnevni uradak i davati im povratnu

informaciju o obavljenom poslu. Zauzvrat zaposlenici bi trebali biti lojalni organizaciji,

imati pozitivan stav i slijediti upute.

Prijenos vještina definira ponašanje zaposlenika već pri samom ulasku u organizaciju.

Robbins i Judge (2010, p. 305) tvrde da je glavni razlog što u mnogim obrtima i

zanimanjima postoje vježbenički ili novački programi, taj da bi početnici kroz

promatranje stručnjaka naučili kako se treba ponašati.

Sindrom preživjelih donosi sa sobom osjećaj neispunjenja psihološkog ugovora.

Neispunjenje psihološkog ugovora proizlazi iz toga što se psihološkim ugovorom jamči

sigurnost posla i mogućnost napredovanja zauzvrat za predanost poslu i odanost

organizaciji. Kako poslodavac samim otpuštanjima svoj dio ugovora nije ispunio,

zaposlenici se osjećaju uskraćeni za svoja prava (Brockner, Tyler, Cooper-Schneider,

1992, citirano u Singh 2010, p.21). Neispunjenje psihološkog ugovora kao logičku

posljedicu osjećaja uskraćenosti za svoja prava donosi nepovjerenje u menadžment koji

je izdao svoj dio ugovora. Chipunza (2009, p. 54) tvrdi da literatura konstantno

dokazuje negativan utjecaj otpuštanja na psihološki ugovor. Mason (2000, p. 23,

citirano u Chipunza 2009, p. 54) tvrdi da nakon što je psihološki ugovor prekršen,

nepovjerenje u menadžment postaje jako prisutno, što čini menadžment krivim dok ne

dokažu obratno. Nadalje primjećuje da bi taj okrivljujući fenomen mogao biti oblik

mehanizma kojim se preživjeli služe da bi se suočili sa vlastitim osjećajem krivnje radi

ostanka u organizaciji.

Kako su psihološki ugovor i prijenos vještina elementi organizacijske kulture nekog

poduzeća postavlja se pitanje: kako vrsta organizacijske kulture utječe na reakcije

preživjelih djelatnika? Robbins i Judge (2010, pp. 576-590) prepoznaju jake i slabe

28

kulture. Jaka kultura snažnije drži do temeljnih vrijednosti organizacije, a što je veći

broj članova koji ju podržavaju to je kultura jača. Jake kulture imaju jak utjecaj na

ponašanje članova, stvaraju veće zajedništvo u vrijednostima čime se stvara unutarnja

klima kontrole nad ponašanjem. Specifičan rezultat jake klime je smanjena fluktuacija

zaposlenika. Karakteriziraju je kohezija, lojalnost i predanost organizaciji. Nadalje

Robbins i Judge (2010, pp. 576-590) prepoznaju jaku kulturu kao breme tj. prepreku za

promjene. Naime jaka kultura je pogodna za stabilno okruženje, dok u dinamičnom

okruženju postaje prepreka promjenama. Iz navedenog proizlazi zaključak da će

pripadnike jakih organizacijskih kultura više pogoditi otpuštanja jer osjećaju veće

zajedništvo, lojalnost i predanost organizaciji tj. viša su očekivanja iz aspekta

psihološkog ugovora za koji je pretpostaviti da je jači meñu pripadnicima takvih

organizacijskih kultura.

Individualne karakteristike su svakako čimbenik koji snažno utječe na reakcije

zaposlenih. Logika nameće da će ljudi sa visokom razinom radne etike, koji daju svoj

maksimum na poslu, te imaju visoko samopoštovanje i gaje dobre odnose sa

suradnicima biti više pogoñeni procesom otpuštanja. Logički zaključak nameće se

činjenicom da su isti zasigurno ispunili svoj dio psihološkog ugovora, dok to nije slučaj

sa menadžmentom koji je trebao osigurati sigurnost zaposlenja. Apropo navedenog

Champbell (1999, pp.15-17) u svom istraživanju dvaju slučajeva otpuštanja dolazi do

zaključaka koji se kose sa rezultatima Brockner i sur. (1988, citirano u Champbell 1999,

p. 16) koji tvrde da ljudi koji imaju višu radnu etiku ostaju sabraniji, fokusiraniji i

reagiraju manje negativno na cijelu situaciju. Champbell (1999, pp.15-17) dolazi do

rezultata da upravo ljudi s najvišom radnom etikom osjećaju najveću pogoñenost

cijelom situacijom. Nadalje Champbell (1999, pp.15-17) navodi da svi ispitanici

smatraju da su davali svoj maksimum te ih ne može distancirati prema tome, dok

Brockner i sur. (1992, citirano u Champbell 1999, p. 17) zaključuju da oni koji su

uložili veći trud osjećaju veću nepravdu. U vezi samopoštovanja Brockner i sur. (1985,

citirano u Champbell 1999, p. 17) zaključuju da ljudi sa višom razinom samopoštovanja

reagiraju manje negativno na otpuštanja, što potvrñuje i Champbell (1999, p. 17) svojim

29

istraživanjem, te tvrdi da manji osjećaj pogoñenosti cijelom situacijom dolazi iz

uvjerenja istih da će lako naći novi posao.

Pravednost procesa otpuštanja je čimbenik kojim se svakako mogu umanjiti negativni

efekti koje preživjeli osjećaju. Pravičnost procesa, doduše prilikom procjene

performansi, ali se može staviti i u kontekst donošenja odluka o otpuštanju, prema

Robbins i Judge (2010, p. 625) obilježavaju tri osobine:

1. Osobe dobivaju primjerene obavijesti o tome što se od njih očekuje.

2. Svi važni dokazi o nekom eventualnom prekršaju donose se u u pravičnoj

raspravi da bi dotična osoba mogla na njih odgovoriti.

3. Konačna odluka temelji se na dokazima i nije pristrana.

Navedene osobine je teško postići u procesu otpuštanja, pogotovo jer otpuštanja često

nastupaju naglo i provode se u cilju održavanja poduzeća na životu te ne postoji

mogućnost dugotrajnog odlučivanja.

Organizacijska pravda prema Robbins i Judge (2010, pp. 205-208) podrazumijeva opću

percepciju toga što je pravedno u radnom okruženju, te obuhvaća distributivnu,

proceduralnu i interakcijsku pravdu.

Distributivna pravda se definira kao percipirana pravednost rezultata (Robbins i Judge,

2010, p. 205) , te bi se u slučaju otpuštanja mogla opisati kao otpuštanje onih koji to

najviše zaslužuju. Primjer navedenog mogao bi biti smanjivanje nepotrebnih razina

menadžmenta koje prati restrukturiranje procesnom organizacijom koju predlaže

Kaštelan Mrak (2005, pp. 113-132) hrvatskoj prerañivačkoj industriji.

Proceduralna pravda podrazumijeva percipiranu pravednost procesa korištenog pri

odreñivanju raspodjele nagrada (Robbins i Judge, 2010, p. 206). Nagrada u procesu

otpuštanja jest ostanak u poduzeću, a primjer proceduralne pravednosti u procesu

odlučivanja bi mogao biti uzimanje u obzir staža u poduzeću ili odlučivanje na temelju

pravedno ocijenjene radne performanse.

30

Interakcijska pravda se definira kao percipirana mjera postupanja prema osobi

dostojanstveno i s poštovanjem (Robbins i Judge, 2010, p. 206). Konkretni slučaj

otpuštanja podrazumijeva procese interakcijske pravde koje Champbell (1999, p. 13) u

svom polaznom okviru svrstava u najavu procesa otpuštanja i implementaciju skrbi za

otpuštene. Model organizacijske pravde prikazan je shemom 5. koja slijedi.

Shema 5. Model organizacijske pravde

Izvor: Izrada studenta prema Robbins i Judge, 2010, p. 206

31

3.2.3. Protulijek sindromu preživjelih

Prethodno navedeni čimbenici reakcija preživjelih nameću da se rješenje ili barem

umanjenje mogućih negativnih posljedica na djelatnike koji prežive proces otpuštanja

nalazi u pravednosti cijelog tog procesa. Brockner i sur. (2004, p. 97) tvrde da se

organizacijskom pravednošću procesa preliminarno djeluje na negativne efekte na

preživjele, ali da to nije dovoljno nego je potrebno djelovati i poslije procesa otpuštanja.

Brockner i sur. (2004, pp. 76-100) predlažu rješenje tj. antidot negativnih efekata na

preživjele. Oni rješenje vide u percipiranoj kontroli (engl. Perceived Control) nakon

procesa otpuštanja.

Percipiranu kontrolu su organizacijski psiholozi konceptualizirali na dva slična ali

različita načina, koja nisu meñusobno isključiva (Spector, 1986; Greenberger i sur.,

1989, citirano u Brockner i sur., 2004, p. 78).

Jedna koncepcija koristi kao okvir teoriju samodeterminacije. Koncepcija teorije

samodeterminacije smatra da osjećaj kontrole ovisi o tome smatraju li ljudi svoje

ponašanje samodeterminiranim ili nametnutim, tj. ovisi o tome dali ljudi vide sebe

inicijatorima ponašanja ili samo pijunima koji slijede druge (Brockner i sur., 2004, p.

78). Ljudi koji su inicijatori ponašanja naravno imaju višu razinu percipirane kontrole.

Drugi je koncept nazvan okvir utjecaja, te smatra da razina percipirane kontrole ovisi o

tome koliko osobi važni ishodi ovise ili ne ovise o ponašanju osobe (Rotter, 1966,

citirano u Brockner i sur., 2004, p. 78). Smatra se da osobe koje smatraju da svojim

ponašanjem više utječu na neke sebi važne ishode, imaju veću razinu percipirane

kontrole (Brockner i sur., 2004, p. 78). Okvir utjecaja zanimljiv je u okviru načina na

koji preživjeli saznaju što se dešava u poduzeću, proizlazi da oni koji imaju brži pristup

tom tipu informacija imaju višu percipiranu kontrolu (Brockner i sur., 2004, p. 78-100).

Brockener i sur. (2004, pp. 76-100) predlažu djelovanje na podizanju percipirane

kontrole preživjelih kroz davanje glasa preživjelima tj. involviranja preživjelih u

donošenje odluka. Bit je da se omogućivanjem preživjelima osjećaja da utječu na neke

32

aspekte poslovanja stvori viša percipirana kontrola, te time umanje negativna čuvstva

koja sindrom preživjelih podrazumijeva.

Ovim pristupom Brockener i sur. (2004, pp. 76-100) ne odstupaju od biti industrijske

psihologije, jer ključni čimbenik na koji industrijski psiholozi djeluju prema Frommu

(1986 p. 161) jest produktivnost, a ne čovjek. Fromm (1986 pp. 160-161) osvrćući se na

Eltona Mayoa i njegove pokuse, te na njegove sljedbenike Likerta, McGregora, Whitea

i druge zaključuje da je čovjekov razvitak industrijskim psiholozima samo sredstvo

kojim djeluju na cilj zvan produktivnost. Bit podizanja percipirane kontrole se takoñer

može svesti na to da je percipirana kontrola samo sredstvo u ostvarenju cilja veće

produktivnosti.

Navedena metoda povećanja percipirane kontrole možda daje rezultat, ali iz autorovog

iskustva restrukturiranja Hrvatske Pošte d.d. može dovesti i do nezadovoljstva dijela

djelatnika. Hrvatska Pošta je usporedo sa početkom restrukturiranja počela izdavati

mjesečnik ´Vaša Pošta´ kojim se izmeñu ostalog poziva djelatnike na prijedloge i

iznošenje problema te obavještava općenito o potezima poduzeća. Ukidanjem prava

djelatnika poput božićnica i regresa za godišnji odmor postavlja se pitanje meñu

djelatnicima zašto se novci troše na mjesečnik tj. zašto se isti novac ne preusmjeri u

nagrade djelatnika. Restrukturiranje je stresno razdoblje na koje svaki pojedinac reagira

jače ili slabije, ovisno o navedenim individualnim, organizacijskim i okolinskim

čimbenicima. Stoga se ne može ni očekivati da će se negativni efekti restrukturiranja

svakom preživjelom izliječiti na isti način.

3.3. Odgovorno restrukturiranje

Odgovorno restrukturiranje (engl. responsible restructuring) je termin tj. krilatica kojom

se u literaturi najviše bavio Cascio, koji pod odgovornim restrukturiranjem

podrazumijeva pridržavanje odreñenih pravila kojima se prilikom restrukturiranja vodi

računa kako o svim utjecajnim skupinama, tako i o samom poduzeću i njegovoj

budućnosti.

33

Cascio 1995 piše članak ´Guide to Responsible Restructuring´ u kojem daje svoje

viñenje kako odgovorno restrukturirati (Cascio 2005, p. 43). Proučavajući slučajeve

restrukturiranja Cascio (1995, citirano u Cascio 2005, p. 43) uviña da postoje dvije vrste

pristupa restrukturiranju. Jedan pristup koji zastupa daleko veći broj proučavanih

poduzeća smatra da su ljudi troškovi koje treba srezati. Drugi pristup koji zastupa

daleko manja grupa proučavanih poduzeća smatra da su ljudi imovina koju treba

razvijati.

Osnovno pitanje koje si postavljaju poduzeća koja ljude vide kao trošak jest: Koji je

minimalan potreban broj zaposlenika?

Osnovno pitanje koje si postavlja druga grupa poduzeća jest: Kako promjeniti

poslovanje da bi ljude koje imaju koristili na najbolji način?

Drugu grupu poduzeća Cascio (2005, p. 43) naziva odgovornim restrukturirateljima, te

navodi da u poduzećima koja primjerice imaju učeću organizaciju ljudi nisu lampica

koja se mijenja po potrebi već složeni skup znanja i socijalnih kontakata čije isključenje

ima dalekosežne posljedice na poduzeće.

Postoje i primjeri promjena u strukturi radne snage niže kvalifikacije koji su se

negativno odrazili na radne performanse. Tvrtka Bridgestone – Firestone 1994 godine u

svom pogonu u Illinoisu restrukturiranjem je smanjila plaće za 30% i uvela 12-satno

umjesto 8-satnog dnevnog radnog vremena, na što su radnici odgovorili štrajkom.

Nesuglasice izmeñu tvrtke i sindikata trajale su tri godine. Tijekom tog perioda tvrtka je

privremeno zaposlila preko 1000 zamjenskih radnika. Rezultat je bilo povećanje

neispravnih guma od 376% u odnosu na 14% od ukupnog broja proizvedenih guma koje

agencija za sigurnost prometa vraćala prije restrukturiranja

(www.managementsite.com).

Navedeno govori da ljudski kapital nosi visok udio u kvaliteti proizvoda koji ne

zahtjevaju veliku kvalificiranost radnika, a za pretpostaviti je da je utjecaj ljudskih

vještina još jači kad se radi o sofisticiranijim proizvodima. Stoga nikako nije odgovorno

gledati ljude kao trošak koji treba minimalizirati jer to može rezultirati drugim

troškovima poput navedenog škarta, koji je problem i za ugled tvrtke.

34

Cascio (2003) predlaže devet stvari koje treba uzeti u obzir prije ulaska u

restrukturiranje i tijekom restrukturiranja:

1. Pažljivo i racionalno razmisliti o posljedicama. Razmisliti o posljedicama na one koji

ostaju, na one koji odlaze, te da li će poduzeće moći jednako kvalitetno usluživati svoje

kupce.

2. Razmisliti o vrlinama stabilnosti. U mnogim slučajevima, tvrtke mogu održavati

svoju učinkovitost samo ako radnici posjeduju odreñene vještine i osjećaju povezanost.

3. Stvoriti osjećaj zabrinutosti i tražiti veće zalaganje. Uložiti poseban trud da bi se

pridobilo voñe meñu zaposlenicima, jer oni mogu pomoći komunicirati razloge i

strategiju restrukturiranja, ali i povjerenje u cijeli proces.

4. Kooristiti restrukturiranje kao mogućnost rješavanja dugoročnih problema. Ukoliko

preveliki broj zaposlenika nije dugoročni problem, razmisliti o alternativama otpuštanju

i osigurati da, ukoliko do toga doñe, menadžment svih razina ponese jednaku žrtvu kao i

ostali djelatnici.

5. Ako su otpuštanja neminovna, osigurati percepciju pravedne i obzirne selekcije.

Uložiti poseban trud da se zadrže najbolji i pružiti maksimalne pogodnosti onima koji

odlaze.

6. Redovito i na razne načine komunicirati u cilju držanja djelatnika u tijeku sa novim

informacijama. Čelnici bi trebali biti vidljivi, aktivni participanti u procesu, dok bi niži

menadžment trebao biti utreniran prenijeti mišljenje djelatnika prema gore.

7. Dati preživjelima razloge za ostanak, kao i perspektivu novima za dolazak. Ljudi

unutra moraju vjerovati u organizaciju da bi ona radila kako treba, dok oni izvana

moraju vidjeti da ona radi kao treba da bi vjerovali u nju.

8. Trenirati zaposlene i menadžere novim načinima djelovanja. Dokazi indiciraju da

poduzeća koja tijekom restrukturiranja povise budžete za trening zaposlenika, prije od

ostalih dolaze do poboljšanja u produktivnosti, profitu i kvaliteti.

35

9. Ispitati pažljivo sve tipove menadžmenta i uskladiti ih sa promjenom strategije ili

okoliša s kojom se suočava poduzeće. Ovo uključuje planiranje radne snage, selekciju i

zapošljavanje, upravljanje učinkovitošću, kompenzacije i radne odnose.

Vidljivo je da Cascio predlaže restrukturiranje u skladu sa organizacijskom

pravednošću, te svjestan negativnih utjecaja koje restrukturiranje donosi zagovara

izbjegavanje otpuštanja ako je to moguće prije svega. Restrukturiranjem bi se trebali

riješiti dugoročni problemi radne snage, nije odgovorno otpuštati ljude ako će ih

poduzeće trebati u nekoj bliskoj budućnosti.

Starcher (2001) vidi odgovorno restrukturiranje kao način restrukturiranja koji uzima u

obzir interese zaposlenih i njihovih obitelji, lokalne zajednice, te ostalih sudionika

cijelog procesa. Nadalje daje šest značajki, zajedničkih poduzećima koja su provela

uspješna smanjenja kapaciteta. Zajedničko uspješnim restrukturirateljima je:

1. Korporativna socijalna odgovornost je ugrañena u korporativnu etiku i ponašanje.

Uspjeh restrukturiranja uvelike je odreñen i prije nego do istog doñe. Poduzeća koja

vode veću brigu o ljudskim resursima prije restrukturiranja imaju manje probleme u

provoñenju cijelog procesa.

2. Oni provode filozofiju konstantnog poboljšanja procesa. Bez obzira na rast ili pad

aktivnosti oni konstantno nastoje poboljšati procese i biti na optimumu. Navedena

činjenica ide u prilog tezi navedenoj u drugom dijelu ovog rada, da bi poboljšanje

poslovnih procesa trebalo biti razlog radi kojeg se poduzeće mijenja, a ne lijek za

poslovne probleme kako to često biva.

3. Njihova odluka o smanjenju kapaciteta je dobro isplanirana. Ovo podrazumijeva

razmatranje drugih opcija prije otpuštanja. Preispitivanje mogućih troškova, rizika,

preispitivanje mogućih poslovnih politika, kao i alternativa otpuštanju.

4. Oni planiraju proces otpuštanja vrlo pažljivo. Istraživanja pokazuju da bi pola posla

koji podrazumijeva proces otpuštanja trebalo napraviti prije najave otpuštanja. Planovi

moraju sadržavati odgovore na potrebe svih uključenih u restrukturiranje. Neka

36

poduzeća cijeli niz godina povlače svoja postrojenja iz područja gdje nema alternativnih

zaposlenja.

5. Strategija najavljivanja i komunikacije su pomno pripremljeni. Najava i

komunikacije služe tome da uvjere sve uključene da su promjene nužne i neizbježne.

Odluke o tome tko će najaviti restrukturiranje, što djelatnici i sve utjecajne skupine

(engl. stakeholders) uključene u cijeli proces mogu očekivati u budućnosti, moraju biti

pomno pripremljeni.

6. Implementacija procesa restrukturiranja je dobro voñena. Ovom fazom menadžment

dokazuje da su mu ljudi najbitnija imovina i da nisu samo trošak. Prije otpuštanja

pokušava se razmjestiti prekobrojne na nova radna mjesta, nude im se prekvalifikacije,

organiziraju se treninzi za zaposlenje u drugim poduzećima, nalazi im se zaposlenje u

drugim poduzećima, pomaže da pokrenu vlastiti posao. U sve ove aktivnosti uključuje

se i lokalna vlast, kao važna utjecajna skupina. Nadasve osnovna karakteristika

odgovornih poduzeća je poštovanje i dostojanstven odnos prema svim zaposlenim, kako

prema onima koji ostaju tako i prema onima koji odlaze. Ukoliko u području nema

alternativnih zaposlenja, odgovorne tvrtke čak održavaju poslovanje te sa lokalnom

vlasti dogovaraju sufinanciranje i izlaznu strategiju da bi izbjegli negativne posljedice

na socijalni sustav područja u kojem se nalaze postrojenja.

Temeljem navedenih karakteristika uspješnih restrukturiranja, Casciovih smjernica, ali i

prethodno proučenih utjecaja na zaposlene može se zaključiti da odgovorno

restrukturiranje porazumijeva izbjegavanje otpuštanja ako je to moguće. Ukoliko je

proces otpuštanja neizbježan, treba uzeti u obzir interese svih uključenih, kako

zaposlenih i njihovih obitelji, tako i lokalne zajednice, kupaca i dobavljača, itd. Proces

mora biti pomno pripremljen i bez pogrešaka, najava i komunikacije s uključenima

moraju biti besprijekorni, a briga za zaposlene ne prestaje ni nakon otpuštanja iz

poduzeća.

Odgovorno restrukturiranje je dobar poslovni izbor jer pomaže izbjeći skrivene

troškove, omogućava opunomoćenje i gradi povjerenje izmeñu preživjelih zaposlenika i

menadžmenta (Starcher, 2001).

37

4. RESTRUKTURIRANJE HRVATSKE POŠTE d.d.

Ovaj dio rada proučava restrukturiranje poduzeća Hrvatska Pošta. Uvod u analizu daje

kratak opis organizacijske strukture poduzeća uspostavljene restrukturiranjem 2008-

2013, te osnovne podatke o poduzeću poput vlasničke strukture i broja zaposlenih.

Drugi dio analize restrukturiranja Hrvatske Pošte d.d. pokušava kroz anketu meñu

djelatnicima, koja se bazira na činjenicama utvrñenim prethodnim dijelovima ovog rada,

utvrditi da li Hrvatska Pošta trenutno provodi odgovorno restrukturiranje. Analiza, na

temelju prethodno utvrñenih smjernica, koje ukazuju kako se odgovorno ponašati prema

zaposlenicima i izbjeći negativne posljedice po kvalitetu preživjelih, ispituje kakve će

biti posljedice restrukturiranja 2013-2018.

Restrukturiranje Hrvatske Pošte d.d. 2008-2013 je primjer primjene u drugom dijelu

rada navedenih oblika restrukturiranja (portfolio, financijsko i organizacijsko) u

jednom. Hrvatska Pošta je npr. zamijenila poslovnu zgradu u Splitu za dijelove zgrada u

Zagrebu, Zadru i Osijeku te osnovala poduzeće H.P. Produkcija radi projekta digitalne

televizije koja je potpuno nova djelatnost, što su elementi portfolio restrukturiranja.

Hrvatska Pošta izdala je i korporativne obveznice 2009. godine u iznosu od 41 milijun

eura sa visokom kamatom od 9% (www.dnevno.hr), što bi bi spadalo u financijsko

restrukturiranje. Obveznice su dospjele na naplatu 2012. godine, kada je Hrvatska Pošta

ponovno izdala obveznice u iznosu od 54 milijuna eura da bi izmeñu ostalog mogla

platiti obveze po obveznicama iz 2009. (www.nacional.hr). Organizacijsko

restrukturiranje provedeno je prelaskom na divizijski ustroj, a otpuštanja su provedna

slanjem u mirovinu ljudi koji su imali uvjete uz stimulativne otpremnine. Najvažnije

promjene odnosile su se na organizacijski ustroj poduzeća, te bi se restrukturiranje

Hrvatske Pošte d.d. 2008-2013 moglo okarakterizirati kao tipično organizacijsko

restrukturiranje sa elementima financijskog i portfolio restrukturiranja. Poslovni gubitak

na kraju 2012. godine, poslužio je kao razlog najave novog restrukturiranja 2013-2018 i

otpuštanja cca 1200 ljudi.

Ovaj rad se bavi utjecajem restrukturiranja na ljude, pa je u tom kontekstu

restrukturiranje Hrvatske Pošte 2013-2018 puno interesantnije. Smanjenje radne snage

38

restrukturiranjem 2008-2013 provodilo se tako da su ljudi, koji su imali nekakve uvjete

za mirovinu, odlazili u mirovinu uz stimulativne otpremnine. Restrukturiranje 2013-

2018 i otpuštanje cca 1200 ljudi, biti će puno neugodnije jer se nedavnim

umirovljavanjem uvelike riješio korpus djelatnika koji je imao uvjete za mirovinu.

Stoga će morati biti otpušteni i oni koji još moraju, mogu i žele raditi. Stresu mogućeg

otpuštanja svakako ne ide u prilog situacija na tržištu rada i visoka nezaposlenost u

Hrvatskoj.

4.1. Organizacijski ustroj Hrvatske Pošte d.d.

Hrvatska pošta d.d. poduzeće u 100% vlasništvu države te da kao takva pripada u

trgovačka društva od posebnog javnog interesa. Poslovanje javnih poduzeća prema Čulo

(2011, pp. 191-209) obilježavaju monopolski položaj, posebne djelatnosti, strateški

značaj, intervencija države, pojačana kontrola poslovanja, dvostruka uloga države

(vlasnik i regulator), odgovornost prema Vladi i Saboru te poseban položaj na tržištu

kapitala.

Sukladno navedenom, Hrvatska pošta bi morala imati poseban tj. društveno odgovoran

odnos prema svojim djelatnicima, te bi trebala usklañivati potrebu za odgovorom na

promjenjivu poslovnu okolinu i potrebe svojih djelatnika tj. rezanje troškova ne bi

trebalo ići prvenstveno kroz smanjenje broja djelatnika.

4.1.1. Organizacijska struktura Hrvatske Pošte d.d.

Hrvatska pošta d.d. je donošenjem strateškog plana razvoja Hrvatske pošte 2008.-

2013.u rujnu 2008. godine krenula u restrukturiranje te je prešla na divizijsku

organizacijsku strukturu. Poduzeće se restrukturiranjem dijeli na četri divizije te na

Upravu društva kao posebnu cjelinu. Divizijska struktura je predmetno ili ti proizvodno

orjentirana a unutar svake cjeline takoñer je podjeljena prostorno, te u razvojnom planu

iz 2008. stoji da su divizije Pošta, Mreža i Ekspres teritorijalno organizirane dok je

39

divizija podrške centralizirana u cilju troškovne efikasnosti. Nazivi divizija su: Divizija

Pošta, Divizija Mreža, Divizija Ekspres, te Divizija Podrške. Shemom 6. grafički je

prikazana organizacijska struktura Hrvatske Pošte d.d.

Shema 6. Struktura HP d.d.

Izvor: izrada studenta prema internim podatcima poduzeća

4.1.2. Struktura zaposlenih

Hrvatska pošta d.d. broji ukupno 10685 radnika, od čega je na odreñeno vrijeme

zaposleno ukupno 274 radnika.

Na temelju podataka o kretanju zaposlenika unutar divizija može se reći da Uprava

društva broji 373 radnika od čega 36 administrativnih radnika, 28 asistenata, 25 internih

trenera, 80 referenata, 29 izvršnih direktora sektora, 21 stručni suradnik.

Divizija Pošta ima najviše radnika. Ukupno broji 5168 radnika od čega 349 djeljača

pošiljaka, 293 operatera II, 739 operatera u poštanskom prometu, 2824 poštonoše, 122

voditelja tima, 267 vozača.

Divizija Mreža ima ukupno 3689 radnika od čega 145 administrativnih radnika, 258

operatera I, 3025 operatera II, te 90 referenata.

40

Divizija Ekspres ima ukupno 656 radnika od čega 198 operatera u poštanskom prometu,

392 poštonoše, 17 voditelja područja.

Divizija Podrške ima ukupno 799 radnika od čega 141 administrativnih radnika, 231

pomoćnih radnika, 114 referenata, 96 zanatlija.

Hrvatska pošta d. d. trenutno zapošljava oko 8,5% radnika s višom stručnom spremom i

oko 5,5 % sa visokom stručnom spremom, što je 14% od ukupnog broja djelatnika.

Navedeni podatci su bitni radi uvida u nosioce troškova, posebice plaća. Najveći broj

djelatnika ima Divizija Pošta, koju sa takoñer velikim brojem radnika slijedi Divizija

Mreža koje su ujedno i nosioc poslovanja. Postavlja se pitanje je li restrukturiranje

2008-2013 pogodilo bit ako Uprava Društva i Divizija Podrška broje zajedno 1172

radnika, što je više od 9% ukupnog broja djelatnika.

Podatak o 274 radnika zaposlena na odreñeno vrijeme, bitan je iz razloga što su to

zaposlenici koji su obično prvi pogoñeni otpuštanjima, u čemu ni Hrvatska Pošta nije

iznimka te su prve žrtve najave o cca 1200 otpuštenih djelatnika (http://dnevnik.hr/) u

radnom djelokrugu autora ovog rada upravo radnici zaposleni na odreñeno vrijeme.

U nastavku se daje shema 7. kojom se grafički prikazuje prethodno navedena struktura

zaposlenih.

Shema 7. Struktura zaposlenih po divizijama

Izvor: izrada studenta prema internim podatcima poduzeća

41

4.2. Analiza utjecaja restrukturiranja djelatnike Hrvatske Pošte d.d.

Analiza utjecaja restrukturiranja na djelatnike Hrvatske Pošte d.d. provedena je

aneketom. Anketom se ispituju temelji odgovornog restrukturiranja poput percepcije

djelatnika o pravednosti procesa ocjenjivanja radnih performansi, najave otpuštanja,

percepcije utjecaja restrukturiranja na radne procese, mogućnosti napredovanja,

poverenja u menadžment, te upoznatosti djelatnika sa ponašanjem koje im donosi

ostanak u poduzeću.

Anketa je obuhvatila 35 djelatnika rasporeñenih na poslovima dostavljača i operatera u

poštanskom prometu (tzv. šalterski djelatnici). Djelatnicima su dane odreñene tvrdnje s

ponuñenim ocjenama danih tvrdnja. Ponuñene ocjene na gotovo sve tvrdnje bile su u

peterostupanjskom rasponu, a glasile su:

1) U potpunosti se ne slažem s tvrdnjom

2) Ne slažem se s tvrdnjom

3) Nisam siguran/na u svoje mišljenje oko navedene tvrdnje

4) Slažem se s tvrdnjom

5) U potpunosti se slažem s tvrdnjom

4.2.1. Analiza percepcije organizacijske pravde

Jedan od ciljeva ankete bio je ispitati percepciju djelatnika u vezi bitnih čimbenika koji

će utjecati na reakcije preživjelih poput percepcije organizacijske pravde, koja je

propitivana tvrdnjama:

1. Smanjivanje broja kontrolora i upravitelja ureda je pozitivna promjena.

2. Mislim da se ocjenjivanje djelatnika provodi pošteno.

3. Mislim da je ocjena mog radnog učinka realna.

4. Vijest o cca 1200 otkaza saznao/la sam iz medija ili od kolege koji je čuo u

medijima.

5. Vijest o cca 1200 otkaza saznao/la sam iz okružnice ili iz časopisa Vaša Pošta.

42

6. Vijest o cca 1200 otkaza saznao/la sam od neposrednog rukovoditelja.

Prvo pitanje propituje kako djelatnici gledaju na promjene kojima su smanjene

hijerarhijske razine ukidanjem kontrolora i voditelja poštanskih ureda, a što je ranije

pretpostavljeno kao mogući oblik distributivne pravde. Rezultati ukazuju da je takva

promjena percipirana kao pozitivna kod većine djelatnika. Najveći broj djelatnika, njih

19 ili cca 54% se u potpunosti slaže s navedenom promjenom. Deset djelatnika ili cca

29% se slaže s navedenom tvrdnjom. Tri djelatnika ne slažu se s tvrdnjom, jedan se u

potpunosti ne slaže s navedenom tvrdnjom, a dvoje djelatnika nije sigurno u svoje

mišljenje u vezi s tvrdnjom. Slijedi grafički prikaz rezultata.

Grafikon 1. Smanjivanje hijerarhijskih razina

Izvor: Izrada studenta prema provedenoj anketi

Rezultati ankete potvrñuju da se smanjivanje hijerarhijskih razina percipira kao

pozitivna promjena, te ide u prilog osjećaju pravednosti. Ovom promjenom djelatnici

dobivaju osjećaj opunomoćenja. Djelatnici se osjećaju opuštenije kad nemaju nekoga

ńad glavom´, a posao koji se mora obaviti obavlja se jednako kao i prije promjena.

43

Drugom i trećom tvrdnjom propituje se percepcija proceduralne pravde, tj. koliko

pravedno djelatnici doživljavaju ocjenjivanje radnih performansi, te je li to onda i dobar

temelj za buduća otpuštanja.

Tvrdnji, mislim da se ocjenjivanje djelatnika provodi pošteno, dodijeljene su sljedeće

ocjene:

1) U potpunosti se ne slaže s tvrdnjom 15 djelatnika ili cca 43%

2) Ne slaže se s tvrdnjom 10 djelatnika ili cca 29%

3) Nisu sigurni u svoje mišljenje oko navedene tvrdnje njih 5 ili cca 12%

4) Slaže se s tvrdnjom 5 djelatnika ili cca 12%

5) U potpunosti se slaže s tvrdnjom nitko od djelatnika

Grafikon 2. Percepcija pravednosti ocjenjivanja djelatnika


O tvrdnji, mislim da je ocjena mog radnog učinka realna djelatnici su se izrazili na

sljedeći način:



44



5) U potpunosti se slaže s tvrdnjom troje djelatnika

Grafikon 3. Percepcija vlastite ocjene radnih performansi


Dobiveni rezultati ukazuju na to da se ocjenjivanje radnih performansi, kako općenito

tako i vlastite ocjene, ne percipira kao pravedno te je upitno kao kriterij za otpuštanja.

Razlog negativne percepcije ocjenjivanja radnih performansi mogao bi biti nejasan

kriterij ocjenjivanja. Radnici uglavnom ne rade kardinalne pogreške u svom radu, te

postižu zadane ciljeve. Meñutim, pred voditelje je postavljen zahtjev da ocjene moraju

biti u normalnoj raspodjeli, što dovodi do toga da isti prilagoñavaju ocjene normalnoj

raspodjeli, čime većina mora biti prosječno ocijenjena. Navedeno govori da je trenutni

sustav ocjenjivanja radnih performansi neadekvatan i kao takav zasigurno nije temelj za

odluke o otpuštanju.

45

Percepcija interakcijske pravde se propituje pitanjima o najavi otpuštanja, te se nastoji

dobiti uvid u to kako su djelatnici doznali za otpuštanja. Najava otpuštanja je prethodno

svrstana u čimbenike koji utječu na reakcije preživjelih zaposlenika, a odgovorno

restrukturiranje poseban naglasak daje upravo najavi cijelog procesa. Stoga je utvrñeno

da bi zaposlenici trebali prvi saznati za cijeli proces. Poduzeće koje ima interni časopis,

te o promjenama zaposlenike obavještava dnevno okružnicama, svakako ima mogućnost

obavjestiti zaposlenike prije ostalih.

Ponuñene tvrdnje u svezi najave otpuštanja bile su iznimka od peterostupanjskog

ocjenjivanja, te je trebalo zaokružiti onu koja odgovara istini. Rezultati ankete u svezi

najave otpuštanja su jednoznačni te ukazuju na to da su djelatnici o otpuštanjima saznali

iz medija ili od kolega koji su o otpuštanjima čuli iz medija. Konkretno, čak 33

djelatnika ili cca 94% anketiranih odabralo je tvrdnju da su o otpuštanju čuli iz medija

ili od kolege koji je o otpuštanju čuo iz medija. Dvoje anketiranih je izabralo tvrdnju da

je o otpuštanju čulo od neposrednog rukovoditelja, dok ni jedan anketirani nije o

otpuštanjima doznao iz službenih glasila poduzeća.

Grafikon 4. Prva informacija o najavi otpuštanja


46

Može se zaključiti da od triju varijabla uzetih za činitelje organizacijske pravde jedino

smanjivanje hijerarhijskih razina, provedeno restrukturiranjem 2008-2013, ima

pozitivnu percepciju meñu većinom anketiranih djelatnika.

Ocjenjivanje radnih prerformansi većina djelatnika ne smatra pravednim, te ako se uzme

kao kriterij za otpuštanja može imati pogubne posljedice po kvalitetu preživjelih

djelatnika.

Najava otpuštanja provedena je suprotno stavovima odgovornog restrukturiranja jer je

preko 94% anketiranih djelatnika o otpuštanju čuli iz medija ili od kolega koji su čuli iz

medija. Stoga se može reći da je najava promašena s aspekta obzirnosti prema onima na

koje se vijest odnosi.

4.2.2. Percepcija budućnosti poduzeća

Grupa tvrdnji kojom se ispitivala percepcija budućnosti poduzeća obuhvaćala je tvrdnje

o informiranosti djelatnika o smjeru u kojem poduzeće ide, informiranosti o ponašanju

kojim djelatnici zadržavaju radno mjesto, te povjerenju u menadžment koji odreñuje

budućnost. Percepcija se provjeravala sljedećim tvrdnjama:

1. Organizacijske promjene idu u dobrom smjeru.

2. Dobro sam informiran/a o smjeru u kojem poduzeće ide.

3. Dobro sam informiran/a o budućnosti svog radnog mjesta.

4. Jasno mi je što trebam raditi da bi zadržao/la radno mjesto.

5. Vjerujem u menadžment poduzeća.

Prva tvrdnja pokušava ispitati percepciju djelatnika o organizacijskim promjenama koje

u Hrvatskoj Pošti u trenutku anketiranja traju više od pet godina i nastavljaju se novim

restrukturiranjem 2013-2018. Očekivano, radi neuspjeha prethodnog restrukturiranja

koje je dovelo do novog restrukturiranja, anketirani djelatnici većinom imaju negativnu

47

percepciju smjera u kojem poduzeće ide. Rezultati ankete u svezi tvrdnje da

organizacijske promjene idu u dobrom smjeru su sljedeći:




4) Slaže se s tvrdnjom 1 djelatnik


Grafikon 5. Percepcija pozitivnosti smjera u kojem poduzeće ide


Tvrdnjom, dobro sam informiran/a o smjeru u kojem poduzeće ide, pokušava se ispitati

percepcija djelatnika o kvaliteti kojom menadžment komunicira bitne činjenice o tome

gdje vide poduzeće u budućnosti. Trenutna situacija u kojoj su otpuštanja naprasno

najavljena preko medija, svakako je doprinjela negativnoj percepciji informiranosti bez

obzira na postojanje internih sredstava obavješćivanja kojima se naknadno trudila

predstaviti strategija restrukturiranja i pozicija u kojoj se poduzeće vidi u budućnosti.

Rezultati ankete u svezi informiranosti o smjeru u kojem poduzeće ide su sljedeći:

48

1) U potpunosti se ne slaže s tvrdnjom 14 djelatnika ili 40%


3) Nisu sigurni u svoje mišljenje oko navedene tvrdnje njih 7 ili 20%

4) Slaže se s tvrdnjom 2 djelatnika


Grafikon 6. Percepcija informiranosti o smjeru u kojem poduzeće ide


Može se zaključiti da anketirani djelatnici imaju percepciju da organizacijske promjene

ne idu u dobrom smjeru, ali da se isti ne smatraju ni dobro informirani o smjeru u kojem

poduzeće ide. Poduzeće se trudi komunicirati promjene u vlastitom glasilu, ali učinjene

pogreške u najavi otpuštanja rezultiraju negativnom percepcijom koja će zasigurno

imati negativan utjecaj na kvalitetu preživjelih.

Tvrdnjama, dobro sam informiran/a o budućnosti svog radnog mjesta i jasno mi je što

trebam raditi da bi zadržao/la radno mjesto, ispituje se percepcija djelatnika o mogućim

49

promjenama koje se tiču njihovog radnog mjesta ali i o percepciji ponašanja koje ih

ostavlja ú igri´.

Rezultati ankete u svezi tvrdnje, dobro sam informiran/a o budućnosti svog radnog

mjesta, su sljedeći:


2) Ne slaže se s tvrdnjom 14 djelatnika ili 40%

3) Nisu sigurni u svoje mišljenje oko navedene tvrdnje njih 7 ili 20%

4) Slaže se s tvrdnjom 1 djelatnik


Grafikon 7. Percepcija informiranosti o budućnosti radnog mjesta


Rezultati ukazuju da radnici nisu informirani o budućnosti vlastitog radnog mjesta, što

stvara osjećaj nesigurnosti i nepotreban stres onima čija radna mjesta nisu ugrožena

promjenama. Sljedeća tvrdnja se nadovezuje na informiranost o budućnosti radnog

mjesta i propituje da li radnici percipiraju ponašanje koje ih zadržava u poduzeću.

50

Tvrdnja, jasno mi je što trebam raditi da bi zadržao/la radno mjesto, ocijenjena je na

sljedeći način:





5) U potpunosti se slaže s tvrdnjom 1 djelatnik

Grafikon 8. Percepcija ponašanja koje zadržava radno mjesto


Rezultati ankete ukazuju na to da se djelatnici ne smatraju dobro informirani o

budućnosti vlastitog radnog mjesta, što zasigurno doprinosi stresu i nesigurnosti radnog

mjesta. Anketa ukazuje da najveći dio djelatnika ne zna kako se ponašati da bi zadržao

radno mjesto, dok mali dio djelatnika smatra da im je jasno što trebaju činiti da zadrže

radno mjesto. Stav djelatnika koji smatraju da im je jasno što činiti da zadrže radno

mjesto, prema prethodnim dijelovima ovog rada, opasniji je po kvalitetu preživjelih.

51

Otpuštanja će pogoditi i one koji su radili po principima kojih se isti drže, što će

proizvesti veće razočaranje i zbunjenost.

Tvrdnja, vjerujem u menadžment poduzeća, stavljena je u kontekst budućnosti poduzeća

jer je menadžment taj koji zasigurno odreñuje budućnost poduzeća. Cilj tvrdnje je

ispitati trenutni stav djelatnika prema menadžmentu ako se zna da je posljedica

neodgovornog restrukturiranja nepovjerenje prema menadžmentu.

Tvrdnja, vjerujem u menadžment poduzeća ocijenjena je na sljedeći način:






Grafikon 9. Povjerenje u menadžment


52

Rezultati pokazuju nepovjerenje prema menadžmentu velikog broja anketiranih

djelatnika. Razlog istome, mogao bi biti neuspjeh prethodnog restrukturiranja ali i stanje

nesigurnosti i stresa u koji ih je isti taj menadžment doveo. Djelatnici već prije

otpuštanja i stresova koje će otpuštanja proizvesti nemaju povjerenja u menadžment,

stoga se nakon otpuštanja ni ne mogu očekivati pozitivni stavovi prema menadžmentu.

4.2.3. Radni procesi

Cilj ovog dijela ankete bio je ispitati percepciju djelatnika o promjeni radnih procesa,

uzrokovanom restrukturiranjem 2008-2013. Radni procesi promjenili su se npr. na način

da se povećao broj evidencija koje djelatnici moraju voditi o obavljenom poslu. Osim

što su se promjenili procesi, promjenio se i opseg poslova koje djelatnici moraju

obavljati, što povećava složenost radnog mjesta. Primjerice operateri moraju prodavati

stambene štednje, investicijske fondove, ponude teleoperatera, igračke, knjige, ponude

digitalne televizije itd. Navedene aktivnosti stvorile su povećan obim papirologije, te

pritisak na djelatnike.

Svi anketirani djelatnici zaposleni su više od pet godina i relevantni su za tvrdnje

kojima se ispituju promjene radnih procesa jer su bili u poduzeću prije početka

restrukturiranja.Tvrdnje, kojima se provjeravala percepcija kvalitete radnih procesa, te

povećanje radnih zadataka, bile su sljedeće:

1. Radni procesi (načini na koje se obavlja posao) su pojednostavljeni

restrukturiranjem.

2. Radni procesi su složeniji nego prije promjena.

3. Imam više radnih zadataka nego prije restrukturiranja.

Prva tvrdnja, kojom se ispituje percepcija djelatnika o pojednostavljivanju radnih

procesa, a što bi trebalo biti cilj svakog reorganiziranja, ocijenjena je na sljedeći način:


53




5) U potpunosti se slaže s tvrdnjom jedan djelatnik

Grafikon 10. Pojednostavljivanje radnih procesa


Sljedećoj tvrdnji cilj je bio ispitati jesu li radni procesi složeniji nego prije

restrukturiranja. Prethodno pitanje samo po sebi ostavlja mogućnost da se procesi nisu

mijenjali, pa je kao takva tvrdnja o pojednostavljivanju radnih procesa sama po sebi

irelevantna. Stoga je i postavljena tvrdnja da su radni procesi složeniji nego prije

promjena, koja je ocijenjena na sljedeći način:





5) U potpunosti se slaže s tvrdnjom 9 djelatnika ili cca 26%

54

Rezultati tvrdnje, radni procesi su složeniji nego prije promjena, ne poklapaju se u

cijelosti sa rezultatima tvrdnje o pojednostavljivanju radnih procesa. Razlog tome mogli

bi biti anketirani dostavljači, kojima je padom udjela na tržištu opala opterećenost, što

izaziva osjećaj lakšeg obavljanja posla, koji isti povezuju sa složenošću procesa.

Grafikon 11. Percepcija složenosti radnih procesa


Posljednja tvrdnja provjerava da li se restrukturiranjem povećao broj radnih zadataka,

čije pretjerano povećanje ne obogaćuje radno mjesto nego stvara opterećenje i veću

složenost radnog mjesta. Tvrdnja, imam više radnih zadataka nego prije restrukturiranja

ocijenjena je na sljedeći način:





5) U potpunosti se slaže s tvrdnjom 11 djelatnika ili cca 31%

55

Grafikon 12. Percepcija povećanja broja radnih zadataka


Ocjene tvrdnje ukazuju da većina anketiranih djelatnika misli da im je restrukturiranje

donijelo više radnih zadataka. Dio djelatnika se ne slaže s tvrdnjom, razlog bi opet

mogao biti pad tržišnog udjela u osnovnoj djelatnosti. Pad udjela doveo je do manje

opterećenosti poglavito dostavljača, koju isti povezuju s obimom radnih zadataka.

Činjenica je da se uvoñenjem novih djelatnosti, poput jačanja ponude: maloprodaje,

financijskih usluga i digitalne televizije, povećao broj zadataka koje djelatnici moraju

obavljati.

4.3. Prijedlozi djelovanja

Cilj ovog dijela rada je pokušati predložiti načine na koje bi Hrvatska Pošta mogla

djelovati na način odgovornog restrukturiranja, tj. kako djelovati da bi restrukturiranje

bilo odgovorno ne samo prema djelatnicima nego i prema svi utjecajnim skupinama

uključenim u proces restrukturiranja.

56

Menadžment Hrvatske Pošte izabrao je širenje djelatnosti kao odgovor na pad tržišnog

udjela u osnovnoj djelatnosti. Upitni projekti poput preuzimanja Vjesnikove tiskare

(http://www.tportal.hr) , te digitalne televizije (http://www.evotv.hr/) kao savim nove

djelatnosti, uz pad tržišnog udjela, stvorili su gubitke i novo restrukturiranje. Navedeno

je dovelo do pada povjerenja u menadžment, što je i dokazano anketom. Poučak

propalih projekata bi trebao biti, da se treba okrenuti osnovnoj djelatnosti i onome u

čemu je Hrvatska Pošta lider na tržištu. Menadžment mora naći način da vrati velike

korisnike poput banaka, koje je preuzela konkurencija. Primjeri restrukturiranja govore

da se poduzeća okreću osnovnoj djelatnosti, dok ostale aktivnosti eksternaliziraju.

Postavlja se pitanje zašto Hrvatska Pošta ulazi u borbu s jakim konkurentima poput T-

coma u djelatnosti u kojoj je nova na tržištu (digitalna televizija), a ne ulazi u borbu sa

konkurentima na tržištu poštanskih usluga u čemu je lider.

Osnovno na što bi trebalo dati naglasak jest posvetiti se radnim procesima i pronaći

načine na koje bi se radni procesi pojednostavnili, a o istom bi trebalo konzultirati

djelatnike koji obavljaju dati posao. Nakon provedene revizije procesa i povratka fokusa

na osnovnu djelatnost, mogao bi se preispitati broj djelatnika.

Dostava pošiljaka je radno intezivna djelatnost u kojoj je ljudski rad nezamjenjiv, stoga

višak djelatnika nastaje isključivo smanjenjem obima poslovanja. Djelatnici Hrvatske

Pošte svjesni su da je višak radne snage nastao opadanjem osnovne djelatnosti. Uzme li

se u obzir da je Hrvatska Pošta do unazad dvadesetak godina držala 100% tržišta, a da je

imala manje djelatnika nego što danas imaju ukupno sva poduzeća koja se bave

dostavom pošiljaka, dolazi se do činjenice da Hrvatska Pošta nije imala višak radne

snage. Stoga bi fokus menadžmenta svakako morao biti na vraćanju posla koji je

preuzela konkurencija.

Nastavak restrukturiranja kojim se smanjuje radna snaga i prijelazi na egzotične

djelatnosti, dovesti će Hrvatsku Poštu u veće probleme od onih u kojima se trenutno

nalazi, te će kao i većina restrukturiranja temeljnih na otpuštanju i smanjenju obima

poslovanja završiti negativno.

Stavovi djelatnika otkrivaju nepovjerenje prema menadžmentu i prema smjeru u kojem

poduzeće ide. Nisu jasna ni mjerila koja zaposlene održavaju na radnom mjestu. Radi

57

pravednog odlučivanja o višku djelatnika, potrebno je preispitati ocjenjivanje radnih

performansi i svakako ocjenjivačima ukinuti zahtjev za normalnom raspodjelom ocjena

radnog učinka. Ukoliko realna mjerila radnih performansi djelatnika ne dovode do

normalne raspodjele ocjena radnog učinka, ocjene ne mogu biti u normalnoj raspodjeli.

Bit djelovanja koje bi Hrvatska Pošta trebala poduzeti, jest pronaći djelatnicima posao i

iskoristiti njihov potencijal u cilju rasta poslovanja. Smanjivanje obima poslovanja

dovodi do smanjenja prihoda. Povećanje prihoda na malom tržištu poput Hrvatskog je

teško ostvariti u djelatnostima u kojima nisi lider, makar su iste manje radno intezivne i

nose veći prihod po djelatniku, stoga je to upitna poslovna taktika, koja daje negativne

rezultate.

Restrukturiranje, koje bi s aspekta zaposlenika ali dugoročnog rasta i razvoja Hrvatske

Pošte bilo najpovoljnije, je restrukturiranje usklañeno s postulatima odgovornog

restrukturiranja. Prije takvog restukturiranja Hrvatska Pošta mora uspostaviti osjećaj

organizacijske pravednosti, u okviru kojega treba preispitati sustav ocjenjivanja radnih

performansi i omogućiti da djelatnici za njih bitne informacije saznaju prvi. Takoñer,

trebalo bi uspostaviti filozofiju konstantnog poboljšanja procesa, u okviru koje bi

procese poboljšavali oni koji ih svakodnevno obavljaju. Potom, ukoliko bi na temelju

dugoročnih podataka a ne radi trenutačnog pada udjela na tržištu, postojao višak

djelatnika, mogla bi se provesti otpušatanja djelatnika. Otpuštanja se moraju provesti na

način da su jasna mjesta na kojima postoje viškovi. Pravila ponašanja na temelju kojih

se ostaje u poduzeću moraju biti jasna i u okvirima organizacijske pravde. Otpuštene

treba kvalitetno zbrinuti kroz otpremnine ili druga zaposlenja. Svakako, otpuštanja

moraju biti zadnja opcija, što djelatnici obavezno moraju znati i osjećati.

58

5. ZAKLJUČAK

Restrukturiranje je velika tema, kojom se bave razni stručnjaci iz svog aspekta. Velike

institucije poput Europske Unije osnivaju organizacije koje se bave monitoringom

restrukturiranja i pomažu u saniranju negativnih efekata restrukturiranja. Otpuštanja su

problem koji pogaña zaposlene i njihove obitelji ali i širu zajednicu. Postavlja se pitanje,

jesu li smanjivanje kapaciteta i otpuštanja jedini mogući put. Slijedeći to pitanje, ovaj

rad pristupio je restrukturiranju kroz utjecaje restrukturiranja na ljudske potencijale ali i

na širu zajednicu. Tehnike kojima se provodi restrukturiranje su samo alati kojima se

provodi završna faza restrukturiranja, te njihovo proučavanje i primjenu okupira

pravnike i ekonomiste. Menadžment i širu društvenu zajednicu bi trebao okupirati

princip odgovornog restrukturiranja, koje podrazumijeva cijeli niz aktivnosti koje

prethode restrukturiranju, kao jedini ispravni pristup restrukturiranju.

Ukoliko se ne primjeni pristup odgovornog restrukturiranja, literatura ali i primjer

Hrvatske Pošte ukazuju da se ne mogu ni očekivati pozitivni efekti po financijske

performanse poduzeća ali ni po kvalitetu preživjelih djelatnika. Kvaliteta preživjelih

djelatnika podrazumijeva produktivnost, koja je posebno bitna poduzećima koja se bore

za opstanak, stoga je prije svega pametno postupiti u skladu s principima odgovornog

restrukturiranja. Dokazano je da unatoč visokoj nezaposlenosti, nesigurnost zaposlenja

nije pravi motivator kojim bi se osigurala produktivnost, stoga je zavaravanje mišljenje

da će se nesigurnošću zaposlenja povećati produktivnost.

Analiza utjecaja restrukturiranja na ljudske potencijale poduzeća Hrvatska Pošta

potvrdila je teorijske spoznaje. Dokazano je da djelatnici percipiraju pozitivno ukidanje

hijerarhijskih razina, te da je procesni pristup poželjan pristup s pozicije djelatnika.

Utvrñeno je da radnici Hrvatske Pošte ne percipiraju pravednim ocjenjivanje

performansi, te da ono ne bi smjelo biti temelj za otpuštanja. Najava otpuštanja je

provedena kroz medije, što nije bilo rješenje u skladu s principima odgovornog

restrukturiranja. Negativne posljedice takve najave vidljive su na rezultatima ankete.

Djelatnici, koliko god se uprava trudila kroz glasilo poduzeća prenijeti strategiju, imaju

osjećaj da poduzeće ide u negativnom smjeru, smatraju da nisu informirani o budućnosti

poduzeća i svog radnog mjesta, te nemaju povjerenja u menadžment. Najava otpuštanja

59

ali i nepravilnosti u primjeni organizacijske pravde, te složenost radnih procesa, stvorili

su osjećaj nepovjerenja, neinformiranosti i neupoznatosti djelatnika sa ponašanjem koje

ih ostavlja u poduzeću. Restrukturiranje Hrvatske Pošte je diskutabilno, jer se javno

poduzeće koje je javni operater i kao takvom mu profit ne smije biti jedini cilj,

restrukturira na način kojim se režu troškovi, umjesto da se povećaju prihodi. Povrat

izgubljenog tržišnog udjela i osiguravanje posla djelatnicima, bio bi puno odgovorniji

pristup, koji bi uz preispitivanje radnih procesa zasigurno imali pozitivan efekt po

djelatnike ali i po cijelu društvenu zajednicu.

Upoznatost s efektima restrukturiranja po djelatnike, poduzeće ali i širu zajednicu,

dovode do toga da se ne vidi drugi put osim odgovornog pristupa restrukturiranju.

Ljudski potencijali posjeduju vještine i potencijale, koje sposoban menadžment mora

iskoristiti. Gledanje na ljude kao na trošak, umjesto gledanja na ljude kao na potencijal

koji će donijeti rast, je osnovna greška neodgovornih restrukturiratelja. Bit

restrukturiranja je omogućiti poduzeću da u budućnosti ostvari rast. Poduzeća koja ne

pristupe odgovorno restrukturiranju, ne mogu očekivati rast u budućnosti, te se može

zaključiti da je neodgovornim pristupom promašena bit restrukturiranja.

60

LITERATURA

Knjige

Buble M., 2006, Osnove Menadžmenta, Sinergija, Zagreb

Fromm E. 1986, Kriza psihoanalize, Naprijed, Zagreb

Hammer M., Champy J., 2005, Reinženjering Tvrtke, Mate, Zagreb

Robbins S., Judge T., 2010, Organizacijsko Ponašanje, Mate, Zagreb

Ostali izvori

Appelbaum S., Delage C., Labib N., Gault G., 1997, ´The survivor syndrome: aftermath

of downsizing´,Career Development International 2/6, pp.278–286 preuzeto s:

http://www.appelbaumconsultants.com/articles

Bowman E., Singh H., Useem M., Bhadury R., ´When Does Restructuring Improve

Economic Performance?´, California Management Review, Vol. 41, No. 2, pp. 33-54,

preuzeto s: http://knowledge.wharton.upenn.edu/papers/673.pdf

Brockner J., Spreitzer G., Mishra A., Hochwarter W., Pepper L., Weinberg J., 2004,

´Perceived Control as an Antidote to the Negative Effects of Layoffs on Survivors’

Organizational Commitment and Job Performance´, Administrative Science Quarterly,

No. 49, pp. 76–100, preuzeto s: www.trustiseverything.com/

Cascio W., 2003, ´Responsible Restructuring: Seeing Employees as Assets not Costs´,

preuzeto s: http://www.iveybusinessjournal.com/topics/the-workplace/responsible-

restructuring-seeing-employees-as-assets-not-costs#.UUYy-DfilF0

Cascio W., 2005, ´Strategies for responsible restructuring´, Academy of Management

Executive, Vol. 19, No. 4, pp. 39-49, preuzeto s: http://www.jstor.org

61

Champbell F., 1999, ´Survivors of Redundancy: a justice perspective´, University of

Wolverhampton, Working Paper, pp. 1-27, preuzeto s:

http://wlv.openrepository.com/wlv/bitstream/2436/11396/1/Campbell.pdf

Chipunza C., 2009, ´ Factors Influencing Survivor Qualities After Downsizing´, Faculty

of Business and Economic Sciences, Nelson Mandela Metropolitan University, PhD

Thesis, preuzeto s: https://nmmu.ac.za/documents/theses/Crispen%20Chipunza.pdf

Chipunza C., Berry D., 2010, ´The relationship among survivor qualities – attitude,

commitment and motivation – after downsizing´, African Journal of Business

Management Vol. 4, No. 5, pp. 604-613, preuzeto s:

http://www.academicjournals.org/AJBM/

Cohen L., Coval J., Malloy C., 2010, ´Do Powerful Politicians Cause Corporate

Downsizing´, pp. 1-27, preuzeto s: http://papers.ssrn.com

Čulo M., 2011, Ánaliza kreditne sposobnosti trgovačkih društava od posebnog javnog

interesa´, Zbornik radova s konferencije o javnom dugu, pp. 191-209, skinuto s:

http://www.ijf.hr/upload/files/file/knjige/javni-dug-2011.pdf

Drljača M., Vrbanc M., 2008, ´Restrukturiranje sustava upravljanja na zračnim

lukama´, XV. Scientific International Symposium, Transport Systems 2008, Suvremeni

promet, Vol. 28, No. 3-4, Hrvatsko znanstveno društvo za promet, Zagreb, 2008, pp.

181-188, preuzeto s: http://bib.irb.hr

ðukanović Lj., 2009, ´Stres i zlostavljanje na radu u Hrvatskoj legislativi´, Sigurnost,

Vol. 51, No 2, pp., 113-119, preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/

Gandolfi F., 2008, ´Learning from the Past . Downsizing Lessons for Managers´,

Journal of Management Research, Vol. 8, No. 1, pp. 3-17, preuzeto s: http://epi.univ-

paris1.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHE=48889&OBJ

ET=0008&ID_FICHIER=131839

Gandolfi F., 2009, ´The mean and lean firm: The lastest in reductions in force´, preuzeto

s: http://www.iveybusinessjournal.com

62

Golodin T., 2007, ´Povezanost akademske samoregulacije, učeničke percepcije

roditelja i školskog uspjeha´, Diplomski rad, Sveučilište u Zagrebu Filozofski fakultet,

pp. 1-31, preuzeto s: http://darhiv.ffzg.hr/441/1/GoldinTomislav.pdf

Estin J., 2008, Ćost restructuring vs. business portfolio restructuring´ preuzeto s:

http://www.estin.com/pdf/publications/CostRestructuring.pdf

Hodžić A., 2010, ´Mobilnost i socio-prostorno restrukturiranje´, Sociologija i prostor,

Vol. 48, p.p.151–171, Institut za društvena istraživanja u Zagrebu, preuzeto s:

http://hrcak.srce.hr/

Hoskisson R., Cannella A., Tihanyi L., Faraci R., 2004, Ásset restructuring and

business group affiliation in Franch civil law countries´, Strategic Management Journal,

Vol. 25, pp. 525–539, preuzeto s: www.interscience.wiley.com

Hurley J., Jungblout J., Meirerkord A., Storrie D., Vacas C., Broughton A., 2012, ´

ERM report 2012 - After restructuring: Labour markets, working conditions and life

satisfaction´, Publications Office of the European Union, Luxembourg, preuzeto s:

http://www.eurofound.europa.eu

Jensen M., 2000, Á Theory of the Firm: Governance,Residual Claims and

Organizational Forms´, Harvard University Press, preuzeto s:

http://papers.ssrn.com/abstract=93988

Kaštelan Mrak M., 2005, ´Procesna organizacija – pojam i ishodišta modela uz osvrt

na restrukturiranje hrvatske prerañivačke industrije´, Zbornik radova Sveučilišta u

Rijeci, Ekonomski fakultet, God. 23, Sv. 1, pp. 113-132, preuzeto s:

http://hrcak.srce.hr/

Kerovec N., 2001, ´Poteškoće u zapošljavanju osoba starije dobi´, Revija za socijalnu

politiku, Vol. 8 No. 3, pp. 267-277, preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/

Keszkowski E., 1998, ´Downsizing, Rightsizing, and Restructuring: How Leadership

can increase associate accountability during change´, Seton Hall University, preuzeto

s:

http://domapp01.shu.edu/depts/uc/apps/libraryrepository.nsf/resourceid/C65E488F8E68

FB4B8525737C00547080/$File/Keszkowski-Edward-S_Masters.pdf?Open

63

Kupec A., 2010, Óvercoming the Survivor´s Syndrome: Current Theories and

Practices´, Department of Psychology, College of Liberal Arts and Sciences, DePaul

University, Chicago, Illinois, preuzeto s:

http://via.library.depaul.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1070&context=etd

Maslić Seršić D., Trkulja J., 2009, Ńesigurnost posla kao predmet istraživanja u

psihologiji: Teorije, Operacionalizacije, Nalazi´, Društvena Istraživanja, Zagreb, Vol.

18, No. 3, pp. 523-545, preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/

Mishina Y., Block E., Mannor M., 2012, ´The Path Dependence of Organizational

Reputation: How Social Judgment influences assessments of Capability and Character´,

Strategic Management Journal, Vol. 33, No 5, pp. 459–477, preuzeto s:

http://papers.ssrn.com

Pamuk O., 2007, ´Stres na radnom mjestu u odjevnoj industriji´, Tekstil, Vol. 56, No

10, pp. 627-632, preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/

Peračković K., 2002, ´Čimbenici nesigurnosti zaposlenja u Hrvatskoj´, Revija za

socijologiju, Vol. 33, No. 3-4, pp.. 213-224, preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/

Schiro J., Baker R., 2009, ´Downsizing and Organizational Change Survivors and

Victims: Mental Health Issues´, The International Journal of Applied Management and

Technology, Vol. 7, Nu. 1, pp. 91-121, preuzeto s:

http://www.publishing.waldenu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1015&context=ijamt

Shaw J., Fields M., Thacker J., Fisher C., 1992, ´The Availability of Personal and

External Coping Resources: Their Impact on Job Stress and Employee Attitudes During

Organizational Restructuring´, Bond University School of Business, preuzeto s:

http://epublications.bond.edu.au/discussion_papers/25

Singh S., 2010, Ássessing Survivor Syndrome During Economic Recession in New

Zealand´, The University of Waikato, New Zealand, Master Thesis, preuzeto s:

http://waikato.researchgateway.ac.nz/

64

Starcher G., 2001, ´Socially Responsible Enterprise Restructuring´, Paris: European

Bahá'í Business Forum, preuzeto s:

http://web.archive.org/web/20020428143711/http://www.ebbf.org/sper.html

Šimunović D., Turk V., 2012, Úsporedba NIOSH-modela stresa s drugim

istraživanjima u učiteljskom zanimanju´, Život i škola, br. 27 (1/2012.), god. 58., pp.

204 – 210, preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/

Theissen C., 2004, ´The impact of organisational restructuring on employee

commitment at the Otago Polytechnic´, University of Otago, Dunedin, New Zealand,

preuzeto s:

http://otago.ourarchive.ac.nz/bitstream/handle/10523/1440/TheissenCOcr.pdf

Wolfe H., 2004, ´Survivor Syndrome: Key Consideratins and Practical Steps´, Institute

for Employment Studies, preuzeto s: http://www.employment-studies.co.uk

http://www.eurofound.europa.eu/emcc/erm/index.htm

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en

Harvard Business Review group, preuzeto s: http://www.linkedin.com 27.02.2013

Narodne Novine 108/12, 2012, ´Zakon o financijskom poslovanju i predstečajnoj

nagodbi´ preuzeto s: http://www.zakon.hr

´Linić: Restrukturiranje bez otpuštanja ne postoji´, Business.hr/Hina | 15.30,

02.02.2012., preuzeto s: http://business.hr

´Thought Leaders: Wayne Cascio on Responsible Restructuring´, preuzeto s:

http://www.managementsite.com/content/articles/479/479.asp 25.02.2013

http://dnevnik.hr/vijesti/hrvatska/hajdas-doncic-potvrdio-otpustanja-u-hz-u-isto-

najavljuju-i-u-posti.html

http://www.dnevno.hr/vijesti/novac/39378-hrvatska-posta-prezaduzena-tvrtka-koja-

jede-samu-sebe.html

http://www.nacional.hr/clanak/126295/hrvatska-posta-izdaje-korporativne-obveznice

65

http://www.tportal.hr/biznis/gospodarstvo/163143/Hrvatska-posta-pripojila-Tiskaru-

Vjesnik.html

http://www.evotv.hr/

66

POPIS ILUSTRACIJA

Sheme stranica br. :

1. Situacijski model restrukturiranja 7

2. Model stresa Robbins i Judge 18

3. Čimbenici nesigurnosti zaposlenja u Hrvatskoj 21

4. Čimbenici reakcija preživjelih, polazni okvir 26

5. Model organizacijske pravde 30

6. Struktura HP d.d. 39

7. Struktura zaposlenih po divizijama 40

Grafikoni

1. Smanjivanje hijerarhijskih razina 42

2. Percepcija pravednosti ocjenjivanja djelatnika 43

3. Percepcija vlastite ocjene radnih performansi 44

4. Prva informacija o najavi otpuštanja 45

5. Percepcija pozitivnosti smjera u kojem poduzeće ide 47

6. Percepcija informiranosti o smjeru u kojem poduzeće ide 48

7. Percepcija informiranosti o budućnosti radnog mjesta 49

8. Percepcija ponašanja koje zadržava radno mjesto 50

9. Povjerenje u menadžment 51

10. Pojednostavljivanje radnih procesa 53

67

11. Percepcija složenosti radnih procesa 54

12. Percepcija povećanja broja radnih zadataka 55

68

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UTJECAJ

RESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENIKE – PRIMJER HRVATSKE POŠTE d.d.

izradio samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Marije Kaštelan Mrak, a pri izradi

diplomskog rada pomagala mi je i asistentica doc. dr. sc. Danijela Sokolić. U radu sam

primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuñe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirao sam i povezao s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Student

Josip Čičak

Documents

SADRŽAJ 1. UVOD1 2. TEORIJSKE ODREDNICE …oliver.efri.hr/zavrsni/44.B.pdf · restukturiranje ekonomija, poput restrukturiranja američke ekonomije koje je počelo 1970-ih, a nastavlja